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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES


AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

DISEO DE ESTRATEGIAS GERENCIALES DESTINADAS


INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS DE LAS EMPRESAS FABRICANTES DE HIELO
DEL ESTADO CARABOBO.

Autor:
Isaac Prez.

Tutor:
Marco Antonio Quintero.

Brbula, Noviembre de 2009

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

DISEO DE ESTRATEGIAS GERENCIALES DESTINADAS


INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS DE LAS EMPRESAS FABRICANTES DE HIELO
DEL ESTADO CARABOBO.

Autor:
Isaac Prez.

Trabajo presentado ante el rea de Estudios de Postgrado de la Universidad de


Carabobo para optar al Ttulo de Magster en Administracin de Empresas.
Mencin Gerencia.

Brbula, Noviembre de 2009

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

DISEO DE ESTRATEGIAS GERENCIALES DESTINADAS


INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS DE LAS EMPRESAS FABRICANTES DE HIELO
DEL ESTADO CARABOBO.

Autor:
Isaac Prez.

Aprobado en el rea de Estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo


por miembros de la Comisin Coordinadora del Programa de Administracin de
Empresas. Mencin Gerencia_________________________________________ (Nombre, Apellido, Firma)
_________________________________________ (Nombre, Apellido, Firma)
_________________________________________ (Nombre, Apellido, Firma)

Brbula, Noviembre de 2009

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

VEREDICTO

Nosotros, miembros del Jurado designado para la evaluacin del Trabajo de Grado
titulado: DISEO DE ESTRATEGIAS GERENCIALES DESTINADAS A
INCREMENTAR

LA

PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVOS DE LAS

EN

LOS

PROCESOS

EMPRESAS FABRICANTES DE HIELO DEL

ESTADO CARABOBO.
Presentado por el Licenciado: Prez Isaac, para optar al ttulo de Magster en
Administracin de Empresas, Mencin Gerencia, estimamos que el mismo rene
los requisitos para ser considerado como:
__________________________________________
Apellido, Nombre, C.I., Firma
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

Brbula, Noviembre de 2009

DEDICATORIA

A Allah, el todopoderoso, por haberme iluminado en cada momento de mi vida, en


especial durante el logro de esta meta.

A mis Padres Santiago y Norma, por estar siempre a mi lado, por su apoyo, por su
confianza, por sus valiosos consejos, por ayudarme a ser todo lo que soy, los quiero.

A mis Hermanos Carlos, Ricardo y David, Por ser el apoyo y la compaa que
necesite tanto en los buenos como en los malos tiempos, Gracias Amigos.

A mis Primos en especial a Antonio, Tania, Omaya y Soraya, por estar siempre a
mi lado dndome su ayuda incondicional, y por convertirse en ms que unos
hermanos para m.

A mis amigos, por haberme dado su apoyo y consejos, durante la elaboracin de


esta meta.

Isaac Prez

AGRADECIMIENTOS

A nuestra Alma Mater la Universidad de Carabobo,

por ser fuente de

conocimiento a lo largo de la carrera, por ensearme a ser cada vez mejor, y por que a
travs de sus aulas aprend que no existen lmites y barreras para el conocimiento.
Al tutor Marco Antonio Quintero, por todo el conocimiento que estuvo en sus
manos, muchsimas gracias.
A todos mis familiares y amigos por estar siempre apoyndonos

en todo

momento.
Al Prof. Leonardo Villalba, por su ayuda incondicional, atendiendo a nuestras
dudas en todo momento.
Al Prof. Miguel Mujica, por haber sido gran apoyo en los inicios de este trabajo.
A los Profesores de la maestra en administracin de empresas, mencin gerencia,
por su ayuda, y por iluminarme con sus valiosos conocimientos, Gracias.
A Los Gerentes, y Jefes de rea de las empresas Industria Eurohielo CA., Hielo
Cristal C.A. Y Hielo Arvelo C.A., quienes me permitieron desarrollar esta
investigacin, en sus instalaciones y compartieron sus conocimientos.

Isaac Prez

NDICE GENERAL
pp.
Dedicatoria.
Agradecimientos.

v
vi

ndice.

vii

Resumen.

xii

INTRODUCCIN.

xiv

CAPTULO I. EL PROBLEMA.
Planteamiento del Problema.

17

Formulacin del Problema.

25

Objetivo General.

26

Objetivos Especficos.

26

Justificacin.

27

CAPTULO II. MARCO TERICO.


Antecedentes.

30

Productividad.

34

La Productividad y su importancia.

35

Eficiencia y Efectividad en la productividad.

36

Tipos de productividad.

36

Gestin total de la productividad.

37

Mejora de la productividad bajo la gestin total.

39

Principios de la gestin total de la productividad.

40

Competitividad.

41

La competitividad y la estrategia empresarial.

42

Refuerzo competitivo.

43

Estimular la competitividad.

44

Estrategias.

45

Planificacin estratgica.

46

Decisiones estratgicas.

49

Matriz DOFA.

51

Diagnstico estratgico.

52

Calidad.

53

Factores de influencia de la calidad en la empresa.

54

Calidad total: Estrategia clave de la competitividad.

56

Productividad con calidad.

57

Indicadores asociados a la productividad y la calidad.

59

Sistema de variables.

61

Definicin de Trminos.

61

CAPTULO III. MARCO METODOLGICO.


Tipo de Investigacin.

64

Diseo de la Investigacin.

65

Poblacin y Muestra.

65

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin.

67

Validez del instrumento.

70

Confiablidad del instrumento.

70

Tcnicas de anlisis de resultados.

72

CAPTULO IV. PRESENTACIN Y DISCUSIN DE RESULTADO.


Anlisis de los Resultados del diagnostico.

74

CAPTULO V. LA PROPUESTA.
Propuesta del plan estratgico.

125

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

139

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

143

ANEXOS.

NDICE DE GRFICOS

Grfico No.

pp.

1.El proceso de produccin es el adecuado.

76

2. Mide sus niveles de productividad.

77

3. Su capacidad instalada es adecuada para cubrir sus necesidades.

79

de produccin.
4. Poseen suficiente capacidad instalada para cubrir los requerimientos.

81

de la fabricacin de los productos.


5. Su proceso productivo posee debilidades.

82

6. Su proceso productivo posee fortalezas.

83

7. Su proceso productivo posee oportunidades.

84

8. Su proceso productivo posee amenazas.

86

9. Su personal es calificado.

87

10. Sus procesos productivos son eficientes.

88

11. Medir la productividad.

90

12. El mercado es rentable.

91

13. Sus niveles de ventas son ptimas.

92

14. Poseen un buen programa de comercializacin.

93

15. Poseen un buen sistema de distribucin y logstica.

95

16. Poseen buenas estrategias gerenciales para aumentar la productividad.

97

17. Su empresa es competitiva.

98

18. Realiza una planificacin estratgica.

99

19. Poseen un sistema de calidad total.

101

20. Aplican la reingeniera en su empresa.

102

21. Oferta proyectada de hielo en bolsa pequea para la empresa.

118

22. Demanda proyectada de hielo en bolsa grande para la empresa.

118

23. Demanda proyectada de hielo en bolsa pequea para la empresa.

119

24. Demanda proyectada de hielo en bolsa grande para la empresa.

120

25. Demanda Vs Oferta de Hielo.

122

10

NDICE DE CUADROS

Cuadro No.

pp.

1. Decisiones estratgicas.

50

2. Interpretacin del coeficiente de confiabilidad.

72

3. Oferta proyectada de Hielo de cubito para la empresa.

117

4. Demanda Vs Oferta de Hielo.

121

5. Anlisis DOFA.

124

6. Plan de Accin. Objetivo 1.

129

7. Plan de Accin. Objetivo 2.

131

8. Plan de Accin. Objetivo 8.

133

9. Plan didctico. Sesin 1.

136

10. Plan didctico. Sesin 2.

137

11. Plan didctico. Sesin 3.

138

11

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

Autor: Isaac Prez


Tutor: Quintero, Marco Antonio
Fecha: Noviembre, 2009

RESUMEN
El presente trabajo tiene como finalidad el de proponer el diseo de estrategias
gerenciales dedicadas a incrementar la productividad en los procesos productivos de
las empresas fabricantes de hielo del Estado Carabobo. El estudio se desarrolla bajo
la modalidad de proyecto factible, apoyndose el mismo en un estudio descriptivo y
de campo. Para el logro de los objetivos propuestos se realiz una evaluacin del
proceso productivo actual de las organizaciones en estudio, as como tambin, se
determinaron los puntos crticos que se originan en el sistema productivo, paso
siguiente se procedi a definir las estrategias claves para el desarrollo de la propuesta,
para luego llegar al desarrollo del cuarto objetivo que se refiere al desarrollo de la
propuesta como tal. Se concluye que, en dicha empresa no existen planes estratgicos
destinados a coordinar las metas y funciones de la organizacin hacia la eficiencia
empresarial, adems el proceso de capacitacin es inexistente, por la cual se deben
crear planes de accin, infiriendo entonces en la necesidad de crear recursos que
sirvan de apoyo al proceso de formacin actual.
Palabras Claves: Planificacin estratgica, mejoramiento continuo, eficiencia,
capacitacin.
12

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA

xii

Autor: Isaac Prez


Tutor: Quintero, Marco Antonio
Fecha: Noviembre, 2009
ABSTRACT

This paper aims to propose the design of management strategies used to increase
productivity in the production processes of manufacturing enterprises ice Carabobo
state. The study is in the form of feasible project, building it into a descriptive study
and fieldwork. To achieve the proposed objectives, an evaluation of current
production process of the organizations under study, as well as identifying the critical
points arising from the production system, the next step was to identify key strategies
for development of the proposal and then get to the fourth objective concerns the
development of the proposal as such.. We conclude that, in that there are no firm
plans to coordinate the goals and functions of the organization towards business
efficiency, plus the training process is nonexistent, which should create plans of
action, then inferred the need for creating resources to support the current training
process. Which recommended the implementation of the proposal in the future
research and evaluation to determine effectiveness.

13

Keywords: Strategic planning, continuous improvement, training, efficiency.


INTRODUCCIN
xiii

Las organizaciones actuales se enfrentan a un mundo cambiante, signado por la


globalizacin y la alta competencia entre los productos y servicios. Ante este
contexto, los gerentes deben manejar criterios, que le permita mantener a las
empresas en una posicin de idoneidad, a travs de la aplicacin de estrategias, que
involucren al personal en sus distintas unidades de procesos. Por tal razn, sus
esfuerzos deben estar muy bien definidos y centrado en los objetivos de la empresa;
especialmente los referidos al rea productiva, expandiendo su lnea de productos,
evaluando su capacidad instalada y los recursos con que cuenta, investigando los
mercados actuales y potenciales, la calidad de sus insumos y entre otros, sus
relaciones con los proveedores, de forma tal que logre la sinergia en correspondencia
con los elementos o factores externos a la organizacin.

Es imprescindible indicar; que la organizacin lograr niveles de productividad


significativos en la medida en que se establezca las lneas de accin a ejecutarse,
basada en un proceso de planificacin que conlleve la formulacin de estrategias a
concretarse de acuerdo a las necesidades reales de la misma. En este sentido, la
misin de la empresa juega un papel primordial, ya que esta orienta el norte de los
objetivos y quienes se involucran para conseguirlo, claro est que esto no sera
posible sino no se da la participacin de todo el personal; elemento central que tiene
sobre sus hombros la responsabilizar de llevar a cabo lo planificado, siguiendo las
polticas establecidas para ello; sin dejar de lado sus propios intereses.

14

En este orden de ideas, la formulacin de estrategias gerenciales representa el acto


administrativo que todo lder de grupo debe fomentar entre el resto del personal, en xiv
la
medida en que ellos se familiaricen, har posible en el tiempo propuesto que se logren
los objetivos en cada rea o en cada procesos; considerando tambin que los
accionistas de la empresa son una pieza clave; sin la participacin de ellos sera un
poco cuesta arriba llevar a feliz trmino lo presentado en el plan estratgico de la
organizacin; ya que de algn modo son ellos, lo que dan el visto favorable de la
misma; por lo menos en empresas de naturaleza familiar como la que sirve base para
la realizacin de la investigacin.

De aqu que, las unidades de estas organizaciones que con mayor frecuencia son
sometidas a un examen de sus rasgos sobresalientes y de sus deficiencias son las de
marketing, operaciones, departamento financiero, contabilidad y personal; por
representar las reas claves y en las cuales se ejecutan actividades que involucran
muchos factores; entre los cuales se pueden mencionar: estructura competitiva y
participacin en el mercado, lneas de productos y servicios, costos de materias
primas, sistemas de control de inventario, costo del capital en relacin al sector,
estructura de capital, costos de personal, sistemas de planificacin estratgica,
experiencia funcional e historial de la gerencia; entre otros elementos involucrados.

En este contexto, la presente investigacin tiene como propsito el diseo de


estrategias gerenciales integrales destinadas a incrementar la productividad de los
procesos de las empresas fabricantes de hielo del estado Carabobo. Para el desarrollo

15

de la misma, el trabajo se ha estructurado en cuatro captulos que se describen a


continuacin:
El captulo I, comprende el problema, objetivos de la investigacin, tanto general
como especficos y la justificacin; elementos claves para la formulacin de la
situacin de estudio.

El captulo II, con el marco referencial, antecedentes de investigacin, bases


tericas, definicin de trminos; parmetros que le dan sustentacin a la misma de
acuerdo a la revisin y apoyo documental.

El captulo III, est compuesto por el marco metodolgico, tipo y diseo de la


investigacin, poblacin y muestra, tcnicas de recoleccin de datos, validez y
confiabilidad y por ltimo las tcnicas de anlisis de informacin, que ayudan al
anlisis cuantitativo de la misma.

El captulo IV, que implica el anlisis e interpretacin de resultado los cuales


permitieron la elaboracin de conclusiones y recomendaciones del estudio realizado.

En el captulo V, hace referencia a la propuesta como tal, desarrollndole en esta,


sus objetivos, factibilidad, y la correspondiente metodologa para el desarrollo de la
misma.

Por ltimo, se sealan las referencias bibliogrficas, y los anexos correspondientes.

16

CAPITULO I

xvi

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Hoy da no es competitivo, quien no cumple con (calidad, produccin, bajos


costos, tiempos estndares, eficiencia, innovacin, nuevos mtodos de trabajo,
tecnologa) y muchos otros conceptos que hacen que cada da la productividad sea un
punto de cuidado en los planes a largo y pequeo plazo; en este contexto las
actividades cotidianas de las organizaciones se realizan en forma dinmica y
eficiente, por esto los procesos operativos tienen un papel fundamental para el logro
de los objetivos establecidos, ya que permite cumplir con los estndares que exige el
mercado; asegurando la rentabilidad de la empresa, a travs de principios y prcticas
gerenciales.

Es por ello que, cada una de las reas de la organizacin, deben trabajar
coordinadamente con el fin de garantizar la productividad, todos estos factores
asociados, se pueden medir en trminos reales (volumen fsico). No obstante, se ha
hecho cada vez ms hincapi en la medicin de la productividad en las unidades de
planta y en las empresas; sin embargo, los conceptos y tcnicas de medicin
subyacentes son los mismos, independientemente del nivel de agregacin que se use.

17

Igualmente, el mismo autor seala, que a nivel macroeconmico, stos se pueden


usar para:
1.- Analizar las fuentes de aumento de la productividad y su incidencia econmica,
como informacin de base para las proyecciones de las cantidades producidas o
necesidades de factores de produccin.
2.- La formulacin de polticas destinadas a promover un crecimiento econmico
relativamente estable.
En este orden de ideas, en una empresa especficamente, los indicadores de
productividad se utilizan como instrumento de direccin para:
1.- Promover la productividad.
2.- La confeccin de presupuestos y proyecciones a largo plazo; en efecto la medicin
de la productividad, para Bailey (1999:454) consiste en convertir las estimaciones de
los valores y costos de produccin en precios constantes

Por consiguiente, para el mismo autor, los parmetros de productividad


aparentemente son preferibles para fines de direccin en la empresa, ya que:
1.- Deben tenerse en cuenta a la hora de buscar las combinaciones de costo mnimo.
2.- A lo largo del tiempo, los directivos intentan reducir el costo de los bienes y
servicios adquiridos, as como el de los factores de mano de obra y capital por unidad
de produccin. Estos cambios en la productividad a corto plazo reflejan los de las
tasas de utilizacin de la capacidad a lo largo del ciclo econmico.

18

A largo plazo, un aumento de la productividad refleja unos adelantos tecnolgicos y


organizativos, resultado de las innovaciones ahorradoras en los mtodos y medios de
produccin.
Dentro de este marco, Gordon (1999) expone que stas a su vez, proceden de:
1.- Las actividades de investigacin y desarrollo de la empresa y de los proveedores
de los bienes de los fabricantes.
2.- De las inversiones tangibles en bienes de capital en los que se han introducido
mejoras tecnolgicas.
3.- De las inversiones intangibles en la formacin y preparacin necesarias para
producir y aplicar tecnologas ms avanzadas; y en la salud, seguridad y movilidad de
los trabajadores. As como tambin los cambios en la eficiencia de la asignacin de
recursos y los habidos en la calidad media inherentes de los mismos, que pueden
influir en la productividad.

Desde la perspectiva ms general, el concepto de productividad tiene en cuenta la


calidad, as como la cantidad, de los resultados alcanzados. Producir ms con una
cantidad determinada de recursos no es suficiente. La calidad de cualquier artculo
que se produzca debe cumplir determinadas normas estndar que reflejan las
expectativas del cliente. El concepto de calidad tambin tiene en cuenta la interaccin
entre los diversos factores que se hallan presentes en el lugar de trabajo. Si bien los
resultados obtenidos pueden asociarse a muchos recursos diferentes, segn los
diferentes ndices de productividad: produccin por hora-hombre, por unidad de
materia prima, por unidad de capital, entre otros, cada uno de ellos influye por
separado.

19

De all pues que, entre stos se incluyen la calidad y la disponibilidad de materias


primas, el ndice de utilizacin de la capacidad, la disponibilidad y el rendimiento de
equipos, los niveles de aptitud y experiencia de la plantilla de la empresa, y la
motivacin y eficacia de la direccin.

La forma en que estn interrelacionados estos factores tiene una importante


incidencia en la productividad resultante, aunque se mida utilizando cualquiera de los
ndices disponibles. Por consiguiente, el desarrollo de la productividad puede
conducir a un servicio ms sensible ante el cliente, mejoras en el flujo de caja, mayor
rendimiento del activo y a mayores beneficios.

Este incremento de los beneficios proporciona capital de inversin para ampliar la


capacidad y para la creacin de nuevos puestos de trabajo. La mejora de la
productividad permite a una empresa ser ms competitiva, tanto en su propio pas
como a nivel internacional. No obstante, en su sentido ms amplio, la productividad
engloba a todos los recursos y sus costos y, como tales, brinda la mejor oportunidad
para mejorar los beneficios en cualquier organizacin comercial, y para prestar un
mejor servicio en las organizaciones.

En este sentido se comprende, que las prcticas de direccin juegan un papel


fundamental, la forma de dirigir es el ms importante de todos los factores que
influyen en el crecimiento de la productividad. La relacin diaria entre un directivo y
sus subordinados, tiene la mxima influencia en su disposicin a contribuir en la
medida de su capacidad a la consecucin de los objetivos de la organizacin.

20

En este contexto, se ha hablado y escrito mucho sobre la miopa de la direccin al


poner todos sus esfuerzos en los resultados a corto plazo, a costa de los resultados a
largo plazo. Lo que los directivos hacen a corto plazo debera contribuir, en lugar de
influir negativamente, en los resultados a largo plazo.

En efecto, en algunas organizaciones, sin embargo, este axioma se interpreta como


una licencia para no abordar hoy los problemas actuales. As se genera y perpeta un
clima de trabajo vaco del sentido de urgencia preciso.

El nfasis debe ponerse en el xito permanente comenzando desde ahora mismo.


Por supuesto, los resultados son las consecuencias de las fuerzas que actan e
influyen en el lugar de trabajo. Algunas de estas fuerzas (personas, productos, planta
y polticas) estn bajo el control de la direccin. Actuando por separado o en
conjunto, estas fuerzas crean las circunstancias que determinan el nivel de resultados
esperado.

Por esto, antes de que puedan lograrse mejoras en la productividad, deben


identificarse y modificarse debidamente las circunstancias que reducen o limitan la
productividad. A pesar, de que la introduccin de un cambio lleva siempre
consecuencias potenciales de no implementar las variaciones necesarias supone una
amenaza mucho mayor para el xito de la organizacin. Se han producido muchos
ms daos por omisin o incapacidad para tomar las medidas necesarias por parte de
la direccin, que los debidos a acciones por parte de sta, es decir, que cuando los
directivos han tenido la voluntad para iniciar o implementar los cambios necesarios.

21

Resulta claro, que los directivos emprenden la planificacin estratgica por varios
motivos. En primer lugar, muchos creen que esta planificacin aumentar la eficacia
de su empresa, y existe un nmero considerable de investigaciones realizadas que
justifican esta creencia. En segundo lugar, el proceso de planificacin estratgica
mismo estimula sentimientos de autorrealizacin y satisfaccin. En la medida, en que
los directivos y planificadores trabajan juntos para formular planes de estrategia e
implementacin, adquieren confianza en su capacidad para interpretar y hacer frente a
la situacin. Esto tiende a ser muy grato y satisfactorio.

En tercer lugar, la planificacin estratgica facilita la adaptacin de cambios. En


cuarto lugar, la planificacin estratgica es un proceso mediante el cual pueden
coordinarse los esfuerzos de las divisiones, funciones e individuos. En quinto lugar,
cuando se producen importantes reorganizaciones o cambios en la gerencia de la
empresa, la planificacin estratgica puede ayudar a formar el nuevo equipo de
gerencia en los aspectos de oportunidades y restricciones internas y externas que
debern afrontar los miembros del equipo. Y por ltimo, cuando una organizacin no
est logrando los resultados establecidos, puede iniciarse una planificacin estratgica
para identificar los problemas y las soluciones de los mismos.

Es por eso, que los estrategas son personas que formulan el cometido de la
empresa y los objetivos que sta intentar alcanzar, igualmente determinan la forma
en que se perseguirn esos objetivos. Por lo cual, no gozan de libertad para elegir
arbitrariamente una estrategia sin considerar las restricciones internas y externas a
que est sometida la empresa.

22

El entorno externo presenta tanto oportunidades como amenazas; y es aqu donde


los estrategas deben evitar las amenazas del entorno, procurando al mismo tiempo las
oportunidades existentes, pero los rasgos sobresalientes y las deficiencias internas de
la empresa restringirn el nmero de oportunidades que sta puede lograr.

Evidentemente, no escapan de esta realidad empresarial las pequeas y medianas


industrias venezolanas, las cuales presentan debilidades que afectan su rendimiento,
debido a acciones administrativas y prcticas gerenciales acorde al contexto y
situacin que presente, en algunos casos hay que reconocer que stas, estn
constituidas bsicamente por patrimonio familiar lo que dificultad muchas veces el
desarrollo de procesos de planificacin que estimulen la productividad y permita el
logro de los objetivos establecidos en los lapsos de tiempo definidos. Sin embargo,
los esfuerzos por conseguir la ejecucin de procesos operativos confiables que
garanticen la satisfaccin del cliente es primordial.

De aqu que, las unidades de estas organizaciones que con mayor frecuencia son
sometidas a un examen de sus rasgos sobresalientes y de sus deficiencias son las de
marketing, operaciones, departamento financiero, contabilidad y personal; por
representar las reas claves y en las cuales se ejecutan actividades que involucran
muchos factores; entre los cuales se pueden mencionar: estructura competitiva y
participacin en el mercado, lneas de productos y servicios, costos de materias
primas, sistemas de control de inventario, costo del capital en relacin al sector,
estructura de capital, costos de personal, sistemas de planificacin estratgica,
experiencia funcional e historial de la gerencia; entre otros elementos involucrados.

23

Tal es el caso de las empresas productoras de hielo del Estado Carabobo, las
cuales se dedican a la elaboracin, empaque, promocin, venta y distribucin a
clientes industriales y comerciales. Estas empresas, a lo largo del tiempo han venido
experimentando

dificultades

relacionadas

con

sus

procesos

operativos

administrativos, debido a la falta de polticas gerenciales concretas, que se traduzcan


en acciones estratgicas que conlleven al logro de los objetivos establecidos,
conduciendo a una baja productividad, deficiencias en su crecimiento econmico,
falta de estmulos a este sector productivo para la diversificacin de nuevos
productos, prdida de mercado y por ende desmotivacin en su personal.

Sin duda, que estos factores juegan un papel fundamental en este importante sector
de la economa y especficamente sus debilidades se resumen en: paralizacin de la
produccin, desperdicio de materia prima, cantidad de unidades producidas por
debajo de las demandas de los pedidos lo que origina un aumento en el tiempo de
respuesta con sus clientes, generando desconfianza por parte de los mismos,
continas quejas y reclamos. De continuar con esta situacin, las empresas del hielo
disminuirn su

rentabilidad,

se producir disminucin o prdida de empleos,

credibilidad comercial, restriccin del mercado; entre otras variables significativas.

En este orden de ideas, es necesario presentar alternativas que estn orientadas a


disear estrategias para aumentar los niveles de productividad y de competitividad de
las empresas fabricantes de hielo del Estado Carabobo. Por consiguiente, se presentan
una serie de interrogantes que permitirn esclarecer el propsito de la presente
investigacin:

24

Cul es la situacin actual del proceso productivo en las empresas productoras


de hielo?
Cules son los puntos crticos que se originan en el sistema productivo de las
empresas productoras de hielo?
Cules son las estrategias claves para mejorar la productividad en

los

procesos de fabricacin de las empresas productoras de hielo?

FORMULACION DEL PROBLEMA.


Ante esta perspectiva surge la siguiente interrogante de estudio: Qu tipo de
estrategias gerenciales integrales se deben aplicar para aumentar la productividad de
las empresas fabricantes de hielo del estado Carabobo, logrando

niveles de

competitividad en el mercado?

25

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

OBJETIVO GENERAL.

Disear Estrategias

Gerenciales

integrales

destinadas

incrementar

la

productividad en los procesos productivos de las empresas fabricantes de hielo del


estado Carabobo, garantizando su competitividad.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Evaluar el proceso productivo actual de las organizaciones en estudio.

Determinar los puntos crticos que se originan en el sistema productivo.

Definir las estrategias claves para el desarrollo de la propuesta.

Desarrollar la propuesta.

26

JUSTIFICACIN

Muchas organizaciones nacen pensando en que sern exitosas, basndose en


aspectos operativos carentes de cualquier tipo de planificacin y control. Sus
primeras etapas constituyen un laboratorio donde se realizan pruebas de ganancias y
prdidas, al pasar el tiempo sus procesos se van haciendo ms amplios y complejos,
evidencindose la necesidad de contar con una capacidad productiva que este
conformada por las actividades de medicin, evaluacin, planeacin y mejora. La
medicin, es la primera fase crtica dentro del proceso. La actividad de evaluacin es
una comparacin de los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como
as tambin frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y los
verificados por empresas competidoras.

La relevancia de la presente investigacin radica en presentar un conjunto de


estrategias, aplicables a organizaciones de esta naturaleza y que a su vez permita
mantener una ventaja competitiva, a travs de la puesta en prctica de tcnicas y
mtodos que vayan orientadas a escenarios productivos, comerciales y gerenciales
entre otros procesos, la cual implica un salto de carcter cuantitativo y cualitativo en
la gestin de la empresa; combinado en un mismo tiempo la calidad, la tecnologa y
la productividad logrando desarrollar un equilibrio y armona, que conlleve a mejorar
sus procesos de fabricacin, distribucin y venta de hielo considerando que en su
mayora estas organizaciones son de tipo familiar.

27

Igualmente, el desarrollo de la investigacin permite la revisin terica que


sustenta los postulados de la misma, especficamente lo relacionado con los procesos
gerenciales, la planificacin estratgica como soporte para la definicin de las
mismas en la propuesta y la productividad como elemento central para lograr
aumentar los niveles de rentabilidad, a travs de la puesta en prctica de factores
claves que conlleven el logro de los objetivos establecidos; partiendo de la premisa
que la competitividad es lo que le da permanencia a cualquier organizacin
indistintamente de su naturaleza y actividad econmica.

Desde el punto de vista prctico la investigacin conlleva a que se mejoren todos


los niveles de la organizacin, particularmente en sus relaciones con los grupos que la
integran; ya que stos tendrn xito en la medida en que los procesos de cambios se
den gradualmente auspiciado por decisiones gerenciales apropiadas y concretas, que
involucre la participacin de todos en cada una de sus reas de competencia. Claro
est,

que todo esto es posible cuando existen directrices encaminadas a lograr

sinergia y cohesin grupal; de manera que no genere impacto negativo los futuros
cambios planteados.

Por otra parte la realizacin de esta investigacin puede dar base a otras
investigaciones, ya que, el desarrollo puntual de acciones estratgicas conllevan a la
productividad fortaleciendo la competitividad; elemento que se da en cualquier rea
proporcionando herramientas que faciliten diferentes procesos administrativos y
operativos, que requieran la intervencin gerencial oportuna en la toma de decisiones
y que permita a las organizaciones, mejorar sus niveles de rentabilidad y eficiencia
para incrementar sus recursos econmicos; garantizando su permanencia en el
mercado y en el sector econmico respectivo.

28

La relevancia que esto dara al rea de estudios de Post grado de la Facultad de


Ciencias Econmicas y Sociales, especficamente al programa de la Maestra en
Administracin de Empresas Mencin Gerencia, esta referido a que, el presente
trabajo de grado, abarca diferentes aspectos que anteriormente no se haban tomado
en cuenta para una investigacin, como por ejemplo, incorporar estrategias para el
incremento de la competitividad en el caso especfico de las pequeas empresas que
fabrican hielo, representando una innovacin en cuanto a la importancia de la
formacin en esa rea y las herramientas que se utilizan para tal fin, ya que, estas
tcnicas se pueden utilizar tanto en las organizaciones en estudio como en la misma
universidad aplicndolos en las sesiones de clase y obteniendo un aumento del
aprendizaje significativo en los estudiantes.

En este mismo orden de ideas, se podra afirmar igualmente, que los participantes
de la Maestra en Administracin de Empresas mencin Gerencia, podran conformar
equipos de trabajo para el desarrollo de estrategias para el incremento de la
competitividad, con el fin de maximizar la productividad y eficiencia de sus propias
empresas.

29

CAPTULO II
MARCO TERICO.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION.

Son indagaciones previas que sustentan el estudio, tratan sobre el mismo problema
o se relacionan con otros; igualmente sirven de gua al investigador y le permiten
hacer comparaciones y tener ideas sobre cmo se trat el problema en esa
oportunidad. Los antecedentes estn representados por tesis de grado, postgrado,
doctorales y otros trabajos de investigacin de cualquier casa de estudio. En este
sentido, las investigaciones e indagaciones de estudios que se han realizado con
anterioridad y que, de alguna forma, estn relacionadas con el tema y la naturaleza
del presente trabajo, sobresalen los siguientes aportes que actan como basamento al
mismo.

Pineda (2007), en su trabajo titulado Diseo de Estrategias para ser aplicadas al


programa de Informtica Escolar, en las Escuelas adscritas a la Secretara de
Educacin del Gobierno de Carabobo. El propsito de esta investigacin se
concreta en el desarrollo de una propuesta de gestin aplicada a la administracin
pblica, a travs de integracin de herramientas propias de los nuevos enfoques
gerenciales, que faciliten el control y aprovechamiento de los recursos humanos,
materiales y financieros disponibles, dentro de un marco de probidad. Cabe destacar,
que la investigacin se ubica en la tipologa de campo, con un diseo no experimental
transeccional, utilizando las tcnicas de la observacin directa y aplicando la
encuesta. Concluye el autor que efectivamente se tienen que abrir espacios laborales
que propicien un adecuado clima y cultura organizacional, la administracin efectiva

30

del capital humano, a travs de la incorporacin a la prctica de tcnicas y


herramientas gerenciales, adaptadas a los nuevos escenarios de accin de la gestin
pblica, las cuales permitirn a la industria seleccionada, avanzar con efectividad en
materia de administracin y liderazgo. El trabajo en referencia se relaciona con la
presente investigacin, y sirve de soporte, ya que

ambas tratan acerca de la

integracin de herramientas propias de los nuevos esquemas gerenciales, para facilitar


el control y aprovechamiento de los recursos empresariales, sean en instituciones u
organismos del estado o empresas privadas.

Rodrguez (2006), en su trabajo titulado La metodologa de implantacin de los


sistemas de gestin de la calidad y su influencia en la cultura corporativa y la
toma de decisiones en las organizaciones proveedoras de las empresas
automotrices. Este trabajo, fue realizado bajo la modalidad de investigacin de tipo
descriptiva, especficamente transeccional o transversal. El investigador desarroll las
siguientes conclusiones, la metodologa de implantacin influye en la cultura
corporativa, pues produce cambios en la estructura organizacional estableciendo la
importancia de cada cargo ampliando o simplificando el tamao de la misma y por
ltimo cambiando la filosofa de calidad. Adicionalmente la metodologa influye en
la toma de decisiones de las organizaciones transformndola en un modelo
programado formal enfocado hacia la filosofa de la calidad y al mejoramiento
continuo, por otra parte la alta gerencia debe tener una actitud motivacional positiva,
integradora, optimista y sinrgica, lo cual garantiza que independientemente de la
metodologa aplicada y del estilo del consultor contratado la empresa va a tener una
gerencia que le va a permitir cumplir con los objetivos organizacionales sin producir
impactos dentro de su personal. Cabe considerar la relacin existente entre ambos
estudio, en vista que la filosofa de la calidad y el mejoramiento continuo como
sistema integral de calidad, parte de la gerencia de las organizaciones involucrando e
integrando al personal.
31

En este sentido los procesos internos especialmente los productivos, se hacen ms


eficientes. Este antecedente, se considera como aporte a la investigacin, ya que solo
el hecho de utilizar ventajosamente la metodologa de implantacin de los sistemas de
la calidad para los procesos productivos conlleva a mejorar la labor de la gestin
gerencial en las organizaciones objeto de estudio.

Rodrguez (2006), en su trabajo de ascenso titulado La Productividad


Organizacional en la Mediana Industria Superior del Estado Lara. Este trabajo
de investigacin se realiz con la finalidad de determinar la productividad
organizacional en la mediana industria superior del municipio Iribarren del estado
Lara, en el perodo enero-junio 2006. Para llevar a cabo este estudio de campo de tipo
descriptivo, se tom como muestra a 24 industrias y se aplic un cuestionario. El
autor concluye, que como resultado del estudio, se evidencia que los componentes del
Modelo para determinar la productividad organizacional utilizada en este trabajo
(eficacia, eficiencia y clima de trabajo), se ubican en una escala evaluativa entre poca
(30%) y mediana (70%) productividad organizacional en la mediana industria
superior del municipio Iribarren del estado Lara. Adems se evidenci que no se
fomenta el trabajo en equipo, poco reconocimiento al desempeo de los trabajadores,
las estrategias para fomentar la participacin son escasas y en relacin a los procesos,
los resultados muestran la poca realizacin de actividades para su mejoramiento y su
actualizacin tecnolgica. A travs de este antecedente se pudo encontrar como
aporte a la presente investigacin, que los factores que influyen en la productividad
organizacional tales como eficiencia, eficacia y clima de trabajo son determinantes en
el sector de la mediana industria donde estn ubicadas las empresas objeto de estudio.
En este sentido pueden considerarse como las principales causas de porque son
aplicados sistemas de calidad total en las pequeas y medianas empresas, y as
generar reflexin de la gerencia para la implementacin.

32

Tortolero (2003), en su trabajo titulado Factores de xito en la implementacin


y mantenimiento de sistemas de mejoramiento y gestin de la calidad en
empresas manufactureras del Estado Carabobo, referido el sector automotriz.
La investigacin fue realizada bajo la modalidad de investigacin de campo no
experimental y transaccional donde se incluye el nivel descriptivo y explicativo, el
tipo de investigacin es de tipo cualitativo. La misma arroj como conclusin, que el
compromiso gerencial, los recursos, la definicin de estrategias, la visin sistemtica,
el comportamiento gerencial, el entrenamiento continuo, la competencia y el
involucramiento del personal son los factores claves que garantizan el xito en la
implementacin de los sistemas estudiados. Esta investigacin se considera un
soporte del presente trabajo, ya establece que el xito de la implementacin de los
sistemas de mejoramiento y gestin de la calidad y su mejor utilizacin en los
diferentes procesos, sustenta la toma de decisiones en el nivel gerencial, promoviendo
as la utilizacin de estos sistemas para el incremento de la competitividad y
eficiencia en las organizaciones.

BASES TEORICAS.

Al realizar una investigacin, se debe tener presente que, ningn hecho de la


realidad puede estructurarse sin un juicio adecuado, lo cual permite el desarrollo de la
misma. Por ende, las bases tericas tienen como objeto darle al estudio un significado
coordinado y coherente a las propuestas, que permitan acercarse al estudio que se
realiza. A continuacin se describen una serie de tendencias y herramientas que dan a
conocer las diferentes tcnicas gerenciales aplicadas en las ciencias administrativas
en concordancia con su epistemologa. Considerando lo anterior, se establecen teoras
y ciertos aportes conceptuales, que dan soporte a la investigacin, sealando los
siguientes:

33

Productividad.
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y
un sistema de pago de salarios. La productividad es la relacin entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. Producir ms con
una cantidad determinada de recursos no es suficiente. La calidad de cualquier
producto que se produzca debe cumplir determinadas normas estndar que reflejan las
expectativas del cliente.

En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres,


las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. La Productividad en trminos
de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico se dice que
algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de
tiempo dado se obtiene el mximo de productos .El trmino de productividad global
es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y organizaciones para
contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusin de los
factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la
misma, entre los cuales se citan:

Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologas, organizaciones de trabajo,


distribucin de ste, entre otros, procurando conjugar el coste econmico y
social con las necesidades productivas.

Aprovechamiento del personal a todos los niveles.

Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, as como su distribucin.

Conjugacin productividad- calidad.

Alternativas de los apoyos de la produccin a fin de mejorar la eficiencia.

34

Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros tcnicos como


de los rechazos.

Estudio de los materiales y obra en curso.

Estudio de sistemas de medicin de tiempos e incentivos.

Asesoramiento y participacin

La productividad y su importancia.
El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pas tienen
mucho que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo y
con todos aquellos indicadores econmicos que proporcionan una semblanza del
grado de bienestar social y econmico. En la actualidad, la productividad y la calidad
son consideraciones de inters nacional, tanto para los pases desarrollados, como
para los que estn en desarrollo. En el afn de lograr las metas y objetivos en materia
de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como de
dirigentes, empresarios, tcnicos, cientficos y trabajadores.

A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del


promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores mrgenes de
utilidad. Y si dicha productividad crece ms rpidamente que la de la competencia,
los mrgenes de utilidad se incrementarn todava ms. En tanto que para aquellas
cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente inferiores a
sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su competitividad y
permanencia. La calidad y la productividad guardan una relacin fundamental, la cual
a su vez se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual
termina reflejndose en la ventaja competitiva.

35

Eficiencia y efectividad en la productividad.


Una mejora en la eficiencia no garantiza una mejora en la productividad. La
eficiencia es una condicin necesaria pero no suficiente para alcanzar mayor
productividad. De hecho, tanto la efectividad como la eficiencia son necesarias para
ser productivo. La eficiencia es la proporcin de los resultados generados en relacin
con los estndares de resultados prescritos. La efectividad, en cambio, es el grado en
que se logran metas u objetivos de inters para la empresa. La efectividad significa
definir las metas u objetivos pertinentes y despus alcanzarlos. Si se logran nueve de
cada diez objetivos, la efectividad es de un 90%. Se puede ser muy eficiente sin ser
productivo. Dicho de otra forma, para ser productivo hay que ser a la vez efectivo y
eficiente, en ese orden.

Tipos de productividad.
Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se
consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los
factores (PTF). La productividad laboral se define como el aumento o disminucin de
los rendimientos, originado en la variacin de cualquiera de los factores que
intervienen en la produccin: trabajo, capital, tcnica, entre otros. Se relaciona con el
rendimiento del proceso econmico medido en unidades fsicas o monetarias, por
relacin entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los trminos que
define el objetivo del subsistema tcnico de la organizacin. La productividad en las
mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas.

36

Factores que influyen en la productividad.


Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen


especialmente por unidad de labor o trabajo.

Productividad = Salida/ Entradas

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital.

Salidas: Productos.

Misma entrada, salida ms grande

Entrada ms pequea misma salida

Incrementar salida disminuir entrada

Incrementar salida ms rpido que la entrada

Disminuir la salida en forma menor que la entrada

Gestin total de la productividad.


Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y
calculan la misma en relacin a un solo factor (mono factorial), hacer ello no slo
resulta incorrecto y inconducente, sino que contribuye a confundir y distorsionar los
anlisis. Muy poca atencin se presta a un anlisis global e integral de la
productividad y los costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos crticos a
monitorear. Controlar de forma permanente la performance de la productividad, los
costos, la calidad, el nivel de los servicios y los grados de satisfaccin es fundamental
si se pretende lograr una ventaja competitiva sostenida.

37

En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnolgico, social, poltico,


econmico y cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las
bases tecnolgicas de los productos y procesos, cambian las necesidades ambientales
y psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan luego en
modificaciones a las normas legales y reglamentaciones. El mundo est por tales
razones en continua ebullicin y las empresas se ven atrapadas en la misma. La nica
forma de lograr el xito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus
directivos y funcionarios que luego deber trasladarse al resto de los empleados de las
corporaciones.

Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una forma


diferente de gestionarla y promoverla, sern las bases sobre la cual ha de edificarse la
competitividad del presente y futuro de la empresa. Abandonar los patrones antiguos
de pensamiento, reenfocando la productividad sobre un pensamiento orientado a los
procesos, enfocado en los sistemas y basado en datos concretos y no en suposiciones,
resulta clave para lograr una mejora continua en los niveles de productividad y con
ello en los niveles de costes, permitiendo de tal forma hacer efectiva la "curva de
experiencia", con lo cual se logra desplazar a los competidores de los mercados,
obteniendo consecuentemente una mayor cuota de mercado.

Slo una gestin total de la productividad que evite por un lado las
improductividades en los diversos procesos, estn estos vinculados directamente a la
produccin o no, y logren a travs del trabajo en equipo de la organizacin como un
todo aumentar la productividad de la empresa mediante una mayor y mejor fluidez de
los recursos y energas, ha de permitir una rentabilidad que sea compatible con la
conquista de mercados en el mediano y largo plazo.

38

Mejora de la productividad bajo la gestin total.


El mejoramiento de la productividad bajo la Gestin Total de la Productividad
(GTP) implica llevar de manera sistemtica los siguientes pasos:
1. Seleccionar el conjunto de tcnicas ms apropiadas para el mejoramiento de la
productividad en funcin de las caractersticas propias de la empresa y su
entorno.
2. Desarrollar un plan de implementacin conducente a poner en prctica las
tcnicas seleccionadas.

Para la seleccin del juego ms apropiado de tcnicas es menester tomar


debidamente en consideracin:
1. El sentido comn, a menudo respaldado por la experiencia.
2. Utilizacin de modelos matemticos.
3. Y metodologas semicuantitativas, resultantes de combinar de manera efectiva
lo mejor de las dos anteriores consideraciones.

Es fundamental tomar siempre en cuenta al momento de seleccionar las tcnicas


ms apropiadas:
1. Las limitaciones presupuestarias o financieras.
2. El tiempo mnimo establecido para la recuperacin de la inversin.
3. Y, el tiempo mximo para implementar las tcnicas seleccionadas.

39

Principios de la gestin total de la productividad.


Los doce principios en los cuales se basa la GTC para generar productos y
servicios con una calidad superior, costos unitarios bajos y tiempos de respuesta
rpidos son:

Principio 1: Calidad / perfeccin. Buscar en la calidad (perfeccin) del diseo


la calidad de conformidad y la calidad del desempeo.

Principio 2: Orientacin hacia el cliente. Escuchar atentamente lo que dicen


los clientes, aprender de ellos con diligencia, darles lo que desean en lugar de
lo que puedes ofrecer sin disgustarlos. Dejar una positiva impresin en sus
mentes acerca de la empresa, sus productos o servicios, y la organizacin.
Enfocarse en deleitarlos, no simplemente en satisfacerlos.

Principio 3: El valor de los empleados. Considerar a la gente que trabaja en la


empresa como un activo, proporcionndoles armona y seguridad en el
trabajo.

Principio 4: Curva de aprendizaje. Siempre que sea posible, los niveles de


productividad y los costos de produccin deben planearse sobre las bases de
las curvas de aprendizaje.

Principio 5: Disear productos y servicios con una estrategia deliberada para


estandarizar y simplificar sus componentes.

Principio 6: Benchmarking. Tomar lo mejor de las tecnologas de por lo


menos tres competidores en cuanto a diseo de productos, servicios y
procesos de produccin, y tratar de mejorar lo que la competencia ya ha
logrado.

Principio 7: Miniaturizacin. Intentar la miniaturizacin siempre que se


factible, utilizando tecnologa basada en microprocesadores en el diseo de
servicios y de procesos.

40

Principio 8: Investigacin y desarrollo. Proseguir agresivamente con la


investigacin en materia de productos y procesos, trabajando muy de cerca
con instituciones acadmicas y de investigacin general, para desarrollar ideas
que mejoren la productividad.

Principio 9: Planeacin de la mezcla de productos. Crear una mezcla de


productos o servicios que resulten ganadores en productividad total y en la
participacin de mercado sobre una base consistente.

Principio 10: Secreto. Las ideas novedosas y las estrategias de mejoramiento


de la productividad, en especial las desarrolladas en la empresa, deben
mantenerse en absoluto secreto.

Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada accin o decisin que se tome, hay
que preguntarse de qu manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios,
al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.

Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser
perfecto ocasionalmente.

Competitividad.
Se entiende por competitividad la capacidad de una organizacin pblica o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico. Por lo tanto, la competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando
obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario.

La ventaja

comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y


atributos, entre otros, de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que
carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la
obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

41

La competitividad y la estrategia empresarial.


La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se
crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos
colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa,
como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia
y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general. Una organizacin,
cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de
anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificacin
estratgica".

La funcin de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las


unidades que integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para lo cual hay que, considerar los niveles de competitividad, la competitividad
interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos
disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, entre otros, y los procesos de
transformacin. Al referirse a la competitividad interna viene la idea de que la
empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de
superacin.

La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la


organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema
de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar variables
exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la estabilidad
econmica, para estimar su competitividad a largo plazo.

42

La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber


disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y
productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Refuerzo competitivo.

Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.

Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de


innovacin.

Competitividad est relacionada fuertemente a productividad: Para ser


productivo, los atractivos tursticos, las inversiones en capital y los
recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son
de igual importancia.

Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:

La estructura de la industria turstica.

Las estrategias de las instituciones pblicas.

La competencia entre empresas.

Las condiciones y los factores de la demanda.

Los servicios de apoyo asociados.

43

Estimular la competitividad.
La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una
transnacional entre otros sea ms competitivo, son resultado de una poltica
fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad
necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un estado civil fuerte, capaz
de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones
requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus
polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial
que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.

Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de capitales,


dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y control de precios
(Precios acordes a la oferta y la demanda). Planes de reestructuracin de la educacin
de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector
productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de
bajos recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que est a la
altura de las nuevas tecnologas. El establecimiento de una slida y comprometida
asociacin Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa,
productividad, entre otros, a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro
de un marco de ventajas igualitario para todos.

44

Estrategias.
Para dar una visin general acerca del concepto de estrategia se consultaron varios
autores, entre ellos est Serna (2003), quien refiere que las estrategias:
Son las acciones que deben realizarse para mantener y
soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada
unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados
esperados al definir los proyectos estratgicos. Son el cmo
lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto
estratgico. (p. 32).

En este concepto hay elementos coincidentes, en el sentido que expresan la visin


del estado deseado a alcanzar en el futuro, el enfoque sistemtico en las relaciones
internas de la organizacin y con su entorno, la direccin de los recursos hacia fines
especficos y una activa posicin operacional con carcter proactivo, que permita el
logro de los objetivos establecidos de acuerdo a los lineamientos que soportan los
proyecto estratgicos, a travs de la definicin del cmo y del hacer de cada uno de
objetivos planteados.

Anlisis del entorno de la empresa para la formulacin de estrategias.


Existen tres sectores del entorno en los que se producen cambios y deben ser
observados, si se desea tener xito a largo plazo: 1.- el entorno general; 2.- el
mercado; y 3.- el sector de proveedores.

45

Entorno General: este va estar influenciado por fuerzas que afectan o pueden
afectar potencialmente a la empresa: el gobierno, el sistema econmico, las presiones
y actitudes de los consumidores y los cambios en la poblacin y en la riqueza.

El Mercado: este es un sector muy vigilado de cerca, ya que se compite para


distribuir bienes o prestar servicios.; y en los cuales es necesario considerar las
siguientes variables:

Los principales productos y servicios nuevos introducidos en el sector.

Las variaciones importantes en la estructura de fijacin de precios de los


productos y servicios.

Los cambios importantes en la demanda de productos y servicios.

Los cambios importantes en las preferencias del consumidor que afecten


de alguna manera a los productos y servicios de la empresa.

Los competidores principales que entran o abandonan el sector.

El sector de Proveedores: este sector proporciona a las empresas las materias


primas, el dinero, y los equipos que necesita para prestar su servicio o fabricar sus
productos, para lo cual es necesario considerar los siguientes elementos:

Los cambios en la disponibilidad de importantes materias primas,


subconjuntos entre otros

Los cambios de precios en la materias primas, subconjuntos entre otros

La entrada o abandono de proveedores importantes, fabricantes de


materias primas

Los descubrimientos tecnolgicos por parte de los proveedores

46

Planificacin estratgica.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores
o niveles inferiores.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin


de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.

La planificacin estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante la


identificacin de oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo que
otros puedan hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente
los objetivos de la empresa. Las fortalezas y debilidades, por su parte, se identifican
teniendo en mente las oportunidades y amenazas. Mediante la confrontacin de las
oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la empresa
permiten formular la estrategia para identificar los problemas y soluciones que
requiere la organizacin en los procesos gerenciales.

Es importante sealar que la empresa debe tomar el establecimiento formal de la


direccin futura, el cual puede conseguirlo a travs de un plan especfico; el cual es
denominado plan estratgico y el proceso de elaborarlo y revisar este documento se
llama planificacin estratgica.

47

En este sentido, la planificacin estratgica es el proceso de decidir sobre los


programas que la organizacin va a cometer y sobre la cantidad aproximada de
recursos que se asignar a cada programa para los siguientes aos. Por lo cual es
imprescindible hacer distincin entre los dos procesos directivos.

De aqu que, la formulacin estratgica es el proceso de la decisin sobre las


nuevas estrategias, mientras que la planificacin estratgica es el proceso de decidir
sobre cmo implantar las estrategias. En el proceso de formulacin, los directivos
definen los objetivos de la organizacin y disean las estrategias principales para
conseguir esos objetivos.

Posteriormente, la planificacin toma los objetivos y las estrategias como puntos


de partida y desarrolla programas para llevar a cabo las estrategias y conseguir de
forma eficiente y eficaz los objetivos.

Lo que hace necesario, precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir
la empresa, esta es fundamental, ya que representa las funciones operativas que va a
ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. La Planificacin
Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu
lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la Planificacin Estratgica se
busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o
rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.

48

Por el contrario, en la prctica se producen bastantes solapamientos entre


formulacin estratgica y planificacin estratgica. Sin embargo, es importante
mantener la distincin ya que la formulacin estratgica no es sistemtica mientras
que la planificacin se fundamenta en ella; una vez que se acepta la estrategia, la
planificacin sigue un proceso no sistemtico. Desafortunadamente, en muchas
empresas los objetivos y las estrategias no se establecen de forma suficientemente
explcita o no se comunican claramente a los directivos que necesitan utilizarlos
como esquema para sus decisiones sobre los programas.

Decisiones estratgicas.
Tregoe (2000) el establecimiento de las estrategias es una tarea que corresponde a
la alta direccin. La responsabilidad de determinar hacia donde se dirige la
organizacin recae nicamente en los ejecutivos principales.

Si la gerencia no controla la formulacin de estrategias, la naturaleza y direccin


de la organizacin estar implcitamente determinada, sin orden ni concierto, por
otras personas dentro y fuera de la misma.

Las consecuencias pueden ser la toma de decisiones incorrectas sobre productos y


mercados, que, a larga, podran perjudicar gravemente a toda la organizacin.

Sin duda, el efecto de la formulacin de estrategias comienza con el concepto de


fuerza motriz, determinante principal del alcance de los productos y servicios de la
organizacin y del alcance del mercado.

49

La fuerza motriz es el concepto clave para el control de la estrategia de la


organizacin. De all que, una vez determinado sta, puede definirse un marco
estratgico coherente que integre a productos y mercados, a las caractersticas de
capacidad que le sirve de apoyo, a los objetivos de crecimiento y beneficios de la
organizacin y a la distribucin de sus recursos;

pudiendo agruparse en tres

categoras bsicas:
Cuadro N 1
Categora
Productos/mercados.

rea Estratgica
Productos ofrecidos
Necesidades del mercado

Caractersticas de capacidad.

Tecnologa
Capacidad de produccin
Mtodo de Venta
Mtodo de Distribucin
Recursos Naturales

Resultados.

Tamao/crecimiento
Rendimiento de la inversin/beneficios

Fuente: Tregoe (2000)

50

Matriz DOFA.
El desarrollo de las estrategias tiene como base el estudio de diferentes factores
internos y externos a la organizacin. En este sentido, Serna (2006), establece que:
Como mtodo complementario del perfil de capacidad (PCI),
del perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM),
el anlisis de la matriz DOFA ayuda a determinar si la
organizacin est capacitada para desempearse en su medio.
Mientras ms competitiva en comparacin con sus
competidores est la empresa mayores probabilidades tiene de
xito. Esta simple nocin de competencia conlleva
consecuencias importantes para el desarrollo de una estrategia
efectiva. (p. 145)

El anlisis DOFA, est diseado para ayudar al estratega el mejor acoplamiento


entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades
internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis permitir a la
organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de
sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticipar al efecto de las
amenazas. Este conjunto de acciones conllevan al proceso de la planificacin, en el
cual se especifican las actuaciones, responsabilidades y recursos, y un posterior
seguimiento y control formal de la ejecucin.

51

Diagnstico estratgico.
Es el anlisis de Oportunidades y Amenazas externas que enfrenta la institucin,
as como de Fortalezas y Debilidades internas de la organizacin. Para comprender
mejor los trminos segn Serna (2006), se refieren:
Oportunidades: son los eventos, hechos o tendencias en el
entorno de una organizacin que podran facilitar o beneficiar
el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y
adecuada. Amenazas: son los eventos, hechos o tendencias en
el entorno de una organizacin que inhiben, limitan o
dificultan su desarrollo operativo. Fortalezas: son las
actividades y atributos internos de una organizacin que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una
institucin. Debilidades: son las actividades o atributos
internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito
de una empresa. (p. 33)

Serna (2006) define el Diagnostico Interno como:


El proceso donde se revisan las capacidades directivas,
competitivas, tcnicas o tecnolgicas y de talento humano. En
este sentido, el Perfil de Capacidad Interna (PCI), es una
herramienta para la realizacin de la auditoria organizacional,
la cual representa una evaluacin del desempeo de la
compaa comparado con el de su competencia Es
indispensable por tanto, que el anlisis interno de la compaa
se complemente y valide con un estudio profundo del entorno
y de la competencia. (p. 38)

52

Serna (2006) define el Diagnostico Externo como:


El proceso para identificar las Oportunidades y Amenazas
para la organizacin, se refiere a factores econmicos,
polticos, sociales, tecnolgicos, geogrficos y competitivos.
El Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM),
es la metodologa que permite identificar y valorar las
amenazas y oportunidades potenciales de una empresa.
Dependiendo de su impacto e importancia un grupo
estratgico puede determinar si un factor dado en el entorno
constituye una amenaza o una oportunidad para la firma. (p.
39)

Calidad.
El concepto de calidad ha ido evolucionando desde sus origines, aumentando sus
objetivos y cambiando su orientacin hacia la satisfaccin plena del cliente. Comenz
como una necesidad de controlar e inspeccionar hasta convertirse en un elemento
fundamental para la supervivencia de las empresas. En un primer momento se habla
de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en
tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento
de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del
producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce
como Gestin de Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:
9 Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas
del cliente (interno y externo).

53

9 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y


procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un
principio pero no un fin).
9 Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el
equipo directivo.
9 Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del
trabajo en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
9 Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la
empresa, dado el fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la
empresa.
9 Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin,
superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos
procesos.
9 Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos
sobre gestin basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

Factores de influencia de la calidad en la empresa.


En la actualidad las empresas forman parte de una red de intereses y dependencia
que hace que su margen de accin est condicionado por elementos externos. Por un
lado, la empresa recibe productos y servicios de sus proveedores y, por otro, vende y
atiende a sus clientes. Adems, tiene que tener en cuenta las influencias del entorno,
como los aspectos sociales y de respeto al medio ambiente. En este sentido, la
empresa actual se ve afectada por cuatro factores fundamentales: humano,
tecnolgico, comercial y medio ambiente

54

Factor Humano: la participacin de los trabajadores con sus ideas y sugerencias se


hace indispensable en un modelo empresarial donde la creatividad de todas las
personas permite la innovacin y la mejora constante de los procesos. En este
aspecto, se est produciendo una verdadera revolucin, considerando a la Calidad
como un valor humano.

Factor Tecnolgico: los avances tecnolgicos y cientficos se suceden de forma


rpida, haciendo posible producir bienes y servicios de mayor calidad a mejor precio.
Las nuevas mquinas, herramientas, los sistemas informticos, los sistemas
automatizados, entre otros; consiguen automatizar cada vez ms los procesos, con lo
que se obtiene una reduccin en los costes de produccin y una mayor flexibilidad en
los pedidos a la carta.

Factor Comercial: las empresas de hoy en da se mueven en un mercado


globalizado; las relaciones comerciales se realizan entre compradores y vendedores
de todo el mundo. Adems, los sistemas produccin modernos y la incorporacin de
nuevos materiales, la variedad de productos y servicios ha aumentado la oferta de
forma espectacular, surgiendo entre las empresas una fuerte y dura competencia para
mantenerse en el mercado.

Factor Medio Ambiente: las personas se preocupan cada vez ms por la


degradacin del medio ambiente: la contaminacin de los ros, el mar, el aire, la
degradacin de la capa de ozono, la contaminacin acstica, la destruccin de los
bosques, entre otros factores. Esta situacin provoca que estn apareciendo nuevas
leyes que permitan un desarrollo sostenible, respetando el medio ambiente.

55

Esta situacin hace que las empresas tangan que adaptar sus sistemas productivos a
este nuevo reto, realizando las inversiones oportunas y las modificaciones en el
diseo de sus productos que sean necesarios para conseguirlo.

Calidad total: Estrategia clave de la competitividad.


El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una
economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque
en la gestin de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan
elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de
calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de administracin
participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el
trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idnea la
creciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada
vez ms eficiente, rpido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora,
percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y
reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente
dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del
cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien
perpetuo, comprensivo e interpretativo. La calidad total es un concepto, una filosofa,
una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente.

56

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la


Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros,
centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo; no solo se
refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca,
donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel
jerrquico est comprometido con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir
una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar errores.

Productividad con calidad.


El nuevo ritmo, la apertura y la competencia mundial slo pueden ser enfrentadas
por organizaciones que incorporen una vida laboral fundamentada en La
Productividad con Calidad, la cual exige laborar con personas valiosas ejecutando
procesos bien definidos dentro de polticas claras, que en conjunto permitan mantener
alta calidad certificada o lo que se denomina Productividad con Calidad, esta incluye
calidad de vida, de trabajo, de personas, de objetivos, de procesos y en general de
todos los componentes empresariales.

57

La Productividad con Calidad, es utilidad, rentabilidad, expansin, disciplina,


deseos, conocimiento experticia que colectivamente producen el xito empresarial. La
Productividad con Calidad, no es la meta, es el requisito para no rezagarse y salir del
mercado.

La Productividad con Calidad, no hay cabida para los empleados mediocres, para
las personas con poco conocimiento o para quienes no mantienen el inters por el
cliente y sus necesidades.

La Productividad con Calidad, no hay espacio para procesos mal estructurados,


operaciones mal diseadas o para polticas anacrnicas.

La Productividad con Calidad, se debe entender como la oportunidad de asumir


con responsabilidad y sin evasivas los posibles errores o defectos del sistema,
adentrndose en todo el esquema organizacional, para emprender acciones de
prevencin sistemtica.

La Productividad con Calidad, no otorga soluciones inmediatas, sin embargo la


disciplina se acompaa de buenos resultados.

La Productividad con Calidad, es una filosofa de vida que se desarrolla da a da,


dndole lo mejor al cliente, que se inicia quiz con una certificacin y se mantiene
con la satisfaccin plena del cliente quien la reconoce, la siente, la ve, la experimenta.

58

Indicadores asociados a la productividad y la calidad.


Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de
un sistema, los cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad:
eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal
utiliza o se consideran sinnimos; por lo que es conveniente puntualizar sus
definiciones y su relacin con la calidad y la productividad.

Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como la relacin entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados; la segunda,
como el grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndose en
productos.

Ambas definiciones estn vinculados a la vertiente de la productividad ms


difundida en la literatura; pero si slo utilizramos este indicador como medicin de
la productividad nicamente asociaramos la productividad al uso de los recursos;
slo se tomara en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido, pondramos un
nfasis mayor hacia adentro de la organizacin, buscando a toda costa ser ms
eficiente y pudiendo obtener un estilo eficientista para toda la organizacin que se
materializara en un anlisis y control riguroso del cumplimiento de los presupuestos
de gastos, el uso de las horas disponibles, entre otros.

Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados


propuestos, o sea permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.

59

Cuando se considera la cantidad como nico criterio se cae en estilos efectivistas,


aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qu costo. La efectividad
se vincula con la productividad a travs de impactar en el logro de mayores y mejores
productos (segn el objetivo); sin embargo, adolece de la nocin del uso de recursos.
No obstante, este indicador sirve para medir determinados parmetros de calidad que
toda organizacin debe preestablecer y tambin para poder controlar los desperdicios
del proceso y aumentar el valor agregado.

Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se


presta. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que se
fije, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado;
aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.

Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que se ha


definido como calidad (adecuacin al uso, satisfaccin del cliente), sin embargo
considerando sta en su sentido amplio: calidad del sistema. Del anlisis de estos tres
indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma
independiente, ya que cada uno brinda una medicin parcial de los resultados. Es por
ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para
medir de forma integral la productividad.

60

Sistema de variables.
Arias (2006:63), Es el proceso mediante el cual se transforma la variable de
conceptos abstractos a trminos concretos, observable y medibles, es decir
dimensiones e indicadores. Al respecto en la presente investigacin, los objetivos
especficos se estudiarn para determinar las variables involucradas, indicadores y
los tems para obtener la informacin a travs de los instrumentos de recoleccin de
informacin o datos.

DEFINICIN DE TRMINOS.

A continuacin se presentan algunos trminos bsicos que ayudaran a comprender


mejor el objeto de estudio de la investigacin:

Stoner (1998:7) define la Administracin como el proceso de planificacin,


organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de una organizacin y
de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas
establecidas.

Stoner (1998:4) define la Calidad como El modelo de gestin y un estilo de


direccin implantado en las empresas lderes.

61

Control: Todas las actividades de la gerencia dirigidas hacia la obtencin de


resultados reales que concuerden con los resultados planeados. Las reas de inters
clave incluyen control de calidad, control financiero, control de ventas, control de
inventarios, control de gastos, anlisis de variaciones, recompensas y sanciones.

Stoner (1998:4) define la Eficacia como La capacidad para determinar los


objetivos adecuados: hacer lo indicado.

Stoner (1998:4) define la Eficiencia como La capacidad para reducir al mnimo


los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin.

Stoner (1998:5) define la Estrategia como El programa amplio para definir y


alcanzar los objetivos de una organizacin; la respuesta de la organizacin a su
entorno, con el tiempo.

Gestin: Coordinar todos los recursos disponibles a fin de conseguir unos


objetivos.

Stoner (1998:7) define la Motivacin como los factores que causan la conducta
de una persona, la canalizan y la sostienen.

62

Stoner (1998:12) define la Organizacin: como El Proceso para comprometer a


dos o ms personas para que trabajen juntas de manera estructurada, con el propsito
de alcanzar una meta o una serie de metas.

Pequea y Mediana Empresa: A los fines del Impuesto sobre la Renta, es


aquella empresa cuya nmina no supere a los ciento cincuenta (150) trabajadores y
cuyos ingresos brutos anuales sean inferiores a cien mil unidades tributarias (100.000
UT).

Stoner (1998:4) define los Procesos: Proceso sistemtico para mejorar las
actividades.

Recursos: Son los medios para llevar a cabo las iniciativas estratgicas.

Stoner (1998:10) define el Sistema como una organizacin las funciones y las
actividades que trabajan juntas para realizar los propsitos de las organizaciones.

Arias (2006:23) define la Variable como una caracterstica o cualidad; magnitud


o cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de anlisis, medicin,
manipulacin o control en una investigacin.

63

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO.

TIPO DE INVESTIGACION.

En conformidad a la investigacin planteada referida a la Propuesta de estrategias


gerenciales integrales destinadas a incrementar la productividad de los procesos
productivos de las empresas fabricantes de hielo del estado Carabobo, y en funcin a
las preguntas formuladas, los objetivos planteados, la misma se ubica dentro de la
modalidad de investigacin denominado proyecto factible. En este sentido, Delgado
de Smith, Colombo y Orfila (2001) lo definen como:
La creacin de modelos, programas, planes, estrategias,
lineamientos, polticas y cualquier otro tipo de producto
intelectual que est destinado a servir de base operativa para
solucionar problemas detectados en una organizacin
productora de bienes y servicios o de cualquier grupo social.
(p.47)

Por esta razn, la investigacin est orientada a satisfacer las necesidades de las
empresas involucradas en el desarrollo de la misma. Igualmente, apoyada en un nivel
de estudio descriptivo, ya que, se har necesario sealar las caractersticas principales
de las diferentes dimensiones y conceptos que se manejarn en esta investigacin. Por
lo cual Arias (2006:24) lo define como La caracterizacin de un hecho, fenmeno,
individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los
resultados de este tipo de investigacin se ubican en un nivel intermedio en cuanto a
la profundidad de los conocimientos se refiere.

64

DISEO DE LA INVESTIGACION.
Para desarrollar la presente investigacin, es necesario establecer la estrategia
general que adopta el investigador para responder al problema planteado. En atencin
al diseo este se ubica en un diseo de campo, por lo cual es definida por Balestrini
(2001:34) como La recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados, o
de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar
variable alguna. En este sentido, es necesario desarrollar una metodologa que
comprenden bsicamente cuatro fases de estudio y que le dan sustentabilidad a la
misma.

En la primera fase, se proceder a la realizacin de una evaluacin referida a la


situacin actual del proceso productivo, en las empresas fabricantes de hielo del
estado Carabobo, a fin de conocer cmo se desarrolla todo el proceso de produccin.
La segunda fase estar referida a determinar los puntos crticos que se originan en el
proceso productivo de las empresas en estudio. La tercera fase se refiere a la
definicin de las estrategias claves para el desarrollo de la propuesta para incrementar
la productividad y eficiencia en los procesos productivos de las empresas productoras
de hielo. Y por ltimo la cuarta fase, corresponde al desarrollo propuesta de la
presente investigacin.

POBLACION Y MUESTRA.

La investigacin que se desarrollo se ejecut en 3 empresas productoras de hielo


del estado Carabobo, las cuales fueron seleccionadas por ser las que poseen ms
representacin a nivel de mercado en la entidad, por ello vale resaltar que la mayora

65

de las restantes organizaciones productoras de hielo en el estado Carabobo carecen de


una personalidad jurdica y estructural.

Las empresas seleccionadas para el anlisis del estudio son, Industria Eurohielo,
Hielo Cristal, y Hielo Arvelo, todas ellas PYMES, destinadas a la elaboracin,
distribucin y venta de hielo en sus diferentes presentaciones, con estructuras
organizacionales similares, y con un nmero de trabajadores que ronda entre unos 20
o 25 en cada una de las mencionadas empresas.

Poblacin.

La investigacin se desarroll en las empresas productoras de hielo del estado


Carabobo, las cuales estn dedicadas a la fabricacin, distribucin y venta de Hielo en
panelas, frappe y cubos. Actualmente el nmero de organizaciones dedicadas a la
produccin de este rubro son once (11) en el estado Carabobo. Cabe resaltar que de
estas 11 empresas se toman en consideracin a estudio (3) tres, las cuales son,
Industria Eurohielo, Hielo Cristal y Hielo Arvelo, debido a que son estas las que
tienen una consolidacin corporativa y jurdica puesto que las restantes son carecen
de una relevancia organizacional. Para lo cual Balestrini (2001:137) define poblacin
como: Cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y
conocer sus caractersticas, o una de ellas, y para el cual sern validas las
conclusiones obtenidas en la investigacin.

66

Cabe destacar que debido al propsito establecido en la presente investigacin, se


tomaron del universo de objeto estudio, la cual constituye una poblacin de tipo finita
en la medida que esta compuesta por un nmero de elementos, conformada tres (3)
gerentes uno por cada empresa en estudio, cinco (5) jefes de rea, y tres (3)
supervisores.

Muestra.
Segn, Hernndez Sampieri, y Otros (2006:204) Muestra es la definicin de la
unidad de anlisis (personas, organizaciones, entre otros). El quines van a ser
medidos, depende de precisar claramente el problema a investigar y los objetivos de
la investigacin. Por ser la poblacin finita la investigacin no amerita realizar
clculos muestrales para determinar el tamao de la muestra, en este sentido el
investigacin, seala, que slo se tomaron los gerentes, jefes de rea y supervisores
de las empresas productoras de hielo; por lo que la muestra tendr el mismo nmero
de la poblacin, es decir, once (11) personas.

TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN.

Para el logro de los objetivos planteados se hizo necesario el recurrir a la


seleccin, diseo y ejecucin de algunas tcnicas e instrumentos de recoleccin de
datos, ya que estas representan una directriz metodolgica que orienta cientficamente
la recopilacin de informaciones u opiniones; todo esto en correspondencia con el
problema, y el diseo de investigacin. Al respecto, se utilizaron las siguientes
tcnicas: la observacin documental de textos y fuentes electrnicas, la encuesta, la
entrevista y la observacin no participante.

67

Tcnicas.
Segn, Arias (2006:68) se entender por tcnica, el procedimiento o forma
particular de obtener datos o informacin. Las tcnicas son particulares y especficas
de una disciplina, por lo que sirven de complemento al mtodo cientfico, el cual
posee una aplicabilidad general.

La observacin no participante; para Arias (2006:69) es la que realiza el


investigador cuando observa de manera neutral sin involucrarse en el medio o
realidad en la que se realiza el estudio, es decir, se apoya en la recopilacin de
antecedentes a travs de documentos grficos, formales e informales, donde el
investigador fundamenta y complementa su investigacin con lo aportado por
diferentes autores.

La entrevista es un proceso de conversacin y dialogo que se aplico, con el objeto


de identificar las necesidades que tienen las empresas en sus diferentes reas. Sabino
(2001), la define como un mtodo que sirve para obtener informacin sobre un tema
especifico o puntos a tratar por el cual se puede profundizar ms en las
especificaciones de la informacin a conseguir. Y por ltimo Sabino (2001:73) define
la Encuesta, como la tcnica que pretende obtener informacin que suministra un
grupo o muestra de sujetos de s mismos, o en relacin con un tema en particular.

68

Instrumento.

Los instrumentos de recoleccin de datos son recursos metodolgicos que


materializan la obtencin de la informacin, de los datos y/o aspectos relevantes de la
investigacin. Entre los instrumentos de recoleccin de datos, se establecieron las
fichas bibliogrficas y de contenido y el cuestionario con opciones de respuestas
dicotmicas. Por la naturaleza con basamento en estudio de campo se recopil la
informacin en el propio lugar donde ocurren los hechos, lo que permite incrementar
la veracidad del objeto de estudio.

Por consiguiente, para Arias (2006:35) las Fichas Bibliogrficas sirven para
resear los libros y obras de este gnero que se han consultado o existen sobre un
tema.

Igualmente, para Arias (2006:38) las Fichas de Contenido o tambin


denominadas fichas de trabajo, son tarjetas que se utilizan para registrar la
informacin cognitiva de inters, contenida en las referencias biblio- hemerogrficas,
y los datos obtenidos en los procesos de observacin.

Para Arias (2006:74) en lo que respecta al Cuestionario. Es un formulario


impreso, con una serie de preguntas ordenadas y lgicas, destinado a obtener
informacin objetiva de una determinada muestra. Se le denomina cuestionario auto
administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervencin del
encuestador.

69

En este caso, el instrumento est formulado en base a veinte (20) preguntas o


items de ndole dicotmico bajo una escala de Likert. El cual es definido por el Arias
(2006:113) como el instrumento que contiene una afirmacin ante la cual el
encuestado debe manifestar su grado de aceptacin o rechazo.

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD.

Validez.

Hernndez, R., y Otros (2006: 346), establece que: la validacin se refiere al


grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. Existen
varios mtodos para demostrar que dicho instrumento cumple con las condiciones
mnimas de calidad para garantizar que sus resultados estn acordes con la realidad.
Para esta investigacin se ha seleccionado la validez de contenido, donde se
determina hasta dnde los tems de un instrumento son representativos de las
variables que se desea medir. Igualmente tambin se considera la validez de
constructo el cual verifica que el instrumento contenga todas las dimensiones,
indicadores y variables que se reflejan en la operacionalizacin de variables.

Confiabilidad.

Por otro lado, se recurre a la confiabilidad del instrumento, que segn


Hernndez Sampieri (1998: 215), lo define como: el grado en que su aplicacin
repetida al nmero de sujetos u objetos produce resultados iguales.

70

Igualmente para dicho proceso, existen diversas formas en los cuales mediante la
utilizacin de frmulas se puede obtener un valor entre 0 y 1. Donde 0 seala nula
confiabilidad y 1 representa el mximo de confiabilidad. Al respecto, el
cuestionario est compuesto por veinte tems, determinados por los objetivos de la
investigacin, en funcin de las variables de estudio, a travs de las dimensiones e
indicadores. Los parmetros evaluativos corresponden a la escala de Likert.

Dentro de este contexto de ideas, Hernndez Sampieri plantea que en el


tratamiento estadstico para calcular la confiabilidad del instrumento, se debe
seleccionar en base al criterio de compatibilidad matemtico entre el tipo de
confiabilidad y el instrumento de recoleccin de datos; por lo cual para esta
investigacin se utilizar el Alfa de Cronback, el cual es aplicable en escala de
Likert. Se explica, que este estadgrafo se usa para determinar la consistencia
interna, mediante la correlacin a travs de la varianza de cada tems asociado por
variables y la varianza de las puntuaciones totales; mediante la aplicacin de la
siguiente frmula:

Si2
N
=
* 1 2 =
N 1 STotal

71

Donde:
= Coeficiente de confiabilidad
n = Nmero de preguntas
Sp2 = Sumatoria de las varianzas por preguntas
St2 = Varianza de la suma de los tems.
k = Nmero de tems del instrumento.
1 = Constante

Cuadro N 2
Interpretacin del Coeficiente de Confiabilidad.
Valores entre 0,00 y 0,64 son pocos confiables
Valores entre 0,65 y 0,74 son confiables
Valores entre 0,75 y 1,00 son altamente confiables
Fuente: Hernandez, Sampieri y otros (2003)

TCNICAS DE ANALISIS DE RESULTADOS.

Una vez aplicado los instrumentos y obtenido los resultados, para su interpretacin
se recurrir a las tcnicas estadsticas descriptivas, para lo cual se utilizarn tablas de
doble entrada y grficos sectoriales, que permitirn un manejo adecuado de los datos
conseguidos.

72

En funcin de ello, es preciso definir el anlisis y, al respecto se menciona a


Balestrini (2003:169), acota que:
El anlisis implica el establecimiento de categoras, la
ordenacin y manipulacin de los datos para resumirlos y
poder sacar algunos resultados en funcin de las interrogantes
de la investigacin. Este proceso tiene como fin ltimo, el de
reducir los datos de una manera comprensible, para poder
interpretarlos, y poner a prueba algunas relaciones de los
problemas estudiados. (p.169)

De este modo, para la presentacin de los datos de manera organizada, se usarn la


representacin escrita y la grfica, en las mismas a travs de las tablas se descompone
la informacin, aportando valores parciales y totales; a travs de las grficas se
muestran los porcentajes de respuestas.

73

CAPTULO IV
PRESENTACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS.

ANALISIS DE LOS RESULTADOS DEL DIAGNSTICO.

El presente captulo tiene por finalidad presentar el anlisis e interpretacin de los


resultados cuantitativos ms importantes en funcin de los objetivos definidos en la
investigacin, titulada Propuesta de Estrategias Gerenciales Integrales para
incrementar la productividad en los procesos productivos de las empresas fabricantes
de hielo del Estado Carabobo.

En este sentido, se hace referencia a las tcnicas e instrumentos expuestas en el


captulo tres del presente estudio, compuestas por la encuesta, a travs del
cuestionario para obtener informacin con respecto al tema de estudio y los
siguientes aspectos:

Evaluar el proceso productivo actual de las organizaciones en estudio.

Determinar los puntos crticos que se originan en el sistema productivo.

Definir las estrategias claves para el desarrollo de la propuesta.

Desarrollar la propuesta.

En base a lo expuesto, se originan las preguntas que se encuentra ubicadas en el

(anexo A), Instrumento de recoleccin de datos, las cuales fueron el resultado del
anlisis de la operacionalizacin de objetivos.

74

Recoleccin de Datos.

En funcin a la metodologa expuesta en el captulo anterior, a continuacin se


presentan los pasos que se desarrollaron para la recoleccin, presentacin y anlisis
de los datos.

Para efectos del levantamiento de la informacin y recogida de datos, se utilizaron


las siguientes tcnicas: recoleccin a travs de fuentes bibliogrficas y documentales,
recoleccin de informacin a travs de la observacin directa y cuestionario.

La informacin obtenida ser procesada a travs de la observacin directa, el


estudio de los datos arrojados por las entrevistas, encuestas, datos histricos, y
documentales.

ANALISIS DE LA ENCUESTA.

En esta fase se utilizaron cuadros estadsticos y grficos sectoriales, que


permitieron la agrupacin de los datos, para una mayor visualizacin y comprensin,
facilitando el anlisis e interpretacin de la informacin. Al respecto, las tablas
contendrn la descripcin de las filas y columnas para relacionar los factores del tem
referido; igualmente las grficas expondrn las proporciones de las respuestas
aportadas por los encuestados.

75

A continuacin se presentarn los tems considerados en la encuesta, manteniendo la


relacin con los objetivos especficos, categoras, dimensiones e indicadores.
GrficoN1

Elprocesodeproduccineseladecuado.

9%
27%

9%

18%

37%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

El anlisis procedente, referido al primer tem correspondiente con el objetivo N


1, implica la aplicacin del cuestionario a los gerentes de produccin de las empresas
productoras de hielo del estado Carabobo. En este sentido, se trata de diagnosticar si
en las empresas objeto de estudio el proceso de produccin existente es el adecuado
para mantener niveles altos de productividad. Permitiendo analizar la tendencia de la
misma de acuerdo al desarrollo de lo planificado.

Cabe considerar, la tendencia de las respuestas de los encuestados, donde se


observa que un veintisiete por ciento est totalmente de acuerdo, un treinta y siete por
ciento est de acuerdo, un dieciocho por ciento est indeciso, un nueve por ciento est

76

en desacuerdo y un nueve por ciento est totalmente en desacuerdo, lo cual indica que
la mayora de las empresas poseen un proceso de produccin que les permite tener
nivelesdeproductividadaceptables,segnsusmetas.

En este sentido, las empresas donde

existen problemas o debilidades con sus

procesos productivos, deben establecer estrategias gerenciales que redunden en el


logro de sus metas de produccin, lo cual incidira en su rentabilidad. Cabe destacar,
que el nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y

un sistema de pago de salarios.


GrficoN2

Midesusnivelesdeproductividad.

18%

27%

18%
28%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

Indeciso

9%

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

77

El anlisis de este tem, est orientado a establecer si los gerentes aplican tcnicas
que les permiten determinar sus niveles de productividad, de forma tal, que puedan
llevar un control y monitoreo del resultado de sus procesos produccin, a travs de
indicadores de gestin de produccin y de productividad. Estos niveles implican la
determinacin de los costos que asume la empresa en recursos, materiales, entre
otros, como los gastos de produccin relacionados con la cantidad de productos
elaborados.

Es decir, la productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de


bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la
productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los
equipos de trabajo y los empleados.

Los niveles de productividad, son vitales establecerlos para orientar las estrategias
gerenciales en procura de incrementar la rentabilidad de la empresa, en este sentido,
el resultado proporcional del cuestionario arroja para este tem, que el dieciocho por
ciento estn totalmente de acuerdo, el dieciocho por ciento opinaron que estn de
acuerdo, lo cual indica que el treinta y seis por ciento de las empresas miden sus
niveles de productividad.

Sin embargo, queda un nueve por ciento de indecisos, un veintiocho por ciento
que estn en desacuerdo y un veintisiete por ciento que no miden la productividad. A
tal efecto, estas empresas representan el cincuenta y cinco por ciento que no miden su
productividad, debiendo considerar establecer mecanismos de medicin y control para
hacerproyeccionesafuturodelalcancedesusmetasdeproduccin.

78

GrficoN3

Sucapacidadinstaladaesadecuadaparacubrirsusnecesidades
deproduccin.
9%
36%

9%
9%

37%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

El anlisis del tem precedente, conlleva a una tendencia orientada a determinar


que las empresas no estn conformes con la capacidad instalada, lo cual implica:
instalaciones, equipos, mquinas, personal necesarios para el normal desarrollo de los
procesos de produccin y el nivel de produccin adecuado. Tambin, se estima que
esta representa el mximo de produccin que puede obtenerse con determinados
equipos.

Cabe destacar que, las plantas industriales generalmente no operan a su capacidad


instalada, debido a factores ajenos al diseo de la misma tales como: limitada
disponibilidad de materia prima, fluctuaciones en la demanda del producto, entre
otros aspectos, que pueden afectar sus niveles de productividad y por ende la
competitividad en el mercado.

79

La capacidad instalada de las empresas productoras de hielo del estado Carabobo,

es un reflejo de sus niveles de productividad y de las decisiones que la gerencia


asuma para incrementarlos.

En este sentido, se observa que un nueve por ciento de los encuestados,


respondieron estar totalmente de acuerdo con su capacidad instalada, un nueve por
ciento estuvieron de acuerdo, y un nueve por ciento estuvieron indecisos ante la
interrogante. Por el contrario el treinta y siete por ciento opinaron estar en de acuerdo
y el restante treinta y seis por ciento estuvieron en total desacuerdo.

Esta tendencia implica que ms del setenta y tres por ciento de las empresas no
poseen la capacidad instalada que les permita tener niveles de productividad ptima.

80

GrficoN4

Poseensuficientecapacidadinstaladaparacubrirlosrequerimientosdela
fabricacindelosproductos.

9% 9%
9%

36%

37%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente: Prez, Isaac (2009).

El anlisis de este tem, reafirma las respuestas emitidas en la interrogante anterior,

al confirmar que las empresas no poseen la capacidad instalada suficiente, que les
permita alcanzar las metas de productividad trazadas.

La caracterstica financiera de la capacidad instalada asume que es el nivel de


produccin que reduce al mnimo los costos unitarios o eleva al mximo las
utilidades. En este sentido, las empresas deben realizar proyectos que involucre la
inversin para acondicionar y poseer los recursos a un costo mnimo pero con
mxima utilidades.

Las proporciones de las respuestas asumidas por los encuestados, implican que un
nueve por ciento respondieron estar totalmente de acuerdo, un nuevo por ciento
estuvieron de acuerdo y un nueve por ciento estuvieron indecisos.

81

Por el contrario, el treinta y siete por ciento opinaron estar en desacuerdo y el


restante treinta y seis por ciento estuvieron en total desacuerdo, lo que representa un
setenta y tres por ciento que obliga a las empresas a revisar sus proyectos de inversin
que dejen la utilidad requerida pero con un mnimo de costo empleado.

GrficoN5

Suprocesoproductivoposeedebilidades.

18%
36%

18%

9%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

18%

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

El anlisis del tem, precedente marca una tendencia

considerable sobre las

debilidades presentes en las empresas en estudio. Cabe considerar, que un proceso


productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada y producen un cambio
o transformacin de materiales, objetos o sistemas, al final de los cuales obtenemos
un producto. En este sentido, si en algunas de las etapas del sistema de produccin
existen debilidades, se traduce en prdidas que pueden repercutir en la productividad
de la empresa.
82

Los resultados de las opiniones indican que un treinta y seis por ciento

consideraron que estn totalmente de acuerdo, el dieciocho por ciento opinaron estar
de acuerdo, esta informacin implica que existe ms de un cincuenta por ciento de
gerentes que admiten que su empresa posee debilidades en sus procesos productivos.
Por otro lado, hay un nuevo por ciento de indecisos, un dieciocho por ciento en
desacuerdo, otro dieciocho por ciento que estuvieron totalmente en desacuerdo.

Por lo tanto, se confirma la tendencia de las respuestas al considerar que un


cuarenta seis por ciento opinan que no poseen debilidades o presentan pocas
debilidades. De este modo, los gerentes deben realizar un diagnstico profundo de sus
procesos medulares para realizar las correcciones pertinentes.

GrficoN6

Suprocesoproductivoposeefortalezas.

9%

0%

27%

64%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).
.

83

As como, los sistemas de produccin poseen debilidades, tambin se encuentran


las fortalezas que permiten contrarrestarlas. El diseo de un proceso, se debe enfocar
para proporcionar los mejores resultados en cuanto a eficiencia del mismo; es decir,
debe estar diseado de tal forma que los resultados que se obtengan consuman la
menor cantidad de recursos posible. En esta medida se incrementa la rentabilidad. La
tendencia de las respuestas, muestran que los gerentes estn conscientes de poseer
fortalezas en sus procesos productivos, afianzando la confianza en los mismos.

El anlisis, de las proporciones de las respuestas emitidas por los encuestados


reflejan que un sesenta y cuatro por ciento estn totalmente de acuerdo, un veintisiete
por ciento estn de acuerdo con presentar fortalezas en sus procesos productivo, sin
embargo, un nueve por ciento estn indecisos. Se observa, una marcada tendencia al
considerar que las existen factores clave que favorecen los procesos productivos.

GrficoN7

Suprocesoproductivoposeeoportunidades.
9%

0%

9%

55%
27%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

84

Fuente:Prez,Isaac(2009).

El anlisis de las respuestas emitidas por los encuestados incorpora la tendencia de


que existen oportunidades presentes en el medio externo a la empresa, que le ofrecen
oportunidades para optimizar sus procesos productivos. En este sentido, para
establecer cules son los elementos externos, se debe realizar un diagnstico externo.
Segn Serna (2006: 39), es el proceso para identificar las Oportunidades y Amenazas
para la organizacin, se refiere a Factores econmicos, polticos, sociales,
tecnolgicos, geogrficos y competitivos. El Perfil de Oportunidades y Amenazas en
el Medio (POAM), es la metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potenciales de una empresa.

Se observa, que el cincuenta y cinco por ciento de los encuestados, respondieron


que estn totalmente de acuerdo, un veintisiete por ciento estn de acuerdo en
expresar que existen factores externos que favorecen a los procesos de produccin y
de los cuales se pueden valer para incrementar sus niveles de productividad.

Sin embargo, existe un nueve por ciento que est en desacuerdo y otro nueve por

ciento que estn totalmente en desacuerdo. A pesar, de este ltimo resultado, ms del
ochenta por ciento opinaron tener oportunidades.

85


GrficoN8

Suprocesoproductivoposeeamenazas.

9%
18%

37%

9%
27%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

Las amenazas son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una

organizacin que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. Siempre van a


estar presentes, ya que de manera indirecta o directa pueden influenciar en los
procesos internos afectando de forma positiva o negativa los mismos. Se observa, que
estn niveladas las opiniones en este tems, eso es un indicativo, que no todas las
empresas han efectuado un diagnstico externo sobre las posibles amenazas. De este
modo, es conveniente desarrollar un diagnstico integral a travs de tcnicas de
planificacin estratgica, para identificar los puntos clave de xito, disminuir
debilidades, entre otros aspectos.

Los resultados procedentes, indican que un treinta y siete por ciento de los
encuestados opinaron estar totalmente de acuerdo, un veintisiete por ciento estuvieron
86

de acuerdo, un nueve por ciento de indecisos, un dieciocho por ciento en desacuerdo


y un nueve por ciento totalmente en desacuerdo. Estos resultados, reafirman, que
existen amenazas, pero que cada gerente las visualiza y relaciona con su entorno, ya
que las amenazas para una empresa en la ciudad de Valencia, no son las mismas que
se presentan en otra ciudad del Estado Carabobo.

Por lo tanto, es imperativo efectuar el diagnstico externo de cada empresa y


determinar que factores pueden influenciar en sus procesos internos, especialmente
los del rea de produccin, de esta forma crear las estrategias efectivas para
contrarrestarlas de manera oportuna garantizando la permanencia del negocio.

GrficoN9

Supersonalescalificado.

9%
18%

46%

9%
18%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

87


El anlisis de estas respuestas, indican una tendencia de que las empresas cuentan

con personal calificado. En este sentido, las que no lo poseen pueden optar por un
plan de adiestramiento para incrementar sus niveles de desempeo y de eficiencia en
el rea de produccin.

Los resultados de la encuesta, permiten observar que un cuarenta y seis por ciento
estn totalmente de acuerdo, un dieciocho por ciento estn de acuerdo. Estos dos
rublos, abarcan ms del sesenta y cuatro por ciento de las opiniones, lo cual indica
que las empresas si poseen personal calificado; no as el nueve por ciento que estn
indecisos, el dieciocho por ciento en desacuerdo y un nueve por ciento totalmente en
desacuerdo.

A tal efecto, las empresas deben realizar un diagnstico de las

competencias de sus trabajadores con el fin de disear un plan de adiestramiento.


GrficoN10

Susprocesosproductivossoneficientes.

18%

28%

27%
9%

18%

Totalmente de acuerdoDe acuerdo Indeciso En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

88

El anlisis procedente, indica una tendencia de las respuestas de los encuestados


referidos a que sus procesos productivos son eficientes. En este sentido, en la medida
que existan indicadores de gestin en el rea de produccin, se podr conocer medir
la eficiencia a travs de estndares de gestin. En caso contrario, los gerentes deben
implantar un sistema de monitoreo de las actividades y resultados del sistema de
produccin, para determinar el por qu no se alcanzan los objetivos requeridos.

Los resultados, muestran que un veintiocho por ciento estn totalmente de


acuerdo, un dieciocho por ciento estn de acuerdo; estos dos datos suman ms del
cuarenta y seis por ciento de las respuestas, lo cual indica que los procesos ejecutados
son eficientes. Sin embargo, el nueve por ciento est indeciso, un dieciocho por
ciento est en desacuerdo y un nueve por ciento est totalmente en desacuerdo.

Se observa, que estos tres ltimos datos reflejan un cincuenta y cuatro por ciento
de insatisfaccin de parte de los gerentes de la eficiencia de sus procesos productivos,
que ameritan establecer estrategias para incrementar sus niveles de productividad.

89

GrficoN11

Grfico N 11: Medir la Productividad


9%0%
9%
18%

64%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

El anlisis de este tem, refleja que las respuestas estn orientadas a conocer en las
empresas si estas en su mayora poseen indicadores para medir la productividad, con
el fin de evaluar el progreso de la actividad, generalmente se emplea el ndice de
Productividad como punto de comparacin.

En este sentido, la productividad observada es la productividad medida durante un


periodo definido (da, semana. mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa,
sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas). El estndar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Lo ms
importante, es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de
productividad a travs del tiempo para que las empresas, realicen las correcciones
necesarias a fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.

90

Las respuestas indican, que un nueve por ciento de los encuestados respondieron
estar totalmente de acuerdo, estos valores reflejan que son pocas las empresas que
miden su productividad a travs de indicadores. Por el contrario el nueve por ciento
que estuvieron indecisos con la pregunta, un dieciocho por ciento estuvieron en
desacuerdo y un sesenta y cuatro por ciento totalmente en desacuerdo.

Estos tres ltimos datos marcan una diferencia bien significante, ya que representa
el noventa y uno por ciento de la poblacin, lo cual deja por asentado que en su
mayora las empresas no tienen establecido indicadores que miden su productividad,
debiendo considerar esto para establecer estrategias que les aseguren su rentabilidad.

GrficoN12

Elmercadoesrentable.
18%

28%

27%
0%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

27%

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

91

El anlisis de este tems, est orientado a determinar si los encuestados consideran


que el mercado del hielo es rentable. A tal efecto, se observa que las opiniones de la
mayora de los gerentes lo consideran con esta caracterstica. Cabe destacar las
empresas deben mejorar el producto de una manera continua, lo cual suele generar
una recuperacin y participacin ms alta en el mercado.

El anlisis de este tem, arroja que el veintiocho por ciento estuvieron totalmente
de acuerdo, un veinte siete por ciento estuvieron de acuerdo. Estos dos renglones de
respuestas, ya agrupan el cincuenta y cinco por ciento de las opiniones, por lo tanto se
asume que el mercado de la produccin de hielo es rentable. Sin embargo, un
veintisiete por ciento consideraron estar en desacuerdo y un dieciocho por ciento
estn totalmente en desacuerdo. Esta informacin es importante considerarla por las
empresas para que reevalen su misin, visin y objetivos.
GrficoN13

Susnivelesdeventassonptimos.
9%
37%

18%
9%
27%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

92

Se

observa a travs del resultado de la aplicacin de este tem, que las empresas

consideran que sus niveles de ventas no son los esperados. Cabe destacar que la venta
es el monto total cobrado por productos o servicios prestados. Por lo tanto, muchas
empresas consideran que las ventas es el corazn de la empresa, al tratar de
intercambiar sus productos por ingresos monetarios, que les permita mantener a flote
su negocio. Para esto, se deben disear estrategias que les permitan lograr los
objetivos de ventas de sus productos.

El anlisis del resultado de las respuestas, arroja que un nueve por ciento
estuvieron totalmente de acuerdo con la interrogante, el dieciocho por ciento
estuvieron de acuerdo; con estos dos resultados se observa que un veintisiete por
ciento de las respuestas indican que las empresas no estn satisfechas con la venta de
sus productos. Si embargo, se presenta un nueve por ciento de indecisos, un
veintisiete por ciento que estn en desacuerdo y treinta y siete por ciento estn
totalmente en desacuerdo.

Lo cual indica, que estas empresas deben revisar sus estrategias tanto de
produccin como de mercado para determinar si sus problemas de ventas se deben a
la publicidad, comercializacin, promocin o cualquier otro aspecto a considerar,
dentro del mercadeo de productos.

93

GrficoN14

Poseenunbuenprogramadecomercializacin.
18%
37%

9%
9%
27%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

El anlisis procedente, arroja como resultado la tendencia marcada a considerar


que las empresas no poseen un buen programa de comercializacin, que les permite
colocar el producto en el mercado asegurando sus metas de ventas. A tal efecto, la
comercializacin se ocupa de aquello que los clientes desean, y debera servir de gua
para lo que se produce y se ofrece. En este caso, la produccin y la comercializacin
son partes importantes de todo un sistema comercial destinado a suministrar a los
consumidores los bienes y servicios que satisfacen sus necesidades. Al combinar
produccin y comercializacin, se obtienen las cuatro utilidades econmicas bsica:
de forma, de tiempo, de lugar y de posesin, necesarias para satisfacer al consumidor.

El anlisis de la proporcin de las respuestas de los encuestados, arroja que el


dieciocho por ciento estuvieron totalmente de acuerdo, el nueve por ciento estuvieron
de acuerdo.
94

Este resultado, implica una tendencia a suponer que casi el veintisiete por ciento
de las empresas poseen y aplican un programa de comercializacin que les asegure
sus ventas. Sin embargo el nueve por ciento opin estar en desacuerdo y el veintisiete
por ciento estuvieron en desacuerdo y un treinta y siete por ciento en totalmente en
desacuerdo.

Esto refleja insatisfaccin por el programa que actualmente estn desarrollando, lo


cual lo lleva a realizar una revisin e inclusive re diseo del programa actual.

GrficoN15

Poseenunbuensistemasdedistribuciny logstica.

18%
46%

9%
0%
27%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

Las empresas deben poseer entre los sistemas, el de logstica y distribucin de los
productos, desde almacn hasta la salida o expedicin de los productos para su
posterior transporte.

95

En este sentido, la logstica de distribucin incluye la gestin de los flujos fsicos,


de informacin y administrativos siguientes: la previsin de la actividad de los
centros logsticos, el almacenamiento, la preparacin de los pedidos o la ejecucin de
cross docking (trnsito), a veces la realizacin de pequeas actividades de
transformacin del producto (kitting, etiquetado, entre otros), el transporte de
distribucin hasta el cliente, traslado de mercancas de un lugar a otro con los
recursos y equipos indispensables para su accin.

Cabe resaltar, que la tendencia de la respuestas, arrojan insatisfacciones de los

gerentes con respecto a su sistema de logstica y distribucin; siendo necesario


disear estrategias para eliminar esta debilidad.

El anlisis procedente, arroja como resultado que el dieciocho por ciento

estuvieron totalmente de acuerdo, el nueve por ciento de acuerdo, el veintisiete por


ciento en desacuerdo y un cuarenta y seis por ciento totalmente en desacuerdo. La
tendencia de las respuestas, se orienta a la insatisfaccin de los sistemas de
distribucin y logstica, de esta forma, se observa que el setenta y tres por ciento
manifiestan que no poseen un buen sistema de distribucin y logstica del producto,
lo implica que esto debe ser atendido con prontitud y establecer las acciones y
programas correctivos pertinentes para mejorar tal situacin. Requiriendo la revisin
del mismo.

96


GrficoN16

Poseenbuenasestrategiasgerencialesparaaumentarlaproductividad

0%

18%

36%

9%

37%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

Las estrategias gerenciales, implican tcnicas, herramientas, sistemas entre otros

elementos que implantndolas previo diagnstico interno y externo, permiten un


incremento de la productividad que se ver reflejada en la rentabilidad de la empresa.
Al respecto, esto solo es posible si las empresas del sector productivo que conforman
el universo de la investigacin comienzan a implementar y ejecutar estrategias
orientadas a los diversos escenarios donde la organizacin lo requiere. El resultado
muestra un dieciocho por ciento de acuerdo, un nueve por ciento de indecisos, el
treinta y siete por ciento en desacuerdo y un treinta y seis por ciento totalmente en
desacuerdo.

97

Se observa una tendencia que se inclina ms, hacia un setenta y tres por ciento de
opiniones referidas a que los gerentes no estn aplicando estrategias gerencias
efectivas, lo que indica una revisin de los elementos actuales de planificacin
establecida, que realmente vayan enfocado a los objetivos de acuerdo a la naturaleza
del negocio y a su reas crticas o procesos medulares para poder solventar la
situacin, ante que se produzca una crisis que la empresa no pueda soportar.

GrficoN17

Suempresaescompetitiva.

9% 9%
9%

46%

27%
Totalmente de acuerdo De acuerdo Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

Se estima que la

competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y

desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una


evolucin en el modelo de empresa y empresario. Al respecto, la competitividad
sistemticamente permite ventajas comparativas para alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posicin en el entorno socioeconmico. En este sentido, los encuestados
opinaron en su mayora que sus empresas son competitivas, esto trae como
98

consecuencia en el pblico en general la percepcin de que las organizaciones son


estables econmicamente y socialmente estables.
Las respuestas estn encaminadas en su mayora a reafirmar la competitividad de
las empresas en el entorno organizativo. Al respecto, el cuarenta y seis por ciento
estuvieron totalmente de acuerdo, el veintisiete por ciento de acuerdo, lo que
representa el setenta y tres por ciento de la poblacin y que se

manifiesta

favorablemente.

Por el contrario hay un nueve por ciento indeciso, un nueve por ciento en
desacuerdo y otro nueve por ciento totalmente en desacuerdo; estos dos ltimos
datos arroja un dieciocho por ciento que piensa lo contrario.

GrficoN18

Realizaunaplanificacinestratgica.

0% 9%

9%

46%
36%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

99

La planificacin estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el

nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la planificacin


estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en
qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas
que ofrece el entorno. Por esta razn, los gerentes deben desarrollar una planificacin
estratgica que enrumbe sus empresas a un futuro mejor, basado en los diagnsticos
actuales internos y externos.

Cabe considerar, que solo el nueve por ciento estuvieron de acuerdo con la
interrogante del estudio, el otro nueve por ciento indeciso, un treinta y seis por
ciento en desacuerdo y un cuarenta y seis por ciento totalmente en desacuerdo, la
tendencia indica que un ochenta y dos por ciento de los gerentes no aplican
planificacin estratgica y esto es muy grave, ya que toda organizacin para que sea
competitiva en el sector respectivo debe consolidar y fundamentar todos sus procesos
administrativos, operativos y productivos en este factor, lo cual indica que no todas
desarrollan la planificacin estratgica, inclusive pueden estar aplicando una
planificacin normativa u otra tcnica de gerencia que debe ser revisada para tomar
correctivos.

100

GrficoN19

Poseenunsistemadecalidadtotal

0%
36%
64%

Totalmente de acuerdo De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la

Mejora Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros,


centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. En este
sentido los gerentes actuales se inclinan en aplicar las nuevas tendencias en bsqueda
de la filosofa que ms se adapte a sus necesidades.

101

La tendencia de las respuestas, se orientan en considerar que tanto la mayora de


las empresas encuestadas, aplican la filosofa de la Calidad Total, a travs de las
diversas tcnicas con miras a mejorar de sus procesos.

Las respuestas de los tems, comprenden que el treinta y seis por ciento
respondieron estar en desacuerdo y el sesenta y cuatro por ciento restantes totalmente
en desacuerdo. Lo cual refleja que este tipo de empresas dentro de sus esquemas
organizativos no estn adoptando sistemas de control orientados a la filosofa de la
Calidad Total, ni sus principios son aplicables, ser que esto es solo para empresas
de mayor envergadura y que las de tipo familiar estn muy lejos de establecer estos
sistemas de calidad; sin embargo la intencin de esta investigacin es demostrar lo
contrario que estos elementos se pueden aplicar a cualquier tipo de organizacin y
adaptarlo a las mismas.
GrficoN20

Aplicanlareingenieraensuempresa.
0%
36%
64%

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Fuente:Prez,Isaac(2009).

102

La reingeniera es un nuevo enfoque analiza y modifica los procesos bsicos de


trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propsito de hacerlos ms efectivos: mayor
rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

En este sentido, la reingeniera es un enfoque que pueden manejar los gerentes en


todas sus reas. Al respecto, la tendencia de las respuestas indica que el cien por
ciento no aplica la reingeniera

Las respuestas al tem, muestran que un treinta y seis por ciento estuvieron en
desacuerdo, y el otro sesenta y cuatro por ciento totalmente en desacuerdo. Se
observa un equilibrio en las respuestas lo que indica que en este tipo de
organizaciones no se aplican procesos de reingeniera, y esto representa una de las
tantas tcnicas que conforman los nuevos esquemas gerenciales para lograr los
objetivos establecidos con cara a la misin y visin de la misma. En este sentido, es
imprescindible comenzar por adecuar paulatinamente sus procesos para que se logre
la implantacin en algunas reas significativas.

103

OBSERVACION DIRECTA.

Anlisis Corporativo.

La realizacin de este anlisis se hace con el fin de obtener una visin clara de la
estructura interna de las organizaciones a objeto de evaluar su situacin presente, para
preparar las bases de eventuales cambios necesarios para el cumplimiento del plan
estratgico de las empresas productoras de hielo del estado Carabobo.

Las Organizaciones determinan tanto el enfoque como la profundidad del


diagnstico que requiere para realizar y actualizar sus estrategias presente.

Para la obtencin de los datos necesarios en el estudio de las organizaciones, es


conveniente determinar el perfil de capacidad interna de las empresas en estudio, el
cual es considerado como un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de las
fabricas en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio
externo es decir, es una manera de hacer el diagnostico estratgico de la organizacin
involucrado en todos los factores que afectan la operacin corporativa.

Para obtener el perfil de capacidad interna (PCI) se ha de examinar todas las reas
y departamentos que integran la organizacin. A continuacin, se muestra una
descripcin de las funciones de cada uno de ellos.

104

Las Organizaciones en estudio cuentan con una estructura compuesta por un


gerente general, encargados del desempeo y funcionamiento de las mismas. Jefes de
rea de Produccin, Ventas y Administracin, supervisores de produccin, adems de
empleados administrativos y obreros. Para los fines del anlisis interno de la
organizacin, se presenta a continuacin el diagnstico interno (PCI) el cual consta de
(6) seis enfoques, que ayudarn a definir claramente la capacidad de las
organizaciones en estudio.
Dichos enfoques son los siguientes:
-Capacidad Directiva.
-Capacidad Tecnolgica.
-Capacidad Talento Humano.
-Capacidad de Infraestructura.
-Capacidad Competitiva.
-Capacidad de Recursos.

Documento Diagnstico.

El diagnostico interno realizado en las organizaciones en estudio, obtuvo una


informacin clara de cmo estn jerarquizadas las fortalezas y debilidades de cada
una de las reas que componen las estructuras organizativas internas en las empresas
para poder estimar el nivel de impacto que estas producen dentro de la organizacin y
como repercuten en el funcionamiento de la misma, a fin de poder crear estrategias
funcionales que permitan el desarrollo efectivo de la misma la medicin en este
estudio fue evaluado a travs de un nivel de prioridad de fortalezas o debilidades en

105

la escala bajo, medio y alto, y se ponder el nivel impacto de estos factores en el xito
de las organizaciones.

Capacidad Directiva.

En el rea Directiva (intermedia), segn la informacin arrojada la investigacin


se pudieron identificar una serie de fortalezas, enumeradas en seis (6) aspectos que
califican dicho entorno, donde se pudo evidenciar que cada aspecto posee su nivel de
importancia dentro de la medicin.
Dichos aspectos son:

Velocidad de respuesta condiciones cambiantes.

Los sistemas de control y medicin.

Los sistemas de formas de decisiones.

Capacidad de respuesta.

La comunicacin.

Evaluacin y pronostico del medio.

En los aspectos analizados solo (3) tres puntos de la investigacin se sealaron


como debilidades como son:

La imagen Organizacional o responsabilidad social.

Orientacin Institucional.

El uso de planes estratgicos.

106

En este punto del diagnstico se evidencia que existe un nivel de fortaleza


Superior al de las debilidades en el rea Directiva General intermedia repartiendo de
manera significativa en el funcionamiento de las Organizaciones.

Dichos puntos analizados en este estudio conforman que las fortalezas representan
un 66% en el funcionamiento de la organizacin y las debilidades un 33% un nivel
medio. Por lo que se considera a la capacidad directiva como un factor de total
relevancia para las organizaciones.

Capacidad Tecnolgica.

En el rea tecnolgica se determino que (3) tres aspectos analizados en el estudio


conforman las fortalezas de las organizaciones los cuales son:

Capacidad tcnica humana.

Nivel medio en equipos actualizados.

Manejo de la informacin.

En el rea de las debilidades se sealo aspectos analizados los cuales son:

Sistema de informacin.

Capacidad de innovacin.

Nivel de tecnologa usado.

Nmero de equipos.

Aplicacin.

107

La capacidad tecnolgica tuvo un nivel de fortalezas del 37,5 % por lo cual afecta
el desempeo de la organizacin retrazando los procesos y dificultando la transmisin
de la informacin necesaria.

De lo anteriormente expuesto, se evidencia la importancia del factor tecnolgico


para la organizacin, ya que depende del buen desarrollo de todas las actividades de
los servicios logrando as una integracin de una forma eficiente.

Capacidad de talento humano.

En esta rea del talento humano se obtuvo un nivel bajo 100% de debilidad, de los
puntos estudiados por la investigacin, los cuales son:

Motivacin.

Comunicacin.

ndice de desempeo.

Nivel acadmico.

Nivel de remuneracin.

Rotacin.

Reconocimiento al logro y formacin y a nivel de fortaleza.

Nivel de accidentalidad.

Experiencia Tcnica.

Baja autoestima.

Pertenencia.

Mstica.

108

Despus de haberse analizado esta lista de debilidades, se puede observar que el


personal que solicita este tipo de Trabajo, presenta fallas a nivel de preparacin
profesional, lo que conlleva a una preparacin del actual, y una seleccin de personal
ms acorde en bases a los perfiles adecuados por parte de las organizaciones.

Lo que indica que el buen recurso humano es imprescindible para el


funcionamiento de las organizaciones.

Capacidad de infraestructura.

La Capacidad de infraestructura en las empresas fabricantes de hielo, se present


bajo 100% de debilidad en todos los elementos en contra del buen funcionamiento.

No hay espacio fsico.

Instalaciones.

Crecer a 10 y 20 aos.

Propiedad.

Capacidad competitiva.

En el rea competitiva se presentaron (4) cuatro de los elementos en estudio como


fortaleza con su debida ponderacin, entre los cuales se encuentran:

Nombre.

Exclusividad.

Calidad.

Acceso.

109

Si se analiza las fortalezas anteriormente descritas se puede encontrar que existe


una fuerte aceptacin de las organizaciones en estudio, en donde se tiene buena
presencia.

En las debilidades se mostr un nmero similar de elementos pertenecientes a la


misma.

Posicionamiento:
Capacidad competitiva.
Crecimiento corporativo.

A pesar de la fortaleza diagnosticada, tambin se presentan debilidades que llevan


a la organizacin, a la bsqueda de mejorar sus esfuerzos y concentrarlos de manera
que pueda cubrir y mantenerse competitivamente.

Se mostr un 66% de fortalezas y un 33 % de debilidades para los puntos


analizados en esta rea.

Capacidad de recursos.

En el rea de recursos se definieron como fortaleza (6) seis de los puntos


sometidos a estudio en esta investigacin, dichos puntos son:

Capacidad para satisfacer sus necesidades

Liquidez.

Disponibilidad de fondos.
110

Acceso a recursos externos.

Estabilidad.

Autogestin.

En el rea de las debilidades (3) tres de los puntos en estudio se mostraron con
debilidad y son:

El grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento.

Control Gerencial.

Planificacin conjunta, dotacin

Al observar este anlisis se pudo ver que las organizaciones son estables
puede tener la posibilidad de tener apoyo econmico.

Se mostr un 75% de fortalezas y un 25 % de debilidades para los puntos


analizados en esta rea.

ANLISIS DE LA ENTREVISTA.

A nivel de mando alto e intermedio fue desarrollada en base a lo que es una


gestin integral que por consiguiente engloban la informacin necesaria para obtener
una evaluacin clara de las necesidades de las organizaciones en sus diferentes
segmentos tales como:

Sistema de trabajo, supervisin, seguimiento.

Evaluacin, control, ejecucin.

111

Conocimiento, experiencia.

Nivel acadmico, perfil humano, liderazgo.

Organizacin, planificacin.

Toma de decisiones, iniciativa.

Infraestructura, logstica.

Relaciones humanas, estructura organizacional.

Innovacin y desarrollo.

Centralizacin, delegacin de responsabilidades.

En este sentido se pudo constatar que a nivel de sistemas de trabajo, supervisin,


seguimiento, evaluacin, control y ejecucin, se trabaja sin ninguna metodologa
gerencial aplicada a una gestin de calidad si no por ensayo y error, hecho que se
viene originando desde hace aos sin constatar dedicadamente desde que fecha por lo
tanto se origina desfases en el proceso productivo, Administrativo y falta de
unificacin de criterios.

En cuanto al conocimiento, experiencia, nivel acadmico es bajo para unas


PYMES, dando que ha sido poltica herrada de las organizaciones el no auspiciar
estudios de postgrado y formacin de sus profesionales en planta.

Por otra parte uno de los factores considerados imprescindibles, es la supervisin y


seguimiento gerencial para el personal que labora en estas empresas con base a metas
y logros conseguidos enfocados al tiempo y capacidad de respuestas en las tomas de
decisiones, dado que el factor delegacin de responsabilidad es baja y por
consiguiente se origina un acumulado de actividades que genera la no adecuada
funcin de los directivos y mximas autoridades, tambin hay que tomar en cuenta la

112

preparacin para la misma del recurso humano en el otorgamiento de


responsabilidades en corto plazo.

Anlisis de Oferta y Demanda.

Descripcin del Producto o Servicio, Caractersticas y Usos.

El producto final del presente proyecto es Hielo de cubito donde la unidad de


venta es por Bolsas. El producto tiene dos (2) presentaciones, a saber, Bolsa pequea
y Bolsa grande.
La mezcla de ventas estara formada por los siguientes productos:

Bolsas de hielo pequea (4Kg)

Bolsas de hielo grande (6 Kg)

La caracterstica bsica del hielo en cubito es que se trata de porciones o trozos


pequeos de hielo en forma de tubo. Los mismos sern vendidos dentro de bolsas
plsticas para garantizar la higiene del producto y facilitar as su movilizacin.

El uso del hielo en cubito es enormemente variado. El hielo en cubito se trata de


un producto que es principalmente un complemento a bebidas de diferentes ndoles a
fin de mantenerlas a bajas temperaturas, es decir, fras. Se refiere tambin a un medio
para mantener fri algunos bienes de consumo tales como carnes, pollos, entre otros.
Se puede presentar una segmentacin de mercados.

113

En tal sentido se afirma que los consumidores finales de los productos de las
empresas no son otros que las familias que se encuentran ubicadas a lo largo y ancho
del territorio de los Estados Carabobo, Aragua, Falcn y Miranda. Entendiendo que
dicho consumo lo pueden realizar en sus respectivos hogares, as como tambin en
restaurantes, cadenas de comida rpida (Franquicias), restaurantes especializados,
hoteles, kioscos de comida, entre otros.

La Segmentacin de Mercados es la accin de dividir un mercado en varios grupos


de consumidores, cada uno de los cuales es homogneo en cuanto a las necesidades y
deseos de un determinado producto. A su vez cada grupo es diferente a los dems.
Como estrategia la empresa utilizar diferentes mezclas de mercadeo para llegar a
los diferentes segmentos de su inters, segn la gama de productos que maneje.

Comnmente se utilizan cuatro variables diferentes para la segmentacin de


mercados de consumo masivo, las cuales son:

Geogrfica.

Demogrfica.

Psicogrfica.

Conductual.

El mercado de consumidores de los productos de estas empresas, est segmentado


de la siguiente manera. Desde el punto de vista Geogrfico, los consumidores se
encuentran ubicados principalmente en los Estados Carabobo, Aragua, Falcn y
Miranda, sin embargo su campo de accin se puede extender a todo lo largo y ancho
del territorio nacional.

114

Por su parte, desde el punto de vista Demogrfico se puede decir que va dirigido a
personas de cualquier edad apta para el consumo de agua en estado de congelacin.
Finalmente se puede afirmar que, desde el punto de vista Psicogrfico y Conductual,
el producto va dirigido principalmente a personas que acostumbran dentro de sus
requerimientos bebidas con hielo.

Oferta de Hielo:

Competidores.

El sector de productores de hielo en el Estado Carabobo, se caracteriza por


su homogeneidad, ya que cuentan con una escasa aunque barata mano de obra,
mientras que el uso de la tecnologa es bastante significativo ya que es un
elemento indispensable para poder producir esta clase de producto.
En cuanto a la sanidad e higiene, los productores, asociaciones y gobierno
nacional y regional hacen seguimiento del cumplimiento de los permisos
sanitarios pertinentes.

Entre los competidores directos de las empresas se tiene a:

Hielo Cachiri.

Hielo el Gigante.

Hielo el Polo.

Hielo el Oso.

Hielo Pingino.

Hielo Venezuela.

115

Calidad.

La calidad de los productos a ser ofrecidos por la empresa se puede describir


como estndar, similar al de la competencia.

Capacidad instalada.

En el pas no existe data que precise la capacidad instalada de cada uno de los
competidores, sin embargo, de acuerdo con la informacin suministrada, el principal
motivo que ha llevado a las empresas a la perdida de mercado es la incapacidad para
poder despachar todos los pedidos que enfrenta a diario las organizaciones.

Esto se debe a que las empresas ya est funcionando al mximo de su capacidad


instalada, la cual es de aproximadamente 180.000 bolsas mensuales de hielo en cubito
tanto pequeas (20%) como grandes (80%).

Proyeccin de la oferta.

Para la proyeccin de la oferta de hielo de cubito en bolsas se utiliz bsicamente


el siguiente procedimiento. En primer lugar se recurri a los datos histricos
actuales de venta de la organizacin donde se pudo precisar que las ventas alcanzaron
el mximo de la capacidad productiva, la cual est representada en aproximadamente
180.000 bolsas de hielo por mes.

116

Si se hace un intento para predecir la oferta futura de bolsas de hielo, se llegar


siempre a la misma conclusin, a saber; de mantenerse la estructura productiva actual
de la organizacin, la oferta mxima de la misma para cada ao ser su capacidad
mxima de produccin anual, es decir, 180.000 bolsas mensuales.

A continuacin se presentan las cifras en una tabla de datos y en un grfico para su


fcil entendimiento.

CuadroN3
Ofertaproyectadadehielodecubitoparalaempresa.
BolsasPequeas

BolsasGrandes

Totalbolsas

(20%)

(80%)

(100%)

2007

30.000

150.000

180.000

2008

30.000

150.000

180.000

2009

30.000

150.000

180.000

2010

30.000

150.000

180.000

2011

30.000

150.000

180.000

Ao

Fuente:Prez,Isaac(2009).

117

GrficoN21
OfertaProyectadadeHieloenbolsapequeaparalaempresa.

35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000

1
01
2.

2.

01

9
2.

2.

00

8
00

7
00
2.

Oferta proyectada de Hielo en Bolsa Pequea

Fuente:Prez,Isaac(2009).
GrficoN22
OfertaProyectadadeHieloenbolsagrandeparalaempresa.

160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000

2.
01
1

2.
01
0

2.
00
9

2.
00
8

2.
00
7

Oferta proyectada de Hielo en Bolsa Grande

Fuente:ElaboracinPropia.

Demanda de Hielo.

118

Para la estimacin de la demanda futura de hielo se recurri a los datos histricos


de pedidos no satisfechos. Tal como se ha indicado en el presente estudio las
empresas se ha visto ltimamente en la incapacidad para hacer frente a todos los
pedidos de mercanca que le han hecho los distribuidores, en otras palabras esto
significa que las empresas han dejado de despachar, segn sus promotores, gran
cantidad de mercanca por no poderla producir.
A continuacin se presenta la proyeccin de la demanda en una tabla y grfico
para facilidad visual.
GrficoN23
DemandaProyectadadeHieloenbolsapequeaparalaempresa.

350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000

01
2.

2.

2.

0
01

9
00

8
00
2.

2.

00

Demanda proyectada de Hielo en Bolsa Pequea

Fuente:Prez,Isaac(2009).

119

GrficoN24
DemandaProyectadadeHieloenbolsagrandeparalaempresa

800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000

1
2.

01

0
2.

01

9
2.

00

8
00
2.

2.

00

Demanda proyectada de Hielo en Bolsa Grande

Fuente:Prez,Isaac(2009).

Mercado Potencial.

Una vez cuantificadas y proyectadas tanto la oferta como la demanda de los


productos para la empresa, solo resta hacer una comparacin entre ambas, es decir,
para precisar si existe desde el punto de vista del mercado para el negocio, se debe
comparar la oferta con la demanda, para concluir que:

Si actualmente, para ambos productos, la oferta no est cubriendo la demanda,


porque existira un mercado de consumidores desatendidos.

Si por el contrario se detecta que la demanda est saturada, se concluira que


no existe factibilidad de mercado.

120

Demanda Vs. Oferta de Hielo.

Una vez proyectada las demandas y ofertas de la empresa se puede apreciar la


necesidad de la misma de ampliar su capacidad productiva,

CuadroN4
DemandaVs.OfertadeHielo
Demanda
Demanda
Ao
Proyectada

Oferta
proyectada

menos
Oferta

2007

450.000

150.000

300.000

2008

525.000

150.000

375.000

2009

600.000

150.000

450.000

2010

675.000

150.000

525.000

2011

750.000

150.000

600.000

Fuente:Prez,Isaac(2009).

121

GrficoN25
DemandaVs.OfertadeHielo

800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
2.007

2.008

2.009

2.010

2.011

Oferta proyectada de Hielo en Bolsa Grande


Demanda proyectada de Hielo en Bolsa Grande

Fuente:Prez,Isaac(2009).

Precio.

La oferta de hielo en todo el centro del pas es bastante homognea en cuanto a los
preciso de venta al mayor ya que se trata de productos poco diferenciados.

Siendo as las empresas espera mantener su estrategia actual de precios que no es


otra que fijar sus precios igual al de la competencia.

122

Comercializacin.

Canales de Distribucin.

Para comenzar es necesario dejar claro que la estrategia es de canales indirectos,


es decir, existirn intermediarios, particularmente los detallistas que son los que se
encargarn de comercializar los productos al detal para los consumidores finales. Los
intermediarios para este tipo de negocios son los clientes directos de la empresa, que
son aquellos que le van a permitir percibir ingresos por ventas a la empresa.

Flujo de Distribucin.

Representando lo anterior tenemos lo siguiente.


Figura N 1

EmpresasProductoras

DETALLISTAS: SUPERMERCADOS, LICORERAS,

CONSUMIDORES FINALES

Fuente:Prez,Isaac(2009).

123

Promocin.

Para este tipo de negocio, en cuanto a promocin, no se recomienda aplicar


estrategias publicitarias, sino ms bien aplicar aspectos referentes a la venta personal,
combinada con los elementos de distribucin para lograr unos excelentes resultados.

La venta personal es el mtodo promocional bsico que se utiliza para aumentar


las ventas. Es la presentacin cara a cara de un producto o una idea ante un cliente
potencial por parte de un representante de la compaa u organizacin. El principal
elemento a considerar es mejorar el conocimiento de cules son los requerimientos de
suministros y sistemas de pagos de los clientes.

ANALISIS DOFA.
Cuadro N 5

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

COMUNICACION

MERCADO

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

PERSONAL
CIRCULOS

DE CALIDAD
EN EQUIPO
PLANIFICACION
OBSOLECIA DE MATERIALES Y EQUIPOS
ORGANIZACION
CONOCIENTOS TECNICOS
TRABAJO

POTENCIAL
Y ESTRATEGIAS QUE
PERMITAN REALIZAR MEJORAS
INNOVACION
ATENCION A LAS EXIGENCIAS DEL
MERCADO
CRECIMIENTO CORPORATIVO
ESTUDIOS

FORTALEZAS

AMENAZAS

PRESTIGIO

PERDIDA

ACCESO
INFRAESTRUCTURA
ESTABILIDAD
EXPERIENCIA
CAPACIDAD

DE MERCADO
DE CLIENTES
FUGA DE RRHH CALIFICADO
EMPRESAS QUE ACAPARAN EL SECTOR
DESMEJORAMIENTO Y DETERIORO ANTE
LA COMPETENCIA
POLITICAS FICALES
INCERTIDUMBRE POLITICA ECONOMICA
PERDIDAS

DE RESPUESTA

POSICIONAMIENTO
NOMBRE

Fuente:Prez,Isaac(2009).

124

CAPITULO V

PROPUESTA DEL PLAN ESTRATGICO.

En este captulo, se pretende implementar la propuesta del Plan Estratgico


integral destinado a incrementar la productividad en los procesos productivos de las
empresas fabricantes de hielo del estado Carabobo, garantizando su competitividad a
travs de una serie de metas y estrategias bien definidas por unos

objetivos

especficos y de forma controlada y precisa a travs de un esquema de planes de


accin detallados que rigen el proceso en cuestin.

JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA.

Las empresas productoras de hielo no poseen una planificacin estratgica que


permita que dentro de su estructura se desarrollen un conjunto de herramientas que
para establecer un sistema de control y supervisin de la gestin en general, por lo
que actualmente presenta bajos niveles de eficiencia en el aprovechamiento de
recursos y el logro de objetivos.

En la bsqueda de un mejoramiento continuo, las empresas deben establecer un


conjunto de cambios dentro de la estructura organizacional, que le permitan eliminar
los paradigmas presentes en las organizaciones y que generan vicios operativos.

125

Para ello se propone el diseo de un Plan Estratgico integral destinado a


incrementar la productividad en los procesos productivos de las empresas fabricantes
de hielo, estrategias que permitirn elevar la calidad de la gestin teniendo como
premisa la equidad y el mejoramiento continuo; propiciando en los directivos
conductas y actitudes de verdadera cultura gerencial, la cual les permita aportar
conocimiento, demostrar capacidad de respuesta y tomas de decisiones que satisfagan
la necesidades de los clientes y del personal.

Al evaluar los puntos crticos que presentan las empresas se busca sustentar el
diseo de un plan estratgico que permita un mejor control de las actividades que se
realizan en los procesos productivos, adems de los mtodos

a los distintos

departamentos y areas de la empresa.

FUNDAMENTACIN DE LA PROPUESTA.

Las empresas fabricantes de hielo necesitan de una nueva cultura organizacional


integral, que permita romper los esquemas tradicionales de direccin aceptando el
reto que imponen los nuevos paradigmas, en el rea de la gestin operativa y
empresarial, as como tambin el estar al da con las exigencias que conlleva la
globalizacin, es importante tener claro que para la formacin completa de buenos
gerentes quienes se perfilaran en un mejor ser social teniendo como base una visin
de futuro constructivo para la empresa, los trabajadores y los cliente, se estara
garantizando un alto nivel de excelencia en productos y servicios.

126

Para esto es importante saber utilizar los recursos econmicos, tcnicos y operativos
que faciliten llevar esto a cabo, de manera que aquellas debilidades que pueda poseer
la

organizacin

convertirlas

en

fortalezas,

teniendo

como

propsito

la

transdisciplinariedad, la direccin de la organizacin y gestin integral de una


planificacin estratgica.

Toda gerencia modernizada debe tener una estructura adaptada a los cambios y
necesidades que les exijan la sociedad en la cual se desenvuelve. Las empresas tienen
que establecer transformaciones de relevancia originada de las exigencias de la
innovacin tecnolgica y la calidad ms desarrollo en los procesos, tanto en los
procesos internos, como en los procesos de fabricacin y distribucin; en este sentido,
las empresas productoras de hielo, necesitan y estn obligadas a romper con
paradigmas antiguos de direccin, los cuales se han venido originando vicios
laborales, por consiguiente es necesario trabajar hacia unos planes que lleven a una
calidad de gestin de la equidad y mejoramiento continuo, construyendo en nuestras
conductas y actitudes una cultura gerencial, donde puedan aportar conocimientos y
demostrar capacidad de respuesta y tomas de decisiones que satisfagan las
necesidades de los directivos, empleados y clientes en general.

Visin.
Una de las principales metas, trazadas para la empresa productora de hielo, es ser
una organizacin que logre posicionarse entre una de las principales fabricante de
Hielo a nivel nacional, dando a conocer su nombre, productos y servicios dentro del
ramo a la cual se dedica la organizacin.

127

Misin.
Tiene como principal objetivo la fabricacin de un producto que brinde calidad y
satisfaccin a sus clientes. Utilizando Tecnologa de punta y el ms eficiente Recurso
Humano el cual labora dentro de a organizacin, logrando as abarcar un radio de
accin que le permita entrar en el mercado competitivo.

OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATGICO.

Objetivo 1.

Mejorar el departamento de produccin, en Base a la Gerencia de Calidad y


mejoramiento continuo.

Meta 1.

Diseo de un Plan Operativo que ayude a canalizar y elaborar la nueva estructura


organizacional, para funcionar a partir del segundo semestre del ao 2009. Aplicacin
de un Modelo Normativo durante el Segundo Semestre del ao 2009, por parte de los
Supervisores de las empresas en estudio en un alcance mnimo de 60%.

128

Estrategias.

Creacin de un equipo de Trabajo especializado en Gerencia de la Produccin


y Organizacional.
Crear Manuales de Procedimientos y de operaciones, para ser aplicados por
los supervisores de los Servicios en funcionamiento, para minimizar los
errores en los procesos operativos del Personal a su cargo, en los puestos de
trabajo.

Cuadro N 6
Plan de Accin.
N

PASOS

FECHA DE

RECURSOS

RESPONSABLE

REALIZACIN
1

Diseo

08-12-2009

Propios

Equipo de Trabajo

Anlisis de los Objetivos

11-12-2009

Listado de los

Equipo de Trabajo de

del Plan Operativo y

Objetivos del Plan

Operaciones

Supervisin

Operativo

Creacin de Normativas y
3

15-12-2009

Procedimientos

Anlisis de los

Equipo de Trabajo de

Objetivos de

Operaciones

Supervisin
Procesos de Ordenamiento

Modificacin de

Equipo de Trabajo de

de Normativas para Manual

Normativas por Orden

Operacin

de Procedimiento

de Importancia y

22-12-2009

Factibilidad

Fuente:Prez,Isaac(2009).

129

Objetivo 2.

La optimizacin de los procesos productivos, aplicado al Recurso Humano en sus


fases de Induccin, Formacin y Supervisin como base para la seleccin del
personal en el Sector transformacin.

La optimizacin de los procesos de fabrica, aplicados en los Recursos Humanos,


en su respectiva o real induccin, formacin, supervisin y como base en la Seleccin
del Recurso Humano idneo para el Sector operario; supervisores y Jefes de reas o
el sector de Mando Intermedio.

Meta 2.

Diseo de un Plan de Induccin, actualizacin y reciclaje que contemple catorce (14)


horas de duracin cada uno, para funcionar a partir del Primer Semestre del ao 2010,
con horas de prcticas de seguimiento del aprendizaje.

Estrategias.

Creacin de un equipo de trabajo que labore coordinadamente con la Direccin de


Recursos Humanos para proveer entrenamiento al Personal en el rea de produccin y
Administrativa, mediante mdulos educativos en perodo de catorce (14) horas
lectivas y horas prcticas en su puesto de trabajo para realizar seguimiento de lo
aprendido.

130

Cuadro N 7
Plan de Accin.
N

PASOS

FECHA DE

RECURSOS

RESPONSABLE

REALIZACIN
1

Estudios de Viabilidad de

18-01-2010

Cursos

-Costo Instructores
-Material Educativo

Equipo de Trabajo y
Operaciones

- Instalaciones
2

Creacin de los contenidos

25-01-2010

Programticos

Seleccin y Preparacin de

31-01-2010

Instructores

Manual de funciones y

Equipo de Trabajo y

Deberes del Personal

Operaciones

Currculo del Personal

Equipo de Trabajo y

interesado

Operaciones

Fuente:Prez,Isaac(2009).

Objetivo 3.

Establecer las vas de consecucin de Infraestructura y Recursos, para satisfacer


las necesidades del mercado y su entorno.

Generar calidad de servicio con valor agregado que permitan atender de manera
eficiente la tasa de crecimiento del mercado.

131

Meta 3.

Incrementar la capacidad de infraestructura 40% para el primer Semestre del ao


2010 y los recursos en un 50% para finales del segundo Semestre del ao 2011.

Meta 4.

Incrementar de forma sostenida, las alianzas estratgicas en un 20 % semestral,


debidamente planificadas por zonas.

Estrategias.

Implementar

Planes

entre

las

diferentes

empresas

de

distribucin

comercializacin as como de infraestructura, de forma Sectorizada geogrficamente,


con unos objetivos especficamente asignados como son alianzas estratgicas, para
suplir a Mediano Plazo las carencias del sector, de acuerdo a la zona en donde estn
presente las empresas, con el propsito de cumplir gradualmente con los parmetros
establecidos, para finalizar el perodo con la ejecucin de la Meta asignada.

Meta 5.

Aplicar un plan de minimizacin de riesgo en el rea de seleccin que contemple


disponer de un 25 % de reemplazo, sobre la fuerza actual, a partir del primer semestre

132

del ao 2010, as como tambin personal de guardia para exigencias extraordinarias


de produccin.

Estrategias.

Crear una Base de Datos bajo los parmetros de Calidad Total en los perodos de
recoleccin de recursos humanos, para garantizar un personal de reserva ptimo, a
travs de una depuracin de los aspirantes entrevistados y evaluados mediante los
procesos de seleccin.
Cuadro N 8
Plan de Accin.
N

PASOS

FECHA DE

RECURSOS

REPONSABLES

REALIZACIN
Proceso de
1

09-02-2010

Seleccin

Estructura del Perfil del

Equipo de Operaciones

Aspirante
Proceso de Depuracin

Clasificacin de
2

Preparacin de
3

10-02-2010

los Aspirantes

una Base de Datos

Informe Evaluativo de los

Equipo de Operaciones

aspirantes
25-02-2010

Listado del Personal

Equipo de Operaciones

Seleccionado y Clasificado

actualizada

Fuente:Prez,Isaac(2009).

133

POLTICAS CORPORATIVAS.

Laborar en un ambiente motivado de elevadas exigencias y dentro de un


clima participativo.

Asegurar que la calidad de los productos y servicios sea competitiva en el


mercado de los consumidores de hielo logrando la plena satisfaccin de
sus clientes.

Cumplir en el tiempo convenido la culminacin de los productos


requeridos por lo clientes, ofrecindoles servicios de primera y calidad.

Usar adecuadamente y oportunamente la tecnologa. Ser los primeros en


imaginar una solucin radicalmente nueva y realizable en trminos de
productos, servicios y soluciones. Perseguir la excelencia, ir ms all de lo
establecido.

Buscar continuamente nuevas oportunidades en el ambiente externo para


mejorar los procesos y sistemas existentes.

Asegurar la mxima rentabilidad de la empresa y la satisfaccin de los


clientes, distribuidores y consumidores de hielo en cubito y panela.

Incrementar las ventas y beneficios, al menor costo operacional.

134

Trabajar con seguridad y proteccin al ambiente.

Generar fuentes e trabajo para elevar la calidad de vida de los


venezolanos.

Desarrollar una actividad que sea rentable para los inversionistas.

Ser una empresa responsable con la comunidad y el ambiente.

Capacitar y adiestrar a sus empleados.

Desarrollar alianza con proveedores basados calidad, valor, medicin y


mejoramiento continuo.

Ofrecer a sus clientes la mxima atencin y confianza como soporte


fundamental, hacia una cultura de la calidad de servicios.

Desarrollar un crecimiento sostenido a nivel corporativo.

135

Cuadro N 9
Plan Didctico.
Sesin 1.
ESTRATEGIAS
NIVEL

CONTENIDO
-Importancia del Programa

DURACIN

OBJETIVOS
-Dar a conocer la finalidad del
programa.
-Crear en los empleados la importancia

-Objetivos.

-Motivar a travs de un plan

de la formulacin de la misin.

04 horas

-Constancia en Mejora y Servicio.


para ser competitivo, innovador.
-Preparar al empleado en los -Mediante
2

-Adoptar la nueva filosofa

lineamientos

en

los

lineamientos

no

admitir concientizar en no seguir con los

errores ni negativismo

niveles de demora, errores y mano de

04 horas

obra deficiente

-Inspeccin para el mejoramiento de

los procesos.

-Comprender el propsito de la
inspeccin para el mejoramiento
de los procesos.

-Crear una comunicacin con los


proveedores para pasar la detencin de
defectos a la prevencin de los

05 horas

mismos.

-Poner fin a la prctica de


4

-Cambio en la filosofa

otorgar contratos con el criterio -Un mtodo sistemtico como medida


del precio, en su lugar emplear al cambio.

04 horas

medidas.

Fuente:Prez,Isaac(2009).

136

Cuadro N 10
Plan Didctico.
Sesin 2.
ESTRATEGIAS
NIVEL

CONTENIDO

OBJETIVOS

-Mejorar constantemente el sistema

-Mejorar la calidad y la

-Un mtodo sistemtico como medida

de servicio.

productividad.

al cambio.

-Identificar las metas

-Crear instrucciones.

-Entrenamiento continuo en la

organizacionales que se

institucin.

alcanzarn mediante la

-Mejoramiento de la calidad implica

capacitacin.

formacin.

-Instituir mtodos modernos de

-Preparar a los empleados para

supervisin (liderazgo)

que hagan un trabajo mejor.

-Eliminar el temor para que todos

-Indicar un sentimiento de

trabajen eficazmente en la

seguridad, crear confianza y

institucin.

cooperacin.

-Eliminar las barreras entre

departamentos.

-Lograr la calidad y
productividad a travs de los
trabajos en equipo.

DURACION

04 horas

06 horas

-A travs de la supervisin estar


orientado para mejorar la calidad e

06 horas

incrementar la eficiencia.

-Erradicar el temor para que todos


trabajen eficientemente.

04 horas

-Lograr que todos los trabajadores


cooperen en grupo combinando
habilidades, talentos y la capacitacin

06 horas

adecuada.

Fuente:Prez,Isaac(2009).

137

Cuadro N 11
Plan Didctico.
Sesin 3.
ESTRATEGIAS
NIVEL

10

CONTENIDO

OBJETIVOS

-Implantar los slogans, las

-Mejorar los sistemas,

-Utilizar las metas numricas, los

exhortaciones y las metas laborales.

ofreciendo mtodos.

carteles, y los lemas, con el

DURACION

04 horas

mejoramiento incesante

-Utilizacin de herramientas

11

-Reemplazar las cuotas y los

-A travs del liderazgo y la

estndares de trabajo.

capacitacin, que promuevan el uso


amplio de los cuadros de control y

gerenciales en el rendimiento.

04 horas

otros mtodos estadsticos.

-Eliminar las barreras que le


impidan al empleado sentirse

12

orgulloso de su mano de obra.

-Instruir un programa vigoroso de

13

educacin y recapacitacin.

-Medidas para lograr la

14

transformacin.

-La creacin de un sistema, en el cual


-Utilizacin del mejoramiento

los empleados puedan sentirse

contino integral.

orgullosos y que contribuyan a la

04 horas

existencia de la institucin.

-Establecer entrenamiento a la
fuerza laboral mediante nuevos
mtodos.

-Prepara a los empleados para los


cambios en sus cargos actuales en
relacin con los cambios tecnolgicos

08 horas

y cientficos.

-Realizar un plan de acciones

-Llevar a cabo una accin en el

para llevar a cabo el logro de la

mejoramiento tanto del empleado

calidad.

como de la institucin.

05 horas

Fuente:Prez,Isaac(2009).

138

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Puesto a las nuevas tendencias que se experimentan actualmente, y exigen mayor


competitividad, las organizaciones han procurado en establecer nuevas maneras de
realizar el trabajo para poder adaptarse a las exigencias del mercado competitivo.

Las empresas objeto de estudio, se caracterizan por la fabricacin, distribucin y


venta de hielo en sus diferentes presentaciones, donde el proceso productivo como tal
tiene dentro de si, actividades y procesos que requieren elementos de planificacin,
organizacin, direccin y control, para la eficiente gestin de los recursos y as
garantizar su prosperidad en el tiempo.

Para el logro del objetivo general, se desarroll una evaluacin sobre la situacin
actual en cuanto a los procesos productivos en todas las reas de las organizaciones
objeto de estudio.

En cuanto a la planificacin estratgica se pudo constatar que en ninguna de las


organizaciones en estudio se realizan planes para cumplir con los objetivos
empresariales, lo cual dificulta de obtener una visin clara de hacia donde se dirigen
estas pymes y de un panorama en la toma de decisiones estratgicas que permitan la
eficiencia organizacional, para asi garantizar su competitividad en el mercado.

139

Tal y como se muestra en el marco terico de la investigacin, la importancia de la


planificacin estratgica radica en que toda empresa debe disear planes estratgicos
para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto,
mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su
tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Lo que permite un
claro direccionamiento estratgico.

Respecto al objetivo especfico nmero dos, referido a la determinacin de los


puntos crticos que se originan en el sistema productivo se evidencia que las reas
crticas en el proceso de fabricacin de hielo son: Recurso Humano, Capacidad de
produccin, Logstica de distribucin y transporte, y Ventas.

Con respecto al tercer objetivo, dirigido a la definir las estrategias claves para el
desarrollo de la propuesta donde la informacin se obturo por medio de la entrevista
realizada, se puede afirmar que, las empresas tienen disponibilidad y en proyecto la
realizacin de un plan estratgico que permita orientar de manera eficiente los
objetivos de las organizaciones.

En cuanto al objetivo nmero cuatro, basado en el desarrollo de la propuesta, tiene


como basamento para su logro, los resultados obtenidos en los tres anteriores
objetivos, dando as los insumos necesarios para la realizacin de la propuesta
reflejada en el objetivo general.

140

Al tener, en cuenta los resultados de los objetivos anteriores, y basndose en los


temas tratados en el marco terico del trabajo, el diseo del curso el cual, se
desarrollo en el captulo nmero cinco de la presente investigacin.

RECOMENDACIONES.

En base al estudio realizado para la propuesta del diseo de Estrategias


Gerenciales integrales destinadas a incrementar la productividad en los procesos
productivos de las empresas fabricantes de hielo del estado Carabobo, garantizando
su competitividad., se consideran las siguientes recomendaciones:

Apoyar dotando de Infraestructura y recurso, por consiguiente apoyar al

cronograma del presente Plan Estratgico.

Crear cursos de Formacin Gerencial a los dueos.

Cursos Gerenciales para los Jefes de Divisin y Departamento.

Mejoramiento contino de todo el personal.

Establecer estudios (Rgimen Especial) Sabatinos, para que los operarios que

trabajan en las empresas del sector puedan realizar cursos de formacin profesional
tcnica en refrigeracin.

141

Instituir programas de Pasanta de Investigacin dirigidas al Personal

administrativo y productivo a nivel tcnico

Modernizar los procesos de gestin interna del sector.

Estructurar un programa dirigido a la formacin de la Generacin de Relevo.

Instaurar un Plan de Evaluacin productivo peridico de manera de mantener

actualizados los equipos e instrumentos con las ltimas novedades en lo que se refiere
a tecnologa de punta.

Las supervisiones de las pasantas sean realizadas por profesionales del rea del

estudiante a supervisar

Manejo de Sistemas de Informacin.

Contratar Personal Docente, a Dedicacin Exclusiva para cubrir las diferentes

reas de la Especialidad.

142

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Edicin. Revisin por Carlos Sabino y Jess Reyes. Editorial Episteme Orial.
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143

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Tregoe, Benjamin y Kepner, Charles (1989). El nuevo directivo racional. McGraw


Hill, Mxico D.F. 1989.
Varo Jaime y Renal Jos (1993), La Gestin Estratgica de la Calidad en los
Servicios Sanitarios. Ediciones Daz Santos. Universidad Politcnica de
Valencia. Espaa.
144

ANEXOS

145

ANEXO A
(Instrumento de recoleccin de datos)

146

INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS.

El cuestionario que se presenta a continuacin es producto de la investigacin


titulada

DISEO

DE

ESTRATEGIAS

GERENCIALES

INTEGRALES

DESTINADAS A INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS PROCESOS


PRODUCTIVOS DE LAS EMPRESAS FABRICANTES DE HIELO DEL ESTADO
CARABOBO Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magster en Administracin
de empresas, mencin Gerencia en la Universidad de Carabobo.

Con el presente instrumento se tiene la finalidad de dar respuesta al objetivo


general de dicha investigacin. Se garantiza la confidencialidad de la informacin
recolectada, tanto para usted como para la empresa estudiada. De antemano
agradecemos su colaboracin, dado que esta ser valiosa y de inters para la
investigacin.

INSTRUCCIONES:
1. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas.
2. Marque con una equis (X) en el espacio donde considere pertinente su
respuesta.
3. Las preguntas deben ser respondidas segn el orden en que se le presentan.
4. Se le pide no dejar ninguna pregunta sin responder.
5. La informacin recolectada por este instrumento ser procesada con fines
acadmicos, por lo que no es necesario que se identifique.
6. Gracias por su inters de colaborar.
Atentamente,
Lic. Isaac Prez Yunis

147

Cuestionario.
N

Parmetros
Preguntas

Totalmente de
acuerdo

01

El proceso
adecuado?

02

Mide sus niveles de productividad?

03

Su capacidad instalada es adecuada para


cubrir sus necesidades de produccin?

04

Posee suficiente capacidad instalada


para cubrir los requerimientos de la
fabricacin de los productos?

05

Su
proceso
debilidades?

06

Su proceso productivo posee fortalezas?

07

Su
proceso
oportunidades?

08

Su proceso productivo posee amenazas?

09

Su personal es calificado?

10

Sus procesos productivos son eficientes?

11

Poseen indicadores
productividad

12

El mercado es rentable?

13

de

produccin

es

productivo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente
desacuerdo

el

posee

productivo

para

De acuerdo

posee

medir

la

Sus niveles de ventas son ptimos?

14

Poseen un buen
comercializacin?

programa

de

15

Posee un buen sistema de distribucin y


logstica?

17

Su empresa es competitiva?

18

. Realizan una planificacin estratgica?

19

Poseen un sistema de calidad total?

20

Aplican la reingeniera en su empresa?

148

ANEXO B
(Cronograma de Actividades)

149

MESES
ACTIVIIDAD

dic`07 ene`08

feb`08 mar`08

abr`08

may`08 jun `08

jul `08 ago `08 sep`08 oct `08

nov'08

dic08 ene09 feb09 mar09

Recopilacin de informacin
Estudio de la problemtica
Anlisis del problema
Realizacin del Capitulo I
Planteamiento del Problema
Construccin de objetivos
Revisin de Avance
Correciones
Realizacin del Captulo II
Revisin Bibliogrfica
Investigacin de Antecedentes
Investigacin de Bases Teoricas
Construccin de Antecedentes
Construccin de Bases Teoricas
Determinacin de trminos bsicos
Revisin de Avance
Correciones
Realizacin del Capitulo III
Diseo de la Investigacin
Nivel de la Investiacin
Determinacin de las Tecnicas
e Instrumentos de Recoleccion
de datos
Anlisis y Presentacin de la Informacin
Determinacin de la poblacin
y muestra.
Operacionalizacin de Variables
Validacin del instrumento
Aplicacin del instrumento
Realizacin del Capitulo IV
Anlisis de Resultados
Conclusiones y Recomendaciones
Fuente: Prez (2009) Autora propia

150