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INTRODUCCIN
Cuando se habla con gerentes de mantenimiento, pertenecientes a organizaciones que cubren la
mayora de sectores industriales en ms de 40 pases, es notorio que hay bastante incertidumbre acerca
del papel preciso de la funcin de mantenimiento.
Debera ser centralizada o descentralizada? Hasta qu punto debera el mantenimiento ser
contratado? Cul es la estrategia de mantenimiento ideal? Sobre todo, cul es exactamente o
debera ser el papel del gerente de mantenimiento?
Subyace a esta incertidumbre un sentimiento manifiesto de que las reas de mantenimiento carecen de
poder organizacional para realizar lo que es necesario hacer para lograr realmente un funcionamiento de
equipos de clase mundial.
Este documento explora dichos temas, comparando y contrastando los actuales enfoques de manejo de
los recursos financieros y humanos con el de los activos fsicos. El documento finaliza proponiendo un
nuevo enfoque a la administracin de activos fsicos (physical asset management organization), que
podra transformar la efectividad y la importancia de las personas involucradas en la gestin de dichos
recursos.
Los siguientes prrafos reflejan las opiniones del autor, que se basan en ms de 30 aos de experiencia
en el campo de la administracin de activos fsicos. Esta exposicin incluye la experiencia personal
directa e indirecta en ms de 1.000 organizaciones de mantenimiento y de decenas de miles de
personas que realizan dicha labor a todos los niveles.
Debe notarse que no se ha encontrado organizacin alguna diseada siguiendo exactamente los
parmetros sugeridos en este artculo, pero tampoco existe ningn rea de administracin de activos
fsicos cuyos funcionarios tengan el mismo nivel de respeto e influencia que los altos ejecutivos de una
organizacin en el rea financiera. El siguiente tema podra ser una forma de remediar esta situacin .
STATUS QUO
Una amplia variedad de temas afecta el estado actual de la funcin de mantenimiento en la industria en
todo el mundo. Algunos son organizacionales y otros tcnicos. Los ms importantes sern analizados en
los siguientes pargrafos:
ORGANIZACIONES TRADICIONALES
En algunas organizaciones se encuentran reas muy centralizadas, responsables de todos los aspectos
de la administracin de activos fsicos. Las responsabilidades de estas reas centralizadas incluyen
especificar, adquirir, instalar y hacer el montaje de nuevas instalaciones; formular polticas de
mantenimiento; especificar, instalar y operar sistemas de planeacin y control del mantenimiento;
administrar inventarios de repuestos; llevar a cabo labores de mantenimiento y aun, en algunos casos,
cuidar los servicios que la empresa recibe (agua, vapor, aire, energa elctrica, distribucin, y otros).
Estas reas tienden a ser grandes, con docenas y algunas veces centenas, de empleados, quienes
reportan finalmente a un jefe general de Ingeniera o direccin tcnica.
En otros casos, especialmente en Norte Amrica, la funcin Ingeniera est separada de la de
Mantenimiento. La primera es responsable de la especificacin, adquisicin y estructuracin de las
nuevas instalaciones (casi siempre proyectos importantes), mientras la segunda es responsable de
todos los aspectos de mantenimiento, despus de que la empresa ha sido recibida.
EL CONCEPTO DE UNIDAD DE NEGOCIOS
Los dos modelos anteriores dominaron la organizacin del mantenimiento hasta hace 15 aos, cuando
una fuerte tendencia empez a surgir en la estructura de las empresas comerciales.
Fue el surgimiento del concepto de Unidad de Negocios. En esencia, el concepto implica subdividir
las grandes empresas en unidades de negocios, usualmente conformadas alrededor de productos o
servicios especficos. Cuando estas unidades son conformadas, el rea de mantenimiento es dividida al
mismo tiempo, y, en la mayora de las ocasiones, si no en todas, su personal es designado a estas
unidades de negocios.
AUTOMATIZACIN
En el mismo perodo se observ un aumento en la automatizacin. En minas y otras empresas se redujo
el nmero de operadores. En el caso de los sistemas, tal como en ciertos tipos de equipo militar,
estaciones de bombeo, transporte automatizado y sistemas de manipulacin de material, no hay
operadores en el sitio. Estos sistemas son operados o atendidos por programas de computador,
con gua adicional ocasional provista por personas en salones de control, algunas veces localizados a
cientos de kilmetros de distancia, personas menos exigidas fsicamente para operar mquinas. Como
se discutir posteriormente, su funcin se est convirtiendo en asunto de tratar con condiciones
excepcionales.
REDUCCIN DEL COSTO DEL MANTENIMIENTO
La casi totalidad de las reas de mantenimiento enfrentan intensa presin para reducir gastos directos
relacionados con el mantenimiento. Parte de esta presin surge de la necesidad de permanecer
competitivos en el mundo de los negocios, o de serlo al interior de la organizacin, en busca de recursos
financieros. Sin embargo, mucha parte de la presin surge de una creencia imprecisa de parte de altos
ejecutivos de que si es posible reducir gastos con relacin a las personas que manejan las operaciones,
dgase en 40%, entonces debera ser posible reducir los costos de mantenimiento en una suma similar.
Esta creencia no tiene una visin clara sobre el hecho de que uno de los principales factores que
hicieron posible que las organizaciones lograran mayores incrementos en la productividad de sus
operarios fue incrementar la mecanizacin y la automatizacin; en otras palabras, reemplazar personas
por mquinas. Las mquinas necesitan mantenimiento. Bajo estas circunstancias, las altas reducciones
en costos de operacin deberan estar acompaadas por un incremento en el gasto de mantenimiento
directo, porque muy poco gasto en mantenimiento reduce la confiabilidad del equipo y, por tanto, la
productividad.
El problema de reducir los fondos se hace peor por el hecho de que la mayora de gerentes de
mantenimiento no pueden especificar con adecuada precisin:
El mnimo seguro que debe ser gastado en mantenimiento (en especial el mantenimiento
proactivo).
Qu consecuencias enfrenta la organizacin si el gasto no es efectuado.
Ello a pesar de que las herramientas que facilitan especificar ambos conceptos, con gran precisin, han
estado disponibles por ms de una dcada (despus de manifestar lo anterior no hay duda de que es
posible reducir costos de mantenimiento hasta algn punto, haciendo ms efectivo el uso de los
recursos. El alcance real de tales reducciones, mientras estn entregando un seguro y efectivo servicio
de mantenimiento, es mucho ms limitado de lo que generalmente se cree).
TECNOLOGA DEL MANTENIMIENTO
Una importante rea de cambio ha sido la tecnologa del mantenimiento en s misma. Las obsoletas
creencias de hace 30 aos sobre el cuidado de activos, las cuales giraban alrededor de reparaciones
generales a intervalos fijos y de reemplazo de componentes, han sido encontradas en muchos casos
como prdida de tiempo y a menudo activamente contraproducentes. Estas reparaciones innecesarias
cuestan una fortuna en trminos de gastos de mantenimiento y tiempos de paro generando prdida en
la produccin, al tiempo que contribuyen poco o nada al mejoramiento en la confiabilidad del equipo.
Muchas organizaciones han tomado conciencia de la nulidad de las reparaciones a intervalos fijos, y han
reaccionado con un giro masivo hacia el mantenimiento predictivo o mantenimiento basado en la
condicin. En algunos casos este giro muestra signos de avanzar demasiado lejos, y corre el peligro de
llegar al punto donde las tecnologas que facilitan la prediccin estn siendo empleadas
incorrectamente, a expensas de tareas an ms importantes y argumentables, tales como la bsqueda
de fallas, o donde simplemente se convierten en otra costosa prdida de tiempo.
CONSECUENCIAS DEL STATUS QUO
Todos estos temas han tenido los siguientes resultados:
Donde la Ingeniera est separada del mantenimiento hay una tendencia a que la primera
adquiera activos, dndole poca importancia a sus requerimientos de mantenimiento a largo plazo.
Esta falta de visin significa que la funcin de mantenimiento tiene que gastar ingentes cantidades
de tiempo y dinero tratando problemas de confiabilidad que deban haber sido anticipados y
eliminados en la mesa de diseo. Tambin hay un hecho simple, en trminos organizacionales: dos
departamentos ms pequeos, que operan independientemente, tienen menos influencia que uno
ms grande y mucho ms focalizado.
La reduccin excesiva en gastos de mantenimiento significa que no hay suficiente dinero para llevar
a cabo el mnimo de mantenimiento requerido para asegurar que los activos fsicos continen
funcionando confiable y seguramente; tambin, que no hay suficiente dinero para un adecuado
establecimiento de polticas de mantenimiento con las cuales empezar a operar. La continua falta de
recursos significa que la situacin empeora, un clsico crculo vicioso.
Saber que muchas reparaciones a intervalos fijos no indujeron a nada para mejorar la confiabilidad
del equipo, condujo a muchos operadores a opinar que la idea de Mantenimiento Programado
(PM por sus siglas en ingls) era una completa prdida de tiempo. Tristemente, algunos de ellos
empezaron a emitir opiniones que desacreditaban a las personas que laboraban en mantenimiento,
las cuales, segn ellas, estaban promoviendo costosas e intiles ideas. Esto no contribuy a mejorar
la credibilidad del mantenimiento (tambin existe el peligro de que el uso excesivo e inapropiado del
mantenimiento predictivo pueda ms adelante erosionar la credibilidad de la idea del mantenimiento
proactivo).
LA CADENA DE VALOR
La funcin de todas las formas organizadas de esfuerzo humano es tomar una materia prima, agregarle
valor y disponer del producto final. En la manufactura, la materia prima son los materiales brutos
(crudos); se les agrega valor al convertirlos en algo ms, y la disposicin implica venderlos a los clientes.
En la minera, las materias primas consisten en yacimientos, se les agrega valor extrayendo y refinando
los minerales presentes en las minas, y se dispone que sean vendidos a los manufactureros. Esta lgica
tambin aplica a los servicios. Ejemplo:
En las organizaciones de venta al detalle las COMA? materias primas son artculos terminados
adquiridos a granel, se les agrega valor llevndolos a un sitio y exhibindolos en una forma
conveniente para el cliente. La disposicin ocurre cuando el cliente realmente compra los artculos.
En los hospitales la materia prima son los enfermos a quienes se les agrega valor al curar sus
enfermedades, y el producto son las personas saludables.
En el entretenimiento, el teatro, deportes profesionales, el cine, la materia prima son las personas
que buscan diversin. El valor es agregado suministrndoles diversin, y el producto son las
personas divertidas.
En el transporte, la materia prima consiste de las personas o mercancas que estn en un sitio, se
les agrega valor movilizndolos, y el producto son las personas o mercancas ubicadas en otro
lugar. Lo mismo aplica a las telecomunicaciones, excepto que en vez de personas o mercancas,
ac se transfieren palabras o imgenes.
Las cadenas de valor, especialmente aquellas asociadas con empresas que buscan utilidades, constan
de tres elementos organizacionales principales: En un extremo se encuentra la funcin de obtencin de
materias primas. En la mitad est el rea de operaciones, la cual es responsable de operar el proceso
de agregar valor. En el otro extremo est la funcin de ventas/mercadeo, la cual debe localizar clientes
potenciales y persuadidos para que adquieran el producto obtenido en el proceso de agregar valor.
Estas tres principales funciones estn complementadas por otras funciones principales de soporte,
asociadas con el manejo de los recursos.
Las cadenas de valor necesitan tres tipos de recursos para funcionar. Estos son: recursos financieros,
humanos y activos fsicos. Las tres categoras deben ser manejadas apropiadamente con la finalidad de
asegurar que ellas soporten eficiente y efectivamente el proceso de agregar valor. Los procesos y
procedimientos detallados para una administracin adecuada son muy diferentes en cada categora.
Sin embargo, aunque los detalles pueden diferir, los elementos bsicos son comunes en los tres casos,
como se analizar en las secciones que siguen.
Especificacin funcional: decide lo que cada recurso o activo debe realizar para hacer del
proceso de agregar valor una funcin como un todo.
Especificacin del diseo: decide lo que el recurso o activo debe ser, con la finalidad de
alcanzar las especificaciones funcionales.
Adquisicin y estructuracin: adquiere y estructura los recursos o activos.
Mantenimiento: sostiene, y cuando es necesario repone, los recursos o activos de tal
forma que continen haciendo la contribucin requerida al proceso de agregar valor.
Disposicin: dispone de los recursos o activos cuando ya no pueden cumplir con las
funciones requeridas o cuando ya no son necesitados.
Cumplimiento de requisitos: controla y asegura la conformidad con leyes y regulaciones
que gobiernan el uso de estos recursos o activos.
Manejo de registros: prepara Indicadores claves de desempeo (KPI, por sus siglas en
ingls), que muestran la forma en que un recurso o activo est haciendo su contribucin al
proceso de agregar valor.
Los siguientes pargrafos consideran estos elementos ms detalladamente para cada una de las tres
categoras de recursos:
RECURSOS FINANCIEROS
En casi todas las empresas el rea financiera es una organizacin separada con responsabilidades y
roles claramente establecidos. En trminos de los siete elementos esbozados previamente, stos son
as:
Especificaciones funcionales: Decidir lo que las finanzas deben hacer implica determinar qu
fondos se necesitan para organizar y operar la cadena de valor. Este requerimiento es generalmente
expresado en la forma de modelos financieros que predicen flujos de efectivo y requerimientos de
capital, basados en presupuestos detallados. Tambin es responsabilidad del rea financiera
desarrollar procesos usados para establecer estos presupuestos.
Especificacin del diseo: Cuando se establece la organizacin decidir cules deben ser las
finanzas, qu combinaciones de deuda y acciones de inters variable (o subvenciones) son
necesarias para iniciar el proceso de agregar valor. Por tanto, implica establecer si los ingresos
previstos son suficientes para sostener el proceso, o si stos necesitan ser complementados por
otras combinaciones de deuda, acciones de inters variable y/o subvenciones.
Adquisicin y estructura: Adquirir recursos financieros implica persuadir a alguien para que
invierta en la empresa o para que preste lo que se necesita para operar. En empresas establecidas
la principal fuente de fondos es el ingreso proveniente de las ventas, complementado por la
disposicin de activos que ya no se necesitan. Si se necesitan fondos adicionales, el rea financiera
usualmente juega un papel importante en la adquisicin de estos fondos.
Custodiar contra robo, inflacin y variaciones monetarias. A su vez esto implica instalar
procedimientos para garantizar que las cantidades realmente gastadas coincidan con lo que
realmente es entregado y con las cantidades asignadas. Tambin implica registrar todas las
transacciones financieras y garantizar que los libros muestren un balance al final de cada
perodo contable.
Disposicin: Disponer de los recursos financieros implica pagar a los proveedores de mercancas,
servicios y mano de obra (incluyendo empleados) y, donde sea pertinente, decidir qu hacer con los
excedentes que surgen en forma de ganancias. Esto incluye procedimientos usados para asignar
fondos con el fin de adquirir mercancas y servicios (requerimientos y rdenes de compra) y emitir
los cheques y efectuar las transferencias para el pago de mercancas, servicios y mano de obra.
Ajustar ingresos y gastos reales con los presupuestos, y preparar informes de variacin.
Preparar informes financieros consolidados: balances generales, estados de prdidas y
ganancias, y reportes de flujo de efectivo.
Algo muy importante que el rea financiera no hace es decidir lo que debe ser vendido o adquirido
(excepto aquellas mercancas y servicios para su propio uso). Tales decisiones son tomadas por las
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personas a cargo de los diferentes componentes de la cadena de valor. El rea financiera solamente
asegura que la organizacin tenga los recursos que faciliten la continuidad de funcionamiento de la
cadena de valor, de acuerdo con la misin establecida por sus accionistas principales.
Para abreviar: el rea financiera es en gran parte una funcin de apoyo. Fija polticas y procedimientos
a seguir, con respecto a las finanzas, por las personas involucradas en la cadena de valor, asegura que
las personas sigan estos procedimientos, dispone de los fondos en exceso, y mantiene el registro
financiero. Tambin planea la adquisicin de activos adicionales cuando sean requeridos.
Esta rea la conforma un pequeo nmero de especialistas, que van desde oficinistas y responsables
de los libros hasta contadores altamente calificados.
No obstante su reducido tamao, el rea financiera es inmensamente poderosa. El jefe general de esta
funcin casi siempre reporta al presidente de la compaa, y usualmente es conocido como Jefe
Financiero (CFO), Vicepresidente Financiero o Director Financiero. l o ella casi siempre tiene una silla
en la Junta Directiva de la compaa.
RECURSOS HUMANOS
Actualmente, el rea de Recursos Humanos es tambin una unidad separada y de apoyo. En trminos
generales, sus funciones son:
Especificaciones del diseo: Decidir lo que las personas deben ser implica decidir qu
combinacin de destrezas, calificaciones y experiencia deben tener los empleados en prospecto
para ser capaces de hacer lo que se les requiere o demanda.
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Una cosa muy importante que el rea de RH no hace es decir a otros empleados qu hacer en bases
rutinarias (excepto a aquellos empleados de la misma rea).
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Aquellas instrucciones son dadas por los gerentes a los diferentes elementos de la cadena de valor. El
rea de RH ayuda a asegurar que la organizacin tenga el recurso humano necesario para facilitar que
el proceso de agregar valor contine funcionando, de acuerdo con la misin establecida por sus
principales accionistas.
Para abreviar: el rea de RH es tambin en gran parte una funcin de apoyo. Como el rea financiera,
programa polticas y procedimientos que van a ser seguidos con respecto a los empleados por los
gerentes de la cadena de valor; asegura que ellos sigan estos procedimientos, y mantiene el registro
humano. Tambin colabora con la adquisicin y estructura de recursos humanos adicionales cuando
sea requerido. Usualmente es un pequeo nmero de especialistas calificados.
Como su contraparte financiera, el rea de RH se est haciendo poderosa cada vez ms. En muchos
casos, el jefe general de esta funcin reporta directamente al presidente, y es conocido como
Vicepresidente o Director de Personal. Con frecuencia, el jefe de RH tiene una silla en la Junta Directiva.
ACTIVOS FSICOS
Mucho de lo que debera hacerse para administrar activos fsicos es muy similar a lo que tiene que
aplicarse para manejar recursos financieros y recursos humanos. Las tareas especficas incluyen:
Especificaciones del diseo: El prximo paso es decidir qu deben ser los activos con la finalidad
de cumplir con los requerimientos funcionales (la etapa de diseo). El rea misma de activos fsicos
prepara estos diseos, o frecuentemente hace arreglos para que especialistas externos lleven a
cabo dicha labor.
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Determinar qu tareas deben ser atendidas para sostener correctamente estos activos es un
proceso de dos etapas:
1. El rea de activos fsicos necesita trabajar con los usuarios de los activos para determinar
qu tareas necesitan ser hechas (identificar el trabajo correcto). Esto implica desarrollar y
aplicar procedimientos para identificar qu actividades deben ser ejecutadas para anticipar,
prevenir, detectar y, donde sea necesario, corregir fallas, y para decidir qu repuestos
deben tenerse en inventario, para (quizs) administrarlos realmente.
2. Los procedimientos necesitan ser puestos en vigencia para garantizar que las tareas sean
realizadas en el tiempo correcto, en la forma correcta, por las personas adecuadas (hacer
el trabajo correcto). A su vez, incluye (no necesariamente limitado a) lo siguiente:
Disposicin: La disposicin de los activos fsicos se efecta cuando ya no pueden hacer lo que se
les requiere (frecuentemente ocurre esto debido a que los activos necesitan cambios, y no porque
los recursos estn desgastados). Disponer de las instalaciones, equipos y edificios equivale a
venderlos a usuarios menos exigentes, o desecharlos.
En algunos sectores notablemente en plantas nucleares disponer del equipo obsoleto puede ser el
reto ms costoso en la cadena de valor.
Cumplimiento de requisitos: El rea de activos fsicos debe garantizar que la organizacin sea
consciente y cumpla con las leyes y regulaciones que gobiernan la operacin y mantenimiento de
sus activos.
Manejo de registros: Es responsabilidad del rea de activos fsicos seguir la trayectoria de los
indicadores claves de desempeo, tales como ndices de disponibilidad y confiabilidad, valores de
cumplimiento de programas, cargas de trabajo pendientes (backlogs), entre otros.
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Para abreviar: estas tareas son de nuevo funciones de apoyo. Ello implica fijar polticas y
procedimientos a ser seguidos con respecto a los activos fsicos por los gerentes de la cadena de valor,
asegurando que los procedimientos sean atendidos, y mantenido el registro. Tambin incluye la
adquisicin y estructuracin de activos fsicos adicionales, cuando sea requerido. Dadas las
sorprendentes similitudes entre estas tareas y las de las otras dos funciones de apoyo a la cadena de
valor, alguien pensara que la organizacin de la administracin de activos fsicos sera igualmente
pequea, enfocada y hermticamente organizada e influyente.
En realidad, algunas veces ste es el caso. Como se mencion en la introduccin del presente
documento, la funcin de la administracin de los activos fsicos es usualmente mucho ms grande que
las otras dos, mucho ms difundida y mucho menos enfocada, y no siempre tan influyente. Todo eso
quiere decir que es menos efectiva.
En opinin de los autores la nica razn importante para establecer diferencias en organizacin,
influencia y efectividad, entre la funcin de administracin de activos fsicos y las otras dos, es que
aquella frecuentemente es responsable de ejecutar tareas de mantenimiento, adems de decidir qu
tareas deben ser realizadas. Esto adiciona una enorme de hecho, paralizante carga adicional y
rutinaria comparada con las otras dos funciones.
TODO IMPORTA
Vale la pena hacer una pausa y preguntarse en este punto si para una organizacin importa que la
funcin de apoyo al activo fsico se debilite, desenfoque y desmoralice, hasta el punto de que su
efectividad sea deteriorada. Para responder esta pregunta, vale la pena comparar las consecuencias del
inadecuado apoyo proveniente de cada una de las tres principales funciones:
Si el rea financiera no hace su trabajo apropiadamente, lo peor que puede ocurrir es que la
organizacin se declare en bancarrota. En casos realmente extremos, altos ejecutivos podran
enfrentar demandas judiciales presentadas por accionistas frustrados.
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En casos extremos, un deficiente manejo de los recursos humanos podra resultar en acciones tales
como huelgas o sabotaje que amenazaran la supervivencia de la empresa.
En pocas palabras, las consecuencias de un deficiente e inapropiado manejo de los recursos humanos
son casi todas econmicas, y de alguna manera afectan tambin la seguridad.
En el mundo del manejo de los activos fsicos, el diseo inadecuado y/o el mantenimiento
insuficiente conducen a incrementos en el nmero de fallas y a prdida de tiempo que erosionan la
efectividad de las empresas.
En empresas modernas, altamente automatizadas, el desempeo de los activos fsicos tiene un impacto
en los negocios al menos tan grande (y a menudo ms grande) como el desempeo de las personas.
No slo eso, muchas fallas de los equipos tienen consecuencias directas y letales en un mundo
empresarial que est empezando a responsabilizar a los gerentes por tales fallas, hasta el punto que de
ello pueden resultar grandes multas y dilatadas penas en prisin.
Por tanto, se podra argumentar que los activos fsicos son no slo importantes como otros tipos de
recursos, en trminos de negocios, sino que desde el punto de vista de la responsabilidad de los
ejecutivos, en caso de ciertos tipos de fallas, aquellos realmente son mucho ms importantes y
necesitan ser manejados adecuadamente.
EL CAMINO A SEGUIR
La polmica anterior sugiere que si la funcin de administracin de activos fsicos se va a convertir en un
ente tan influyente y efectivo como puede y debera ser, un nmero de cambios importantes necesitan
ser realizados. Los ms importantes estn esbozados en los siguientes pargrafos:
SEPARAR LOS RBITROS DE LOS JUGADORES
Las funciones de recursos humanos y las financieras separan el proceso de formulacin de polticas
(escribir las reglas del juego) de la ejecucin de las tareas asociadas (jugar el juego).
Estratgicamente, ste es el paso quizs ms importante que la funcin de administracin de activos
fsicos debera dar para solucionar problemas organizacionales esbozados al inicio de este documento.
En esencia, significa que la ejecucin de todas las tareas de mantenimiento sean preventivas,
predictivas, correctivas o detectivas debera ser responsabilidad de las unidades de negocios que
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operan o usan los recursos. La funcin de manejo del recurso fsico debera ser responsable de
seleccionar las labores (contenido y frecuencia), sin ser responsable de su ejecucin.
COMBINAR INGENIERA Y MANTENIMIENTO
En los casos donde estn separados, ingeniera y mantenimiento deben ser combinados en una funcin
de manejo de recursos fsicos.
ASEGURARSE DE QUE LAS REGLAS DE MANEJO DE LOS RECURSOS FSICOS SEAN
CORRECTAS
Se ha mencionado que muchas personas involucradas en las operaciones son todava muy escpticas
acerca del valor de las actividades del Mantenimiento Programado (PM), debido a problemas
asociados con excesiva confianza en el inadecuado mantenimiento a intervalos fijos, realizado en el
pasado. Tambin se menciona que algunas reas de mantenimiento estn tratando de compensar
girando considerablemente hacia el mantenimiento predictivo o basado en la condicin.
De hecho, la respuesta real es reconocer que todos los tipos de polticas de mantenimiento de activos
tienen un lugar, y se debe seleccionar la poltica que sea ms adecuada para tratar con cada tipo de
falla.
Estas polticas deben garantizar no slo que cada recurso contine haciendo una contribucin segura y
costo/efectiva al proceso de agregar valor, sino que deben ser defendibles desde el punto de vista legal.
Para orientar el tema, muchos procesos de formulacin de estrategias de manejo de activos fsicos han
sido desarrollados durante los ltimos 20 aos. Los mejores ms notables aquellos que cumplen con la
norma SAE JA 1011 no slo condujeron a rpidas y sustanciales mejoras en confiabilidad de equipos,
seguridad e integridad ambiental, sino que tambin han sido capaces de suministrar slidas bases para
defender los programas de mantenimiento, inclusive en juzgados si hubiera sido necesario.
Es importante que cualquiera que tome la delantera en aplicar estos procesos reciba capacitacin
intensiva y formal, basada en competencias, antes de tratar de aplicarlos. (No es suficiente pretender
ser primeros en la aplicacin de estos procesos despus de simplemente leer un libro o asistir a un
breve curso de pocos das de duracin).
Aplicar correctamente estos procesos significa hacer ms que cualquier otra simple accin para
restaurar la credibilidad tcnica a largo plazo de la funcin de mantenimiento.
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Rigurosos anlisis revelan que hay cierto mnimo de mantenimiento que debe hacerse en cada activo de
la compaa (algunas veces se percibe que este mnimo debe ser cero, pero tal hallazgo debera ser
demostrado mediante anlisis rigurosos). Hacer menos que el mnimo seguro aumenta el riesgo de
padecer heridas o fatalidades, hasta un punto en que acaso no sea defendible en ningn juzgado.
Hay que tener en cuenta que en el actual clima legislativo, las personas que establecen las normas para
el mantenimiento y las que supervisan la ejecucin del trabajo estn siendo cada vez ms imputadas
como responsables de tales accidentes, tanto como aquellos que realizan el trabajo.
Ha llegado el momento que los encargados del mantenimiento reafirmen su exigencia de que se
disponga de suficientes recursos para determinar cul es realmente el mnimo seguro del trabajo de
mantenimiento, y de que se provean a tiempo para ejecutar dicho mnimo seguro. Los administradores
de activos fsicos slo pueden lograrlo si las personas que proveen los fondos tienen total confianza en
la validez tcnica del proceso usado para establecer el mnimo de seguridad. Otra razn ms por la
cual no hay espacio para vas rpidas.
CMMS
Un tema que an no ha sido analizado en este documento tiene que ver con los sistemas
computarizados de manejo del mantenimiento (CMMS, por sus siglas en ingls).
Actualmente, casi toda organizacin de mantenimiento que requiera tal sistema tiene uno; por lo tanto,
la necesidad y las capacidades del sistema estn bien establecidas. El asunto que permanece
pendiente es si dicha logstica debera estar bajo el control de un rea centralizada de administracin de
activos fsicos o si debera permanecer bajo el control de personas encargadas del mantenimiento en las
unidades de negocios.
Las otras dos funciones de administracin de activos tienden a controlar la especificacin, instalacin y
operacin de los sistemas computarizados, usados para vigilar sus recursos; por lo tanto, es
comprensible pensar que la funcin de administracin de activos fsicos debera hacer lo mismo. Los
encargados del mantenimiento deberan tener acceso fcil a sistemas que ayuden a planear su trabajo,
fundado en bases rutinarias y cuando se requiera para retroalimentar la informacin.
OUTSOURCING
Esta funcin ha sido aludida brevemente en este documento. Actualmente, dos distintos aspectos del
mantenimiento son frecuentemente realizados por contratacin: uno es la ejecucin de tareas, y el otro
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La primera funcin debera constituir un rea centralizada de manejo del recurso fsico, con las
labores y responsabilidades esbozadas en la seccin 4.3. El jefe general de esta rea debera
reportar al presidente de la empresa cmo hace uso de los recursos.
La segunda funcin debera ser cumplida por supervisores de campo, responsables de organizar
tareas de mantenimiento en bases rutinarias (con la asistencia de planeadores de campo, de ser
necesario), y para garantizar que el trabajo sea hecho como se planific en el estndar requerido. A
medida que ms operaciones se automatizan, los supervisores de campo se hacen cada vez ms
responsables de las operaciones y del mantenimiento. Ellos deberan rendir informes a los
encargados del proceso de agregar valor, quienes hacen uso de los recursos involucrados
(usualmente el gerente de una unidad de negocios).
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CONCLUSIN
En esencia, este documento sugiere que no ser posible lograr y sostener cambios de comportamiento
en el desempeo de los activos fsicos, aspiracin de la mayora de organizaciones, hasta que sean
hechos los cambios organizacionales claves.
La funcin de adquisicin del activo fsico debe ser combinada con la formulacin de estrategias de
mantenimiento y con las funciones de registro de activos fsicos en un departamento.
El jefe de esta rea debe rendir informes al jefe financiero y al jefe de recursos humanos.
La magnitud de los cambios provocar oposicin y resistencia por parte de todas las personas que
estn conformes con el statu quo.
En este momento, y en la mayora de organizaciones, la funcin del mantenimiento tiene mucho que
hacer para restablecer su credibilidad tcnica.
Sin embargo, dada la escala de contribucin que los activos fsicos (confiables, estables y seguros)
hacen al proceso de agregar valor, las compaas que tomen el liderazgo en forma pronta gozarn de
una extraordinaria ventaja competitiva, especialmente industrias altamente automatizadas. Es hora de
iniciar el viaje.
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BIBLIOGRAFA
MOUBRAY, John. Reliability Centered Maintenance (RCM). Industrial Press. Second Edition, 1997.
PEREZ JARAMILLO, Carlos Mario. Gerencia de Mantenimiento. Soporte y Ca. SAS,1992.
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AUTOR
John Mitchell Moubray IV, (1949-2004)
Ingeniero mecnico. Pas sus primeros aos de carrera desarrollando e implementando sistemas de
gestin de mantenimiento, primero como ingeniero de planta y luego como consultor. A principios de los
aos 80, comenz a focalizarse en las aplicaciones industriales del RCM, bajo la gua del ya fallecido F.
Stanley Nowlan. Autor del libro RCM2 (hoy en su segunda edicin ampliada y traducido a varios
idiomas), en 1986 desarroll Aladon LLC., una compaa de consultora y entrenamiento en Lutterworth,
Reino Unido. Fue hasta su inesperada y prematura muerte, en enero de 2004, director de Aladon LLC,
que se especializa exclusivamente en el desarrollo de procesos de gestin, centrados en confiabilidad y
su aplicacin a activos fsicos.
TRADUCCIN Y ADAPTACIN
Carlos Mario Prez Jaramillo
Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y
gerencia de proyectos. Mster en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.
Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of
Institute of Asset Management.
Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin
de modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, de minas, petrolero,
petroqumico, textil, servicios pblicos, entretenimiento y energtico.
Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento,
costos, indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar
PAS 55 para la gestin ptima de activos.
Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y gestin
de activos en empresas de Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa
Rica, El Salvador, Guatemala y Colombia.
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