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PLANEACION Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS

AGROPECUARIAS
JAIRO IVAN CERON MUOZ

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS


Y DE NEGOCIOS
BOGOTA D. C.
2007
1

DESCRIPCION
Este
curso acadmico tiene su aplicacin en la Planeacin y
operacin
de los procesos administrativos en una empresa
agropecuaria. Adems facilita el estudio y aplicacin de conceptos y
teoras que
permiten una visin integral de la Organizacin
productiva y del Hombre como ser social.
Es necesario porque ofrece al estudiante la formacin administrativa
bsica y las directrices primordiales para su desempeo profesional
en el sector agropecuario.
Es un compendio de conceptos aplicables desde la ciencia
administrativa a procesos productivos agropecuarios con el fin de
mejorar la eficiencia en la produccin de bienes o servicios
provenientes o para el sector agropecuario.
Este modulo de PLANEACION Y ORGANIZACIN DE EMPRESAS
AGROPECUARIAS
establece los conceptos bsicos de proceso
administrativo y de tcnicas contables que le permitan al futuro
profesional que desarrolle actividades agropecuarias, generar un
proceso de produccin y productividad acordes con las circunstancias
que le impone el entorno particular y general donde se desenvuelve.
El modulo est estructura en las siguientes unidades
UNIDAD 1 AGROEMPRESA RURAL
CAPITULO 1 Visin sobre agroempresa
CAPITULO2 Gestin agroempresarial y su Mecnica
Administrativa
CAPITULO 3 Dinmica Administrativa y competitividad de
la agroempresa
UNIDAD 2 HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRACION DE LA
EMPRESA AGROPECUARIA

CAPITULO 4
Agroempresas, registros y formatos
CAPITULO 5
El proceso contable.
CAPITULO 6 Contabilidad en una pequea empresa
agropecuaria.

Para una mejor comprensin el modulo se propone despus de cada


leccin una tarea formativa que se desarrollar en forma practica, lo
que implica que el estudiante debe estar en constante contacto con

una empresa agropecuaria indistintamente de la envergadura o


tamao de la misma.
Los ejercicios al trmino de cada unidad son secuenciales. La
informacin por tanto recopilada en cada tarea y ejercicio previo
servir de base para estructurar un informe ms complejo en la
medida que se avanza en los contenidos del modulo.

OBJETIVOS
Objetivo general
Identificar en la Planeacin y organizacin de empresas
agropecuarias,
los
procesos,
tcnicas
y
procedimientos
administrativos, que permitan formar al estudiante en la aplicacin de
principios, conceptos y teoras para lograr su xito en el desempeo
profesional.
Objetivos especficos
-

Definir e identificar principios y etapas de proceso administrativo


de empresas agropecuarias.

Explicar los
procesos de previsin, planeacin, organizacin,
direccin y control de una empresa agropecuaria.

Conocer las teoras y estrategias para el desarrollo empresarial.

Conocer las teoras y estrategias para determinar la estructura


organizacional de una empresa agropecuaria.

Manejo de herramientas de soporte tcnico y contable para


fundamentar el proceso de toma de decisiones agroempresariales.

UNIDAD 1
AGROEMPRESA RURAL
CAPITULO 1
VISION SOBRE LA AGROEMPRESA
OBJETIVOS
El estudiante al desarrollar este capitulo estar en capacidad de:
a. Caracterizar la empresa agropecuaria.
b.

Conocer sobre La estructura del agronegocio y organizacin de


la agroempresa en funcin del tamao, encadenamiento
productivo y seguridad alimentaria

LECCION 1 CONCEPTO DE AGROEMPRESA RURAL


Se puede considera a la agroempresa rural como una Actividad que
permite aumentar y retener en las zonas rurales, el valor agregado
de la produccin de las economas campesinas a travs de la
ejecucin de actividades propias de cosecha y poscosecha en los
productos procedentes de explotaciones agropecuarias, acucolas,
ganaderas o forestales.
El valor agregado hace alusin a las empresas que agregan valor a la
produccin primaria de las economas campesinas. Sin embargo, se
trata no solo de aumentarlo sino de retenerlo en las zonas rurales, es
decir agregar valor y a la vez permitir que se quede en las zonas
donde est la produccin primaria.
El valor agregado habr empezado, en la produccin, con el manejo
de todos los factores que garantizan la produccin de productos
vegetales y animales. Secuencialmente, la cosecha marca el final
del crecimiento de un cultivo.
El empresario del agro, debe establecer como decisin importante, la
sincronizacin entre el proceso
de plantacin y el proceso de
cosecha con base en las necesidades del producto en el mercado
identificado. Esta decisin, depende del equilibrio entre las posibles
condiciones ambientales que puedan encontrarse en el periodo
vegetativo o ciclo de vida, y el grado de madurez requerido para el
proceso de recoleccin o de cosecha. Una cosecha ms temprana
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puede evitar las condiciones perjudiciales pero dar lugar a una


produccin ms pobre en cantidad y calidad. Aplazarla puede
redundar en mayor cantidad y calidad, pero hace ms probable la
exposicin a condiciones no deseadas. En las pequeas parcelas, la
cosecha es la labor que demanda mayor mano de obra durante la
recoleccin, en
su defecto,
en fincas medianas y grandes la
recoleccin mecanizada, es la de mayor incidencia en el proceso de
cosecha.
Otro elemento importante es la poscosecha; donde se esta agregando
valor a travs de los elementos de seleccin, lavado, clasificacin,
conservacin, embalado de lo cosechado, almacenamiento en la
finca, transformacin, empaque, transporte, comercializacin y todo
aquello que se coloca despus de la produccin generada en la finca.
Existen otros conceptos que resultan valiosos; el entorno que tiene
que ver con la agroempresa rural pero inmerso en una nueva
ruralidad, la multifuncionalidad de la produccin agropecuaria y la
valoracin de otra serie de actividades que cumple el poblador rural
en pro de su territorio y el desarrollo rural. Dentro de su filosofa, se
incorporan instrumentos de lucha contra la pobreza, de
mantenimiento de la poblacin en la actividad agropecuaria, la
detencin de procesos de urbanizacin poblacional, evitar el
desplazamiento de la gente del campo y sobre todo, de mantener la
produccin de materia prima y alimento para mantener la demanda
creciente de productos bsicos alimentarios.

LECCION 2. CARACTERISTICAS DE LA AGROEMPRESA


Son los elementos que identifican a la agroempresa y que pueden
ser compartidos por todos aquellos que de una u otra forma se
dedican a la generacin de productos primarios de las economas
nacionales.
2.1 CARACTERISTICAS GENERALES DEL DESARROLLO DE LA
EMPRESA AGROPECUARIA
Las variables mas importantes de la agroempresa, identificadas en la
mayora de los pases de Amrica Latina, son entre otras:
Los aspectos tecnolgicos: Se trata de una transformacin
bsica, heredada o auto aprendida: tecnologas tradicionales con baja
productividad, manejo deficiente de producto y un alto esfuerzo
fsico (Ejemplo: trapiches de panela, paseras de caf, desfibradoras,
etc.). En los ltimos aos y gracias a muchos proyectos de desarrollo
se ha presentado la tendencia de adaptar, mejorar y modernizar
estos sistemas. Un caso particular es el de productos como los
aceites, las flores, la panela y el queso, donde este ltimo ha
mostrado un avance tecnolgico importante en la produccin y la
calidad. Ecuador es un caso importante donde se muestra una
tendencia a cambiar el desarrollo tradicional de este tipo de
empresas. Aspecto que esta desarrollndose, cuando pases como
Brasil y Chile lideran procesos de bloques comerciales, donde la
produccin de bienes bsicos y materias primas, se generan con las
tcnicas y tecnologas necesarias, que garantizan calidad, de acuerdo
a los estndares de los mercados globalizados.
Impacto ambiental: Cuando se habla de la parte orgnica, del
como se manejan los recursos naturales y del equilibrio entre la
empresa y su modo de productividad, no de debe dejar de lado, que
las agroempresas generan efectos en el medio ambiente y es quiz
por esto, que son mas criticadas que otro tipo de empresas. Ante el
uso de recursos del medio, muchas de las agroempresas rurales
demandan energa (caso de los trapiches) lo que normalmente se
relaciona con el empleo de lea y como consecuencia directa, la
deforestacin (En la actualidad, en algunos pases centroamericanos
por cada tonelada de panela, se esta consumiendo entre dos y tres
toneladas de lea). Como alternativa, deben identificarse tipos de
tecnologa que generen procesos trmicamente ms eficientes.
En cuanto a la utilizacin del recurso hdrico, muchas fases de cultivo
y transformacin, emplean procesos donde el uso del agua es
intensivo (caso de los almidones de yuca, la produccin de fibras
vegetales del fique, el caf, los sistemas de produccin pecuaria semi
y estabulados, etc, lo que puede generar una alta contaminacin por
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la generacin de subproductos no tratados que en este caso se


convierten en desechos.
Aspectos
culturales:
Igualmente
las
prcticas
culturales
inadecuadas en produccin agrcola y pecuaria afectan los recursos
naturales como el agua, los suelos, los bosques y el aire. Situacin
que debe corregir la empresa agropecuaria con el fin de garantizar la
produccin y, la productividad y sobre todo, la sostenibilidad de la
actividad rural.
2.2 CARACTERIZACION ESPECIFICA DE LA AGROEMPRESA
Los objetivos que persigue la agroempresa rural en contextos como
los latinoamericanos son entre otros:
Aumentar y retener en las zonas rurales el valor de la produccin
agropecuaria.
Elevar ingresos y crear puestos de trabajo.
Contribuir a la seguridad alimentaria: empresas rurales vinculadas
con el mercado y el comercio.
Fortalecer las estructuras sociales locales.
Cumplir con un objetivo de desarrollo, sostenible y sustentable.
En Amrica Latina, existen mas de 5 millones de unidades
empresariales que responden a estas caractersticas y alrededor de
15 millones de personas vinculadas con esta actividad. Ello
demuestra que se trata de un elemento importante de generacin de
empleo y de ingresos.
La agroempresa rural refleja la heterogeneidad del mundo rural de
las economas campesinas, y no, la de un conjunto u organismo
homogneo. Dentro de ese universo se puede observar que existen
agroempresas diferenciadas por aspectos como la tecnologa, la
vision de mercado, los sistemas de administracin y de gestion, el
capital, el talento humano, la organizacin social para la produccin,
los sistemas de transporte, el valor agregado, la infraestructura para
la produccin, entre otros.
Son tambin caractersticas de la agroempresa en nuestro medio:
a. La existencia de un conjunto de recursos que se pueden utilizar
en un proceso de produccin, transformacin y mercado de
productos agrarios

b. Hay un proceso administrativo y una persona (el gerente) que


tiene capacidad para tomar decisiones, es decir, integrar,
planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos en
forma tal que se cumpla con los objetivos de la empresa,
mediante las funciones operacionales bsicas de produccin,
ventas, finanzas y administracin
c. Tiene uno o varios productos intermedios o de consumo final
que se desea producir eficientemente con los insumos
disponibles. Esto significa la seleccin de procesos productivos,
de beneficio o de transformacin que permitan combinar los
insumos en procesos fsicos, biolgicos, fisicoqumicos, con
eficiencia econmica, bajo condiciones del menor riesgo o
incertidumbre.
d. Puede presentarse un sistema de integracin vertical u
horizontal, de procesos y actividades. La integracin horizontal
busca tamaos ms adecuados de la unidad productiva, con el
fin de realizar una produccin agroempresarial ms tecnificada,
simplificada y organizada, que permita aprovechar las
economas de escala. Esto es til en cultivos y regiones con
diferentes tamaos de fincas o empresas donde la integracin
fsica de la tierra, para conformar una sola rea de trabajo,
puede ser la alternativa ms ventajosa para un grupo de
medianos y pequeos productores. La integracin horizontal se
hace tambin para hacer frente a un mercado que requiere
productos homogneos en grandes cantidades, o para hacer
factible un proyecto agroindustrial. La integracin vertical es la
completa centralizacin y coordinacin del proceso de
decisiones, por medio de la propiedad nica de las empresas en
las diferentes fases de la produccin, transformacin y
distribucin. Incluye a si mismo, arreglos contractuales donde
se da, la aceptacin temporal de obligaciones mutuas por parte
de negocios interdependientes. La integracin vertical conduce
a
la conformacin de empresas que integran, dirigen y
controlan bajo una misma administracin, todo el proceso de
produccin, transformacin y distribucin de alimentos, es la
verdadera centralizacin empresarial basada en el control de
los medios de produccin.
e. El centro de atencin del administrador es: donde, como,
cuando y cuales decisiones se deben aplicar y cuales son las
consecuencias de la aplicacin de las mismas.
2.2.1 ORIGEN DE LA PEQUEA AGROEMPRESA
Termino que se emplea cuando se trata de entender y desarrollar la
agroempresa rural, referido a la existencia de agroindustrias rurales
tradicionales y espontneas, de produccin bsica (cultivos de caf,
pltano, palma, explotaciones ganaderas, de especies menores, etc)
o de transformacin (trapiches paneleros, queseras artesanales, la
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fabricacin de dulces, etc.). Se trata de organizaciones que no han


sido producto del Estado, ONG's, o universidades, sino del mbito
cultural como medio de subsistencia. Algunas son producto
igualmente de la inversin de capitales con desarrollos tecnolgicos
importantes que se alejan de la gran mayora de las explotaciones
existentes en el medio colombiano y latinoamericano.
2.2.2 AGROEMPRESAS RURALES FRUTO DEL CAPITAL
Son producto de los proyectos ante la oportunidad o potencialidad en
el mercado. Esto resulta importante al momento de planificar y de
observar proyectos o programas de apoyo a empresas rurales. Estas
agroempresas son el reflejo del aprovechamiento de las
oportunidades de los mercados, de las potencialidades del medio, del
uso eficiente del saber hacer de una zona, del fortalecimiento y
mejoramiento de la competitividad, o del apoyo mltiple para hacer
mas productiva la actividad en el campo.
2.2.3
ARTICULACION
AGROPECUARIO

DEL

SISTEMA

PRODUCTIVO

Desde el punto de vista de encadenamiento productivo, las


agroempresa rural tienen distintas articulaciones y por ende, los
tipos de mercado son diferentes. Normalmente al hablar de las
agroempresas rurales se piensa en la elaboracin de productos para
un mercado y consumo final; pero muchas de ellas tienen productos
intermedios, donde los clientes no son el consumidor final sino otra
industria. All existe un tipo de vinculacin diferente.
La razn por la cual la articulacin con los componentes de la cadena
es diferente, es la existencia de un productor y un transformador, sin
descartar que hay productores que son transformadores, que estn
agregando valor a la produccin primaria, que acortan eslabones del
canal de comercializacin, pero, que sin duda requieren del concurso
de un tercero, que puede modificar, en distintos niveles, las
caractersticas fsicas, qumicas u organolpticas de los productos que
salen de la agroempresa rural.
2.2.4 FORMAS DE TRASFORMACION Y PARTICIPACION DEL
AGROEMPRESARIO
Posterior a la cosecha los productos agropecuarios son sometidos a
diferentes tratamientos que involucran las propiedades, fsicas,
qumicas, mecnicas y trmicas, que requieren conocerse para pensar
en la manera de aplicarlas segn la tipologia de cada producto.
Hay que aprender a hacer un proceso mejor de postcosecha,
conociendo las tecnologas que se ajusten al producto cosechado, sin
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recurrir necesariamente a procesos complejos, pero que den el


soporte necesario para garantizar la calidad requerida por el
consumidor o cliente.
En este aspecto tambin se observan elementos que estn muy
articulados con la produccin primaria. Cuando se habla del beneficio
de caf, se advierte una agroempresa rural que esta ligada con la
produccin de este producto, con el beneficio, con la seleccin del
grano, con el empaque apropiado, con el transporte, con la
torrefaccin, con la seleccin de nuevos productos a partir del caf,
con sus diversas formas de embalaje, entre otros aspectos.
Igualmente puede suceder con explotaciones pecuarias como la
ganadera, la avicultura, con todo producto del campo que se le da
nuevo valor segn se dirija a ciertos mercados.
Algunas formas de transformacin aplicadas por el agroempresario
son:
1. De primer nivel
a.
b.
c.
d.
e.

La limpieza
La seleccin.
El empaque.
El almacenamiento
Empaque de productos frescos para su comercializacin

2. De segundo nivel
a. Elaboracin de conservas.
b. Procesamiento industrial.
3. De tercer nivel
a. Manipulacin o mecanizacin de productos frescos,
industrializados para su comercializacin en diversos canales.

2.2.5 CARACTERISTICAS OPERACIONALES


La organizacin y el empleo identifican la forma,
como
empresarialmente,
se constituyen las unidades productivas
agropecuarias y la importancia econmica que ellas representan en la
economa de todos los pases. Sus aspectos mas relevantes de estos
dos factores son en su orden:
Organizacin: Las agroempresas generalmente son de carcter
Individual, familiar, no familiar y asociativa. La mayora de las
empresas son individuales o familiares y normalmente trabajan con

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procesos simples; en este tipo de organizaciones la actividad es


complementaria al ingreso de la familia. Lo contrario sucede en la
organizacin no familiar, donde la mano de obra es especializada y
contratada. En este caso la actividad es lo ms importante. Otro tipo
de organizacin es la asociativa o cooperativa, donde la actividad es
de mbito comercial.
Empleo: En general estas unidades estn generando entre uno a seis
empleos directos y para un promedio de 2.5 empleos directos por
unidad. La agroempresa rural es un medio de generacin de recursos
para un gran nmero de familias vinculadas con esta actividad.
Igualmente se considera que se generan 5 empleos indirectos por
cada empleo directo que demanda la actividad agrcola o pecuaria.
Esto es importante porque constituye una baja inversin para generar
un puesto de trabajo sin dejar de lado que el costo de la mano de
obra tiene una alta incidencia en el valor de la produccin.

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LECCION 3 ESTRUCTURA DE LA PROPIEDAD Y ORGANIZACIN


DE LA AGROEMPRESA
No siempre los propietarios de las empresas rurales son los
productores de la materia prima; un ejemplo de ello es lo que sucede
en la produccin de panela, donde en ocasiones el productor de la
caa panelera no es el dueo del trapiche.
En realidad, muchos de los dueos de los trapiches paneleros no son
siquiera cultivadores de caa; se trata de empresarios rurales con
capacidad de acumulacin y/o un nivel de manejo de activos
procedentes de negocios diferentes a la produccin de la caa. En la
organizacin tambin se cuenta con unidades familiares, individuales,
u organizacionales en distintos niveles de complejidad y de tamao.
3.1 TAMAO DE LA AGROEMPRESA
Cuando se habla de la agroempresa rural no se coloca lmite
determinado; normalmente se asocia con pequeas agroindustrias
pero puede darse el caso de agroempresas rurales de tamao grande
con niveles de complejidad productiva. Ello depende en si de los tipos
de organizacin o de los tipos de mercado que la empresa cubre. Las
cooperativas lecheras por ejemplo en casi todos los pases son
organizaciones importantes con una base muy grande de socios y de
pequeos productores.
En la prctica hay por lo menos tres modelos de agroempresas
rurales tradicionales:
a. La produccin primaria y el acondicionamiento estn juntos:
Los beneficios de caf, cacao, del caucho, de la madera o el trabajo
del fique presentan como caracterstica,
que su cliente es la
industria. Normalmente no se genera un producto directo para un
consumidor final.
b. Se mantiene una relacin directa entre la produccin
primaria y la transformacin: con productos que van a un
consumidor final o a un intermediario; es el caso de: la panela, las
mermeladas, las pulpas, el dulce, productos de procesos
agropecuarios como la apicultura, las queseras y la harina de pltano
entre otros.
c. La produccin primaria tiene una relacin ms de negocio
con la transformacin: Se presenta en los casos donde el productor
y el transformador tienen la misma materia prima. Ejemplo Almidn
de yuca (la mayora son productores de yuca y el transformador en
este caso no es el mismo productor); las agroempresas de bocadillo -

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dulce a base de guayaba en Colombia no involucra a los mismos


actores productor - transformador.
3.1.1. DIRERENCIAS CONCEPTUALES.
Al
hacer referencia a la agroempresa, el trmino involucra las
actividades que tienen que ver principalmente con agregacin de
valor a la produccin primaria, sin considerar el lmite de tamao.
Entre tanto, la microempresa rural por definicin, hace referencia a
unidades que tienen un lmite conceptual e incluso jurdico,
independientemente del numero de trabajadores o de su nivel de
venta. Otra gran diferencia es que la microempresa rural no agrega
valor necesariamente a la produccin primaria. (Venta de materias
primas como tales sin ningn manejo post cosecha, o pequeos
negocios de servicios en el rea rural (zapateras, tiendas,
motallantas, bicicleteras), mientras que la agroempresa basa sus
actividades en este aspecto.
Cuando se habla de agroempresa y microempresa rural, se deben
establecer diferencias. La agroempresa, es una parte de la
agroindustria, es decir el componente
que esta agregando y
reteniendo valor en las zonas rurales.
Sin embargo no se debe desconocer que la agroindustria es un
elemento de mayor envergadura y que normalmente en los pases o
gobiernos ante los cuales se pretende formular o proponer una
poltica de apoyo, resulta difcil vender la idea, si ello no se asocia al
tema de procesos tecnolgicos y de mercado, en la industria de
transformacin de materias primas. La diferencia esta en que la
agroindustria vincula a las empresas transnacionales, medianas o
pequeas que son urbanas y que se salen del tema de estar
articuladas con la produccin primaria.
La
mediana y pequea agroempresa desarrolla una serie de
actividades (centros de acopio, clasificacin, empaque, conservacin,
etc) incorporadas a labores de agregacin de valor, generalmente en
encadenamientos productivos. Otro segmento es el de las grandes
agroindustrias con organizaciones y procesos complejos, con
integraciones fruto de un mismo capital, con mercados plenamente
establecidos, con infraestructura econmica y con poder de
negociacin (Ejemplo ingenios azucareros cooperativas de bananeros,
haciendas ganaderas).
Para apoyar dinmicas de crecimiento, organismos estatales o no
gubernamentales, en los ltimos aos, han trabajado procesos, que
facilitan acceso al crdito formal, para el desarrollo de las actividades
propias de empresas agrarias que no dispones de los recursos
necesarios para su mantenimiento y proyeccin. En las actuales
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circunstancias, la micro y pequeas empresas rurales han sido


involucradas en el tema de la agroindustria, porque el campo en su
conjunto es un sector estratgico para el desarrollo econmico de
pases como los latinoamericanos, por tanto este tipo de actividad
agropecuaria ejercida por pequeos agricultores, tienen apoyo
financiero.
Otra situacin que se presenta es que las agroempresas rurales no
siempre estn involucradas dentro del tema de la agroindustria, no se
establece la integralidad entre sectores de la economa a partir de la
generacin de materias primas, por tanto son temas que deben ser
revisados constantemente por quienes formulan polticas de estado
donde la produccin agropecuaria es considerado un
factor de
equilibrio social.
3.2 ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO
Desde la concepcin de proceso, la cadena es bsicamente todo lo
que transforma un producto agrcola, incluye: la cosecha, la
poscosecha, el transporte, el almacenamiento, la transformacin, la
comercializacin y el consumidor. Estos se pueden complementar,
pues cada fase tiene agentes distintos.
En la parte de cosecha se diferencian dos tipos de actores: el
productor campesino y la agricultura empresarial. Desde una visin
global de planificacin, el agroempresario es quien interesa como
actor principal. No se debe desconocer sin embargo, que existen
relaciones entre productor agricultura empresarial y que una de las
estrategias, es precisamente fortalecer esta relacin.
La micro y pequea empresa rural, tipificada por la forma de
produccin minifundista, es un proveedor importante de alimentos
para el pas y su organizacin y planificacin merecen cuidado,
reconocimiento y organizacin productiva.
En la parte de transporte y almacenamiento se hacen presentes todos
los tipos de intermediarios (transportistas, acopiadores, almaceneros
y dems denominaciones con las distintas actividades que generan),
convirtindose en eslabones de importancia sustantiva en los
procesos de encadenamiento productivo.
La transformacin con sus actividades industriales de
distintas
complejidades, es el eslabn de agregacin de valor que permite
relacionar la produccin
con distintos mercados para cubrir
necesidades de diversa ndole.
Otro eslabn
del proceso es la comercializacin donde hacen
presencia instancias
de intercambio que normalmente son las
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centrales de abastos, las galeras, los supermercados, ellos son,


quienes definen de manera importante lo que puede pasar en los
eslabones precedentes de la cadena.
Previo a la fase de
comercializacin, hay un proceso de segmentacin, donde
se
diferencian los consumidores por caractersticas psicograficas,
demogrficas, geogrficas y de comportamiento, que permitirn
generar estrategias para alcanzar el beneficio de la compra, por parte
de ellos.
Uno de los agentes en la comercializacin, es el intermediario
generalmente catalogado como no deseable,
pero puede
incorporarse en la cadena siempre y cuando desempee
eficientemente los servicios que presta (transporte, limpieza, secado,
almacenamiento, provisin, entre otros). El intermediario gana, pero
asume funciones, complementarias a las cumplidas por los otros
actores de la cadena.
Desde la perspectiva de mercado, la cadena productiva se considera
a partir del consumidor - la transformacin - los comercializadores y
la produccin primaria. Pero esta cadena se vuelve ms compleja
cuando aparecen actores, sin los cuales no sera posible actuar en
cada proceso, estos son:
a. Quienes elaboran productos intermedios o insumos
(productores de empaque, saborizantes, colorantes y dems
elementos requeridos para el proceso de transformacin).
b. Los actores relacionados con la produccin de maquinarias
y equipos.
c. Otros actores que establecen relaciones enmarcadas en cuatros
tipos de elementos: servicios de apoyo (servicios tcnicos, servicios
financieros y los no financieros), capacitacin, asistencia tcnica y los
elementos necesarios para que el sistema funcione).
Es importante determinar adems, cuales son los factores externos
que afectan la produccin y comercializacin y a su vez cuales
eslabones de este sistema, estn afectando el medio ambiente. La
sostenibilidad de las economas depender del adecuado uso que le
den los diversos actores de la agrocadenas, a los recursos que ofrece
el entorno, el deterioro de los ecosistemas donde se hallan inmersos
estar en contra de la competitividad buscada, en una era de la
globalizacin, con un amplio sistema, que se manifiesta de manera
directa, a travs de las relaciones comerciales de importacin y
exportacin.
Dentro de cada componente de este nuevo esquema mundial, se
observan cadenas diferenciadas, eminentemente capitalistas con
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cultivos agrcolas donde esta presente una agricultura moderna. En


la parte de transformacin, la agricultura moderna, esta vinculada
con empresas Transnacionales de agregacin de valor con procesos
desarrollados dentro o fuera de los pases, segn convenga al
incremento del capital.
Igualmente la distribucin tiene un referente importante en
mercados internacionales o mercados nacionales a travs de
supermercados; que se asocia con consumo institucional o de altos
ingresos.
En su defecto se advierte otro tipo de cadena cuando hay una
produccin campesina, artesanal. La distribucin normalmente se da
a travs de ferias de agricultores o de venta directa, donde prolifera
el comercio informal, por ende se estar llegando directamente a
estratos distintos de consumidores por esta va. Lo anterior denota el
rescate de la heterogeneidad, de la diferenciacin y de la aplicacin
de los conceptos, bajo realidades diferentes, Que deben tenerse en
cuenta en la planeacin de la produccin, cuando se obra en funcin
de un mercado, alternadamente con garantizar la seguridad
alimentaria de quienes generan bienes primarios y de quienes logran
acceder a estos bienes en diversos estados de agregacin de valor.
3.3. SEGURIDAD ALIMENTARIA
Sobre el tema de seguridad alimentaria, existen por lo menos cinco
niveles de produccin que se pueden identificar:
a. Un primer nivel de pobreza, caracterizada por una produccin
de subsistencia; donde la produccin se consume en la misma unidad
o comunidad con algunos sistemas de trueque. En este nivel no es
posible involucrar muchos temas de la agroempresa, a no ser que se
forme una organizacin de productores y se sume un importante
nivel de infraestructura.
b. Una agricultura con excedentes que se empieza a articular al
mercado, bsicamente produce para el autoabastecimiento, pero sus
excedentes son ubicados en los mercados locales.
c. En otro nivel la produccin orientada al mercado, se
responde a las seales del mercado y parte de la produccin se
destina al consumo interno. La gran diferencia esta en que este es
un modelo de oferta, pues a la vez que se estn vendiendo los
excedentes, se esta produciendo bajo unas seales de los mercados.
d. Produccin parcialmente orientada a la agroindustria: En
esta fase, la produccin se atiende con necesidades de un cliente
distinto, que no es el consumidor final o el supermercado que coloca
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sus condiciones, sino la agroindustria que coloca unas condiciones de


entrega, de calidad y de oportunidad en el suministro.
e. Produccin totalmente orientada desde el concepto de
agroempresa: No necesariamente se debe llegar a la agroindustria
exclusivamente, sino tambin al cubrimiento de demandas de
productos agrcolas frescos pero con valores agregados como la
seleccin y el empaque. Esta produccin se integra a lo que se
denomina un complejo agro empresarial.

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LECCION 4 AGROINDUSTRIA Y ECONOMIA CAMPESINA


En condiciones tradicionales la vinculacin de la economa campesina
con la agroindustria, se da bsicamente en dos niveles:
Como suministro de materias primas (contratos previos a la
siembra, convenios integrales).
Como vinculacin laboral.
En trminos generales se ha proyectado la tendencia reciente de
formar alianzas entre este tipo de agroempresas con pequeos
productores campesinos, ya que tradicionalmente esta relacin se
daba en desequilibrio en los trminos de negociacin y normalmente
promova una diferenciacin social entre los grupos de productores
(los que se vinculan a ese tipo de agroempresas y los que quedan
excluidos del modelo).
4.1 RETOS DE LA AGROEMPRESA
Bajo las circunstancias actuales de desventaja frente a otros sectores
de la economa nacional, la empresa agropecuaria debe asumir
nuevas posturas y retos que le permitan sostenerse como generador
de riqueza para el pas y sobre todo como proyecto de vida de una
comunidad que requiere planes de mejoramiento que garanticen la
permanencia y la actividad constante de sus gentes, por tanto:
a. Se debe insistir en el tema de la lucha contra la pobreza como
generador de empleo, de ingresos, creador de valor agregado.
b. La diversificacin de la produccin primaria o los procesos de
reconversin de la produccin agropecuaria deben adelantarse
como elemento importante de la sostenibilidad social y
econmica del campo.
c. Otro reto importante es la organizacin de los empresarios
rurales en redes o ncleos productivos. Ya no es solo la
organizacin para un tipo de empresas, sino, como lograr que
esas unidades empresariales dentro de una visin de territorio
o regin, se organicen. Es por ello que se estn dando unos
caminos sobre redes; sin embargo deben existir otros espacios
de articulacin.
d. A nivel de comercializacin de los productos de origen
campesino existe un reto alrededor de las agroindustrias
rurales y oportunidades importantes de nuevos nichos de
mercado, derivados de las nuevas tendencias donde se
reconocen los productos naturales, los productos orgnicos, los
tnicos y la medicina natural. Es adecuado adems aprovechar
todas las nuevas tendencias existentes en la comercializacin,
conceptos como
comercio justo, comercio alternativo o
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comercio solidario, son espacios en el cual el comerciante o


intermediario se vuelve aliado de estos productores y se genera
una reparticin equitativa en la actividad productora comercializadora.
e. Frente al desarrollo local y el sistema agro-alimentario
localizado se puede sealar que en trminos de las pequeas
empresas,
independientemente
de
los
instrumentos
importantes de competitividad que puedan estar involucrados
en la parte econmica y tcnica, se deben tener elementos de
polticas que favorezcan estos el intercambio, sin perder de
vista el tema social asociado con estas empresas rurales.
4.2 CONSUMIDORES MERCADOS E INTERCAMBIO
Las agroempresas rurales no solo producen bienes finales, sino
tambin materias primas y productos intermedios; tambin se
presenta el caso de empresas, clientes importantes, que demandan
productos frescos o semi elaborados, que integran la cadena hacia
delante, o empresas que suministran insumos o servicios conexos a
la produccin, requeridos por la agroempresa, todo dentro de un
sistema de produccin y comercializacin, que requiere por parte del
empresario rural, la identificacin de cada uno de sus actores para
tomar las mejores decisiones frente a su negocio.
De otra parte, los mercados estn concentrados en zonas de
produccin local con algunas excepciones de alcance regional y
nacional, e importantes nichos de producto hacia la exportacin.
Otro factor a considerar es que un importante sector de los
consumidores es de medianos y bajos ingresos. En general los
mercados locales son estrechos e inestables con una importante
participacin de los intermediarios, poca informacin y baja
capacitacin de los actores, sobre sus caractersticas.
El esquema comercial en mltiple va, presenta diversas opciones
para el agroempresario. Una de ellas es el autoabastecimiento de
insumos como es el caso de la micro y pequea empresa rural o
combinar produccin propia con compra (Ejemplo: produzco mi
abono pero adquiero las semillas) e incluso comprar a terceros (El
trapiche, la rayanderia, la queseras, comprando caa, yuca, leche).
En la prctica, estas opciones se dan y a su vez son validas.
Al tomar la decisin de producir un bien bsico por parte de una
pequea empresa agropecuaria, establezca los mejores mecanismos
de provisin de insumos, el autoabastecimiento es una opcin de
amplio esfuerzo, pero es necesario administrar la integralidad del
proceso de produccin y comercializacin de bienes y servicios
dirigidos a la produccin agropecuaria, porque toda interrelacin
20

comercial, es valida si genera dividendos para el agroempresario y lo


hace ms competitivo.
4.3 GENERO EN LA PRODUCCION AGROPECUARIA
Existe alguna diferenciacin entre las actividades que son
eminentemente masculinas con otras femeninas?. Normalmente las
actividades que involucran un mayor esfuerzo fsico (los trapiches de
panela, el beneficio de cacao, los aserraderos, las curtiembres) son
actividades donde hay predominancia en la mano de obra masculina,
Las actividades relacionadas con las artesanas, produccin de
quesos, leches acidas, procesamiento de frutas y hortalizas,
constituyen actividades en las cuales existe una alta presencia de la
mano de obra femenina. Pero esto no significa que sea trabajo
exclusivo de un gnero, sino que son elementos importantes cuando
se planifican proyectos y se quiere determinar el tipo de beneficiarios.
El productor, lo determina el propio contexto y sus referentes
culturales, sin perder de vista el inters propio. Por tanto el accionar
de generacin de un bien agropecuario, no puede tener exclusin ni
en este ni en ningn factor propio del talento humano adscrito a un
proceso productivo.
Reflexiones sobre la participacin de la mujer en actividades
de produccin y transformacin de productos rurales
Es comn que en la agroindustria o agroempresa, se subestime la
disponibilidad del tiempo de la mujer, ya que normalmente la mujer
rural, esta mas ocupada de lo que se piensa. Una limitante en los
proyectos de empresa es precisamente el no poder considerar una
actividad de tiempo completo en la cual este como actor la mujer
rural.
Existe adems una relacin directa entre la localizacin de la empresa
y la distancia al hogar frente a la determinacin de la participacin
por gnero. En la medida que la empresa est localizada ms lejos de
los hogares, existe una menor participacin de la mujer; lo que puede
deberse a su disponibilidad de tiempo o al factor cultural.
Muchas de las actividades o empresas rurales de la mujer se asocian
con tareas domesticas, lo cual tiene que ver con la produccin de
especies menores (cra de cuyes -curies-, de conejos, etc.,); dejando
de reconocer incluso que ello representa ingresos para la familia.
Otro aspecto importante es que independiente al ingreso o a la
generacin de excedentes, existe un espacio de interrelacin,
comunicacin e intercambio de experiencias y de sentimientos con
otras compaeras.

21

Se debe pensar en la produccin indistintamente del gnero. Todos


tenemos la posibilidad de enfrentar procesos productivos y en
aquellos casos donde se convoca a hombres y mujeres, los niveles de
participacin en todas las decisiones agros empresariales, deben
incentivarse para bien del grupo social, en condiciones de igualdad y
equidad.
4.4 OTRAS ARTICULACIONES DE LA AGROEMPRESA
Como ya se haba mencionado, la produccin de bienes y servicios
agropecuarios requiere el concurso de actores complementarios, para
garantizar su produccin. Se destacan las siguientes articulaciones:
a. Con el sector de bienes de capital: La agroindustria rural
se comporta como un sistema, pues tiene interdependencias
con sus componentes. As por ejemplo donde existen
concentraciones de empresas rurales, se genera una oferta de
talleres de mantenimiento, de equipos de para estos talleres,
de motores, de construccin de instrumentos para los diversos
sistemas productivos, etc con lo cual se establece una estrecha
relacin. Esto representa un agente dinamizador de la
economa construida con base en un esquema de produccin y
comercializacin agropecuario.
b. Con el sector de empaque: Se presenta una gran debilidad
del sistema por la carencia de una relacin estrecha con
quienes posibilitan la proteccin y la visibilizacion de un
producto ante el consumidor; sin embargo, constituye un
amplio espacio para hacer investigacin y desarrollo con el fin
de determinar los tipos de empaque apropiados. Ejemplo, las
empresas de encurtidos o mermeladas, donde el empaque es
uno de sus grandes problemas, ya que cuando solicitan frascos
de vidrio, la menor unidad de despacho son 20 mil frascos, lo
que representa 7 a 10 aos de produccin). Una alternativa
para esta limitante se evidencia con los empaques a base de
fibras orgnicas.
c. Con los sistemas de comercializacin: Uno de los factores
que limitan la produccin, son los canales de comercializacin
utilizados por el agricultor, los sistemas de organizacin deben
ir ms all del sistema productivo para manejar todo el circuito
de produccin y de mercado.
d. Con componentes de apoyo: Los proyectos o programas
que se realizan para promover empresas o para impulsar o
fortalecer las empresas establecidas, deben considerar estos
elementos, con mayor fortaleza o significancia en unas
realidades que en otras.

22

LECCION 5
LIMITANTES
AGROEMPRESA

POTENCIALIDADES

DE

LA

5.1 LIMITANTES DE LA AGROEMPRESA


Las limitantes mas importantes para el desarrollo de este tipo de
empresas deben clasificarse en dos niveles:
1. Asociados con el desarrollo (exgenos): Son de carcter ms
estructural, se salen de la unidad empresarial, pero deben ser
considerados ante la posibilidad de realizar programas de carcter
regional o de impacto. Estos limitantes pueden ser:
a) La cobertura y calidad de los servicios productivos (energa
elctrica, agua potable, servicios de alcantarillado).
b) La cobertura e infraestructura fsica: es otro factor que si se
halla en condiciones deficientes, coloca a la empresa en una situacin
muy difcil de competencia. (caminos, trochas).
c. El nivel de educacin del poblador rural: Pese a que se espera
encontrar un nivel mnimo de educacin en la gente, este es un
condicionante que no siempre se da, pues en muchos casos el
poblador es analfabeta o no maneja los trminos bsicos de
administracin, costos o de economa.
c) La escasa cultura de organizacin y asociacin: que se da
sobre todo en las zonas de conflicto, donde el capital social o la
confianza se han destruido. En los casos de Guatemala, El Salvador o
Colombia, se debe formar una organizacin para generar empresa y
en muchos casos generar empresa para conformar una organizacin.
d) El tamao de los mercados locales: Generalmente se piensa
que el mercado local es la primera opcin de la agroempresa rural;
sin embargo el trabajo en estas zonas de desarrollo es relativo por
tratarse de mercados pequeos sin demasiada capacidad de compra.
e) La reconversin de actividades agropecuarias es un elemento
de Planeacin del sector que deba desarrollarse para enfrentar
procesos de mercado libre.
f) La dbil presencia institucional: Se refleja en los anteriores
componentes
2. Asociados con debilidades propias de las unidades

23

Se trata de limitantes que si tienen que ver con el desarrollo de las


agroempresas, estn dentro del entorno empresarial, donde los
instrumentos son: capacitacin, asistencia tcnica e investigacin:
a. Capacidad administrativa y empresarial (gran debilidad de las
agroempresas y las agroindustrias rurales).
b. Manejo de la variable tecnolgica, no tanto como el manejo
tecnolgico por si solo, sino como un producto y su calidad. En este
caso, la calidad esta vinculada con la competitividad.
c. La organizacin y operacin de la comercializacin: Cuando
se hace referencia a la empresa rural generalmente se asume que
existe la materia prima; pero en realidad cuando empieza a crecer, se
enfrenta con que no existe suficiente disponibilidad o su calidad es
heterognea.
d. El acceso al crdito: Es una tarea incompleta en materia del
desarrollo; sin embargo, ms all del crdito, se debe hablar de la
capitalizacin de las empresas. Es decir no es suficiente el prstamo
para la compra de las materias primas, sino acceder a la posibilidad
del micro crdito y la capitalizacin.
e. Gestin con base en poca y pobre informacin: Pese a que se
brinda las herramientas de administracin empresarial a quienes
adelantan la gestin en una empresa, el motor de este tema debe ser
la informacin. Sin embargo normalmente ellos manejan muy poca
informacin.
f. La informalidad: Existe un amplio nmero de empresas que son
informales, pero ello no constituye una ventaja si se trata de unirse a
actores formales. En este mbito se vinculan: los registros sanitarios
y los cdigos de barra. Los formalismos deben ser tenidos en cuenta
si se desea convertir las empresas en entes ms competitivos.
5.2 POTENCIALIDADES PRINCIPALES DE LA AGREOEMPRESA
Cuando se habla de las empresas con enfoque hacia mercados
regionales o nacionales, las nuevas tendencias giran alrededor de los
productos naturales (orgnicos) y tnicos, con marcado inters por lo
relacionado con la salud y en general por los productos que cumplen
con las condiciones del comercio alternativo. En su defecto dirigir los
esfuerzos productivos hacia la generacin de productos competitivos
y de amplia demanda en mercados internacionales.
Otras fortalezas que se presentan a nivel interno de las empresas
rurales y las agroindustrias, son la posibilidad de generar empleo y
ocupar sectores de la regin, adems de valorizar la pequea
24

produccin agropecuaria. Las micro y pequeas fincas, pueden


convertirse en mdulos de produccin que permitan ser competitivos
con produccin organizada y dirigida a mercados.
La diversidad de pisos trmicos, climas, suelos, fuentes de agua,
entre otros recursos, son potencialidades que debemos explotar; solo
si la gestin agropecuaria dirige sus esfuerzos hacia procesos
sostenibles y autnomos de cada una de las regiones, transformando
a sus integrantes en verdaderos empresarios que mejoren su calidad
de vida. Para ellos es fundamental procesos continuados de
formacin, intercambio y capacitacin, el mejoramiento de asistentes
tcnicos que operan en el sector y la actualizacin constante de cada
persona que interviene en procesos de produccin transformacin o
mercadeo de productos del agro.
El campo latinoamericano tiene amplias posibilidades de desarrollo, la
reconversin, la integracin de los pequeos productores, la
investigacin, la asesora de calidad y el apoyo financiero sern
instrumentos para el desarrollo de las potencialidades y
oportunidades que ofrece el medio. Todo lo anterior inmerso en
polticas de desarrollo agropecuario en los niveles nacional,
departamental y local.
El pas puede contar con una moderna y eficiente comercializacin,
pensar en cultivos que generen rentabilidad dadas las condiciones
actuales de apertura de mercados, hay que fortalecer los mecanismos
de transaccin de bienes sin contar con la presencia fsica del
producto, hay que generar procesos de ventas a futuro con respaldo
de seguro de cosechas, hay que incentivar el mercado a granel para
hacer mas eficiente los costos de ventas, hay que fortalecer desde el
punto de vista jurdico y operacional a las centrales de abastos y
redireccionar los fondos de apoyo financiero para que productores
integrados generen procesos agropecuarios planificados y sobre todo
sostenibles.
Productos como las frutas tropicales, caf, carnes tienen proyeccin
en la economa mundial siempre y cuando cuenten con normas y
estndares para el manejo de post cosecha, productos que por su
volumen, demanda y potencialidad, requieren de capacitacin para su
adecuada comercializacin, aunada a procesos de investigacin y de
desarrollo de mercados locales, nacionales e internacionales.

25

CAPITULO 2 GESTION AGROEMPRESARIAL Y SU MECANICA


ADMINISTRATIVA
LECCION
6:
LA
EMPRESA
ADMINISTRACION Y GESTION.

AGROPECUARIA

SU

La definicin del concepto de administracin y gestin de la empresa


agropecuaria, puede considerarse bajo los siguientes aspectos:

Es un espacio de toma de decisiones econmicas de produccin


y de mercado (con que producir, como producir, para quien
producir), actividad que suele ser realizada por organizaciones
conocidas como EMPRESAS RURALES.
Es un asunto importante para quien desarrolle EMPRESA
RURAL,
ya
que
cualquier
espacio
agropecuario,
independientemente de su tamao, puede administrarse como
una empresa productiva y rentable, generando utilidades con
posibilidad de reinversin y de ahorro.
Es la aplicacin de una ciencia denominada administracin que
se puede ajustar a las condiciones de formacin de cada
agricultor, para que aplique algunas de sus tcnicas, con el fin
de aprovechar al mximo sus recursos, evitar el despilfarro,
para que dosifique sus recursos y para que su fuerza de trabajo
y su inteligencia rindan los frutos deseados.
Es la forma y habilidad para direccionar las tareas agrcolas o
pecuarias; implica conocer el pasado y el presente de la
empresa agropecuaria, para proyectar su futuro, permite el
establecimiento de objetivos, determinar la existencia de
recursos propios y disponibles, conocer el estado de los medios
de produccin (tierra, capital, trabajo), para organizar la
actividad productiva de una manera tal, que responda a planes
establecidos, con una estructura acorde a las tareas, con un
proceso de direccin y liderazgo aplicado a cada trabajador y
por sobre todo, tomar las mejores decisiones que encaucen la
empresa agropecuaria hacia logros de produccin y
productividad acorde con los recursos dispuestos en cada
actividad.
Permite crear un clima organizacional, donde exista trabajo de
equipo, donde se reconozca el esfuerzo de cada uno, donde se
optimice el conocimiento y actitudes de la gente, donde existan
relaciones interpersonales adecuadas, donde haya promocin
del talento humano, para lograr un desarrollo integral de la
empresa agropecuaria.

El desarrollo del sector agropecuario y la visin de que si hay un


gran futuro para el campo, es una precondicin para los
planeadores del desarrollo local regional, nacional e internacional.
26

Tradicionalmente en el suelo productivo latinoamericano, la


produccin agraria, ha sido una copia de modelos econmicos
externos, no tuvo en cuenta los lmites naturales que impone el
medio ambiente, desatando desequilibrios que ponen en grave
riesgo la coexistencia humana.
No se puede continuar con actividades depredadores de los entornos
naturales, so pretexto de generar riquezas efmeras o de tener un
jornal para hoy, cuando la supervivencia se pone en juego por el
agotamiento acelerado de los recursos naturales existentes.
Debemos pensar procesos productivos que se ajusten a la tipologia
del productor agropecuario nuestro, no pensemos en competir con los
campesinos de economas fuertes donde el tamao de los predios, la
tecnologa
disponible,
el
acompaamiento
del
estado,
la
investigacin, el comercio y la preparacin del agricultor, generan
procesos de produccin agroindustriales, donde lo importante es la
ganancia, a costa de la depreciacin de sus propios entornos.
En pases como el nuestro, el desarrollo agropecuario debe ser
planificado, hay que desarrollar procesos que se ajusten a las
condiciones particulares del sector, entendiendo que el mejoramiento
debe ser continuo y empezar por lo propio, para generar
asociaciones, gremios y ncleos productivos preparados, con poder
de negociacin de insumos y mercado, asesora y acompaamiento,
con procesos de investigacin propios y aplicables para que la
empresa rural genere calidad de vida sostenible y sustentable.
La produccin agropecuaria sigue siendo importante por la necesidad
de materias primas y alimentos en el mundo, y para el caso nuestro,
su participacin es importante en la base de la economa nacional.
Por supuesto, es el sostn de un gran numero de compatriotas que
viven en el campo, por tanto los planes de desarrollo globales, deben
considerar la actividad agropecuaria como un generador importante
de riqueza colectiva, de bienestar social, de disponibilidad de
alimentos, de ocupacin, de recreacin, de investigacin; por tanto
hay que preguntarse como desarrollar procesos productivos
agroindustriales que satisfagan necesidades de mercados locales
nacionales e internacionales, pero que a su vez, permitan el
sostenimiento de la actividad por generaciones; esto es una
produccin agraria sostenible, que no copie modelos, que son
impuestos por los mercaderes de insumos, sin criterio, y a veces, sin
escrpulos, que generan empobrecimiento y desesperanza en el
productor agropecuario.
Hay que generar alternativas de produccin eficientes, que tengan en
cuenta la disponibilidad de recursos y los limites que estos imponen,
produccin que mejore las condiciones de vida de los agricultores y
27

sus familias, ello implica mejorar los sistemas de produccin


existentes, no solo analizando los rendimientos agrcolas y pecuarios
sino los procedimientos que permiten alcanzarlos.
La generacin de excedentes comercializables, en volmenes
representativos, es una labor que requiere gerencia, gestin, accin,
que compagine, disponibilidad de recursos, con procesos productivos
sostenibles, donde el agricultor y su familia sean el eje de un proceso
de desarrollo equitativo, donde el conocimiento y la aplicacin del
mismo, redunden en bienestar colectivo.
En la bsqueda de bienestar individual, grupal, y colectivo; el
agricultor no puede centrar sus esfuerzos solo en la produccin,
existen factores igualmente importantes como el proceso
administrativo, que le permite reconocer cuando una actividad
productiva agrcola o pecuaria es viable, controlando los recursos
financieros y sealando el mejor destino de los recursos
complementarios.
La produccin agropecuaria por tanto implica conocimiento sobre los
sistemas productivos implementados y conocimiento administrativo.
Este premisa involucra decisiones importantes de optimizacin de los
recursos existentes y/o disponibles, para dedicar los esfuerzos a un
propsito claro, que involucre los entornos de la empresa
agropecuaria (especficos y generales) y hagan de la finca un
verdadero engranaje de produccin y de mercado con posibilidades
de crecimiento y sobre todo de sostenibilidad de la actividad
agropecuaria emprendida.
La produccin agropecuaria organizada y sostenible debe tener en
cuenta la informacin histrica de la finca, evaluando los modelos de
produccin, las especies cultivadas, el personal que desarrolla la
actividad, los factores del mercado, las estrategias de produccin y
de ventas, el consumo de recursos, la proteccin del medio, el
conocimiento generado, los errores cometidos, los aciertos logrados;
para tomar decisiones que proyecten la empresa agropecuaria. Por
tanto el proceso de administracin y gestin son herramientas
indispensables en el logro de objetivos de produccin y productividad
ajustados a los recursos disponibles.
Un factor adicional importante de administracin y gestin
agropecuaria tiene que ver con procesos de integracin en la
bsqueda de mayores y mejores oportunidades. Las unidades
productivas agropecuarias convertidas en proyectos comunitarios
para la produccin y el mercado, lograrn muy seguramente,
resultados superiores por su accin conjunta, en procura de mejores
proveedores, mejores mercados, formacin y capacitacin y por
sobre todo anlisis de resultados que permitan proyectar las fincas
28

hacia metas y logros importantes, aprovechando oportunidades y


fortalezas productivas.
El propietario o propietarios de una empresa agropecuaria pueden ser
por si mismos o por otras personas, Gerentes, Administrador o
Gestores. Lo que permite recoger informacin, analizarla para
observar el estado actual de la finca, permite despus recomendar,
sealar directrices, tomar decisiones, es decir, es el gua de la finca,
quien desarrolla un proceso administrativo.
6.1 LA EMPRESA AGROPECUARIA
Para la empresa agropecuaria es fundamental el proceso de
administracin y gestin, porque es una organizacin econmica,
desarrollada por personas y cuyo objetivo es proporcionar bienes o
servicios a cambio de un beneficio. Es una actividad que se adelanta
para la produccin, custodia, transformacin o intercambio de bienes
o servicios (Cdigo de Comercio de Colombia)
La empresa agropecuaria nace de la conjuncin entre una o varias
personas que pretenden llevar a cabo una actividad econmica en
comn y cuentan con un propsito (produccin transformacin o
comercializacin de bienes bsicos) que procuran poner en practica,
con unos recursos disponibles para hacerlo factible.
Casi todos los autores coinciden en definir la empresa como esfuerzo
organizado de los individuos para producir y vender por una
ganancia, bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la
sociedad
6.2 EL CONCEPTO DE EMPRESA AGROPECUARIA
Amrica latina y el caribe afrontan profundos cambios en su
pensamiento econmico social y cultural. Esto ha conducido a una
reestructuracin econmica, social y poltica de los estados y a una
creciente especializacin de los sectores productivos a fin de poder
competir en los mercados internacionales.
Este marco de cambios tambin ha suscitado una nueva concepcin
acerca de la necesidad de conservacin del medio ambiente, del
manejo adecuado de los recursos naturales, la sostenibilidad de la
produccin agropecuaria en el largo plazo y la modernizacin del
sector productivo, para lograr insercin en los mercados mundiales.
Dentro de este complejo contexto, la concepcin usual, es que la
AGROEMPRESA es una actividad de transformacin de bienes
agrcolas distintos de la produccin de los mismos. Hoy la empresa

29

agropecuaria es un complejo sistema que integra


produccin, transformacin y comercializacin agraria.

la

La agroempresa nace entonces cuando la produccin se lleva a cabo


con semillas mejoradas, uso de fertilizantes, materiales y equipos,
herbicidas y plaguicidas (en lo posible orgnicos), suministrados o
elaborados, para producir variedades seleccionadas, y con frecuencia
programadas para su adaptacin a procesos industriales con destino
a posteriores transformaciones de sus caractersticas fsico qumicas
u organolpticas
La agroempresa incluye a todos los participantes involucrados en la
produccin, procesamiento y mercadeo de productos e insumos
agropecuarios (semillas, maquinaria, fertilizantes, agrocontroles, etc),
adems el sistema incluye todas las instituciones que intervienen en
las diferentes etapas que siguen los productos desde su produccin
hasta el consumidor final incluyendo organismos del estado.
Se pueden reconocer tres fases en la agroempresa, por un lado la
fase agrcola y pecuaria referente a la produccin agropecuaria
propiamente dicha, la fase industrial que engloba las actividades de
transformacin y la fase de mercado o actividades de diversa ndole
que permiten situar la produccin agropecuaria o agroindustrial en
manos de clientes o consumidores.
Otra definicin, es la referida por el IICA en 1987 que plantea que la
agroindustria es toda actividad que incluye produccin primaria y
transformacin de insumos de origen agrcola, pesquero o forestal, y
productos intermedios o de consumo final.
Si se amplia esta definicin, la agroempresa, es un sistema
comprensivo de las actividades de produccin e industrializacin de
los servicios, y la distribucin de productos del sistema. Este sistema
tal como lo seala Planella, citado por Jaffe en 1987 es un conjunto
de actividades interdependientes y eslabonados desde el mercado
hasta la produccin de materias primas. Esto significa que el sistema
agroempresarial es algo que se expande desde adelante hacia atrs.
Planella agrega que puede dividirse en varios subsistemas de
actividades productivas y operativas de apoyo o de servicio; de
coordinacin y de regulacin.
Para Machado A. y Torres J (1987) la agroindustria es una actividad
econmica que combina bsicamente el proceso productivo agrcola
con el industrial para producir alimentos o materias primas
destinadas a un mercado y dentro de una operacin rentable. En
dicho proceso la agricultura y la industria pueden alcanzar
integraciones verticales y horizontales y llegar hasta el asocio
con los procesos de comercializacin y provisin de insumos
30

La integracin vertical se ha definido como la absorcin por una


empresa de otras pertenecientes a todas las etapas del proceso
productivo, desde la produccin de materias primas, hasta la venta
de productos terminados.
La integracin horizontal es la absorcin por una empresa de otras
que pertenecen a su mismo sector industrial: intento de dominar un
mercado en una etapa especifica de la produccin a travs de la
monopolizacin de los recursos en esta etapa (Rosemberg, 1993)
Para la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo ONUDI el desarrollo industrial conlleva a la integracin vertical del
proceso completo de produccin desde el campo al consumidor final
Es un concepto ms amplio que comprende la integracin del
mercado, procesamiento y produccin agrcola bajo un manejo
administrativo
responsable
por
la
produccin,
cosecha,
transformacin y mercadeo de productos por los medios ms directos
(Vera JC y Gallo M 1989)
Tomando como referencia estas definiciones de agroindustria y de
agroempresa, LA AGROEMPRESA ES una unidad de decisiones que
combina recursos naturales (tierra, agua clima, etc),
humanos, capital, conocimiento (tecnologa) e informacin
para dedicarlos a producir, bienes de origen vegetal y animal
y/o a la transformacin de los mismos en bienes intermedios
o de consumo final para un mercado determinado y dentro de
una operacin rentable.
6. 3 PROCESO INTEGRAL DEL NEGOCIO AGROPECUARIO
Hay que reconocer pensar y repensar permanentemente el proceso
integral del negocio agropecuario, hay que analizar cada factor tal y
como se aprecia en la siguiente grafica:

31

LOS RECURSOS:
naturales

humanos,

tcnicos,

tecnolgicos,

financieros,

PRODUCCION: materias primas: agrcolas forestales pecuarias


pesqueras BENEFICIO: sacrificio-desgrane- secado- limpiezaseleccin empaque almacenaje transporte etc)
CONSUMO FINAL: frutas y hortalizas en fresco carnes- maderasgranos etc TRASNFORMACION a travs de coccin- mezcla- molidodeshidratado extraccin etc).
CONSUMO FINAL: embutidos, conserva concentrados aceites combustibles etc) NUEVA TRASNFORMACIN: texturado
alteracin qumica etc). PARA MERCADOS INTERNOS, EXTERNOS
dirigidos al consumidor o cliente.
De su permanente anlisis, saldrn las mejores decisiones, para
hacer de la agroempresa, una actividad sostenible y ajustada a las
diversas caractersticas del mercado.

32

LECCION 7
LA
ADMINISTRACION

PRODUCCIN

AGROPECUARIA

SU

La produccin se define como la actividad econmica por medio de la


cual, el hombre transforma unos bienes en otros para la satisfaccin
de sus necesidades. Para generar un producto, se requiere combinar
insumos y servicios conexos, para poder obtener lo que se desea..
Hay tres preguntas o tres decisiones que debe tener en cuenta quien
gerencia un sistema de produccin agropecuario:
a. Los recursos para la produccin
El proceso de toma de decisiones en la agroempresa, requiere la
identificacin de los recursos y sus especificaciones, para poder
analizar su contribucin al proceso de produccin. Esto implica tomar
decisiones por ejemplo sobre que recursos utilizar y como
combinarlos, para obtener las metas que se propone la empresa en
un periodo determinado
Los recursos de la agroempresa tienen tres caractersticas:

Son escasos.
tienen usos alternativos.
participan en el proceso de produccin en diferentes
proporciones para la obtencin de una cantidad dada de
productos, pero nunca en forma aislada.

La calidad y cantidad de los recursos, la tcnica empleada, la


habilidad para lograr la mejor combinacin posible son determinantes
de la calidad y cantidad del producto obtenido. Aunque en la prctica
los recursos se encuentran combinados e interrelacionados y
caracterizan diferentes zonas agrcolas o pecuarias.
Por razones didcticas se clasifican en cuatro grupos: Naturales,
humanos, de capital y conocimiento e informacin.
A
continuacin se detalla cada uno de ellos
Los recursos naturales
Los recursos naturales son proporcionados por la naturaleza y tienen
gran influencia en la eleccin de rubros de produccin. Segn Brevis y
Jolli (1970), se reconocen tres tipos de recursos naturales: tierra ,
agua y clima. Sin embargo por nuestra responsabilidad social no
podemos dejar de lado al aire como elemento fundamental para la
supervivencia de la misma naturaleza y de los organismos que en ella
habitan, incluido el hombre.
El talento humano
33

Es el recurso ms importante de la empresa agropecuaria, en sus


actitudes y aptitudes esta cimentado el xito de la empresa. La
ubicacin de una persona, en un puesto de trabajo determinado,
debe permitir el desarrollo y puesta en prctica de cualidades
personales y profesionales. Por tanto hay que atraer hacia la empresa
agrcola o pecuaria la mayor cantidad posible de aspirantes aptos
para cada empleo o trabajo a proveer, con el fin de seleccionar
aquellos que tengan las mejores cualidades para enfrentar los
objetivos de produccin que se establezcan
La empresa agropecuaria debe tener un sistema de seleccin que se
adecue a sus necesidades, por cuanto es necesario el conocimiento
de los aspirantes, y de estos sobre las polticas, planes y proyectos
que desarrolla la empresa agropecuaria a la cual se presta el servicio.
Los recursos de capital
El capital de trabajo, es aquel recurso financiero necesario para la
puesta en marcha de los planes estructurados. Su administracin y
control son necesarios, para responder a la inversin. Sin dinero no
se puede enfrentar un proceso productivo por tanto debe definirse
cual ser la fuente de recursos econmicos que pongamos a
disposicin de un proceso productivo.
Es necesario conocer con que capital propio se cuenta y en su
defecto, conocer alternativas viables de acceso a recursos de capital,
dadas las polticas de financiamiento del sector agropecuario y las
condiciones que impone el sistema financiero de apoyo(rubros,
capital suministrado, tiempo, periodos de gracia, incentivos, procesos
de amortizaciones, intereses, requisitos el mercado financiero
existente, avales necesarios en el proceso de tramite de un crdito,
entre otros).
Nuestro proceso productivo por tanto puede financiarse con capital
propio, con la emisin de valores que permiten a terceras personas
aportar dinero para el desarrollo de una actividad productiva y la
financiacin bancaria. Es decir fuentes internas y externas a las
cuales podemos acudir, para garantizar el suministro de recursos
necesarios, que se aplicarn a la produccin.
b. El nivel de conocimiento e informacin que se tenga
Para afrontar un proceso productivo agropecuario, con xito, se debe
tener conocimiento sobre la actividad objeto de nuestro trabajo.
Igualmente y como ya lo hemos expresado, es importante conocer
sobre administracin agropecuaria para desarrollar todo un esquema
de informacin confiable y comunicacin que hagan posible la toma
de decisiones soportadas y oportunas.
34

c. Las categoras de produccin


El sistema de produccin agropecuario puede categorizarse de la
siguiente manera:

Produccin de un bien primario no diferenciado : aquel


que no tiene enlaces entre la produccin y sus caractersticas
de uso para el consumo final (ejemplo trigo soya maz). Hay
poco valor agregado.
Produccin de bienes primarios diferenciados donde
puede existir un enlace entre la produccin, el procesamiento y
las caractersticas de uso para el consumo final (ejemplo frutas
y vegetales). Hay algn valor agregado.
Conversin de productos primarios y bienes en productos
semi procesados para el consumo final . Hay un alto valor
agregado (ejemplo vino tabaco).

Adems de los criterios econmicos, para decidir que produccin es


importante, es necesario hacer una evaluacin del producto siguiendo
los criterios de mercado, los financieros y del mismo producto.
d. El plan agropecuario
Con los referentes anteriores formular y desarrollar un plan
agropecuario, colma la expectativa de administracin integral y de
proyeccin del negocio agropecuario. Son referentes generales de
este plan:
d..1 . Del proceso de Planeacin:

El anlisis de los factores de produccin: tierra trabajo, capital.


Los conocimientos, tecnolgicos y su aplicacin a la produccin
agrcola y pecuaria.
Estudio de los principios y procedimientos tcnicos, econmicos
y legales aplicados a la produccin agrcola y pecuaria.
La aplicacin de un sistema de planificacin a corto mediano y
largo plazo.
Organizacin, ejecucin y control de actividades agrcolas y
pecuarias.

d.2 Del proceso


agropecuaria

contable

financiero

en

la

empresa

Formulacin y puesta en marcha de objetivos del componente


financiero.
Contabilidad y registros de la empresa agropecuaria (Balances,
estados de perdidas y ganancias, flujo de caja, razones
financieras, esquema analtico para el anlisis financiero.
35

Como comercializar la produccin de la empresa agropecuaria.

d. 3. De las decisiones de mercado

Conceptos de oferta, demanda, precios elasticidad.


Efectos de los cambios de precios en los ingresos de las
empresas.
Informacin de mercado.
La planificacin del mercadeo en la empresa agropecuaria

d.4 . Del anlisis de la inversin en la empresa agropecuaria

Manejar el concepto de valor temporal del dinero y su uso en el


proceso de decisiones y anlisis de la inversin.
Establecer diferencia entre el anlisis de la inversin, anlisis
del ingreso y anlisis del flujo de fondos en la empresa
agropecuaria.
Aplicar mtodos y medidas del anlisis de la inversin en la
empresa agropecuaria.
Planeamiento de Finca modelo, para la preparacin de
proyectos

d.5 . En la administracin del riesgo y la incertidumbre en la


empresa agropecuaria

Conocer el ambiente en que tiene lugar la toma de decisiones.


Conocer los recursos de la empresa y el proceso de toma de
decisiones.
Fuentes y tipos de riesgo
Cual es el proceso de toma de decisiones en condiciones de
riesgo e incertidumbre.
Formas alternativas para reducir el riesgo.
Procesos y tipos de control
Medidas de instrumentos de control.
El anlisis total de la empresa agropecuaria.

36

LECCION 8 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION EN LA


GESTION
AGRARIA
Y
APLICACIN
DEL
PROCESO
ADMINISTRATIVO EN LA AGROEMPRESA
8.1 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION EN LA GESTION
AGRARIA
La administracin es una UNIDAD INDISOLUBLE, su aplicacin puede
simplificarse si la labor global del Gerente Agropecuario se divide en
funciones fundamentales, y si todos los principios, teoras,
conocimientos y tcnicas se organizan consistentemente alrededor de
estas funciones.
No hay que olvidar que la realidad de los problemas administrativos
es global, es multidimencional; significa que su producto agrcola o
pecuario se vende en el mercado, porque sus especificaciones
satisfacen al consumidor, porque la calidad es excelente , porque los
intermediarios tienen incentivos para continuar vendiendo su
producto, porque el precio es competitivo, porque la agroempresa ha
innovado en la forma de producir, porque el producto de la
competencia ofrece menores garantas y por diversas circunstancias
que el Administrador prev al inicio de cada proceso productivo.
Los problemas generados en la produccin agropecuaria no se
pueden solucionar desde una ptica, financiera, de produccin, de
ventas o de administracin, la solucin de los mismos, se da, si el
anlisis se hace a la luz de los recursos, de las tcnicas y tecnologas
de produccin, de las circunstancias del mercado y de la aplicacin de
una gerencia integral que merece todo proceso productivo.
La administracin en la vida de la finca productiva, es relevante y de
significativa importancia, dada la complejidad y tamao de las tareas
agro empresariales que se adelanten. El papel de la administracin
agropecuaria, es el de lograr el adecuado funcionamiento de la
unidad productiva agrcola o pecuaria, independientemente del
tamao de la misma, a travs del correcto aprovechamiento de los
recursos existentes y trabajando siempre en post de un objetivo
claramente establecido.
El objetivo propuesto ser alcanzable en la empresa agropecuaria, en
la medida en que se apliquen integralmente los aspectos bsicos del
proceso administrativo; esto es: prever, planear, organizar, dirigir y
controlar el desempeo de los diversos recursos, y en especial el de
las personas que deben ejecutar labores dentro de la organizacin.
Las tareas de la empresa agropecuaria son mltiples desde la
preparacin del suelo o las instalaciones, pasando por la compra de
los insumos, el cuidado de los cultivos, la recoleccin de la cosecha o
37

del producto, hasta la entrega del bien al intermediario o al


consumidor final. Todas estas tareas podrn realizarse con mayor
eficiencia si responden al seguimiento de un proceso administrativo
previamente determinado, que tenga como objeto permitir a la
organizacin generar excedentes (que en los negocios se denomina
utilidad), necesarios para asegurarle a la agroempresa la continuidad
de sus operaciones.
La aplicacin de funciones administrativas, permite la combinacin y
direccin de las personas y tareas para lograr propsitos especficos
que redunden en beneficio de la empresa.
En ese orden de ideas es indispensable, para obtener mayores
beneficios de la prctica administrativa, sealar que, el talento
humano es el recurso de mayor importancia en la empresa
agropecuaria y que de su nivel de satisfaccin con la tarea
desarrollada se desprende el xito o fracaso de la actividad
productiva

8.2
PROCESO
AGROPECUARIA

ADMINISTRATIVO

EN

LA

EMPRESA

Preguntemos porque hay productores agropecuarios cuyo cultivo o


explotacin fundamental de su predio, es el caf, la ganadera, las
especies menores, las flores, el pltano, la caa, el algodn, la
piscicultura, el agroturismo, etc.
La respuesta radica en una decisin tomada, para generar bienes y/o
servicios que se ajustaron a factores medioambientales, de mercado,
de seguridad alimentara, de recursos disponibles, de oferta agro
ecolgica, de organizacin para la produccin entre otros.
El conocimiento del proceso administrativo genera habilidad para
establecer objetivos de la empresa agropecuaria, con el fin de utilizar
adecuadamente los recursos existentes y tomar decisiones que
conduzcan al xito de la actividad.
Por tanto la Administracin Rural, es uno de los campos ms
importantes de la actividad cotidiana del productor agrario, estudia la
combinacin de los factores de produccin, como son la tierra, el
capital y el trabajo, plantea solucin de problemas alimentarios y
rurales concretos. Con el fin de lograr los ingresos netos ms
elevados posibles.

38

El proceso Administrativo se ocupa de la recoleccin, el anlisis y


explicacin de los hechos para proyectar la actividad, minimizando al
mximo los riesgos,
La Administracin del negocio agropecuario, es un medio para el
logro de objetivos y metas; es un devenir constante en la toma de
decisiones partiendo de la formulacin de objetivos que guarden
relacin con el proyecto puesto en marcha. Aspectos tales como:
tamao, tipo de granja, calidad y tipo de especies a cultivar,
transformar o comercializar, se reflejan en un plan, fruto de la
recoleccin y anlisis de la informacin del entorno y del mercado
hacia donde voy a dirigir mis bienes o servicios.
Obtener los mximos ingresos netos ha sido considerado como
primordial del productor agrario. Sin embargo, este debe tener otros
propsitos diferentes a su gestin administrativa, que se identifican
generalmente con la calidad de vida, el bienestar de la familia, la
sostenibilidad de finca, el cuidado de los recursos naturales existentes
y la continuidad por generaciones, de la aplicacin del conocimiento
agrcola y pecuario en su regin.
La Administracin Rural es una forma de dirigir las tareas del campo,
para obtener mayor provecho de ellas, cubriendo necesidades de
productos y servicios bsicos de un nicho de mercado determinado.
Su aplicacin se realiza a travs de una serie ordenada e integrada de
pasos, siendo una practica indispensable en la empresa rural.

39

LECCION 9
AGRARIA

PREVISIN

APLICADO

LA

PRODUCCION

9.1 DEFINICION DE PREVISION AGROPECUARIA


Es el punto de partida de las actividades administrativas que usted
debe emprender cuando desarrolle una labor productiva de carcter
agropecuario. Los problemas de la empresa agropecuaria, plantean la
necesidad de anticiparnos a los hechos que puedan afectar, positiva o
negativamente las acciones que generan productos agrcolas o
pecuarios, o servicios aplicados a la agricultura o a la actividad
pecuaria
La previsin consiste en adelantarse al futuro, sealar cuales son las
caractersticas del entorno de mi finca y del mercado donde negociar
mis bienes o servicios, caractersticas que afectan el desarrollo de
planes programas y proyectos, que en el conjunto de la zona
productiva, generan desarrollo o por el contrario lo estancan.
Ver con anticipacin lo que puede suceder, permite al gerente
agropecuario, identificar alternativas de produccin y de mercado y
prepararse para su desarrollo. Para ello se requiere analizar con
anticipacin que circunstancias impiden, dificultan o favorecen la
aplicacin de cada una de ellas.
Si usted enfrenta una actividad productiva a ciegas lo ms seguro es
que la eficiencia y eficacia en la actividad cotidiana, no correspondan
con los recursos empleados: no hay que hacer lo del viejo agricultor
que sala de su casa con pala, alicate, azadn, medialuna, canasto y
se encuentra inicialmente con el cerco daado e intenta arreglarlo,
luego con las matas de pltano e intenta limpiarlas, luego con el
cultivo de caf e intenta cosechar, luego con el suelo de su parcela e
intenta desyerbar y al finalizar la tarde no arregl la cerca, ni limpi
el cultivo de pltano, ni cosech el caf, ni desyerb la parcela,
llevando consigo el cansancio del da y la inefectividad de su trabajo.
Las actividades de empresa agropecuaria no deben realizarse al azar;
por consiguiente, antes de dar el primer paso hacia la ejecucin de
cualquier tipo de tareas dentro de un plan, es necesario que usted
distinga las actividades en orden de importancia para la consecucin
de un objetivo previamente trazado.
La previsin permite al agro empresario contar con toda la
informacin necesaria para tomar decisiones y planear la ejecucin de
tareas hacia el logro de objetivos formulados.

40

9.2
ELEMENTOS
AGRONEGOCIO

DEL

PROCESO

PREVISIVO

EN

EL

Para el desarrollo de la previsin en el proceso productivo de bienes o


servicios en el sector primario de la economa, Usted debe establecer:
a) Un propsito : el Gerente Agropecuario siempre trabaja en pos
de un fin propuesto; sern los propsitos o deseos iniciales, lo que lo
impulsen a recopilar la informacin pertinente y veraz del entorno
general y especifico de la finca, con el fin de hacer factibles dichos
propsitos.
Segn Omar Sabogal (2000) plantea que Un propsito o un deseo es
algo que usted quiere lograr y ver convertido en realidad. Una
necesidad especifica lo lleva al planteamiento de tal deseo, y su
cristalizacin solo ser posible si estn dadas las circunstancias que lo
permitan.
b. La informacin : Es la sabia de todo proceso administrativo. Para
convertir en realidad un propsito debo contar con datos veraces y
oportunos sobre hechos. De esta manera, se puede identificar
tendencias para plantear supuestos validos, con el conocimiento
necesario del entorno.
La Finca debe investigase, con el fin de conocer como estn
funcionando sus planes y proyectos. Tambin se hace indispensable
investigar los nichos de mercado, los indicadores econmicos del
pas, los productores de la regin y del pas que generan productos
similares o sustitutos a los de la finca, los nuevos productos
requeridos por los consumidores o clientes, o generados por otras
fincas, las fuentes de financiacin del sector agropecuario, las nuevas
tcnicas y tecnologas aplicadas a los procesos productivos, etc.
c. Los procedimientos : para contar con una informacin confiable,
el Gerente Agropecuario se vale de procedimientos de investigacin
que sirvan para recoger, procesar y manejar los datos con el mayor
ndice de confiabilidad y en forma consistente, a travs de los cuales
se puedan tomar las mejores decisiones.
A manera de ejemplo, Si estoy manejando un hato lechero, planteo el
deseo de "incrementar ingresos por mayor venta" para el ao
siguiente. A fin de establecer la posibilidad de realizarlo, se desarrolla
una labor investigativa que logre concretizar el deseo. Obteniendo
toda la informacin necesaria relacionada con el fenmeno de ventas,
se analizan las caractersticas del producto, su calidad, el mercado
potencial, el mercado real existente, las causas que mueven al
incremento de las ventas, las estrategias para el logro de dicho
incremento, el trabajo de los competidores, la capacidad productiva
41

de la finca, los niveles de precios establecidos, etc., y fijar as un


objetivo, como el que a continuacin se describe:
"La meta de la finca hato nuevo para el ao siguiente, incrementar
las ventas de leche en un 15%; para ello habrn de desarrollarse
todas las actividades de produccin, venta y post venta necesarias
para el mantenimiento del nivel de produccin relacionado con el
mercado. El Gerente Agropecuario siempre trabaja en pos de un fin
propuesto; sern los propsitos o deseos iniciales, lo que lo impulse a
recopilar la informacin pertinente y veraz del entorno general y
especifico de la finca, con el fin de hacer factibles dichos propsitos.
9.3 UTILIDAD DE LA PREVISIN
La previsin nos permite establecer
a. Si existen situaciones que afecten en forma positiva o negativa
su labor y cuales son.
b. Si dichas situaciones lo afectan en forma directa o indirecta.
c. En que momento habrn de afectarlo: a corto, mediano o largo
plazo. Y dependiendo del fenmeno, puede llegar a indicarle el
instante preciso y sus consecuencias
As los sucesos no lo tomaran desprevenido y podrn crearse planes
capaces de aprovechar al mximo situaciones que le beneficien y
disminuyan el efecto de las que le son negativas.
9.4 INFORMACIN NECESARIA EN LA ETAPA DE PREVISIN
PARA LA GESTIN DE UNA EMPRESA AGROPECUARIA
Definido el propsito, se contina con la recoleccin, valoracin y
organizacin
de
la
informacin
necesaria,
aplicando
los
procedimientos y tcnicas adecuadas, para establecer alternativas y
objetivos de la empresa agropecuaria.
Entre otras, es informacin bsica en este proceso:
a. La identifican de necesidades de informacin econmica,
jurdica, medioambiental, legal, que afecta al sector
agropecuario. Por tanto:
- Se identifican y seleccionan las fuentes de informacin ms
confiables y representativas, que proporcionan datos para el estudio,
toma de decisiones y funcionamiento normal de la empresa.
- Se identifica la normatividad que regula la constitucin y puesta en
marcha de una empresa agraria as como las organizaciones oficiales

42

que lo gestionan y se establece la documentacin y tramites


necesarios.
- Se realizan las gestiones necesarias para la obtencin de la
documentacin exigida por la legislacin vigente y por los organismos
respectivos.
- Se realizan los trmites oportunos en tiempo y forma, ante los
organismos pblicos para iniciar las actividades, de acuerdo con los
requisitos legales.
- Se confecciona y organiza un archivo documental con la informacin
y documentacin recogida, facilitando el acceso a la misma,
mantenindola actualizada y procesndola adecuadamente de
manera que permita su interpretacin y posterior toma de decisiones.
- Se elabora un informe, que de forma estructurada y homognea,
presente las conclusiones obtenidas del anlisis de la informacin
recogida para establecer los objetivos.
b. Establecimiento de protocolos de la actividad agrcola o
pecuaria que se piensa desarrollar
- Analizar tcnicamente diferentes alternativas de cultivos agrcolas
y/o pecuarios, as como plantaciones arbreas y arbustivas
permanentes, y evaluar los medios de produccin.
- Analizar el estado vegetativo de los cultivos implantados y las
condiciones del terreno o medio de cultivo.
- Analizar las actividades establecidas en el plan de produccin que
permiten coordinar y controlar los recursos de la empresa.
- Plantacin o inicio de cultivos y cuidados posteriores. Evaluacin del
suelo, el clima, riego necesario, material vegetal, pies de cra,
especies y variedades para plantar o cultivar, actividades culturales,
insumos complementarios para cada cultivo .
- Sistemas de proteccin de cultivos: semilleros, acolchados, tneles
e invernaderos, cercas elctricas, cuartos de enificacin, etc.
- Rotacin de cultivos, alternativas de cultivos, cultivos de ciclo corto,
cultivos perennes.
- Mecanizacin especfica .
- Instalaciones pecuarias y sus especificaciones

43

- Recoleccin de productos agrcolas, mtodos y aparatos de medida


de parmetros de recoleccin, evaluacin del momento de la
recoleccin, Mtodos de recoleccin y cuidados del producto. costo de
la recoleccin.
- Transporte de productos recolectados, aspectos tcnicos y clculo
del costo.
- Sistemas de conservacin de productos agrcolas y pecuarios,
sistemas de manipulacin y empaque de productos, normas de
calidad, mantenimiento y desinfeccin de espacios, y equipos.
- Comercializacin de productos agrcolas y pecuarios, formas de
comercializacin, estudio de precios y mercados.
- Inversiones, valoraciones, amortizacin de instalaciones y
maquinaria, rentabilidad de las inversiones, ayudas de las
administraciones publicas u organizaciones privadas
- Cultivos en invernadero, herbceos en secano y regado y cultivo de
frutales: Labores preparatorias, equipos y maquinaria., siembra y
plantacin, operaciones de cultivo, sustratos, fertilizacin, posibles
plagas y enfermedades, recoleccin, estudio tcnico-econmico de
cultivos, tcnicas de produccin de carcter biolgico, normatividad.
- Multiplicacin y reproduccin de plantas y animales. Tcnicas de
cultivo.
- Normas sobre seguridad e higiene en las labores de produccin,
recoleccin, transporte y manipulacin de productos agrcolas y
pecuarios.
c. La Gestin y el control de acciones de promocin para la
comercializacin de productos y servicios.
- Se obtiene y actualiza la informacin sobre costos, beneficios de los
productos, destino y clientes, registrando los datos comerciales y
financieros.
- Se valoran y deciden los posibles compradores, atendiendo a sus
caractersticas, solvencia e inters de la empresa.
- Se identifican y proponen acciones de promocin para bienes y
servicios dados y contratados, estableciendo medidas de
asesoramiento tcnico-comercial de los mismos, que se proporcionen
a la empresa.
- Al establecer la clientela se tiene en cuenta:

44

* Costo del producto o servicio.


* Plazos y condiciones de entrega.
* Especificaciones del bien.
* Condiciones de pago.
* Promociones y descuentos.
* Se establecen criterios comerciales para realizar servicios de
utilizacin socio-cultural de reas o parques, preservando el medio.
* Se organizan y reglamentan los servicios de utilizacin de los
recursos de la empresa (maquinaria, equipos, personal) por terceros,
teniendo en cuenta las disponibilidades, costos y acuerdos previos
con los clientes.
* Se construye un informe que recoja: datos de clientes, hojas de
pedidos, gastos, comportamiento de la competencia.
* Se gestionan nuevas redes de comercializacin para mejorar las
condiciones de venta y se valora la comercializacin de la produccin
por va asociativa si hubiere lugar.
d. La promocin y organizacin de actividades de desarrollo
rural teniendo en cuenta los recursos medioambientales del
entorno.
-

Ajustar las actividades de promocin al tipo de tarea y entorno


de actuacin.
La informacin programada debe tener en cuenta la poblacin
a la que va dirigida y los recursos disponibles.
El desarrollo y seguimiento de las actividades para alcanzar los
objetivos previstos en el plan de trabajo, deben ajustarse a las
condiciones actuales del entorno.
Establecer actuaciones que conduzcan a que las personas
implicadas en el programa sean protagonistas de su propio
desarrollo.
Programar tcnicas de motivacin y dinmica de grupos
adecuadas para cada situacin y actividad a desarrollar.
Elaborar informes destinados a grupos, realizados a partir de la
informacin obtenida, a fin de asesorarlos y facilitarles la toma
de decisiones.
La aplicacin de tcnicas de trabajo de grupo, segn lo
establecido en la programacin, realizando las adaptaciones
adecuadas a fin de favorecer la evolucin del grupo.

45

Aplicar procedimientos de retroalimentacin segn criterios


establecidos, para tomar decisiones sobre la marcha de la
actividad con el grupo.
Realizar actividades de evaluacin segn lo previsto,
motivando la participacin de las personas que intervienen en
la actividad.
Establecer una comunicacin fluida con los integrantes del
equipo de trabajo.
Elaborar documentos didcticos que proporcionen informacin
adicional, dirigida a quienes realizan una tarea especifica.
Colaborar con otros agentes socioculturales del medio rural en
actividades como turismo rural.
Establecer actividades para proteger y mejorar los recursos
medioambientales del entorno.

e. La informacin sobre medios de trabajo


Equipos de oficina e informticos, legislacin general de empresas
agrarias, ayudas, prestamos y subvenciones, documentacin de
carcter general: archivos de clientes y proveedores; informacin
sobre evolucin de precios y mercados agropecuarios, plan de
compras, documentacin contable, documentacin fiscal y de
personal: estadsticas de medios de produccin y demandas de
mercado, contratos, reglamentacin sobre seguridad e higiene en el
trabajo.
f. Informacin sobre Procesos, mtodos y procedimientos
Procedimientos contables, anlisis de grupos de trabajo de
explotaciones similares. Mtodos de valoracin de tiempos y
actividades, procedimientos de control, organizacin y administracin
de almacenes, procedimientos de promocin y comercializacin de
productos, estudios de mercados agrarios, constitucin y puesta en
marcha de empresas agrarias, tcnicas de comunicacin y
evaluacin, mtodos de organizacin y control de recursos humanos,
tcnicas de dinmica de grupos.
g. Informacin sobre resultados del trabajo; previsibles
Gestin tcnica y administrativa de una explotacin
agropecuaria: documentacin fiscal, contable y administrativa,
acciones de extensin y divulgacin del medio agrario.,
documentacin de acceso a ayudas y subvenciones, cuadro anual de
organizacin del trabajo. Balance contable de la explotacin. Memoria
econmica anual.
Gestin
administrativa,
de
personal,
comercial
y
fiscal,
documentacin administrativa, gestin de impresos y formularios, la
46

relacin laboral, modalidades de contratacin, convenios colectivos en


el sector, seguridad social y otras prestaciones, seguros agrarios y de
explotacin, elementos bsicos de comercializacin, prestacin de
servicios, sistema contable ( libros de contabilidad y de registro,
patrimonio, balances tipos de cuentas, plan general de contabilidad,
calendario fiscal y obligaciones formales), utilizacin de programas
informticos de gestin de empresas y tratamiento de la informacin.
Normas de salud laboral y medidas de proteccin del medio natural,
marco normativo de la salud laboral, seguridad e higiene, riesgos
profesionales en las diferentes actividades, normatividad sobre
medidas de proteccin ambiental.
Promocin
desarrollo
desarrollo
programas
naturales.

y organizacin de actividades de desarrollo rural, El


rural en el marco de la poltica agraria, polticas de
rural. Acciones desde las administraciones publicas,
de innovacin rural, aprovechamiento de los recursos

h. Informes sobre posibilidades de financiacin


Tipos de financiacin a corto mediano y largo plazo, con y sin
reintegro, ayudas y subvenciones, fuentes de financiacin y
caractersticas de las garantas.
i. Informacin sobre funcionamiento de las instalaciones,
maquinaria, equipos y tiles, as como la utilizacin correcta
de los medios de explotacin.
Como se hace el mantenimiento diario, semanal, mensual o
estacional de instalaciones, maquinaria y equipo segn el plan de
produccin propuesto, elaborar un plan de adquisiciones para
sustitucin de medios por efecto de su depreciacin o perdida de
valor, cual es procedimiento, reglas, normatividad sobre el uso de
cada equipo o material en la finca.

47

LECCION 10 EL SISTEMA PLANIFICADOR EN UN NUCLEO


PRODUCTIVO AGROPECUARIO Y LA ORGANIZACIN EN LA
EMPRESA AGROPECUARIA
10.1 DEFINICION
En el proceso administrativo le corresponde a la planeacin un lugar
preponderante como funcin bsica, desde la cual se originan las
futuras acciones administrativas. Ningn gerente podr organizar,
dirigir y controlar con xito su empresa a menos que tambin haya
planeado con anterioridad las diversas acciones a cumplir. La
planeacin administrativa se apoya en la fase de previsin no solo
para determinar los problemas, sino tambin aprovecha las
oportunidades detectadas, con el examen previo.
Planear es pensar por anticipado, pensar hacia el interior de la
organizacin, hacia afuera y a travs de la administracin. Incluye el
pensar que hacer, como se va a hacer, el pensar en funcin de un
plan y los mtodos a seguir, es la parte pensante de la administracin
antes de la operacin, es ir a travs de las actividades hacia la meta,
es determinar objetivos, estrategias, procedimientos, presupuestos y
programas, convirtindose en una herramienta de prevencin contra
el riesgo y la incertidumbre.
En esta etapa se analizan cursos de accin, es decir se piensa
anticipadamente en las labores a realizarse en la agroempresa e
incluye la seleccin de metas, actividades, estrategias, tcticas,
presupuestos, cronogramas y requiere tomar decisiones sobre estos
aspectos.
El planear consiste en transformar los fines en una serie proyectada
de actividades cuyos propsitos son asegurar que los objetivos
pueden realmente obtenerse. La Planeacin permite la escogencia
entre alternativas de cursos de accin para la empresa en su
conjunto y para cada departamento dentro de ella. Cada
administrador planea y las otras funciones dependen del plan
programado.
En un ncleo de produccin agropecuaria se debe planear por
ejemplo

El mercado a atender.
Los cultivos a implementar.
La eleccin y contratacin del talento humano.
La consecucin de recursos.
La divisin o parcelacin del ncleo productivo.
La rotacin de los cultivos.
El uso y conservacin de los recursos naturales existentes.
48

Dotacin, uso y conservacin de maquinaria y equipo.


Forma de agregar valor a los bienes o servicios producidos
para su venta con utilidad mayor.
La consecucin de crditos si a ello hubiere lugar.

La labor planificadora puede hacerse a corto, mediano y largo plazo.


Es la base del proceso administrativo, y todas las restantes funciones
de organizacin, direccin y control se ejecutaran para asegurar el
alcance de los objetivos acordes con las actividades planeadas. Esto
es suficiente para que usted pondere la tremenda importancia de
saber planear, de planear bien, de crear una base slida, lo
suficientemente fuerte como para asegurar el xito en sus tareas.
10.2 LOS PLANES EN LA UNIDAD PRODUCTIVA
Los planes comprenden la adopcin de objetivos para la empresa, las
metas de los diferentes cultivos y las formas de alcanzarlas. Los
planes proveen, entonces formas racionales para aproximarse a
objetivos previamente seleccionados.
Un plan es un curso de accin predeterminado, tiene tres
caractersticas: primero proyeccin hacia el futuro, segundo implica
accin y tercero tiene un elemento de identificacin personal u
orgnica.
Plan viene de plano. La etimologa indica que fijar planos es fijar
proyectos. Por consiguiente, mediante la planificacin se estructura el
curso definido de una accin. La tarea planificadora se circunscribe a
dos aspectos fundamentales: Primero: adoptar objetivos consistentes
para los diversos departamentos, para la empresa y, obviamente,
para los individuos que en ella laboran y segundo: determinar los
medios ms eficaces para alcanzarlos.
Si los planes son inconsistentes, no se ajustan a las posibilidades
reales de la empresa o han sido creados con descuido; en otras
palabras, si estn viciados de error, todas los restantes actividades
administrativas sern igualmente erradas, Usted organiza dirige y
controla lo que ha planificado
Koontz, Harold y O. Donell, Cyril (elementos de administracin
moderna 1975) describen que Planear presume la existencia de
alternativas y hay pocas decisiones en los negocios para los cuales no
exista alguna clase de alternativa, aun cuando se trate de cumplir
requisitos legales o de otra clase, impuestos por fuerzas que escapan
al control del administrador.
P. Drucker dice: "Realmente no existe una decisin independiente o
separada en un producto o en los mercados, o en la gente. Toda
49

decisin mayor que represente un riesgo al tomarla, tiene su impacto


a travs de toda la organizacin; y ninguna decisin esta sola o
separada en el tiempo
Aunque la previsin es el punto de partida de la tarea administrativa,
la planificacin esta considerada como la mas importante de las
funciones administrativas, por el hecho de ser ella quien plantea las
actividades y tareas concretas de la accin.
La accin planificadora significa pensar en el futuro, adoptando
decisiones concretas sobre objetivos, polticas, procedimientos,
realizando presupuestos y pronsticos, confeccionando programas y
valindose de las estrategias necesarias para la coordinacin integral
de todos los planes.
Es necesario que los gerentes agropecuarios tengan una amplia
perspectiva de la organizacin, que representa la unidad productiva;
cuando estn determinando los objetivos de la misma, desarrollando
estrategias y estructurando planes de accin sean de corto, mediano
y largo plazo.
Los planes de corto plazo se realizan cuando las condiciones de los
entornos se mantienen estables o sus variaciones no son
representativas, por ejemplo: tiempo para obtener una cosecha de
cultivos temporales o de especies menores, sea el caso de la
produccin de hortalizas, cerdos, conejos, cuyes, gallinas, peces.
Los planes de mediano plazo incluyen decisiones flexibles para
adaptarse a situaciones propias de periodos de tiempo entre uno y
dos aos. Sus diversas actividades de produccin que involucren este
espacio de tiempo, deben revisarse de manera tal que se ajusten a
los requerimientos del entorno.
Los planes de largo plazo se refieren a proyectos que superen los dos
aos, por ejemplo la instalacin de cultivos perennes, la ganadera de
levante y engorde, la generacin de tecnologa apropiada al medio, la
elaboracin de insumos agropecuarios para el mejoramiento de
cosechas, etc.
Al formular un plan de la unidad productiva se establece: la clientela
a atender, la distribucin de cultivos, la planificacin del uso del
suelo, el uso del agua y los bosques, la planificacin de las vas de
acceso, los periodos de siembras y cosechas, los insumos necesarios,
la mano de obra necesaria, el acceso al crdito, la recoleccin,
seleccin, empaque y transporte de los productos, el proceso de
venta, entre otros aspectos.

50

La funcin planificadora trabaja en direccin de dos aspectos


fundamentales:
a. Adoptar objetivos consistentes para las diversas tareas de
empresa agropecuaria y, obviamente, para cada persona que en ella
labora. Debe identificarse por tanto cada funcin y el responsable o
responsables de la misma
b. determinar los recursos ms eficaces para alcanzar los
objetivos propuestos.
La labor planificadora es la base del proceso administrativo, y todas
las restantes funciones de organizacin, direccin y control se
ejecutarn para asegurar el alcance de los objetivos a tono con las
actividades planeadas. Esto es suficiente para que usted pondere la
tremenda importancia de saber planear, de planear bien, de crear
una base slida, lo suficientemente fuerte como para asegurar el
xito en sus tareas.
Los elementos generales de un proceso de Planeacin son los
siguientes:

la formulacin adecuada de objetivos.


La informacin de contexto.
El anlisis de mercado
El anlisis tcnico.
El anlisis de produccin.
El anlisis social.
El anlisis econmico.
El plan.
La ejecucin del plan

Los anlisis planteados permiten la elaboracin sistemtica de planes


consistentes y oportunos, para afrontar el reto que impone un
mercado de bienes bsicos o transformados. Son elementos
especficos de un plan:

Un objetivo general
Objetivos especficos
Unas metas por cada objetivo especfico.
Actividades por cada meta planeada.
Estrategias para el desarrollo de cada actividad.
Recursos aplicados a cada actividad planificada.
Cronograma para el desarrollo de las actividades propuestas.
Impactos sobre la labor productiva de cada actividad propuesta
decisiones a tomar en el desarrollo del plan.

51

Un plan general de actividades se define de acuerdo con los objetivos


establecidos y los recursos disponibles a travs de las siguientes
actividades:

Se identifica la reglamentacin del sector relativa a los factores


y medios de produccin.
Se prevn los recursos disponibles de partida, los recursos
fsicos, el talento humano necesario, los recursos financieros y
los recursos naturales indispensables para cada actividad
productiva.
En la planificacin general se definen:
Los objetivos que se pretenden alcanzar.
Las fases de desarrollo del plan.
El tiempo de las actividades, estableciendo un orden de
Prioridades y una coordinacin entre los mismos.
La organizacin y gestin de recursos humanos necesarios.
Las necesidades de recursos materiales.
El presupuesto, consignando los recursos disponibles.
La ayuda tcnica que se puede recibir.
Los apoyos econmicos.
Se realiza una previsin de los costos de produccin.
Se realiza un plan de viabilidad que ofrezca una garanta
econmica de las actividades, valorando la demanda de canales
de comercializacin y costos previstos.
Se prevn posibles contingencias que se pueden presentar en la
ejecucin del plan (limitaciones climatologicas, orogrficas,
edafolgicas).
Se determina la posible contratacin de servicios y de seguros,
tramitando la documentacin necesaria.
Se determina la posible asociacin, a travs de la formula
jurdica ms conveniente, con otras empresas para la gestin
conjunta, la utilizacin de medios de produccin en comn o
puesta en marcha de servicios.

Se tienen en cuenta las directrices sobre poltica agraria nacional y


sus perspectivas globales.
10.3
EL SISTEMA
AGROPECUARIA

PLANIFICADOR

EN

LA

ACTIVIDAD

Una forma de aplicar el proceso de Planeacin a una actividad


agrcola o pecuaria, tendr en cuenta entre otros referentes los
siguientes:
-

Los objetivos fruto del proceso de previsin.


Los recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.
La estructuracin de planes agros empresariales.
52

Eleccin y contratacin de personal.


La induccin de personal.
La socializacin de planes.
La Planeacin adecuada de cada explotacin en la finca.
Rotacin apropiada de los cultivos.
Uso y conservacin de maquinaria y equipo.
Forma de venta de sus productos.
Obtencin y utilizacin de crdito para la produccin.
El manejo tcnico de la finca.
La administracin integral de la finca.
Las labores de conservacin y fomento del recurso natural
existente.
La Planeacin adecuada de infraestructura productiva.
La seleccin pertinente de las especies a cultivar.

La Planeacin de la finca genera ventajas y competitividad, porque al


aplicarla genera reduccin de gastos y costos, mayores ganancias,
disminuye los esfuerzos al racionalizar el trabajo, maximiza el uso de
recursos disponibles, reduce el despilfarro porque no se aplican
recursos en actividades que no garanticen rentabilidad., hace
sostenible la labor agropecuaria, porque se convierte en un
intercambio permanente de conocimientos en funcin de la
organizacin del trabajo agrario.
Cuando se planifica los nuevos cultivos en la empresa agropecuaria,
no solamente se tiene en cuenta las explotaciones que existan;
porque los resultados del proceso de previsin identificaron nuevos
caminos; un rumbo nuevo de la empresa agropecuaria. Por tanto,
hay necesidad de mejorar el plan existente, teniendo en cuenta lo
siguiente:
a. La existencia de nuevos mercados cuantificados (volumen de
produccin requerida y nuestro nivel de participacin).
b. El examen sobre recursos disponibles para el cumplimiento de
los nuevos objetivos de produccin.
c. Determinacin de las fuentes de nuevos recursos.
d. La disponibilidad de servicios complementarios para el desarrollo
del plan productivo.
e. La oferta agroambiental de la finca (cual es la topografa de los
terrenos, que tipo de tierra se tiene, que sectores de la granja
toleran los mejores cultivos, cuales son los sistemas de
conservacin que se deben aplicar para que los recursos aguas,
suelo y bosque no se pierdan).
f. Cules sistemas de valor agregado a los productos pondr en
practica para obtener las mejores ganancias.
g. Cules sern los canales de comercializacin que utilizar para
llevar mi producto al consumidor final.

53

h. Qu sistema de reinversin utilizar para el mejoramiento


continuo de mi Finca.
i. En qu organizacin de productores estar inscrito.
El pensar, planificar y llevar a la practica lo establecido, caracteriza a
la finca, de una manera tal, que cada cultivo o explotacin pecuaria,
se instala en los sitios ms convenientes, con el uso de tecnologa,
materiales y equipos apropiados a cada actividad, con el fin de
obtener los niveles de produccin presupuestados segn los
requerimientos del mercado.
10.4
PLANEACION
AGROPECUARIO

EN

UN

NUCLEO

PRODUCTIVO

Al realizar la planeacin de una unidad productiva deben tenerse en


cuenta planes especficos sobre cada factor productivo, por tanto
como Gerente de una empresa agropecuaria hay que planear:
a. Para el sostenimiento de los suelos
Indudablemente proteger este recurso natural significa sostener la
actividad para las generaciones futuras. La fertilidad del mismo, es
fundamental para el buen desarrollo de la futura cosecha, garantiza
sostenibilidad de produccin pecuaria y permite mantener niveles de
produccin ajustados a sus propios lmites.
Se puede planificar el trabajo con relacin al suelo, de la siguiente
manera:

Conocer las potencialidades de cada sector de la finca, para


utilizarlos de la mejor manera.
Conocer la caracterizacin de los suelos de cada lote de la
finca. Para ello se toma una muestra de suelo segn la
topografa de la finca y se enva a un laboratorio para su
respectivo anlisis.
Prestar toda la atencin necesaria al resultado del anlisis y
llevar a la prctica todas las recomendaciones dadas por el
laboratorio que hizo el anlisis. Consultar al tcnico del sector
agrario, quien le aconsejara sobre los nutrientes, fertilizantes y
abonos que convienen a cada parcela de su finca, si llegara a
necesitarlos

b. Para conservar y mantener el recurso hdrico


De igual manera es importante planear en funcin de la conservacin
del recurso hdrico de la finca porque el agua es el factor ms
importante para el buen desarrollo de los cultivos y el buen

54

rendimiento de las cosechas. Toda planeacin que se haga sobre los


requerimientos de agua de la finca, es muy importante.
Para planificar la conservacin del recurso agua se debe tener en
cuenta las respuestas a los siguientes interrogantes siguiente:

Cmo se encuentran las fuentes de agua de la finca?.


Se estn operando sistemas de proteccin de agua en la finca?
Hay sistemas de derivacin de agua que permiten su uso
racional?
Qu cantidad de agua se necesita para el desarrollo de los
cultivos.?
De qu cantidad de agua se dispone en la granja?
El recurso hdrico es suficiente, como har para obtenerlo?
Construyendo
tanques,
pozos,
reservorios,
bebederos,
elaborando canales de riego para distribuirla mejor, etc

Hay que recordar que todas las siembras debern hacerse cuando
comiencen las lluvias, si la disponibilidad del agua es insuficiente para
cubrir las necesidades de cada explotacin en la finca.
Cuando se dispone de agua suficiente en la granja para realizar los
riegos que sean necesarios, el uso ser racional y planificado. Se
debe calcular anticipadamente los gastos de captacin, conduccin,
construcciones y dems trabajos que sean necesarios para obtener el
agua suficiente en la granja para cubrir las demandas de cada cultivo.
c. Para distribuir explotaciones y cultivos de acuerdo a las
potencialidades del suelo
d. Cada explotacin que se desarrolle, debe ubicarse en el lote
apropiado, as por ejemplo no puede desarrollarse ganadera
intensiva si las pendientes del suelo superan el 15%, o cultivos
limpios donde el agua de escorrenta, arrastre la capa
cultivable. Para lograr movilidad de materiales, equipos y
personal en la empresa agropecuaria
Un factor importante de la Planeacin agropecuaria, tiene que ver con
la movilidad interna en la finca, hay que pensar con anticipacin en la
construccin de vas de ingreso a la finca y a la buena distribucin de
las vas interiores. Una buena distribucin en este sentido, ayuda a
solucionar los siguientes problemas

La entrada de los productos agropecuarios.


La salida de las cosechas.
El movimiento de los trabajadores en la granja.
El movimiento de los productos de la finca

55

Al hacer una adecuada distribucin de las vas dentro de la finca,


tambin se debe pensar en un buen manteniendo de ellas.
e. Planeacin sobre siembras y cultivos
Sobre esta Planeacin debemos poner en prctica las siguientes
recomendaciones fruto de estudios previos:

tamao de las Siembras o explotaciones pecuarias : Se


debe garantizar la seguridad alimentaria de las familias
productoras en primer lugar luego, la generacin del volumen
de produccin que requieren los mercados meta. De acuerdo a
estas premisas el tamao de cada cultivo depender del nivel
de producto requerido en el mercado seleccionado y a los
recursos disponibles, que puedan aplicarse a la generacin de
bienes o servicios que producir la finca.
Disponibilidad de recursos: Disponer de los recursos
necesarios para afrontar la produccin de los bienes o servicios
solicitados por el mercado objetivo.
Aplicacin de tcnicas apropiadas para el desarrollo de
cultivos con el menor riesgo posible : Rotacin de cultivos:
Las plagas y enfermedades de los cultivos pueden arruinar el
trabajo y una forma de evitarlo, es no repetir cultivos en el
mismo lote, Intercambio de cultivos: Los cultivos de mayor
duracin suelen dejar espacios de tiempo que pueden
aprovecharse con cultivos de corta duracin (ejemplo: caf,
pltano, frutales, maz, yuca).Cultivos permanentes: Al
planificar los cultivos permanentes, se debe tener en cuenta el
aprovecha-miento de esos terrenos, utilizando las calles que
quedan entre surco y surco, con cultivos de corta duracin
(hortalizas, frjol, papa) siembras mltiples: Es importante en la
granja planear las siembras mltiples, ya que estas
proporcionan alimento para la familia, y debe considerarse en
sembrar en un mismo lote algunos cultivos, tales como:
hortalizas, papa, maz, frjol, arracacha.
Aplicacin de tcnicas y tecnologas para la implementacin de
explotaciones pecuarias utilizando los mejores recursos, para el
cumplimiento del objetivo de produccin propuesto. Seleccionar
las especies que mejor se adapten al entorno de la finca y
producir de acuerdo a las necesidades del medio con la tcnica
apropiada.

f. Planeacin del talento humano


La mano de obra calificada y no calificada para adelantar cada
actividad en la empresa agropecuaria, deber planearse de acuerdo a
la estructura requerida para ejecutar cada accin del plan productivo

56

y empresarial de la finca. La denominacin depender del propio


requerimiento. Por ejemplo:
Jornales (mano de obra no calificada)

Apoyo en las labores operativas de la finca.


Su trabajo es un jornal.
El trabajo de su hijo mayor de 14 aos es un jornal.
La labor de un trabajador permanente es un jornal.

Empleados
Apoyo de la labor administrativa

Su trabajo es un salario
Su trabajo puede ser un honorario .
La funcin puede ser ejecutada por un integrante de la familia o
por una persona de entera confianza que rena las calidades
necesarias para la ejecucin de la tarea encomendada.

Tcnicos
Apoyo con tcnica y tecnologa de produccin

Es ejercido por profesionales de las ciencias agrarias.


Su trabajo puede ser un salario o un honorario.
Son indispensables dada la complejidad de los procesos
productivos emprendidos.

Directores o administradores
Dirigencia de la empresa

Ejercen el liderazgo para la consecucin de objetivos de


produccin y propenden por la ejecucin de los planes.
Su trabajo generalmente es un honorario.
La funcin gerencial generalmente es ejercida por un
administrador Agropecuario.

Empresarios
Propietarios de los recursos de produccin.

Personas naturales o jurdicas.


Accionistas o capitalistas.
Poseedores de los medios de produccin.
Esperan utilidades de su inversin.

57

La planificacin del recurso humano requerido, permite saber con


quien cuenta y como los va a emplear, por tanto, se puede
planificar adecuadamente su intervencin en el proceso
productivo, en el manejo post cosecha, en la comercializacin, en
el manejo administrativo de la empresa agropecuaria o en
cualquier actividad requerida por la misma.
10.5
DEFINICION
ORGANIZACIN

ACTIVDADES

DE

LA

FASE

DE

a. DEFINICION
La organizacin consiste en la definicin y delineacin de la estructura
de las partes de una empresa. Es la determinacin de las prcticas,
deberes, funciones, agrupamiento de las divisiones, funciones o
departamentos y el establecimiento de responsabilidades dentro de
los puestos de trabajo y de grupos formales de la organizacin. Es el
arreglo sistemtico de las partes independientes o interdependientes
dentro de una unidad, dependencia o empresa para obtener los
propsitos planeados.
El aspecto organizativo es importante para el buen funcionamiento de
cualquier empresa, donde no existe una adecuada organizacin es
difcil obtener los objetivos deseados, lograr progreso, y en ocasiones
la supervivencia de la organizacin productiva.
G. de Leener se expresa as "la organizacin es una fuerza que influye
poderosamente en las condiciones de la competencia. Es uno de los
elementos del xito para las empresas mejor organizadas en su lucha
con otras que no hayan obtenido de la organizacin todo el partido
posible". Cita la frase de Andrew Carnegie cuando dice de la industria
americana: "quitadnos todas nuestras fabricas, nuestro comercio,
nuestras vas de comunicacin, nuestra moneda; dejadme nuestra
organizacin, y en cuatro aos lo habr reconstruido todo"
Organizar es identificar y clasificar las tareas de la empresa,
agruparlas, asignando responsabilidades para definir el manejo y
utilizacin de los diversos recursos puestos a disposicin del proceso
productivo.
Otro factor inherente a la organizacin empresarial es la tecnologa;
considerada por varios autores como la caracterstica que define las
organizaciones. Desde este punto de vista, la tecnologa es una
variable independiente, y la estructura, o sea, la forma como es
organizada la gente para conseguir el trabajo hecho, es una variable
dependiente. Es decir, la naturaleza de las labores que deben
ejecutarse determina la estructura de la organizacin, en lugar de
que sea la manera como los trabajadores quieren ser organizados.
58

Adems, la tecnologa es la base para tratar con la organizacin como


tal.
b. ACTIVIDADES DE LA FASE DE ORGANIZACION
La actividad de organizar depende de los planes de la empresa.
Consiste en:

La subdivisin de una empresa en unidades de trabajo


manejables (ejemplo produccin, tcnica, control de calidad,
ventas, administracin).
La
asignacin
o
delegacin
de
responsabilidades
administrativas.
La definicin del lugar de trabajo.
Del proceso de toma de decisiones

La estructura organizacional generalmente se presenta en


organigramas, este debe complementarse con el respectivo manual
de funciones, de procedimientos, escala de salarios, sistemas de
evaluacin de personal y controles administrativos.
Casi todas las empresas necesitan unidades o dependencias tanto de
lnea como de asesora ("staff"). Los gerentes de lnea contribuyen
directamente al logro de los objetivos y metas principales de la
organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando".
Ejemplos son produccin, control de calidad, tcnica, compras y
distribucin. Los gerentes de asesora contribuyen indirectamente
(pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus
contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y
pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff"
no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de
apoyo son contabilidad, relaciones publicas, personal y legal.
Las unidades de "staff' pueden ser:

De asesora nicamente.
De asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro
de su rea de pericia.
De consultara.
Requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y
de staff.

Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la


descripcin de puesto como informacin bsica para el gerente de
cada unidad organizacional. Los datos bsicos que debe contener una
descripcin de puestos son:

Titulo del puesto o de la unidad (rea o departamento).


59

A quien debe reportar.


Requisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios
requeridos, experiencia en rea laboral etc.).
Responsabilidad de supervisin. Puestos o unidades que le
reportan y por los cuales es responsable (flujo de autoridad).
Resumen del puesto., indicando las actividades bsicas a
desarrollar.
Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones
por las que se es responsable.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque


asigna autoridad y responsabilidad de desempeo en forma
sistemtica.
c.
FACTORES
QUE
INFLUYEN
EN
LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA AGROPECUARIA Y SU
ORGANIGRAMA
FACTORES DE INFLUENCIA
Existen factores internos y factores externos que influyen en la
estructura organizacional.
FACTORES INTERNOS
La estructura organizacional de la empresa depender de los
siguientes factores internos:

Enfoque conceptual adoptado: toma de decisiones


centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con
mayor delegacin de autoridad.
Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a
un supervisor).
Diversidad de productos y clase de operacin.
Tamao de la organizacin
Caractersticas de los empleados (profesionales, empleados
de oficina, trabajadores)

FACTORES EXTERNOS
Igualmente se tendrn en cuenta los siguientes factores externos:

Tecnologa (como se transfieren los insumos a las salidas de


produccin.
Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de
clientes).

60

Dependencia
del
medio
ambiente
(competencia,
restricciones legales, reglamentacin, proveedores y efectos del
extranjero)

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y


el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control
se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y
responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se
formaliza comnmente en la estructura de la organizacin.
Dentro de toda empresa se deben establecer los elementos
fundamentales a organizarse, que de una manera interrelacionada,
conforman la estructura organizacional de la misma. As por ejemplo
debe trabajarse:
La Organizacin del espacio
Consiste en distribuir en forma funcional el rea fsica donde se
desarrollarn las actividades de la empresa agropecuaria, Esta
distribucin debe estar relacionada con cada una de las divisiones o
dependencias en que est conformada la empresa. La ayuda visual de
dicha organizacin son los planos arquitectnicos que permiten
observar como es la ubicacin de cada elemento, la distribucin en
planta que indica la posicin de cada actividad y la planificacin
integral de la finca que seala la posicin ptima de cada explotacin
agropecuaria.
Definido el espacio fsico se hace necesario, gestionar la compra o
provisin de servicios, seleccionando proveedores y decidiendo el
sistema de adquisicin y pago ms conveniente. Para la actividad a
desarrollar, se establecen las necesidades de instalaciones,
maquinaria y equipos y sus caractersticas en funcin de la
planificacin establecida, se define el plan de ubicacin de
herramientas, materiales y equipos de produccin, verificando que
despus de su uso, cada uno de ellos se encuentra en el sitio y en
condiciones requeridas, se elabora un plan de nuevas inversiones o
reposiciones y se define el sistema de administracin, uso,
mantenimiento y almacenamiento de maquinaria y equipo.
Organizacin del tiempo
Para llevar a cabo la organizacin del tiempo se requiere: Planeacin
de las tareas en tiempos determinados, de acuerdo a las necesidades
de cada divisin; establecer prioridades dentro de la determinacin
de las tareas, anteriormente citadas; cumplimiento y puntualidad en
la ejecucin de los programas trazados y dedicacin exclusiva de los
funcionarios a la tarea asignada, de forma que se cumpla cada una
de ellas.
61

Organizacin del personal y del trabajo


Consiste en organizar funcionalmente cada una de las personas que
involucran los procesos dentro de la empresa, estableciendo como
prioritarios los principios de unidad de mando, el cual consiste en
que cada empleado o trabajador recibe ordenes y rinde cuentas a un
solo jefe y el principio de unidad de direccin en el cual todas las
tareas deben ser asignadas a un solo responsable permanente.
Para organizar el talento humano de nuestro sistema productivo
agropecuario, en los diversos niveles de autoridad y responsabilidad
se tendrn en cuenta los siguientes aspectos:

Se establecen las necesidades de recursos humanos en funcin


de las actividades a realizar y los objetivos establecidos.
Se establece la distribucin de trabajo, la asignacin de
funciones y las directrices de funcionamiento, teniendo en
cuenta las caractersticas de los medios disponibles y las
actividades a desarrollar.
Se gestiona la modalidad de contratacin de personal ms
habitual en el sector y conveniente a la orientacin productiva
de la empresa, teniendo en cuenta la legislacin laboral
vigente.
Elegir para la direccin de la empresa, el personal calificado
con amplio conocimiento y experiencia en las actividades que
desarrolla la empresa agropecuaria.
Ser importante promover el uso del talento humano de la
localidad donde tiene asiento la empresa agropecuaria. Si no
existiese tanto el personal calificado como operativo en la
regin se acudir a la zona de influencia de la empresa, para
aprovisionarse del mejor personal para adelantar cada actividad
o proceso necesario.
Elegir el personal operativo en la comunidad rural ms prxima,
ya que estos se encuentran familiarizados con los cultivos y las
labores comunes de la regin.
Cuando se contrate el personal, debe pedrsele informacin
sobre: Los trabajos que ha hecho, en que clase de trabajos
tiene mayor habilidad, por que dej el ultimo trabajo, donde
trabaj la ultima vez, cual es el conocimiento de la zona de
influencia de la empresa agropecuaria.
Entre las condiciones ms importantes que el personal debe
reunir estn: Conocimiento de su trabajo, la honradez, la
puntualidad y asistencia a sus trabajos o tareas, las buenas
costumbres, su eficiencia, el trabajo en equipo, la
responsabilidad en general.
Una vez elegido el talento humano de la empresa, se organiza
el trabajo estableciendo todas las actividades que se realizarn

62

en la empresa, agrupndolas por reas y ordenndolas de una


manera lgica, eficiente y cronolgica.
d. EL ORGANIGRAMA
Para organizar el trabajo de forma eficiente, determine las
actividades de la empresa y agrpelas por reas, designe la persona
responsable de cada tarea, analice la relacin de secuencia entre una
tarea y otra, determine si es dependiente o independiente, escoja la
secuencia ms adecuada, lo cual permite que las actividades se
realicen de una manera efectiva en el menor tiempo posible.
Una de las herramientas bsicas para la organizacin del personal es
el organigrama, tambin conocido como grafica o carta de
organizacin. Los organigramas son representaciones graficas de la
estructura formal de una organizacin que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones
y la autoridad, existentes dentro de ella.
El organigrama, se estructura agrupando las funciones de acuerdo
con el trabajo que se debe realizar, las personas disponibles para el
desempeo de tareas y el sitio donde deben realizarse las funciones.
Su estructura por niveles
actividades de mayor
igualmente, las dems
objetivos. La estructura
tenga la agroempresa

se realizar agrupando en primer lugar las


importancia, a estas se subordinaran
tareas que contribuyen al logro de los
tendr tantos niveles, como necesidades

Para el primer nivel .Director .


Para el segundo nivel .Jefe de Finca
Para el tercer nivel . Supervisor de campo
Para el cuarto nivelCoordinador de Grupo.
Para el quinto nivel Equipos operativos
Con los cargos de apoyo necesarios como secretarias, auxiliares,
conductores, etc.
La estructura organizacional de la agro empresa podr definirse
segn la forma como enfrenta el proceso productivo, la
comercializacin y distribucin de los bienes o servicios generados.
Se determina la estructura organizativa segn la orientacin
productiva de la empresa, fijando las funciones y actividades que se

63

deben desarrollar para alcanzar los objetivos previstos y teniendo en


cuenta las limitaciones agronmicas.
Las formas ms comunes de afrontar la estructuracin empresarial
son:
1.Estructura por productos : Si la finca tiene produccin agrcola y
pecuaria, y en cada campo, existiesen productos bandera que
soportan
la
economa
para
la
misma,
Este
tipo
de
departamentalizacin ser el ms recomendable. Se hace necesaria
cuando comienza a existir en una empresa agropecuaria, dificultades
para el manejo y coordinacin eficiente las labores y tareas que
deben
ejecutarse
para
la
produccin,
administracin
y
comercializacin de los productos generados.
2.Estructura por zona. Si la produccin tuviese un sistema
productivo integrado por fincas ubicadas en distintas zonas, en
distintos pisos trmicos, con diferentes productos generados y para
mercados regionales especficos, y que todas ellas pertenezcan a un
sistema integrado de produccin, podr escogerse este sistema
estructural. Permite delegar autoridad con alto ndice de autonoma,
por tanto el responsable de cada producto podr tomar decisiones
correspondientes a la produccin venta, diversificacin o ampliacin o
cambio del producto generado de acuerdo a las condiciones del
mercado y su entorno.
3.Estructura por canales de distribucin. Es llamada distribucin
por clientes, se realiza cuando existen intermediarios que por sus
volmenes de compra, se vuelven importantes para la finca. Si los
productos de la empresa agropecuaria van dirigidos exclusivamente a
determinados clientes, este tipo de estructura organizativa podr
aplicarse.
4.Estructura por procesos .es viable en empresas agropecuarias
donde la complejidad de sus procesos productivos, hacen posible el
agrupamiento
de
actividades,
que
identifican
cada
tarea
preponderante de la empresa. Si su empresa agropecuaria, adems
del proceso de produccin, aplica procesos de valor agregado
(clasificacin, empaque, almacenamiento, conservacin, transporte,
etc), puede agrupar este tipo de actividades, en procesos claramente
definidos y estructurarla bajo este tipo de departamentalizacin.
Una buena organizacin exige que usted planifique adecuadamente
las diversas labores de la empresa agropecuaria, de tal forma que el
personal conozca el trabajo que debe desempear cada uno, cada
grupo y por sobre todo que entiendan que lo importante es el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, por tanto los objetivos

64

individuales y grupales debern supeditarse a los de la empresa


agropecuaria.
Es posible considerar los procesos tecnolgicos como fundamento de
la estructuracin de la organizacin, por tanto los procesos que
permiten la generacin de bienes y servicios agropecuarios son
variables independientes, y la estructura que se establece a partir de
los mismos, es una variable dependiente. Es decir que la naturaleza
de cada labor emprendida, determina la estructura de la organizacin
productiva y no la forma que Usted desee darle a la empresa
agropecuaria.
A manera de ejemplo sealemos una estructura organizacional de
una empresa bobina a pequea escala.

e. ORGANIZACIN DE LA INFORMACION QUE SOPORTA EL


DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES DE LA GESTION TECNICO
ECONOMICA
e 1 Informacin tcnico administrativa
Siendo la informacin el instrumento necesario que permite tomar
decisiones oportunas y eficientes, para la buena marcha de la
actividad agropecuaria desarrollada, se deben implementar entre
otras las siguientes actividades:
Identificacin del calendario fiscal y su cumplimiento, identificacin de
los impuestos que afectan a las diversas actividades y a la renta de la
empresa, gestin de las obligaciones legales de la empresa en cuanto
a costos laborales, nmina con parafiscales respectivos , tipos de
contratos, se controlan las liquidaciones de los gastos corrientes, y se

65

comprueba que los datos que contienen los documentos de cotizacin


a la seguridad social son correctos, se identifica la legislacin que
regula los requisitos que debe cumplir la documentacin e impresos
de gestin tcnico econmica, se realiza el inventario en tiempo y
forma establecidos, se comprueba que la elaboracin de los
documentos contables se realiza de forma peridica y cumpliendo los
plazos establecidos, se establecen y revisan los documentos a enviar
a los rganos de gestin tcnico administrativa , se incorporan a la
nueva planificacin las orientaciones tcnicas emitidas por el rgano
de gestin correspondiente.
e.2 Organizacin financiera de la empresa agropecuaria.
La Organizacin financiera es la definicin de ingresos y egresos de
dinero que percibe la empresa en desarrollo de su objeto social,
utilizando para ello, como herramientas principales la contabilidad y
los presupuestos que es un temario especifico de otra unidad. Este
subsistema organizacional se encarga de la coordinacin, ejecucin y
control de las fuentes de financiamiento y de su aplicacin,
cumpliendo con los objetivos de la empresa, identifica los recursos
financieros disponibles, y en su caso, las necesidades de financiacin,
valora las subvenciones y/o ayudas ofrecidas o que tienen
establecidas las diferentes instituciones pblicas o privadas que
apoyan la actividad agropecuaria, se seleccionan en su caso las
fuentes de financiacin ajena ms adecuada a las necesidades
previstas, teniendo en cuenta la informacin recibida de las diferentes
entidades de crdito y fomento agropecuario existentes en la regin.
RESUMEN
Organizacin es, en sntesis, la forma de toda asociacin humana
para el logro de un propsito comn. Se refiere, adems de la
estructura empresarial, al cuerpo completo de la misma, con todas
sus funciones controladas a medida que van apareciendo en accin.
Organizar es ordenar y combinar inteligentemente los mtodos de
explotacin , el mejor aprovechamiento del uso de los recursos y la
distribucin de las labores de los trabaja dores, para alcanzar, con
menos esfuerzo, los objetivos propuestos, r educiendo jornales,
productos agroqumicos o bioabonos, reduciendo el uso de la
maquinaria y equipo, aumentando los esfuerzos de todo el personal
de la empresa agropecuaria y logrando un mayor rendimiento en
procura de la proyeccin y crecimiento de las diversas actividades
para el bien del colectivo agro empresarial.

66

CAPITULO 3 DINAMICA ADMINISTRATIVA Y COMPETITIVIDAD


DE LA AGROEMPRESA
LECCION 11 LA DIRECCION EN LA AGROEMPRESA
11. 1 DEFINICION
Direccin es gua, instruccin, mando, acto, arte o forma de conducir,
administrar u orientar el trabajo de los dems. Empleo hbil y
prudente de los medios para alcanzar un fin.
Dirigir es tambin arte y ciencia de controlar y orientar el esfuerzo
humano de manera que se puedan alcanzar los objetivos
preestablecidos de una empresa y de acuerdo con polticas aceptadas
de antemano. es dirigir y controlar el esfuerzo humano encaminado
a la consecucin de los objetivos de una empresa.
La direccin es la gua diaria de la gente para obtener el propsito
planeado, la ejecucin de los planes y la integracin del trabajo a los
objetivos planteados; es obtener, reunir, operar, mantener y disponer
de los recursos utilizados, es ejecutar los planes de la organizacin, la
realizacin de deberes y funciones; es la coordinacin, la cooperacin
mutua, la integracin de las actividades y funciones en unidades de
trabajo para el desarrollo de los propsitos de la organizacin
planeada.
El administrador comienza una efectiva direccin, cuando el trabajo
es en conjunto, en equipo, cuando los planes programas y proyectos
son aceptados por quienes intervienen en ellos, cuando hay confianza
y la delegacin se acepta con responsabilidad y compromiso.
La direccin es la relacin por medio de la cual una persona o
lder influye en otras para trabajar unidas, espontneamente, en
labores relacionadas, para llevar a cabo lo que el lder desea.
Dirigir, en post de los planes trazados, requiere de ejercicios
constantes de motivacin, que permita delegar, orientando a cada
trabajador para que contribuyan a los planes diseados, donde la
produccin, productividad y sostenibilidad sean factores de xito en la
empresa agropecuaria.
Cuando el gerente o administrador de un proyecto productivo
agropecuario ejecuta una adecuada direccin, las personas que
trabajan en el ncleo productivo, llevan a cabo sus labores con
calidad y eficiencia, por tanto todos los integrantes del equipo deben
tratarse con absoluto respeto, reconociendo el pensamiento y la
forma de ser de cada quien, valorando sus aportes, haciendo posible,

67

que valores inherentes a cada uno de ellos,


disposicin del proceso productivo.

sean puestos a

La direccin acertada tiene en cuenta los objetivos, aspiraciones,


habilidades, necesidades y conocimientos particulares, as como la
prctica de cada individuo, para que su potencial pueda aflorar en
favor de los objetivos de la empresa agropecuaria.
Dirigir no es ordenar, mandar o imponer; es descubrir en nuestros
colaboradores el talento, la destreza, el conocimiento y actitudes que
permitan delegar funciones y establecer responsabilidades. Por tanto
debe existir habilidad para conocer al otro, para incentivar su
motivacin, para que su actitud est dispuesta siempre a procesos de
superacin, de mejoramiento continuo,
de participacin para la
accin, de anlisis continuo, de sentirse participe de un proceso
productivo donde sus conocimientos y valores son considerados en
toda su dimensin.
11.2
EL LIDER
AGROPECUARIA

LA

DIRECCION

EN

LA

EMPRESA

Ser lder es la caracterstica ms importante que tiene el


administrador de un proyecto en el sector agropecuario. Su accionar
de gua, de apoyo, de formacin, de intercambio, se aplica al capital
humano, recurso ms importante de la organizacin. El liderazgo
debe reflejarse en toda la empresa, y en cada parte de ella.
El liderazgo no es el resultado de la posicin que se ocupa, sino del
conocimiento para ocupar dicha posicin. El liderazgo efectivo es de
carcter funcional basado en el conocimiento de la situacin y el
grado de control que puede ejercerse. Depende de las habilidades del
administrador para combinar las ideas de otros con sus propias ideas.
Debemos
tener
en
cuenta
que
los
entornos
cambian
permanentemente y las decisiones propias de la direccin, deben
ajustarse a las nuevas circunstancias con prontitud y oportunidad
mxime, cuando su accionar es sobre personas con pensamientos
dismiles, cambiantes y variados.
El liderazgo, es la influencia que se ejerce en los trabajadores para
lograr un mayor esfuerzo y una mxima realizacin, es el entusiasmo
aplicado en el trabajo para el logro de objetivos y metas comunes.
Dirigir es poner en marcha los planes, tomar decisiones para su
buena realizacin, es tener responsabilidades y guiar un proceso
productivo. Liderar es influir en sus colaboradores con don de mando,
proyeccin, accin y opinin.
La funcin de dirigir debe ser revestida de amplios conocimientos que
cimienten la autoridad. La capacidad del lder y el compromiso con los
68

resultados de la finca, mantendrn un clima de confianza,


colaboracin, solidaridad, compaerismo, alcanzando de esta
manera, las metas individuales y colectivas, controlando cualquier
asomo de desviacin de los planes trazados.
El estilo de direccin, da respuesta a la pregunta de liderazgo para
que. La manera como Usted inspira confianza, la forma como provee
un medio ambiente que genere auto motivacin, la forma como Usted
establece planes, prioridades, objetivos y estndares, la manera de
trabajar con sus dirigidos, la organizacin de sus tiempos; es fiel
reflejo de un una empresa que marcha como un sistema donde el
sentimiento y el sentido de pertenencia, se vean reflejados en logros
conjuntos y donde la contribucin de cada uno refleje su importancia
en la organizacin.
La direccin significa ejecutar lo planeado y organizado con el fin de
alcanzar los objetivos propuestos. En esta direccin Usted entusiasma
a los trabajadores para que ejecuten adecuadamente la tarea
encomendada, logrando una mayor iniciativa y empeo en cada
persona, poniendo a prueba la capacidad personal y colectiva del
conglomerado empresarial para alcanzar la realizacin de los planes
propuestos con el mayor acierto posible.

69

LECCION 12 EL TALENTO HUMANO COMO EJE CENTRAL DEL


PROCESO DE DIRECCIN
12. 1 EL TALENTO HUMANO
En toda labor productiva, quienes la desarrollan, se constituyen en el
recurso ms importante, por tanto el conocimiento de la
individualidad de cada trabajador, se constituye en una tarea
fundamental de quien dirige una empresa agropecuaria. El
conocimiento de los valores inherentes a cada persona, permite guiar
actitudes y aptitudes, establecer lazos de cooperacin mutua, para
maximizar los esfuerzos y generar resultados de excelencia.
Para lograr que los valores de cada trabajador se pongan al servicio
de un proceso productivo, es importante la implementacin por parte
del Director, gerente o administrador, de estmulos y motivaciones,
que puedan ser reconocidos por el grupo, para lograr la eficiencia de
los planes de direccin, acordes con las expectativas particulares y
generales de todos los trabajadores.
Hay que practicar un proceso de direccin fundamentado en el
humanismo, en la tica y la moral, con responsabilidad ante los
diversos estamentos de la empresa.
Para lograr voluntad de trabajo en equipo se desarrollan prcticas de
liderazgo, que permiten que el trabajador, asuma como propios cada
una de las metas propuestas para el logro de los objetivos de la
empresa agropecuaria.
Sealamos en uno de los apartes anteriores, que la tecnologa a
desarrollar en los procesos productivos, generan un tipo de estructura
particular para llevar a cabo los objetivos de la empresa
agropecuaria. Por tanto, quien ocupe cada cargo, tendr las
competencias necesarias, que le permitan asumir determinado rol,
segn las potencialidades tcnicas y humanas que posea.
12.2 EL ADMINISTRADOR DEL PROCESO PRODUCTIVO
Otro factor, es la responsabilidad que asume el Administrador de la
empresa, por cuanto de el depende el logro de los objetivos, debe
aplicar un proceso de direccin que incentive el trabajo y la accin. La
responsabilidad y caractersticas individuales son puestas al servicio
de un sistema productivo en un entorno que debe reunir las
condiciones necesarias para que cada trabajador ejecute su tarea y
logre el resultado propuesto.

70

Las acciones de liderazgo, motivacin y manejo de grupos son


interdependientes.
As por ejemplo, del conocimiento de las
caractersticas de los grupos dependen las formas adecuadas de
motivacin y decidir sobre el tipo de liderazgo que se debe emplear.
El Administrador, es el elemento en el que se basa la vida y la
continuidad de la empresa agropecuaria. En un sistema cambiante y
de alta competencia, es la calidad y capacidad de los
administradores, lo que determina el xito de una actividad
econmica y, ms an, su continuidad o permanencia en el medio.
La direccin de la empresa, se encarga de hacer productivos sus
recursos, es decir, es responsable de lograr, de un modo organizado,
el progreso de dicha empresa.
Para conseguir lo anteriormente expuesto el director debe, ante todo,
desarrollar de una manera armnica, diferentes actividades que le
lleven a obtener resultados econmicos satisfactorios, con lo que

71

permite establecer las bases de la evolucin positiva de la empresa.


Podramos sintetizar estas actividades de la siguiente manera:

Conover el negocio.
Planificarlo.
Conducir a sus subordinados para la consecucin de los
objetivos fijados.
Establecer los modos y momentos de actuacin de cada uno de
ellos.

El director debe ser capaz, por tanto, de ver la empresa como un


todo y de integrar su propia funcin. Es capaz de relacionar y
descubrir que es significativo en el, y tenerlo en cuenta para tomar
sus decisiones. Tendr, en suma, que aprender a ver cada vez ms
las novedades econmicas, polticas y sociales a nivel mundial e
integrar las tendencias en sus propias decisiones.
Es la personalidad del Gestor la que da un carcter especial a su
propia creacin, que es el negocio donde se est. De ah que sea
necesario analizar caractersticas que lo destacan: como por ejemplo
el sentido de independencia, su creatividad, su sentido empresarial,
su forma de intercomunicarse, los intereses que lo mueven, su
competencia, su experiencia en el medio, su experiencia en procesos
de direccin empresarial.
A escala interna debe dirigir en pro de objetivos, ser capaz de tomar
decisiones estratgicas ayudado por un equipo integrado y
organizado. As mismo, debe crear sistemas que permitan la medicin
tanto de los resultados como de su propio desempeo, utilizando
circuitos de informacin rpidos y fiables.
En la empresa agropecuaria, su Gestor, debe consagrarse a la
permanente formacin personal y mantener un constante
conocimiento de su empresa, su mercado y del devenir social y
poltico de los entornos generales y especficos de la empresa.
12.3 FUNCIONES BSICAS DE LA DIRECCIN, LA MOTIVACION Y
LA COMUNICACIN
12.3.1 FUNCIONES BSICAS DE LA DIRECCIN
Las tareas que se deben emprender para aplicar un proceso de
direccin son entre otras las siguientes:

Conocer las caractersticas de cada participante del proceso


productivo y en ellos las formas de comportarse grupalmente,
para aplicar estrategias que permitan maximizar los esfuerzos
propios y colectivos.
72

Ante todo comunicarse de manera efectiva, hay que


comprender a sus subordinados y hacer que ellos lo entiendan.
Hay que establecer canales de intercomunicacin efectivos,
para lograr eficiencia en la realizacin de cada tarea.
Establecer objetivos con la participacin de las personas que
deben enfrentar su ejecucin.
Planificar el trabajo de sus colaboradores.
Organizar el trabajo planificado, de tal modo que se realice de
la manera ms efectiva y eficiente.
Motivar a sus colaboradores a fin de que lleven a cabo la labor
planificada tal como se haba organizado.
Establecer el plan de incentivos que dinamicen el cumplimiento
de metas.
Controlar la ejecucin del trabajo.
Tomar decisiones, analizando las situaciones presentadas, con
el aporte de los trabajadores y teniendo como referente las
metas de la empresa agropecuaria.

VENTAJAS DE LA DIRECCIN
Dirigir es lograr resultados, la calidad de los mismos, depende
igualmente de una gestin directiva adecuada.
Una buena direccin ofrece las siguientes ventajas
a. Estimula el espritu empresarial.
b. Hace congruentes los objetivos personales con los objetivos de
la empresa.
c. Estimula la participacin y la creatividad.
d. Crea un clima organizacional que integra las personas para
trabajo en equipo.
e. Permite que los valores humanos puedan integrarse al
desarrollo de la labor productiva.
f. Crea lazos de unin y de respeto entre los diversos miembros
del equipo.
g. Gua el proceso productivo y dinamiza el trabajo individual y
colectivo.
12.3.2 LA MOTIVACIN EJE DEL PROCESO DIRECTIVO
Es el esfuerzo que realizan las personas para desarrollar sus propios
objetivos y metas, es el impulso permanente por conseguir sus
propias realizaciones, es desarrollar un plan de vida individual.
Cuando se han logrado o se ha cumplido el esfuerzo, el nivel de
satisfaccin alcanzado es placentero y proyecta al individuo hacia
nuevos objetivos.

73

La empresa a travs de la direccin debe encaminar sus esfuerzos


para que cada colaborador en un proceso productivo, tenga una
razn que se ajuste a su personalidad, lo suficientemente fuerte para
que al participar de un objetivo conjunto de produccin, ponga a
disposicin del mismo, todo su potencial en bien de la empresa y de
l como trabajador.
Como empresario o administrador de un proyecto agropecuario,
pondr a disposicin del trabajador los diversos elementos, que
hagan posible un ambiente de trabajo agradable y automotivante. El
colaborador debe estar dispuesto al cambio, a afrontar nuevos retos,
a aprender todos los das, a aplicar los conocimientos logrados, a
integrar a sus compaeros en un propsito comn, a mejorar la
productividad de la finca, a desarrollar nueva tecnologa, a ejercitar
nuevas formas de hacer bien el trabajo, logrando que la actividad
productiva sea eficiente y eficaz.
12.3.2.1 ESTRATEGIAS DE MOTIVACIN
Usted como gua de un proceso de produccin de bienes o servicios
bsicos en el sector agropecuario debe proporcionar la oportunidad
de que el talento humano utilizado en la empresa, satisfaga sus
necesidades, generando comportamientos productivos en la
organizacin, empleando estrategias motivacionales que conduzcan al
conocimiento de la naturaleza humana, a la utilizacin de
comunicacin efectiva, a modificar conductas no apropiadas al logro
de objetivos organizacionales y al mejoramiento continuo de la
innovacin y el espritu empresarial por medio de sistemas
administrativos eficaces.
Algunas de las estrategias a utilizar pueden ser las siguientes
a. Valorar a cada individuo, el aporte profesional que hace en la
empresa.
b. De acuerdo a la complejidad tecnolgica del puesto de trabajo,
capacitar y formar al trabajador para mantener el grado de
competitividad del empleado y por ende de la empresa.
c. La retribucin debe corresponder al nivel de autoridad y
responsabilidad suministradas.
d. Generar procesos de participacin en la formulacin de metas y
objetivos en los diversos niveles empresariales.
e. Valorar y retribuir adecuadamente el cumplimiento de objetivos
propuestos.
f. Establecer una poltica salarial que corresponda con los
esfuerzos solicitados al trabajador.
g. Remunerar al personal de manera equitativa.
h. Asignar funciones y responsabilidades razonables respecto a las
caractersticas del puesto de trabajo.
74

i. Lograr que el trabajador se interese por el entorno donde


ejecuta su labor.
j. Identificar necesidades propias y sealar las necesidades que
cubrir la empresa agropecuaria en su entorno.
k. Lograr que el trabajador sienta curiosidad, del porque de las
diferentes situaciones.
l. El colaborador debe ser lector por naturaleza, de las diversas
situaciones que vive a su alrededor, generando espacios de
discusin y reflexin.
m. La facilidad para trabajar en grupo, debe ser una cualidad que
se desarrolle como fruto de los procesos de motivacin.
n. Algo significativo para el trabajador es la valoracin que la
empresa haga de la libertad y la independencia, propias.
12.4 LA COMUNICACION
DIRECCIN

ELEMENTO

ESENCIAL

EN

LA

La comunicacin es un proceso que permite el intercambio de ideas,


decisiones, realizaciones con quienes participan en un propsito
comn de produccin. Su fin es obtener los mejores resultados de
los planes propuestos. Hay que propender por una adecuada
comunicacin en la empresa agropecuaria donde lo importante es lo
que entiende, aquel que deba cumplir con una orden dada.
La comunicacin es esencial para todo proceso administrativo y por
ende es la savia que alimenta este proceso sea interno o externo. En
la empresa se genera comunicacin constante, dado el cmulo de
actividades que se realizan en la misma; por tanto la informacin
debe ser clara, concisa, en los trminos adecuados para el
interlocutor, con oportunidad y ejecutada directamente.
Un sistema adecuado de intercomunicacin simplifica, facilita y agiliza
el desempeo de los colaboradores, as mismo las ordenes,
instrucciones, informes, resultados que se desean transferir, sern
significativos, oportunos, veraces, entendibles y asimilables por la
persona adecuada, en el lugar y momentos oportunos.

75

LECCION 13 EL CONTROL EN LA AGROEMPRESA


El control es el proceso a travs del cual, las actividades de una
empresa se adaptan a un plan de accin deseado. Es el plan
inspeccionado que se acopla a las actividades de la organizacin. The
Oxford English Dictionary dice Control es poder o autoridad para
dirigir y gobernar, un estndar de comparacin y de prueba. El
control es asegurar que los recursos humanos, fsicos y tecnolgicos
sean los apropiados, de manera que se obtengan los propsitos
generales de la empresa,
El control es aquella operacin que se lleva a cabo mediante la
comparacin de los resultados reales logrados, con los previsibles.
Tiende a modificar la accin administrativa con el fin de encausar la
marcha de La empresa de acuerdo con sus objetivos.
La planificacin y el control son elementos bsicos del proceso
administrativo de cualquier organizacin productiva. El control exige
la existencia de un plan, que haya previsto los resultados a
obtenerse, que representen la base de comparacin y de buena
distribucin y coordinacin de los recursos disponibles. El control
exige, una buena direccin como condicin previa, para que exista un
clima de confianza en el cual debe basarse todo sistema de
produccin de bienes y servicios, sustento del autocontrol, donde el
sentido de responsabilidad de cada trabajador se pone a prueba.
El control es un elemento fundamental y pilar esencial de la
administracin para generar decisiones lgicas, con fundamento y a
tiempo. Por medio del control se mide, se corrige se recomiendan y
tambin se revisan procedimientos para asegurarse que se estn
cumpliendo los objetivos y metas de la empresa es decir se revisa lo
actuado frente a lo planeado.
La funcin de control esta estrechamente relacionada con las dems
funciones del proceso administrativo, es la etapa encargada de vigilar
que los planes a llevarse a cabo, sean realizados de la mejor manera
para obtener los objetivos previstos.
El tener preparados los planes y programas y el haber organizado los
recursos de la empresa agropecuaria para lograr su ejecucin, no
quiere decir que estos sean seguidos y que los resultados deseados
sean obtenidos. Pueden presentarse desviaciones entre las
ejecuciones actuales y las previstas. Al control le corresponde
detectar tales desviaciones y corregirlas para que los planes puedan
ejecutarse satisfactoriamente.
La funcin de control se relaciona con la seleccin y establecimiento
de normas y estndares de trabajo a ser cumplidos. Determina la
76

seleccin de guas o lineamientos para tomar decisiones, as como el


establecimiento de reglas, con el fin de reforzar el cumplimiento con
los estndares de trabajo establecidos.
La funcin de control se desarrolla en todos los niveles, pero
especialmente al
nivel ejecutivo que dirige y controla toda la
empresa y es responsable de ella. Necesita recibir toda la informacin
pertinente de manera oportuna, para poder tomar las medidas que
corrijan cualquier situacin anormal. W. Jerome expresa las
siguientes ideas claves para los sistemas gerenciales de control:

El propsito del control es establecer el camino para actuar, es


decir, ayudar a los administradores a obtener realizadas las
labores de la empresa de la manera ms econmica posible.
El control provee la mejor enseanza o recurso educativo
disponible para los ejecutivos. Sirve como medio a la direccin,
para comunicar acerca de las cosas que quiere sean hechas, de
la manera para hacerlas, y acerca del xito obtenido al
realizarlas.
El control tiene valor positivo, por la forma en que facilita la
propia evaluacin ejecutiva. El valor de esta evaluacin radica
primeramente en el hecho de que el control significa la
identificacin de factores crticos estratgicos que contribuyen
al xito de la empresa.
El control es inevitablemente un asunto de relaciones, de
comparaciones, de evaluacin.

Para la mayora de los propsitos gerenciales, el control debe


concebirse en trmino de relaciones de tendencias, ms que en
trminos de valores absolutos.
El control efectivo para propsitos gerenciales requiere flexibilidad, en
lugar de actuacin rgida de acuerdo al plan de accin determinado.
Incluye la identificacin y ponderacin de gran nmero de
alternativas posibles, para que en el caso de presentarse algn
insuceso, no se encuentren sin preparacin para afrontarlo. .El
seguimiento y la revisin sistemtica son fundamentales para cualquier sistema efectivo de control.
13.1 ETAPAS DEL CONTROL EN LA AGROEMPRESA
Planteados amplios significados del concepto de control como parte
del proceso administrativo, se establece que el control implica el
desarrollo de las siguientes etapas:
a. Establecer un objetivo, un plan, un presupuesto y unas metas a
obtener. Usted puede tener un plan sin tener control, pero no

77

b.
c.
d.
e.

puede tener control sin existir un plan. No se puede medir lo


que no se ha planificado.
Se debe comunicar el plan a todos quienes obran en su
realizacin para que los elementos de control no sean
desconocidos por los trabajadores.
Debe existir una manera de dirigir y conocer lo ejecutado y de
cuantificarlo en unidades apropiadas.
Hay que comparar lo programado con lo realizado, poniendo de
presente las desviaciones y sus causas.
El control implica que con la informacin obtenida, se tomen las
decisiones que permitan rectificar una situacin o ajustarla de
ser necesario.

Ahora bien, antes de las operaciones, tienen lugar las decisiones y los
estimativos sobre cuales sern los resultados y los materiales
necesarios. Durante la ejecucin de las operaciones se mantienen los
registros necesarios para conocer la realidad de los resultados y de
los materiales empleados y despus de las operaciones se preparan
los informes para comparar los resultados y los insumos actuales
contra los resultados y los insumos planeados, tomndose la decisin
necesaria con base en el anlisis de la informacin.
8.3 PASOS EN EL SISTEMA DE CONTROL
Los principales pasos en el proceso de control son

La Programacin.
El presupuesto del plan.
La ejecucin y su contabilizacin o registro.
La informacin y su anlisis.

La Programacin.
En la fase de programacin se han tomado las decisiones respecto de
los programas principales en los cuales la organizacin estar
involucrada, en adelante, durante un periodo de tiempo. Estas
decisiones se toman dentro del contexto de los objetivos y de las
estrategias acordadas anteriormente, o bien, pueden representar
cambios en las estrategias. Si sucede lo ultimo, ellas son parte del
proceso de planeacin estratgica ms que del proceso de control
gerencial, pero los dos procesos emergen en uno solo, en la fase de
planeacin.
El presupuesto del plan
Un presupuesto es un plan expresado en forma cuantitativa,
generalmente en trminos monetarios y cubriendo un periodo

78

especifico de tiempo, usualmente un ao,


organizaciones puede ser un tiempo menor.

pero

en

algunas

En el proceso de presupuesto el plan se traslada a los trminos que


corresponden a la esfera de responsabilidad de aquellos que estn a
cargo de su ejecucin. Aunque los planes son originalmente
preparados en trminos del programa productivo, en el proceso de
presupuesto se convierten a trminos de responsabilidad. El proceso
de acordar el presupuesto es esencialmente de negociacin entre el
gerente del proyecto productivo y sus superiores. El producto final de
esa negociacin es un estado de los resultados que se esperan
durante el ao de presupuesto y los recursos que van a utilizarse en
la obtencin de esos resultados.
M. Mathews dice que un presupuesto es una descripcin en forma
cuantitativa, usualmente en trminos monetarios, de un resultado
futuro deseado. El proceso de la preparacin del presupuesto requiere
que los gerentes en todos los niveles se concentren en el futuro de
las actividades de la organizacin.
El producto final del proceso presupuestal es til en la comunicacin
de los planes futuros aprobados, es la motivacin del gerente para
obtener los resultados deseados, y es el establecimiento de un
estndar contra el cual pueden medirse las ejecuciones actuales. En
efecto, el presupuesto terminado estipula que es lo que se va a
obtener en el futuro y cmo se conseguirn los resultados deseados.
El presupuesto acordado es un compromiso bilateral. El gerente de la
empresa agropecuaria, se compromete a producir el resultado
planeado con la cantidad de recursos acordada y los accionistas o
propietarios se comprometen a aceptar que dicha ejecucin sea
satisfactoria. Los dos compromisos estn sujetos a calificacin, a no
ser que las circunstancias cambien de manera significativa.
Operacin y su contabilizacin o registro.
Durante el periodo de operaciones se mantiene el registro de los
recursos consumidos y de los resultados obtenidos. Los registros de
los recursos consumidos, por ejemplo, se estructuran por programas
y por actividad si la empresa agropecuaria los tuviera. La clasificacin
de los costos por programas se usa como una base para programar
actividades futuras, y la segunda clasificacin, se utiliza para medir la
ejecucin realizada en cada actividad.
La informacin y su anlisis.
La informacin tcnica, administrativa y contable, es resumida,
analizada y reportada a aquellos responsables de conocer lo que est
79

sucediendo en la empresa y tambin para mejorar las operaciones.


Los informes, esencialmente comparan los resultados y los insumos
planeados con los resultados y los insumos obtenidos.
Con base en estos informes y cualquier otra informacin obtenida, se
pueden identificar posibles situaciones que deben corregirse. Dichas
situaciones son investigadas y la accin respectiva se toma cuando
sea necesario. Esta accin puede comprender desde felicitaciones por
las buenas ejecuciones, medidas correctivas para ejecuciones no
satisfactorias, hasta una revisin total del plan.
ELEMENTOS DEL PROCESO DE CONTROL
Un proceso de control tiene los siguientes elementos esenciales:

Un objetivo o un estndar donde se requiere que el sistema


opere.
Un sistema de medida que sirve para determinar el actual nivel
de ejecucin del sistema productivo.
Una seal de retroalimentacin que provee informacin vital
para tomar decisiones.
Un procedimiento de control, instrucciones que describen las
acciones correctivas.
Una accin correctiva, que es la aplicacin de las acciones que
deban tomarse para ajustar el plan, o para tomar nuevas
alternativas de accin.

80

LECCION 14: EL
AGROPECUARIA

ENTORNO

QUE

AFRONTA

LA

EMPRESA

La poca que estamos viviendo es de grandes transformaciones, que


abarcan temas tan diversos como la globalizacin y la
internacionalizacin de la economa, la creacin de bloques
econmicos regionales y las transformaciones poltico econmicas
que, a su vez, incluyen aspectos como la apertura comercial,
nacionalizacin en el uso de recursos productivos con miras a la
conservacin del medio ambiente y a la proteccin ecolgica (O la
privatizacin de las reas de reserva para usos distintos al de la
conservacin), incorporacin creciente de tecnologas limpias, la
maximizacin de la eficiencia y la productividad, y la bsqueda de un
mtodo de desarrollo sostenible, equitativo y con capacidad
competitiva.
Los profundos cambios suscitados por la globalizacin de la
economa, ha conducido a la reestructuracin, econmica social y
poltica de los pases. Dentro de este contexto cambia el concepto de
la agroindustria como una actividad de transformacin de bienes
agrcolas, distintos de la produccin de insumos. La agricultura es
considerada hoy como un complejo agropecuario - agroindustrial lo
que conlleva tambin a un cambio en la tradicional concepcin de la
empresa agropecuaria. Ahora se considera la empresa no solo como
una unidad de produccin, sino tambin como un ente transformador
de productos para un mercado determinado, en condiciones
rentables, con connotaciones ticas, y de responsabilidad social.
Todos estos temas estn presentes en la agenda cotidiana de los
gobiernos y de los organismos internacionales, en sus diferentes
niveles e instancias, creando un nuevo contexto nacional e
internacional
En el plano nacional, este nuevo orden geopoltico mundial ha llevado
a las pases de Amrica latina a tener un proceso de cambio
estructural que ha implicado reformas econmicas y de estado. El
sector agropecuario en el pas, debe transformar su accionar para
dirigir sus esfuerzos a la competitividad sectorial.
Por medio de sus estrategias, los agronegocios, ya sean individual o
sectorialmente agrupados, deben desarrollar acciones innovadoras
que les permiten redireccionar sus oportunidades de xito.
El concepto clave, es la estrategia. Segn Porter (1980) la esencia de
la formulacin de una estrategia competitiva, consiste en relacionar a
un agronegocio con su medio: Luego el xito mayor o menor de la
competitividad depender de las estrategias sectoriales y
empresariales que las firmas pongan en marcha
81

De acuerdo con Porter en cualquier sector las reglas de competencia


estn determinadas por cinco fuerzas: Proveedores, compradores,
nuevos competidores, los sustitutos y los competidores existentes.
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre una
industria, subiendo los precios o reduciendo la calidad de sus bienes o
servicios.
En el caso de los competidores, la fuerza competitiva se centra en
aquellos agronegocios que incorporan nuevas tcnicas (ejemplo
biotecnologas) a sus procesos productivos. Un agronegocio puede
mejorar su postura estratgica encontrando proveedores o
compradores, cuyo poder de influencia en el, sea nfimo, por tanto la
decisin de a quien comprar o vender es una decisin estratgica
crucial.
Respecto a la entrada de nuevos competidores que tienen nuevas
capacidades, deseo de ganar participacin en el mercado y
frecuentemente con recursos considerables, es otra amenaza para los
agronegocios. Hay, sin embargo, algunas barreras de entrada que
conviene sealar para el sector agropecuario. Estas se refieren a las
tendencias hacia la regulacin de la biotecnologa, privatizacin del
conocimiento (por medio de patentes) y al papel cada vez ms
dominante de las multinacionales en la generacin y comercializacin
de nuevas tecnologas.
Otras barreras que tambin pueden influir en la entrada son las
economas de escala de ciertas agroindustrias, la diferenciacin de
productos va biotecnologa, y el acceso a canales de distribucin,
cuando un nuevo producto alimenticio debe reemplazar a otro.
Finalmente el gobierno puede limitar y hasta impedir el ingreso de
una nueva industria mediante controles de licencias o limites de
acceso a materias primas.
La eficiencia del agronegocio depende de un gran nmero de
factores, algunos no controlables por el administrador, no
mensurables matemticamente.
Los agronegocios como otros entes econmicos se desenvuelven en
un entorno microeconomico, sin embargo es el entorno
macroeconmico el que establece las reglas de juego para la creacin
y desarrollo de los agronegocios, Nadie vive en la macroeconoma,
pero esta es la que reglamenta, establece o quita incentivos, as
como determina todas las condiciones en que se debe mover el
aparato productivo.
Este entorno est en continua transformacin como resultado de las
tendencias y cambios mundiales. Esto representa desafos y
oportunidades para los gerentes de los agronegocios y para el sector
82

agropecuario como un todo; para ello se requieren nuevas


habilidades, nuevos conocimientos, y un dominio de lo que es y de lo
que implica un mundo cambiante y competitivo.

83

LECCION 15: LA COMPETIVIDAD COMO FACTOR DE XITO EN


LA EMPRESA AGROPECUARIA Y LA VENTAJA COMPETITIVA EN
EL NIVEL NACIONAL
Dentro del nuevo contexto internacional, la competitividad tiende a
constituirse en una de las ms importantes reglas de juego en las
relaciones comerciales, organizativas e institucionales: esto conduce
a los pases a buscar transformaciones productivas y distributivas, a
la bsqueda de nuevos productos, aplicacin de nuevos procesos, y a
procurar nuevos modelos de desarrollo tecnolgico distintos a la
revolucin verde. Segn Labini en 1989 se considera que las
transformaciones productivas, no son solamente las innovaciones
tecnolgicas, sino tambin las organizativas, dentro de las cuales
estn las innovaciones en los mtodos de gestin. Agrega este autor
que raramente se encuentran las tres innovaciones.
Por otra parte hay que considerar tambin las negociaciones que son
un conjunto de fuerzas o combinaciones de ellas que participan en el
control de las transformaciones productivas y que incentivan o
bloquean otras fuerzas teniendo en cuenta la competitividad. As el
contexto de la competitividad es el resultado de una compleja y
entrelazada red de negociaciones en parte econmicas, en parte
polticas.
Definida as la competitividad se puede observar que la capacidad de
obtener participacin lucrativa en un mercado, se puede alcanzarse,
a partir, tanto de nuevas estrategias empresariales como de nuevas
polticas gubernamentales (poder moldeador), por transformaciones
productivas continuas, que aprovechan las posibilidades de inclusin
existentes, en las estructuras de poder y crear condiciones de
participacin en las negociaciones de importancia para el sector,
formando as un circuito acumulativo de crecimiento. Vale la pena
mencionar que la reiteracin del crecimiento podra conducir al
desarrollo con equidad si se incorporan otras condiciones. No
obstante estas debern estar implcitas tanto en las estructuras de
poder como en las negociaciones.
Esta definicin es una manera de aproximarse a la comprensin de la
competitividad contempornea , tal como lo sealan Abot y bredhal
citados por Doryan E. y Jimenes A.L. (1993):
La evaluacin de la competitividad requiere que trascendamos
limites de la teora tradicional del comercio para lograr
determinacin del patrn actual del comercio y de como este
influenciado por la estrategia de la firma y por la intervencin
gobierno

los
la
es
del

84

La competitividad no es un concepto esttico, ya que depende de


factores como la estrategia general y tecnolgica de la nacin, as
como del tipo de agronegocios que puedan desarrollarse. La
tecnologa y ms concretamente el progreso tecnolgico, es una de
las fuentes ms importantes de la competitividad y consiste segn
Kuznet (1966) en una compleja adicin del conocimiento til, de
innovacin y de seleccin
Es la provisin de nueva informacin y de conocimiento que son
utilizados con efectividad en las operaciones productivas y que tienen
efectos mensurables en los costos, calidades del producto, mtodos
de cra y cultivo, niveles de produccin, ventas, y otras operaciones
modulares de la empresa (Moore 1983)
15.1 . LA VENTAJA COMPETITIVA EN EL NIVEL NACIONAL
En el nivel nacional la economa global establece patrones de
comportamiento y los grados de libertad en que se desenvuelven los
sectores productivos y las agroempresas. La estrategia, objetivos y
polticas nacionales tienen un impacto importante sobre las empresas
y los sectores, y pueden facilitar o dificultar el aprovechamiento de
oportunidades que ofrece la economa global.
Existen ciertas fuerzas o atributos que promueven o anulan la ventaja
competitiva tanto a nivel nacional como sectorial y empresarial. Los
atributos referidos a la ventaja competitiva de una nacin segn
(Dorian E. y Jimnez, A.L. en 1993), son :
a. Condiciones factoriales. Los pases crean los factores de
produccin ms importantes como son los recursos humanos y la
base cientfica. Esto implica el cambio de ventajas comparativas
tradicionales hacia las competitivas, lo cual supone la incorporacin
de la innovacin tecnolgica de la produccin.
b. Condiciones de demanda. Considerando que la demanda de
alimentos es una demanda derivada, aqu interesa ms su carcter
(mediante el uso de las mejores tecnologas productivas y
organizativas, entre otras) y las exigencias de los compradores
nacionales o regionales.
c. Actividades productivas relacionadas y de apoyo . Este
atributo se refiere a las condiciones nacionales que establecen la
manera como se crean, organizan y administran los agronegocios, as
como la naturaleza de la rivalidad entre las mismas.

85

UNIDAD 2
HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACION DE LA EMPRESA
AGROPECUARIA
CAPITULO 4: AGROEMPRESAS, REGISTROS Y FORMATOS
LECCION 16 TIPOLOGIA DE EMPRESAS AGROPECUARIAS
16. 1 TIPOS DE EMPRESAS SEGN SU ACTIVIDAD
En muchos momentos de la administracin, uno tiene que
relacionarse con los diferentes tipos de empresas para realizar
algunas transacciones. Los principales tipos de empresas son:
Empresas Agropecuarias
Son aquellas que producen alimentos y materias primas (caso de la
explotacin de una granja).
Empresas Industriales
Son las que transforman las materias primas y alimentos en artculos
de consumo (como es el caso de las agroindustrias).
Empresas Comerciales
Se ocupan de la venta de los artculos ya elaborados (es el caso de
los almacenes, centros de acopio, centrales de abastos, tiendas u
otros puntos de ventas).
Empresas de Servicio
Estas empresas venden servicios a la comunidad (como empresas de
asesoramiento tcnico, Bancos, Hospitales, Empresas de servicios
pblicos, etc.).
16. 2 TIPOS DE EMPRESAS SEGN SU PROPIEDAD
En el sistema de empresa privada, incluida la agropecuaria; las
empresas pueden clasificarse como empresas con animo de lucro y
aquellas que son sin animo de lucro.
A su vez pueden ser clasificadas como individuales, sociedades
colectivas, sociedades en comandita, sociedades de responsabilidad
limitada y sociedades annimas

86

Existen dos tipos fundamentales de empresas: empresas individuales


y sociedades personales. De estas las empresas individuales son las
ms populares. Realmente el nmero de empresas individuales que
existen en nuestro medio, son considerablemente superiores al
nmero de sociedades personales, annimas y limitadas.
Empresa individual.
Las empresas individuales son, por definicin, las dirigidas por su
propietario. Tales empresas suelen ser pequeas, y habitualmente
operan en el sector de venta al por menor de productos primarios.
A continuacin expondremos con ms detalle las ventajas y
desventajas respectivas de la forma de organizacin conocida como
empresa individual.
Ventajas de la organizacin en forma de empresa individual:
Esta forma
principales:

de

organizacin

lleva

asociadas

cuatro

ventajas

Facilidad de entrada y salida.


Poderes ntegros de direccin.
Derecho a todos los beneficios.
Posibles beneficios tributarios

De igual manera son Desventajas:


1. Vida limitada.
2. Tamao limitado.
3. Responsabilidad total
La organizacin y puesta en marcha de una empresa individual
encuentra menos obstculos que la mayora de las otras formas de
organizacin. Aparte de los problemas comunes a todas las formas de
organizacin, el empresario agrario individual tiene pocas
obligaciones adicionales. En algunas comunidades y sectores, tal vez
las autoridades locales exijan disponer de licencias especiales, pero
este no suele ser normalmente el caso. De forma similar, la salida del
negocio es un proceso ms simplificado para el empresario agrario
individual que en el caso de las otras formas de organizacin. Un
letrero en la entrada a la finca, un cerrojo en la portada y el negocio
ya esta cerrado.
La segunda ventaja de la empresa agropecuaria individual es el
derecho absoluto a decisin por parte del propietario. Esta ventaja

87

suele ser habitualmente mencionada como factor principal por


quienes ponen en marcha empresas rurales individuales. Parece ser
que a todo el mundo le gusta ser su propio jefe. No obstante, esta
ventaja tiene una fuerte limitacin, ya que una cosa es desear poseer
la mxima autoridad de direccin y otra es ser un lder
verdaderamente cualificado. En realidad, las estadsticas han puesto
de manifiesto que el motivo principal de fracaso de las pequeas
empresas han sido la incompetencia de su direccin en una o ms
reas vitales para su xito.
La tercera ventaja es el derecho a todos los beneficios del negocio.
Sin embargo, inherente a esta ventaja, esta el hecho innegable de
que tambin todas las perdidas se acumulan sobre el propietario
individual. Si bien todos los propietarios ponen en marcha su negocio
con la expectativa de obtener beneficios, siempre existe el riesgo de
que tales beneficios no se materialicen y, en cambio, se sufran
perdidas.
Si la empresa agropecuaria individual resulta rentable, aparece otro
beneficio adicional que es el tratamiento tributario otorgado a los
beneficios de este tipo de empresa. La Ley no distingue entre
beneficios devengados por el propietario individual o por la empresa.
Para fines tributarios, todos estos tipos de renta se considera que
pertenecen al propietario individual y, por consiguiente, son gravados
segn el tipo aplicable a la renta individual.
Desventajas
individual:
a.
b.
c.
d.

de

la

organizacin

en

forma

de

empresa

Vida limitada.
Tamao limitado.
Escaso crecimiento
Responsabilidad total

A pesar de sus muchas e importantes ventajas, existen determinadas


desventajas que tienden a ensombrecer parte de la atraccin global
de esta forma de organizacin productiva o comercial. Para
comenzar, las empresas agropecuarias individuales poseen la
desdichada caracterstica de poseer una vida limitada. Dado que la
empresa tiene un solo dueo, la vida de la empresa no suele superar
a la de su propietario.
La vida limitada de las empresas agropecuarias individuales tiende a
conducir a otra desventaja ms; su caracterstica de tamao limitado.
Las empresas aumentan su tamao nicamente con la ayuda de dos
factores: tiempo y capital. Dado que la vida de una empresa
agropecuaria individual es limitada, la mayora de tales
organizaciones carecen de tiempo suficiente para hacerse grandes.
88

Adems, existe un solo dueo que aporta el capital, limitante para


alcanzar un tamao grande. Si combinamos estos dos factores,
podremos ver claramente la causa de por que generalmente la
mayora de las empresas agropecuarias individuales tienen un
tamao reducido.
Por ltimo, la empresa agropecuaria individual posee la caracterstica
desconcertante de cargar una responsabilidad se extiende a la
situacin Integra personal patrimonial del propietario individual y
constituye, ciertamente, un importante impedimento para esta forma
de organizacin comercial.
Sociedad personal.
Esta forma de organizacin se caracteriza por la existencia de dos o
ms dueos, o socios, en donde al menos uno de ellos debe aceptar
la responsabilidad ilimitada de los actos y obligaciones de la sociedad
personal. Adems de poseer caractersticas singulares privadas de
esta forma de organizacin. Las sociedades personales poseen
ventajas y desventajas que pueden identificarse claramente.
Como ya se ha sealado, las sociedades personales se distinguen por
la existencia de dos o ms propietarios, al menos uno de los cuales
tiene responsabilidad ilimitada en cuanto a las deudas de la empresa.
Aquellos socios que estn dispuestos a aceptar una responsabilidad
ilimitada reciben el nombre de socios colectivos. Disfrutan de todos
los beneficios de la sociedad personal y, por lo general, participan
activamente en su direccin. A no ser que se especifique lo contrario
en el contrato de constitucin, se supone que todos los socios son
colectivos.
En ocasiones, pueden participar en una sociedad personal otros tipos
de socios (adems de los colectivos). Los socios comanditarios son
individuos cuya aportacin a la direccin o gestin de la empresa
queda limitada a un aspecto concreto de las operaciones de la misma.
Por ejemplo, un abogado o un contador pueden ser socios
comanditarios. Dado que est restringido el papel de direccin o
gestin de los socios comanditarios, estos no estn expuestos a una
responsabilidad ilimitada de las deudas de la empresa.
Caractersticas de las sociedades personales
Ventajas

Facilidad de entrada.
Divisin del trabajo.
Beneficios tributarios

89

Desventajas.

Vida limitada.
Responsabilidad ilimitada.
Conflictos de personalidad

De forma similar, los socios capitalistas y socios annimos, solo se


exponen a una responsabilidad limitada en cuanto a las deudas de
una sociedad personal. Los socios capitalistas son los que no
desempean un papel activo en la direccin de la sociedad personal,
pero que le permiten incluir sus nombres como socios de la empresa.
Los socios annimos son los que, si bien toman parte activa en la
gestin de la empresa, no estn reconocidos como socios por el publico en general. Si por cualquier razn se hiciera publica su situacin
de cara a la sociedad personal, este socio se convierte en colectivo y
pierde su situacin o rgimen de responsabilidad limitada de que
disfrutaba previamente.
VENTAJAS DE LA FORMA DE ORGANIZACIN DE SOCIEDAD DE
PERSONAS
Al igual que la empresa agropecuaria individual, las sociedades
personales son relativamente fciles de formar. Generalmente, las
partes intervinientes preparan un acuerdo por escrito, conocido como
contrato de asociacin, donde se describen los deberes,
responsabilidades, aportaciones de capital y relacin en cuanto a
reparto de beneficios de cada uno de los socios. No es necesario
emprender otras formalidades legales ms amplias aparte de esta
(excepto en algunos sectores industriales aislados) para comenzar el
negocio.
La segunda ventaja que posee esta forma de organizacin es la
posibilidad de hacer realidad el principio de divisin del trabajo en la
gestin de la empresa agropecuaria. El hecho de disponer de varios
socios, hace que sea concebible que uno pueda asumir la
responsabilidad de, por ejemplo, los esfuerzos de mercado, mientras
otro ocupa la funcin de produccin, etc. La divisin de las
responsabilidades entre los diversos socios puede dar lugar a mejoras
en la gestin de la empresa.
Por ultimo, las sociedades personales poseen las mismas ventajas
tributarias que en el caso de las empresas individuales. Es decir, se
supone que los beneficios obtenidos por la sociedad personal han sido
devengados por los diversos propietarios en proporcin al plan
acordado en el contrato de asociacin. Habitualmente, esto implica
que los beneficios de la empresa se gravan en porcentajes inferiores,
que en el caso de una empresa constituida como sociedad annima.

90

DESVENTAJAS DE LA FORMA DE ORGANIZACIN DE SOCIEDAD


DE PERSONAS
En trminos generales, las sociedades personales poseen muchas de
las mismas desventajas que pueden encontrarse en las empresas
individuales. Por ejemplo, tambin tienden a tener una vida muy
limitada. Si muere cualquiera de los socios colectivos, o queda
incapacitado para seguir con la sociedad, entonces, concluye la
existencia de la sociedad personal. En realidad, incluso la muerte de
un socio especial puede, en algunas circunstancias, llevar a una
sociedad personal a su fin.
Otra desventaja es que todos los socios colectivos son ntegramente
responsables de todas las deudas de la empresa agropecuaria. Como
ya se ha observado, esta caracterstica de responsabilidad limitada
puede extenderse incluso a los socios annimos, si se hiciera pblica
su situacin de cara a la sociedad a que pertenecen.
Por ultimo, las sociedades personales sufren lo que se denomina una
crisis de personalidad. Es difcil encontrar un grupo de personas
que confen tanto entre ellas que se permitan la libertad de cometer
actos que pudieran dar lugar a que un acreedor los llevara ante los
jueces, poniendo en peligro toda su riqueza. Se ha dicho muy
frecuentemente que una sociedad personal se parece mucho a un
matrimonio, pues la confianza que cada uno de los socios o
compaeros debe tener en los dems debe ser absoluta y total. Por
desgracia, esta confianza mutua no es fcil de encontrar.
SOCIEDADES ANNIMAS
Para crear una sociedad annima, es necesario obtener permiso de
las correspondientes autoridades jurdicas Y/O comerciales. Esta
autorizacin obliga a la sociedad annima a cumplir unos
determinados principios y normas y, a veces, a adherirse a las
restricciones de los organismos reguladores en el curso de los
negocios llevados a cabo.
Quiz es la estructura empresarial ms importante, y no obstante la
menos conocida. Por definicin, una sociedad annima es un ser
artificial, invisible, intangible y cuya existencia tiene sentido
nicamente, segn la ley. Esta definicin, anunciada por el Presidente
del Tribunal Supremo John Marshall en 1819, decreta que una
sociedad annima es, de hecho, una persona jurdica que posee
muchos de los derechos y obligaciones de las personas ordinarias. Por
consiguiente, puede demandar o ser demandada, paga impuestos
sobre sus rentas y, en algunos aspectos, posee incluso capacidades
que no son en absoluto diferentes de las que poseen personas
casadas y divorciadas.
91

Cuando varias personas desean formar una sociedad annima,


debern presentar una escritura de constitucin ante notarla pblica,
en el lugar donde tendr su sede la sociedad. Esta escritura especifica
el objetivo de la sociedad, la naturaleza de su negocio, los nombres
de los organizadores o fundadores, el nmero de acciones de capital
social que se emitirn, etc.
Es necesario el visto bueno de la escritura de constitucin, por el
gobierno antes de que pueda crearse la sociedad annima.
Una segunda caracterstica importante de la sociedad annima es la
existencia de accionistas. Por definicin, los accionistas son los
propietarios de la empresa. Esta propiedad viene definida por un
titulo de propiedad, que corrientemente se conoce por certificado o
titulo de acciones. La propiedad o control patrimonial de cada
accionista est formado por el porcentaje del nmero total de
acciones de capital social que son de su propiedad. Quizs un ejemplo
ayude a clarificar la situacin.
Supngase un grupo de personas que desean formar una sociedad
annima. Presenta una escritura de constitucin ante notaria
correspondiente, y obtiene el visto bueno. En esa escritura de
constitucin, supngase que la empresa solicito la autorizacin para
emitir mil acciones de capital a un precio de $100 por accin. Una vez
recibido el visto bueno de la escritura de constitucin, la empresa
ofrece estas acciones al pblico en general. Al final, se venden las mil
acciones. La empresa ha percibido un total de $100.000 (capital
inicial) con el que inicia el negocio. Cada una de las personas que
adquirieron estas acciones pasan a recibir la denominacin de
accionistas de la empresa.
Puesto que los accionistas pueden vivir en diferentes partes, les es
imposible dedicarse a la direccin o gestin diaria de la empresa.
Entonces, los accionistas eligen un equipo de directivos profesionales
para que dirijan la sociedad en su nombre. Este equipo recibe el
nombre de consejo de administracin. El consejo tiene la
responsabilidad de nombrar a un presidente y vicepresidente y de
velar por los intereses de los accionistas que lo eligieron.
La tercera caracterstica singular de las sociedades annimas es su
diversidad. Por ejemplo, pueden ser de creacin pblica o privada.
Las privadas estn tipificadas por las grandes sociedades industriales.
Recientemente han aparecido tambin en escena sociedades
annimas mixtas. Se trata de sociedades annimas creadas
conjuntamente por intereses pblicos y privados.
Las sociedades annimas pueden ser clasificadas como abiertas (si
las acciones se emiten para el pblico) o cerradas. Una sociedad
92

annima abierta es aquella cuyas acciones estn muy repartidas y en


las que, por regla general, es posible comprar acciones a los
accionistas ya existentes. Las sociedades annimas cerradas estn en
manos de pocas personas, que rara vez venden su capital. En estos
trminos, el pblico inversor tiene pocas posibilidades de adquirir
paquetes de acciones de estas empresas.
VENTAJAS DE LA FORMA DE ORGANIZACIN DE SOCIEDAD
ANNIMA
La forma de organizacin empresarial en sociedad annima disfruta
de muchas ventajas. En primer lugar, es la nica institucin comercial
que permite una fcil transferencia de la propiedad de una persona o
institucin a otra.
Para transferir la propiedad, las dos partes (la vendedora y la
compradora) solo tienen que ponerse en contacto, acordar un precio,
efectuar la venta y notificarla a la empresa. Esta, a continuacin,
elimina el nombre de la parte vendedora del registro de acciones y lo
sustituye por el nombre y direccin del nuevo accionista. Adems, en
el caso de la mayora de las grandes sociedades annimas
industriales publicas (entindase, sociedades cuyas acciones estn en
manos del publico), los mercados burstiles constituyen un medio
fcil y eficiente para la transferencia de sus ttulos de propiedad (acciones).
Dada esta facilidad de transferir la propiedad, la sociedad annima
cuenta todava con otra ventaja; su potencial de vida ilimitada. En
virtud de su categora de persona jurdica, disfruta de una vida
propia. No depende de la vida de sus accionistas, ya que el
fallecimiento de cualquier accionista solo hace que sus derechos de
propiedad se transfieran directamente a sus herederos legales.
La tercera ventaja es la facilidad con que pueden ampliarse y crecer
la mayora de ellas. Una sociedad annima puede recaudar ms
capital introduciendo una enmienda en la escritura de constitucin y
solicitando la autorizacin para ampliar sus acciones. Si el estado y
los accionistas actuales se la conceden, la sociedad annima puede,
entonces, ofrecer ms acciones al publico inversor y recaudar de este
modo el nuevo capital deseado.
La cuarta ventaja de la sociedad annima es la posibilidad de
disfrutar de una divisin del trabajo real. Sus propietarios
normalmente no dirigen activamente la empresa. En su lugar, esta
tarea de direccin se encarga o asigna a un consejo de administracin
que cuenta con la autorizacin para contratar a todas las personas
que considere necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa.
Por ello, la mayora de las sociedades annimas cuentan con unas
93

estructuras de organizacin bien definidas, con grandes reservas de


experiencia para dirigir la empresa.
La sociedad annima brinda a sus accionistas una ltima ventaja, el
derecho de responsabilidad limitada. Dado que en si misma es una
persona jurdica, ella, y solo ella, es la responsable de sus deudas.
Sus accionistas no pueden perder ms que la inversin en acciones
de la empresa.
DESVENTAJAS DE LA FORMA DE ORGANIZACIN DE SOCIEDAD
ANNIMA
Si bien la estructura de organizacin en forma de sociedad annima
presenta importantes ventajas, asimismo pueden observarse varias
deficiencias destacables en las disposiciones que permitan la cesin
de contratos de alquiler y subarrendamiento del espacio deberan
estar bien definidas en el contrato de alquiler original. A pesar de que
estas caractersticas no exoneran al inquilino o arrendatario de su
obligacin principal, permiten una cierta flexibilidad en la utilizacin
del espacio cuando no sea preciso.
16.3 TIPOS DE EMPRESA SEGN SU OBJETIVO
Desde el objetivo que persiguen, las empresas pueden ser con o sin
nimo de lucro.
Las sociedades tambin pueden clasificarse como instituciones sin
nimo de lucro. La mayora de las sociedades annimas privadas son
empresas orientadas hacia la obtencin de beneficios, es decir,
empresas con nimo de lucro. En cambio, la mayora de
organizaciones sociales como los hospitales, iglesias y fundaciones, y
algunas escuelas, son instituciones sin nimo de lucro.
Son instituciones donde el carcter de las mismas en satisfacer
necesidades en forma conjunta. Toda actividad emprendida desde
esta figura significara que sus utilidades podrn distribuirse solo en
beneficios conjuntos, en servicios para los asociados y no
redistribucin de las ganancias obtenidas.

94

LECCION 17: DOCUMENTOS CONTABLES Y TECNICOS


17.1 DOCUMENTOS CONTABLES.
Son los diferentes documentos que se deben diligenciar para
conformar el sistema contable y llegar a presentar informes, elaborar
balances y estados de ingresos y gastos, que sean reales y reflejen el
movimiento de la empresa en el periodo, o en el proceso productivo.
Para registrar la informacin de cada movimiento econmico en la
empresa agropecuaria es necesario contar con instrumentos que nos
permitan saber cada movimiento de ingreso o egreso de recursos.
Son modelos de documentos contables:
EL COMPROBANTE DE INGRESOS
Son el respaldo de las diferentes operaciones que se realicen en la
empresa. Es un documento escrito, que puede ser el recibo de la
registradora o un documento externo preparado por un profesional.
Estos deben estar debidamente autorizados y aprobados para poder
registrarse. El nmero y forma de 1os comprobantes depende de la
clase de empresa, de su actividad y volumen de operaciones.
Son documentos en los que se registra con detalle los ingresos o
entradas del sistema productivo o empresa agropecuaria. Los
principales comprobantes de ingresos son:
Caja: modelo diseado para registrar el ingreso de dinero.
Bancos: corresponde al recibo de las consignaciones efectuadas a
favor de la empresa.

COMPROBANTE DE EGRESOS

95

Son documentos en los que se registran todos los desembolsos por


diversos conceptos en la empresa agropecuaria. Los principales
comprobantes de egresos son:
Caja: modelo diseado para registrar los desembolsos o pagos que
deba hacer la empresa, en sus diversas operaciones
Bancos: es igual al modelo para caja, pero con la especificacin que
el dinero no sale en efectivo sino en cheque de un banco.

COMPROBANTE DE DIARIO
Aqu se registra cada operacin que se realiza diariamente, auque es
factible utilizarlo para resmenes semanales, quincenales o
mensuales

COMPROBANTE DE FACTURACIN
En este documento queda registrada la venta; es decir, el concepto
por el cual la empresa recibe ingresos. Aunque son muchos los
modelos factura, todos deben contener como mnimo los datos que se
muestran en el siguiente modelo de comprobante de facturacin.

96

COMPROBANTE DE COMPRA
Es el instrumento o documento aplicado a toda solicitud de bienes o
servicios requeridos por la empresa agropecuaria

17.2 DOCUMENTOS TCNICOS


Estos documentos brindan informacin para el control de la
produccin de cada cultivo o explotacin que se tenga en la empresa
agropecuaria. Los registros realizados servirn para su respectivo

97

anlisis y toma de decisiones sobre cada cultivo. Hay que recordar


que el control de manera alguna debe hacerse al final, lo importante
es revisar durante el ciclo de cultivo, que est sucediendo con el uso
de cada insumo y este tipo de registros nos permitirn tomar
decisiones en tiempo justo.
Son modelos de registros tcnicos los siguientes
En ganadera
REGISTRO PARA GANADERA DE LECHE
El control del volumen de produccin lechera y de los costos de los
suplementos, permiten establecer rpidamente el nivel de
compensacin del proceso de suplementacin que se est realizando.

REGISTRO DE PESAJE DE TERNERAS.


Un factor importante en ganadera es el proceso de seleccin de los
nuevos pies de cra de la explotacin. El registro de cada nacimiento
nos permite el recambio necesario para la sostenibilidad del proceso
productivo.

REGISTRO DE CADA VACA


La vida til de un reproductor debe ser una informacin que genere
procesos de recambio en los momentos adecuados. El control de
lactancia y reproduccin son de suma importancia cuando de una
empresa lechera se refiere.

98

REGISTRO REPRODUCTIVO DEL GANADO LECHERO

REGISTRO PARA GANADERA DE LEVANTE Y ENGORDE

99

REGISTROS PARA EL PORCICULTOR


Si la empresa porcicola no cuenta con los registros tcnicos
necesarios, se vera limitado su gestor para tomar decisiones que
significan maximizar recursos para lograr eficiencia y eficacia
empresarial
MODELOS DE REGISTROS PARA EL PORCICULTOR
REGISTRO INDIVIDUAL

100

101

REGISTROS PARA LA EXPLOTACIN CAPRINA


Estos registros renen la informacin detallada que sirven para medir
y evaluar los indicadores de desempeo en las diversas fases de la

102

explotacin con el fin de controlar la productividad de una explotacin


caprina.

103

Kg Kilogramos de alimento suplementario


producidos

Ls Litros de leche

La ganancia diaria de peso podr extraerse de la siguiente manera


PESO MES ANTERIOR PESO ACTUAL sobre DIAS ENTRE PESAJE

104

REGISTRO PARA LA EXPLOTACIN AVCOLA

REGISTRO PARA LA PRODUCCIN AGRICOLA

105

REGISTRO PARA LA PRODUCCION AGROPECUARIA

106

LECCION 18: CLASIFICACION DE LOS COSTOS


Los costos de produccin pueden clasificarse de muy diversas
maneras; desde el punto de vista econmico se dividen en:
Costos totales.
Costos unitarios.
Esta clasificacin tiene la ventaja de ordenar los costos de acuerdo
con su uso y sirve de base para la obtencin del punto de equilibrio
(punto de actividad en donde no hay prdidas ni ganancias).
Costos totales
Se entiende por costos totales los costos realizados por la empresa en
un periodo tan breve que no se pueden variar las cantidades de
ninguno de los recursos empleados. Se distinguen tres clases de
costos totales:
Costo fijo total (C.F.T.). Representa la suma de todos aquellos costos
en que incurre la empresa, independientemente de su volumen de
produccin, en un periodo determinado.
Costo variable total (C.V.T.). Representa la suma de los costos que
realiza la empresa cuando hay produccin; varan proporcionalmente
con el nmero de artculos producidos.
Costo total (C.T.). Equivale a la suma del costo fijo total (C.F.T.) ms
el costo variable total (C.V.T.).
Costo total = Costo fijo total + Costo variable total
Ejemplo
La empresa Portales tiene egresos por valor de $50.000 por concepto
de costo fijo total, y de $21.000 por concepto de costo variable total;
se desea determinar su costo total.
Si sustituimos en la formula:
C.T. = C.F.T. + C.V.T. queda:
Costo total = $50 000 + $21 000 = $71 000 de costo total de
produccin.

107

Costos unitarios
Puede decirse que el principal objetivo del anlisis de los costos es
determinar los costos unitarios. Costo unitario es la suma de gastos
realizados para producir un articulo en particular; la obtencin de
este dato tiene como fin servir de base para formular la poltica oficial
en materia de fijacin de precios, regular el comercio, valorar el
inventario de los productos terminados y en proceso, conocer el costo
del articulo vendido, y por ultimo determinar el margen de utilidad
probable.
Hay tres clases de costos unitarios:
Costo fijo promedio (C.F.P.). Se obtiene al dividir el costo fijo total
(C.F.T.) entre el producto total obtenido en un determinado nivel de
produccin (Y)
C.F.P. = C.F.T / Y
Ejemplo
La empresa portales tiene un costo fijo total de $50.000 y produce
20.000 litros. Se desea saber el costo fijo promedio. Si sustituimos en
la formula:
C.F.P. = C.F.T./ Y
C.F.P = 50.000 = $2.50
20.000
Cuesta producir el litro de leche por concepto de costo fijo total.
b) Costo variable promedio (C.V.P.). Se obtiene dividiendo el
costo variable total (C.V.T.) entre el correspondiente nivel de
produccion (Y).
C.V.P = C.V.T /Y
Ejemplo
La empresa antes mencionada, que tiene un costo variable total de
$21.000, desea saber su costo variable promedio.

Formula:

108

Costo variable promedio =

Costo variable total


Nivel de produccin

Sustitucin:
C.V.P. = 21.000/ 20.000 = 1.05
Cuesta producir el litro de leche por concepto de costo variable total.
c) Costo promedio total (C.P.T.). Se obtiene dividiendo el costo total
de manufactura (C.T.) entre el numero de unidades producidas (Y). O
bien, sumando el costo fijo promedio al costo variable promedio.
C.P.T. = C.T.

C.P.T. = C.F.P. + C.V.P.

Y
Ejemplo
La misma empresa ahora desea determinar su costo total de
produccin por unidad producida (costo promedio total).
Formula:
C.P.T = C.T
Y
El costo total ya se haba determinado, y era de $71.000
Sustitucion:
C.P.T. = $71 000 = $3.55
20 000
Si utilizamos la otra formula:
C.P.T. = C.F.P. + C.V.P.
Sustitucin
C.P.T. = $2.50 + 1.05 = $3.55 cuesta producir el litro de leche.
Como se ve, ambas formulas dan el mismo valor, por lo que es
correcto emplear cualquiera de ellas.

109

Algunos costos son difciles de clasificar como fijos o variables en


forma categrica o estricta; en realidad su clasificacin depende del
tipo de actividad que se desarrolle.
A continuacin se agrupan los costos de acuerdo con lo antes
mencionado; esto es valido para las empresas que realicen su actividad de la manera como se ha expuesto en la clasificacin.
Clasificacin de costos
Fijos
Alimento
Inters del capital
Animales
Locales
Terreno
Complementos alimenticios
Vehculos
Amortizaciones
Impuestos
Sueldos por mano de obra
La suma es el C.F.T.

Variables
Medicinas
Raticidas
Desinfectantes
Reparacin de la explotacin
Seguro animal
Gasolina
Vacunas
tiles de limpieza
Mantenimiento de la explotacin
Empaques
La suma es el C.V.T.

Costo total = C.F.T. + C.V.T.


Ejemplo
Para este ejercicio se usaran los datos que se obtuvieron en el ejemplo de los costos de produccin; la finalidad de esto es que usted
comprenda la utilidad de las herramientas que se le brindan, y en
este caso en particular el manejo de los costos de produccin y la
clasificacin de los costos para la obtencin del punto de equilibrio
(que se le mostrara posteriormente).
Aparte de los datos obtenidos con anterioridad, el nico que falta
para realizar este ejemplo es el nivel de produccin (Y) que es de 120
000 litros mensuales (240 vacas en produccin, 500 litros mensuales
promedio por vaca).
En primer lugar deben clasificarse los costos en fijos y variables para
obtener el costo fijo total y el costo variable total, y posteriormente
calcular los dems costos.
Clasificacin de costos

110

Insumo
Alimentacin

Monto ($) Insumo


Monto ($)
337 080Inseminacin
18.000
artificial
Mano de obra
60 000Medicinas y vacunas
620
Amortizacin locales
10 938.88Electricidad
300
Renta del terreno
10 000Agua
8.000
Reparacin y
400Gasolina
800
mantenimiento del
vehiculo
Mantenimiento y
200Cuotas de
700
reparacin de locales
asociacin
Imprevistos
500Seguro ganadero
6 000.
Total
34.420
Amortizacin , equipo 24.328.33
con motor
Amortizacin, equipo 2.071.66
sin motor
Inters de capi tal
150 000
Insumo animal
84 000
Total $679.518.87
Costo fijo total = $679.518.87
Costo variable total = $34.420
Al sustituir en la formula Costo Total = C.F.T. + C.V.T. queda:

C.T. = $679.518.87 + $34.420 = $713.938.87


Costo fijo promedio= C.F.T. = $679.518.87 =$5.66
Y

120.000

Cuesta producir el litro de leche por concepto de costo fijo.


Costo variable promedio = C.V.T / Y = 34.420 / 120 = $0.28
Cuesta producir el litro de leche por concepto de costo variable.
Costo promedio total = C.T / Y o C.V.P.+C.F.P.

111

LECCION 19: EL
AGROPECUARIA

SISTEMA

CONTABLE

EN

LA

EMPRESA

Si no se lleva una contabilidad, por simple que esta sea, se llega a un


caos tal que no se conoce cual es el estado real de la empresa
agrcola y, seguramente, no se sabe si con el trabajo hecho, la
empresa pierde o gana.
Un sistema de contabilidad es la parte central para reportar la
informacin operativa interna de la organizacin. Tiene el carcter de
central, porque !a contabilidad se expresa con trminos monetarios y
con cantidades monetarias. Provee la mejor manera de agregar y
resumir informacin acerca de los elementos heterogneos de los
recursos empleados.
Un punto importante acerca de un sistema contable es que debe ser
consistente con el presupuesto. El presupuesto establece el plan
aprobado para gastos e inversiones. El sistema contable debe
reportar los egresos ocurridos. Si los dos: presupuesto y egresos, no
son consistentes no hay manera confiable de encontrar si los gastos
ocurrieron de acuerdo con los planes.
En el concepto de los sistemas integrados debemos tener en cuenta
que no solamente el presupuesto y la contabilidad deben ser
consistentes, sino que es deseable que el sistema contable sea una
parte integral del sistema de informacin total. La obtencin de tal
integracin es una labor difcil, pero algunas organizaciones han sido
exitosas en ello.
En Colombia, con el fin de facilitar las funciones de registro y control
de las operaciones econmicas realizadas por los comerciantes, se
cre el plan nico de cuentas o PUC . Su aplicacin es obligatoria
desde 1995 para las personas naturales y jurdicas que deben llevar
contabilidad. El PUC fue establecido mediante el Decreto 2195 de
1992 y ha tenido varias modificaciones reglamentarias por los
decretos 2650 de 1993, 2894 de 1994, 21 16 de 1996 y 95 de 1997.
El PUC lo conforman:
Catalogo de cuentas.
Descripciones.
Dinmicas.

112

LECCION
20:
COSTOS
CONTABILIZACION

DE

PRODUCCIN

SU

Para poder atender su granja en perfectas condiciones y que adems,


le produzca buena rentabilidad, debe realizar
gastos como los
siguientes:
a. Pago de alquileres por maquinaria para la preparacin de los
terrenos.
b. Compra de semillas, abonos, insecticidas, fungicidas,
herramientas, matamalezas, etc.
c. Pago de jornales para la siembra, el deshierbe, abonamiento, el
control de plagas, enfermedades y la recoleccin final.
d. Gastos de transporte para llevar sus productos al mercado.
e. asesora y asistencia tcnica si fuese necesario
f. Los gastos de administracin que sean necesarios para la buena
marcha de la empresa agropecuaria.
g. Otros gastos
Estos gastos de produccin deben ser cargados al precio del producto
y por lo tanto, si usted ha gastado mucho en producir, el precio de su
mercanca ser muy alto, entonces, usted no podr competir con
otros productores que han logrado producir lo mismo pero con menos
gastos.
Para abaratar los gastos es necesario que usted se una con otros
propietarios de pequeas granjas para planificar y organizar esos
gastos. De esa manera, sus productos llegaran al mercado con un
precio capaz de competir con el de otros y tambin su ganancia ser
mayor.
20.1 CONTABILIDAD DE COSTOS DE PRODUCCION
La contabilidad de costos es el rea de la contabilidad que comprende
la acumulacin, registro, anlisis e interpretacin de los costos de
produccin.
Se entiende por costos la inversin que se hace con el objeto de
adquirir insumos para producir bienes y servicios; los costos de
produccin representan todas las operaciones realizadas desde la
adquisicin de la materia prima hasta su transformacin en artculos
de consumo o de servicio.
El estudio de los costos de produccin a nivel de unidad sirve para
tomar decisiones acerca de la planificacin y el control dentro de la
explotacin, fijar el costo de produccin, determinar el precio de
venta y los programas de produccin, as como proporcionar bases

113

firmes para comprender la organizacin y la estructura interna de la


explotacin agropecuaria.
La finalidad de un control de costos es obtener una produccin que
este en posibilidades de competir en el mercado y ofrecer al
consumidor el articulo al precio mas bajo posible; conviene pues
hacer notar que un control de costos conforme a los principios
cientficos no es privativo de las grandes empresas, pues es
igualmente aplicable a negocios de poca o mediana envergadura y se
puede adaptar a las caractersticas y necesidades peculiares de cada
uno.
Existen diferentes mtodos para determinar el costo de produccin.
Estos mtodos varan solo en los aspectos de las operaciones
matemticas que se van a realizar; lo importante es cuantificar y
registrar todos los insumos necesarios para llevar a cabo la
produccin.
INSUMOS
Los insumos son todos los factores o recursos naturales, humanos o
de capital que entran en el proceso de produccin de un bien o
servicio.
Es importante sealar que los insumos varan en calidad, cantidad y
valor, por ello es necesario analizarlos en cada empresa. Los
principales insumos de las empresas pecuarias son:

Alimentos (concentrados, forrajes, etc.).


Inters del capital.
Sueldos al personal.
Insumo animal.
Locales o construcciones (depreciacin).
Equipo (con y sin motor) (depreciacin).
Terreno (arrendamiento).
Complementos alimenticios.
Productos biolgicos (vacunas, bacterianas, etc.).
Mantenimiento y reparacin de los locales, del equipo y de la
explotacin en general.
Inseminacin artificial (pipetas, pajillas, vaginas artificiales,
etc.).
Gasolina
tiles de limpieza (escobas, carretillas, botas, batas, etc.).
Desinfectantes.
Productos para control de roedores u otras plagas.
Vermfugos.
Cuotas de asociacin ganadera.
Impuestos.
114

Seguros.
Presentacin (envases).
Gastos varios (materiales de cama, pinturas, etc.).
Gastos imprevistos.

Algunos insumos se compran para utilizarlos durante el ciclo


productivo en curso, y se manifiesta el costo a travs de su uso; sin
embargo, existen insumos que se han comprado con anterioridad o
que se compran en el periodo de estudio, y se espera de ellos una
vida til ms larga que el ciclo productivo en curso. En forma general,
este tipo de insumos tienen un costo de adquisicin elevado y si se
cargara este a un solo ciclo econmico, aumentara demasiado el
costo de produccin, mientras que en los periodos subsecuentes el
costo de produccin seria muy bajo. Debido a esto, es necesario
calcular el monto aproximado en que interviene a travs de cada uno
de los periodos en los cuales se ha dividido la contabilidad de costos
de la empresa en cuestin.

115

CAPITULO 5: EL PROCESO CONTABLE


LECCION 21 FORMAS DE CONTRATACION DE LA MANO DE
OBRA:
FORMAS DE CONTRATACIN
Existen varias maneras de contratar trabajadores y entre las ms
usadas estn:
a. Por jornal: Pago de un da laboral aplicado al proceso
productivo.
b. Por contrato: Acuerdo para la realizacin de un trabajo a
destajo. El tiempo de vigencia del mismo depender del tiempo
necesario para adelantar la labor contratada.
c. Por cultivo en compaa: Costos compartidos cuando se
trata de acuerdos para el establecimiento de un ncleo
productivo donde los integrantes del mismo comparten los
costos para lograr resultados comunes.
d. Por intercambio de jornales: Es el denominado presto de
mano es un acuerdo para devolver jornales empleados en mi
finca, a todos aquellos que han intervenido en labores
colaborativas.
La mano de obra es otro gasto que debe planificarse
convenientemente. Ser necesario calcular el nmero de jornales
necesarios para adelantar una actividad productiva. Veamos un breve
ejemplo:

116

El clculo permitir establecer los gastos necesarios con las


particularidades de ndole legal. Por tanto hay que tener en cuenta:

A un trabajador, por un da de labor y de acuerdo la ley, lo


menos que se le puede pagar es el promedio que corresponde
sobre el salario mnimo.
Se deben realizar liquidaciones anuales de: Vacaciones primas,
cesantas e intereses sobre cesantas.
Es necesario hacer otros gastos patronales como son los
aportes parafiscales al: I.S.S. -SENA -I.C.B.F. CAJA DE
COMPENSACION.

Dichos aportes se pueden descargar de los impuestos que debe pagar


el propietario de la empresa agropecuaria segn lo dispuesto en la
legislacin tributaria del pas.

117

LECCION 22: DEPRECIACION, AMORTIZACION Y AJUSTES


NECESARIOS PARA LOS INSUMOS EMPLEADOS EN LA
EMPRESA.
22.1 DEPRECIACION Y AMORTIZACION.
Se entiende por depreciacin la disminucin del valor original del
activo fijo tangible, con excepcin del terreno, debida al deterioro
fsico, a la obsolescencia o al paso del tiempo.
Amortizacin es la recuperacin de los fondos invertidos en un bien
activo. La suma de cuotas de amortizacin debe ser tal que al
trmino de la misma se haya recuperado el valor del bien, lo cual al
mismo tiempo se considera como la depreciacin del mismo.
Resumiendo, la depreciacin indica cuanto cuesta usar un bien fijo
tangible (excepto el terreno, que genera plusvala), y la amortizacin
cuanto se debe recuperar por ese uso.
El objetivo fundamental de contabilizar la depreciacin o la
amortizacin, es la de formar un fondo de recuperacin; as, una vez
concluida la vida til del activo fijo tangible, puede comprarse otro
con dinero de la empresa. Este fondo deber figurar en el balance
general en la parte de activos y descontarse de los pasivos. La
formula mas empleada para calcular la depreciacin anual es la
llamada constante o lineal, pues en todos los aos da la misma
cantidad.
Depreciacin anual = Valor original Valor final
Vida til
Ejemplo Una empresa compro una maquinaria en $30.000, y al cabo
de 10 aos la vendi como desecho en $5 000; obtenga la
depreciacin anual.
Datos: Valor original: $30 000 Valor final: $5000 Vida til: 10 aos.
Valor original Valor final
Formula Depreciacin anual =

Vida til

Sustitucin:
DA= $30 000. - $5 000 = 2.500
10

118

Cada ao debern cargarse al costo de produccin $2 500 por


concepto de depreciacin de la maquinaria.
22.2 AJUSTES NECESARIOS PARA LOS INSUMOS EMPLEADOS
EN LA EMPRESA PECUARIA DE BOVINOS
Una vez determinados los insumos que se emplean, es necesario
ajustarlos a los periodos en que se pretende realizar el costo de
produccin y valorarlos en pesos.
Para el caso de empresas agropecuarias de bovinos de leche, el
periodo ms recomendable para obtener el costo de produccin es
por mes, y para el caso de empresas de levante y engorde de bovinos
es por ciclo productivo (aproximadamente dos aos).
Se consideran los aos de ciclo productivo desde el nacimiento hasta
la finalizacin o acabado, pues si bien en forma general el levante y
engorde comprende desde el destete hasta que salen al mercado los
animales, es sumamente complejo determinar el costo de produccin
al destete, sobre todo en pastoreo. Cuando se venden animales al
destete, es necesario dividir el proceso en etapas y calcular el costo
de produccin de cada una de ellas. Si se compran los becerros
durante el destete, entonces deber cuantificarse el proceso de
acuerdo con los meses que estn en engorde.
Sin embargo, por su especial manejo, existen otros insumos en los
que hay que tener en cuenta otras consideraciones. Estos insumos
son los siguientes:
Alimento. Para calcular el costo de alimentacin se usan los
inventarios. Se valora el alimento existente en la explotacin, ya sea
en los comederos o en bodega, a esto se le suma el costo de las
remesas subsecuentes pedidas durante el ciclo, y al total se le resta
el costo del alimento que queda en bodega al final del periodo.
Costo del alimento en el ciclo = Inventario inicial + Pedidos
subsecuentes Inventario final.
Ejemplo
Supngase que el primer inventario (1 de julio) arrojo un valor de
$50.000, las remesas subsecuentes costaron $2.000 y el inventario
final (30 de julio) arrojo un valor de $10.000
$50.000 + $2.000 - $10 000 = $42 000
$42.000 es el costo de alimentacin, en este caso mensual.

119

Cuando se trata de empresas lecheras que venden los becerros,


deber considerarse el porcentaje de ingreso que ellos proporcionan,
para que esto recupere parte del costo de alimentacin (Costo de
alimentacin Porcentaje asignado por la venta de los becerros).
El porcentaje ser fijado en cada explotacin de acuerdo con las
experiencias o datos anteriores. Supngase que el costo de
alimentacin es de $50.000 y el porcentaje asignado es de 10%:
50.000 100%
X.. 10%
X = $5.000
Es decir, la produccin de leche solo consume $5.000 por concepto de
alimento. Esta metodologa es valida para todos los insumos que se
emplean en empresas productoras de leche que vendan sus becerros.
Inters del capital . Es el porcentaje de inters que se asigna al
capital propio o ajeno, que se invierte en la produccin.
Ejemplo
Supngase que el capital invertido es de $5.000.000 y se le asigna un
porcentaje de inters anual de 20%.
$5.000.000. ........ 100%
X .................. 20%
X = $1.000.000 de inters anual.
Para las empresas productoras de leche es necesario calcular por
mes, entonces se dividir el total obtenido entre 12 (meses del ao).
$1.000.000/12 = $83 333.33 de inters mensual.
Para el caso de empresas que se dedican a la ceba, se multiplica por
dos el inters anual (se considera la ceba para un periodo de 2 aos)
$1.000.000 X 2 = $2.000.000 de inters por ciclo.
Sueldos del personal. Debern considerarse todos los sueldos
pagados en la explotacin, ya sean fijos, eventuales, administrativos,
mdicos, veterinarios, etc., adems deben incluirse las prestaciones
de tipo social.

120

Los sueldos debern cuantificarse por el periodo contable que se vaya


a considerar; as por ejemplo si se realiza un pago anual, este deber
dividirse entre 12 para obtenerlo mensual (en el caso de empresas
productoras de bovinos de leche) y multiplicarse por dos en el caso
de las empresas de levante y engorde.
Insumo animal. Se considera este insumo ya que los animales
tienen un valor de compra, y durante su vida productiva sufren
desgastes.
Al precio de compra de la vaca (por ejemplo) cuando inicia su ciclo
productivo se le resta el precio de rescate (valor al final que tiene en
el mercado) y se divide el resultado entre los ciclos totales
productivos. La formula es:
agotamiento anual = Precio de la vaquilla Precio de rescate
Ciclos productivos
Igual se aplica a los sementales, si se tienen. Cuando se emplea
inseminacin artificial, esta se considera otro insumo.
Ejemplo
Se obtienen los siguientes datos de una empresa:
Precio de la vaquilla: $30.000
Precio de rescate: $9.000
Ciclos productivos: 5
Sustitucin en la formula:
Agotamiento anual = $30 000 - $9 000 = $4.200
5
Esta operacin se efecta con base en una unidad; para determinar el
agotamiento anual de varias unidades en produccin se multiplica por
el nmero de ellas. Supnganse por ejemplo 200 vacas.
$4.200 X 200 = $840.000 por agotamiento anual de 200 hembras en
produccin.
Como el resultado que se obtiene es anual, hay que dividirlo entre 12
para determinar el agotamiento mensual (en el caso de una empresa
lechera).

121

$840.000/12 = $70.000 de agotamiento mensual por 200 hembras


en produccin.
Para empresas de ceba hay que multiplicar el agotamiento anual por
dos para obtener por ciclo productivo.
$840 000 X 2 = 1.680 000 de agotamiento bianual.
Locales o construcciones (sala de ordeo, mangas de manejo,
saleros, pozo de agua, almacenes, bodega, casa habitacin, etc).
Todo este tipo de insumos sufren depreciacin; su vida til es
variable, por ejemplo a las construcciones de cemento y ladrillo se les
asigna una vida til de 15 aos.
A la depreciacin anual de los locales y construcciones se les debe
sumar el porcentaje de inflacin del ao en curso para que el costo se
actualice.
Ejemplo
El costo de las construcciones de una empresa fue de $2.000.000, el
valor final en libros es prcticamente $0.00 y la vida til de 15 aos.
El porcentaje de inflacin registrado en el ao fue de 10%.
Primero se deber obtener la depreciacin anual, para ello se usara la
formula de depreciacin constante o lineal.
Valor original - Valor final
Depreciacin anual = Vida til
D.A = $2.000.000 0 = $133.333.33
15
Para determinar el monto de la inflacin sobre esta cantidad se usa
una regla de tres simple:
$133 333.33 ..100%
X10%

X= $13.333.33

Este resultado se suma a la depreciacin anual


$133 333.33 + 13 333.33 = $146.666.66 Costo por concepto de
depreciacin anual de locales.

122

Si de acuerdo con la experiencia se determina un valor final de las


construcciones, este valor se emplea para obtener el costo ms real
posible.
Para determinar el costo mensual se divide la cantidad anual entre 12
y para obtenerlo bianual se multiplica por dos.
Equipo (con o sin motor). Para el calculo de este insumo se emplea
la formula antes mencionada para la depreciacin, as mismo se
considera el porcentaje de inflacin. Debe tomarse en cuenta que la
vida til del equipo sin motor es de 10 aos (periodo de depreciacin)
y de cinco cuando se trata de equipo con motor.
Ejemplo
El procedimiento que se sigue es el mismo que para la amortizacin
de construcciones, solo cambia la vida til.
Costo de equipo con motor: $1.000.000
Valor final: $0.00
(Este valor se fija en cada caso a travs del uso, la experiencia, etc.)
Vida til: 5 aos.
Primero se calcula la depreciacin anual mediante la formula ya
mencionada. DA= $1.000.000 - $ 0 = $200.000 de depreciacin
anual
5
Despus se considera la inflacin, supngase del 10% (recuerde que
es un ejemplo, si el porcentaje de inflacin en el ao es menor o
mayor este ser el valor que se aplique).
$200 000 100%
X .. 10%

X = $20 000 de pago por inflacin.

Este resultado debe sumarse a la depreciacin anual


$200.000 + $20.000 = $220.000
$220.000 es la depreciacin del equipo, ya considerado el porcentaje
de inflacin. El valor obtenido es anual; para obtenerlo mensual se
divide entre 12:
$220.000/12 = $18.333.33 mensuales.

123

Si es por ciclo de dos aos (como en las empresas de levante y


engorde) se multiplica por dos:
$220 000 X 2 = $440 000
Para el equipo sin motor el procedimiento es el mismo, solo que la
vida til probable es de 10 aos.
Terreno. A este insumo debe asignrsele una renta, ya sea real o
ficticia. En caso de renta ficticia (cuando el terreno es propiedad de la
empresa), deber ser acorde con los valores de renta de la zona.
Una vez que todos los costos se valoran de acuerdo con su uso en el
ciclo econmico contable que se va a realizar, se suman. El resultado
final es el costo de produccin en un periodo dado.
Ejemplo
OBTENCION DEL COSTO DE PRODUCCION
Una empresa lechera proporcion los siguientes datos, para obtener a
travs de ellos el costo de su produccin.
Costo de alimentacin: El inventario inicial arrojo un valor de
$400.000, los pedidos subsecuentes tuvieron un valor de $37.080 y
el inventario final fue de $100.000.
Costo de mano de obra: $60.000 mensual.
Costo de los locales: $1.790.000.
Renta del terreno: $10.000 mensuales.
Costo de inseminacin artificial: $18.000 mensuales.
Medicinas y vacunas: $620 mensuales.
Electricidad: $300 mensuales.
Agua: $16.000 bimestrales.
Gasolina: $800 mensuales.
Reparacin y mantenimiento del vehiculo:
Costo de la vaquilla al primer servicio: $30.000.

$400

mensuales.

Numero de vacas en produccin: 240 mensuales.

124

Precio de venta de la vaca al desecho: $9 000.


Ciclos productivos por vaca: 5
Cuotas de asociacin: $700 mensuales.
Mantenimiento y reparacin de locales: $200 mensuales.
Seguro ganadero: $300 anuales por vaca al ao.
Imprevistos: $500 mensuales.
Equipo con motor: $1.327 000.
Equipo sin motor: $226.000.
Capital invertido: $6.000.000, con un porcentaje de inters del 30%
anual.
Inflacin en el ao: 10%.
Para efectos de este calculo, las construcciones, y los equipos con y
sin motor se consideran con un valor final de $0.0.
Como es una empresa lechera, los gastos se calcularan por mes; los
que aparecen ya con ese perodo se dejan como tal, los dems
debern ajustarse como se detalla a continuacin:
a) Alimento. Para este insumo se aplica la formula:
Costo del alimento en el ciclo = Inventario inicial + Pedidos
subsecuentes Inventario final.
$400.000 + 37 080 - $100 000 = $337 080. Costo mensual del
alimento.
b) Inters del capital. El capital invertido es $6.000.000 y tiene
una tasa de inters del 30/o anual.
$6.000.000..100%
X 30%

X = 1.800.000 anual

Como se desea obtener mensual, se divide entre 12


$1.800.000/12 = $150 000 mensual.

125

c) Insumo animal. Al precio de la vaquilla al primer servicio se


le resta el precio al desecho y el resultado se divide entre el nmero
de ciclos productivos.
$30.000 - $9.000 = $4.200 anuales
5
Como se considera el precio de una vaquilla, es necesario multiplicar
por el nmero de hembras en produccin para saber el total.
$4.200 anual/12 para obtener mensual = $350 mensuales por vaca.
$350 X 240 = $84.000 mensuales.
d) Locales: Costo de los locales: $1.790.000.
Se considera una vida til de 15 aos.
El precio de venta al final de su vida til es de $0.00.
Primero debe obtenerse la depreciacin anual sustituyendo en la
formula que conocemos:
DA= 1.790.000 0 = $ 119.333.33
15
A este resultado debe sumrsele el porcentaje de inflacin:
$119 333.33. 100%
X10%
X = $11.933.33
$119.333.33 + $11.933.33 = 131.266.66 anual.
Este resultado es necesario dividirlo entre 12 para obtener la
depreciacin mensual:
$131.266.66/12 =$10.938.88 de depreciacin mensual.
E ) Agua. El pago por este insumo es bimestral, por ello debe
dividirse entre 2 para obtener el pago mensual:

126

16.000 = 8.000 mensual


2
) Seguro ganadero: Por este concepto se pagan anualmente $300
por hembra. Para obtener el pago mensual se divide dicha cantidad
entre 12:
$300 = $25
12
Este resultado se multiplica por el nmero de hembras en produccin
que son 240.
$25 X 240 = $6.000 mensuales por concepto de este insumo.
g) Equipo con motor:
Valor original: $1.327.000
Valor final: $0.00
Vida til: 5 aos.
Se obtiene primero la depreciacin anual:
D. A. = $1.327. 000 - $0.00 = 265.400
5
A este insumo tambin se le debe aadir la inflacin sufrida en ese
ao, que fue del 10%.
265.400 ..100%

X = $26.540.

X 10%
D.A. = $265.400 + $26.540 = $291.940
Este pago anual debe dividirse entre 12 para obtener la depreciacin
mensual.
$291.940/12 = $24.328.33 de depreciacin mensual.
h) Equipo sin motor. Primero se debe obtener la depreciacin anual
a partir de los siguientes datos:

127

Valor original: $226.000


Valor final: $0.00
Vida til: 10 aos.
DA = 226.000 0 = $22.600
10
A este resultado debe sumrsele el porcentaje de inflacin del 10%
. $22 .600 ........ 100%
X ..........10%

X= $2.260

$22.600 + $2.260 = $24.860


Como el valor que se obtiene es anual, debe dividirse entre 12 para
obtener la depreciacin mensual.
$24.860/12 = $2.071.66
Una vez que se han hecho los ajustes necesarios, se suman los
valores obtenidos por costos mensuales.
Monto
Concepto
mensual ($)
Costo de alimentacin
337.080.oo
Costo de mano de obra
60.000.oo
Costo de locales ( depreciacin )
10.938.88
Renta del terreno
10.000.oo
Inseminacin artificial
18.000.oo
Medicinas y vacunas
620.oo
Electricidad
300.oo
Agua
8 000.oo
Gasolina
800.oo
Reparacin y mantenimiento
400.oo
vehiculo
Cuotas de asociacin
700,oo
Mantenimiento y reparacin locales
200.oo
Seguro ganadero
6 000.oo
Imprevistos
500.oo
Equipo con motor
24.328.33
Equipo sin motor
2 071.66
Inters del capital
150.000.oo
Insumo animal
84.000.oo

128

La suma de costos mensuales es de $713.938.87, cifra que


representa el costo de produccin de esta explotacin, con los
insumos que hemos considerado.

129

LECCION 23 LOS LIBROS DE CONTABILIDAD Y DESCRIPCION


DE LOS MISMOS.
23.1 LIBROS DE CONTABILIDAD
Son libros especiales donde se registran las operaciones comerciales
que realiza una empresa. Estos libros tienen por objeto recabar
informacin que facilite la formulacin de estados financieros, donde
se refleje la situacin financiera de la empresa, as como permitir el
anlisis y la comparacin de los resultados.
Para todos y cada uno de los libros existen formatos comerciales que
se venden al pblico, y que varan de acuerdo con las necesidades de
informacin, por lo que puede adaptarse cualquiera de ellos a los
datos requeridos. En todos debe registrarse el nmero de cuenta, que
bsicamente es un nmero de seguimiento de la operacin comercial.
En general este nmero agrupa transacciones diversas, por lo cual es
necesario formar grupos y subgrupos; como no existe una regla
especial para formarlos, se deben fijar previamente, pues cada
empresa realiza actividades diferentes.
En el mercado igualmente existen programas de computador que
pueden aplicarse de acuerdo a la complejidad de la informacin que
deba manejarse en la empresa. De lo contrario los sistemas
tradicionales pueden ser tiles para llevar una adecuada `informacin
que permita la toma de decisiones a tiempo.
A continuacin, se presenta un modelo para la formacin de grupos y
subgrupos que se podra aplicar en las transacciones comerciales de
una empresa pecuaria de bovinos.
Una vez realizados los grupos y los subgrupos puede expresarse con
nmeros y letras codificando cada el tipo de transaccin.
Modelo para la formacin
Grupo y Subgrupo

de

grupos

subgrupos

contables.

130

Se podr adicionar el nmero de cuenta y el concepto para tener una


informacin confiable e indicativa de cada movimiento. Por ejemplo
podemos registrar los prestamos que contrae la empresa, si es un
crdito para arreglos locativos o de infraestructura productiva, para la
compra de pies de cra, o sea un Pasivo fijo, la amortizacin del
equipo de la sala de ordeo, si se hace un pago anticipado al
proveedor de alimentos, es decir, como un Activo diferido.
En resumen, el nmero de cuenta indica en su primer digito el grupo
al que pertenece este concepto, el segundo digito el subgrupo y el
tercer valor es el nmero de cuenta que corresponde dentro del
grupo que se va a considerar en el momento del proceso de
codificacin.
Los principales libros de contabilidad son:

Para operaciones de cheque


Para operaciones de diario
Para operaciones de ingresos
Para operaciones de egresos
Catalogo de cuentas
Diario General

131

Libro mayor general

23.2 DESCRIPClN DE LOS DOCUMENTOS


1. libro. Es un documento de carcter interno en donde se registran
las operaciones y se anexan los comprobantes que justifiquen las
anotaciones y cantidades en ella registradas. Los datos que contienen
son: fecha de la operacin, nombre o nombres de los deudores o
acreedores, los importes monetarios y la explicacin de la operacin
registrada. Finalmente se har constar en la parte inferior las firmas
de las personas que intervinieron en la elaboracin de ella, en su
revisin y en su autorizacin. Existen varios tipos de
LIBROS:
Libro de Bancos . Registra todas las salidas de las cuentas en forma
de cheques, anotndose en la parte superior el nmero de cheque
que se expide, el nombre del banco, quien lo recibe, su monto y el
concepto por el cual fue expedido.
Libro de diario. En ella se anotan operaciones que no representan
movimientos en efectivo.
Libro de ingresos. En ella se registran las diversas entradas en
efectivo o en especie.
Libro de egresos. Registra las salidas de fondos por concepto de
pago u otras transacciones.
DOCUMENTO PARA REGISTRO CONTABLE DE CHEQUE

132

DOCUMENTO PARA REGISTRO DIARIO

DOCUMENTO PARA INGRESOS

DOCUMENTO PARA EGRESOS

133

DOCUMENTO PARA DIARIO GENERAL

. Catalogo de cuentas. Es un documento en donde se anotan las


erogaciones, las cuales se agrupan segn los grupos prefijados.
Ejemplo de catalogo de cuentas para explotaciones lecheras

134

Diario general. En el se concentra diariamente el total de


movimientos de los libros sealados. Contiene el nmero de cuenta,
el nombre de la misma, los movimientos que se han realizado y los
saldos. Mensualmente se hace una comprobacin examinando todos
los movimientos de las cuentas.
Libro Mayor general. En este libro se asientan los datos mensuales
obtenidos del Diario general; en el se agrupan y se separan estos
datos en cuentas de balance y cuentas de resultados. Las cuentas de
balance son las que registran lo que la empresa posee y sus fuentes
de financiamiento. Las cuentas de resultados son los ingresos
obtenidos y los costos realizados. Posteriormente se anotan los
inventarios y los balances que se practiquen al cierre del ejercicio
(periodo que se crea necesario y adecuado para representar los ciclos
econmicos de cada empresa). A continuacin presentamos un
ejemplo de libro Mayor general.
CUENTAS DE RESULTADOS
Costos de venta.. $ 32.000
Costos de administracin $ 200.000
Costos de maquinaria..$ 35.000
Costos de materia prima $ 900.000
Bancos.. $1.000.000
CUENTAS DE BALANCE
Depreciaciones.... $ 64000
Amortizaciones. $1120000
Ventas..... $ 523000
Prstamos bancarios ..$ 500000
El nmero de libros que se lleven depende en gran medida del
tamao de la empresa; lo importante es que se utilicen todos
aquellos que se consideren necesarios para cubrir las actividades
comerciales de la explotacin. Con los datos que se obtengan se
realizarn los informes que se refieren a los estados financieros que
toda empresa debe formular para conocer su situacin en un
momento dado, tales como las utilidades o las perdidas que tenga en
ese momento, o las deudas contradas y su vencimiento.

135

LECCION 24: LOS ESTADOS FINANCIEROS


Se ha sealado que se deben realizar informes para determinar la
situacin financiera de la empresa, dichos informes proveen una
visin clara de los aspectos comerciales y de manejo zootcnico que
tanto influyen en la produccin, y se pueden clasificar bsicamente
en:
a. Informes de uso interno.
b. Balance general.
c. Estado de prdidas y ganancias o Estado de resultados.
Es importante sealar que las cuentas deben cortarse por periodos o
ejercicios, por aos naturales o por aos de ciclo productivo
independientemente de que tambin se corten por mes, trimestre,
semestre, etc. Despus de cortar las cuentas se procede a formular
los estados financieros.
Informes de uso interno
Son aquellos que proporcionan informacin necesaria para la mejor
toma de decisiones; varan de acuerdo con la necesidad de
informacin. Entre los ms importantes se cuentan los siguientes:
Estado de costos de produccin
El costo es el valor adquirido por un bien tangible (producto) al
incurrir en el una serie de gastos. Por otro lado, el gasto es la
inversin que necesariamente se efecta, ya sea en forma directa o
indirecta, para la consecucin de un bien tangible (producto), por
tanto el costo es un conjunto de gastos y el gasto es una parte del
costo.
Dado que uno es parte de otro, en el presente texto se usaran en
forma indistinta.

136

Estado de costos de ventas


Es un informe en el cual se analizan todos los datos respecto a los
gastos (costos) tales como transporte, distribucin, representaciones
comerciales, etc. en los que incurre la empresa para la realizacin de
las ventas.
Ejemplo
Estado de costos de ventas

Estado de cambio de situacin financiera


Describe el origen de los recursos financieros, as como el uso y la
aplicacin de los mismos. Por ejemplo los crditos, quien los concede,
a que se destinan, etc.
Ejemplo
Estado de cambio de situacin financiera

137

LECCION 25: BALANCE GENERAL Y PUNTO DE EQUILIBRIO


Es un documento contable que representa el estado patrimonial o
posicin financiera del negocio en una fecha determinada.
Proporciona el valor del Activo que restara si el negocio fuera
liquidado y se pagaran todas las deudas. Se basa en la formula:
Capital = Activo Pasivo.
Para realizar este estado financiero es necesario conocer y entender
los diferentes conceptos contables que lo forman.
Se puede decir que el balance general brinda informacin sobre el
Activo, el Pasivo y el Capital de los negocios de la explotacin en una
fecha dada, pues solo es valido para el momento en que se realiza,
esta limitacin es mnima pues los datos que proporciona sirven de
base para proyectos futuros, para solicitudes de crdito, solvencia
primaria del negocio y capacidad de este para enfrentar demandas de
dinero a corto plazo. Adems, refleja si la empresa ha realizado
correctamente sus operaciones, la clase de activos que posee el
negocio y su valor monetario, las cantidades que se adeudan, y si se
vencen a corto o largo plazo.
Los registros de ingresos, gastos e inventarios proporcionan los datos
necesarios para efectuar el Balance, adems deben clasificarse los
Activos y Pasivos de acuerdo con lo antes expuesto.
Activo
Es cualquier objeto de valor que posee el negocio, o un derecho sobre
algo de valor que poseen terceras personas; tiene la caracterstica de
ser necesario para llevar a cabo las actividades de la empresa.
De acuerdo con su grado de disponibilidad (la mayor o menor
facilidad para convertir en efectivo el valor de un determinado bien),
el Activo se puede clasificar en:

Disponible
Circulante
Fijo
Semifijo
Diferido

Activo disponible. Son los valores que el propietario puede disponer


inmediatamente para invertirlos en la forma que ms convenga a sus
intereses; por ejemplo: dinero en efectivo, en caja o en bancos.

138

Activo circulante. Son activos que circulan con rapidez en las


operaciones comerciales, por lo general en un periodo de un ao, y
que pueden liquidarse dentro del ejercicio. Representan la base
misma del negocio y constituyen a la vez la fuente principal de sus
utilidades; es activo circulante, por ejemplo, el ganado en produccin
(engorde), las cosechas pendientes, etc.
Activo fijo. Lo forman aquellos bienes adquiridos inicialmente, o
durante el proyecto, y empleados en toda su vida til, cuando esta es
de 10 o ms aos. Son activos fijos el terreno, las edificaciones que
albergan animales, los silos, los reservorios de agua, etc.
Activo semifijo. Est formado por activos cuya vida probable
productiva es mayor de un ao pero menor de 10. Es necesario
incluir en el balance este tipo de Activo para agrupar, por ejemplo,
las plantaciones semiperennes, el ganado para pie de cra, la
maquinaria y equipo (ordeadoras, vehculos, tractores, herramientas
varias, etc.).
Activo diferido. En el se incluyen los pagos que se realizan en forma
anticipada por bienes o servicios los cuales aun no han sido recibidos
por la empresa.
Pasivo
Es el derecho que posee otra u otras personas contra el negocio; se
clasifican de acuerdo con su grado de exigibilidad (el mayor o menor
plazo para cubrirlas) en:

Circulante o flotante.
Fijo o a largo plazo
Diferido

Pasivo circulante o flotante. Son aquellas deudas pagaderas a


corto plazo, por lo general en un periodo no mayor de un ao.
Pasivo fijo o a largo plazo (no circulante). Se refiere a las deudas y
obligaciones cuyo vencimiento se produce despus de un ao, a partir
del momento en que se realiza el balance general.
Pasivo diferido. Agrupa todas aquellas operaciones que se cobran
antes de la fecha de su vencimiento y por las que se tiene la
obligacin de dar un servicio.
Resumen de activo y pasivo
Activo

139

Objeto de valor que posee el negocio o derecho sobre algo de valor


que posee otra persona.
Disponible. Valores de los cuales el propietario puede disponer
inmediatamente para invertirlos. Ejemplo: dinero en efectivo o en
banco.
Circulante. Valores que circulan con rapidez en las operaciones
comerciales, por lo general dentro de un ao, y que pueden liquidarse
dentro del ejercicio. Ejemplo: ganado de engorda.
Fijo. Bienes que son utilizados durante toda la vida til del negocio y
cuya vida til es de 10 aos o mas. Ejemplo: terrenos, edificaciones.
Semifijo. Bienes cuya vida til es mayor de un ao pero menor que
10. Ejemplo: maquinaria y equipo.
Diferido. Pagos que se realizan en forma anticipada.
PASIVO
Derecho que poseen terceras personas contra el negocio
Circulante o flotante. Deudas pagaderas dentro del ao en estudio.
Fijo a largo plazo. El vencimiento de la deuda es un ao o ms a
partir del momento en que se realiza el Balance general.
Diferido. Operaciones cobradas antes de su vencimiento.
CAPITAL O BENEFICIO LQUIDO
El Capital o beneficio lquido es la diferencia aritmtica entre el Activo
y el Pasivo, es decir, lo que quedara al empresario si decidiera
vender su explotacin y pagara sus deudas. Se obtiene restndole al
Activo el Pasivo.
Representa el Capital propio que se tiene trabajando.
Capital = Activo - Pasivo
Ejemplo
El dueo de una empresa de levante y engorde de bovinos posee un
Activo de $6.000.000 y tiene una deuda de 2.000.000. El propietario
desea saber cual es el capital propio aplicado a la misma.
C=A-P

140

C = $6.000.000 - $2.000.000. C = $4.000.000


La respuesta que se obtiene indica que la empresa tiene trabajando
$4.000.000 de capital propio.
Formas de balance
La forma de presentacin del Balance general depender de la
disposicin que se de a los datos antes mencionados, y puede ser:
a. En forma de cuenta, horizontal o continental.
b. En forma de reporte o vertical.
Cualquiera de ellas consta de dos partes:
Encabezado del Balance. En el aparece el nombre del comerciante
o empresa agropecuaria a que se refiere; la expresin de que se trata
de un balance, y la indicacin de la fecha (da, mes y ao en el cual
esta comprendido el ejercicio). Este dato es de particular importancia
puesto que mediante l, se obtiene el momento del cierre de las
actividades del periodo contable.
Casilla. Lugar donde se anotaran los datos y cantidades
correspondientes a cada uno de los conceptos que forman el balance.
En los ejemplos que se presentan a continuacin se pueden ver las
dos formas del balance; en primer termino se muestra la forma de
reporte o vertical y en segundo termino la forma de cuenta, horizontal o continental.
Nota aclaratoria
El valor de los Activos fijos y semifijos (excepto pie de cra y terreno)
que se anotan en el balance general, corresponde al valor de ese bien
en el momento de la compra (costo original), en los aos
subsecuentes el valor variar de acuerdo con el deterioro o desgaste
que hayan sufrido. Para calcular este valor puede emplearse la
siguiente formula:
Valor original Valor final
Depreciacin anual =Nmero de aos de vida til
El terreno se valorar de acuerdo con su plusvala, y el pie de cra,
de acuerdo con el valor aproximado que se obtenga en el mercado.
Ejemplo

141

El Becerro de Oro Balance General, al 31 de diciembre de 20..(FORMA


DE REPORTE O VERTICAL)
ACTIVO

142

EL BECERRO
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2

143

EL PUNTO DE EQUILIBRIO
Objetivos
Al finalizar el capitulo, el alumno

Recordar la definicin del punto de equilibrio.

144

Listar los puntos requeridos para elaborar el punto de equilibrio.


Indicar cuales son las formulas para obtener el punto de equilibrio.
Har una grafica de un punto de equilibrio, dado el costo total,
el ingreso total y el nmero de unidades productoras.

El punto de equilibrio (P.E.) es el punto de actividad que existe


cuando los gastos (costos) son iguales a los ingresos por lo que no
hay perdidas ni ganancias.
El beneficio principal de hacer un anlisis del punto de equilibrio es
enriquecer el conocimiento acerca de las interrelaciones de los
factores que afectan la ganancia, especialmente el comporta-miento
de los costos sobre las unidades producidas; adems, permite
conocer el nivel mnimo de ventas, capacidad y produccin necesarias
para que la empresa pueda operar sin perdidas.
Para obtener el punto de equilibrio se considera lo siguiente:

Debe determinarse el comportamiento de los costos.


Todos los costos debern agruparse en fijos o variables.
Los costos fijos permanecen constantes.
Los costos variables fluctan proporcionalmente con
volumen.
Los precios de los insumos no cambian.
Los precios de venta siguen iguales.
La eficiencia y la productividad son iguales.

el

MODO DE OBTENER EL PUNTO DE EQUILIBRIO


El punto de equilibrio puede obtenerse en ventas ($), en porcentaje
de capacidad utilizada (kg) y en nmero de unidades productoras.
1. Punto de equilibrio en ventas:
P.E. =

Costo fijo total


1 - Costo variable promedio
Precio de venta unitario

Punto de equilibrio en porcentaje de capacidad utilizada:


P.E. =

Costo fijo total


precio de venta unitario Costo variable promedio

145

Punto de equilibrio en unidades productoras:


P.E. =

Capacidad utilizada
Peso o litros promedio al mercado

El punto de equilibrio puede obtenerse mediante la elaboracin de


una grafica

Nota aclaratoria para realizar la grafica de punto de equilibrio


En un cuadrante de coordenadas se anotan los valores del numero de
unidades de unidades productoras en el eje de las abscisas y las
inversiones y egresos necesarios para cada unidad, as como las
ganancias obtenidas a travs de estos, en el eje de ordenadas.
Los valores variaran, segn el caso, pero como ayuda puede decirse
que el valor mas alto se divide en las partes que se considere
convenientes; por ejemplo, si el valor mas alto es de 500.000 y
queremos 10 divisiones, entonces cada divisin abarcara 50.000.
Esto se realiza independientemente para las abscisas y las ordenadas.
Las curvas ms importantes son la del costo total y la del ingreso
total. La curva del costo total empieza donde el costo fijo se cruza
con la ordenada, ya que el costo total resulta de la suma del costo
fijo y el costo variable.
El ingreso total resulta de multiplicar el ingreso que se recibe por
cada unidad, por el nmero de unidades vendidas. Generalmente se

146

inicia en el origen de las coordenadas, ya que si no se venden


unidades no hay ingresos.
En el punto donde el ingreso total se iguala al costo total se
encuentra el punto de equilibrio, ya que en el no hay perdidas ni
ganancias. Por encima de este punto la empresa recibe ingresos
mayores que los costos, por ello se le conoce como zona de ganancia.
Por debajo de este punto la empresa tiene perdidas, ya que los
costos son mayores que los ingresos.
El nmero de unidades productoras que marque el punto de equilibrio
es el numero de vacas que necesitamos, y su produccin debe
acercarse lo mas posible a la produccin promedio de litros.
Ejemplo
Con los datos del ejercicio de clasificacin de costos se puede realizar
este ejemplo, el nico dato que falta es el de precio de venta unitario,
que en este caso es de $7.oo por litro de leche
Obtencin del punto del punto de equilibrio
Formula
P.E. =

Costo fijo total


1 costo variable promedio
Precio de venta unitario

Datos: Costo fijo total = $679.518.87


Costo variable promedio = $ 0.28
Precio de venta unitario = $7.oo
Sustitucin:
P.E. = 679.518.87

$707.832.0

1- 0.28/7.oo
Punto de equilibrio en porcentaje de capacidad utilizada.
Formula: P.E. = Costo Fijo Total
Precio de Venta Unitario Costo variable promedio

147

Sustitucin:
P.E. = 679.518.87 = 101.118.86 LITROS
7 0.28
Punto de equilibrio en unidades productoras.
Formula:
P.E. = Capacidad utilizada
Litros promedio vaca
Sustitucin:
P.E. = 101.118.26

= 202.237 vacas

500
Estos datos indican que para no tener perdidas ni ganancias, es
necesario producir 101.118.86 litros, con 202 vacas (cada una
proporciona 500 litros mensuales), y obtener un ingreso de $707
832.02. Por debajo de estos valores se tienen perdidas, y por encima
ganancias.

148

CAPITULO 6: CONTABILIDAD PARA UNA PEQUEA EMPRESA


AGROPECUARIA
El sistema de cuentas es la principal herramienta para registrar los
movimientos de recursos econmicos de la empresa. Por pequea
que sea una unidad de produccin agropecuaria, la informacin
general sobre movimiento de recursos en ella, es fundamental para
tomar decisiones sobre el sistema productivo que se adelanta.
A continuacin se desarrollara un modelo de sistema de cuentas, para
aplicarlo a esquemas de produccin en pequeas fincas donde el nivel
de complejidad del sistema productivo lo permita.
LECCION 26: CLASIFICACION DE CUENTAS
Existen dos clases de cuentas: LAS QUE REGISTRAN EL DINERO QUE
ENTRA Y SALE DE LA EMPRESA: cuenta de caja, cuenta de bancos,
vehculos, terrenos, inversiones, cuentas por cobrar y cuentas por
pagar, obligaciones financieras, aportes de socios y capital. Y LASQUE
REGISTRAN LAS VENTAS Y LOS GASTOS DE LA EMPRESA: cuenta de
ventas, cuenta de gastos por concepto de transporte, viticos,
mantenimiento de equipos, servicios, arriendo, comisiones,
alimentacin, medicamentos, entre otros.
26.1 CUENTAS QUE REGISTRAN EL DINERO QUE ENTRA Y SALE
DE LA EMPRESA
CUENTA DE CAJA: en esta cuenta registro las entradas y salidas de
dinero en efectivo.

CUENTA DE BANCOS: en esta cuenta registro las consignaciones y


retiros del banco o de las cuentas de ahorros.

CUENTAS POR COBRAR: aqu llevo el control de lo que me deben


los clientes por las ventas a crdito de los productos de la empresa o
por el dinero que he prestado a socios, amigos, familiares y otros.
149

CUENTAS POR PAGAR: aqu llevo el control de todas mis deudas


que tengo pendientes con: bancos, proveedores, trabajadores,
amigos, entidades financieras.

UNA ACLARACION!!!
Los anticipos que recibo de los clientes por los productos que
compran en la empresa, tambin son una cuenta por pagar, porque
yo quedo comprometido a entregarles el producto que quieren
comprar. Si por alguna razn no puedo entregarles el producto tengo
que devolverles el dinero anticipado.
CUENTAS QUE REGISTRAN
GASTOS DE LA EMPRESA

LOS

INGRESOS

VENTAS

CUENTAS DE VENTAS O INGRESOS: en esta cuenta registro todas


las ventas que hago al contado y a crdito.

150

LECCION 28: CUENTAS DE GASTOS DE ADMINISTRACION Y DE


VENTAS
En esta cuenta registro todos los gastos necesarios para manejar la
empresa, tanto en el rea administrativa, como en el rea de ventas.
!!MUY IMPORTANTE!!
Mantengo a mi familia con mi sueldo, nunca saco dinero de la
caja de la empresa

151

LECCION 29: FACTORES CONSIDERADOS EN LA CREACION DE


UNA EMPRESA AGROPECUARIA
OBJETIVO
Conocer el procedimiento para la legalizacin de una actividad
productiva.
PROCESO DE NORMALIZACION
Si la empresa se proyecta hacia mercados nacionales e
internacionales es importante asumir cuanto antes la legalizacin de
la actividad sea agrcola, pecuaria, agropecuaria, agroindustrial, de
comercializacin o de servicios. Es importante su desarrollo porque
permite el planeamiento correcto de su operacin, disminuyendo los
niveles de incertidumbre que se generan en el mercado cuando usted
como proveedor de un bien o un servicio esta desarrollando su
actividad en la informalidad.
El agro empresario requiere del posicionamiento, de la empresa en el
mercado, por tanto la formalizacin de la agroempresa es un deber
que genera derechos igualmente ante las diversas instancias de
apoyo institucionales.
El procedimiento de legalizacin de la actividad agropecuaria,
proporciona las posibilidades de identificar segmentos de mercado
que demanda los bienes y servicios que se producirn, o aquellos,
que por efecto de la Planeacin agro empresarial, se ajusten a las
especificaciones del consumidor o cliente.
De otro lado el proceso conduce a la elaboracin del presupuesto de
recursos econmicos de inversin requeridos y las fuentes de
financiamiento; asi como la planeacin, organizacin, ejecucin y
control de actividades para la puesta en marcha de la agroempresa.
Dentro del proceso para crear la empresa deben considerarse
factores tanto internos como externos.
Son factores internos
a. El perfil de la agroempresa..
b. El plan integral de desarrollo productivo de la agroempresa.
c. El inicio de operaciones de la empresa.
Son factores externos.
a. El entorno empresarial.
b. La formalizacin de la agroempresa.

152

LECCION 30: FACTORES INTERNOS YFACTORES EXTERNOS


QUE INCIDEN EN LA CREACION DE EMPRESA RURAL
30.1 FACTORES INTERNOS
EL PERFIL DE LA AGROEMPRESA
La planeacin de la agroempresa o su redireccionamiento requieren la
identificacin de objetivos claros y precisos para desarrollar el
proyecto de empresa. En su formulacin deben contemplarse diversas
formas o alternativas para dar cumplimiento a los planes trazados.
Se hace necesario conocer entre otros aspectos
1. El perfil del empresario o Administrador del proceso productivo,
sea nuevo o ajustado a las nuevas circunstancias del entorno.
2. Las perspectivas econmicas de la empresa.
3. La experiencia en la actividad o actividades que se emprenden.
4. la tecnologa utilizada y por utilizar en la agroempresa.
5. El nivel de contribucin de la empresa a la solucin de
necesidades de la regin.
6. El nivel de formacin y capacitacin del personal de la empresa.
7. Condiciones del entorno que favorecen el desarrollo de las
actividades productivas o de servicios agropecuarios.
8. Se pretende, mejorar lo existente o reconvertir la actividad
productiva actual.
9. Se pretende establecer una empresa nueva o formalizar la
existente.
EL PLAN DE LA AGROEMPRESA
La informacin que se ha obtenido en la fase de previsin ya
observada en capitulo anterior, permitir elaborar un plan con los
elementos bsicos ya desarrollados en la fase de Planeacin. El plan
con la alternativa seleccionada para su ejecucin permite presentar
un perfil del proyecto que contempla entre otros aspectos
1. El sector al cual pertenece la actividad
2. Revisar informacin sobre el sector donde pretendemos
incursionar.
3. Revisar los diversos elementos constitutivos de la empresa.
LA CARACTERIZACION DEL BIEN O SERVICIOS A PRODUCIR
Los productos que genera una empresa agropecuaria van dirigidos a
un segmento especial de mercado que solicita determinas
especificaciones para su uso o consumo. Por tanto la empresa debe
ajustar las condiciones de su proceso productivo, la tecnologa
153

utilizada, las actividades de post cosecha, la capacidad de inversin,


el conocimiento de los miembros del equipo, la calidad de insumos
utilizados en las diversas fases de la empresa, ajustes que permiten
tener un producto con las caractersticas solicitadas por el mercado.
Es posible que la agroempresa adopte como que hacer elementos que
integran la produccin y el mercado. Es decir tendremos
subproyectos al interior de la unidad productiva. La empresa en este
caso est generando un bien, agregndole valor, cambiando sus
caractersticas iniciales (transformacin) y enfrentando los procesos
de comercializacin.
El anlisis de la viabilidad y rentabilidad de cada subproyecto, es
decir de su importancia socio econmica se establecer la prioridad
de los mismos y la factibilidad de su desarrollo integral.
Los productos o servicios generados son la suma de recursos y
procesos ordenados y preparados de acuerdo con parmetros fijados
con anticipacin. Las caractersticas de cada uno de ellos debern
cumplir con las expectativas del consumidor o cliente, para posibilitar
la permanencia y continuidad en el mercado.
Son referentes de las especificaciones de un producto
a. La presentacin incluye la unidad de medida escogida para cada
producto, su volumen, la forma como se llevara al mercado. Lo
anterior permite definir espacios necesarios para su produccin,
seleccin y almacenamiento por ejemplo.
b. Los cuidados propios del producto durante su produccin,
manipuleo o transformacin.
c. La forma como debe almacenarse.
d. La duracin promedio del producto.
e. Las formas de manipulacin y de transporte.
f. Los requerimientos de mantenimiento.
g. Los tiempos mximos para su consumo.
h. La finalidad del producto (de consumo final o intermedio)
EL ESTUDIO DE MERCADO
El estudio de mercado permite demostrar la existencia de un numero
suficiente de consumidores o clientes (personas o empresas) con
poder adquisitivo y necesidad permanente, que requieren el bien o
servicio proyectado. De existir mercado el proyecto productivo ser
viable y la alternativa de produccin deber desarrollarse segn lo
planeado.
Los elementos que deben considerarse en el estudio de mercado son
entre otros
154

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Caracterizacin del bien o servicio.


Caracterizacin de la clientela.
Describir y delimitar el mercado meta
Definir la demanda.
Sealar la oferta.
Definir los mtodos de distribucin del producto.
Definir medios de conocimiento del bien o servicio producido
por parte del cliente o consumidor.
h. Definir el mercado de insumos.
El mercado es quien determina la envergadura de un proyecto
productivo. La informacin recopilada en el estudio de mercado nos
permite determinar a que segmento van dirigidos nuestros bienes o
servicios y sobre todo cual ser nuestra participacin en la torta del
mercado. Definido el nicho de mercado, desarrollamos los estudios
los estudios tcnicos, financieros y anlisis financieros respectivos
para emprender la realizacin del proyecto.
Son referentes de un estudio tcnico
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

El tamao.
La localizacin.
El proceso productivo.
La infraestructura productiva
La tecnologa utilizada.
La estructura organizacional.
La descripcin de los insumos y su provisin.

Un aspecto adicional es la viabilidad ambiental del proyecto, los


estudios en este campo deben ser realizados con el apoyo de la
autoridad ambiental de la zona (Corporaciones Autnomas
departamentales)
EL ESTUDIO ECONOMICO FINANCIERO
A travs del estudio econmico financiero, sealamos cual es el
monto de recursos necesarios para poner en macha la alternativa de
produccin seleccionada, este estudio determina la viabilidad o no del
proyecto.
Para su desarrollo debemos tener en cuenta
a.
b.
c.
d.

Tipo de inversiones.
Determinar los costos operacionales.
Determinar el punto de equilibrio.
Determinar la s proyecciones financieras durante el periodo a
analizar.
e. Determinar los recursos necesarios para la inversin.
155

f. El presupuesto de ingresos.
g. El flujo de caja.
h. Establecer los anlisis de sensibilidad (flujos con y sin
financiamiento)
i. Determinar las posibilidades de financiamiento.
j. Presentar calculo de estados financieros (balance de prueba, Py
G de prueba)
EL ANALISIS FINANCIERO
A travs de este estudio podemos determinar la rentabilidad de la
inversin y finalmente su viabilidad econmica financiera.
El anlisis financiero podr realizarse a partir del establecimiento de
a.
b.
c.
d.

Anlisis de sensibilidad.
Determinar el Valor Presente Neto.
La tasa interna de oportunidad.
Relacin beneficio costo

Con los estudios previos y determinada la viabilidad sealamos la


fecha de inicio o reinicio de las operaciones cuando nuestra actividad
ha sido reajustada o en su defecto reconvertida.
INICIO DE OPERACIONES
Para el inicio de operaciones, deben haberse instalado la planta, o
sealados los espacios productivos necesarios, se deben tener las
construcciones y las ubicaciones propias de cada lote, deben estar a
disposicin los insumos, materiales y equipos necesarios para el
arranque del proyecto y sobre todo debe contarse con el talento
humano necesario para iniciar las operaciones.

30.2 FACTORES EXTERNOS


EL ENTORNO EMPRESARIAL
Es necesario conocer los diversos aspectos que integran el ambiente
general y especifico de la empresa.

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Un elemento del contexto general es el conocimiento de polticas del


sector generadas por el estado para enfrentar el modelo econmico
del pas.
Uno de los referentes es el apoyo institucional, se debe conocer por
tanto las diversas instituciones publicas y privadas que coadyuvan en
el desarrollo de la actividad agropecuaria.
El conocimiento de estas entidades permiten conocer la forma de
accesibilidad a las mismas, los tramites que deban seguirse como
agroempresa para efectos de financiacin, normalizacin de la
actividad, trmites legales y sobre todo cuales son los requisitos
exigidos por cada dependencia para que nuestros tramites se puedan
desarrollar sin contratiempos.
LA NORMALIZACIN DE LA EMPRESA
Toda actividad productiva de bienes o servicios debe estar dentro de
la normatividad exigida no solo por las autoridades respectivas sino
por quienes adquieren nuestros productos. Por tanto debemos
desarrollar una serie de actividades que hagan posible la constitucin
legal de nuestra agroempresa.
1. CONSTITUCIN DE LA EMPRESA
En reunin de asociados se constituye la empresa, siendo un acto
soberano, libre que permite tomar una decisin sobre inversin y
desarrollo de una actividad productiva. Se legaliza este acto mediante
una acta que contiene la siguiente informacin
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

Lugar y fecha de realizacin.


Medios y forma de convocatoria.
Numero de socios.
Tipo de sociedad
Monto del capital inicial.
Aporte de los asociados.
Designacin del representante legal.

Aprobacin del texto de la escritura de constitucin de la sociedad y


de los instrumentos que rigen la empresa (reglamentos, normas,
procedimientos)
1. CONFIRMACIN DE LA RAZN SOCIAL
Cual es el nombre que identifica la organizacin productiva, este
reconocimiento lo hace la Cmara de Comercio del lugar respectivo y
la Unidad Administrativa correspondiente (Departamento)

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2. LEGALIZACIN DE LA ESCRITURA
Se debe protocolizar ante notario publico con las firmas de los
representantes legales.
3. INSCRIPCIN ANTE CMARA DE COMERCIO
La Cmara de Comercio del respectivo departamento debe generar el
registro mercantil de la Agroempresa respectiva por tanto deben
llevarse ante sus dependencias documentos como solicitud de
inscripcin ante este organismo, la escritura pblica, estatutos o
reglamentos, acta de constitucin, certificacin del pago de derechos
de registro e impuesto ante departamento.
4. INSCRIPCIN DE LOS LIBROS O PROGRAMAS CONTABLES.
Segn el tipo de sociedad escogido es necesario inscribir ante la
Cmara de Comercio respectiva los libros de actas, de juntas de
socios, de diario, mayor y balances, de compras, ventas y nomina
entre otros.
5. PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO.
Las instancias o instituciones respectivas certificaran mediante
permisos las diversas actividades que desarrolla la agroempresa.
a. Uso del suelo por parte de la autoridad ambiental respectiva.
b. Licencia de funcionamiento concedida por la unidad
administrativa correspondiente (alcalda o departamento).
Licencia de operacin de infraestructura de post cosecha (INVIMA,
salud Publica)

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