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PORT

AFOL
IO

SEMINARIO DE POLTICAS EDUCATIVAS

INDICE

Mi perfil personal
Mi perfil de estudiante
Finalidad del Portafolio
Trabajo 1 : Educacin en Suecia
-Polticas educativas
-Estructura del sistema educativo.
-Enfoques pedaggicos
-Descripcin del Nivel Educativo infantil
Trabajo 2: Gestin del Cambio
-Caractersticas
-Representantes.
-Enfoques pedaggicos
-Aplicacin a la Institucin Educativa
Trabajo 3: Anlisis del video Esperando a Superman
Trabajo 4: Anlisis del video PPT 81 A ritmo de tango"
Trabajo 5: Anlisis del video PPT 82 dos videos de 5'

MI PERFIL PERSONAL

Mi nombre: Jenny Iris Castillo Cano


Estado civil: Casada
Profesin: Profesora de Educacin Inicial
Ocupacin: Directora
Centro de trabajo: Institucin Educativa Inicial-Cuna

Jardn N012
Pasatiempo: Navegar en internet e incrementar mi
archivo de material educativo para preescolar.
Anhelo: Crear, disear y construir material educativo
innovador para educacin inicial.
MI PERFIL DE ESTUDIANTE

Estudios actuales: Doctorado


Universidad: UNMSM
Ciclo: III
Ao: 2015
Curso: Seminario de Polticas Educativas
Profesor: Dr. Julio Martinat

FINALIDAD DEL PORTAFOLIO:


Mostrar el seguimiento de las evidencias en la obtencin de la
informacin para el desarrollo de los trabajos del curso.
Me permite la reflexin sobre el desarrollo de los trabajos.
Favorece la relacin entre los conocimientos nuevos y mis saberes
previos acerca del tema favoreciendo su aplicacin en mi campo
laboral.

TRABAJO 1
MOTIVACIN AL TEMA: Como maestra del nivel
inicial, siento curiosidad indagadora, por conocer el
sistema educativo en Suecia, ya que tienen un gran
respeto a los derechos del nio y la nia.
TEMA:

TRABAJO 2
MOTIVACIN AL TEMA: Como directivo, he
observado lo difcil que es el cambio en la gestin
institucional en la escuela.
MI TEMA

GESTIN DEL CAMBIO


No hay nada permanente a excepcin del cambio
Herclito.

CARACTERSTICAS
EL CAMBIO ES CCLICO
Segn Senge (2000) Las iniciativas de cambio siguen un ciclo de
vida genrico, no es lineal.
EL CAMBIO ES LA REGLA
Srieyx (1993) plantea en su obra: El Big Bang de de las
Organizaciones que las organizaciones estn hechas para
desarrollarse en una donde la estabilidad sera la regla y el cambio
la excepcin. Sin embargo, que la dinmica de los ltimos aos ha
determinado lo contrario, siendo el cambio la regla y la
estabilidad, la condicin de excepcin. Por esta razn al
presentarse una nueva realidad, muchas organizaciones como que
estallan, algunas desaparecen y otras que tienen mayor
capacidad de cambio se redisean.
EL MIEDO AL CAMBIO
Es imposible predecir los acontecimientos futuros con exactitud.
No es posible saber ni controlar lo que suceder al cambiar algo y
ello nos produce temor y hasta miedo. El control solo es una falsa
ilusin que permite a algunos quedarse algo tranquilos.

EL CAMBIO ES PRODUCTO DE LA ASPIRACIN DE TODOS


El cambio no lo hace slo un individuo en la organizacin sino que
es la expresin conjunta del colectivo de una organizacin, nos
dice Senge (2000) Un compromiso compartido para cambiar se
desarrolla slo con la capacidad colectiva de desarrollar
aspiraciones conjuntas.

EL CAMBIO ES PRODUCTO DE LA ASPIRACIN DE TODOS


El cambio no lo hace slo un individuo en la organizacin sino que
es la expresin conjunta del colectivo de una organizacin, nos
dice Senge (2000) Un compromiso compartido para cambiar se
desarrolla slo con la capacidad colectiva de desarrollar
aspiraciones conjuntas.

REPRESENTANTES
Kurt Lewin
Kurt Lewin naci en 1890 en la ciudad
de Moglino en la provincia de Posan
(Polonia).
Estudi Medicina en Friburgo de Brisgovia y
tambin Biologa en Munich. Finalmente se
doctor en filosofa en la Universidad de Berln
en 1916.
Kurt Lewin fue un psiclogo alemn
nacionalizado estadounidense, profesor en la
Universidad de Berlin.
Se interes en la investigacin de la psicologa
de los grupos y las relaciones
interpersonales.
Lewin introduce el concepto de espacio vital para definir la totalidad de
los hechos que determinan la conducta de un individuo dado, en un
momento determinado.
Por la forma en que se comporta una persona podemos saber qu es lo
que hay presente en su espacio vital, o sea cmo afecta su conducta el
ambiente.
En el espacio vital tienen importancia las metas que busca una persona,
lo que trata de evitar y las barreras que lo separan de esos objetivos.

A los propsitos que desea alcanzar el individuo, Lewin le otorga una


valencia positiva y a todo lo que quiere evitar una valencia negativa,
representados en el diagrama del espacio vital con los signos + o
respectivamente.
El conocimiento del espacio vital que describe Lewin, nos permite
predecir razonablemente qu har el individuo.
La teora del campo de Lewin afirma que es imposible conocer el
conocimiento humano fuera de su entorno, de su ambiente.

OBRAS
1935 Una teora dinmica de la personalidad
1936 Principles of topological and vectorial psychology
1938 La representacin conceptual y la medicin de las fuerzas
psicolgicas
1939 Teora del campo y experimentacin en psicologa social
1946 Frontiers in Group Dynamics
1946 Psychological Problems in Jewish Education
1948 Resolving Social Conflicts
1951 Teora de campo en las ciencias sociales

Peter M. Senge
Naci en 1947. Se gradu en ingeniera de
la Universidad de Stanford. Posteriormente
complet su doctorado en management. Es el
director del centro para el Aprendizaje
Organizacional del Instituto Tecnolgico de
Massachusetts.
En 1990 escribe el libro The Fifth Discipline donde
desarrolla la nocin de organizacin como un
sistema (desde el punto de vista de la Teora
General de Sistemas), en el cual expone un
dramtico cambio de mentalidad profesional.

OBRAS

Peter Senge. The Fifth Discipline (La Quinta Disciplina).

Peter Senge. The Fieldbook

Peter Senge. The Dance of Change

Peter Senge. " Schools That Learn"

Peter Senge. la revolucin necesaria

MICHAEL BEER

Profesor de Administracin de Empresas de la


Escuela de Negocios de Harvard, cofundador y
presidente de True Point Partners, una consultora de
gestin que trabaja con ejecutivos de alto nivel para
desarrollar organizaciones eficaces de alto
rendimiento y el Centro de Liderazgo Superior, una
organizacin sin fines de lucro dedicada a
incrementar el nmero de empresas y lderes
comprometidos con la creacin de valor econmico
y social.
Ha investigado y escrito ampliamente sobre la efectividad en la
organizacin, el cambio en la organizacin, las organizaciones de alto
rendimiento, el liderazgo, as como la gestin de recursos humanos.
OBRAS
Beer, Michael, Russell A. Eisenstat, Nathaniel Foote, Tobias Fredberg, and
Flemming Norgreen. Higher Ambition: How Great Leaders Create
Economic and Social Value. Boston: Harvard Business Press, 2011.
Beer, Michael. High Commitment, High Performance: How to Build a
Resilient Organization for Sustained Advantage. Jossey-Bass, 2009.
Beer, Michael and Nitin Nohria, eds. Breaking the Code of
Change. Boston: Harvard Business School Press, 2000.
Beer, M., R. A. Eisenstat, and R. Spector. The Critical Path to Corporate
Renewal. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1990.

Herv Serieyx

Economista, Consultor. Graduado del Instituto


de Estudios Polticos de Pars.
Lleva una actividad paralela como profesor en
Pars, es responsable de la formacin de los
facilitadores locales y se convirti en el
presidente del Instituto Regional de Lille de la
Administracin de 1987 a 1996.
Es Vice Presidente del Consejo de Supervisin
ITEO Grupo y la Federacin Francesa de
grupos de empleadores y miembro del
Consejo Econmico y Social.
Con ms de cuarenta aos de experiencia y una veintena de libros, entre
ellos diez acerca de las organizaciones, este especialista del desarrollo
sostenible y la tica sostiene que el verdadero rendimiento intelectual,
econmico, social y poltico de una empresa depender de la calidad de
las personas, su compromiso, su capacidad colectiva y por lo tanto la
fuerza del proyecto que los una.
Segn Serieyx, cuando nos enfrentamos a la realidad del maana con
las representaciones y organizaciones mentales de ayer, se producen los
dramas del hoy. Para evitar este peligro, el autor, plantea que hay que
ponerse las gafas del "pensamiento complejo", para poder cambiar
nuestros puntos de vista y para cuestionar nuestras propias
representaciones mentales.
OBRAS

1995. El Big Bang de las Organizaciones. Cuando la empresa entra en


mutacin. Buenos Aires. Granica, Management.
Radiografa de las organizaciones- Empresas, administraciones,
ciudades, regiones, sindicatos estructuras polticas, que explotan al
contacto con realidades nuevas y se rearman segn nuevos principios.
El pensamiento complejo como estrategia para la construccin de
organizaciones ms simples.
Esta obra junto con "La compaa del Tercer Tipo" y "Zero desprecio"
es sin duda uno de los tres libros ms vendidos de Herv Srieyx que
ayud a establecer en la Unin Europea, as como en Canad
Francfona, la conciencia en el campo de la gestin de las
organizaciones.

Michael Fullan
Naci en 1940, es un investigador educativo
canadiense y ex decano del Instituto de Ontario
para Estudios en Educacin (OISE). Es conocido por
su experiencia en la reforma educativa, y ha
consultado a los distritos escolares, grupos de
docentes, institutos de investigacin y los
gobiernos.
Fullan naci en Toronto, Ontario. Obtuvo un
doctorado en sociologa en 1969 por la Universidad
de Toronto, y luego trabaj como profesor de posgrado, investigador y
jefe de programas en servicio.
Fullan fue decano de la Universidad de la Facultad de Educacin (FEUT)
de Toronto en 1988. Dej el cargo en 2003, y sirve ahora como Profesor
Emrito.
Fullan se desempe como Asesor Poltico Especial en la Educacin de
Ontario el 2004.
En marzo de 2013, se reuni con el gobernador California, Jerry Brown
para discutir la posibilidad de llevar a cabo las reformas educativas en
California similares a los de Ontario.
OBRAS

Change Forces: Probing the Depths of Educational Reform (1993)


What's Worth Fighting for in Your School? (1996)

What's Worth Fighting for in the Principalship? (1997)

What's Worth Fighting for Out There? (1998)

Change Forces: The Sequel (1999)

The New Meaning of Educational Change (2001)

Leading in a Culture of Change (2001)

The Moral Imperative of School Leadership (2003)

Change Forces with a Vengeance (2003)

Leadership & Sustainability: System Thinkers in Action (2005)

Breakthrough (2006)

Learning Places: A Field Guide for Improving the Context of


Schooling (2006)

Turnaround Leadership (2006)

The New Meaning of Educational Change (Fourth Edition) (2007)

What's Worth Fighting for in the Principalship? (Second


Edition) (2008)
Change Wars (2008)

The Six Secrets of Change: What the Best Leaders Do to Help Their
Organizations Survive and Thrive (2008)

Realization: The Change Imperative for Deepening District-Wide


Reform (2009)

Turnaround Leadership for Higher Education (2009)

The Challenge of Change: Start School Improvement Now! (2009)

All Systems Go: The Change Imperative for Whole System


Reform (2010)

Motion Leadership: The Skinny on Becoming Change Savvy (2010)

The Moral Imperative Realized (2011)

Change Leader: Learning to Do What Matters Most (2011)

Motion Leadership in Action: More Skinny on Becoming Change


Savvy (2012)
Professional Capital (2012)

Stratosphere: Integrating Technology, Pedagogy, and Change


Knowledge (2012)

Putting Faces on the Data (2012)

Cultures Built to Last: Systemic PLCs at Work (2013)

John P. Kotter

Profesor de Liderazgo de Harvard Business School y un orador


frecuente en las mejores reuniones de
gestin de todo el mundo.
Fue nombrado el Konosuke Matsushita Profesor
de Liderazgo. Kotter fue profesor de tiempo
completo en la Universidad de Harvard en 2001.
En 2008, fue co-fundador de Kotter
Internacional, donde actualmente se desempea
como presidente. Esta consultora de negocios,
aplica la investigacin de Kotter en el liderazgo,
ejecucin de la estrategia, la transformacin, y cualquier forma de
cambio a gran escala.
Desde inicios de su carrera, Kotter ha recibido numerosos premios por el
liderazgo en su campo, de la Harvard Business Review, Bloomberg
Business Week.
OBRAS

Kotter, John P. (1974). Mayors In Action. John Wiley & Sons Inc.

Kotter, John P. (1991) [1978]. Self Assessment & Career Development.


Prentice Hall.

Kotter, John P. (1979). Power in Management.

Kotter, John P. (1979). Organization - Texts, Cases, and Readings on the


Management of Organizational Design and Change. R. D. Irwin.

Kotter, John P. (1986). The General Managers.

Kotter, John P. (2008) [1985]. Power and Influence.

Kotter, John P. (1988). The Leadership Factor.

Kotter, John P. (1990). A Force for Change..

Kotter, John P. (2011) [1992]. Corporate Culture and Performance.

Kotter, John P. (1995,1997). The New Rules.

Kotter, John P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.

Kotter, John P. (1997). Matsushita Leadership: Lessons from the 20th


Century's Most Remarkable Entrepreneur. New York:.

Kotter, John P. (1999). John P. Kotter on What Leaders Really Do.

Kotter, John P. (2002). The Heart of Change.

Kotter, John P. (2006). Our Iceberg is Melting.

Kotter, John P. (2008). A Sense of Urgency. United States: Harvard


Business School Publishing. .

Kotter, John P. (2008). Managing Your Boss.

Kotter, John P. (2010). Buy In. Kotter, John P. (2014). Accelerate: Building
Strategic Agility for a Faster-Moving World. p. 224.

Pilar Pozner
Naci en 1950 en Argentina, Ciudad de Buenos
Aires.
Hizo estudios de licenciatura y
profesorado en Educacin, en la
Universidad de Buenos Aires. Tambin,
estudi una maestra en Educacin en la
Universidad Iberoamericana de Mxico y
en la actualidad cursa su doctorado en el
Colegio de Mxico.
Desde hace ms de diez aos ha venido
trabajando en el fortalecimiento de la

gestin Institucional, en la formacin de equipos directivos y supervisores para el desarrollo de competencias especficas en la
gestin y el liderazgo escolar.
Actualmente, es consultora de la Organizacin de los Estados
Americanos, OEA y de REDES, para la organizacin y administracin de
redes escolares en Argentina.
Pilar Pozner (2007) afirma que La revolucin tecnolgica que se
expande desde finales del siglo pasado ha trado aparejada una
profunda transformacin en la organizacin social, y en la concepcin
del mundo y de la vida que trastoca valores, instituciones, y creencias
e imaginarios de la vida personal y social, imponindose con una energa
arrasadora. La autora reconoce el papel transformador de los avances
tecnolgicos en la los humanos de hoy.

Pozner (2007) establece un significado econmico a esta transformacin


tecnolgica cuando diceEsta denominada tercer revolucin mundial es,
un hecho econmico, que impacta ms all de las confines de los
cambios productivos, es revolucin tecnolgica
que constituye un punto de inflexin y de ruptura, esencialmente, de
tipo social y cultural, que se impone con tal energa que revuelve tanto
valores, instituciones y creencias de la vida personal y social.

REAS DE DESEMPEO

Asesora a Ministros de Educacin de pases de Amrica Latina.


Formacin de cuadros altos e intermedios de los sistemas
educativos.
Formacin en competencias para equipos de gestin institucional
para equipos directivos, de supervisin, docentes.
Gestin y liderazgo de procesos de capacitacin y actualizacin
(virtuales y presenciales)
Diseo de materiales y recursos de capacitacin.
Consultoras a diversos organismos nacionales e internacionales.

OBRAS

1997. La gestin escolar es la base fundamental de la transformacin


de los sistemas educativos : reportaje a Pilar Pozner H 922
1997(13). Zona educativa, Ao 2, no. 13.

El papel de la supervisin en la mejora de la calidad de la educacin


en texto AAVV. Texto de UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL, en
conmemoracin de sus 30 aos, Mxico, D.F. 2009.
Desafos para avanzar en la gobernabilidad pedaggica en Amrica
Latina, en el texto Organizaciones educativas al servicio de la calidad.
Coord. Joaqun Gairn y Serafn Antnez como coordinadores del
mismo texto. Editado por Wolters KLUGER educacin, en Barcelona,
Espaa, 2008.
La supervisin de educacin bsica: impulsar mejora continua:
impulsar mejora continua. Texto OEIAFSEDF, D.F. Mxico, 2005-2006.
La gestin de las escuelas del siglo xxi exige otra profesionalizacin
de los sistemas educativos, documento presentado como
coordinadora del programa gestin educativa y escolar en el the
workshop for the caribbean educational sector on the oas horizontal
cooperation program; july 14th to 18th, 2003; institute of advanced
studies for the americas (ineam), oea.
Http://www.oas.org/udse/caribworkshop
Coordinadora, escritora y diseadora de Diez mdulos destinados a
los responsables de los procesos de transformacin educativa, de 350
pginas Buenos Aires, INSTITUTO INTERNACIONAL DE PLANEAMIENTO
DE LA EDUCACIN-Ministerio de Educacin de la Nacin Argentina,
2000.
CD-ROOM: Gestin educativa y Escolar en el Continente, del informe
final del Proyecto que rene a 19 pases del hemisferio americano
Multilateral Refuerzo de la Gestin Educativa y Desarrollo
Institucional, auspiciado por OEA y el Ministerio de Educacin de la
Nacin Argentina, 1999-2001.
Diseo, desarrollo y coordinacin de los materiales bsicos realizados
dentro del Programa Nacional de gestin Institucional, del Ministerio
de Educacin de la Nacin, Argentina- para la formacin de los
directivos de las escuelas de distintos niveles del sistema educativo
de cada estado provincial, este kit se compone entre otros
materiales- por 4 cuadernos tericos-prcticos, que se explicitan a
continuacin:
Serie cuadernos:
CUADERNO N 1: ESCUELA Y SOCIEDAD EN TRANSFORMACIN
Herramienta para la accin: CRCULO DE DIRECTIVOS ESCOLARES
CUADERNO N 2: GESTIN ESTRATGICA DE ESCUELAS Herramienta
para la accin: ELABORACIN DE PEI PARA LA MEJORA DE LOS
APRENDIZAJES ESCOLARES.
CUADERNO N 3: HACIA CULTURAS COLABORATIVAS EN LA ESCUELA.
Herramienta para la accin: ACUERDOS INSTITUCIONALES.
REUNIONES PARA TRABAJAR EN EQUIPO.

CUADERNO N 4: BUENAS PRCTICAS DE GESTIN ESCOLAR


Herramienta para la accin: MIRAR Y VER PARA DECIDIR BUENAS
PRCTICAS ESCOLARES.
Diseo, desarrollo y coordinacin de materiales para formar una red
de capacitadores de directivos escolares a nivel provincial en
temticas relacionas con la mejora institucional de las escuelas que
promuevan y desarrollen la formacin de los directivos en cada
provincia con una perspectiva nacional.
Serie documentos
LA FORMACIN CONTINUA DE LOS DIRECTIVOS ESCOLARES.
LA CONSTRUCCIN Y EL USO DE LA INFORMACIN PARA LA TOMA DE
DECISIONES EN LA GESTIN ESCOLAR.
COMPILACIONES Y APORTES PARA LA GESTIN INSTITUCIONAL.
LA ESCUELA MEDIA: ENTRE LA REFLEXIN Y LA ACCIN.
PASANTAS DE EQUIPOS DIRECTIVOS Y OBSERVACIN.

HACIENDO ESCUELA MEDIA: UN INTERCAMBIO CON RECTORES.


CONTEXTOS Y RESOLUCIN.
ESCUELA: DIVERSIDAD Y CONSTRUCCIN DE SENTIDOS
COMPARTIDOS.
EDUCACIN INCLUSIVA: PROCESO Y DESAFO.
CONFERENCIAS 2000-2001 DEL TRAYECTO DE FORMACIN DE
ESPECIALISTAS PROVINCIALES EN GESTIN INSTITUCIONAL
EDUCATIVA.

ESTRATEGIAS DE TRABAJO PARA EL CAMBIO:


INVERSIN EN LAS INICIATIVAS DE CAMBIO
El cambio requiere inversin de tiempo, energa y de recursos. Las
iniciativas de cambio se relacionan a las metas y procesos de
trabajo concreto, buscan equilibrar el cambio con reflexin,
indagacin y la experimentacin.
REPENSAR PARA AFRONTAR DIFICULTADES
Permanente bsqueda de estrategias de actuacin actualizadas en
la gestin de la organizacin tal como lo indica Senge (2000) Si
no repensamos nuestras empresas no tendremos alivio de
nuestras actuales dificultades: creciente turbulencia que produce
nuevas tensiones; ms desconexin y competitividad interna;
gente que trabaja ms en lugar de aprender a trabajar mejor, y

problemas cada vez ms insolubles que escapan a la capacidad de


cualquier individuo u organizacin.
DISCUTIR LAS SITUACIONES CON TOLERANCIA SIN PONERSE A LA
DEFENSIVA.
El temor es una emocin que traba la comunicacin y lo explica
Senge (2000)Las personas empiezan a discutir los temas que no
se discuten slo cuando desarrollan la reflexin y destrezas de
investigacin que les permiten hablar abiertamente de cuestiones
complejas, conflictivas, sin ponerse a la defensiva. Empiezan a ver
interdependencias y causas ms profundas de los problemas, y a
entenderse con ellas, slo cuando desarrollan las destrezas del
pensamiento sistmico.
LA RENOVACIN DE LAS PRCTICAS DE DIRECCIN
Es una de las claves estratgicas para poder adecuarse al nuevo
marco de una sociedad globalizada, de mercados dinmicos, de
rpidos cambios tecnolgicos y de surgimiento de nuevas
expresiones identitarias. Para ello es necesario desarmar o
deconstruir este pasado an muy presente de la organizacin
escolar de corte administrativista, y confrontarlo con las nuevas
formas organizativas que se vienen proyectando.

REVISAR EL MODELO ORGANIZACIONAL VIGENTE


Permitir, por un lado, detectar y analizar sus puntos neurlgicos,
as como las premisas y las creencias sobre las que se basa; y, por
otro, ponerse en condiciones de reflexionar sobre los
requerimientos, desafos y oportunidades que se le presentan
actualmente a los sistemas educativos.

APLICACIN EN UNA INSTITUCIN EDUCATIVA:


LA ESCUELA DEBE RESPONDER AL DESAFIO DEL CAMBIO
La Cuna-Jardn 12, insiste en dar la misma respuesta desde hace ms
de 10 aos, con frecuencia se escucha en las docentes las
expresiones como Siempre lo hemos hecho as y nos da resultado,
Qu podemos hacer nosotras si el propio gobierno no lo hace Ya me
falta poco para cesar, entonces que cambien las cosas, los nuevos
docentes que vengan

Pozner (2007)Los cambios globales y veloces de los procesos


econmicos y productivos que inciden actualmente con tanta fuerza
en la organizacin social, en la concepcin del mundo y de la vida
misma; inciden en la educacin y muy precisamente en el sistema
educativo y sus instituciones que reciben el embate de estas
transformaciones y se encuentran ante el desafo de dar respuesta a
la ciudadana ante las demandas sociales de ofrecer a las personas
una propuesta significativa y adecuada para su vida personal, social y
productiva.
LA ESCUELA DEBE RESPONDER AL DESAFIO DEL CAMBIO
En la Cuna-Jardn 12, se ha venido trabajando en base a planes
programticos que marcan rutas de cmo realizar algo, pero que no
incluyen los componentes de evaluacin ni reajuste, por lo que no
haber Metacognicin de lo realizado no hay pensamiento complejo
para construir estrategias de mejora continua.
LA ESCUELA ESTANCADA EN CREENCIAS
En la Cuna-Jardn 12, se han afincado creencias que le impiden asumir
los cambios:
Que la colocacin de equipos mulimedia en las aulas, ya implica
innovacin, aun cuando slo se utilizan como proyectores de
imgenes.

Que el material u otros que fueron adquiridos con el apoyo de los


padres del aula le pertenece a ese docente, por lo que decide no
compartirlo con los dems, aunque no lo utilice o necesite.
Que la responsabilidad de las dificultades de aprendizaje o
comportamiento es de los mismos nios y nias.
Que todos los padres de familia son dejados, irresponsables y del
mismo modo lo sern sus hijos, por lo tanto para que hacer algo
diferente.
Que los actuales cambios en los enfoques pedaggicos son moda
y lo de antes es ms apropiado y seguro

LA GESTIN DEL TEMOR


En la Cuna-Jardn 12, frente a las dificultades en el desempeo de algn
docente o trabajador, se le armaba un expediente pidiendo su
destitucin en la entidad educativa administrativa superior (UGEL),

imponiendo el directivo, de este modo una gestin basada en el temor,


la desconfianza y el rompimiento de relaciones humanas.
Iniciar la prctica de un enfoque de negociacin (ganar/ganar),
donde todas las partes estn de acuerdo en alcanzar tratos
equilibrados.
Para que las negociaciones en la escuela sean exitosas deben ser
empticas, centrar su atencin en los intereses de ambas partes,
trabajar sobre bases de opciones en lugar de presin, ser flexibles,
abiertos y sobre todo hacerlas en un clima de confianza para
lograr la credibilidad.
EL CAMBIO EMPIEZA EN CADA PERSONA DE LA COMUNIDAD ESCOLAR
En la Cuna-Jardn 12, se trata de cambiar a partir de decretos emanados
de la entidad administrativa inmediata superior (UGEL), esto hace que
no exista mayor impacto en la escuela.
Se debe generar el cambio a partir de las personas. Si de forma
individual no se asume, comienza la incongruencia, los conflictos y
el ruido en el proceso. Cuando el individuo toma para s los
beneficios del cambio, lo incorpora a su forma de vida y adems lo
promueve, est generando una nueva cultura organizacional, que
en el caso de las instituciones de capacitacin para el trabajo es la
cultura del cambio.
EL CAMBIO NO ES LA INNOVACIN EN S
No significa adoptar una innovacin tras otra, significa generar la
capacidad de buscar, de valorar de manera crtica y de incorporar
selectivamente nuevas ideas y prcticas todo el tiempo, dentro y
fuera de la organizacin. En la Cuna Jardn 12, se asume que

un proyecto didctico curricular es innovacin, siendo esto casi


siempre una secuencia de desarrollo de una clase en formato
tradicional.
Frente a ello se est intentando, ver mejor el contexto social
y establecer las necesidades de aprendizaje de los
estudiantes para la construccin de estrategias pedaggicas
que mejoren el proceso educativo.
NO TODAS LAS INSTITUCIONES REQUIEREN TODO EL TIEMPO EL
MISMO ESTILO DE LIDERAZGO

En la Cuna-Jardn 12, el estilo de liderazgo ha sido hasta hace poco, el


autoritario que segn Pozner (2007) no es el que tiene autoridad,
porque con esto no quiero abolir la autoridad, un equipo directivo
responsable tiene que mantener la responsabilidad con la institucin,
otra cosa es el autoritarismo que moviliza a las personas muchas
veces en su propia direccin y no en la direccin del desarrollo
institucional o de los nios.
Es necesario reconocer un abanico de posibilidades de liderazgo para
saber cul es ms adecuado en un momento o en una situacin.
El estilo coercitivo que demanda conformidad todo el tiempo, a
veces hace falta pero no siempre.
El estilo afiliativo, es el que ms reina en nuestros sistemas
educativos, buscan crear mucha armona y vnculos emocionales
pero se olvida de los nios y el aprendizaje y del mandato social
que tenemos como institucin; puede servir en un momento, de
coyuntura, pero si lo mantienen siempre estn evadiendo su
autoridad simblica y profesional.
El estilo democrtico se da a travs de la participacin, aunque
no es suficiente.
Abogo por el estilo formativo, el transformador, que
implica el democrtico, pero va ms all, porque
genera en su propio equipo la capacidad de pensar
cmo mejorar las prcticas, cmo generar futuro,
escucha al que ve de otra manera, pero avanza y
focaliza en la formacin de los estudiantes, es el que
genera y estimula procesos de transformacin en las
instituciones.

BIBLIOGRAFA
Fullan, Michael. Las fuerzas del cambio, Volumen 5 de Educacin
pblica. Traducido por
Josefina Caball Guerrero. Ediciones AKAL, 2002
Kotter, John P. Leading Change, Editorial Harvard Business Press, 1996

Pozner, Pilar. La gestin escolar es la base fundamental de la


transformacin de los
Sistemas educativos: reportaje. Zona educativa, Ao 2,
no. 13, 1997
Senge, Peter M. La danza del cambio, Editorial Norma, 2000
http://www.colombiaaprende.edu.co/html/home/1592/article189023.html

http://www.gestiopolis.com/gestion-cambio-organizacional-resistenciacambio-enfoque-hermeneutico/

http://codice.anahuacmayab.mx/2101-1El+Cambio+Organizacional+en+las+Instituciones+Publicas+de+Capaci
tacion+para+el+Trabajo.html#.VYvXAPnjLcc

TRABAJO 3
VIDEO: ESPERANDO A SUPERMAN

1. Descripcin de la situacin norteamericana visionada.


La educacin norteamericana no es igualitaria para todos los
que viven en este pas. La democracia de la cual se jactan es
aplicada en otros mbitos.
Las familias migrantes se asientan en poblados de migrantes
o poblaciones con grandes dificultades econmicas. Esto
hace que los hijos de estas familias acudan a escuelas
estatales de mala calidad educativa, ya que por su poltica
educativa no pueden estudiar en otras escuelas que no sean
de su distrito escolar. Se forma un crculo sin salida para
estos estudiantes, donde muy pocos logran escapar de l y
por medio de la educacin ascender social y
econmicamente.
Esperando a Superman es la idea que se convierte en una
esperanza de mejora de la calidad de vida en migrantes,
afroamericanos y cada norteamericano pobre. Esta idea
navega por los medios de comunicacin, en la literatura de
entretenimiento y llega a internarse en las mentes de estos
estudiantes, frenando su reflexin metacognitiva, su
capacidad de cambio y alimentando la creencia que deben
esperar que otros los saquen de su situacin, que hay un
Superman que se encargar de sus problemas y hasta que
llegue debern esperar y conformarse con lo que les toc
vivir.
Estos estudiantes de bajo rendimiento escolar abarrotan
estas escuelas de los vecindarios pobres, que por vivir cerca
de estas escuelas les corresponde instituciones superiores
tambin de baja calidad.
La educacin norteamericana no es el sueo dorado de las
oportunidades si el estudiante es pobre. Su conjunto de
oportunidades estn desde ya determinadas por su estatus
socioeconmico.
En estas escuelas prolifera el pandillaje, las drogas u otros
menesteres delincuenciales.
Existen instituciones con tecnologa de punta pero que no se
ubican en estos barrios.
El estado asiste y subvenciona a estas escuelas pobres con
asistencia social u acciones caritativas. Esta la penitencia de
los ciudadanos ricos. norteamericanos.
Los maestros tambin son parte de estas fronteras marcadas
por la pobreza, generalmente en estas escuela de baja
calidad educativa estn los maestros con deficiencias
profesionales.
2. Establecer una comparacin entre las situaciones descritas
respecto a la educ. norteamericana con la situacin nuestra.

A diferencia de EE.UU en el Per, no existe esa restriccin


que impida que un estudiante pueda acceder a la escuela
que desee, los nuevos grupos sociales que van ascendiendo
econmicamente adquieren el poder de movilizarse a
escuelas e instituciones de mejor calidad.
Existe una situacin un poco cercana a Esperando a
Superman, en pueblos muy alejados de la sierra peruana,
donde creen que un da volver el Incarri, personaje mtico
cuyas partes se juntarn y ser el nuevo emperador y
cabeza del Tahuantinsuyo, que los reivindicar en sus
derechos.
Los maestros peruanos con grandes deficiencias
profesionales se encuentran en las escuelas e instituciones
de tipo estatal a nivel nacional a diferencia de los
norteamericanos que estn en los vecindarios muy pobres.
La currcula peruana estatal es de baja calidad y se debe
aplicar en todos los colegios estatales, a diferencia de las
escuelas de EE.UU, donde cada distrito escolar ejerce su
autonoma para el diseo de su currcula.
3. Conclusiones y recomendaciones que amerita lo visionado.
Que la democracia que de alguna forma practique una
nacin, no es garanta que exista acceso equitativo a la
educacin entre sus pobladores.
La escuela como comunidad educativa, tambin sufre el
impacto de las condiciones socioeconmicas que la rodean
afectndose su calidad educativa.
La esperanza de cambio a una mejor calidad de vida
considera a la escuela como un modo de ascenso y mejora,
siendo esto slo para algunos.
Al maestro peruano se le exige calidad profesional sin ver
cul es su contexto social de vida y ubicacin laboral. Es
como Superman, no importa dnde ni como se encuentre, a
l siempre se le exige tener el perfil ideal esperado.
La escuela por serlo, no es garanta de calidad. Es su
organizacin, su gestin de aprendizajes, su impacto en sus
estudiantes, lo que la determina como una fuente de cambio
y mejora.

VIDEO: PPT 81 A ritmo de tango"


1. PROBLEMA: Estoy en mi I.E y no tengo un programa de induccin a
docentes nuevos.

PROPUESTA DE SOLUCIN

Programa de Induccin a Docentes


nuevos en la Institucin Educativa
Inicial 12

JUSTIFICACIN
Este programa de Induccin representa el proceso inicial para el
docente nuevo en la IEI N12, mediante el cual se le
proporcionar informacin bsica y necesaria, que le permita
orientarse e involucrarse con el Modelo Educativo que se
trabaja en la institucin.
PARTICIPANTES
Todos los docentes nuevos de la institucin educativa.
DURACIN:
Mes de marzo, dentro y fuera del horario de trabajo.
1. Taller presencial de induccin: se brindar la
informacin completa sobre la Misin, Visin, el

Reglamento Interno de la Institucin, el Modelo


Educativo y el material complementario para el
inicio de la labor docente en la institucin.
2. Taller
virtual
de
induccin:
para
dar
informacin de la documentacin tcnicopedaggica usual en la institucin.
3. Taller de observacin de sesiones de
aprendizaje en aula: los docentes nuevos
realizarn hasta 3 observaciones de sesiones de
aprendizaje con nios de la edad que atendern.

4. Taller de acompaamiento: los docentes


nuevos realizarn hasta 5 sesiones de aprendizaje
bajo el acompaamiento de un docente ms
experimentado o el Directivo.
5. Etapa evaluativa: los docentes nuevos sern
evaluados mediante:
Su portafolio.
Los resultados de los instrumentos de
desempeo aplicados.

VIDEO: PPT 82 dos videos de 5'


1. PROBLEMA: Mi I.E no cuenta con un sistema de evaluacin del
Desempeo de Docentes.

Plan de Evaluacin del Desempeo Docente


INSTITUCIN EDUCATIVA SAN JOS- 2015
INTRODUCCIN

El docente de la IEI San Jos, es un agente de cambio, su


responsabilidad es realizar un proceso de enseanza que genere
aprendizajes de forma significativa y contextualizada para lograr el
desarrollo integral de los nios y nias de la Urb. Ingeniera, Distrito del
Rmac. La mejora de su prctica pedaggica es una constante en su

labor profesional. De all la importancia de analizar su desempeo, para


valorar su impacto.

FACTORES CLAVE EN EL DESEMPEO DOCENTE

1. APTITUDES Y HABILIDADES DOCENTES

Las aptitudes docentes se consideran el conjunto de conocimientos,


destrezas y competencias bsicas, que le permiten al profesor cumplir
con sus responsabilidades profesionales de manera adecuada.
El profesor con su forma de actuar influye en la conducta y personalidad
de los alumnos, es por ello que su actuacin debe basarse en principios
ticos fundamentales.

2. MTODOS DE PLANEACIN Y ESTRATEGIAS DIDCTICAS

Planeacin Didctica
Planear es preparar las clases y cursos, es considerar las caractersticas
de los estudiantes, reflexionar sobre lo que se ensea, preparar las
actividades y los materiales necesarios, con ello el profesor se asegura
que sus alumnos aprendan en forma significativa
Estrategias Organizativas y Didcticas
Las estrategias organizativas y didcticas, denominadas tambin
estrategias de enseanza son la secuencia de actividades del profesor y
alumnos en diversos estilos de trabajo, combinando mtodos y tcnicas
de enseanza en funcin de los objetivos a lograr, las caractersticas de
los alumnos, los contenidos, los recursos, el ambiente, etc.
Es el manejo de diversas opciones de enseanza para distintos
problemas de aprendizaje,
3. MTODOS Y TCNICAS PARA LA ENSEANZA
Mtodos de Enseanza
El mtodo didctico es el conjunto de procedimientos que renen
tcnicas y mtodos para el desarrollo de las actividades en el aula. En la
actualidad se ha identificado que el proceso de aprendizaje requiere de

una variedad de procedimientos, estrategias y tcnicas, por ello el


mtodo brinda al profesor criterios para modelar el mtodo que mejor
responda a la situacin didctica que pone en prctica.
4 .DIVERSIDAD EN LA ORGANIZACIN DEL AULA
Organizacin del Aula
El aula es el espacio, la situacin, el mbito humano especfico, que
proporciona un conjunto de experiencias, condiciones y estmulos.
Una buena distribucin y organizacin del entorno permite mejorar el
aprendizaje de los alumnos, debe ser un espacio educativo donde los
alumnos se puedan mover con libertad, debe ser confortable, segura y
funcional, los colores, luz y temperatura no deben ser agresivos.

La disposicin del ambiente es una estrategia de aprendizaje, que


complementa otras estrategias didcticas. La disposicin del ambiente
puede enviar mensajes de: incitacin al movimiento, llamar la atencin
sobre los materiales, estimular la concentracin y motivar el trabajo.
Pero mal organizado puede provocar lo contrario.

5. INTERACCIONES Y ACTITUDES POSITIVAS

Interacciones
La relaciones que establece el profesor con sus alumnos exigen una
actitud positiva, con orientacin acadmica y metdica, el profesor debe
ser abierto, atento y amable, pero sin caer en extremos.
Motivacin
Los alumnos que no atienden, no le interesan los temas, alborotan o
llaman la atencin continuamente son seales de que no estn
motivados. La mejor forma de potenciar el aprendizaje es favoreciendo
la motivacin.
HABILIDADES EN EL MANEJO DEL AULA
Gestin y Clima del Aula
Un buen manejo de aula se logra cuando se conoce su estructura
ecolgica, esto facilita realizar arreglos, ajustes y organizarla de tal

manera que se disminuya el mal comportamiento y se promueva una


adecuada conducta.
Un profesor considerado eficiente es aquel que crea un buen ambiente
en el aula y adecuadas actitudes en sus alumnos, mantiene a sus
alumnos con tareas y realiza una clase que mantiene el inters de los
alumnos.
Normas de Convivencia
La disciplina en el aula, es el gobierno de la clase para que la actividad
educativa se desarrolle ordenadamente, sin interferencias.
Vivir en un mundo social requiere de reglas y normas de grupo que
garanticen la convivencia. El saln de clases tambin requiere de ellas
para su buen funcionamiento.
PROCESOS DE EVALUACIN EN EL AULA
Es un proceso sistemtico de valoracin de los conocimientos,
habilidades y actitudes, con el fin de retroalimentar el aprendizaje. Su
propsito fundamental es tomar conciencia del

proceso de aprendizaje, valorar dificultades, tomar decisiones para


cambiar metodologas, intervencin individual o mejorar los procesos en
general,
MODELO DE EVALUACIN
INSTRUMENTO
DIMENSIN NORMATIVA (40%)
En esta dimensin se valora el cumplimiento en los aspectos normativos
de la Institucin, comprende los siguientes indicadores:

INDICADORES
Asistencia
Portafolio de Evidencias
Cumplimiento en la
entrega de la
Planificacin Didctica

ESCALA DE EVALUACIN
EXCELEN BUEN
INSUFICIE
PUNTAJE
TE
O
NTE
3
2
1

Calidad de la
Planificacin Didctica
Entrega de
Evaluaciones
Entrega de Reporte de
Asistencias
Participacin en
Actividades
Extracurriculares
Participacin en
Actividades de
Capacitacin y
Actualizacin
permanente
Cumplimiento en
actividades de Tutora
Cumplimiento en
actividades de Asesora
TOTAL

DIMENSIN DESEMPEO EN EL AULA (60%)


Esta dimensin, considerada la de mayor peso en el Modelo de
Evaluacin, por la relevancia que tiene, la integran los indicadores del
Modelo de Evaluacin del Desempeo Docente para lo cual se utiliza la
Gua de Evaluacin y la Rbrica para la Evaluacin del Desempeo en el
Aula.

INSTRUMENTO
Se evalan los siguientes indicadores:

INDICADORES

EXCELEN
TE
3

ESCALA DE EVALUACIN
BUEN INSUFICIEN PUNTAJ
O
TE
E
2
1

Aptitudes y
Habilidades Docentes
Planeacin y
Estrategias
Didcticas
Mtodos y Tcnicas
de Enseanza
Diversidad en la
Organizacin del Aula
Interacciones y
Actitudes Docentes
Expectativas de los
Alumnos
Disciplina en el Aula
Evaluacin del
Aprendizaje
TOTAL

2. ETAPAS EN EL PROCESO DE EVALUACIN DEL DESEMPEO


DOCENTE

4
INDICADORES

Motivacin y
sensibilizacin
Integracin de la
Comisin de Evaluacin
del Desempeo
Docente
Integracin del Plan de
Evaluacin del
Cuatrimestre
Taller de anlisis de los
instrumentos de
medida y recoleccin
de datos
Recoleccin de
informacin
Anlisis de informacin

TIEMPO
CRONOLGICO
1
2
3
BIMES
BIMES BIMES
TRE
TRE
TRE
X

4
BIMEST
RE

Informe de resultados
Conclusiones y Plan de
Mejora
INTEGRACIN DE RESULTADOS

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

Una vez aplicados los instrumentos se integra la calificacin individual,


distribuyendo los resultados de acuerdo a los pesos relativos de cada
dimensin. El resultado final se entrega al docente en un formato de
reporte, con las recomendaciones tcnicas necesarias. En los casos
donde los resultados resultan en los niveles de insuficiente y suficiente,
se solicita al docente un Plan de Mejora que incluye su participacin
activa en un proceso de asesora especializada, que atiende
especficamente las debilidades detectadas.