Liderazgo y Gestion Directiva

EL LIDERAZGO Y LA GESTIN DIRECTIVA EN LAS ORGANIZACIONES
PBLICAS: EL ESTADO DE LA CUESTIN

Salvador Parrado Dez
Departamento de Ciencia Poltica y de la Administracin, UNED
Texto publicado en:
Olas de Lima, Blanca (coord.) La Nueva Gestin Pblica. Madrid, Prentice Hall, pp. 127158.
Se podra aplicar la etiqueta de lder de la misma forma a Ghandi, Mandela, Manson, Bill
Gates, el Director General de la Polica Nacional y la jefa personal de la Consejera de
Hacienda de la Comunidad Autnoma andaluza? Los estudios y las investigaciones consultadas utilizan en la mayora de los casos el vocablo lder para designarlos a todos, aunque los
primeros sean dirigentes y lderes, los segundos directivos-lderes y los ltimos directivosgestores. El empleo de la terminologa apropiada constituye la primera dificultad de este tema, no la nica.
Existen diferencias entre dirigentes con un liderazgo carismticopor ejemplo Manson
que fue capaz de arrancar un compromiso tan intenso de sus seguidores como para acabar con
su propia vida, o directivos-lderes que transforman una empresa para convertirla en una organizacin puntera en el sector en dos ocasiones ha ocurrido con Steven Jobs de Apple
Computer y su apuesta por los productos Macintosh y directivos-gestores cuya misin consiste en conseguir los objetivos organizativos mediante las relaciones de transaccin con los
subordinados y el entorno. Dado que los contornos organizativos constituyen la primera delimitacin de nuestro tema, los lderes polticos, religiosos y culturales, cuyo mbito de influencia excede el de la organizacin de la cual proceden, quedan fuera del estudio. Para profundizar en el liderazgo poltico, el lector interesado debera consultar las obras siguientes:
Edinger 1967; Paige 1977, Burns 1978 y Blondel 1987. Descartando estos dirigentes, deberamos distinguir a los directivos con propiedades carismticas de los directivos-gestores. El
trmino directivo quedara quizs pequeo para Bill Gates, cuyo liderazgo en Microsoft ha
sido incuestionable durante aos. Asimismo, al jefe de personal de Icona es probable que le
venga grande el atributo de lder. En el primer apartado de este artculo se plantea, desde un
punto de vista terico y no emprico, la relacin entre el liderazgo, la gestin directiva y el
nivel organizativo. Este captulo se centra, por tanto, en los directivos, que pueden comportarse como lderes o gestores.
El liderazgo y la gestin directiva han concitado el inters de los cientficos sociales de diversas disciplinas, como lo muestra la ingente cantidad de libros y artculos que sobre el tema ha
aparecido a lo largo del siglo XX, momento en el que estos temas han sido tratados de forma
sistemtica. El anlisis pluridisciplinar del liderazgo y la gestin directiva refleja la confusin
terminolgica apuntada ms arriba. Mientras que el comn sentir asocia al liderazgo con el
carisma, la mayora de las investigaciones y de los libros que se han escrito hasta la dcada de
los aos ochenta se han referido ms bien a los gestores. Una de las razones que ha provocado
la confusin de conceptos se reduce a que los psiclogos se han inclinado, ms bien, por el
liderazgo de los grupos como fenmeno, y los tericos de la organizacin han preferido centrarse en los directivos que dirigen grupos (Hunt 1984: 116). A nuestros efectos, las investigaciones realizadas por los psiclogos y los tericos de la organizacin sobre el liderazgo son
tiles; por ello, el segundo y el tercer apartado presentan un anlisis sucinto de estos estudios.
Las diferencias entre estos apartados se relacionan con la evolucin de los estudios sobre este
fenmeno. Mientras que las investigaciones realizadas hasta la dcada de los aos ochenta se
centraban preferentemente en los directivos-gestores y destacan, como veremos en el segundo
direccin-liderazgo (v3)
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apartado, las relaciones de transaccin entre ellos y sus empleados directos; las investigaciones ms recientes, adems de incorporar la perspectiva anterior, analizan primordialmente los
directivos-lderes, capaces de crear ex novo organizaciones que triunfen y transformar organizaciones burocratizadas y esclerotizadas en agencias innovadoras, portadoras del cambio tal
como se podr apreciar en el tercer apartado.
La carencia de estudios sobre el liderazgo en las Administraciones Pblicas deja un campo
enorme de exploracin. A pesar de la dificultad de encontrar textos que trasciendan el mbito
del sector privado o que analicen organizaciones pblicas de entornos ms semejantes al
nuestro, hemos podido contar con los resultados de investigaciones que abordan el estudio de
la gestin directiva ptima en las corporaciones locales alemanas. La proximidad del sistema
alemn con respecto a nuestro sistema, frente a la lejana del estadounidense donde proliferan los estudios sobre el liderazgo y la gestin directiva en las organizaciones pblicasnos
permitir hacer extrapolaciones a la realidad espaola. Esta empresa ser abordada en el apartado cuarto.
El lector est a tiempo de ahorrarse los contenidos del resto del captulo si sigue las siguientes
recomendaciones de lectura. Como primera aproximacin, sencilla de seguir y repleta de
ejemplos prcticos y metodolgicos, aunque con cierto relajamiento por lo que a precisin se
refiere, puede leerse el libro de Northouse (1997). Si an quedan ganas de profundizar en las
diferentes teoras y aspectos tratados por los estudiosos del liderazgo, debe escogerse la monografa concisa y sistemtica, siempre en su ltima edicin de Yukl (1994 se hacen referencias a la 3 edicin). Finalmente, el saber enciclopdico sobre estas cuestiones se encuentra
en el manual del liderazgo iniciado por Stogdill en 1948 y continuado por Bass (Bass edicin consultada de 1990).
1. La estratificacin organizativa y el liderazgo: definicin, diferenciacin y solapamientos
Muchos subordinados pensaran que su jefe inmediato no es realmente un lder; probablemente, ese jefe inmediato tendra la misma opinin de s mismo, pues, al fin y al cabo, es un simple gestor que se encarga de acometer los objetivos de la organizacin. Muchos lderes no
gestionan recursos en el sentido estricto de la palabra; sino que dotan de gua, de visin a la
organizacin. Son jefes con subordinados cuya principal preocupacin es llevar al grupo
humano al futuro. La aproximacin intuitiva a este fenmeno nos plantea tres preguntas iniciales: cmo se define el liderazgo?, en qu se diferencia el liderazgo de la gestin directiva?, cmo se estratifica la organizacin para asignar las tareas directivas y de liderazgo?
De las diversas definiciones del liderazgo propuestas por los autores ms representativos, se
tomarn como base los factores sealados por Bass (1990: 11-20), por su aceptacin ms universal. Los elementos de la definicin se pueden aplicar indistintamente al liderazgo y la gestin directiva. Bass destaca los siguientes componentes de las mltiples definiciones revisadas: El liderazgo o la gestin directiva: a) es un proceso que se encuentra en el centro de los
procesos grupales; b) implica influencia sobre los subordinados; c) tiene lugar en el contexto
de un grupo; y d) supone la consecucin de unas metas colectivas. Una definicin consecuente con lo anterior es la siguiente (Northouse 1997: 3; Bryman 1992: 2): El liderazgo o la gestin directiva es un proceso por el que un individuo influye en un grupo de individuos para la
consecucin de una meta comn. Habra que avanzar una precisin ms. En la teora de las
organizaciones, el liderazgo se trata tpicamente como una forma de influencia interpersonal,
es decir, alguien que influye en otra persona puede ser un lder. De esta forma, se puede
hablar de lderes informales. Aunque su importancia sea indiscutible, interesan aqu los directivos formalmente designados para dirigir el grupo, aquellos que ocupan un puesto especfico
en la jerarqua de la organizacin y de los que dependen subordinados.
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A pesar de que la definicin se puede emplear indistintamente para lderes y gestores directivos, proponemos que se tenga en cuenta la diferenciacin que Kotter (1990: 4-6) ha apreciado
en ambos papeles. Para Kotter, la gestin proporciona el orden, la coherencia y la estabilidad
a la organizacin, mientras que el liderazgo se basa fundamentalmente en la produccin del
cambio y el movimiento. Conger (1989: 25), por ejemplo, define el liderazgo como el proceso
por el que se mueve a una organizacin desde un estado existente hacia uno futuro. Se entiende que el estado futuro supone una modificacin sustancial del presente y que no puede ser
alcanzado de una manera incremental. Si el estado futuro se consigue mediante la evolucin
cotidiana de la gestin, entonces no se habla de liderazgo sino de gestin.
En la propuesta de Kotter, las actividades del directivo como lder y como gestor son diferentes con respecto a sus funciones fundamentales: a) En la planificacin y la presupuestacin, el
gestor se centra en el establecimiento de objetivos detallados, en el plazo corto y en el largo y
en la asignacin de recursos para alcanzar los fines propuestos. En cambio, el lder est ms
interesado en ofrecer una visin del camino futuro de la organizacin y en establecer las estrategias que permitan el cambio organizativo necesario para alcanzar esa visin. b) En el diseo
organizativo y la asignacin de recursos, el gestor se preocupa de ajustar la organizacin y
los recursos a los resultados y de asegurar el desarrollo adecuado de los procedimientos de
trabajo. Por contraste, el lder se concentra en comunicar su visin de futuro al resto de los
empleados, procura su compromiso y acta creando equipos de trabajo que permitan conseguir la misin de la organizacin. c) Finalmente, en el mbito del control y de la resolucin
de problemas, el gestor se encarga de asegurar que los resultados previstos en la planificacin
se cumplen aplicando las medidas correctoras necesarias, incentivando a sus subordinados y
solucionando los conflictos que puedan surgir en la consecucin de los objetivos. Por el contrario, el lder se encarga de motivar a los empleados, les confiere poder de decisin acerca de
cmo implantar mejor sus propuestas y les transmite la sensacin de que adems de conseguir
los objetivos organizativos se van a satisfacer sus necesidades individuales mediante el trabajo cotidiano. Dicho lo anterior, todo directivo puede aunar ambos papeles a pesar de su separacin conceptual, es decir, un directivo puede ser un buen lder y un buen gestor al mismo
tiempo.
Segn los resultados de la investigacin de Kotter, cualquier combinacin distinta a la predominancia de un liderazgo fuerte y de una gestin directiva altamente desarrollada es insatisfactoria. El liderazgo fuerte sin gestin directiva adecuada podra llevar a la organizacin a
sucumbir bajo las directrices de un mesas con una visin esotrica de futuro; una gestin
directiva adecuada sin liderazgo podra suponer la muerte por inanicin de una organizacin
inmersa en un ambiente competitivo, tanto en el caso del sector pblico como el privado (Kotter 1990: 6).
El esquema interpretativo de las diferencias entre los lderes y los gestores no ha sido contrastado empricamente de forma universalmente vlida. Por ello, Yukl (1994: 4) propone que se
deje a la investigacin la validacin de las diferencias propuestas y se acepte el solapamiento
entre los papeles de los directivos y los lderes. De hecho, nos recuerda Yukl, existen gestores
de niveles inferiores que tienen la capacidad de actuar como verdaderos lderes, mientras que
algunos lderes se ocupan del detalle cotidiano de la gestin adems de ofrecer la visin y las
estrategias para cumplir con la misin de la organizacin.
En este captulo se mantiene una perspectiva que recoge la ambigedad y la escasa claridad de
la definicin de ambos papeles, pero que se inclina por la diferenciacin terica de los directivos entre lderes y gestores en funcin del lugar que ocupan en la organizacin y de sus actividades potenciales. En ambos casos, el directivo es el responsable formal de los recursos
humanos, organizativos, presupuestarios que maneja. Por tanto, slo se considera su papel
de lder o de gestor desde el momento en que dirija personas y cosas. Para sustanciar esta di-
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ferenciacin de papeles se recoge la propuesta de Hunt (1984: 116-117; 1991: 16-20), aunque
no se acepta su interpretacin sobre el modelo de la naturaleza del trabajo directivo propuesto
por Mintzberg (1983). De los diez papeles que Mintzberg asigna a los directivos, slo uno,
aunque el ms importante, se refiere al ejercicio del liderazgo, en el sentido de que el directivo, en su papel de lder, debe definir el clima que ha de predominar en la organizacin. Este
papel es ciertamente importante, porque filtra el resto de las actividades de los directivos:
transmitiendo informacin, recompensando positiva y negativamente a los empleados en su
caso y definiendo los objetivos de la organizacin (Mintzberg 1983: 92-95). Aqu, en cambio,
se mantiene la perspectiva de que algunos directivos actan preferentemente, y se espera que
acten, como lderes capaces de innovar, de transformar, mientras que otros se encargan fundamentalmente de la gestin de ese cambio o de la continuidad, de la gestin de las transacciones que se producen en las organizaciones para que se cumplan sus objetivos. En definitiva, se propone que la estratificacin de la organizacin permite atribuir mayor ejercicio del
liderazgo a los directivos de los niveles superiores de la organizacin, mientras que este papel
sera menos importante para los directivos de los niveles medios e inferiores, que actuaran
ms bien como gestores.
Para responder la pregunta de cmo correlaciona la estratificacin organizativa y las tareas
directivas y de liderazgo nos puede auxiliar la Tabla 1. En ella se contemplan tres dominios
aplicables al sector privado y al sector pblico. De las rbricas empleadas por (Jacobs / Jacques 1987: 16; Hunt 1991: 17 y Pollitt / Bouckaert 1995: 14-15) para denominar estos tres
niveles agregados se emplear la terminologa de Pollitt / Bouckaert nivel macro, meso y
micro a lo largo del captulo.
Tabla 1 Estratificacin organizativa. Comparacin entre el sector pblico y el sector privado.
Ambito de actuacin
lderes
gestores
Nivel organizativo
(sector privado)
[Administracin General del Estado]
nivel macro (sistemas)
(Corporacin, grupo)
Se funciona en un entorno abierto (existen mltiples influencias de los grupos de inters, intereses divergentes
de los partidos de la oposicin, se tiene en cuenta a los ciudadanos, se considera el marco internacional).
[Gobierno, parlamento]
Se desarrolla un consenso en torno al futuro (las fuerzas polticas intentan establecer el consenso sobre los
grandes temas del Estado: seguridad social, paro, educacin, sanidad, terrorismo).
Se proponen las grandes lneas de accin (mejora del nivel educativo y de salud de los ciudadanos que se
sustancia en programas pblicos de actuacin).
Se influye en el entorno para que ste sea receptivo a las grandes lneas de accin (marketing pblico, campaas de informacin a los ciudadanos).
Se crea una cultura organizativa consistente con la cultura social y con las grandes lneas de accin (por ejemplo, se opta por la introduccin de los mecanismos de mercado y de los enfoques del sector privado en la provisin pblica de servicios: establecimiento de las fundaciones en el mbito hospitalario).
Se decide sobre cul es el negocio de la organizacin, cules son sus fines, qu funciones deben ser provistas
por el sector pblico y cules por el privado.
Se plantea cmo debe estructurarse la organizacin y cmo se deben distribuir los recursos.
El lder tiene un conocimiento de la organizacin, su entorno y del sistema de control. Como habilidad,
cierto carisma, visin de futuro.
nivel meso (organizaciones)
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Ambito de actuacin
lderes
gestores
Nivel organizativo
(sector privado)
[Administracin General del Estado]
(Compaa, Divisin)
Se opera en un entorno delimitado en el nivel sistmico (sanidad, educacin).
Se intenta adaptar la visin de futuro mediante el cumplimiento de objetivos concretos (alfabetizar el 95% de la
poblacin, equiparar la salud de los espaoles a los niveles establecidos por los organismos internacionales).
[Ministerio, Secretara de
Estado]
Se configuran las relaciones entre organizaciones (se establecen contratos programa con las universidades para
financiar su actividad conforme a la obtencin de unos resultados determinados; se compele a las fundaciones
hospitalarias a competir por los recursos presupuestarios mediante la atencin de los pacientes como ocurre en el
Reino Unido).
Se determinan las relaciones con los destinatarios de los productos y/o los servicios de las organizaciones.
Se proponen las estrategias que permitan adaptar las lneas gubernamentales de accin a las organizaciones
concretas (plan estratgico de implantacin de la Educacin Secundaria Obligatoria (ESO)).
Perspectiva del subsistema con orientacin hacia los superiores y los subordinados. Como habilidad,
integracin de los requisitos formales del puesto con las interacciones humanas directas y comunicacin
persuasiva.
nivel micro (produccin directa)

(Departamento, Seccin,
Empleado)
[Direccin General,
Subdireccin General,
rea, Servicio, Negociado, Seccin, Empleado]
Se opera en el contexto de los niveles anteriores (atencin primaria, educacin universitaria).
Se agregan los objetivos de la unidad a los de otras unidades equivalentes para formar los objetivos de la
unidad superior (alfabetizar el 92% de la poblacin mayor de 50 aos de una unidad es paralela a la alfabetizacin del 100% de la poblacin menor de 16 aos que se desarrolla por otra unidad).
Se incide en los procesos concretos que permiten la prestacin de servicios (acortar el tiempo medio de espera
en las listas de pacientes que necesitan una intervencin quirrgica).
Conocimiento tcnico y comprensin de las polticas y las reglas predominantes. Como habilidad, preocupacin sobre el uso equitativo de las recompensas y las sanciones. Habilidad para la planificacin.
Fuentes: Jacobs / Jacques 1987: 16; Kester 1999: 64; Pollitt y Bouckaert 1995: 14-15; En negrita aparecen las habilidades que se requieren
en los directivos de los distintos niveles segn Katz y Kahn 1955: 33-42. Elaboracin propia.
De la Tabla 1, que se ha construido utilizando las categoras y ejemplos del sector pblico,
interesa apuntar algunas cuestiones. Por una parte, el estrato organizativo objeto de anlisis
impone una serie de constricciones a las tareas acometidas por los directivos en un nivel determinado. As ser mucho ms fcil pensar de forma estratgica y hacer planificacin estratgica en los niveles macro y meso nivel gubernamental, ministerial y de secretara de Estado o equivalente que en el nivel micro jefatura de negociado o de servicio. En el
sentido contrario tambin funciona la hiptesis de que la elaboracin de objetivos ms concretos que permiten hacer realidad las grandes lneas de accin se desarrollan fundamentalmente
en el nivel micro a veces tambin en el nivel meso, mientras que el detalle concreto de la
gestin diaria suele estar generalmente ausente del nivel macro a veces tambin del nivel
meso. Por otra parte, la realidad muestra demasiados matices intermedios como para tomar
de forma tajante la divisin por estratos propuesta. No obstante, se propone que la mayora de
los lderes se sitan en los niveles organizativos superiores macro y meso mientras que
los gestores ocupan preferentemente los niveles inferiores del mbito micro, con incursiones
en el mbito meso. Aunque puedan existir lderes y gestores en mbitos ajenos a su nicho natural, sin embargo, se parte de la premisa que la eficacia en el ejercicio de la direccin est en
funcin del nivel organizativo en el que se encuentran.
2. Los primeros enfoques:la gestin de la transaccin
La exposicin de los enfoques que han abordado el fenmeno del liderazgo y de la gestin
directiva se distribuye en dos apartados: ste sobre la transaccin y el prximo sobre la transformacin. En ste se examinan los estudios iniciales que se centraban fundamentalmente en
los gestores a pesar de que se haya utilizado la terminologa de liderazgo en todo momento y en sus relaciones directas, cara a cara con los subordinados. En la exposicin se dar
cuenta de las caractersticas esenciales del enfoque, del momento de surgimiento y de sus causas, las razones de su declive y su transformacin para convertirse en otro enfoque posterior,
la evaluacin emprica y cmo se relaciona con la eficacia en el ejercicio de la direccin.
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2.1
Los rasgos y las aptitudes
Este acercamiento constituy el primer esfuerzo sistemtico por determinar en qu medida los
lderes se distinguen del comn de los ciudadanos. Este enfoque se diferenci al principio del
resto en que se centraba verdaderamente en los lderes y no en los gestores. Las primeras investigaciones sobre los grandes lderes polticos como Lincoln y Gandhi datan de comienzos
del siglo XX. Esta tradicin, que propona que los lderes nacan y no se hacan, fue superndose con el paso del tiempo.
Aunque la investigacin se centr al principio en el estudio de los rasgos, a partir de los aos
cincuenta tambin se incluy el anlisis de las aptitudes de los directivos, con el estudio pionero de Katz (1955: 33-42). Por rasgo se entiende una variedad de atributos individuales en
los que se incluyen aspectos de la personalidad, del temperamento, de las necesidades, de las
motivaciones y de los valores. Algunos rasgos relevantes para la gestin son la confianza en s
mismo, la madurez emocional y la tolerancia al estrs por ejemplo (Yukl 1994: 252-253). La
aptitud comprende la habilidad que tiene una persona para ejecutar diversos tipos de actividades cognitivas de una forma eficaz. Estas habilidades van de lo abstracto aptitudes de relacin interpersonal y las aptitudes cognitivas, en las que se incluyen la capacidad analtica para
reducir la ambigedad de planteamientos complejos a lo ms concreto habilidad para la
planificacin (Katz 1955: 33-42).
Tanto los rasgos como las aptitudes estn determinados conjuntamente por la herencia y el
aprendizaje. De ah que la investigacin se haya volcado en intentar predecir qu caractersticas permitirn a ciertas personas avanzar en las jerarquas organizativas y sociales y en qu
medida estas caractersticas convierten el ejercicio del poder personal en ms eficaz. Para
analizar los rasgos y las aptitudes se recurri preferentemente al uso de cuestionarios y al estudio del comportamiento individual en el grupo. En la investigacin pueden detectarse fundamentalmente tres fases, determinadas por el momento en el que Stogdill realiz las revisiones de los estudios abordados: 1900-1948, 1949-1970 y 1971- hasta la actualidad.
La primera fase de 1900-1948 est caracterizada por el anlisis univariable, con el que se meda la correlacin existente entre la presencia del rasgo estudiado y la posicin de liderazgo de
la persona analizada. La revisin de Stogdill de 1948, recogida en Bass (1990: 59-77), tuvo
cierto impacto en la decadencia, aunque no muerte, de este enfoque. Los estudios mostraban
que el impacto de los rasgos de los lderes dependa de la situacin en la que stos se encontraban, es decir, la predominancia de un rasgo sobre otro no confera al liderazgo un carcter
universal. As, las personas que son lderes en algunas situaciones no lo son en otras (Stogdill
1948: 64).
La segunda fase (1948-1970) coincidi con el comienzo del enfoque sobre la conducta, tal
como se ver ms abajo. A pesar de la mala publicidad que el enfoque de los rasgos haba
generado, no se abandon totalmente obsrvese la informacin contradictoria al respecto
(Bryman 1992: 3; Bass 1990: 78) y se realizaron 163 estudios tambin revisados por Stogdill (Bass 1990: 79-88). Frente al anlisis univariable en un nico momento temporal de la
etapa anterior se realizaron anlisis multivariables y factoriales en los que la dimensin longitudinal temporal se tomaba en cuenta. Adems de los rasgos, se empez a tener en cuenta las
aptitudes. De esta forma, se poda establecer qu variables correlacionaban mejor con la variable dependiente: el ejercicio eficaz del liderazgo.
Este grupo de investigaciones prob ser ms fructfero, pues determinaba de manera ms o
menos fiable qu candidatos podan ocupar posiciones directivas en las organizaciones. De
hecho, a partir de mediados de la dcada de los aos setenta aparecieron ms de 1000 centros
encargados de evaluar esta potencialidad de los candidatos. Con las caractersticas estudiadas
durante este perodo se poda diferenciar a los jefes potenciales de sus subordinados, a los
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lderes eficaces de los ineficaces, a los que podran ocupar preferentemente las posiciones
superiores de las intermedias (Bass 1990: 85-87).
En la tercera etapa (1970- hasta la actualidad), el salto y la conexin se da con el liderazgo
carismtico y el enfoque denominado liderazgo de transformacin que se tratar ms abajo.
En esta etapa, los rasgos son tenidos en cuenta para mostrar la capacidad, la energa, la motivacin y el afn de superacin que muestran los lderes para introducir a la organizacin en su
visin de futuro.
De forma muy resumida, los resultados ms sobresalientes y menos discutidos de la relacin
entre los rasgos de los directivos y su eficacia es prcticamente irrelevante del estrato organizativo considerado (Yukl 1994: 263-279): a) La tolerancia al estrs permite al directivo
aguantar el ritmo frentico de actividad durante muchas horas al da. b) La confianza en s
mismo facilita que los directivos planteen retos superables. Por el contrario, aquellos directivos que carezcan de esta caracterstica se mostrarn probablemente dubitativos e indecisos a
la hora de actuar. El efecto negativo de un exceso de confianza en s mismo se materializa en
la asuncin de riesgos innecesarios. c) La madurez emocional permite el autocontrol en situaciones difciles, construir de forma participativa, ser receptivos frente a las crticas y aprender
de los errores propios. d) La necesidad de reconocimiento social correlaciona negativamente
con la eficacia en la gestin. El directivo que posee este rasgo muestra su satisfaccin cuando
es aceptado por los dems, porque se encuentra preocupado por las relaciones y no por las
tareas. Normalmente, estos directivos no estn muy dispuestos a permitir que el trabajo interfiera con las relaciones armnicas con sus subordinados y/o sus pares.
La relacin entre las aptitudes y la eficacia en el ejercicio del liderazgo importa a la estratificacin organizativa: a) Las habilidades tcnicas adquiridas durante el perodo formativo son
importantes para los gestores del nivel micro, mientras que desciende su importancia para los
directivos de los niveles meso y macro. b) Las relaciones interpersonales con subordinados, pares, superiores y personas ajenas a la organizacin correlacionan positivamente con
la eficacia en el ejercicio de la direccin de lderes y gestores. c) Finalmente, el pensamiento
analtico es relevante para los directivos de los niveles superiores macro y meso a la hora
de planificar eficazmente. Tomado en conjunto sera ideal que se d una combinacin de las
tres aptitudes en los cuadros directivos superiores, mientras que la habilidad tcnica es especialmente importante para los cuadros inferiores (Yukl 1994: 276-277).
Como balance final de este enfoque se puede decir lo siguiente: a) La investigacin respalda
la intuicin popular de que los directivos superiores poseen ciertas caractersticas especiales
que no todo el mundo tiene. b) Se vincula al directivo con la estratificacin organizativa. En
el lado negativo destaca que no se ha conseguido elaborar una lista definitiva y universalmente vlida de los atributos que los directivos de los diferentes estratos organizativos deben poseer (Northouse 1997: 30). En cualquier caso habra que valorar las aportaciones de este enfoque a los estudios basados en el liderazgo de transformacin vase el apartado 3.
2.2
La conducta y los estilos
Este enfoque se centra en qu hacen los directivos y cmo se comportan. La conducta de los
directivos se puede agrupar en torno a dos facetas: las tareas organizativas y las relaciones
interpersonales. El conjunto de conductas directivas conforman el estilo de direccin. A diferencia de lo que ocurra con el enfoque de los rasgos, en este enfoque se piensa que una vez
identificado el estilo ms eficaz, es posible ensearlo a los directivos.
El origen de este enfoque se encuentra en 1939 con la investigacin pionera de Lewin, Lippitt
y White, que importa ms por la tradicin que inaugur en la investigacin que por los resultados obtenidos (Chemers 1984: 94; Brion 1989: 899) y en la decadencia del estudio de los
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rasgos iniciada en 1948. Con el estudio de Lewin, Lippitt y White se intent analizar cul de
los tres estilos de liderazgo el autoritario, el democrtico (o participativo) y el laissez-faire
(dejar hacer) producan una mayor satisfaccin de los subordinados con sus jefes, en este
caso, lderes juveniles. El estilo autocrtico se caracterizaba por el estrecho control ejercido
sobre las actividades grupales y la centralizacin de las decisiones por el lder. El estilo democrtico, el ms beneficioso segn la investigacin, pona especial nfasis en la participacin de los miembros del grupo en las decisiones. Finalmente, en el estilo laissez-faire se reduca la actividad del lder a la mnima expresin.
Por otro lado, con la decadencia del enfoque de los rasgos y las aptitudes en 1948 comienzan
de forma paralela los estudios conductuales en la universidad de Ohio y en la de Michigan.
Posteriormente se cultiv una tercera tradicin a partir de los estudios de Blake y Mouton en
1965, 1978 y 1985. En las tres tradiciones se analiza cul es la actitud del directivo en las relaciones interpersonales y respecto a los fines de la organizacin vase la Figura 1.
En los estudios pioneros de Ohio se peda a los subordinados que contestaran a un cuestionario Leadership Behavior Description Questionnaire (LBDQ) Cuestionario para la descripcin del comportamiento del directivo, en el que se hacan preguntas acerca del comportamiento de los directivos. Todas las dimensiones manejadas en los cuestionarios de ms de 150
preguntas se redujeron a dos. a) Iniciacin de estructuras: el directivo se orienta hacia la obtencin de las metas grupales y da mayor atencin a la planificacin, la programacin y la
evaluacin de los resultados. b) Consideracin: el directivo se orienta hacia los subordinados,
desarrollando relaciones de confianza e impulsando los mecanismos que permitan una comunicacin fluida en ambos sentidos y tomando en consideracin las necesidades y las ideas de
los subordinados. Ambas variables son independientes vase la Figura 1 pues los lderes
pueden poseer consideracin hacia los subordinados en alto grado, mientras que la capacidad
para iniciar estructuras sea baja y viceversa.
Mientras se ha podido probar que una mayor consideracin hacia los subordinados aumenta
la satisfaccin con el lder; con la dimensin iniciacin de estructuras, los resultados han sido
ms inconsistentes. En algunos estudios, los subordinados que tenan un lder orientado hacia
los resultados de la organizacin estaban ms satisfechos y realizaban mejor su trabajo, mientras que, en otros, se daba la relacin opuesta o no se daba una asociacin significativa. Estas
inconsistencias estn originadas por los defectos de diseo de los cuestionarios y la ambigedad en el establecimiento de la causalidad: los empleados realizan bien sus tareas porque sus
jefes son considerados hacia ellos o gracias a que realizan bien sus tareas sus jefes se muestran ms considerados? En los experimentos se pudo comprobar que las relaciones causales
operaban en ambos sentidos (Yukl 1994: 55-59).
En la universidad de Michigan, los estudios iniciados por Katz con otros autores vase la
Figura 1 tenan como objetivo la identificacin de las relaciones entre el comportamiento
de los lderes, los procesos grupales y las medidas del rendimiento del grupo. El trabajo de
campo se realiz mediante entrevistas y cuestionarios. Se encontraron tres tipos de comportamientos que diferenciaban a los gestores eficaces de los ineficaces (Yukl 1994: 59-60): a)
Comportamiento orientado hacia las tareas. Parecida a la caracterstica de iniciacin de estructuras de los estudios de Ohio, ilustra como los gestores eficaces establecen metas ambiciosas pero alcanzables. b) Comportamiento orientado hacia las relaciones. Los gestores eficaces son ms considerados y ayudan a sus subordinados a desarrollarse. Se hace una
supervisin general y no de detalle para que los subordinados sientan una mayor libertad de
accin. Esta segunda dimensin coincide con la dimensin de consideracin de los estudios
de Ohio.
Por ltimo, el modelo de rejilla gerencial Blake / Mouton (1964, 1978, 1985), desde 1991
denominado de rejilla de liderazgo (Blake / McCanse 1991) ha sido muy usado durante
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dcadas para formar directivos. Blake et al. combinan dos variables independientes
similares a las empleadas en los estudios de Ohio y Michigan: orientacin hacia las personas y orientacin hacia los resultados. La variable dependiente resultante se descompone en
siete estilos de direccin y est relacionada con la motivacin: por qu hago lo que hago?
(Blake / McCanse 1991: 25-35). Mediante estos estilos de direccin, los directivos utilizan
los recursos para gestionar las personas que trabajan juntas. Cada estilo muestra una combinacin diferente de recursos y personas y entre los estilos existe una gradacin en el ejercicio de
la direccin. Tal como se puede apreciar en la Figura 1, a cada estilo le corresponde un sector
de un grfico dividido en cuadrantes. La descripcin de los estilos se encuentra en la Figura.
Adems se incluye la rejilla del subordinado. Esta rejilla es paralela a la del liderazgo y examina la eficacia de los distintos estilos de liderazgo desde la perspectiva del subordinado
(Blake / McCanse 1991: 35-43).
Figura 1 La conducta de los lderes: los estudios de Ohio, Michigan, Blake et al. [aqu]
Fuentes: A) y B) Elaboracin propia. C) y D) Blake / McCanse 1991: 29-31 y 35-43. Adaptacin propia.
Las tres corrientes de este enfoque no son prescriptivas, sino descriptivas, dado que muestran
cmo es el comportamiento de los directivos respecto a las tareas y las personas. Como aspectos positivos de este enfoque tomado globalmente hay que destacar que se ampli el centro de
atencin en los estudios de liderazgo al pasar del estudio de los rasgos y habilidades al del
comportamiento. Adems, este enfoque ha suscitado numerosos estudios que han permitido
conocer mejor el proceso del liderazgo. Por ltimo, empez a expresarse por primera vez la
nocin de que el lder eficaz dependa de cmo equilibrara la orientacin hacia las tareas y
hacia las personas (Northouse 1997: 41-42). El aspecto negativo fundamental de este enfoque
es que no se ha demostrado an la relacin existente entre el estilo de liderazgo y el rendimiento organizativo (Yukl 1994: 75).
De las tres corrientes examinadas, la iniciada por Blake / Mouton ha perdurado ms en el
tiempo, dado que an se emplea su modelo en muchos programas de formacin de directivos.
Adems con la reformulacin de Blake / McCanse en 1991 se ha avanzado en dos sentidos.
Por una parte se ha considerado la perspectiva de los subordinados. De esta forma se incorporan una de las dimensiones contemplada en los enfoques del prximo subapartado enfoque
situacional y de las contingencias. Por otro lado, se incorpora la idea de que los directivos
pueden cambiar/transformar la organizacin vase el apartado 3. El ttulo de la rejilla
pas de rejilla de gestin a rejilla de liderazgo. A pesar del cambio de nomenclatura, el
enfoque sigue siendo de gestin directiva y no de liderazgo de transformacin tal como
insinuaron los autores al principio de su obra. Por tanto, se mantienen an en la tradicin de
los primeros enfoques, es decir, en el anlisis de los gestores.
2.3
La influencia del entorno
En este subapartado se incorpora el impacto del entorno en el ejercicio de la direccin (liderazgo). Para ello, se examinarn dos tradiciones aparentemente semejantes, pero distintas en
la prctica: el enfoque situacional y el de las contingencias. La premisa bsica del enfoque
situacional se construye sobre el anlisis de los estilos: cada situacin requiere un estilo directivo adaptado. El directivo eficaz, por tanto, debe adaptarse a los requisitos de la situacin, es
decir, a las caractersticas de los subordinados. Este es el primer enfoque que reconoce la importancia de los subordinados en el proceso de direccin desde su concepcin Hersey /
Blanchard 1969, 1988 (5 edicin); Blanchard, Zigarmi, Zigarmi 1985.
El modelo desarrollado consiste en la aplicacin de dos cruces de variables a los jefes (conducta directiva x conducta de apoyo) y a los subordinados (competencia x compromiso). En
la Figura 2 se observa con mayor detalle las caractersticas de los cuatros estilos directivos
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originados por el cruce de las dos variables. La conducta directiva analiza las indicaciones del
jefe para alcanzar los objetivos delimitados previamente por la direccin. El superior establece qu se hace, cmo y cules son las responsabilidades de cada empleado. La conducta de
apoyo supone un sistema de comunicacin doble por el que el directivo apoya continuamente
a sus subordinados en el cumplimiento de sus funciones. Por la parte de los empleados interesa saber si stos son capaces de hacer lo que se les pide competencia y cul es su grado
de implicacin con la tarea demandada compromiso.
Figura 2 El enfoque situacional y el enfoque de las contingencias [aqu]
Fuentes: A) Blanchard / Zigarmi / Zigarmi 1985; B) Fiedler 1993: 3; 4. Adaptacin propia.
Por tanto, el directivo eficaz, en teora, debe diagnosticar, en primer lugar, el grado de complejidad de la tarea que debe ser realizada y el grado de competencia y de compromiso que
tiene el empleado al que se le puede asignar dicha tarea. En segundo lugar, dado que el directivo debe conformarse con los recursos que tiene y es difcil cambiar la situacin presente,
debe adaptar su estilo de direccin a las condiciones de la situacin. Frente a otros enfoques
en los que se propugnan estilos directivos rgidos, este enfoque situacional requiere que el
gestor demuestre un alto grado de flexibilidad.
Como aspectos positivos hay que considerar los siguientes. a) Es un enfoque empleado en
numerosas organizaciones para formar a lderes eficaces. b) Es fcil de comprender su funcionamiento y su aplicacin a situaciones reales. c) Su carcter prescriptivo, y no descriptivo,
permite aconsejar qu estilo emplear en situaciones determinadas. d) Finalmente destaca la
idea de flexibilidad del liderazgo.
En la parte negativa habra que tener en cuenta lo siguiente: a) No queda claro cmo debe
adaptarse el directivo a un grupo de empleados, todos ellos con diferentes grados de competencia x compromiso. Si el directivo se adapta a la media, cmo afecta este comportamiento
al resto del grupo? (Northouse 1997: 61). b) En el enfoque no se piensa que el subordinado
pueda ganar en competencia y compromiso, parece que solamente el directivo puede aprender. c) En el modelo no se aclara la definicin de una tarea compleja, a pesar de que la complejidad es importante en el funcionamiento del modelo. d) Finalmente, segn los propios
autores (Blanchard et al. 1993) la complejidad que exhibe la parte que describe los estilos de
liderazgo contrasta con el escaso desarrollo del modelo de competencia x compromiso de los
subordinados.
Frente al enfoque situacional, el modelo de la contingencia (Fiedler 1964, 1967; Fiedler /
Garca 1987) pretende asignar a cada situacin el directivo adecuado. El calificativo contingencia transmite la idea de que la eficacia del directivo depende de su encaje en un contexto
determinado. Mientras que la teora situacional propugnaba una adaptacin del estilo del liderazgo al tipo de subordinados, el modelo de contingencia asigna el estilo de liderazgo al lugar
adecuado de la organizacin.
El modelo se basa en el cruce de cuatro variables vase en detalle la Figura 2, descritas
en trminos positivos y negativos. En relacin con otros modelos revisados hasta ahora, ste
se hace ms complejo, a pesar de la simplicidad que muestra en la Figura 2, como consecuencia de combinar las siguientes variables: relaciones lder-subordinado (buenas-malas), claridad de las tareas (claras, estructuradas mediante especificaciones detalladas-poco claras, no
estructuradas, sin especificaciones), posicin de poder en la organizacin del lder (fuertedbil) y estilo de liderazgo preferido que oscila a lo largo de una escala dividida en 8 niveles.
Esta escala es un instrumento de medida por el que se le pide al directivo que evale y elija el
comportamiento de un colega con el que ms dificultades ha tenido a la hora de desempear
su trabajo (Least Preferred Co-worker). A partir de las inferencias que se hacen sobre las respuestas del encuestado al cuestionario, se asigna un valor en la escala. Esa asignacin va en
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dos direcciones: una puntuacin negativa sobre un colega que trabaja mal implica que el encuestado otorga mucho valor a una buena ejecucin de las tareas; una puntuacin positiva
supone que el encuestado se orienta ms bien hacia las relaciones interpersonales.
En este modelo, la eficacia del directivo depende de dos factores: a) Grado en el que la situacin permite al directivo controlar e influir sobre los procesos y sobre el rendimiento de la
unidad. b) Grado en el que el directivo se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones interpersonales. Esta segunda faceta se recoge directamente de los enfoques conductuales. El modelo de contingencia resalta el hecho de que el buen lder debe saber adaptar su estilo de direccin a la situacin en la que opera; si no es as, probablemente fallar. El sentimiento de
incertidumbre y de ansiedad constituyen los elementos ms importantes en la definicin de la
situacin. As, la interaccin entre la personalidad y el estilo del directivo con la certidumbre
o incertidumbre de la situacin se encuentran en el centro de las teoras de la contingencia
(Fiedler 1993: 3).
Este modelo entraa al menos dos elementos positivos: a) En perspectiva histrica forz a los
investigadores a considerar la relacin del directivo con la situacin en la que se encontraba,
teniendo en cuenta las caractersticas de los subordinados. Este enfoque influy posteriormente en la rejilla del liderazgo y de los subordinados de Blake / McCanse (1991). b) El carcter
predictivo de la teora proporciona informacin til acerca de los tipos de liderazgo ms eficaces en determinados contextos. As, las organizaciones deberan ubicar a sus directivos en
aquellas situaciones que son ptimas para su estilo de direccin. En este modelo, el directivo
no tiene que adaptarse a la situacin determinada. Como faceta negativa habra que destacar la
incapacidad del modelo terico de apuntar la razn de que unos estilos de direccin sean ms
eficaces en unas situaciones que en otras. Adems, la escala presenta problemas tcnicos de
comparabilidad y consistencia con otros instrumentos de medida y de fcil de aplicacin. Esta
dificultad se aade a la complejidad que entraa el modelo en las situaciones reales, cuando
debe tenerse en cuenta cuatro variables distintas (Fiedler 1993: 6-9).
3. El nuevo enfoque: el liderazgo de transformacin
A finales de la dcada de los aos setenta y principios de los ochenta aparece un enfoque nuevo, que incorpora elementos de teoras anteriores (Burns 1978, Bass 1985, 1990a), pero a la
vez diferente Bass (1982: 142). En los modelos revisados en el apartado anterior destaca la
idea de transaccin entre el directivo y los subordinados. La iniciacin de estructuras y la
consideracin hacia los empleados eran insuficientes para explicar de forma adecuada el fenmeno de la direccin. El intercambio entre directivos y seguidores de los enfoques anteriores presentaba limitaciones. El rendimiento de los subordinados ms all de lo ordinario requera un cambio de paradigma.
Mientras que la gestin de la transaccin, de pocas anteriores, se centra en las relaciones
cotidianas de planificacin, de supervisin, de control y de recompensas, el liderazgo de
transformacin posee un carcter extraordinario, pues no todos los directivos lo ejercen. Del
enfoque reciente destacan dos aspectos: la aplicacin del carisma al liderazgo y la distincin
entre transaccin y transformacin. Esta distincin supone el reconocimiento de que en el
pasado no se haba distinguido adecuadamente al lder del mero gestor (Bass 1985: xiii; Conger 1991: xiv). Precisamente por la va de la distincin entre liderazgo y gestin directiva,
Kotter (1990) emplea los conceptos del liderazgo de transformacin sin denominarlo como
tal. Sin embargo, su trabajo no ha sido evaluado apropiadamente por los autores posteriores,
excepto por Hunt (1991). Esta distincin se adapta a la Tabla 1 del apartado 1, pues el liderazgo de transformacin es ms apropiado en el nivel macro y sin ningn valor en los niveles inferiores, la gestin de la transaccin se circunscribe ms bien a los niveles meso y mi-
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cro. Todas estas afirmaciones dependen de los factores organizativos condicionantes de los
niveles macro, meso y micro.
En el trabajo seminal de Burns sobre lderes polticos, culturales y religiosos, el autor pone las
bases de la distincin entre el liderazgo de transaccin (1978: 257-400) y el liderazgo de
transformacin (1978: 141-256). Siguiendo esta tradicin, el modelo de liderazgo de transformacin de Bass (1985, 1990a, refinado posteriormente por Bass / Avolio 1993, 1994) es el
ms extendido en el mundo de las organizaciones. Desde el punto de vista conceptual existe
en el modelo un continuum entre la ausencia de direccin o laissez-faire, la gestin de la transaccin y el liderazgo de transformacinvase la parte inferior de la Figura 3. La idea de
continuum no implica exclusividad en la prctica, es decir, un directivo puede combinar las
caractersticas de un lder de transformacin y de un gestor de la transaccin
Figura 3 Los enfoques dominantes: Evolucin hacia el liderazgo de transformacin
Fuentes: A) Elaboracin propia. B) Bass / Avolio 1993: 51-53.
Si se observa la Figura 3, se encuentra en primer lugar el laissez-faire o la direccin inexistente en el extremo inferior del continuum. Este dejar hacer supone que el directivo delega su
responsabilidad, retrasa las decisiones, no informa a los empleados acerca de lo que hacen, y
se esfuerza poco en satisfacer las necesidades de sus subordinados (Bass / Avolio 1993: 53).
A continuacin se ubicara el liderazgo de transaccin o, siguiendo la terminologa del captulo, la gestin de la transaccin, que supone un intercambio entre las recompensas, positivas
y negativas, del directivo y el cumplimiento de las tareas por parte del subordinado. La gestin de la transaccin se basa sobre el hecho de que el esfuerzo del subordinado depende de su
confianza en la consecucin de los resultados deseados. Los directivos deben identificar y
clarificar el papel de los subordinados que les permita alcanzar las metas deseadas. La gestin
de la transaccin vase Figura 3 puede ser desempeada de dos maneras: bien mediante
la recompensa contingente ordinaria y constructiva bien mediante la gestin excepcional. a)
En el primer caso, la recompensa contingente implica la clarificacin del trabajo del subordinado y la especificacin de las recompensas y los incentivos que sern empleados. En este
caso se da una gestin activa y constructiva, no un intercambio fro gestor-subordinados, e
incluye el seguimiento de la actividad de los subordinados y, en su caso, la accin correctiva
que asegure que se ejecutan las tareas adecuadamente. El directivo interacta continuamente
con el empleado, refuerza su trabajo mediante indicaciones, tanto en los casos de acierto como de fracaso b) En el segundo caso, la gestin excepcional incorpora el castigo y toda accin
correctiva como respuesta al desvo de los subordinados de los estndares de rendimiento
aceptables. Apenas existe interaccin entre el directivo y el subordinado. Cada cierto tiempo
el directivo comprueba y evala el rendimiento del subordinado, pero slo acta si las cosas
van mal. No existe un refuerzo continuo de la actividad del empleado (Bass 1985: 119-149;
Bass / Avolio 1993: 52). En definitiva, con la gestin de la transaccin, el directivo no cuestiona las metas de la organizacin, se alinea con ellas, se preocupa fundamentalmente del
compromiso con los fines organizativos y del control del trabajo realizado (Bass 1985: 13).
La gestin de la transaccin responde a la mxima: si nada se ha roto, no lo repares.
Por ltimo, en el liderazgo de transformacin se pide y se obtiene algo ms: los lderes deben
procurar que los subordinados vayan ms all de su propio inters aceptando la misin de la
organizacin, as ocurre al menos en las investigaciones realizadas (Bass 1990a: 21). Segn
Bass (1985: 20), la transformacin puede ser alcanzada por el directivo de alguna de las tres
formas siguientes, interrelacionadas entre s: a) elevando la concienciacin acerca de la importancia que tiene para la organizacin el alcanzar unas metas determinadas; b) pidiendo al
empleado que trascienda su inters en aras del inters organizativo; c) elevando el nivel de
necesidades al extremo superior de la jerarqua segn el esquema de Maslow, es decir, procu-
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rando pasar de las necesidades bsicas de seguridad a las ms complejas de realizacin del
potencial del empleado. El efecto de transformacin puede detectarse en la famosa frase del
presidente estadounidense Kennedy que pronunci poco antes de la guerra del Vietnam: Pregunta, no qu puede hacer tu pas por ti, sino que puedes hacer t por tu pas. Desde esta
perspectiva, importa que las actitudes y la conducta de los subordinados sean transformadas
por la actuacin del lder. Mientras Burns argumentaba que las acciones del lder son de transformacin si la sociedad se beneficia de ellas, Bass propone que el liderazgo de transformacin no tiene que ser necesariamente beneficioso para la sociedad o la organizacin. Para
Burns, Hitler no sera un lder de transformacin y para Bass, s.
En el liderazgo de transformacin (Bass 1985, refinado posteriormente por Bass / Avolio
1990a) pueden aparecer cuatro factores (Bass / Avolio 1993: 51-53): el carisma, la estimulacin intelectual, la consideracin individualizada y la inspiracin motivacional vase la
Figura 3. De todos ellos, el carisma es considerado el elemento fundamental, pero no suficiente (Bass1985: 43); es ms, la transformacin no puede atribuirse exclusivamente al hecho
de la presencia del factor carismtico, pues el liderazgo de transformacin y el carismtico no
son intercambiables (Bass / Avolio 1993: 61). Este factor ser tratado en ltimo lugar.
a) Mediante la estimulacin intelectual, el lder conciencia a los subordinados para que observen los problemas desde una perspectiva distinta a la usual. El lder influye en el proceso de
direccin poniendo el nfasis en la lgica, en los argumentos convincentes y en la racionalidad. El lder desarrolla una visin que puede ser aprehendida intelectualmente. As los empleados pueden cooperar en el desarrollo adecuado de las estrategias y los planes previstos
para alcanzar dicha visin. b) Por la consideracin individual, al igual que en enfoques anteriores, el lder proporciona apoyo a los empleados, los anima y propicia su desarrollo personal
en la consecucin de las metas organizativas. c) La inspiracin motivacional es el proceso por
el que el lder comunica una visin atractiva del futuro de la organizacin, cmo se adaptan
los empleados a esta visin y qu conductas son esperadas. Es el proceso de alinear a los
empleados con la visin de la organizacin (Kotter 1990: 50 y 62-63). En este caso, el lder
incorpora cualidades emocionales y no intelectuales en el proceso de liderazgo (Bass 1985:
35-118). d) Finalmente, el modelo contiene la nocin de carisma, que se define como el proceso por el que el lder influye a los subordinados despertando en ellos fuertes emociones y
promoviendo la identificacin con el lder. El lder carismtico, segn (Bass 1985: 64), puede
emplear una o todas las dimensiones mencionadas anteriormente.
El carisma merece algunas explicaciones complementarias, dado su relevancia. Weber fue el
primer cientfico social que emple el trmino carisma para describir una forma de influencia
que no estaba basada en la autoridad formal o tradicional, sino ms bien en la percepcin de
los seguidores por la que se pensaba que los lderes estaban investidos de unas cualidades
excepcionales. En dcadas recientes, otros estudios han continuado con la tradicin del estudio del carisma (House 1977, Conger / Kanungo 1987, Conger 1989, Bryman 1992, Shamir /
House / Arthur 1993).
El estudio de Shamir et al. (1993), tomando como base los estudios de House (1977), pretende
explicar cul es la conducta de los lderes (enfoque del estilo), en qu se diferencian de otras
personas (enfoque de los rasgos y las aptitudes) y cules son las condiciones en las que es ms
probable su surgimiento (enfoque situacional). Dos elementos contribuyen a la mstica carismtica. El primer elemento relaciona el carisma con la percepcin humana. No se pretende
descubrir una nica personalidad carismtica, dado que el proceso es mucho ms complejo. El
lder para unas personas no lo es para otras. El segundo elemento supone la existencia de un
talento o una cualidad excepcional, expuesta en la tradicin weberiana, que hace sobresalir a
una persona sobre los dems (Conger 1989: 21-23). El lder carismtico se introduce en un
proceso que tiene efectos motivacionales sobre los subordinados desde el punto de vista teri-
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co. As, los lderes carismticos motivan a los subordinados en los siguientes aspectos: a) aumentando la valencia intrnseca del esfuerzo, aumentando las expectativas que relacionan el
esfuerzo con el cumplimiento de lo realizado, incrementando la valencia intrnseca de la consecucin de metas, transmitiendo la fe en un futuro mejor y creando compromiso personal.
Con estas funciones, el lder permite relacionar los valores de la organizacin al concepto de
desarrollo personal de los subordinados (Shamir et al. 1993: 582-584).
El modelo de carisma desarrollado por Conger (1989: 27-36) se adapta al modelo de liderazgo
de transformacin; algunos autores incluso propugnan que se puede ofrecer una aproximacin
terica conjunta, integradora, pues los hallazgos de ambos enfoques son convergentes (House
/ Shamir 1993: 84). De todas las dimensiones contempladas, la formulacin de la visin es la
caracterstica ms importante del liderazgo carismtico. La visin se refiere a la meta idealizada del futuro que el lder quiere para su organizacin estableciendo direccin y no meramente planificando, que constituye una actividad complementaria (Kotter 1990: 36). Los
cuatro grupos de dimensiones consideradas carismticas son dependientes entre s; de otra
forma no se podra concebir la existencia de un lder carismtico. Por tanto, la probabilidad de
que los subordinados perciban a un lder como carismtico depende del nmero de caractersticas carismticas que se aprecien en su conducta, de la intensidad de cada rasgo y de la relevancia de la conducta a la situacin presente. Precisamente, la caracterstica carismtica diferencia, segn Bass (1985: 43), a un lder de un gestor.
Aunque todava no se est en condiciones de evaluar las aportaciones de la teora y de la investigacin sobre el liderazgo carismtico y de sus implicaciones para el modelo de liderazgo
de transformacin, existe en estos estudios un avance importante en la comprensin de los
procesos de liderazgo. En el lado positivo destacan: a) La teora carismtica proporciona una
explicacin de la influencia excepcional de algunos lderes sobre los subordinados. Esta influencia no ha sido adecuadamente explicada por las teoras anteriores situacional, estilos,
contingencias, pues eran incapaces de reconocer el valor simblico de los procesos. Esta
teora propone que la gestin de significados puede ser tan importante como la gestin de las
cosas. b) El anlisis del carisma proporciona una explicacin de cmo los lderes son capaces
de influir indirectamente en la gente sin la necesidad de recurrir al contacto diario, que constituye la base de las teoras expuestas en el apartado anterior sobre la gestin de la transaccin
(Yukl 1994: 339-340). c) Se muestran adecuadamente los intercambios existentes entre el
lder y los subordinados, pues las necesidades mutuas ocupan el epicentro del modelo (Bryman 1992: 176). d) Finalmente, el liderazgo de transformacin pone un nfasis considerable
en las necesidades, los valores y la responsabilidad moral de los subordinados. Eso supone
que los empleados son motivados a superar su propio inters para alcanzar los intereses del
equipo, el grupo o la organizacin (Northouse 1997: 144).
En el lado negativo destacan los siguientes aspectos, algunos de ellos refutados por Bass/
Avolio (1993: 54-73): a) Escasa claridad conceptual, dado que cubre un amplio espectro de
cuestiones: crear visin, motivar, ser un agente del cambio, construir confianza entre otras. b)
No se ha determinado ntidamente la frontera, si es que existe, entre el liderazgo de transformacin y el carismtico. Los autores proclaman que no son sinnimos, pero no ofrecen una
distincin clara c) Tampoco se aprecia una diferenciacin clara entre la transformacin y las
dimensiones de iniciacin de estructuras y consideracin de enfoques anteriores. A pesar de
que los autores se empeen en demostrar lo contrario, parece que existe en muchos casos una
mera transposicin de conceptos. d) Si bien el modelo acenta el estudio del intercambio de
comportamientos entre los lderes y los subordinados, es la identificacin del lder con los
rasgos lo que parece ms relevante. Se transmite la imagen de que el lder es un visionario, no
crea una visin. Esto implica el problema de que la conducta se puede ensear, pero los rasgos difcilmente. En este sentido, los autores pasan por reconocer que se puede ensear en la
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medida que el directivo tenga cierta materia prima, porque el carisma no se puede transmitir
fcilmente. e) Se ha criticado tambin que el liderazgo de transformacin ofrece una imagen
antidemocrtica. Ello ha sido refutado por Bass / Avolio, que consideran que este tipo de liderazgo puede ser directivo y participativo, autoritario y democrtico.
Si bien el liderazgo de transformacin, con su dimensin carismtica, es funcional para organizaciones que han entrado en crisis o quieren introducirse en un mercado muy competitivo,
tambin se argumenta que no siempre puede ser adecuado para la organizacin conceder tanto
poder a una nica persona, ya que la apuesta por un liderazgo carismtico es una empresa
arriesgada. Por ejemplo, no siempre es apropiado introducir la dimensin carismtica en organizaciones de larga implantacin que funcionan de manera exitosa. Adems, el fenmeno
carismtico es transitorio y difcil de manipular, por lo que, una vez implantado, el curso de la
accin puede descontrolarse (Yukl 1994: 340).
4. El liderazgo y la gestin directiva en las Administraciones Pblicas
En los apartados anteriores se ha ofrecido una revisin de las contribuciones ms importantes de
los estudios del liderazgo. Los estudios realizados bajo los diferentes enfoques han contemplado
tanto las organizaciones pblicas como las privadas del mundo anglosajn. An no existen
muchos estudios sobre las organizaciones pblicas de la tradicin administrativa ms
continental. No obstante, muchas de las premisas y de los resultados obtenidos para otros
contextos son tiles en el nuestro. Este apartado escoge algunos de los elementos discutidos en
los dos apartados anteriores y los ubica en el contexto de las Administraciones Pblicas
europeas. En primer lugar se expone la adaptacin del liderazgo de transformacin al sector
pblico. Para ello se recurre a las caractersticas que presionan las Administraciones Pblicas
para transformarse. Dado que los estudios empricos de este enfoque no abundan se pasa a
analizar los hallazgos empricos de unos estudios realizados sobre los directivos de las
corporaciones locales alemanas en la tradicin de la gestin de la transaccin, que nos pueden
interesar por su proximidad al sistema poltico-administrativo espaol.
Si se asume que los directivos-lderes son aquellos que promueven la transformacin de las
organizaciones pblicas y los directivos-gestores se encargan de la gestin de la transaccin,
esto es, del detalle y de la planificacin concreta de la transformacin as como del negocio
diario de la administracin, se puede afirmar que unos y otros existen en nuestras
Administraciones Pblicas y son necesarios para una prestacin adecuada de los servicios al
ciudadano vase para ello la Tabla 1 de los niveles organizativos macro, meso y micro y su
adaptacin a las organizaciones pblicas del mbito central, regional o local. En otra parte se
ha mostrado que la mejora radical de la gestin del Instituto Nacional de la Seguridad Social
(INSS) durante la dcada de los aos ochenta y noventa fue debido, entre otros factores, al
fuerte impulso que Constantino Mndez dio a la organizacin en sus inicios (Parrado / Ruiz
1997: 62). Por poner un ejemplo, la revolucin que tuvo lugar en el INSS permiti que se pasara
de tardar unos tres meses por trmino medio en reconocer una pensin de jubilacin a unos 18
das aproximadamente en menos de cinco aos. Posteriormente, los directivos de la
organizacin se han encargado de poner en prctica la visin elaborada por Constantino
Mndez. En el mbito local, el estudio de Natera (1999) proporciona una visin interesante de
cmo se consolida el liderazgo de los alcaldes con determinadas caractersticas de algunas
corporaciones locales espaolas. En este estudio se muestra un anlisis de un puesto hbrido,
que tiene las caractersticas de un directivo de la organizacin, pero tambin la naturaleza de
un dirigente poltico, cuyo mbito de actuacin excede la organizacin que dirige. En algunos
ejemplos elegidos por Natera Paco Vzquez alcalde de Corua, Pedro Pacheco de Jrez
se podran aplicar algunos de los componentes del liderazgo carismtico y de transformacin
apuntados ms arriba, aunque el enfoque empleado por el autor es diferente. Tambin es ya
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clsico el estudio de Barzelay / OKean (1989) donde se trata la planificacin estratgicas y

algunos aspectos del liderazgo organizativo del director general del IPIA (Instituto de
Promocin Industrial de Andaluca).
Los ejemplos anteriores ilustran que las organizaciones pblicas adems de gestionar los
servicios que tienen encomendados deben orientar su accin cada vez ms hacia los ciudadanos
destinatarios de sus servicios. La presin ciudadana no es la nica que compele a que algunas
estructuras burocrticas cambien su forma de proceder con respecto al pasado. Mientras que en
algunas organizaciones es suficiente la gestin transaccional, en otras se precisa de una gestin
de transformacin. En esta tesitura se encuentran los hospitales que adopten la figura de la
fundacin, las universidades que compitan con el resto por estudiantes, los juzgados que no
quieran sucumbir bajo el peso de los documentos esperando ser vistos para dictaminar
sentencia...
Son muchas, por tanto, las presiones que justifican la necesaria presencia del liderazgo de
transformacin para abordar de forma estratgica el cambio organizativo en las
Administraciones Pblicas vanse las condiciones cambiantes del entorno externo en la
Tabla 2.
Tabla 2 El contexto de la gestin directiva: Administracin tradicional y moderna
El entorno externo presente...
Mundo exterior 1
Dinmico, interdependiente y complejo
Presin fiscal
funciones personal + recursos financieros
Tecnologa de la infor- Potencial para reformar las Administraciones y su relacin con los ciudadanos.
macin y electrnica 2
La presin democrtica
la demanda
de mejores servicios
de Administraciones ms transparentes, abiertas y personalizadas
de Administraciones ms responsables ante los ciudadanos y ms representativas de los intereses de la comunidad.
Evolucin del entorno interno 3 4

Pasado...
... presente y futuro
Tareas
Tareas rutinarias y controlables Tareas complejas, menos estructuradas, camfcilmente desde arriba
biantes y difcilmente controlables desde arriba
Tecnologa
Domina la tecnologa de la Se abren paso las tecnologas no rutinarias

rutinizacin
Tipos de empleados
Se prefieren trabajadores poco Se buscan trabajadores cualificados que no son

cualificados, controlables desde controlables mediante directivas y que incorpoarriba mediante directivas.
ran su propia motivacin en el trabajo cotidiano
Valores dominantes de Destacan el deber, la aceptacin Prima el autodesarrollo; la disposicin incondilos empleados
de ordenes y la disposicin a la cional a obedecer es menos frecuente
obediencia incondicional
Tipo de organizacin
Organizacin burocrtica de Organizacin ms descentralizada, compuesta

estilo weberiano en la que pri- por unidades operativas con capacidad de automan la jerarqua, las disposicio- control, de decisin y de maniobra
nes, las normas y el control
Fuentes: 1 Reinermann 1993: 12; 2 Reinermann 1987: 12 3 Klages 1999: 46-47 5 Klages 1993: 191-194.
La buena marcha cotidiana de las Administraciones Pblicas exige tambin la presencia de

buenos directivos-gestores, que sean capaces de gestionar la transaccin. La bsqueda del
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estilo directivo ptimo, del estilo directivo eficaz que permita la consecucin de los objetivos
organizativos no slo constituye una necesidad de las empresas del sector privado, sino tambin de las organizaciones pblicas. En este sentido, Klages (1999: 46-47) propone que se
supere la perspectiva individual que domina en los estudios psicolgicos sobre la direccin
mediante la adopcin de una perspectiva ms global que encuadre convenientemente los aspectos ms relevantes para la direccin en un situacin cambiante, en el paso de una administracin tradicional hacia una administracin adaptada a los cambios superestructurales. En el
apartado del entorno interno de la Tabla 2 se observa el cambio del contexto directivo como
consecuencia del paso de una administracin tradicional a otra moderna.
Los estudios de Klages sobre los recursos humanos de las corporaciones locales alemanas,
algunas de las cuales han adoptado los valores y los enfoques de la Nueva Gestin Pblica,
ilustran los resultados sobre la direccin de empleados. Mediante las encuestas realizadas a
ms de 3400 empleados pblicos de 10 organizaciones de la administracin local y de los
Lnder, Klages ha intentado demostrar que es posible buscar un estilo ptimo de direccin y
adaptado a las organizaciones pblicas. De esta forma quiere refutar las consideraciones del
enfoque situacional, que propona la inexistencia de un estilo ptimo de direccin, dado que
ste depende de los factores del entorno. Los principales resultados de este estudio son susceptibles de comparacin con el sector pblico espaol por dos razones: a) las semejanzas
entre el sistema administrativo alemn, de tradicin germnica, y el espaol, hbrido de la
tradicin napolenica y la germnica; b) en ambos sistemas, la modernizacin administrativa
no ha cuajado en el nivel central, pero s se han apreciado ejemplos de mejoras sustantivas en
el nivel regional Lnder y Comunidades Autnomas y en los municipios.
En las encuestas se realizaban preguntas acerca de las caractersticas de la forma de dirigir
que los empleados perciban en sus superiores inmediatos. Los resultados ms destacados de
su investigacin estn en buena medida relacionados con la revisin de los enfoques aqu propuestos. Sobre todo se trataba de determinar cul de los siguientes estilos directivos
directivo, egocntrico, participativo y laissez-faire predominaba en el sector pblico fundamentalmente local y de los Lnder. En cierto modo, Klages / Gensicke combinan las caractersticas de los estudios anteriores sobre los estilos autoritarios y democrticos, cuya tradicin iniciaron Lewin, Lippitt y White (1939). Antes de mostrar los resultados del estudio de
Klages / Gensicke se profundizar en las categoras que se esconden bajo las dimensiones
autoritario y democrtico segn Bass (1990: 416-417). Bass muestra, en su revisin sobre las
investigaciones del liderazgo, los trminos que se agrupan bajo ambos clusters. Por ejemplo,
el cluster autoritario ha sido tildado tambin de directivo, coercivo y persuasivo, orientado
hacia la produccin e iniciador de estructura. Los directivos orientados hacia la produccin
emplean su poder para que se cumpla lo que han previsto, determinan lo que debe hacerse,
establece las reglas del juego y recompensan positiva o negativamente el cumplimiento de sus
indicaciones. El cluster democrtico responde a los siguientes trminos: participativo, consensual, orientado hacia las personas, presta apoyo y se orienta hacia las interacciones, busca las
decisiones tomadas de forma conjunta. Bsicamente, los directivos amparados bajo el paraguas democrtico establecen los lmites en los que se anima a los empleados a participar en
las decisiones de qu debe hacerse. En resumidas cuentas, el ejercicio autoritario de la direccin implica un liderazgo activo y un mayor nfasis en las tareas, mientras que el ejercicio
democrtico de la direccin orienta el liderazgo activo hacia las relaciones interpersonales. De
forma implcita, por tanto, los investigadores del enfoque situacional, de contingencias y de
los rasgos identificaban algunas caractersticas de los directivos con un estilo de direccin, a
pesar de que el enfoque de la conducta y los estilos haya pretendido mantener cierta autonoma de otros enfoques.
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Los resultados extrados de los informes de Klages y su equipo de Speyer (Klages 1997: 195208; 1999: 79-96) respecto al estilo ptimo de direccin son los siguientes:
1. Al igual que los estudios de Ohio y Michigan y, posteriormente, que la rejilla del liderazgo de Blake y Mouton, todas las dimensiones tratadas se condensaban en dos constelaciones de caractersticas, que constituyen la esencia constitutiva del estilo directivo. Mientras
que en los estudios anteriores se haba tenido en cuenta principalmente la orientacin
hacia las funciones y/o resultados y la orientacin hacia los trabajadores, Klages y su
equipo han elegido otras dos distintas: autoridad sobre los empleados y cooperacin con
los empleados. La conjuncin de las caractersticas positivas agrupadas en ambas dimensiones componen el ncleo de la direccin ptima en el seno del sector pblico segn
Klages. El estudio se realiza a partir de 31 propiedades de la relacin entre superiores y
subordinados permite autonoma en el trabajo, no crtica injustamente, est siempre
dispuesto a escuchar, acepta nuevas ideas, tiene autoridad, asigna el trabajo evitando discusin.... Para obtener un estilo directivo ptimo, el primer pilar es la dimensin autoridad, donde se anan las propiedades que proponen que los directivos son capaces de
imponerse a sus trabajadores y a los cuadros medios cuando la situacin lo requiera.
Adems, los subordinados reconocen su autoridad y constatan que su jefe es competente
en la materia e imparte instrucciones claras. El segundo pilar del estilo directivo ptimo
est constituido por las facetas positivas de la dimensin cooperativa (concesin de autonoma y compaerismo): los directivos dejan que los empleados distribuyan su trabajo,
disfruten de cierto margen de maniobra y tengan iniciativa. Debe existir cierta actitud de
compaerismo por parte de los directivos, que se traduzca en la concesin de confianza a
los empleados.
2. Por tanto, el estilo directivo resulta de la combinacin de las dimensiones autoridad y cooperacin, tal como se muestra en la Tabla 3. Segn Klages, el estilo participativo es el
ptimo, por la alta consideracin que las dimensiones autoridad y cooperacin obtienen
en este estilo. Segn las encuestas, el estilo participativo contena una apreciacin positiva
en todas las propiedades destacadas en el diseo de la investigacin. Tal como se muestra
en la Tabla 3, el 39% de los empleados encuestados consideraban tener un superior inmediato que ejerca el estilo participativo. El estilo participativo se halla relacionado directamente con otros factores que permiten catalogarlo precisamente de estilo ptimo: a) en
las unidades donde existe un estilo participativo existe una mayor satisfaccin de los empleados con la actividad desarrollada, stos se sienten capaces de explotar el potencial que
ellos pueden desarrollar, estn informados sobre las cuestiones importantes de la organizacin, mantienen una imagen positiva del clima laboral y aceptaran una carga de trabajo
superior a la que poseen, incluso aunque confiesan normalmente que la carga de trabajo
que ya tienen es bastante alta.
3. Posteriormente se examinaron las propiedades estratgicas o crticas del estilo ptimo
de direccin y se destacaron aquellas que dominan la cotidianeidad de las relaciones entre
los directivos y los subordinados: adopta una lnea clara de accin, informa exhaustivamente, motiva a partir de su propio compromiso, reconoce y valora las tareas bien
desempeadas, ofrece informacin sobre el nivel de rendimiento de sus empleados y
acuerda los objetivos con sus empleados. En una escala de 7 puntos, los directivos con
estilo participativo alcanzan una media de 6,23 en las propiedades crticas. Esta media
se reduce considerablemente para el resto de los estilos: directivo (3,85), laissez-faire
(3,63) y egocntrico (2,72).
4. Frente al 39% de directivos que desarrolla un estilo participativo, existe un 28% de egocntricos, es decir, quienes prcticamente no dirigen. Este grupo nunca puede representar
el estilo ptimo.
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Tabla 3 Caractersticas de los cuatro estilos de direccin de los jefes inmediatos

estilos
directivo
egocntrico
participativo
laissez-faire
Autoridad
alta
baja
alta
baja
Cooperacin
baja
baja
alta
alta
dimensiones
resultados de la investigacin
Distribucin en las 10 organizaciones analizadas (100% total de
fila)
14%
28%
39%
19%
Variacin entre las 10 organizaciones analizadas
13-21%
17-37%
31-53%
13-30%
9%
0%
36%
4%
Porcentaje de dirigentes
practican el estilo "ptimo"
que
Fuentes: Klages y Gensicke 1996. Encuestas a los empleados de 10 organizaciones administrativas 1993-1995, N= 3497.
Elaboracin propia.
Es necesario constatar que la investigacin sobre el liderazgo y la gestin directiva en las

Administraciones Pblicas est an en paales. En el lado positivo del estudio de Klages y
Gensicke sobre los directivos-gestores y su gestin de la transaccin se encuentran unos resultados que pueden ser tiles para las Administraciones Pblicas espaolas. Investigaciones
en la misma lnea podran ayudar a comprender el fenmeno de la direccin en el sector pblico. Su estudio muestra que es posible analizar cmo perciben los empleados las acciones e
inacciones de sus jefes no slo en relacin con el trabajo cotidiano y los resultados de la organizacin, sino tambin en las relaciones con los propios subordinados. Los resultados son
tiles, por tanto, para describir las relaciones de los directivos-gestores y sus subordinados. El
enfoque debe aplicarse preferentemente en los niveles meso y micro. Adems de las caractersticas descriptivas del enfoque, existe una dimensin prescriptiva: se ofrece cules son las
caractersticas que tiene el estilo ptimo de direccin. Por tanto, para cada una de las 31 propiedades se puede ensear el comportamiento que mayor satisfaccin de los empleados provoque, independientemente de la situacin y las contingencias que concurran en una unidad
organizativa determinada.
En el lado negativo se podran mencionar los siguientes aspectos: a) La distincin de las dos
dimensiones autoridad y cooperacin no es clara. En los enfoques tradicionales englobados
bajo las relaciones de transaccin entre los directivos y los empleados, el comportamiento de
los directivos se relacionaba bien con las tareas, bien con las personas. En principio, las dos
claves manejadas por Klages se relacionan con las personas. Si bien se incluye la idea de el
jefe es competente en una materia, esta caracterstica se incorpora en el grupo que compone
la dimensin autoridad. b) No queda muy clara la relacin que existe entre la mayor satisfaccin de los empleados con sus jefes y la productividad de la organizacin, es decir, no existe
una vinculacin clara entre las relaciones interpersonales y los objetivos organizativos.
5. A modo de conclusin
Se ha intentado demostrar a lo largo de este captulo que los estudios sobre el liderazgo y la
gestin directiva en las organizaciones han experimentado una suerte de perspectivas cruzadas. Hasta principios de la dcada de los aos ochenta, el centro del anlisis lo constituan los
gestores de la organizacin, aunque bajo la rbrica de estudios sobre el liderazgo. A partir de
esta fecha, adems de estudiar los estilos de direccin de los gestores se empez a analizar las
caractersticas de los directivos lderes. La evolucin de una corriente de estudios vase la
Figura 3, basada en los gestores, hacia otra, centrada en los lderes, muestra las siguientes
caractersticas:
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La primera etapa concentraba diversos enfoques que resaltaban especialmente las relaciones de intercambios entre los directivos-gestores lderes en la terminologa de la mayora de los estudios y los empleados. Importaban especialmente las relaciones de transaccin entre superiores y subordinados que mantenan un contacto directo. En la primera
parte del siglo pasado, el liderazgo se centraba en cmo y cundo dar rdenes a los subordinados obedientes. Los fuertes dirigan a los dbiles. Paulatinamente, el movimiento de
las Relaciones Humanas propona los procesos consultivos y participativos y el liderazgo
compartido. Esta injerencia supuso que la conducta de los directivos se reparta entre iniciar estructuras y mostrar consideracin por las relaciones humanas. A estas relaciones
comenz a incorporarse las contigencias y la situacin que rodeaba al ejercicio de la direccin.
Los estudios de la segunda etapa, iniciada en la dcada de los aos ochenta, se centran en
los directivos-lderes y las relaciones, no necesariamente directas, con sus empleados. En
estos estudios ha importado fundamentalmente la capacidad de transformacin de los lderes. La nocin de liderazgo de transformacin supone la posibilidad de transformar la organizacin conforme a la visin del lder.
La aparicin del liderazgo de transformacin puede asociarse con el inters en el estudio

del carisma. El desarrollo del carisma y de la visin de la organizacin han animado el
planteamiento de los nuevos estudios sobre el liderazgo.
La diferenciacin entre los estudios que se centran en las transacciones cotidianas y los
que analizan la capacidad de transformacin de los lderes ha permitido su vinculacin a
un enfoque estratificado de la organizacin: desde el nivel macro se puede practicar el liderazgo de transformacin y desde el nivel micro se desarrolla normalmente la gestin de
las transacciones. En el campo intermedio que se desarrolla en el continuum que media
entre el nivel macro y el nivel micro la realidad se encarga de demostrar que existe una
gran variedad de posibilidades que, no obstante, estn en funcin de las posibilidades de
accin que los directivos de un determinado nivel posean.
Los enfoques de la primera y de la segunda etapa, que fueron paradigmticos durante un

perodo determinado vase la Figura 3, se construyeron de forma acumulativa en la
mayora de las ocasiones: a) El enfoque de la situacin y de las contingencias surgieron
como reaccin al enfoque de los rasgos y las aptitudes. Dado que no se encontraban las
caractersticas universalmente vlidas de los buenos directivos, se pens que la direccin
ptima dependa de la situacin-contingencias, o ms bien, nunca se poda encontrar una
direccin ptima a consecuencia de la variabilidad de la situacin-contingencias. b) El enfoque de las conductas y de los estilos se centraba preferentemente en cmo se comportaba el directivo con sus subordinados y con las metas organizativas. En realidad, este enfoque no es autctono, dado que los enfoques anteriores tambin reflejaban la conducta de
los directivos aunque partiendo de bases distintas. c) El liderazgo de transformacin, tal
como lo reconocen sus propios autores (Avolio / Bass 1993: 53) se nutre de todas las
fuentes anteriores. La propiedad carismtica recupera la tradicin del enfoque de los rasgos y el resto de las propiedades refleja no slo la importancia de las situaciones sino
tambin del estilo de liderazgo.
A pesar de que en un momento determinado un enfoque se haya podido constituir en paradigma y a pesar de que cada enfoque mantiene variantes, se puede decir que las diferencias
entre ellos son mnimas y cada enfoque se ha ido repitiendo con otra terminologa posteriormente. Tal como dice Mintzberg (1982: 250), la consideracin y la iniciacin de estructuras
aparecen repetidamente en los estudios. Mintzberg llega ms lejos y afirma que la academia
no haba producido hasta la dcada de los aos ochenta material relevante que ayudara a los
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directivos a dirigir mejor. A sus amigos Bill y Barbara, ambos directivos de una empresa de
distribucin editorial, no podra recomendarles nada escrito desde la universidad, porque estos
estudios no haban detectado el ncleo del liderazgo. Sin embargo, pensaba ofrecerles un artculo de Thomas Peters de 1980 escrito por un ejecutivo para ejecutivos en el que tocaba uno
de los puntos neurlgicos del liderazgo. Para l, Peters remarcaba algo crucial: el liderazgo
eficaz est relacionado con la persistencia pura o la obsesin. La posterior descripcin del
artculo s pareci interesante a sus amigos. Quizs, las afirmaciones de Mintzberg son exageradas, pero parece una realidad que los directivos prefieren aprender sobre la direccin ptima, la direccin eficaz, a partir de las experiencias de los directivos triunfadores y eficaces.
No obstante, algunos textos sobre el liderazgo y algunos enfoques han causado cierto impacto, al menos han sido empleados en numerosos programas de formacin de directivos, como
as ha ocurrido con el modelo de contingencias de Fiedler o la rejilla del liderazgo de Blake /
Mouton. Adems, el estudio de Klages / Gensicke sobre el sector pblico, a pesar de algunas
de sus carencias, tambin ofrece sugerencias interesantes para los directivos con deseos de
mejorar su estilo. Su estudio debera servir para seguir indagando en el fenmeno del liderazgo y de la gestin directiva desde la universidad.
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EL LIDERAZGO Y LA GESTIN DIRECTIVA EN LAS ORGANIZACIONES

PBLICAS: EL ESTADO DE LA CUESTIN

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nivel meso (organizaciones)

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Se opera en un entorno delimitado en el nivel sistmico (sanidad, educacin).

nivel micro (produccin directa)

Se opera en el contexto de los niveles anteriores (atencin primaria, educacin universitaria).

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Los rasgos y las aptitudes

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La conducta y los estilos

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La influencia del entorno

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clsico el estudio de Barzelay / OKean (1989) donde se trata la planificacin estratgicas y

Dinmico, interdependiente y complejo

funciones personal + recursos financieros

de Administraciones ms transparentes, abiertas y personalizadas

de Administraciones ms responsables ante los ciudadanos y ms representativas de los intereses de la comunidad.

Evolucin del entorno interno 3 4

... presente y futuro

Domina la tecnologa de la Se abren paso las tecnologas no rutinarias

Se prefieren trabajadores poco Se buscan trabajadores cualificados que no son

Organizacin burocrtica de Organizacin ms descentralizada, compuesta

La buena marcha cotidiana de las Administraciones Pblicas exige tambin la presencia de

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Tabla 3 Caractersticas de los cuatro estilos de direccin de los jefes inmediatos

Variacin entre las 10 organizaciones analizadas

Es necesario constatar que la investigacin sobre el liderazgo y la gestin directiva en las

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La aparicin del liderazgo de transformacin puede asociarse con el inters en el estudio

Los enfoques de la primera y de la segunda etapa, que fueron paradigmticos durante un

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