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Joo Pessoa-PB
Abril de 2008
Joo Pessoa-PB
Abril de 2008
___________________________
Prof. Rosivaldo de Lima Lucena
Coordenador do SESA
Banca Examinadora
___________________________
Prof.Dra. Rita de Cssia de Faria Pereira
Orientador
__________________________
Prof. Dr. Carlo Gabriel Porto Bellini
Examinador
___________________________
Prof. Dr. Andr Gustavo Carvalho Machado
Examinador
DEDICATRIA
Dedico este trabalho ao meu tio Valdemir (in memoriam), que eu nunca esquecerei, por todas
as alegrias que me proporcionou em vida e toda a saudade que me deixou.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Antnio Toscano e Valdenira, por todo o esforo que tiveram para que eu
chegasse onde estou hoje e me tornasse uma pessoa de bem, sempre me confortando nos
momentos em que mais precisei.
Aos meus irmos, Anna Alyne e Jos Anderson, sem o companheirismo e carinho de vocs
este momento no seria possvel.
Aos meus avs, pela lio de vida e exemplo em minha vida de simplicidade e afeto.
Ao meu namorado Arthur, que sempre esteve ao meu lado e acreditou em mim, estando
sempre presente nos momentos em que mais necessitei de apoio e carinho.
A minha orientadora, Professora Rita de Cssia de Faria Pereira, que ser para sempre
lembrada, pois soube compreender minhas dificuldades ajudando-me com sua sabedoria e
ateno na conduo deste trabalho.
As minhas amigas Manuella, Paula, Diana e Rany, minhas companheiras de alegrias e
tristezas durante toda a minha jornada acadmica, agradeo por toda a contribuio e palavras
de conforto que me deram durante esses quatro anos de curso.
Aos meus amigos Higo, Danusa, Ricardo e Rita que me ajudaram na realizao dessa etapa da
minha vida.
Aos gestores das academias de ginstica, pois sem eles a realizao dessa pesquisa no seria
possvel.
A todos que, direta ou indiretamente, contriburam para a realizao e divulgao deste
trabalho.
Meu especial agradecimento a Deus, por me conceder este momento nico em minha vida e a
minha me, irm e namorado pelo incentivo, pacincia e disposio. Vocs foram vitais para a
concretizao deste trabalho. Sem o apoio de vocs isso no seria possvel.
RESUMO
Palavras-Chave
Estratgias competitivas. Vantagens diferenciais. Atividades de Marketing. Academias de
ginstica e musculao.
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE TABELAS
SUMRIO
1. INTRODUO ........................................................................................................... 14
1.1 SITUAO PROBLEMTICA ................................................................................... 14
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 17
1.2.1 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................... 17
1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................................... 17
1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 17
5. CONCLUSO .............................................................................................................. 86
5.1 RECOMENDAES .................................................................................................... 89
REFERNCIAS ................................................................................................................ 90
APNDICE ...................................................................................................................... 100
14
1.
INTRODUO
1.1
SITUAO PROBLEMTICA
A conjuntura atual do mundo dos negcios est sendo marcada por profundas
15
mudanas das ordens poltica, econmica, cultural, tecnolgica e social. Tem-se demandado
uma modernizao dos empreendimentos, assim como novas formas de se comportar diante
do mercado concorrente e consumidor por parte dos empresrios.
Analisando as transformaes ocorridas no mercado e o aumento da competitividade
entre as organizaes, o setor de academias de ginstica e musculao foi um dos ramos de
negcio que precisou adaptar-se a essas modificaes. Este fato est intimamente ligado ao
aumento da procura dos servios pelo mercado consumidor, em busca da melhoria da
qualidade de vida, dos padres estticos e interao social.
A Fitness Brasil (2007) informa que, hoje, o Brasil o terceiro pas do mundo em
nmero de academias, com 7.350 unidades, 350 mais que no ano anterior.
No estado da Paraba, h oitenta (81) academias de ginstica e musculao legalmente
cadastradas, de acordo com os dados do Conselho Regional de Educao Fsica - CREF
(CREF10, 2007).
Devido acentuada variao do consumo mundial nas ltimas dcadas no ramo do
fitness, justificada, principalmente, por meio do destaque da era do bem-estar e a valorizao
cada vez mais crescente do culto sade pelo mercado brasileiro. Diante dessa situao, a
indstria do fitness necessita acompanhar as exigncias do mercado e utilizar meios para se
destacar em um ambiente de intensa concorrncia.
Dificuldades como falta de capacitao dos gestores e de condies financeiras para
investimento, profissionais desqualificados, constantes exigncias dos clientes relacionadas
diversidade, qualidade e preo dos bens e servios, uso de poucas estratgias mercadolgicas,
altos custos e o comodismo, podem impossibilitar obteno de vantagens e estratgias
competitivas.
A competitividade uma questo central que condiciona a existncia das empresas no
mercado. Existem diversos fatores que produzem a competitividade em uma organizao.
Porter (1989) indica a anlise do posicionamento estratgico, enfatizando a anlise
mercadolgica de como se d a competio e como cada empresa se posiciona dentro do seu
negcio para que se tenha uma base para a formulao de estratgias com foco nos servios,
consumidores e concorrentes.
A estratgia definida como um caminho ou maneira ou ao estabelecida e
adequada para alcanar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e
metas (OLIVEIRA, 1999, p. 27). Uma estratgia mesmo no sendo o principal fator
determinante do sucesso de uma empresa, pode ser responsvel por gerar bons frutos para
16
esta, desde que seja empregada de forma apropriada e seja resultado de vrios aspectos
avaliados.
De acordo com Porter (2004, p. 36), estratgias competitivas so descritas atravs de
aes com caractersticas de ataque ou defesa para se criar posies defensveis, de modo
que, possam enfrentar com sucesso as foras competitivas de uma empresa, obtendo assim,
um retorno maior sobre o investimento realizado.
Numa estratgia competitiva h o envolvimento da posio estratgica de uma
empresa no mercado, a fim de aumentar as distines entre esta e suas concorrentes, sendo
necessria uma profunda anlise do mercado e formulao e implementao de tticas que
busquem diferenciar os servios ofertados de uma organizao em relao s empresas rivais.
As novas exigncias do mercado atual levam busca pela diferenciao de produtos e
servios por parte das organizaes, de forma a atrair e reter os consumidores, dispondo de
vantagens competitivas para se manter vivo e capaz de concorrer num mercado complexo e
mutante. Nas academias de ginstica e musculao a diferenciao pode ser atrapalhada,
principalmente, pela grande quantidade de empresas nesse segmento e pela oferta de pacotes
com programas padronizados, oriundos de empresas que fornecem tecnologia de fitness.
Uma empresa possui a necessidade de diferenciao, em relao concorrncia,
quando h uma ampla oferta de produtos ou servios os quais podem ser substitudos pelo
mercado consumidor, sendo assim, ser diferenciado dos concorrentes essencial para o
sucesso de uma organizao.
Conforme Hooley (1996, p. 53), a vantagem diferencial pode ser criada com base em
qualquer ponto forte ou nas competncias especficas da empresa em relao concorrncia.
A vantagem diferencial pode ser elaborada baseada em pontos fortes como, por
exemplo, melhor qualidade na categoria dos servios oferecidos, de modo que agregue valor
para o consumidor e no seja fcil de ser adquirido por possveis competidores.
Frente ao processo de mudanas ocorridas no segmento das academias de ginstica e
musculao, pretende-se compreender o processo concorrencial deste setor e as estratgias
utilizadas pelas empresas para se manterem atuantes no mercado competitivo.
Dessa forma, a problemtica da presente pesquisa : como as academias de ginstica
e musculao da cidade de Joo Pessoa - PB se comportam estrategicamente diante da
competitividade do setor?
17
1.2
OBJETIVOS
1.3
JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Vive-se atualmente, uma onda de mudanas nos negcios, numa filosofia de mercado,
em que os mais fortes sobrevivem e os mais fracos fecham as portas. A estratgia se mostra
um componente imprescindvel para o diferencial competitivo e vida longa das empresas,
necessitando de um estudo minucioso do mercado em que esto inseridas, alm de serem
vitais para a consolidao, o aumento de lucros e a participao de mercado em qualquer
segmento.
A vantagem competitiva sustentvel a nica forma segura para se alcanar um
desempenho superior (PORTER, 1989, p. 188). Atravs das estratgias possvel identificar
18
19
20
2.
FUNDAMENTAO TERICA
2.1
21
ESTRATGIA
PRETENDIDA
ESTRATGIA
NO
REALIZADA
ESTRATGIA
EMERGENTE
22
2.2
A formao de estratgias, referida por Massoni (2002), passou a ser vista como a fase
inicial de toda a modificao que proporcionar as empresas inovadoras atravs da projeo
23
de novas crenas no mbito empresarial uma reestruturao intensa, progredindo suas tcnicas
administrativas, as quais conduziro as organizaes a uma renovao dos setores em que
atuam, rompendo preceitos antes firmados, ao passo que realizam ajustes e se moldam
aceleradamente aos novos desafios impostos na modernidade.
Para que a empresa tenha a certificao de que suas estratgias esto corretamente
formuladas, Certo e Peter (1993) sugerem alguns critrios:
24
ESCOLA
FORMAO DA ESTRATGIA
Design
Processo Conceitual
Planejamento
Processo Formal
Posicionamento
Empreendedora
Processo Analtico
Processo Visionrio
Processo Mental
Cognitiva
Aprendizagem
Processo Emergente
Processo de Negociao
Poder
Processo Coletivo
Cultural
Processo Reativo
Ambiental
Configurao
Processo de Transformao
25
26
2.3
A competio teve incio como o surgimento da vida, como arma dos primeiros
organismos unicelulares para permanecerem vivos, existindo anteriormente a estratgia.
Porm, a competio natural durante milhes de anos no se utilizou de estratgias, mais sim
de recursos combinados, correspondendo, portanto, a uma seleo natural com base na
sobrevivncia e adaptao do mais capacitado e no uma estratgia. Por fim, aqueles
possuidores de maior aptido sobrevivem ou crescem at o ponto em que os seus demais
oponentes so expelidos do mercado (HENDERSON, 1998).
A competitividade, para Lovatel (2002), um termo, atualmente, bastante
disseminado. Porm, uma expresso que no explicitada com exatido em relao aos
elementos que a determinam. Enfim, devido a sua ampla e genrica utilizao, dificultando
assim, o estabelecimento de um conceito padro de competitividade, obtm-se diferentes
vises acerca da sua conceitualizao relacionadas com os diversos aspectos e abrangncias
em que inserida. Desse modo, o termo competitividade depender das interpretaes das
atividades, condies e caractersticas empregadas para sua obteno.
A competitividade, para Oliveira (1999), tanto um insumo como um fruto da
organizao estratgica, importante consider-la numa esfera global, ou seja, da empresa
27
como um todo e setorial, assim sendo, por unidade organizacional. E tambm debater,
estender e aceitar largamente, acerca dos critrios e parmetros de competitividade, pelos
diversos profissionais envolvidos.
Diz-se, baseado em Teixeira et al. (2005), que se pode diferenciar uma indstria com
alto grau de competitividade quando as distintas empresas que a constitui dispem de
condies e auxlios semelhantes na procura por fatias de mercado, concorrendo entre si de
forma mais harmonizada. Por outro lado, a indstria pode ter uma baixa competitividade,
indicando as poucas empresas possuidoras de condies e recursos de distintivos, enquanto as
outras empresas tm o domnio de poucos recursos, caracterizando uma competio
desequilibrada.
Na literatura clssica, de acordo com Lovatel (2002, p. 46), a competitividade
tratada como uma posio resultante do modelo com o qual uma empresa compete no
mercado, baseando-se na anlise do ambiente, onde a competitividade o sinal evidente da
concorrncia desencadeada por produtos e empresas similares.
Conforme Porter (1998), a competio a alma da formulao estratgica. Na batalha
pela participao de mercado a competio no deve ser analisada apenas baseada nos
concorrentes, devendo ser necessrio analisar as foras atuantes do setor.
A competitividade a capacidade de a empresa formular e implementar estratgias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura uma posio
sustentvel no mercado (COUTINHO ; FERRAZ apud LOVATEL , 1994, p . 45).
De acordo com Possamai, Boas e Conceio (2004):
competitividade pode ser compreendida como o resultado de um conjunto de aes
produtivas, administrativas e comerciais que permitem empresa alcanar seus
objetivos de rentabilidade, crescimento e participao no mercado atravs da
conquista e manuteno de clientes previamente selecionados.
28
Oliveira (1999) enfatiza a competitividade como sendo, atualmente, a palavrachave. Para ele, esta realidade contempornea necessita de uma gesto eficiente, eficaz e
efetiva, se enquadrando nesta realidade a administrao estratgica, precisando fazer parte
integrante e ser a sustentao de seu desenvolvimento, no ser rejeitada em sua adequada
utilizao apenas pela existncia de pseudo-executivos que pensam saber administrar e ser
virada de cabea para baixo, procurando modernos e novos meios de administrar uma
empresa.
29
2.4
30
CARACTERSTICAS
Relacionam-se com o
ambiente
(macroeconmico,
poltico, social, legal,
internacional e infraestrutura), sobre o qual
a organizao pode
somente influenciar.
- as tendncias de
mudanas da taxa de
juros;
EXEMPLOS
- o nvel de emprego e
seu impacto nas
presses salariais e no
aumento do consumo;
FATORES
ESTRUTURAIS
Relacionam-se ao
mercado, isto , a
formao e
estruturao da oferta
e demanda. So
fatores externos
empresa, tratando
especificamente do
mercado em que ela
atua e pode apenas
interferir.
FATORES
INTERNOS
So aqueles que
determinam
diretamente a ao da
empresa e definem
seu potencial para
permanecer e
concorrer no
mercado. So
controlados pela
empresa.
- quais so os fatores
de sucesso do seu
mercado?
- Dizem respeito
habilidade de
gerenciar o negcio,
a inovao, os
processos, a
informao, s
pessoas e o
relacionamento com
o cliente.
- quais so os seus
concorrentes e a
estratgia dominante
no mercado?
31
2.5
ESTRATGIA COMPETITIVA
32
A estrutura de uma indstria tem uma intensa influncia na deliberao das regras de
um jogo competitivo, bem como das estratgias potencialmente disponveis para a empresa.
Necessitando-se levar em conta as foras externas, as quais afetam todas as empresas,
analisando as distintas capacidades das organizaes para lidar com elas. A meta da
estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma indstria encontrar uma
posio dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas foras
competitivas ou influenci-las em seu favor (PORTER, 2004, p. 4).
Zaccarelli (2003) indica que, a estratgia observada como um jogo competitivo
bastante realista, consistindo na prpria batalha concorrencial e a essncia da competio a
ao contra o que os adversrios fizeram ou pretendem fazer, ento o jogo competitivo toma
forma na adio das aes de todas as organizaes concorrentes em um mercado.
Uma estratgia competitiva efetiva assume uma ao ofensiva ou defensiva de modo
a criar uma posio defensvel contra as cinco foras competitivas. A partir do momento em
que so diagnosticadas as foras que comprometem a concorrncia e as causas destas, a
empresa est apta a identificar seus pontos fracos e fortes (PORTER, 2004, p. 31).
A Figura 1 descreve a dinmica das cinco foras que determinam o grau de
competio de uma empresa, levando-se em conta que as presses competitivas no so iguais
de um setor para outro, portanto, a estratgia competitiva empregada a partir da adoo de
aes possui a finalidade de afrontar e derrotar as cinco foras competitivas.
ENTRANTES POTENCIAIS
PODER DE
NEGOCIAO DOS
FORNECEDORES
FORNECEDORES
CONCORRENTES NA
INDSTRIA
AMEAA DE
NOVOS
ENTRANTES
PODER DE
NEGOCIAO DOS
COMPRADORES
(RIVALIDADE ENTRE
OS CONCORRENTES)
SUBSTITUTOS
COMPRADORES
AMEAA DE
PRODUTOS OU
SERVIOS
SUBSTITUTOS
33
DEFINIO
ALGUNS INDICADORES
Poltica governamental
Custos de mudana
Exigncias de capital
Investimentos iniciais
elevados
Identidade da marca
Diversidade de concorrentes
Diferenciao de produtos
Volume do comprador
Produtos substitutos
Diferenciao de insumos
Importncia do volume para o
fornecedor
Uma fora que esteve em evidncia nos ltimos anos foi o governo. notria a
influncia do governo no processo de concorrncia das organizaes, afetando-o atravs de
polticas adotadas de forma direta ou indireta. Logo, o governo pode interferir na rivalidade
entre os concorrentes influenciando o desenvolvimento do setor de uma indstria atravs de
taxas ou incentivos para investimentos (SILVA, 2003).
Ainda, para Silva (2003), necessrio observar que as cinco foras descritas, as quais
so todas concorrentes para as empresas na indstria, possuindo maior ou menor relevncia, o
que depender de circunstncias particulares, esto associadas ao ambiente externo da
empresa, indicando ameaas e oportunidades a serem exploradas no mbito empresarial. Para
34
2.6
VANTAGEM COMPETITIVA
35
excepcionalmente
elevados,
em
comparao
com
mdia
do
mercado
36
Zaccarelli (2003) adverte sobre a utilizao da vantagem competitiva. Para ele, quando
no se utiliza uma vantagem competitiva para o crescimento, melhora ou lucratividade de
uma empresa, esta gera desperdcio. Ento, a partir desse instante, torna-se complicado a
correo da situao, ocasionando desgastes e desmotivao dos gerentes e empregados.
2.6.1
37
38
2.7
39
base em duas vantagens competitivas que uma empresa pode obter: baixo custo e
diferenciao, que combinadas com os segmentos de mercado almejados originam as
estratgias responsveis pela obteno de uma performance superior aos dos concorrentes.
Sejam elas: (1) liderana de custo; (2) diferenciao; e (3) foco.
Certo e Peter (1993) definem a estratgia competitiva de liderana no custo total como
aquela que proporciona a uma empresa retornos acima da mdia do seu segmento, no entanto
esta estratgia requer constantemente alta participao no mercado e vantagens como acesso
favorecido a matrias-primas e ligeira disponibilidade de caixa para financiamento da compra
de novos equipamentos mais eficientes. Necessitando, por parte da organizao, de um rgido
controle de custos e estruturao da organizao e suas responsabilidades.
O ponto essencial da estratgia de liderana no custo total, na viso de Carneiro,
Cavalcanti e Silva (1997), que o custo total das empresas consiga ser menor do que o de
seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como um mtodo de defesa da empresa contra
a rivalidade de seus concorrentes, sobretudo em relao guerra de preos, pois no momento
de presso sofrida por fornecedores poderosos, a empresa de custo mais baixo apresentar
mais flego para prosseguir na indstria do que seus concorrentes, ao quais tambm esto
sujeitos mesma presso.
Para o autor, esse mesmo raciocnio auxilia a anlise da empresa em face das demais
foras competitivas - ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos substitutos e poder de
negociao dos compradores.
Na liderana de custo, o foco da empresa est direcionado para produzir com baixo
custo dentro de seu segmento, ou consistir no menor custo em relao concorrncia. Este
benefcio adquirido por meio da adoo de um conjunto de polticas funcionais voltadas
para este escopo, assim como, o desenvolvimento de atividades econmicas e tecnolgicas a
um custo menor que seu concorrente. Esta estratgia requer, dentre vrias medidas, uma
poltica vigorosa de diminuio e controle de custos e despesas gerais (MIRA 2003).
Uma empresa obtm vantagem de custo, se a soma da execuo de todas as suas
atividades de valor for menor que os custos dos demais competidores. A performance superior
40
2.7.2 Diferenciao
41
2.7.3 Foco
42
formas, procurando atender muito bem ao alvo escolhido e ao mesmo tempo orientando cada
poltica das reas funcionais para a realizao de tal objetivo.
De acordo com Baumeier (2002), a estratgia pode focar na diferenciao, em que as
ofertas so distinguidas no mercado almejado ou focar na liderana em custo, em que a
empresa comercializa produtos ou servios a baixo custo no mercado almejado. Ainda que a
estratgia de enfoque no alcance o baixo custo ou diferenciao, observando-se o mercado
em geral, ela verdadeiramente aborda uma ou ambos os posicionamentos em relao ao seu
alvo estratgico. Portanto, a empresa que desenvolve com sucesso essa estratgia pode atingir
retornos acima da mdia para sua indstria (PORTER, 2004).
Bacurau (2006) reala o aproveitamento das diferenas existentes em certo segmento
em relao concorrncia, procurando desvendar e valer-se da subutilizao de um segmento
estreito por adversrios atuantes num vasto segmento, por parte das empresas as quais visam
liderana no enfoque.
Scola (2005, p. 6) descreve que o enfoque preza em atender as necessidades e
expectativas precisas de um mercado restrito, com a finalidade de acertar muito bem um nico
foco. A empresa concorre exclusivamente em um pequeno segmento do mercado. Em vez de
atrair todos os compradores, busca servir a um nico tipo de comprador. A estratgia de
enfoque determina excelentes processos de gerenciamento do cliente, bem como um timo
relacionamento com os clientes e possveis solues para problemas.
Necessita-se, portanto, conforme Porter (2004; 1989), para a obteno de vantagens
competitivas sobre os concorrentes, o alcance de um posicionamento favorvel por meio de
estratgias genricas, as quais podem ser aplicadas isoladamente ou atravs de combinao,
encontrando-se a estratgia de liderana em custo, diferenciao e enfoque (nos custos e
diferenciao). A Figura 2 ilustra as diferenas entre as trs estratgias genricas.
Porter (2004; 1989) recomenda a escolha de uma das estratgias genricas para uma
empresa concorrer no negcio e enfrentar as foras competitivas do setor. E ainda enfatiza
que a combinao das trs no deve ser feita para no resultar em nenhuma estratgia
alcanada, surgindo o conceito de meio-termo. Uma empresa no meio-termo busca o
alcance da vantagem competitiva por todos os meios e no consegue atingir nenhuma delas.
No meio-termo as empresas no adquirem nenhum ganho elevado, possuindo a imagem
prejudicada pela falta de identificao da empresa com uma das trs estratgias.
Segundo o autor, a permanncia no meio-termo manifesta uma resistncia da
organizao relacionada escolha estratgica, ou seja, a maneira que utilizar para competir,
43
agindo em todos os meios procurando obter vantagens competitivas. Enfim, uma empresa
nessa posio s apresentar ganhos atrativos se a estrutura de sua indstria for extremamente
propcia ou no caso da existncia dos seus rivais na mesma situao.
No mbito de
toda a
indstria
DIFERENCIAO
LIDERANA EM CUSTO
Apenas um
segmento
ALVO ESTRATGICO
VANTAGEM ESTRATGICA
ENFOQUE
2.8
ATIVIDADES DE MARKETING
44
45
46
47
2.8.2 Segmentao
48
49
A diviso de um amplo mercado em partes menores, para Veiga Neto (2003), pode ser
compreendida como segmentao de mercado, sugestionando neste conceito atividades
simples, todavia, percebida como uma estratgia influente de distino dos demais
competidores e solidificao no mercado.
Massoni (2002, p. 48-49) considera que a segmentao de mercado a subdiviso de
um mercado em subconjuntos distintos de clientes, em que qualquer subconjunto pode ser
selecionado como um objetivo de mercado, para ser alcanado com um composto de
marketing distinto. Suas pesquisas, segundo o autor, abrangem a anlise de mercados, assim
como o processo de encontrar os nichos e ocasies oportunas para que a empresa adquira
condies elevadas de competitividade. A segmentao possui o intuito de integrar em grupos
homogneos os consumidores, j que estes, geralmente, se agrupam em grupos heterogneos.
Vale salientar a importncia dessa tcnica, pois as pessoas so particulares nas suas
preferncias, necessidades e gostos.
Kotler e Keller (2006) enfatizam o intenso conhecimento do comportamento de
consumo e uma prudente anlise estratgica que uma empresa deve possuir para identificar os
segmentos de mercado os quais atendero eficazmente, pois s vezes, h a incidncia de
equvocos oriundos da deciso dos profissionais de marketing em perseguir segmentos em
que diversas empresas atuam, desperdiando a oportunidade de atuar em segmentos com
potencial mais lucrativo.
Conforme descrito pelos autores e reforado por Hooley e Sandeurs (1996), existem
basicamente trs abordagens a se adotar por uma organizao posteriormente identificao e
avaliao dos vrios segmentos constituintes do mercado: o marketing no-diferenciado
(considera o mercado como todo, ofertando produtos nicos ou servios uniformes),
marketing diferenciado (as empresas disponibilizam produtos ou servios diferenciados para
cada segmento selecionado) e o marketing concentrado (concentra seus investimentos em
todos ou maior parte dos segmentos potenciais).
Para adquirir um bom resultado na segmentao de grande valor para uma
organizao a cautela ao avaliar as caractersticas desses clientes, o acesso e a dimenso desse
mercado, considerando - se a onerosidade de seus custos essenciais. Uma estratgia de
segmentao de mercado enfatiza, essencialmente, os consumidores inversamente ao produto
em si (SILVEIRA, 2005).
50
Uma empresa est pronta para iniciar o planejamento dos detalhes do composto de
marketing aps ter decidido sua estratgia de posicionamento (GALHARDO, 2004). A
organizao planeja o mix de marketing para a diferenciao de seus produtos em relao
concorrncia, a fim de criar uma vantagem competitiva por meio da adoo de um
posicionamento de mercado eficaz.
O mix de marketing, tambm denominado como composto mercadolgico ou
marketing mix, segundo Teixeira (2005), possibilita o ajustamento das empresas s demandas
e perspectivas do mercado, apoiando as interaes entre empresa e mercado por meio da
existncia de quatro variveis fundamentais: product (produto), price (preo), place (ponto ou
lugar de venda) e promotion (promoo).
Ferrel et al (2000) informam o envolvimento dos elementos combinados do composto
para o atendimento das necessidades dos consumidores dos segmentos - alvo escolhidos nas
decises estratgicas do composto de marketing.
O mix de marketing ou composto promocional, para Lima Filho et al (2003), deve ser
aproveitado pelas organizaes como um instrumento de seduo dos clientes e motivao
para estabelecer a compra.
Stahl e Pacanhan (2003) informam que gerir o composto de marketing primordial
para as empresas que aspiram ao estabelecimento e manuteno de um relacionamento
duradouro com o mercado.
Conforme Hooley e Saunders (1996), o mix de marketing o meio de traduzir a
estratgia da empresa, declarando seus propsitos num esforo no mercado, devendo cada
elemento constituinte do composto ser gerado para ser adicionado ao posicionamento
estabelecido.
O composto de marketing formado por quatro elementos utilizados pela organizao
para sua adaptao e influncia sobre o mercado-alvo. As empresas devem sincronizar estes
elementos para atingir os mesmos objetivos na determinao das estratgias (CERTO e
PERTER, 1993).
Para Kotler e Keller (2006, p. 17), o mix de marketing ou 4 Ps, um dos meios de
descrever as atividades de marketing, consistindo no conjunto de ferramentas de marketing
que a empresa usa para perseguir seus objetivos de marketing, mas no constituda aos
51
52
O produto, de acordo com Galhardo (2004), alguma coisa ofertada para atender a
necessidades ou anseios. J Santos (2002) enxerga o produto como um conjunto de atributos
fundamentais atravs de uma forma que se pode identificar, devendo definir as vantagens que
sua aquisio ir proporcionar aos compradores.
Kotler (2000) acrescenta a referncia do produto no exclusivamente como bens
tangveis, incluindo tambm a acepo do termo produto como sendo servios, que so
intangveis.
Para Ferrel et al. (2000), o produto a essncia da estratgia de marketing,
constituindo um conjunto de atributos e benefcios com capazes de satisfazer s necessidades
e aspiraes dos clientes. Tm, dentre vrias decises e atividades possveis, o planejamento
de embalagens, tamanhos, cores, design, extenso de linhas de produtos, criao de garantias
e nomes da marca do produto.
Kotler (2000) considera o produto como o componente principal das relaes de troca
oferecidas no mercado, possuindo como objetivo a satisfao de quem o compra ou consome.
O conceito de produto complexo, abrangendo trs nveis os quais devem ser
considerados ao planejar a oferta. So eles: o produto bsico, que pode ser entendido como o
benefcio fundamental adquirido pelo comprador, o produto real, que o produto tangvel, no
qual se destacam aspectos como peculiaridades, estilo, qualidade, marca e embalagem e o
produto ampliado, o qual estabelecido do produto real, mas adicionando vrios servios
gratuitos, como instalao, manuteno, entrega e garantia do produto (MALUF, 2000).
De acordo com Macedo Junior et al. (2005), com base nos 4Ps, o produto
caracterizado como essencial, pois os consumidores do prioridade a produtos que
disponibilizem qualidade e desempenho elevado ou que apresentem caractersticas
inovadoras, obtendo destaque na oferta do mercado.
53
54
tipos de ferramentas para tornar isso possvel: propaganda (apresentao no-pessoal paga de
bens, servios ou idias), promoo de vendas (incentivo de curto prazo para estmulo da
compra ou venda do produto ou servio), publicidade (meio no pago de apresentao nopessoal de idias, bens ou servios) e venda pessoal (comunicao de forma direta entre
vendedores e compradores). Kotler (2000) ainda acrescenta o marketing direto, que a venda
de um produto sem intermdio de algum.
Ferrel et al (2000) informa que as atividades de promoo so indispensveis para a
comunicao das caractersticas e vantagens fornecidas pelo produto para o seu pblico-alvo.
Portanto, vital a prudncia ao avaliar os benefcios ou desvantagens de cada processo
utilizado na promoo em relao aos custos provenientes e objetivos estratgicos da
organizao.
Conforme Cunha e Khouri Neto (2006), a praa diz respeito aos canais de distribuio
de determinados produtos ou servios e precisa-se pensar na melhor maneira de fazer os
produtos ou servios chegarem aos clientes. As empresas podem apresentar seus produtos ao
mercado-alvo diretamente ou por meio de intermedirios (KOTLER, 2000).
De acordo com Certo e Peter (1993) um canal de distribuio so instituies que
combinadas revendem os produtos para usurios finais ou industriais. Os produtos podem ser
vendidos de forma direta, em que a venda feita do industrial para o consumidor ou indireta,
caracterizada pelo uso de revendedores para a venda dos produtos.
Kotler (2000) define os canais de marketing, pelos quais so distribudos os produtos,
como conjuntos de empresas que possuem mtua dependncia e se envolvem no processo de
disponibilizar um produto ou servio para ser usado ou consumido. A distribuio relacionase com aspectos como localizao, cobertura, variedades, estoque e transporte.
A distribuio para muitos produtos o maior custo das atividades de marketing, no
entanto, sua distribuio eficiente representa diferena no atendimento dos consumidores,
significando para muitas organizaes diversas oportunidades para se obter uma vantagem
competitiva (FERREL et al, 2000).
55
Girard (2002) conclui que o mix de marketing, o qual selecionado com base no
produto, preo, promoo e distribuio, precisando de alteraes quando o mercado sofrer
alteraes e proporcionar aos compradores o produto adequado, nos locais e momentos
adequados, a um preo propcio, atravs do acompanhamento e controle constante do
mercado.
2.9
CONSIDERAES FINAIS
Atividades de
Marketing
Competitividade:
conceitos, modelos e
fatores determinantes
Estratgias Genricas
de Porter
Figura 7. Conceitos utilizados no estudo
Fonte: elaborado pela autora
Estratgia e vantagem
competitiva
56
3.
METODO DE PESQUISA
No presente tpico ser discorrido o mtodo de pesquisa utilizado neste estudo, o qual
embasou o desenvolvimento da pesquisa composta por cinco itens. O primeiro item aborda o
delineamento da pesquisa; o segundo identificar a populao-alvo deste trabalho; enquanto o
terceiro item apresentar os instrumentos de pesquisa os quais sero utilizados; o quarto
discutir o mtodo de coleta de dados a ser utilizado; e no ltimo item, os procedimentos
escolhidos para a coleta e anlise dos dados.
3.1
DELINEAMENTO DA PESQUISA
O segmento utilizado como objeto deste estudo foi o das academias de ginstica e
musculao.
57
3.2
POPULAO E AMOSTRA
58
3.3
59
DIMENSES
Estratgias
Competitivas
genricas
VARIVEIS
INDICADORES
Custo
Diferenciao
Enfoque
Oportunidades de mercado,
segmentao, pblico-alvo,
diferenciao.
Fatores internos
Gerenciamento do negcio.
Fatores estruturais
(do setor)
Competitividade
Estratgia
Competitiva
e Vantagem
Competitiva
Atividades de
Marketing
Concorrncia
Capacidades
internas da empresa
Consumidores
Fornecedores
Composto de
marketing
Segmentao
Necessidades do consumidor,
atratividade do mercado.
Posicionamento
Diferenciao, competitividade,
inovao, tendncias.
AUTORES
3.4
60
61
4.
4.1
0
4
Menos de 01 ano
14
De 01 a 05 anos
De 06 a 10 anos
De 11 a 19 anos
Mais de 19 anos
17
62
2
3
1
1
1
3
2
1
1
4
6
6
1
2
3
2
2
3
25
8
16
37
20
18
35
43
35
27
16
44
Outros
RPM
Lutas marciais
Ginstica localizada
Avaliao nutricional
Ginstica Lift
Ginstica Jump
Avaliao fsica
Ginstica Step
Personal Trainer
Dana de Salo
Musculao
63
1
01 proprietrio
14
02 proprietrios
03 proprietrios
Mais de 03 proprietrios
25
No Grfico 4 pode-se verificar que a maioria das academias possui dois proprietrios,
destacando que, geralmente, estas empresas so de porte menor, ou seja, microempresas As
empresas de porte maior encontradas na cidade so administradas por 2 proprietrios. O
estudo feito na cidade de Santa Maria-RS, por Roth (2007), indicou, em contra partida, que as
academias de maior porte possuem mais de trs proprietrios.
Outros
1 grau incompleto
1 grau completo
1
1
2 grau incompleto
2 grau completo
Superior incompleto
3
21
15
Superior completo
Ps-Graduao
64
5
19
De 06 a 10
De 11 a 19
Mais de 19
17
4
De 201 a 300
10
25
5
De 101 a 200
Menos de 100
65
10
Crianas
Jovens
34
30
Adultos
Idosos
17
66
36,40%
63,60%
No
16
Sim
28
Foi observado que mais da metade das academias respondentes, ou seja, 28 (63,6%)
so associadas a sindicatos das academias. Por mais que os dados tenham apontado que um
bom nmero de empresas pertence a sindicatos de academias, existem alguns gestores que
vem os sindicatos com indiferena e indignao, alegando no favorecer o setor e atuar
limitadamente. Entretanto, importante para qualquer segmento uma entidade local que atue
em busca de objetivos comuns a todas as empresas do ramo.
4
11
Financiamentos
29
16
21
Outros
Foi verificado, no Grfico 11, que as duas principais dificuldades encontradas no setor
de academias de ginstica e musculao de Joo Pessoa-PB foram a elevada carga tributria e
os equipamentos com custos elevados. Exclusivamente 4 dos gestores das academias
67
responderam alternativas, como: a defasagem dos preos no setor, devido aos preos adotados
pelos concorrentes, uma vez que a existncia de academias com preos muito baixos acaba
por levar a baixa dos preos das outras academias para que estas consigam manterem-se
competitivas; a concorrncia desleal devido falta de qualificao de determinados
profissionais do setor; e o pouco conhecimento da populao sobre a importncia da atividade
fsica orientada.
Outros
1
37
16
27
6
Fornecedores
4.2
68
AFIRMAES
Esta empresa visa possuir o menor preo
de mercado
A empresa possui custos menores do que os
concorrentes
Os preos utilizados por esta empresa so
adotados pelos concorrentes
Esta empresa possui preos mais baixos do
que a concorrncia
Esta empresa busca negociar melhores
preos com fornecedores
MDIA TOTAL
SCO
Mdia
Desvio
11
11
2,70
1,41
12
2,98
1,62
18
2,93
1,34
10
11
3,14
1,44
10
29
4,68
3,29
0,67
0,36
69
AFIRMAES
Esta academia possui servios
diferenciados em relao concorrncia
Os servios oferecidos na academia so
melhores do que os dos concorrentes
A academia adota preos mais altos por
causa dos servios diferenciados
A academia possui mq. e equipamentos
mais modernos que os dos concorrentes
O atendimento aos clientes da academia
melhor do que os dos concorrentes
A academia busca inovar e lanar servios
no mercado antes da concorrncia
MDIA GERAL
SCO
Mdia
Desvio
17
19
4,43
0,85
15
15
12
4,02
0,90
13
11
2,59
1,45
11
13
3,43
1,26
19
13
4,14
0,88
18
10
3,75
3,73
1,10
0,24
70
negar a afirmao, o que pode ocorrer devido s caractersticas do bairro em que esto
localizadas, bem como da existncia de poucas academias acima dos preos de mercado.
Em resposta a ter mquinas e equipamentos mais modernos que os dos concorrentes,
do total, 12 academias negaram e 17 concordaram. Isso pode ser explicado pela existncia de
academias com um maquinrio atual e diferenciado, bem como de academias que utilizam um
maquinrio mais antigo.
Foi demonstrado atravs das respostas relacionadas ao atendimento da academia ser
melhor do que os concorrentes que os respondentes, apenas 1 academia discordou e 9 foram
indiferentes afirmao. Logo, grande parte das academias alegou possuir um atendimento
aos clientes superior ao dos concorrentes, porm, foram observadas poucas estratgias
diferenciadas utilizadas para ret-los nas academias.
Em relao a inovar e lanar servios antes dos concorrentes, 7 academias do total
negaram a afirmao, ao contrrio de 28 que concordaram. Esse resultado pode ser explicado
pela iniciativa de certas academias de buscarem se diferenciar dos concorrentes oferecendo
servios que estes no possuem, no entanto, essa estratgia pode ser naturalmente imitada,
deixando de ser um diferencial competitivo.
AFIRMAES
Esta empresa possui um n. maior de
servios oferecidos do que os concorrentes
Esta empresa atende a diversas classes e
tipos de consumidores
Esta empresa atende a clientes de diversas
faixas de renda
Atende a um pblico especfico de
mercado (ex: apenas terceira idade)
SCO
Mdia
Desvio
10
15
3,64
1,20
34
4,77
0,74
10
32
4,73
0,62
29
1,70
1,19
3,71
0,30
MDIA TOTAL
Fonte: dados da pesquisa (2008)
71
desenvolve suas atividades para um pblico especfico de mercado, o que poderia ser um
nicho de mercado atrativo e diferenciado na cidade.
Quanto a atender clientes de diversas faixas de renda, 42 academias confirmaram a
questo. Isso pode ser explicado pelas academias no visarem atrair apenas um tipo especfico
de cliente e tambm receberem clientes de localidades diferentes de onde a empresa situada.
Com relao a atender um perfil especfico de clientes, como destinar suas atividades
apenas terceira idade, 8 academias apontaram indiferena ou aceitao, gerando uma
incoerncia nas respostas, j que todas as respondentes visam atender a todos os perfis de
clientes, assim mencionado pelos prprios proprietrios em conversas e confirmado em
afirmaes relativas ao assunto.
Concluindo, a Tabela 4 ilustra todas as estratgias mencionadas anteriormente,
seguindo a ordem da maior mdia para a menor, em que F significa estratgia baseada em
foco, L refere-se liderana em custo e D diferenciao.
Tabela 4 - Estratgias competitivas genricas mais utilizadas
AFIRMAES
Mdia
Desvio
4,77
0,74
4,73
0,62
4,68
0,67
4,43
0,85
4,14
0,88
4,02
0,90
3,75
1,10
3,64
1,20
3,43
1,26
3,14
1,44
2,98
1,62
2,93
1,34
2,70
1,41
A academia adota preos mais altos por causa dos servios diferenciados
2,59
1,45
1,70
1,19
D
D
D
F
D
72
A partir da Tabela 4, foi ilustrado que as estratgias mais empregadas pelas academias
para que estas se sobressaiam no ambiente competitivo do setor, apresentaram maiores mdias
de concordncia foram: atender a diversas classes e tipos de consumidores e clientes de
diversas faixas de renda; buscar negociar melhores preos com fornecedores; possuir servios
diferenciados em relao concorrncia; propiciar o atendimento e oferta de servios aos
clientes melhor do que os dos concorrentes.
Vele-se enfatizar que apenas 6 afirmativas obtiveram desvio-padro menor que 1. A
presena de desvios altos podem ser originadas pela quantidade de respostas indiferentes dos
proprietrios em determinadas afirmaes. A aplicao de pesquisas com questionrios se
deparar com algumas limitaes. No caso do estudo realizado com os proprietrios das
academias, foi percebido que em determinadas afirmativas, estes tiveram receio ou vergonha
de as responderem verdadeiramente, gerando uma situao desconfortvel para os dirigentes,
como assumir que os concorrentes esto se posicionando melhor, o que pode estar atribudo
presena do pesquisador durante a aplicao dos questionrios.
Por conseguinte, foi visto que as academias, em sua maioria, procuram
competir adotando estratgias de diferenciao e que as menores mdias foram relativas s
estratgias de foco, uma vez que as academias no destinam seus servios a um pblico
especfico e s estratgias de liderana em custo, pois no visam o menor preo de mercado,
no tm custos mais baixos do que os adversrios e no tm seus preos utilizados pela
concorrncia.
4.3
COMPOSTO DE MARKETING
73
Tabela 5 Servio
AFIRMAES
A concorrncia oferece mais variedades aos
clientes do que esta empresa
Os servios da concorrncia so
semelhantes aos desta empresa
Esta empresa pode ser considerada uma
empresa inovadora
Esta empresa possui uma imagem
consolidada no mercado
Esta empresa pode ser considerada lder em
oferecer equipamentos modernos
As caractersticas dos servios ofertados
so satisfatrias para os clientes.
SCO
Mdia
Desvio
10
14
2,95
1,49
10
10
10
2,86
1,47
20
14
3,98
0,98
15
26
4,66
0,61
15
13
3,00
1,10
25
16
4,36
0,61
74
evidenciada por 41 do total das academias pesquisadas. Tal fato pode ser explicitado pelo
tempo de atuao no mercado da maioria das academias serem de 5 a 10 anos.
Quando se fala em ser lder de equipamentos modernos, grande parte das academias
(30) indicou discordncia e indiferena com a afirmao. Assim sendo, poucas so as
academias que possuem um maquinrio moderno. Pode-se explicar isso porque um
maquinrio mais moderno custa bem mais caro do que um maquinrio tradicional.
Com relao s caractersticas dos servios oferecidos serem satisfatrios para os
consumidores, nenhuma academia discordou da afirmao e 41 academias concordaram ou
concordaram totalmente. importante para o crescimento de uma empresa sempre avaliar o
grau de satisfao do consumidor, para que possam ser corrigidas possveis falhas.
Tabela 6 - Preo
AFIRMAES
Acha necessrio realizar pesquisas para
conhecer as preferncias dos consumidores
Esta empresa segue os preos de mercado
do setor em que atua.
Esta empresa estabelece seus preos com
base nos seus custos
A empresa estabelece preos com base no
poder aquisitivo dos consumidores
Esta empresa possui um faturamento
satisfatrio adotando seus preos atuais
SCO
Mdia
Desvio
25
4,41
1,00
17
14
3,86
1,09
14
19
4,05
1,10
17
10
3,36
1,42
12
14
3,34
1,24
75
Quanto a estabelecer os preos com base nos custos, a maioria dos respondentes
concordou com a afirmativa, tendo em vista que somente 4 negaram-na. Pode-se observar que
h academias que no formulam seus preos com base nos custos. Vale ressaltar a
importncia de se utilizar os custos na formao dos preos, uma vez que estes influenciam a
obteno dos objetivos organizacionais, sendo a adoo de uma adequada formao de preos
uma questo primordial para que as empresas se mantenham vivas no mercado e possam
alcanar o lucro to almejado.
Foi comprovado a partir dos resultados que 27 academias concordaram parcialmente
ou totalmente em estabelecem seus preos com base no poder aquisitivo dos consumidores.
Do total de academias, 14 responderam com discordncia. Tal fato pode ser esclarecido por
existirem academias que adotam preos mais baixos do que o poder de compra do cliente ou
preos acima da mdia de mercado.
No que diz respeito a possuir um faturamento satisfatrio empregando os preos
atuais, 21 academias indicaram concordar parcialmente ou totalmente. Percebeu-se uma
divergncia de respostas, elucidadas pela percepo do proprietrio da situao atual da
academia no mercado, algumas apontam uma situao negativa em relao ao faturamento,
uma razo para isso pode ser a incorreta formao dos preos e gesto do negcio.
Tabela 7 - Localizao
AFIRMAES
O concorrente est melhor localizado do que esta
empresa
O concorrente est situado nas proximidades
desta empresa.
Esta empresa possui espao fsico para que possa
crescer.
Esta empresa de fcil acesso para os seus
clientes.
SCO
Mdia
Desvio
13
10
3,05
1,46
25
3,89
0,95
13
20
3,95
1,29
10
27
4,48
0,88
76
estacionamento.
Conforme
SEBRAE
(2007),
uma
localizao
inadequada
do
AFIRMAES
Esta empresa costuma utilizar propagandas
na mdia.
Esta empresa realiza promoes para os
clientes
A concorrncia gasta mais com propaganda
do que esta empresa.
A propaganda que a concorrncia utiliza
eficaz
A concorrncia realiza mais propagandas do
que esta empresa
SCO
Mdia
Desvio
17
2,68
1,31
14
15
3,82
1,26
10
3,30
1,68
14
10
3,34
1,75
12
3,48
1,65
77
reconhecimento da marca pelo consumidor. Foi percebido durante as visitas que a atividade
de propaganda mais utilizada o boca-a-boca.
Quando se fala em realizar promoes para os clientes, 29 das academias se mostram
concordar parcialmente ou totalmente, enquanto 9 (nove) discordaram totalmente ou
parcialmente. Atravs de conversas com os respondentes, foi evidenciada a utilizao de
pacotes personalizados e descontos para os clientes em matrculas e horrios mais baratos. As
tcnicas de promoo variam de academia para academia.
Em relao concorrncia gastar mais com propaganda, 17 academias concordaram
parcialmente ou totalmente e 15 delas discordaram totalmente ou parcialmente com a
afirmativa. Enfim, foram apontadas consideraes divergentes, realando o reconhecimento
por parte de determinadas academias de que os concorrentes andam exercendo mais
atividades de propaganda do que elas.
Na afirmativa referente propaganda da concorrncia ser eficaz, 14 academias foram
indiferentes, enquanto 10 academias no tiveram condies de opinar. Isso mostra que
existem academias neutras, que pode ser explicitado pela limitao em assumir a eficcia da
propaganda adversria, como tambm pelo equilbrio entre a propaganda da academia
respondente e de seus concorrentes e presena de academias que no esto atualizadas sobre
as atividades dos concorrentes.
No que diz respeito concorrncia realizar mais propagandas, o maior nmero de
votos aparentou indiferena (12 academias), enquanto que as outras distriburam os votos de
forma equilibrada nas demais alternativas, demonstrado com base nos dados, divergncias de
opinies e falta de conhecimento das atividades realizadas pelos adversrios por parte de
algumas academias, assim como, a confirmao de que determinadas academias no esto
exercendo mais esforos de marketing do que os concorrentes, deixando estes frente, neste
caso, na competio.
4.4
FATORES DE COMPETIO
78
preo, diferenciao dos servios, qualidade, gastos com propagandas e introduo de novos
servios.
Tabela 9 - Fatores predominantes na competio com os concorrentes
SCO
MDIA
DESVIO
Guerra de preos
FATORES
14
12
3,66
1,27
17
18
4,14
1,07
Qualidade
14
22
4,20
1,19
11
11
11
2,89
1,28
15
14
3,84
1,22
De acordo com a Tabela 9, a guerra dos preos considerada uma varivel importante
na competio do setor, tendo em vista que 26 academias apresentaram concordncia com a
afirmao. A guerra de preos foi, principalmente em bairros mais perifricos, visto como um
problema do setor, dificultando o crescimento, uma vez que existem academias que a fim de
ganhar clientes adotam os preos bem abaixo dos preos da concorrncia e de mercado,
provocando uma defasagem dos preos.
A diferenciao dos servios apresentou concordncia por 35 academias como um
fator dominante na competio do segmento. De acordo com Oliveira (2006), os
consumidores de academias so apresentados s novidades, seja dos concorrentes ou de
informaes sobre novas tecnologias e equipamentos por intermdio da mdia, exigindo
sempre o melhor e para um empreendimento que distribui servios deve haver o investimento
constante em novidades.
J 36 respostas mostram que os proprietrios concordam com a importncia do fator
qualidade na competitividade do setor. Tal fato pode ser evidenciado pela procura de servios
cada vez melhores por parte dos clientes, que avaliam um conjunto de fatores numa academia.
A qualidade um importante atributo de diferenciao, pois uma empresa sem qualidade no
agrada os seus consumidores e no consegue se sobressair dos adversrios.
Entretanto, do total, somente 14 proprietrios apontaram concordncia em relativa a
gastos com propagandas. Mais uma vez isso elucida a falta de utilizao de propagandas na
mdia ou do uso eficiente desta. Porm, a propaganda pode ajudar a construir uma imagem da
marca para o consumidor, de modo a contribuir ativando suas necessidades ou informando-os
79
4.5
VANTAGENS DIFERENCIAIS
FATORES
Qualidade dos servios
Preos dos servios
Qualidade do atendimento ao cliente
Estrutura fsica da empresa
Mquinas e equipamentos
Imagem da empresa
Capacitao dos Profissionais
Localizao
Diversidade de servios oferecidos
1
0
0
0
2
1
0
1
0
0
2
0
2
0
0
1
2
2
3
2
3
2
3
1
2
1
3
3
2
5
4
16
24
13
22
23
19
11
18
16
5
25
15
29
17
17
19
26
20
20
SCO
1
0
1
1
1
1
1
1
1
Mdia
4,57
4,18
4,68
4,25
4,30
4,32
4,41
4,32
4,30
Desvio
0,62
0,76
0,56
0,94
0,85
0,83
1,00
0,88
0,88
80
81
4.6
SEGMENTAO
ALTERNATIVAS
Comportamentais
Psicogrficas
Geogrficas
Demogrficas
FREQ. ABSOLUTA
16
15
13
06
82
Com base na Tabela 11, para estabelecer estratgias diferenciadas a fim de atender os
diversos perfis de clientes, 16 do total das academias utilizam variveis comportamentais, as
quais se baseiam nos benefcios que o usurio espera em relao aos servios das academias e
na condio do usurio na empresa, enquanto 15 utilizam variveis psicogrficas baseadas no
estilo de vida do cliente e na personalidade do mesmo.
A segmentao se mostra uma importante ferramenta no apenas para atuar em
mercados especficos, mas tambm para atender cada cliente de forma personalizada e ainda
pouco utilizada pelas academias de ginstica e musculao, uma vez que estas, de acordo com
os gestores, procuram atender seus clientes de forma igualitria. Pode-se explicar isso pela
falta de conhecimentos e prticas administrativas referentes ao Marketing.
4.7
GERENCIAMENTO DO NEGCIO
ALTERNATIVAS
Sim
No
TOTAL
FREQ. ABSOLUTA
27
17
44
83
apenas uma prvia anlise, pois o planejamento um auxlio para o bom direcionamento e
andamento do negcio, devendo ser utilizado ao se tomar atitudes da empresa.
Tabela 13 - Freqncia de realizao de atividades de comunicao
ALTERNATIVAS
Mensalmente
Trimestralmente
Semestralmente
Anualmente
Outros
TOTAL
FREQ. ABSOLUTA
4
19
11
10
0
44
ALTERNATIVAS
Aquisio de mquinas e equipamentos
Propagandas
Cursos
Funcionrios
Estrutura fsica
Outros
FREQ. ABSOLUTA
36
19
19
20
26
1
Com base na Tabela 14, do total das academias respondentes, os investimentos mais
realizados no ltimo ano foram aquisio de mquinas e equipamentos, modificaes na
estrutura fsica e contratao de novos funcionrios. Foi evidenciado que apenas 1 do total de
academias buscou os servios de consultorias. Deste modo, apesar de investimentos
84
importantes, apenas uma academia buscou a ajuda de uma empresa especializada, ou seja,
consultorias para melhorar a sua situao e buscar crescer no setor.
ALTERNATIVAS
Preos de mercado
Custos e despesas
Poder de compra dos clientes
outros
FREQ. ABSOLUTA
29
28
7
1
Com relao ao critrio utilizado pelos gestores das academias para a formulao dos
preos dos servios, foi observado que a superioridade das academias adota preos com base
nos preos de mercado (29) e formulam seus preos com base nos custos e despesas (28).
Apenas 1 academia respondeu formular seus preos com base nos preos dos concorrentes,
porm em conversas com os proprietrios foi mencionado que os preos dos adversrios
bastante considerado no processo.
Foi observado que em grande parte das academias os preos adotados no so
suficientes para cobrir todos os custos e despesas das mesmas. Na verdade, deveria haver um
equilbrio entre as alternativas descritas, para que os preos possam ser frutos da unio desses
trs elementos que so os custos e despesas, preos de mercado e poder de compra dos
clientes, porm h uma grande dificuldade no alcance do equilbrio entre estas.
Tabela 16 - Freqncia de investimentos nesta empresa
ALTERNATIVAS
Mensalmente
Trimestralmente
Semestralmente
Anualmente
Outros
TOTAL
FREQ. ABSOLUTA
4
8
17
10
5
44
85
86
5.
CONCLUSO
87
divulgar as estratgias competitivas mais utilizadas, essa estratgia usada de forma implcita
pela maioria dos respondentes, assim como foi percebida a deficincia de conhecimento sobre
segmentao de mercado e o poder que as suas variveis tm para atender cada cliente de
forma especfica, pois muitas academias ao responder essa questo explanaram a execuo de
um mtodo comum para atender a todos os seus clientes, gerando uma disfuno, pois se estas
visam possuir o melhor atendimento ao cliente, isso no condiz com a maneira semelhante
que dizem tratar a todos.
Quanto avaliao do composto de marketing, foi perceptvel que as empresas se
consideram consolidadas no mercado, dizem estabelecer seus preos com base nos custos e
preos de mercado, porm, uma parcela considervel no tem tido um faturamento satisfatrio
com os preos atuais. Boa parte das academias tambm considera possuir uma localizao de
fcil acesso e possuir espao fsico para crescer, porm tambm h a ameaa de concorrentes
nas proximidades e so feitas poucas atividades de comunicao, ilustrando a falta de costume
de propagarem a marca na mdia e o desconhecimento das normas bsicas do marketing.
No composto de marketing foi percebvel que um bom nmero de academias negou
oferecer servios semelhantes aos concorrentes, no entanto, ao descreverem os servios
disponibilizados, poucas foram s academias que ofertam servios distintos das demais.
Acham necessria a realizao de pesquisas de satisfao com clientes, no entanto, isso no
medido e considerado de forma eficiente, se restringindo apenas a perguntas informais.
Verificou-se que as atividades de comunicao so efetuadas, pela maior parte das
academias, trimestralmente, e essa uma condio que motiva a diferenciao entre as
empresas, e certamente merece uma nfase maior. As empresas alegam que instrumentos
como outdoors e televiso so onerosos para microempresas, contudo existem vrias maneiras
de diferenciar uma marca. Oferecer servios que atendam as necessidades dos consumidores,
a escolha correta dos preos, a comunicao eficiente com o pblico-alvo, recepo ao
cliente, alm de promoes, sorteios, brindes, panfletos, faixas e parcerias so determinantes
dessa condio.
Essencialmente constitudas por microempresas, as academias de ginstica e
musculao de Joo Pessoa-PB confirmam caractersticas intrnsecas a este tipo de
organizao. Dentre as caractersticas que foram descobertas em um nmero expressivo de
academias e, geralmente, so particulares a este porte de empresa. Pde-se destacar um
nmero pequeno de funcionrios e scios, gesto executada por profissionais formados na
rea, o perfil mdio de clientes, pouco uso de atividades de comunicao, oferta de servios
88
89
5.1
RECOMENDAES
J que este estudo foi amplo, pois buscou considerar vrios aspectos concernentes
competitividade das academias de ginstica, sugere-se para estudos futuros, a realizao de
pesquisas de satisfao com os clientes das academias, visando compreender o ponto de vista
do consumidor; e a realizao de estudos de caso, procurando identificar melhor os fatores
que determinam a competitividade do setor.
90
REFERNCIAS
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96
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Paulo: Editora Record, 2002.
99
100
APNDICE
ESTRATGIAS COMPETITIVAS
DISCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
TOTALMENTE
1
1
Esta empresa possui custos menores do que os custos dos seus concorrentes.
Os preos que esta empresa utiliza so, geralmente, adotados pela concorrncia.
Esta empresa busca negociar melhores preos de compra de equipamentos com os seus
fornecedores.
Esta empresa possui servios diferenciados em relao aos servios oferecidos pelos seus
concorrentes.
Os servios desta empresa so melhores do que os dos concorrentes.
6
7
8
9
10
5 SCO
Esta empresa pratica preos mais elevados do que os concorrentes por causa dos seus servios
diferenciados.
Esta empresa possui mquinas e equipamentos mais modernos que os dos seus concorrentes.
11
Esta empresa possui um programa de atendimento aos clientes melhor do que os dos seus
concorrentes.
Esta empresa busca sempre inovar e lanar novos servios no mercado antes da concorrncia.
12
Esta empresa possui um nmero maior de servios oferecidos do que os seus concorrentes.
13
14
Esta empresa atende a diversas classes e tipos de consumidores. (Ex: terceira idade, jovens,
adultos).
Esta empresa atende a clientes de diversas faixas de renda.
15
Esta empresa atende a um pblico especfico de mercado. (Ex: apenas terceira idade).
COMPOSTO DE MARKETING
SERVIO
DISCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
TOTA LMENTE
1
16
17
18
19
4 5 SCO
101
20
21
As caractersticas dos servios oferecidos por esta empresa so satisfatrias para os clientes.
22
Esta empresa acha necessrio realizar pesquisas de mercado para conhecer as preferncias dos
consumidores.
PREO
DISCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
TOTALMENTE
1
23
24
Esta empresa estabelece seus preos com base nos seus custos.
25
Esta empresa estabelece seus preos com base no poder aquisitivo dos seus consumidores.
26
Esta empresa possui um faturamento satisfatrio adotando seus preos atuais. Ex: desconto
(horrios mais baratos e pacotes de servios mais baratos do que servios individuais).
LOCALIZAO
28
29
3 3 30
5 SCO
CONCORDO
TOTALMENTE
DISCORDO
TOTALMENTE
5 SCO
CONCORDO
TOTALMENTE
5 SCO
33
Esta empresa realiza promoes para os clientes. Ex: (concursos, sorteios, aulas grtis,
etc.).
A concorrncia gasta mais com propaganda do que esta empresa.
34
35
32
COMUNICAO
31
DISCORDO
TOTALMENTE
1
27
FATORES DE COMPETIO
1
Guerra de preos
Diferenciao dos servios
Qualidade
Gastos com propagandas
CONCORDO
TOTALMENTE
5 SCO
102
38) Considerando que esta empresa costuma atender a diversos perfis de clientes, esta academia utiliza estratgias
diferenciadas para atender cada cliente considerando variveis como:
(
(
(
(
)
)
)
)
GERENCIAMENTO DO NEGCIO
39) Foi realizado algum estudo de mercado ou planejamento antes de iniciar o negcio?
( ) Sim
( ) No
103
( ) De 01 a 05 anos
( ) De 06 a 10 anos
( ) 11 a 19 anos
( ) mais de 19 anos
) Musculao
) Dana de Salo
) Personal Trainer
) Ginstica Step
) Avaliao fsica
(
(
(
(
(
) Ginstica Jump
) Ginstica Lift
) Avaliao nutricional
) Ginstica localizada
) Lutas marciais
( ) RPM
( ) Outros
Qual ? ________________________
( ) 02 proprietrios
( ) 03 proprietrios
( ) mais de 03 proprietrios
) 2 grau completo
( ) de 06 a 10
( ) de 11 a 19
( ) mais de 19
( ) de 101 a 200
( ) de 201 a 300
( ) mais de 300
( ) Jovens
( ) adultos
( ) idosos
( ) Profissionais qualificado
( ) Outros. Quais? ____________________