Proceso de Planeamiento Estratégico-Medianero

Instituto Nacional de Salud
Marco Metodolgico para el Proceso de

Planeamiento Estratgico en el INS
Periodo 2010- 2014
David Medianero Burga

Economista, Master en Gerencia Pblica.
Doctor (c) en Direccin de Empresas,
Universidad Politcnica de Catalua.
Consultor externo.
Presentacin
La presente Gua contiene una metodologa de planeamiento estratgico a nivel institucional
diseada en la perspectiva de viabilizar el enfoque de presupuesto por resultados1 en el sector
pblico. El punto de partida est estrechamente relacionado a dos constataciones empricas: por
una parte, el hecho inocultable de que la mayora de instituciones pblicas fracasa en la ejecucin
de sus planes estratgicos y, por otra, las deficiencias an vigentes en la ejecucin presupuestal, la
principal de las cuales se refiere, precisamente, a la aplicacin de los fondos pblicos hacia
destinos desvinculados de aquello que figura en los respectivos planes estratgicos institucionales.
En pocas palabras, la metodologa apunta a unir aquello que hoy est desunido: plan y
presupuesto, concretando de este modo la aplicacin del enfoque de presupuesto por resultados;
esto es, un sistema por el cual los fondos asignados a una institucin son utilizados por sta en el
logro de determinados objetivos, los cuales operativamente se traducen en programas y acciones
estratgicas.
GRFICO N 1
PLANEAMIENTO ESTRATGICO:
FASES, CONTENIDOS E INSTRUMENTOS
Fases
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
filosfica
analtica
programtica
operativa
cuantitativa
Visin, misin y
Macroprob.
Obj. estratg.
Actividades y
Indicadores
valores
Fact. crticos
Prog. estratg.
proyectos
Metas
Diagrama de
Modelo de
cuatro fuerzas.
rbol objetivos
Abell
rbol de prob.
Mapas estratg.
Contenidos
Instrumentos
Marco lgico
Marco
lgico
Balance
Scorecard
La metodologa se sustenta en cinco principios relativos a la gestin de las instituciones pblicas2:
Asignacin de recursos financieros en funcin al logro de objetivos estratgicos.

1
El enfoque de presupuesto por resultados ha sido aceptado como la opcin metodolgica ms avanzada por la
mayora de los pases de la regin, tales como Chile, Per, Brasil y Colombia, entre otros. En el caso del Per, esto
ha quedado reflejado en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Pblico del Ejercicio Fiscal 2007.
2
Varios de estos principios son, en realidad, una adaptacin de los principios de gestin en el sector privado. As
por ejemplo, la traduccin de la estrategia a trminos operacionales y el alineamiento de la organizacin con la

estrategia, son dos de los principios clave recomendados por Kaplan y Norton. Vase al respecto: Mapas
Estratgicos (2004).
2
Traduccin de la concepcin estratgica a trminos operacionales.

Rediseo de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes concepciones
estratgicas.
Introduccin de coherencia entre la evaluacin de gestin y el planeamiento estratgico,
utilizando a los indicadores de desempeo como vnculo clave entre ambos procesos.
Participacin de los involucrados en los procesos de planeamiento estratgico y evaluacin
de gestin.
En este contexto, la metodologa de planeamiento estratgico comprende la realizacin de un
conjunto de anlisis y toma de decisiones organizadas en cinco bloques: concepcin del rol estratgico,
diagnstico institucional, determinacin de objetivos y programas estratgicos34, formulacin de
acciones estratgicas (que forman la base para la ulterior elaboracin del plan operativo institucional) y
construccin de indicadores de desempeo. Estos bloques o componentes se desarrollan bsicamente
en forma secuencial, pero el proceso no est exento de iteraciones que dan lugar a procesos paralelos y
entrelazados, los cuales permiten, finalmente, arribar a la formulacin de los documentos de plan
estratgico, programas y/o proyectos de inversin, as como del plan operativo institucional. An cuando
los lineamientos metodolgicos contenidos en la presente Manual pueden ser de utilidad en los distintos
niveles de gobierno, su aplicacin recae principalmente en el campo del Gobierno Nacional y ms
especficamente en el nivel de las instituciones pblicas con carcter de pliego presupuestal.
A fin de exponer en forma ordenada la metodologa propuesta, el presente Manual, se ha ordenado
en dos partes:
Una parte conceptual, que contiene la fundamentacin de la metodologa de planeamiento
estratgico.
Una parte procedimental, en la cual la metodologa propuesta se traduce a formatos e
instrucciones con una funcin prescriptiva y didctica.
Asimismo, es importante sealar en esta breve presentacin que el objetivo que anima la presente
Manual es contribuir al mejoramiento del desempeo de las instituciones pblicas. Si habra que
resumir en una simple ecuacin el mtodo que es necesario seguir para ello, sta contendra tres
elementos: objetivos estratgicos claros (cuya ejecucin se traduce en determinados programas y
acciones), indicadores verificables a costo y esfuerzo razonables y organizacin alineada con la
estrategia. Desde la perspectiva general del Estado, esta metodologa permitira poner en prctica
el principio de orientar los recursos de la Nacin hacia el logro de resultados mensurables.
En ciertos contextos, se habla de objetivos estratgicos generales y objetivos estratgicos especficos; y en otros, de
objetivos y estrategias. Esta ltima denominacin es frecuentemente utilizada en las organizaciones no-gubernamentales
de desarrollo.
Visin global de los instrumentos del proceso de elaboracin

de planes estratgicos en el sector publico
I.
Fase filosfica
La fase filosfica, en la que se determina el rol estratgico institucional, implica la elaboracin en

forma participativa de las declaraciones de visin, misin, valores individuales y corporativos, y lema
institucional.
Paso 1
Declaracin de visin
La visin refleja la imagen futura relacionada al desarrollo de la realidad
sobre la cual trabaja la institucin y/o de la poblacin - objetivo.
Paso 2
Declaracin de misin
La misin refleja la funcin general y especfica de la institucin. Est
relacionada a su marco general de actuacin y normalmente est
asociada a su ley orgnica o norma de creacin.
Paso 3
Declaracin de valores
Los valores individuales expresan la forma en que se orienta el accionar
del personal con respecto a las relaciones interpersonales, su
desempeo laboral y el trato a los usuarios. Conjuntamente con los
valores corporativos conforman el sistema de valores de la organizacin.
Paso 4
Declaracin de principios generales

Los principios generales o valores corporativos son las prioridades que
rigen el accionar de la institucin, los cuales influyen en las decisiones
tomadas dentro de ella. Frecuentemente toman la forma de enfoques
transversales de intervencin.
Paso 5
Declaracin de lema institucional

El lema expresa la labor esencial de la institucin en una pequea frase
que, al tiempo que resume la filosofa institucional, facilita la
comunicacin hacia el exterior.
II.
Fase analtica
El anlisis de la problemtica social que abordar la Institucin durante el horizonte de

planeamiento adoptado, implica la realizacin de tres tareas bsicas: identificacin de
macroproblemas, seleccin de macroproblemas centrales, anlisis de factores crticos.
Paso 6
Identificacin de macroproblemas
Identificacin de los principales problemas en el mbito de actuacin de
la institucin. Los macroproblemas pueden estar referidos a las
condiciones de vida de la poblacin usuaria, el entorno sectorial y
macrosectorial, la capacidad institucional.
Paso 7
Seleccin de macroproblemas centrales

Priorizacin de los macroproblemas mediante los criterios de pertinencia,
viabilidad e incidencia. La priorizacin se facilita mediante el uso del
instrumento denominado Matriz de Seleccin de Macroproblemas
Centrales.
Paso 8
Anlisis de factores crticos

Anlisis de las causas de los macroproblemas centrales, mediante el uso
del instrumento del rbol de Problemas. Los factores crticos se refieren
a las principales causas de cada macroproblema analizado.
III.
Fase programtica
La determinacin de los objetivos y programas estratgicos (o alternativamente, de los

objetivos estratgicos generales y los objetivos estratgicos especficos) implica la realizacin de
tres tareas bsicas, descritas brevemente a continuacin.
Paso 9
Determinacin de objetivos estratgicos

Determinacin de los objetivos estratgicos, mediante la conversin de los
macroproblemas centrales a situaciones positivas. Cada macroproblema
central se convierte en un objetivo estratgico general.
Paso 10
Determinacin de programas estratgicos

Determinacin de los programas estratgicos, mediante el uso del
instrumento del rbol de objetivos. Los medios de primer orden se
convierten en los programas estratgicos. Cada objetivo general tendr un
rbol y, en l, cada medio de primer orden podra convertirse en un
programa estratgico.
Paso 11
Validacin de programas estratgicos

Revisin de los objetivos y programas estratgicos, mediante el uso de la
matriz FODA. Mediante el instrumento denominado Matriz FODA Ampliada
se puede encontrar una va para la determinacin de los programas (a
veces denominados estrategias) y sus correspondientes acciones.
IV.
Fase operativa
Para el logro de los objetivos estratgicos, se deben ejecutar determinadas acciones estratgicas, las
cuales pueden ser de carcter permanente (actividades) y de carcter temporal (proyectos).
Paso 12
Determinacin de acciones
Determinacin de las acciones estratgicas, mediante el desglose de los
rboles correspondientes a cada uno de los objetivos estratgicos. Tambin
puede emplearse el Anlisis FODA para la determinacin de acciones para
cada objetivo estratgico ya sea general o especfico.
Paso 13
Elaboracin del PMIP

El programa multianual de inversin pblica es la relacin de proyectos de
inversin que la institucin ejecutara en el periodo del plan.
Paso 14
Marco lgico de proyectos de inversin

Diseo de las estrategias de intervencin de las inversiones programadas,
mediantes el uso del instrumento denominado marco lgico.
V.
Fase cuantitativa
La construccin de indicadores de desempeo constituye la quinta y ltima etapa del proceso

de elaboracin del plan estratgico. Comprende la seleccin de indicadores de impacto, resultado y
producto, as como la fijacin de metas a nivel fsico y financiero.
Paso 15
Construccin de indicadores
Seleccin de indicadores de desempeo, clasificados en tres niveles
bsicos: impacto, efecto, producto y proceso. Los indicadores de impacto
miden el cumplimiento de la misin y la contribucin al logro de la visin.
Los indicadores de resultado miden el logro de los objetivos y programas
estratgicos. Los indicadores de producto miden el grado de realizacin
de las acciones.
Paso 16
Fijacin de metas fsicas y financieras

Establecimiento de las metas para cada uno de los indicadores
seleccionados, tanto para el horizonte global de ejecucin del plan
estratgico, como para cada uno de los aos del mismo. En ste ltimo
caso se denominan hitos.
Paso 17
Elaboracin de fichas de indicadores

Elaboracin de fichas para cada uno de los indicadores, que permiten
una adecuada gestin de los proceso de seguimiento
y evaluacin del plan estratgico. A cada indicador corresponde una
ficha.
VI.
Sntesis del plan estratgico
El plan estratgico institucional puede ser sintetizado o presentado de manera ejecutiva

mediante el uso de tres instrumentos metodolgicos: mapa estratgico, cuadro de mando integral y
marco lgico del plan.
Paso 18
Cuadro de mando integral

Conjunto de indicadores del plan estratgico, con expresa vinculacin de
causa a efecto y visualizacin del nivel al cual corresponden,
considerando las perspectivas de pas, usuarios, procesos internos y
aprendizaje organizacional.
Paso 19
Mapa estratgico del plan

Relaciones de causa a efecto entre los objetivos estratgicos, mostrando
adems las distintas perspectivas o niveles a los cuales corresponden,
considerando las perspectivas de pas, usuarios, procesos internos y
aprendizaje organizacional.
Paso 20
Marco lgico del plan

Marco lgico de cinco columnas y cinco filas en el que se resume la
informacin esencial del plan estratgico: visin, misin, objetivos y
programas estratgicos, as como los indicadores correspondientes, tanto
de naturaleza fsica como presupuestal, y los medios de verificacin.
Instrucciones y formatos
de la fase filosfica
PASO 1: DECLARACIN DE VISIN
En qu consiste?
La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla respecto de la realidad sobre
la cual trabaja.
Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que deseamos lograr en el seno de
nuestra poblacin objetivo (y en ocasiones del pas en su conjunto), en trminos de su
situacin y comportamiento.
La visin, por otra parte, no tiene la restriccin temporal que, por lo general, tienen los
objetivos estratgicos; siendo vlida para periodos usualmente mayores, e incluso, puede
ocurrir que se adopte una visin para toda la vida institucional.
Para qu sirve?
Desde una perspectiva nacional, una visin claramente establecida, que responda a un
contrato social bsico, otorga valor agregado a los procesos econmicos, creando sinergias
y reduciendo costos de transaccin.
Una vez identificada la visin institucional, sta contribuir a acelerar el crecimiento
econmico y a mejorar la calidad de vida de la poblacin.
En cualquier caso, la visin debe tener dos caractersticas esenciales: constituir una mezcla
de razn y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista y retadora al mismo tiempo.
Debe ser compartida por todos los actores involucrados en el proceso de planeamiento,
pues, slo de este modo podr ser llevada a la prctica con la fuerza necesaria para hacerla
realidad.
Cmo hacerlo?
La visin institucional puede construirse utilizando el Formato N 1, Declaracin de Visin,
en el que se abordan las cuestiones fundamentales que la institucin asume como imagen
compartida a nivel sectorial, respondiendo las siguiente preguntas:
Cul es la imagen actual? Esta pregunta debe ser respondida definiendo cmo se ve en
la actualidad a la poblacin y/o entidades con las cuales se trabaja.
Cul es la imagen deseada? Esta interrogante est referida a los cambios que se desea
sucedan en la poblacin objetivo.
Gua de visin. Es una frase que sintetiza la imagen deseada para la poblacin objetivo con
la cual trabaja la institucin.
10
FORM ATO N 1: DECL AR ACIN DE VISIN

La institucin asume la visin compartida a nivel sectorial, territorial o temtico, segn sea el
caso. Para la elaboracin de la visin sectorial se recomienda seguir el procedimiento
siguiente:
A. Cul es la imagen actual?
Es decir: cmo vemos en la actualidad a la poblacin y/o entidades con las cuales trabajamos?
B. Cul es la imagen deseada?
Es decir: qu cambios desearamos que ocurrieran en la poblacin objetivo?
C. Propuesta de visin
Es decir: imagen deseada de la poblacin objetivo con la cual trabaja la institucin.
11
PASO. DECLARACIN DE MISIN
En qu consiste?
La misin es el reflejo de aquello que la organizacin es o debiera ser, haciendo alusin
directa a la funcin general y especfica que cumple como instancia de gestin pblica.
En la mayora de entidades, el contenido de la misin se asocia al mandato otorgado por su
respectiva ley orgnica o norma de creacin, la cual define su marco general de actuacin.
Diversas razones, como la probable antigedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad
de los cambios del entorno, generan frecuentemente dificultades para definir la misin de la
organizacin, siendo necesario reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo
contexto nacional e internacional.
Para qu sirve?
Cabe resaltar que, mientras la visin se refiere al objeto de la planificacin; la misin se
refiere al sujeto de la misma.
La misin sirve para definir el rol que se espera tenga la institucin responsable de la
conduccin del proceso de implementacin del Plan y, por ende, de los cambios esperados
en el mbito y/o poblacin objetivo.
Cmo hacerlo?
La misin institucional se construye utilizando el Formato N 2, Declaracin de Misin, el
cual permite responder a tres interrogantes:
Quines somos? Esta interrogante se debe responder tomando en consideracin la
identidad institucional, competencias legales y caractersticas distintivas de la organizacin.
Qu hacemos?, Qu deberamos hacer? Esta interrogante se debe responder tomando
en consideracin las funciones institucionales, referidas a la contribucin de la organizacin
al desarrollo del pas, sector o territorio, as como el establecimiento de funciones
alternativas que debieran ser asumidas por la organizacin para mejorar dicha contribucin.
Para quienes trabajamos? Esta interrogante se debe responder tomando en
consideracin la poblacin objetivo de la institucin, as como sus intermediarios y/o usuarios
finales a quienes orientan sus servicios.
Propuesta de misin. Es la frase que define a la institucin en cuanto a su naturaleza,
funciones y deseos respecto a su poblacin objetivo.
12
FORM ATO N 2: DECL AR ACIN DE MISIN

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de misin.
A. Quines somos?
Es decir: cul es nuestra identidad institucional, competencias legales y caractersticas distintivas?
B. Qu hacemos? / Qu deberamos hacer?
Es decir: Cules son nuestras actuales funciones y nuestra contribucin al desarrollo? Alternativamente,
cules debieran ser?
C. Para quienes trabajamos?
Es decir: cul es la poblacin objetivo, intermediarios y/o usuarios finales a quienes se dirigen nuestros
servicios?
13
D. Propuesta de misin
Frase unificadora de lo que somos, hacemos (o debiramos hacer) y de lo que deseamos respecto a nuestra
poblacin objetivo.
14
PASO 3: DECLARACIN DE VALORES
En qu consiste?
La declaracin de valores permite identificar un articulado y coherente conjunto de axiomas
que una organizacin debe cultivar y compartir durante su desempeo.
Estos valores, explcitos e implcitos, influirn considerablemente en las decisiones y
acciones tomadas dentro de la institucin.
Para qu sirve?
Su principal utilidad radica en su carcter orientador al momento de proponer o tomar
decisiones de consecuencias importantes sobre los usuarios y las personas en general.
Los valores describen cmo la institucin desea que sea la vida cotidiana del personal,
mientras se procura la visin y se practica la misin.
Los valores deben guiar las decisiones, polticas y acciones de la organizacin.
Cmo hacerlo?
La declaracin de valores se construye utilizando el Formato N 3, Declaracin de Valores,
el cual debe estructurarse dando respuesta a las siguientes interrogantes:
Cmo debieran ser las relaciones interpersonales? Para responder a esta pregunta
debieran considerarse todos aquellos elementos morales y ticos que desearamos
consideren las personas al interactuar dentro del centro laboral.
Cmo debiera ser el desempeo de las personas? Esta interrogante debe ser
respondida tomando en consideracin el tipo de actitudes que adoptaremos en el
desempeo de nuestras actividades profesionales.
Cmo deberamos tratar a nuestro pblico objetivo? Esta interrogante debe ser
respondida tomando en consideracin las actitudes que adoptaremos al interactuar con las
personas o instituciones con las cuales mantenemos y/o nos interesa mantener una relacin
como pblico.
Sistema de valores. La relacin jerrquica de los valores de una institucin constituye su

sistema de valores. El sistema de valores son el conjunto de valores debidamente jerarquizados.
15
FORM ATO N 3: DECL AR ACIN DE V ALORES

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de valores.
A. Cmo debieran ser las relaciones interpersonales?
Considerar todos los elementos morales y ticos que desearamos que posean las personas en el trabajo.
B. Cmo debiera ser el desempeo de las personas?
Especificar el tipo de actitudes que deberan tener las personas en lo que se refiere al desempeo profesional.
C. Cmo deberamos tratar a nuestro pblico objetivo?
Especificar el tipo de actitudes que deberan tener las personas en su relacin con los usuarios o publicoobjetivo.
16
D. Propuesta de sistema de valores
Redactar el listado de los valores seleccionados, as como una breve conceptualizacin de cada uno de ellos.
17
PASO 4: DECLARACIN DE LINEAMIENTOS O PRINCIPIOS GENERALES
En qu consiste?
La declaracin de principios generales define los enfoques de carcter transversal que guan
el accionar de la institucin en los diversos campos de actuacin.
Estos principios generales influirn considerablemente en la toma de decisiones al interior de
la organizacin, ya que a diferencia de los valores institucionales que rigen el accionar desde
el punto de vista individual, estos principios regirn el accionar institucional.
Para qu sirve?
Su principal utilidad reside en que dichos principios orientan las decisiones de
consecuencias importantes sobre la institucin y su entorno en general.
Por otra parte, estos principios, describirn cmo la institucin desea orientar el desempeo
del personal, mientras se procura la visin y se practica la misin.
Los principios generales deben impregnar las decisiones, polticas y acciones de la
institucin y caracterizar su desempeo.
Cmo hacerlo?
La declaracin de principios generales se construye utilizando el Formato N 4, Declaracin
de Principios Generales, el cual debe estructurarse dando respuesta a las siguientes
interrogantes:
Cules son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institucin?
Esta pregunta debe ser respondida tomando en consideracin aquellos principios
transversales de mayor aplicabilidad dentro de la institucin. Entre ellos se encuentran la
competitividad, equidad de gnero, simplificacin administrativa, sostenibilidad, inclusin
social, interculturalidad, subsidiaridad, asociacin pblico-privada, innovacin y calidad total.
Cmo se aplicaran en su institucin? Esta interrogante se debe responder tomando en
consideracin la aplicacin de los principios seleccionados mediante ejemplos de aplicacin.
Propuesta de principios generales. Una vez seleccionados los principios generales de la
institucin y habiendo establecido ejemplos prcticos de los mismos, se establece un orden
de importancia entre ellos y se ofrece una breve descripcin y/o definicin de los mismos.
18
FORM ATO N 4: DECL AR ACIN DE LINE AMIENTOS GENERALES

Responda las preguntas que se indican y, luego, redacte la propuesta de lineamientos o
principios generales.
A. Cules son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institucin?
1. Competitividad.
2. Equidad de gnero.
3. Simplificacin administrativa.
4. Sostenibilidad.
5. Inclusin social.
6. Interculturalidad.
7. Subsidiaridad.
8. Asociacin pblico privada.
9. Innovacin.
10. Calidad total.
Seleccione aquellos principios transversales de mayor aplicabilidad a su institucin.
B. Cmo se aplicaran en su institucin?
Seale ejemplos de aplicacin de los principios seleccionados.
C. Establezca una jerarqua de los principios generales en funcin a la importancia para

su Institucin.
1.
2.
3.
Liste en orden de importancia los principios seleccionados y ofrezca una breve descripcin de cada uno.
19
PASO 5: DECLARACIN DE LEMA INSTITUCIONAL
En qu consiste?
La declaracin del lema institucional consiste en la seleccin de una frase que sintetice la
labor esencial de la institucin.
Esta frase deber reflejar en forma concisa la personalidad institucional, teniendo en
cuenta la misin, visin, valores y principios generales y expresndolos en pocas lneas.
Para qu sirve?
El lema institucional permite influir en la percepcin y accionar tanto de los trabajadores
como de la poblacin objetivo de la institucin expresando de manera concisa la
personalidad institucional.
Cmo hacerlo?
La definicin del lema institucional puede elaborarse utilizando el Formato N 5,
Declaracin de Lema Institucional, el cual debe estructurarse a partir de un conjunto de
propuestas que reflejen la esencia de la labor institucional.
Para ello, se establece secciones en las cuales se definen las distintas propuestas de lema
para, finalmente, escoger de entre todas el lema que mejor refleje el espritu y accionar de la
organizacin.
20
FORM ATO N 5: DECL AR ACIN DE LEM A INSTI TUCION AL

Formule sus propuestas de lema institucional tratando de resumir en una frase de una o dos
lneas una idea y/o una metfora, que refleje la labor esencial de la Institucin.
A. Propuesta 1
Primera propuesta de Lema.
B. Propuesta 2
Segunda propuesta de Lema.
C. Propuesta 3
Tercera propuesta de Lema.
D. Declaracin de lema institucional
Lema adoptado.
21
de la fase analtica
22
PASO 6: IDENTIFICACIN DE MACROPROBLEMAS
En qu consiste?
La identificacin de macroproblemas es en un proceso sistemtico por medio del cual se
realiza el diagnstico de los grandes problemas que afectan a la institucin, considerando el
desenvolvimiento de los agentes privados y pblicos que actan en el mbito de trabajo de
la organizacin y que, por ende, representan oportunidades para el mejoramiento de su
desempeo.
Un problema puede definirse como una situacin que denota inconveniencia, insatisfaccin o
un hecho negativo que se puede caracterizar como una necesidad no satisfecha o una
oportunidad no aprovechada (amenazas y oportunidades no desarrolladas, debido a la
existencia de debilidades institucionales o fortalezas no aprovechadas).
La situacin actual, por lo general, es evaluada a travs del uso de indicadores de
desempeo. Estos indicadores resumen el diagnstico de la situacin actual y, por lo
general, reflejan la existencia de determinados macroproblemas que deben ser abordados a
travs del Plan Estratgico.
Para qu sirve?
El propsito de esta etapa es identificar las oportunidades y fortalezas que permitirn
optimizar el desempeo de la organizacin. En ocasiones es posible y necesario identificar
un macro problema a nivel de toda la organizacin, aunque esto no es indispensable en
todos los casos.
Cada organizacin debiera contar con un conjunto bsico de indicadores que, tomados en
conjunto, reflejen su nivel de desempeo. Estos indicadores constituirn el reflejo de la
existencia de determinados problemas (amenazas u oportunidades no desarrolladas, debido
a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas no aprovechadas).
Cmo hacerlo?
La seleccin de macroproblemas centrales puede realizarse utilizando el Formato N 6,
Identificacin de Macroproblemas, el cual debe estructurarse en cuatro secciones bien
definidas:
Macroproblemas relacionados al desempeo institucional. En esta seccin se debe
identificar, los principales problemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en el
desempeo institucional.
Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional. En esta seccin se debe
identificar y enumerar los principales problemas relacionados con las limitaciones en cuanto
a infraestructura, equipamiento, recursos humanos, sistemas administrativos, comunicacin
externa e interna, etc.
Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios. En esta seccin se debe
identificar y enumerar los principales problemas relacionados con la poblacin o pblico
objetivo al cual atiende la institucin.
Macroproblemas relacionados al entorno. Seccin en la cual se identifican y enumeran
aquellos grandes problemas relacionados con el entorno sectorial, intersectorial o nacional.
23
FORM ATO N 6: IDENTI FIC ACIN DE M ACRO PRO BLEM AS

Elabore una relacin de los macroproblemas que afectan a la Institucin.
A. Macroproblemas relacionados al desempeo institucional
Enumere los macroproblemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en el desempeo institucional.
B. Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional
Enumere los macroproblemas relacionados con las limitaciones en cuanto a infraestructura, equipamiento,
recursos humanos, sistemas administrativos, comunicacin externa e interna, etc.
24
C. Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios
Enumere los macroproblemas relacionados con la problemtica de la poblacin o pblico objetivo de la

institucin.
D. Macroproblemas relacionados al entorno
Enumere los problemas derivados del entorno sectorial, intersectorial o nacional.
25
PASO 7: SELECCIN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES
En qu consiste?
Una vez identificados los problemas existentes, se lleva a cabo la seleccin de los
macroproblemas centrales que sern revertidos con la implementacin del Plan
Estratgico, utilizando para ello criterios relevantes como: pertinencia, viabilidad e
incidencia.
La determinacin de los macroproblemas centrales consiste en elegir del conjunto de
problemas que afectan a la poblacin objetivo, aquellos que por sus caractersticas deben
y pueden ser abordados en forma prioritaria.
El principio general es que un macroproblema debe ser lo suficientemente especfico para
ser abordado mediante acciones estratgicas, y lo suficientemente general para admitir
diversos objetivos estratgicos.
Para qu sirve?
Permite un procesamiento mucho ms eficaz del Plan.
Permite realizar un procesamiento de aproximaciones sucesivas que supone el anlisis de
situacin, ya que ste slo se puede efectuar en torno a un problema o ncleo de
problemas.
El resultado de este proceso es la acotacin del listado de problemas a un conjunto menor
de macroproblemas considerados como los de mayor repercusin en el desempeo de la
institucin.
Cmo hacerlo?
La etapa de seleccin de macroproblemas centrales se har utilizando el Formato N 7,

Seleccin de Macroproblemas Centrales, el cual comprende dos secciones; la primera
est constituida por la Matriz de Anlisis de Macroproblemas, mientras que la segunda se
refiere al Cuadro de Seleccin de Macroproblemas.
Matriz de anlisis de macroproblemas. Este instrumento permite comparar los
macroproblemas estableciendo una priorizacin de conformidad con los criterios de
pertinencia, viabilidad e incidencia.
Pertinencia. Hace referencia al mbito en el cual se desenvuelve la institucin y que
condiciona su competencia en la solucin de problemas determinados. Para ello, es
preciso tener presente la misin de la institucin, sus atribuciones legales y la
normatividad del sector en el que se desenvuelve.
Viabilidad. Se refiere a la capacidad de la institucin para poner en marcha el proyecto.
Considera los recursos con que cuenta: humanos, tcnicos, financieros y organizacionales
necesarios para la ejecucin adecuada del plan estratgico. Implica, tambin, la viabilidad
temporal y el comportamiento favorable o desfavorable de los agentes que de una u otra
forma se vern afectados por la accin institucional.
26
Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los macroproblemas en la generacin de los
otros, es decir, la potencialidad que la solucin de un macroproblema tiene para influir en la
solucin de otros.
El procedimiento consiste en comparar un macroproblema con otro, utilizando los criterios
establecidos, asignando un puntaje de 1 al problema que se considere ms relevante y cero
(0) al otro. La suma de las puntuaciones obtenidas en cada celda permite obtener los totales.
Debe resaltarse, no obstante, que dichos totales tienen una interpretacin opuesta: El
puntaje ms alto de los totales verticales muestra el problema que se considera ms
relevante. El puntaje ms alto de los totales horizontales, muestra el problema que se
considera menos relevante.
Cuadro de seleccin de macroproblemas. Este instrumento permite identificar, y
jerarquizar aquellos macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, en conformidad
con el ranking elaborado.
27
FORM ATO N 7: SELECCIN D E M ACROPROBLEM AS CEN TR ALES
Sobre la base de los macroproblemas identificados, seleccione los macroproblemas centrales.

Utilice para tal efecto, los siguientes criterios bsicos: pertinencia, viabilidad e incidencia.
A. Anlisis de los macroproblemas
Macroproblemas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Total
X
X
X
X
X
X
X
X
TOTAL
Mediante el uso de la matriz elabore un ranking de macroproblemas, priorizndolos de conformidad con los
criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia. La pertinencia es el grado de alineamiento con la misin
institucional; la viabilidad se refiere a la posibilidad de que un macroproblema pueda ser solucionado
mediante la accin institucional; e incidencia es la potencialidad que la solucin de un macroproblema tiene
para influir en la solucin de otros.
B. Macroproblemas seleccionados
1.
2.
3.
4.
Enumere los macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, de conformidad con el ranking elaborado.
28
PASO 8: ANLISIS DE LOS FACTORES CRTICOS
En qu consiste?
El anlisis de factores crticos consiste en la seleccin de aquellos aspectos de la realidad
que inciden en cada uno de los macroproblemas centrales.
El anlisis de factores crticos constituye un proceso fundamental para la correcta
determinacin de las causas que originan un macroproblema que ha sido previamente
identificado, en el entendimiento de que el conocimiento de las causas sirve como pauta
para la determinacin de los objetivos estratgicos necesarios.
El anlisis de factores crticos permite identificar los efectos o consecuencias del
macroproblema central.
Para qu sirve?
Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisin los factores que
tienen mayor jerarqua, ya sea por su magnitud, gravedad o importancia atribuida por los
propios usuarios o beneficiarios de la institucin.
Una vez identificadas correctamente las causas del problema, es posible emprender las
acciones estratgicas correspondientes, que estarn dirigidas a corregirlas, con su efecto
subsiguiente sobre la solucin del problema central.
Cmo hacerlo?
El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Formato N 8,
Anlisis de Factores Crticos. Este instrumento cuenta con 4 secciones:
Macroproblema central. En esta seccin se describe el macroproblema central que ser
analizado.
Causas. En esta seccin se enumerarn las causas del macroproblema central, siendo de
suma importancia determinar el encadenamiento de las mismas, tratando de establecer
causas primarias e independientes entre s. Si bien no existe un nmero mnimo o mximo
de causas o efectos, se sugiere que se especifique slo los elementos fundamentales.
Efectos. En esta seccin se enumerarn los efectos directos e indirectos generados por el
macroproblema. Para ello, se identificarn primero los efectos directos o inmediatos del
macroproblema (efectos de primer nivel) y luego se evaluar la probable existencia de otros
efectos indirectos que pueda derivarse de l (efectos de segundo nivel). Se continuar
sucesivamente hasta llegar a un nivel que se considere como el superior dentro del mbito
de competencia o posibilidades de la organizacin.
rbol de macroproblemas. Este instrumento consiste en representar grficamente las
causas y los efectos del problema central. El procedimiento es el que se detalla a
continuacin:
29
Hacia arriba del macroproblema central, se ubicarn los efectos directos o de primer nivel,
vinculndolos con una flecha que nace en el macroproblema central y apunta hacia su efecto
inmediato. Los efectos indirectos se vincularn con flechas de abajo hacia arriba, desde el
efecto de primer nivel que opera como causa, continuando as de nivel en nivel, hasta el
efecto superior o final.
Hacia abajo del macroproblema se ubican las posibles causas del macroproblema central, o
factores crticos. A su vez, se buscan las causas de las causas, construyendo un rbol que
tiene como tronco al problema central, como ramas a los efectos del problema y como races
a las causas del problema. Por razones de practicidad se recomienda considerar solo dos
niveles causales: las causas directas, que son las que inciden directamente en el problema
analizado; y las causas indirectas, que vienen a constituirse en causas de las causas. Estos
son los factores crticos a nivel de cada macroproblema.
30
FORM ATO N 8: AN LIS IS DE F AC TO RES CR TI COS

Elabore el anlisis de causa - efecto para cada uno de los macroproblemas centrales.
A. Macroproblema central
Describa el macroproblema central a ser analizado.
B. Causas
Enumere las causas principales y secundarias del macroproblema.
C. Efectos
Enumere los efectos directos e indirectos generados por el macroproblema.
31
D. rbol de macroproblemas
EFECTO FINAL
EFECTO INDIRECTO 1.1
EFECTO DIRECTO 1
EFECTO DIRECTO 2
EFECTO DIRECTO 3
MACROPROBLEMA CENTRAL
CAUSA PRINCIPAL 1
CAUSA PRINCIPAL 2
CAUSA PRINCIPAL 3
CAUSA SECUNDARIA 1.1
Elabore el rbol de causas y efectos del macroproblema analizado.
32
de la fase programtica
33
PASO 9: DETERMINACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
En qu consiste?
Los objetivos estratgicos son, por definicin, objetivos de mediano y largo plazo, orientados
al logro de la misin de la organizacin; por lo que se les considera como los resultados que
la institucin espera lograr para cumplir con su misin.
Para la determinacin de los objetivos estratgicos se parte de cada macroproblema central.
Al invertir cada una de las causas en situaciones positivas, quedan identificadas las posibles
soluciones al macroproblema institucional.
Para qu sirve?
Este paso es fundamental debido a que una vez determinados los objetivos estratgicos de
la institucin se conocen los cambios que es necesario implementar en el mediano y largo
plazo dentro de la organizacin o en la realidad en la que interviene.
Los objetivos estratgicos responden a una pregunta central: Qu se desea cambiar de la
realidad interna y externa en la cual se trabaja?
Cmo hacerlo?
Este paso puede realizarse utilizando el Formato N 9, Determinacin de Objetivos
Estratgicos.
Este instrumento permite transformar los macroproblemas centrales en objetivos
estratgicos, mediante la conversin de las expresiones negativas a expresiones positivas.
34
FORM ATO N 9: DETERM IN ACIN DE OBJETI VOS ESTR ATGICOS
A. Objetivos estratgicos generales

Transforme los macroproblemas centrales en objetivos estratgicos mediante la conversin de
las expresiones negativas en expresiones positivas.
Macroproblemas centrales
Objetivos estratgicos
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
Conversin de los macroproblemas centrales en objetivos estratgicos, mediante la transformacion de las

expresiones negativas en positivas.
35
PASO 10: DETERMINACIN DE ESTRATEGIAS/ PROGRAMAS / OBJETIVOS

ESPECFICOS
En qu consiste?
La determinacin de programas estratgicos consiste en la seleccin de aquellos medios identificados anteriormente en el rbol de problemas - que permitirn el logro de cada uno de
los objetivos estratgicos.
El proceso de identificacin de medios sirve como base para la determinacin de los
programas estratgicos necesarios para organizar el quehacer institucional.
Igualmente, adems de haber identificado los medios, es necesario identificar los fines de
cada objetivo estratgico.
Para qu sirve?
Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisin los programas a ser
realizados, cuya importancia ha sido atribuida por los propios usuarios o beneficiarios de la
institucin.
Los programas estratgicos correspondientes a cada objetivo estratgico permiten
establecer los grandes cursos de accin necesarios para el logro de los objetivos. Son las
estrategias del plan.
Cmo hacerlo?
El desarrollo de esta etapa puede realizarse utilizando el Formato N 10, Determinacin de
Programas Estratgicos. Este instrumento cuenta con 5 secciones:
Objetivo estratgico. En esta seccin se enuncia el objetivo estratgico y se hace una
breve descripcin del mismo.
Medios. En esta seccin se enuncian los medios principales y secundarios para el logro
del objetivo estratgico tomando como referencia las causas definidas en el rbol de
macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmacin positiva. Es importante
determinar la sucesin que tienen estos medios, tratando de establecer medios primarios
e independientes entre s que permitan cumplir el objetivo estratgico.
Fines. En esta seccin se enumeran los fines directos e indirectos generados por el
objetivo estratgico tomando como referencia los efectos definidos en el rbol de
macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmacin positiva. Para ello, se
identificarn los fines de primer nivel y se analizar si hay algn otro fin indirecto que
pueda derivarse del mismo. Se continuar sucesivamente hasta llegar a un nivel que se
considere como el superior.
rbol de objetivos. Consiste en representar grficamente los medios y fines del objetivo
estratgico central. El procedimiento es el que se detalla a continuacin:
Hacia arriba del objetivo estratgico central, los fines directos o de primer nivel, los
cuales se les representa con una flecha desde el objetivo estratgico central hacia su fin
inmediato. Los fines indirectos derivarn con flechas de abajo hacia arriba desde el
efecto de primer nivel y continuando as hasta el fin superior.
36
Hacia abajo se representan los medios necesarios para el cumplimiento del objetivo
estratgico central: estos son los programas estratgicos.
El resultado es un rbol que tiene como tronco al objetivo estratgico central, como ramas a
los fines y como races a los medios o programas. Por razones de practicidad se recomienda
considerar el rbol de macroproblemas y convertir las expresiones negativas de las causas y
efectos, en expresiones positivas, las cuales conformaran los medios y fines,
respectivamente.
Programas estratgicos. En el presente paso se tomarn todas las causas principales, los
factores crticos, los macroproblemas centrales y se les transformar en programas
estratgicos, mediante la conversin de las expresiones negativas a expresiones positivas
por cada objetivo estratgico.
Relacin objetivos estratgicos - programas estratgicos. Consiste bsicamente en la
elaboracin de un cuadro resumen en el cual se establece una relacin de cada objetivo
estratgico con sus respectivos programas estratgicos.
37
FORM ATO N 10: DETER MIN ACIN DE OBJETI VOS ESTR ATGIC OS
ESPEC FICOS
Transforme las causas principales de cada una de los factores crticos de los macro problemas
centrales en objetivos estratgicos y programas estratgicos, mediante la conversin de las
expresiones negativas a expresiones positivas.
Objetivo estratgico 1:
Factor crtico 1.1
Programa estratgico 1.1
Factor crtico 1.2
Factor crtico 1.3
Factor crtico 2.1
Factor crtico 2.2
Factor crtico 3.1
Factor crtico 3.2
Factor crtico 4.1
Factor crtico 4.2
38
Factor crtico 4.3
Factor crtico 4.4
Factor crtico 5.1
Factor crtico 5.2
Factor crtico 5.3
39
PASO 11. VALIDACIN DE ESTRATEGIAS
En qu consiste?
La validacin de programas estratgicos consiste en identificar las fortalezas y debilidades
institucionales, as como, las oportunidades y amenazas provenientes del entorno que
pueden influir en el logro de un determinado objetivo estratgico.
Considerando la informacin contenida en los pasos anteriores, es necesario realizar este
proceso para establecer la relacin que existe entre los programas estratgicos propuestos
para la consecucin de cada objetivo estratgico.
En resumen, se verificar si el diseo de los programas y acciones estratgicas (o
estrategias, como se le conoce a este procedimiento en la teora de planeamiento
estratgico en el sector privado) establecidos cumple la funcin de permitir alcanzar cada
objetivo estratgico planteado. Esto supone realizar un ejercicio de anlisis externo e interno,
mediante el uso de una matriz FODA.
Para qu sirve?
La validacin de los programas permite confirmar la viabilidad de los programas y acciones
estratgicas seleccionados. Internamente, el marco de referencia son las fortalezas y
debilidades de la organizacin en dimensiones clave como el desempeo, recursos
financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de produccin, participacin en el
mercado, percepciones de la poblacin usuaria, calidad del servicio y comunicacin
organizacional, entre otras. La evaluacin del ambiente externo organiza la informacin
sobre el entorno, incluyendo las condiciones econmicas, tendencias sociales, tecnolgicas,
ambientales, culturales y las regulaciones gubernamentales.
Cmo hacerlo?
El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Validacin de
Programas Estratgicos, Formato N 11. Este instrumento cuenta con 3 secciones:
Fortalezas y debilidades. En el cual se identifican las principales fortalezas y debilidades
internas que presenta la institucin en su conjunto.
Oportunidades y amenazas. En la cual se identifican las principales oportunidades y
amenazas externas de la institucin en su conjunto.
Matriz FODA ampliada. Tomando en consideracin los factores internos y externos ya
identificados, se selecciona los principales programas estratgicos para el logro de cada
objetivo estratgico. Para ello se recomienda el seguimiento de las siguientes estrategias:
ESTRATEGIA FO, en la cual se realiza la identificacin de los programas estratgicos que
utilizan las fortalezas institucionales para aprovechar las oportunidades del entorno.
40
ESTRATEGIA DO, en la cual se realiza la identificacin de los programas estratgicos que

estn dirigidos a superar las debilidades internas para poder aprovechar oportunidades
externas. Partiendo del reconocimiento de sus debilidades pertinentes, la organizacin busca
superarlas para aprovechar determinadas oportunidades generadas por el entorno.
ESTRATEGIA FA, en la cual se realiza la identificacin de los programas estratgicos que
consisten en utilizar las fortalezas existentes para evitar o reducir el impacto de
determinadas amenazas externas.
ESTRATEGIA DA, en la cual se realiza la identificacin de los programas estratgicos que
constituyen estrategias tpicamente defensivas, toda vez que buscan, al mismo tiempo,
afrontar debilidades internas y enfrentar amenazas externas.
41
FORM ATO N 11: VALID ACIN DE PRO GR AM AS E STR ATGICOS

Para validar los programas o estrategias utilice el Anlisis FODA, construyendo una matriz
FODA por cada objetivo estratgico, sobre la base de la identificacin general a nivel
institucional de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
A. Fortalezas y debilidades
Identifique las principales fortalezas y debilidades institucionales.
Fortalezas
Debilidades
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Enumere las principales fortalezas y debilidades de la institucin en su conjunto.
B. Oportunidades y amenazas
Identifique las principales oportunidades y amenazas institucionales.
Oportunidades
Amenazas
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
Enumere las principales oportunidades y amenazas de la institucin en su conjunto.

42
C. Matriz FODA ampliada
Tomando en consideracin los factores internos y externos, seleccione los principales

programas estratgicos para el logro de cada objetivo estratgico.
OG 1
Fortalezas - F
Oportunidades - O
Debilidades - D
1.
2.
3.
4.
5.
Estrategias FO
Estrategias DO
Estrategias FA
Estrategias DA
1.
2.
3.
4.
Amenazas - A
1.
2.
3.
4.
5.
Las estrategias identificadas mediante el cruce de los elementos internos y externos deben coincidir grosso
modo con los programas estratgicos. En caso de que esto no fuera as se sugiere revisar los rboles de
medios y fines de cada objetivo estratgico.
43
de la fase operativa
44
FORMATO N 12: DETERMINACIN DE ACCIONES
En qu consiste?
La determinacin de acciones consiste en transformar los objetivos en realizaciones
concretas, expresadas en bienes o servicios que sern entregados a la poblacin y que
pueden ser de carcter permanente o temporal.
Las acciones permanentes son conocidas en el sistema presupuestal pblico con el nombre
de actividades. Estas son conjuntos de tareas necesarias para mantener, de forma
permanente y continua, la operatividad de la accin del gobierno. Representan la produccin
de los bienes y servicios que una entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y
atribuciones, mediante los procesos y tecnologas vigentes.
Las acciones temporales son conocidas en el mbito pblico como proyectos de inversin.
Por proyecto se entiende al conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales
resulta un producto final, que concurre a la expansin de la capacidad productiva del pas o
del propio Gobierno. Representa la creacin, ampliacin y/o modernizacin de la produccin
de los bienes y servicios, implicando la variacin sustancial o el cambio de procesos y/o
tecnologa utilizada por la entidad. Luego de su culminacin, generalmente se integra o da
origen a una actividad.
Para qu sirve?
El propsito de este paso es determinar los cursos de accin necesarios para el logro de los
objetivos. Para ello, las acciones se deben sustentar en las fortalezas de la organizacin y, al
mismo tiempo, deben neutralizar sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las
oportunidades y contrarrestar las amenazas.
Los cursos de accin pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal, en
actividades y proyectos. Cabe destacar el hecho que en el plan estratgico se consignan las
acciones (y los correspondientes objetivos) dimensionadas a nivel anual durante el periodo
de referencia (que usualmente es de cinco aos). En cambio, en el plan operativo anual,
dichas acciones pueden ser desglosadas a nivel mensual o trimestral con referencia al ao
vigente.
Cmo hacerlo?
La realizacin de esta etapa se efecta a travs del instrumento denominado
Determinacin de acciones, Formato N 12. Este instrumento cuenta con 3 secciones:
Programas y acciones estratgicas. En el cual se enumerarn las principales
acciones por cada uno de los programas estratgicos.
Principales actividades. En la cual se detallan todas las acciones que por su carcter
permanente se denominan actividades indicando las unidades responsables de su
ejecucin.
Principales proyectos. En la cual se detallan todas las acciones que por su carcter
temporal se denominan proyectos indicando las unidades responsables de su ejecucin.
45
FORM ATO N 12: DETER MIN ACIN DE ACCIO NES
A. Objetivo estratgico 1: .
Elabore un listado de las principales acciones para cada programa.

Programas estratgicos
Programa estratgico 1. 1
Acciones
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
1.
2.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
Las acciones estratgicas correspondientes a un programa presupuestal se derivan, grosso

modo, de los medios secundarios del correspondiente rbol de medios y fines.
46
PASO 13: ELABORACIN DEL PMIP

En qu consiste?
El PIMP es una herramienta (documento) para orientar la asignacin y ejecucin de los recursos
pblicos al cumplimiento de las funciones primordiales del Estado.
Se elabora de acuerdo a un proceso metodolgico en el cual cada entidad, luego de un
diagnstico y anlisis, incluye una cartera de proyectos de inversin pblica que se encuentran
en la etapa de pre inversin e inversin, los cuales deben estar priorizados para un periodo
determinado.
Las columnas suministran la siguiente informacin:
Un resumen de las unidades ejecutoras que comprende el Pliego.

Relacin de los proyectos/programas de inversin.
Descripcin de los datos programticos de los proyectos/programas de inversin.
Costo total, por aos programados, y saldo a ejecutar de los proyecto/programa de
inversin.
Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida de una accin estratgica:
Descripcin de las unidades ejecutoras, con sus respectivos proyectos/programas
programados.
Fuentes de financiamiento para cada proyecto/programa. Las fuentes de financiamiento de
dichas inversiones por lo general son de 4 tipos: recursos ordinarios, donaciones y
transferencias, financiamiento externo, y otras fuentes de financiamiento.
Para qu sirve?
El PIM introduce en la administracin pblica una cultura de planeamiento, programacin y
evaluacin del gasto a nivel funcional.
Establece lineamientos, cursos de accin que permitan cumplir los objetivos trazados.
Permite realizar un adecuado monitoreo, seguimiento, control y posteriormente la evaluacin
respectiva de los Planes Multianuales de Inversin Pblica formulados.
Asegura el mejor cumplimiento de las funciones del Estado e incorpora un conjunto de prioridades
nacionales, sectoriales, regionales y locales.
Cmo hacerlo?
La Unidad de Programacin de Inversiones (UPI) priorizar las intervenciones financieras segn el
diagnstico de la situacin actual de salud respecto a sus inversiones.
Para determinar cul o cules PIPs sern programados en primera instancia y cules sern
programados en los sucesivos aos, se debern tener en cuenta los ejes o lneas de intervencin
47
que hayan presentado las mayores brechas de inversin en el mbito del anlisis de la situacin de
salud en inversiones.
La sntesis del Programa Multianual de Inversin es presentado en el Formato siguiente, la cual se
construye de conformidad con la siguiente secuencia:
Unidades ejecutoras.
Proyectos/programas de inversin.
Clasificacin funcional.
Cdigos
Periodo de ejecucin de los proyectos/programas de inversin.
Situacin actual del proyecto/programa de inversin.
Costo total por proyecto/programa de inversin.
Monto total ejecutado al periodo de evaluacin.
Programacin del monto invertido por los cinco aos consecutivos.
Saldo por ejecutar al final del periodo programado (cinco aos).
48
FORM ATO N 13: EL ABO R ACI N DEL PMIP
A. Unidades ejecutoras
UNIDADES EJECUTORAS
UE:
UE:
UE:
UE:
Enumere las unidades ejecutoras que se encuentran dentro del Pliego.
B. Nombre de los proyectos/programas de inversin
UNIDADES
EJECUTORAS
UE:
NOMBRE DEL PROYECTO/

PROGRAMA DE INVERSIN
Proyecto:
Recursos Ordinarios (a)
Financiamiento externo (b)
Otras fuentes de financiamiento (c.)
Operacin y mantenimiento
Enumere los nombres de los proyectos/programas de inversin por cada unidad ejecutora.
49
C. Clasificacin funcional de los proyectos/programas
UNIDADES
EJECUTORAS
CLASIFICACIN FUNCIONAL

Funcin
UE:
Programa
Subprograma
Proyecto:
Descripcin de la funcin, programa y subprograma en el que se ubican los proyectos/programas de inversin.
D. Descripcin de los proyectos /programas
UNIDADE
S
EJECUT
ORAS
UE:

Funcin
Programa
Subprograma
CDIGO
DNPP
SNIP
PERIODO
Inicio
SITUACIN
ACTUAL
Trmino
Proyecto:
Descripcin del cdigo, periodo de ejecucin y situacin actual de los proyectos/programas de inversin.
50
E. Presupuesto de los proyectos /programas
UNIDADE
S
EJECUT
ORAS
UE:

COSTO
ACTUAL
TOTAL
EJECUCIN AL
31.DIC.09
PROGRAMACIN
2010
2011
2012
2013
SALDO POR
EJECUTAR
2014
Proyecto:
Se incluye el costo total, el monto ejecutado a la fecha, la programacin anual para los prximos 05 aos y el
saldo por ejecutar respecto al periodo de evaluacin.
51
F. Programa Multianual de Inversin Pblica 2010-2014
PROGRAMA MULTIANUAL DE INVERSIN PBLICA 2010-2014

Sector:
Pliego:
UNIDADE
S
EJECUT
ORAS
UE:

Funcin
Programa
Subprograma
CDIGO
DNPP
SNIP
PERIODO
Inicio
Trmino
SITUACIN
ACTUAL
COSTO
ACTUAL
TOTAL
EJECUCIN AL
31.DIC.09
PROGRAMACIN
2010
2011
2012
2013
SALDO POR
EJECUTAR
2014
Proyecto:
UE:
Proyecto:
UE:
Proyecto:
UE:
Proyecto:
52
PASO 14: MARCO LGICO DE PROYECTOS
En qu consiste?
El marco lgico es, en esencia, una matriz conceptual donde se organizan los distintos
elementos de una intervencin. Permite un diseo que satisface tres requerimientos
fundamentales de calidad en las acciones estratgicas: coherencia, viabilidad y
evaluabilidad.
Segn el enfoque del marco lgico, los recursos -tanto humanos como materialesconstituyen los insumos bsicos para realizar las actividades, las cuales permiten, a su vez,
obtener ciertos productos. Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los
beneficiarios directos y contribuyen a la solucin del problema, que se describe en el
propsito de la accin estratgica. Los logros obtenidos al nivel de propsito contribuyen, a
su vez, a obtener logros de largo plazo o de impacto sobre el desarrollo, que se definen en el
objetivo general o fin de la accin estratgica.
La matriz del marco lgico consiste en una matriz de cuatro filas por cuatro columnas donde
se plasman todos los aspectos fundamentales de una accin estratgica.
Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades de gestin.

Indicadores objetivamente verificables.
Medios de verificacin.
Supuestos respecto a la evolucin de los factores externos que podran implicar riesgos.
Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida de una accin estratgica:
Programa estratgico al cual las acciones contribuyen de manera significativa luego de
ser ejecutado en forma exitosa.
Accin, necesaria cuando el programa estratgico ha sido ejecutado.
Componentes/Resultados, completados en el transcurso de la ejecucin del programa
estratgico.
Actividades de gestin, requeridas para producir los componentes/ resultados de la
correspondiente accin estratgica.
Para qu sirve?
La matriz del marco lgico constituye el documento maestro de las acciones estratgicas, del
cual se puede obtener en forma rpida el plan de accin de las mismas, los recursos con
que cuenta, sus medios de verificacin y las condiciones externas indispensables.
Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se consideren
pertinentes.
El marco lgico de las acciones es la maqueta de un programa estratgico y brinda no slo
los elementos esenciales de la intervencin, sino que tambin permite visualizarlos.
53
Cmo hacerlo?
La sntesis del programa estratgico es presentada en la matriz denominada Marco Lgico

de acciones, Formato N 14, la cual se construye de conformidad con la siguiente
secuencia:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
Accin del programa estratgico.

Programa estratgico al cual corresponde la accin estratgica.
Componentes de la accin estratgica.
Actividades de gestin del programa estratgico.
Supuestos a nivel de actividades de gestin y, por ende, necesarias para el logro de
los componentes.
Supuestos a nivel de componentes y, por ende, necesarios para el logro de la accin.
Supuestos a nivel de la accin y, por ende, necesarios para el logro del programa
estratgico.
Supuestos a nivel del programa estratgico y, por ende, necesarios para la
sostenibilidad de la accin estratgica.
Indicadores de impacto.
Medios de verificacin para los indicadores de impacto.
Indicadores de efecto.
Medios de verificacin para los indicadores de efecto.
Indicadores de producto.
Medios de verificacin para los indicadores de producto.
Costos del programa estratgico.
Estados de ejecucin presupuestal del programa estratgico.
54
FORM ATO N 14: M ARCO LGICO DE LOS PROYECTO S

Sintetice cada accin estratgica en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad
con el formato adjunto.
OBJETIVOS
INDICADORES
VERIFICADORES
SUPUESTOS
PROGRAMA
ESTRATGICO
PROPOSITO DEL
PROYECTO
COMPONENTES
ACTIVIDADES DE
GESTIN
METAS
FISICAS
METAS
PRESUPUESTARIAS
55
PASO 15: SELECCIN DE INDICADORES DE DESEMPEO
En qu consiste?
Los indicadores son magnitudes estadsticas expresadas en cifras absolutas o relativas,
obtenidas mediante la agregacin de datos primarios o mediante operaciones matemticas
realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las caractersticas de
una situacin dada.
No existe medicin perfecta, toda vez que, resulta imposible representar fielmente en forma
numrica conceptos (objetivos, o variables en general) tales como desarrollo econmico,
credibilidad poltica, desarrollo integral infantil, etc.
Pese a ello, las instituciones ejecutoras deben realizar el esfuerzo necesario para establecer
indicadores que permitan una evaluacin adecuada y realista del objetivo.
Para qu sirve?
Los indicadores permiten medir un atributo o una caracterstica correspondiente a un objeto
o evento, expresados stos como objetivos de una determinada intervencin. Aqu radica su
importancia y, en cierto modo, su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas
en forma literal o narrativa.
En el contexto de la ejecucin de los planes, resulta de gran importancia el hecho que un
indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o
indirecto. Por ello, junto a la especificacin de indicadores se deben seleccionar los medios o
fuentes apropiados de verificacin.
Cmo hacerlo?
La seleccin de los indicadores de desempeo se realiza utilizando el Formato N 15, el
cual debe estructurarse tomando en consideracin las definiciones siguientes:
Indicadores de impacto. Se identifican y seleccionan un conjunto de indicadores, llamados
de impacto, cuya funcin es medir el desempeo para los objetivos del nivel ms alto (misin
y visin) a los cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo,
vinculados por lo general a cambios perdurables en la situacin de los beneficiarios.
Indicadores de resultado. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es medir y
definir el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan estratgico o el cambio
en la manera en que funcionan las instituciones como resultado de la actuacin institucional.
En otras palabras, constituyen la forma de medir los objetivos y programas estratgicos.
Indicadores de producto. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es reflejar el
avance en la realizacin de las acciones estratgicas.
56
FORM ATO N 15: SELECCIN DE INDI C ADO RES DE DESEMPEO

Seleccione indicadores para cada uno de los logros deseados: visin, misin, objetivos
estratgicos y acciones.
A. Indicadores de impacto
Elabore un listado de los principales indicadores de impacto.
Rol institucional
Indicadores de impacto
Visin
Misin
Los indicadores de impacto son las medidas de desempeo para los objetivos del nivel ms alto a los
cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios
perdurables en la situacin de los beneficiarios.
B. Indicadores de resultado
Elabore un listado de los principales indicadores de resultado.
Indicadores de resultado
Objetivo estratgico 1
57
Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan
estratgico o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto.
C. Indicadores de resultado
Elabore un listado de los principales indicadores de resultado corresponden a los
programas estratgicos.
Indicadores de resultado
58
Estos indicadores reflejan el avance en el cumplimiento de los programas estratgicos e indirectamente el

avance en el logro de los objetivos estratgicos.
D. Indicadores de producto
Elabore un listado de los principales indicadores de producto.
Acciones
Indicadores de proceso

Accin 1.1.1
Accin 1.1.2
59
Accin 1.1.3
Accin 1.2.1
Accin 1.2.2
Accin 1.2.3
Accin 1.2.4
Accin 1.3.1
Accin 1.3.2
Accin 1.3.3
Accin 1.3.4
Accin 2.1.1
Accin 2.1.2
Accin 2.1.3
Accin 2.2.1
Accin 2.2.2
Accin 2.2.3
Accin 2.3.1
60
Accin 2.3.2
Accin 2.3.3
Accin 3.1.1
Accin 3.1.2
Accin 3.2.1
Accin 3.2.2
Accin 3.2.3
Los indicadores de proceso se refieren a los bienes y servicios entregados por la institucin a los
beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluacin de resultados del plan estratgico,
ya que corresponde a la institucin ejecutora producir los resultados esperados.
61
PASO 16: FIJACIN DE METAS
En qu consiste?
Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organizacin o un pas
desea alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervencin.
Representan, en trminos cuantitativos, la situacin luego de la implantacin del Plan. Por
ejemplo: reducir la tasa de analfabetismo al 3% en el 2005.
Son seleccionadas sobre la base de la situacin actual y de lo que se pueda lograr durante
la ejecucin de un plan. An, cuando un plan establezca objetivos que correspondan a
determinadas prioridades nacionales de desarrollo, las metas escogidas podran no ser las
mismas. Por ejemplo, las metas para alcanzar una matrcula universal en la escuela primaria
no son pertinentes para un territorio que ya lo haya logrado.
Adicionalmente, al momento de fijar objetivos y metas, se recomienda tener en cuenta tres
consideraciones importantes. Primero, las metas se vuelven ms difciles de alcanzar a
medida que los indicadores mejoran. Segundo, si un indicador se ha deteriorado
continuamente, podra no ser realista, definir una meta indicando una mejora substancial a
corto plazo. Tercero, es esencial considerar la aplicacin de los recursos asignados hacia las
actividades que correspondan a las metas escogidas.
Para qu sirve?
Las metas pueden establecerse en diferentes niveles de desglose dependiendo de factores
como el mbito geogrfico de accin estratgica, la distribucin de la poblacin por grupos
socio tnicos y por edad y otras circunstancias locales o regionales. Adems de las metas a
nivel global, se pueden fijar metas especficas para ciertas regiones o ciertos grupos. Por
ejemplo, para la mayora de acciones estratgicas, las metas de promocin del empleo son
ms tiles cuando se discrimina en funcin del gnero, edad y tipo de ocupacin.
Con la evaluacin se puede comparar los efectos de una accin estratgica o programa con
las metas que se propuso alcanzar. Por ende, mide el grado en que una accin estratgica
alcanza ciertos objetivos.
Cmo hacerlo?
La fijacin de metas se realiza utilizando el Formato N 16, el cual debe estructurarse a
partir de las siguientes secciones:
Indicador. En este recuadro se seala el nombre del indicador al cual se le va a realizar el
anlisis de metas.
Tipo. En este recuadro se seala el tipo de indicador (impacto, resultado, producto o
proceso) al cual se le va a establecer las metas.
Unidad de medida. En este recuadro se establecer la unidad en la cual se medir e
indicador segn su tipo de clculo y anlisis.
Lnea de base. En este recuadro se indicar la informacin base con la cual se establecer
la medicin o alcance del indicador con respecto al objetivo al cual se est midiendo.
Metas. En esta seccin se establecern las proyecciones que obtendrn los indicadores en
los aos siguientes, los cuales servirn de referencia para medir el avance de estos.
62
FORM ATO N 16: FI J ACIN DE METAS
Establezca para cada indicador las metas anuales que usted considera necesarias tomando en
cuenta la dotacin de recursos, la accesibilidad tcnica y la situacin deseada.
Indicador
Tipo
Unidad de
medida
Lnea de
base
Metas
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Las metas son los valores a alcanzar en cada uno de los indicadores establecidos.
63
PASO 17: FICHAS DE INDICADORES
En qu consisten?
Las fichas de indicadores reflejan la clasificacin de los indicadores de desempeo,
pudiendo ser de impacto, de producto, de resultado y de proceso.
A travs de ellas, se pueden conocer cada uno de los indicadores propuestos, en cuanto a
su definicin operativa, forma de clculo, finalidad, tipo de indicador, unidad de medida,
variables especficas, lnea de base, metas; as como las unidades responsables y la
frecuencia de medicin.
Para qu sirven?
Las fichas de indicadores sirven para tener una mejor percepcin de los indicadores que
permitirn medir el comportamiento de una organizacin y de sus respectivas actividades y
accin estratgicas.
En este aspecto es importante conocer la evaluacin de resultados, la cual permite
determinar en qu grado se logra el objetivo o cambio deseado. Generalmente, se busca un
cambio en las condiciones de vida de la poblacin, en trminos de ingresos, acceso a
servicios o ejercicio de derechos polticos. Este tipo de evaluacin busca determinar la
medida en la que se ha logrado el resultado deseado en la poblacin objetivo.
Cmo hacerlo?
Las fichas de indicadores se realizan utilizando el Formato N 17. Estas deben estructurarse
a travs de los pasos que se sealan a continuacin.
Datos generales En esta parte de la ficha se debe sealar el tipo de indicador, su

finalidad y definicin operativa.
Composicin del indicador En el cual se indicarn la forma de clculo del indicador, las
variables especficas que intervienen en ella y la unidad de medida que presenta.
Gestin del indicador En la cual se seala la lnea de base, las metas en los aos
requeridos, la frecuencia de medicin de los indicadores, la unidad responsable y los
medios o fuentes de verificacin.
64
FORM ATO N 17: FI CH AS DE INDIC AD O RES

Complete los datos consignados en la presente ficha para cada uno de los indicadores
seleccionados.
FICHA N 1:
1.
DATOS GENERALES
1.1 Tipo de indicador
1.2 Finalidad del Indicador
1.3 Definicin operativa
COMPOSICIN DEL INDICADOR
2.1 Forma de clculo
2.2 Variables especficas
2.3 Unidades de medida
GESTIN DEL INDICADOR
3.1 Lnea de base
Lnea de base
Ao X
Aos X+1
3.2 Metas
Ao 1
Cuantificacin Anual
Ao 2 Ao 3 Ao 4
Ao 5
Total
3.3 Frecuencia de medicin
3.4 Unidad responsable
3.5 Fuente de informacin
65
PASO 18: MARCO LGICO DEL PLAN ESTRATGICO
En qu consiste?
El marco lgico permite organizar y visualizar el conjunto de los elementos de un plan
estratgico: resultados esperados (a nivel de visin, misin, objetivos, programas y acciones
estratgicas), indicadores de desempeo, medios de verificacin y supuestos vinculados a la
evaluacin prevista del entorno.
La matriz del marco lgico, en su versin ampliada, refleja la estructura del plan estratgico
en una matriz de cinco filas por cinco columnas, donde se plasman todos los aspectos
fundamentales de la programacin estratgica.
Un resumen narrativo del rol institucional, objetivos, programas y acciones estratgicas.
Indicadores de desempeo, en cinco niveles: impacto sectorial, impacto institucional,
efecto, producto y proceso.
Metas fsicas y financieras, especficamente a nivel de objetivos, programas y acciones
estratgicos.
Unidades responsables a cada uno de los resultados previstos.
Las filas de la matriz presentan informacin acerca de la visin, misin, objetivos, programas
y acciones, que representan estados diferentes en el horizonte de ejecucin del plan.
Visin, sueo compartido a nivel sectorial.

Misin, propsito general de la actuacin institucional.
Objetivos estratgicos, cambios deseados en la situacin de la poblacin.
Programas estratgicos, estrategias conformadas por conjuntos de acciones
encaminadas al logro de un determinado objetivo.
Acciones estratgicas, paquetes de bienes y servicios a ser entregados directamente
a la poblacin con la finalidad de lograr un determinado objetivo.
Para qu sirve?
La matriz del marco lgico constituye el documento maestro del plan estratgico, del cual se
puede derivar en forma rpida el plan operativo (incluyendo el presupuesto institucional), as
como el sistema de evaluacin de la gestin institucional.
Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se consideren
pertinentes.
El marco lgico es la maqueta del plan estratgico: brinda no slo los elementos esenciales
del plan, sino que tambin permite visualizarlos.
66
Cmo hacerlo?
La sntesis del plan estratgico es presentada en la matriz denominada Marco Lgico del
Plan, Formato N 18, la cual se construye de conformidad con la siguiente secuencia:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Visin.
Misin.
Objetivos estratgicos.
Acciones estratgicas.
Supuestos a nivel de acciones y, por ende, necesarios para el logro de los programas.
Supuestos a nivel de programas y, por ende, necesarios para el logro de los objetivos
estratgicos.
8) Supuestos a nivel de objetivos y, por ende, necesarios para el logro de la misin
9) Supuestos a nivel de la misin y, por ende, necesarios para el logro de la visin.
10) Supuestos a nivel de la visin y, por ende, necesarios para la sostenibilidad del Plan.
11) Indicadores de impacto sectorial.
12) Indicadores de impacto institucional.
13) Indicadores de efecto.
14) Indicadores de producto.
15) Indicadores de proceso.
16) Metas fsicas de los indicadores de impacto sectorial.
17) Metas fsicas de los indicadores de impacto institucional.
18) Metas fsicas y financieras de los indicadores de efecto.
19) Metas fsicas y financieras de los indicadores de producto.
19) Metas fsicas y financieras de los indicadores de proceso.
20) Unidades ejecutoras responsables.
Luego de construido, resulta til revisar la lgica vertical y horizontal. La lgica vertical
consiste en la relacin de causa a efecto que debe existir entre los distintos niveles de la
columna de objetivos.
La lgica horizontal se refiere a las relaciones de causa a efecto entre los factores internos
(consignados en la columna de objetivos) y los factores externos, propuestos en la columna
de supuestos.
67
FORM ATO N 18: M ARCO LGICO DEL P L AN ESTR ATGI CO

Sintetice el plan estratgico en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad con el formato adjunto.
Objetivos
Indicadores
de desempeo
Metas fsicas y
financieras
Unidades
responsables
Condiciones
externas
Visin
Misin
Metas
fsicas
Metas
presupuestarias
Metas
fsicas
Metas
presupuestarias
Acciones estratgicas
Metas
fsicas
Metas
presupuestarias
68
PASO 19: MAPA ESTRATGICO DEL PLAN
En qu consiste?
Un mapa estratgico permite agrupar los objetivos estratgicos en cuatro perspectivas,

recogiendo las relaciones causa-efecto entre las mismas.
Las cuatro perspectivas son: perspectiva de pas, perspectiva de usuarios, perspectiva de
procesos internos y perspectiva de innovacin y aprendizaje organizacional.
Cabe anotar que, la clasificacin puede ampliarse o reducirse a criterio de los
planificadores, pudiendo ser incorporados otros niveles o perspectivas.
Las relaciones causa -efecto recogidas en un mapa estratgico se refieren a relaciones
entre objetivos y no entre los indicadores establecidos para la medicin de los mismos.
Para qu sirve?
El mapa estratgico sirve para describir una estrategia, descomponindola en las relaciones
de causa-efecto existentes entre sus distintos elementos.
Proporciona un marco que ilustra de qu forma la estrategia vincula los activos intangibles
con los procesos de creacin de valor. Su construccin obliga a la institucin a aclarar la
lgica de cmo crear valor y para quin.
Permite asegurar la necesaria coherencia entre los objetivos enunciados y la misin, visin
y valores de la organizacin
El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratgico,
agrupndolos en perspectivas o dimensiones clave en la organizacin, lo cual permite
priorizar los objetivos establecidos.
Cmo hacerlo?
El Mapa Estratgico del Plan se muestra en el Formato N 19, se construye de acuerdo a

la secuencia que se describe a continuacin:
Se determinan las dimensiones (perspectivas) que se consideran clave para la buena
gestin del sector o institucin. Por lo general se consideran las siguientes:
La perspectiva del pas describe los resultados tangibles de la estrategia en trminos globales
de desarrollo socioeconmico.
La perspectiva de la poblacin usuaria/beneficiarios, define la propuesta de valor para la
poblacin objetivo, en ltima instancia referida a la ciudadana en general.
La perspectiva de procesos internos, identifica los procesos crticos que se espera tengan el
mayor impacto sobre la estrategia y mejoren la productividad.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica las tareas (el capital humano), sistemas (el
capital de informacin), y el ambiente (el capital organizacional) que se requieren para apoyar
los procesos internos de creacin de valor.
Se determinan las relaciones de causa-efecto que puedan existir entre los diversos objetivos
estratgicos.
Se dibuja el mapa estratgico del plan.
69
FORM ATO N 19: M AP A ESTR ATGI CO DEL PL AN

Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos objetivos, en el
contexto de las perspectivas siguientes:
A. Perspectiva del pas
Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que se orientan a resultados relacionados a las
prioridades nacionales y/o sectoriales de desarrollo.
B. Perspectiva de la poblacin usuaria/beneficiarios
Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que se orientan a resultados que contribuyan a
crear valor para la poblacin beneficiaria o usuaria.
C. Perspectiva de procesos internos
Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que se orientan a resultados relacionados con la
mejora de la productividad en la institucin.
D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Ubique los objetivos estratgicos y/o programas estratgicos que tienen que ver con las tareas, sistemas y
ambientes requeridos para apoyar los procesos internos de creacin de valor.
70
D. Mapa estratgico
Ejemplo: Mapa estratgico de Editora Per S.A.

OEG1
Ampliar la
difusin de la
informacin oficial
Pas
OEG 2
Mejorar
la calidad y el
desempeo
comercial
Clientes
1.3 Acrecentar
la credibilidad y prestigio de la Agencia
Andina en los medios y la ciudadana en
el Per y el mundo
3.3 Regionalizacin
de Agencia Andina
Procesos
internos
2.1 Mejoramiento continuo

de los sistemas
productivos
OEG 3
Mantener la modernidad
Tecnolgica de la
empresa
Aprendizaje y
crecimiento
1.2 Potenciar la
calidad general
1.1 Potenciar la
calidad periodstica y
editorial
2.2 Fortalecimiento
del sistema
de comercializacin
2.3 Optimizacin
del sistema
de gestin, valores
y desarrollo personal
3.1 Modernizacin
sostenida de la
infraestructura y
tecnologa
3.2 Lanzamiento de TV
Andina por Internet y
Radio Andina
Elabore el mapa estratgico del plan sectorial/institucional.
71
PASO 20: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL PLAN ESTRATGICO
En qu consiste?
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gerencia que traduce la estrategia
de una organizacin a un conjunto completo de medidas de desempeo; permite evaluar el
modo en que una institucin avanza hacia el logro de sus objetivos.
El CMI es una metodologa que intenta integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la
evaluacin del desempeo de la institucin.
El CMI parte del supuesto de que la medicin basada slo en indicadores financieros o
presupuestarios no captura de un modo adecuado aquello que crea valor en una institucin.
Por tanto, resulta necesario aadir otras perspectivas de anlisis de carcter ms cualitativo
e integral, incluyendo aquellos indicadores que permiten evaluar los resultados a varios
niveles: acciones, programas y objetivos estratgicos.
Para qu sirve?
El CMI colabora con un sistema de control de gestin al brindar un instrumento para evaluar
el cumplimiento de la estrategia y para alinear las conductas hacia el logro de objetivos
estratgicos organizacionales.
Es una metodologa que integra en forma armnica las dimensiones cuantitativas y cualitativas
que emanan de los indicadores de desempeo. Traduce los objetivos del mapa estratgico en
indicadores y metas a alcanzar
Permite corregir, sobre la marcha, las desviaciones que pudieran presentarse respecto a los
objetivos, as como reaccionar apropiadamente ante cambios significativos en el entorno.
Incluye medidas financieras y no financieras, as como tambin medidas referidas al corto y
largo plazo.
Cmo hacerlo?
El Cuadro de Mando Integral - CMI, que se presenta en el Formato N 20, se construye

reordenando los indicadores de desempeo en funcin de las perspectivas adoptadas en el
Mapa Estratgico, las que, por lo general, se clasifican en cuatro: pas, usuarios, procesos
internos y aprendizaje organizacional.
El CMI puede ser sintetizado en una tabla que rene todos los indicadores seleccionados, a
fin de mostrar las relaciones de causa-efecto existentes entre ellos, manteniendo las
secciones transversales correspondientes a las cuatro perspectivas antes sealadas.
72
FORM ATO N 20: CU ADRO DE M ANDO INTEGR AL

Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos indicadores en
el contexto de las perspectivas siguientes:
A. Perspectiva del pas
Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratgicos generales y/o programas estratgicos
que se orientan a resultados en trminos globales de desarrollo socioeconmico.
B. Perspectiva de la poblacin usuaria/beneficiarios
que se orientan a resultados que crean valor para la poblacin beneficiaria.
C. Perspectiva de procesos internos
que se orientan a resultados relacionados con la mejora de la productividad.
D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
en relacin a las tareas, sistemas y ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creacin de
valor.
73
D. Cuadro de Mando Integral
Perspectiva
de pas
Perspectiva
de pas
Perspectiva
financiera
Perspectiva
financiera y
econmica
Perspectiva
de cliente
Perspectiva
de cliente
Perspectiva
de cliente
Perspectiva
de procesos
internos
Perspectiva de
procesos
internos
Perspectiva de
procesos
internos
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Entidad Pblica
Empresa Pblica
Empresa Privada
Elabore el cuadro de mando integral del plan estratgico/institucional.
74

Proceso de Planeamiento Estratégico-Medianero

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Proceso de Planeamiento Estratégico-Medianero

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Instituto Nacional de Salud

Marco Metodolgico para el Proceso de

David Medianero Burga

La metodologa se sustenta en cinco principios relativos a la gestin de las instituciones pblicas2:

Asignacin de recursos financieros en funcin al logro de objetivos estratgicos.

por ejemplo, la traduccin de la estrategia a trminos operacionales y el alineamiento de la organizacin con la

Traduccin de la concepcin estratgica a trminos operacionales.

Visin global de los instrumentos del proceso de elaboracin

La fase filosfica, en la que se determina el rol estratgico institucional, implica la elaboracin en

Declaracin de principios generales

Declaracin de lema institucional

El anlisis de la problemtica social que abordar la Institucin durante el horizonte de

Seleccin de macroproblemas centrales

Anlisis de factores crticos

La determinacin de los objetivos y programas estratgicos (o alternativamente, de los

Determinacin de objetivos estratgicos

Determinacin de programas estratgicos

Validacin de programas estratgicos

Elaboracin del PMIP

Marco lgico de proyectos de inversin

La construccin de indicadores de desempeo constituye la quinta y ltima etapa del proceso

Fijacin de metas fsicas y financieras

Elaboracin de fichas de indicadores

Sntesis del plan estratgico

El plan estratgico institucional puede ser sintetizado o presentado de manera ejecutiva

Cuadro de mando integral

Mapa estratgico del plan

Marco lgico del plan

PASO 1: DECLARACIN DE VISIN

FORM ATO N 1: DECL AR ACIN DE VISIN

A. Cul es la imagen actual?

B. Cul es la imagen deseada?

Es decir: qu cambios desearamos que ocurrieran en la poblacin objetivo?

Es decir: imagen deseada de la poblacin objetivo con la cual trabaja la institucin.

PASO. DECLARACIN DE MISIN

FORM ATO N 2: DECL AR ACIN DE MISIN

Es decir: cul es nuestra identidad institucional, competencias legales y caractersticas distintivas?

B. Qu hacemos? / Qu deberamos hacer?

C. Para quienes trabajamos?

PASO 3: DECLARACIN DE VALORES

Sistema de valores. La relacin jerrquica de los valores de una institucin constituye su

FORM ATO N 3: DECL AR ACIN DE V ALORES

B. Cmo debiera ser el desempeo de las personas?

C. Cmo deberamos tratar a nuestro pblico objetivo?

D. Propuesta de sistema de valores

PASO 4: DECLARACIN DE LINEAMIENTOS O PRINCIPIOS GENERALES

FORM ATO N 4: DECL AR ACIN DE LINE AMIENTOS GENERALES

B. Cmo se aplicaran en su institucin?

Seale ejemplos de aplicacin de los principios seleccionados.

C. Establezca una jerarqua de los principios generales en funcin a la importancia para

PASO 5: DECLARACIN DE LEMA INSTITUCIONAL

FORM ATO N 5: DECL AR ACIN DE LEM A INSTI TUCION AL

Primera propuesta de Lema.

Segunda propuesta de Lema.

Tercera propuesta de Lema.

D. Declaracin de lema institucional

PASO 6: IDENTIFICACIN DE MACROPROBLEMAS

FORM ATO N 6: IDENTI FIC ACIN DE M ACRO PRO BLEM AS

B. Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional

C. Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios

Enumere los macroproblemas relacionados con la problemtica de la poblacin o pblico objetivo de la

D. Macroproblemas relacionados al entorno

Enumere los problemas derivados del entorno sectorial, intersectorial o nacional.

PASO 7: SELECCIN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES