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Autor:
Isaac Prez.
Tutor:
Marco Antonio Quintero.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA
Autor:
Isaac Prez.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA
Autor:
Isaac Prez.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA
VEREDICTO
Nosotros, miembros del Jurado designado para la evaluacin del Trabajo de Grado
titulado: DISEO DE ESTRATEGIAS GERENCIALES DESTINADAS A
INCREMENTAR
LA
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVOS DE LAS
EN
LOS
PROCESOS
ESTADO CARABOBO.
Presentado por el Licenciado: Prez Isaac, para optar al ttulo de Magster en
Administracin de Empresas, Mencin Gerencia, estimamos que el mismo rene
los requisitos para ser considerado como:
__________________________________________
Apellido, Nombre, C.I., Firma
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
DEDICATORIA
A mis Padres Santiago y Norma, por estar siempre a mi lado, por su apoyo, por su
confianza, por sus valiosos consejos, por ayudarme a ser todo lo que soy, los quiero.
A mis Hermanos Carlos, Ricardo y David, Por ser el apoyo y la compaa que
necesite tanto en los buenos como en los malos tiempos, Gracias Amigos.
A mis Primos en especial a Antonio, Tania, Omaya y Soraya, por estar siempre a
mi lado dndome su ayuda incondicional, y por convertirse en ms que unos
hermanos para m.
Isaac Prez
AGRADECIMIENTOS
conocimiento a lo largo de la carrera, por ensearme a ser cada vez mejor, y por que a
travs de sus aulas aprend que no existen lmites y barreras para el conocimiento.
Al tutor Marco Antonio Quintero, por todo el conocimiento que estuvo en sus
manos, muchsimas gracias.
A todos mis familiares y amigos por estar siempre apoyndonos
en todo
momento.
Al Prof. Leonardo Villalba, por su ayuda incondicional, atendiendo a nuestras
dudas en todo momento.
Al Prof. Miguel Mujica, por haber sido gran apoyo en los inicios de este trabajo.
A los Profesores de la maestra en administracin de empresas, mencin gerencia,
por su ayuda, y por iluminarme con sus valiosos conocimientos, Gracias.
A Los Gerentes, y Jefes de rea de las empresas Industria Eurohielo CA., Hielo
Cristal C.A. Y Hielo Arvelo C.A., quienes me permitieron desarrollar esta
investigacin, en sus instalaciones y compartieron sus conocimientos.
Isaac Prez
NDICE GENERAL
pp.
Dedicatoria.
Agradecimientos.
v
vi
ndice.
vii
Resumen.
xii
INTRODUCCIN.
xiv
CAPTULO I. EL PROBLEMA.
Planteamiento del Problema.
17
25
Objetivo General.
26
Objetivos Especficos.
26
Justificacin.
27
30
Productividad.
34
La Productividad y su importancia.
35
36
Tipos de productividad.
36
37
39
40
Competitividad.
41
42
Refuerzo competitivo.
43
Estimular la competitividad.
44
Estrategias.
45
Planificacin estratgica.
46
Decisiones estratgicas.
49
Matriz DOFA.
51
Diagnstico estratgico.
52
Calidad.
53
54
56
57
59
Sistema de variables.
61
Definicin de Trminos.
61
64
Diseo de la Investigacin.
65
Poblacin y Muestra.
65
67
70
70
72
74
CAPTULO V. LA PROPUESTA.
Propuesta del plan estratgico.
125
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
139
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
143
ANEXOS.
NDICE DE GRFICOS
Grfico No.
pp.
76
77
79
de produccin.
4. Poseen suficiente capacidad instalada para cubrir los requerimientos.
81
82
83
84
86
9. Su personal es calificado.
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88
90
91
92
93
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97
98
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101
102
118
118
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120
122
10
NDICE DE CUADROS
Cuadro No.
pp.
1. Decisiones estratgicas.
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72
117
121
5. Anlisis DOFA.
124
129
131
133
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137
138
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
AREA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
CAMPUS BARBULA
RESUMEN
El presente trabajo tiene como finalidad el de proponer el diseo de estrategias
gerenciales dedicadas a incrementar la productividad en los procesos productivos de
las empresas fabricantes de hielo del Estado Carabobo. El estudio se desarrolla bajo
la modalidad de proyecto factible, apoyndose el mismo en un estudio descriptivo y
de campo. Para el logro de los objetivos propuestos se realiz una evaluacin del
proceso productivo actual de las organizaciones en estudio, as como tambin, se
determinaron los puntos crticos que se originan en el sistema productivo, paso
siguiente se procedi a definir las estrategias claves para el desarrollo de la propuesta,
para luego llegar al desarrollo del cuarto objetivo que se refiere al desarrollo de la
propuesta como tal. Se concluye que, en dicha empresa no existen planes estratgicos
destinados a coordinar las metas y funciones de la organizacin hacia la eficiencia
empresarial, adems el proceso de capacitacin es inexistente, por la cual se deben
crear planes de accin, infiriendo entonces en la necesidad de crear recursos que
sirvan de apoyo al proceso de formacin actual.
Palabras Claves: Planificacin estratgica, mejoramiento continuo, eficiencia,
capacitacin.
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UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
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MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
MENCION GERENCIA
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This paper aims to propose the design of management strategies used to increase
productivity in the production processes of manufacturing enterprises ice Carabobo
state. The study is in the form of feasible project, building it into a descriptive study
and fieldwork. To achieve the proposed objectives, an evaluation of current
production process of the organizations under study, as well as identifying the critical
points arising from the production system, the next step was to identify key strategies
for development of the proposal and then get to the fourth objective concerns the
development of the proposal as such.. We conclude that, in that there are no firm
plans to coordinate the goals and functions of the organization towards business
efficiency, plus the training process is nonexistent, which should create plans of
action, then inferred the need for creating resources to support the current training
process. Which recommended the implementation of the proposal in the future
research and evaluation to determine effectiveness.
13
14
De aqu que, las unidades de estas organizaciones que con mayor frecuencia son
sometidas a un examen de sus rasgos sobresalientes y de sus deficiencias son las de
marketing, operaciones, departamento financiero, contabilidad y personal; por
representar las reas claves y en las cuales se ejecutan actividades que involucran
muchos factores; entre los cuales se pueden mencionar: estructura competitiva y
participacin en el mercado, lneas de productos y servicios, costos de materias
primas, sistemas de control de inventario, costo del capital en relacin al sector,
estructura de capital, costos de personal, sistemas de planificacin estratgica,
experiencia funcional e historial de la gerencia; entre otros elementos involucrados.
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16
CAPITULO I
xvi
EL PROBLEMA
Es por ello que, cada una de las reas de la organizacin, deben trabajar
coordinadamente con el fin de garantizar la productividad, todos estos factores
asociados, se pueden medir en trminos reales (volumen fsico). No obstante, se ha
hecho cada vez ms hincapi en la medicin de la productividad en las unidades de
planta y en las empresas; sin embargo, los conceptos y tcnicas de medicin
subyacentes son los mismos, independientemente del nivel de agregacin que se use.
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18
19
20
21
Resulta claro, que los directivos emprenden la planificacin estratgica por varios
motivos. En primer lugar, muchos creen que esta planificacin aumentar la eficacia
de su empresa, y existe un nmero considerable de investigaciones realizadas que
justifican esta creencia. En segundo lugar, el proceso de planificacin estratgica
mismo estimula sentimientos de autorrealizacin y satisfaccin. En la medida, en que
los directivos y planificadores trabajan juntos para formular planes de estrategia e
implementacin, adquieren confianza en su capacidad para interpretar y hacer frente a
la situacin. Esto tiende a ser muy grato y satisfactorio.
Es por eso, que los estrategas son personas que formulan el cometido de la
empresa y los objetivos que sta intentar alcanzar, igualmente determinan la forma
en que se perseguirn esos objetivos. Por lo cual, no gozan de libertad para elegir
arbitrariamente una estrategia sin considerar las restricciones internas y externas a
que est sometida la empresa.
22
De aqu que, las unidades de estas organizaciones que con mayor frecuencia son
sometidas a un examen de sus rasgos sobresalientes y de sus deficiencias son las de
marketing, operaciones, departamento financiero, contabilidad y personal; por
representar las reas claves y en las cuales se ejecutan actividades que involucran
muchos factores; entre los cuales se pueden mencionar: estructura competitiva y
participacin en el mercado, lneas de productos y servicios, costos de materias
primas, sistemas de control de inventario, costo del capital en relacin al sector,
estructura de capital, costos de personal, sistemas de planificacin estratgica,
experiencia funcional e historial de la gerencia; entre otros elementos involucrados.
23
Tal es el caso de las empresas productoras de hielo del Estado Carabobo, las
cuales se dedican a la elaboracin, empaque, promocin, venta y distribucin a
clientes industriales y comerciales. Estas empresas, a lo largo del tiempo han venido
experimentando
dificultades
relacionadas
con
sus
procesos
operativos
Sin duda, que estos factores juegan un papel fundamental en este importante sector
de la economa y especficamente sus debilidades se resumen en: paralizacin de la
produccin, desperdicio de materia prima, cantidad de unidades producidas por
debajo de las demandas de los pedidos lo que origina un aumento en el tiempo de
respuesta con sus clientes, generando desconfianza por parte de los mismos,
continas quejas y reclamos. De continuar con esta situacin, las empresas del hielo
disminuirn su
rentabilidad,
24
los
niveles de
competitividad en el mercado?
25
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.
OBJETIVO GENERAL.
Disear Estrategias
Gerenciales
integrales
destinadas
incrementar
la
OBJETIVOS ESPECFICOS
Desarrollar la propuesta.
26
JUSTIFICACIN
27
sinergia y cohesin grupal; de manera que no genere impacto negativo los futuros
cambios planteados.
Por otra parte la realizacin de esta investigacin puede dar base a otras
investigaciones, ya que, el desarrollo puntual de acciones estratgicas conllevan a la
productividad fortaleciendo la competitividad; elemento que se da en cualquier rea
proporcionando herramientas que faciliten diferentes procesos administrativos y
operativos, que requieran la intervencin gerencial oportuna en la toma de decisiones
y que permita a las organizaciones, mejorar sus niveles de rentabilidad y eficiencia
para incrementar sus recursos econmicos; garantizando su permanencia en el
mercado y en el sector econmico respectivo.
28
En este mismo orden de ideas, se podra afirmar igualmente, que los participantes
de la Maestra en Administracin de Empresas mencin Gerencia, podran conformar
equipos de trabajo para el desarrollo de estrategias para el incremento de la
competitividad, con el fin de maximizar la productividad y eficiencia de sus propias
empresas.
29
CAPTULO II
MARCO TERICO.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION.
Son indagaciones previas que sustentan el estudio, tratan sobre el mismo problema
o se relacionan con otros; igualmente sirven de gua al investigador y le permiten
hacer comparaciones y tener ideas sobre cmo se trat el problema en esa
oportunidad. Los antecedentes estn representados por tesis de grado, postgrado,
doctorales y otros trabajos de investigacin de cualquier casa de estudio. En este
sentido, las investigaciones e indagaciones de estudios que se han realizado con
anterioridad y que, de alguna forma, estn relacionadas con el tema y la naturaleza
del presente trabajo, sobresalen los siguientes aportes que actan como basamento al
mismo.
30
32
BASES TEORICAS.
33
Productividad.
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o
sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que
origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y
un sistema de pago de salarios. La productividad es la relacin entre la cantidad de
bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. Producir ms con
una cantidad determinada de recursos no es suficiente. La calidad de cualquier
producto que se produzca debe cumplir determinadas normas estndar que reflejan las
expectativas del cliente.
34
Asesoramiento y participacin
La productividad y su importancia.
El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pas tienen
mucho que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo y
con todos aquellos indicadores econmicos que proporcionan una semblanza del
grado de bienestar social y econmico. En la actualidad, la productividad y la calidad
son consideraciones de inters nacional, tanto para los pases desarrollados, como
para los que estn en desarrollo. En el afn de lograr las metas y objetivos en materia
de productividad deben converger los esfuerzos tanto de gobernantes, como de
dirigentes, empresarios, tcnicos, cientficos y trabajadores.
35
Tipos de productividad.
Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos bsicamente se
consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los
factores (PTF). La productividad laboral se define como el aumento o disminucin de
los rendimientos, originado en la variacin de cualquiera de los factores que
intervienen en la produccin: trabajo, capital, tcnica, entre otros. Se relaciona con el
rendimiento del proceso econmico medido en unidades fsicas o monetarias, por
relacin entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los trminos que
define el objetivo del subsistema tcnico de la organizacin. La productividad en las
mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas tcnicas.
36
Salidas: Productos.
37
Slo una gestin total de la productividad que evite por un lado las
improductividades en los diversos procesos, estn estos vinculados directamente a la
produccin o no, y logren a travs del trabajo en equipo de la organizacin como un
todo aumentar la productividad de la empresa mediante una mayor y mejor fluidez de
los recursos y energas, ha de permitir una rentabilidad que sea compatible con la
conquista de mercados en el mediano y largo plazo.
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39
40
Principio 11: Mutuo beneficio. Por cada accin o decisin que se tome, hay
que preguntarse de qu manera beneficia ello a la empresa, a sus propietarios,
al personal, a los clientes, a los proveedores y a la comunidad.
Principio 12: Consistencia. Resulta mucho mejor ser consistente que ser
perfecto ocasionalmente.
Competitividad.
Se entiende por competitividad la capacidad de una organizacin pblica o
privada, lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico. Por lo tanto, la competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando
obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja
41
42
Refuerzo competitivo.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
43
Estimular la competitividad.
La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una
transnacional entre otros sea ms competitivo, son resultado de una poltica
fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad
necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un estado civil fuerte, capaz
de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad. Algunas de las condiciones
requeridas para que un pas sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus
polticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial
que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas.
44
Estrategias.
Para dar una visin general acerca del concepto de estrategia se consultaron varios
autores, entre ellos est Serna (2003), quien refiere que las estrategias:
Son las acciones que deben realizarse para mantener y
soportar el logro de los objetivos de la organizacin y de cada
unidad de trabajo y as hacer realidad los resultados
esperados al definir los proyectos estratgicos. Son el cmo
lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto
estratgico. (p. 32).
45
Entorno General: este va estar influenciado por fuerzas que afectan o pueden
afectar potencialmente a la empresa: el gobierno, el sistema econmico, las presiones
y actitudes de los consumidores y los cambios en la poblacin y en la riqueza.
46
Planificacin estratgica.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores
o niveles inferiores.
47
Lo que hace necesario, precisar con exactitud y cuidado la misin que se va regir
la empresa, esta es fundamental, ya que representa las funciones operativas que va a
ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. La Planificacin
Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el "qu
lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la Planificacin Estratgica se
busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o
rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.
48
Decisiones estratgicas.
Tregoe (2000) el establecimiento de las estrategias es una tarea que corresponde a
la alta direccin. La responsabilidad de determinar hacia donde se dirige la
organizacin recae nicamente en los ejecutivos principales.
49
categoras bsicas:
Cuadro N 1
Categora
Productos/mercados.
rea Estratgica
Productos ofrecidos
Necesidades del mercado
Caractersticas de capacidad.
Tecnologa
Capacidad de produccin
Mtodo de Venta
Mtodo de Distribucin
Recursos Naturales
Resultados.
Tamao/crecimiento
Rendimiento de la inversin/beneficios
50
Matriz DOFA.
El desarrollo de las estrategias tiene como base el estudio de diferentes factores
internos y externos a la organizacin. En este sentido, Serna (2006), establece que:
Como mtodo complementario del perfil de capacidad (PCI),
del perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM),
el anlisis de la matriz DOFA ayuda a determinar si la
organizacin est capacitada para desempearse en su medio.
Mientras ms competitiva en comparacin con sus
competidores est la empresa mayores probabilidades tiene de
xito. Esta simple nocin de competencia conlleva
consecuencias importantes para el desarrollo de una estrategia
efectiva. (p. 145)
51
Diagnstico estratgico.
Es el anlisis de Oportunidades y Amenazas externas que enfrenta la institucin,
as como de Fortalezas y Debilidades internas de la organizacin. Para comprender
mejor los trminos segn Serna (2006), se refieren:
Oportunidades: son los eventos, hechos o tendencias en el
entorno de una organizacin que podran facilitar o beneficiar
el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y
adecuada. Amenazas: son los eventos, hechos o tendencias en
el entorno de una organizacin que inhiben, limitan o
dificultan su desarrollo operativo. Fortalezas: son las
actividades y atributos internos de una organizacin que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una
institucin. Debilidades: son las actividades o atributos
internos de una organizacin que inhiben o dificultan el xito
de una empresa. (p. 33)
52
Calidad.
El concepto de calidad ha ido evolucionando desde sus origines, aumentando sus
objetivos y cambiando su orientacin hacia la satisfaccin plena del cliente. Comenz
como una necesidad de controlar e inspeccionar hasta convertirse en un elemento
fundamental para la supervivencia de las empresas. En un primer momento se habla
de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en
tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento
de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del
producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce
como Gestin de Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente
relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores.
Los principios fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:
9 Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas
del cliente (interno y externo).
53
54
55
Esta situacin hace que las empresas tangan que adaptar sus sistemas productivos a
este nuevo reto, realizando las inversiones oportunas y las modificaciones en el
diseo de sus productos que sean necesarios para conseguirlo.
Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora,
percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y
reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente
dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del
cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien
perpetuo, comprensivo e interpretativo. La calidad total es un concepto, una filosofa,
una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente.
56
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los
valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir
una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar errores.
57
La Productividad con Calidad, no hay cabida para los empleados mediocres, para
las personas con poco conocimiento o para quienes no mantienen el inters por el
cliente y sus necesidades.
58
Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de
actividades con dos acepciones: la primera, como la relacin entre la cantidad de
recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados; la segunda,
como el grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndose en
productos.
59
60
Sistema de variables.
Arias (2006:63), Es el proceso mediante el cual se transforma la variable de
conceptos abstractos a trminos concretos, observable y medibles, es decir
dimensiones e indicadores. Al respecto en la presente investigacin, los objetivos
especficos se estudiarn para determinar las variables involucradas, indicadores y
los tems para obtener la informacin a travs de los instrumentos de recoleccin de
informacin o datos.
DEFINICIN DE TRMINOS.
61
Stoner (1998:7) define la Motivacin como los factores que causan la conducta
de una persona, la canalizan y la sostienen.
62
Stoner (1998:4) define los Procesos: Proceso sistemtico para mejorar las
actividades.
Recursos: Son los medios para llevar a cabo las iniciativas estratgicas.
Stoner (1998:10) define el Sistema como una organizacin las funciones y las
actividades que trabajan juntas para realizar los propsitos de las organizaciones.
63
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO.
TIPO DE INVESTIGACION.
Por esta razn, la investigacin est orientada a satisfacer las necesidades de las
empresas involucradas en el desarrollo de la misma. Igualmente, apoyada en un nivel
de estudio descriptivo, ya que, se har necesario sealar las caractersticas principales
de las diferentes dimensiones y conceptos que se manejarn en esta investigacin. Por
lo cual Arias (2006:24) lo define como La caracterizacin de un hecho, fenmeno,
individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los
resultados de este tipo de investigacin se ubican en un nivel intermedio en cuanto a
la profundidad de los conocimientos se refiere.
64
DISEO DE LA INVESTIGACION.
Para desarrollar la presente investigacin, es necesario establecer la estrategia
general que adopta el investigador para responder al problema planteado. En atencin
al diseo este se ubica en un diseo de campo, por lo cual es definida por Balestrini
(2001:34) como La recoleccin de datos directamente de los sujetos investigados, o
de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar
variable alguna. En este sentido, es necesario desarrollar una metodologa que
comprenden bsicamente cuatro fases de estudio y que le dan sustentabilidad a la
misma.
POBLACION Y MUESTRA.
65
Las empresas seleccionadas para el anlisis del estudio son, Industria Eurohielo,
Hielo Cristal, y Hielo Arvelo, todas ellas PYMES, destinadas a la elaboracin,
distribucin y venta de hielo en sus diferentes presentaciones, con estructuras
organizacionales similares, y con un nmero de trabajadores que ronda entre unos 20
o 25 en cada una de las mencionadas empresas.
Poblacin.
66
Muestra.
Segn, Hernndez Sampieri, y Otros (2006:204) Muestra es la definicin de la
unidad de anlisis (personas, organizaciones, entre otros). El quines van a ser
medidos, depende de precisar claramente el problema a investigar y los objetivos de
la investigacin. Por ser la poblacin finita la investigacin no amerita realizar
clculos muestrales para determinar el tamao de la muestra, en este sentido el
investigacin, seala, que slo se tomaron los gerentes, jefes de rea y supervisores
de las empresas productoras de hielo; por lo que la muestra tendr el mismo nmero
de la poblacin, es decir, once (11) personas.
67
Tcnicas.
Segn, Arias (2006:68) se entender por tcnica, el procedimiento o forma
particular de obtener datos o informacin. Las tcnicas son particulares y especficas
de una disciplina, por lo que sirven de complemento al mtodo cientfico, el cual
posee una aplicabilidad general.
68
Instrumento.
Por consiguiente, para Arias (2006:35) las Fichas Bibliogrficas sirven para
resear los libros y obras de este gnero que se han consultado o existen sobre un
tema.
69
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD.
Validez.
Confiabilidad.
70
Igualmente para dicho proceso, existen diversas formas en los cuales mediante la
utilizacin de frmulas se puede obtener un valor entre 0 y 1. Donde 0 seala nula
confiabilidad y 1 representa el mximo de confiabilidad. Al respecto, el
cuestionario est compuesto por veinte tems, determinados por los objetivos de la
investigacin, en funcin de las variables de estudio, a travs de las dimensiones e
indicadores. Los parmetros evaluativos corresponden a la escala de Likert.
Si2
N
=
* 1 2 =
N 1 STotal
71
Donde:
= Coeficiente de confiabilidad
n = Nmero de preguntas
Sp2 = Sumatoria de las varianzas por preguntas
St2 = Varianza de la suma de los tems.
k = Nmero de tems del instrumento.
1 = Constante
Cuadro N 2
Interpretacin del Coeficiente de Confiabilidad.
Valores entre 0,00 y 0,64 son pocos confiables
Valores entre 0,65 y 0,74 son confiables
Valores entre 0,75 y 1,00 son altamente confiables
Fuente: Hernandez, Sampieri y otros (2003)
Una vez aplicado los instrumentos y obtenido los resultados, para su interpretacin
se recurrir a las tcnicas estadsticas descriptivas, para lo cual se utilizarn tablas de
doble entrada y grficos sectoriales, que permitirn un manejo adecuado de los datos
conseguidos.
72
73
CAPTULO IV
PRESENTACIN Y DISCUSIN DE RESULTADOS.
Desarrollar la propuesta.
(anexo A), Instrumento de recoleccin de datos, las cuales fueron el resultado del
anlisis de la operacionalizacin de objetivos.
74
Recoleccin de Datos.
ANALISIS DE LA ENCUESTA.
75
Elprocesodeproduccineseladecuado.
9%
27%
9%
18%
37%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
76
en desacuerdo y un nueve por ciento est totalmente en desacuerdo, lo cual indica que
la mayora de las empresas poseen un proceso de produccin que les permite tener
nivelesdeproductividadaceptables,segnsusmetas.
Midesusnivelesdeproductividad.
18%
27%
18%
28%
Indeciso
9%
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
77
El anlisis de este tem, est orientado a establecer si los gerentes aplican tcnicas
que les permiten determinar sus niveles de productividad, de forma tal, que puedan
llevar un control y monitoreo del resultado de sus procesos produccin, a travs de
indicadores de gestin de produccin y de productividad. Estos niveles implican la
determinacin de los costos que asume la empresa en recursos, materiales, entre
otros, como los gastos de produccin relacionados con la cantidad de productos
elaborados.
Los niveles de productividad, son vitales establecerlos para orientar las estrategias
gerenciales en procura de incrementar la rentabilidad de la empresa, en este sentido,
el resultado proporcional del cuestionario arroja para este tem, que el dieciocho por
ciento estn totalmente de acuerdo, el dieciocho por ciento opinaron que estn de
acuerdo, lo cual indica que el treinta y seis por ciento de las empresas miden sus
niveles de productividad.
Sin embargo, queda un nueve por ciento de indecisos, un veintiocho por ciento
que estn en desacuerdo y un veintisiete por ciento que no miden la productividad. A
tal efecto, estas empresas representan el cincuenta y cinco por ciento que no miden su
productividad, debiendo considerar establecer mecanismos de medicin y control para
hacerproyeccionesafuturodelalcancedesusmetasdeproduccin.
78
GrficoN3
Sucapacidadinstaladaesadecuadaparacubrirsusnecesidades
deproduccin.
9%
36%
9%
9%
37%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
79
Esta tendencia implica que ms del setenta y tres por ciento de las empresas no
poseen la capacidad instalada que les permita tener niveles de productividad ptima.
80
GrficoN4
Poseensuficientecapacidadinstaladaparacubrirlosrequerimientosdela
fabricacindelosproductos.
9% 9%
9%
36%
37%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
al confirmar que las empresas no poseen la capacidad instalada suficiente, que les
permita alcanzar las metas de productividad trazadas.
Las proporciones de las respuestas asumidas por los encuestados, implican que un
nueve por ciento respondieron estar totalmente de acuerdo, un nuevo por ciento
estuvieron de acuerdo y un nueve por ciento estuvieron indecisos.
81
GrficoN5
Suprocesoproductivoposeedebilidades.
18%
36%
18%
9%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
18%
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
Los resultados de las opiniones indican que un treinta y seis por ciento
consideraron que estn totalmente de acuerdo, el dieciocho por ciento opinaron estar
de acuerdo, esta informacin implica que existe ms de un cincuenta por ciento de
gerentes que admiten que su empresa posee debilidades en sus procesos productivos.
Por otro lado, hay un nuevo por ciento de indecisos, un dieciocho por ciento en
desacuerdo, otro dieciocho por ciento que estuvieron totalmente en desacuerdo.
GrficoN6
Suprocesoproductivoposeefortalezas.
9%
0%
27%
64%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
.
83
GrficoN7
Suprocesoproductivoposeeoportunidades.
9%
0%
9%
55%
27%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
84
Fuente:Prez,Isaac(2009).
Sin embargo, existe un nueve por ciento que est en desacuerdo y otro nueve por
ciento que estn totalmente en desacuerdo. A pesar, de este ltimo resultado, ms del
ochenta por ciento opinaron tener oportunidades.
85
GrficoN8
Suprocesoproductivoposeeamenazas.
9%
18%
37%
9%
27%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
Los resultados procedentes, indican que un treinta y siete por ciento de los
encuestados opinaron estar totalmente de acuerdo, un veintisiete por ciento estuvieron
86
GrficoN9
Supersonalescalificado.
9%
18%
46%
9%
18%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
87
El anlisis de estas respuestas, indican una tendencia de que las empresas cuentan
con personal calificado. En este sentido, las que no lo poseen pueden optar por un
plan de adiestramiento para incrementar sus niveles de desempeo y de eficiencia en
el rea de produccin.
Los resultados de la encuesta, permiten observar que un cuarenta y seis por ciento
estn totalmente de acuerdo, un dieciocho por ciento estn de acuerdo. Estos dos
rublos, abarcan ms del sesenta y cuatro por ciento de las opiniones, lo cual indica
que las empresas si poseen personal calificado; no as el nueve por ciento que estn
indecisos, el dieciocho por ciento en desacuerdo y un nueve por ciento totalmente en
desacuerdo.
Susprocesosproductivossoneficientes.
18%
28%
27%
9%
18%
Fuente:Prez,Isaac(2009).
88
Se observa, que estos tres ltimos datos reflejan un cincuenta y cuatro por ciento
de insatisfaccin de parte de los gerentes de la eficiencia de sus procesos productivos,
que ameritan establecer estrategias para incrementar sus niveles de productividad.
89
GrficoN11
64%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
El anlisis de este tem, refleja que las respuestas estn orientadas a conocer en las
empresas si estas en su mayora poseen indicadores para medir la productividad, con
el fin de evaluar el progreso de la actividad, generalmente se emplea el ndice de
Productividad como punto de comparacin.
90
Las respuestas indican, que un nueve por ciento de los encuestados respondieron
estar totalmente de acuerdo, estos valores reflejan que son pocas las empresas que
miden su productividad a travs de indicadores. Por el contrario el nueve por ciento
que estuvieron indecisos con la pregunta, un dieciocho por ciento estuvieron en
desacuerdo y un sesenta y cuatro por ciento totalmente en desacuerdo.
Estos tres ltimos datos marcan una diferencia bien significante, ya que representa
el noventa y uno por ciento de la poblacin, lo cual deja por asentado que en su
mayora las empresas no tienen establecido indicadores que miden su productividad,
debiendo considerar esto para establecer estrategias que les aseguren su rentabilidad.
GrficoN12
Elmercadoesrentable.
18%
28%
27%
0%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
27%
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
91
El anlisis de este tem, arroja que el veintiocho por ciento estuvieron totalmente
de acuerdo, un veinte siete por ciento estuvieron de acuerdo. Estos dos renglones de
respuestas, ya agrupan el cincuenta y cinco por ciento de las opiniones, por lo tanto se
asume que el mercado de la produccin de hielo es rentable. Sin embargo, un
veintisiete por ciento consideraron estar en desacuerdo y un dieciocho por ciento
estn totalmente en desacuerdo. Esta informacin es importante considerarla por las
empresas para que reevalen su misin, visin y objetivos.
GrficoN13
Susnivelesdeventassonptimos.
9%
37%
18%
9%
27%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
92
Se
observa a travs del resultado de la aplicacin de este tem, que las empresas
consideran que sus niveles de ventas no son los esperados. Cabe destacar que la venta
es el monto total cobrado por productos o servicios prestados. Por lo tanto, muchas
empresas consideran que las ventas es el corazn de la empresa, al tratar de
intercambiar sus productos por ingresos monetarios, que les permita mantener a flote
su negocio. Para esto, se deben disear estrategias que les permitan lograr los
objetivos de ventas de sus productos.
El anlisis del resultado de las respuestas, arroja que un nueve por ciento
estuvieron totalmente de acuerdo con la interrogante, el dieciocho por ciento
estuvieron de acuerdo; con estos dos resultados se observa que un veintisiete por
ciento de las respuestas indican que las empresas no estn satisfechas con la venta de
sus productos. Si embargo, se presenta un nueve por ciento de indecisos, un
veintisiete por ciento que estn en desacuerdo y treinta y siete por ciento estn
totalmente en desacuerdo.
Lo cual indica, que estas empresas deben revisar sus estrategias tanto de
produccin como de mercado para determinar si sus problemas de ventas se deben a
la publicidad, comercializacin, promocin o cualquier otro aspecto a considerar,
dentro del mercadeo de productos.
93
GrficoN14
Poseenunbuenprogramadecomercializacin.
18%
37%
9%
9%
27%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
Este resultado, implica una tendencia a suponer que casi el veintisiete por ciento
de las empresas poseen y aplican un programa de comercializacin que les asegure
sus ventas. Sin embargo el nueve por ciento opin estar en desacuerdo y el veintisiete
por ciento estuvieron en desacuerdo y un treinta y siete por ciento en totalmente en
desacuerdo.
GrficoN15
Poseenunbuensistemasdedistribuciny logstica.
18%
46%
9%
0%
27%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
Las empresas deben poseer entre los sistemas, el de logstica y distribucin de los
productos, desde almacn hasta la salida o expedicin de los productos para su
posterior transporte.
95
96
GrficoN16
Poseenbuenasestrategiasgerencialesparaaumentarlaproductividad
0%
18%
36%
9%
37%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
97
Se observa una tendencia que se inclina ms, hacia un setenta y tres por ciento de
opiniones referidas a que los gerentes no estn aplicando estrategias gerencias
efectivas, lo que indica una revisin de los elementos actuales de planificacin
establecida, que realmente vayan enfocado a los objetivos de acuerdo a la naturaleza
del negocio y a su reas crticas o procesos medulares para poder solventar la
situacin, ante que se produzca una crisis que la empresa no pueda soportar.
GrficoN17
Suempresaescompetitiva.
9% 9%
9%
46%
27%
Totalmente de acuerdo De acuerdo Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
Se estima que la
manifiesta
favorablemente.
Por el contrario hay un nueve por ciento indeciso, un nueve por ciento en
desacuerdo y otro nueve por ciento totalmente en desacuerdo; estos dos ltimos
datos arroja un dieciocho por ciento que piensa lo contrario.
GrficoN18
Realizaunaplanificacinestratgica.
0% 9%
9%
46%
36%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
99
Cabe considerar, que solo el nueve por ciento estuvieron de acuerdo con la
interrogante del estudio, el otro nueve por ciento indeciso, un treinta y seis por
ciento en desacuerdo y un cuarenta y seis por ciento totalmente en desacuerdo, la
tendencia indica que un ochenta y dos por ciento de los gerentes no aplican
planificacin estratgica y esto es muy grave, ya que toda organizacin para que sea
competitiva en el sector respectivo debe consolidar y fundamentar todos sus procesos
administrativos, operativos y productivos en este factor, lo cual indica que no todas
desarrollan la planificacin estratgica, inclusive pueden estar aplicando una
planificacin normativa u otra tcnica de gerencia que debe ser revisada para tomar
correctivos.
100
GrficoN19
Poseenunsistemadecalidadtotal
0%
36%
64%
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
101
Las respuestas de los tems, comprenden que el treinta y seis por ciento
respondieron estar en desacuerdo y el sesenta y cuatro por ciento restantes totalmente
en desacuerdo. Lo cual refleja que este tipo de empresas dentro de sus esquemas
organizativos no estn adoptando sistemas de control orientados a la filosofa de la
Calidad Total, ni sus principios son aplicables, ser que esto es solo para empresas
de mayor envergadura y que las de tipo familiar estn muy lejos de establecer estos
sistemas de calidad; sin embargo la intencin de esta investigacin es demostrar lo
contrario que estos elementos se pueden aplicar a cualquier tipo de organizacin y
adaptarlo a las mismas.
GrficoN20
Aplicanlareingenieraensuempresa.
0%
36%
64%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente:Prez,Isaac(2009).
102
Las respuestas al tem, muestran que un treinta y seis por ciento estuvieron en
desacuerdo, y el otro sesenta y cuatro por ciento totalmente en desacuerdo. Se
observa un equilibrio en las respuestas lo que indica que en este tipo de
organizaciones no se aplican procesos de reingeniera, y esto representa una de las
tantas tcnicas que conforman los nuevos esquemas gerenciales para lograr los
objetivos establecidos con cara a la misin y visin de la misma. En este sentido, es
imprescindible comenzar por adecuar paulatinamente sus procesos para que se logre
la implantacin en algunas reas significativas.
103
OBSERVACION DIRECTA.
Anlisis Corporativo.
La realizacin de este anlisis se hace con el fin de obtener una visin clara de la
estructura interna de las organizaciones a objeto de evaluar su situacin presente, para
preparar las bases de eventuales cambios necesarios para el cumplimiento del plan
estratgico de las empresas productoras de hielo del estado Carabobo.
Para obtener el perfil de capacidad interna (PCI) se ha de examinar todas las reas
y departamentos que integran la organizacin. A continuacin, se muestra una
descripcin de las funciones de cada uno de ellos.
104
Documento Diagnstico.
105
la escala bajo, medio y alto, y se ponder el nivel impacto de estos factores en el xito
de las organizaciones.
Capacidad Directiva.
Capacidad de respuesta.
La comunicacin.
Orientacin Institucional.
106
Dichos puntos analizados en este estudio conforman que las fortalezas representan
un 66% en el funcionamiento de la organizacin y las debilidades un 33% un nivel
medio. Por lo que se considera a la capacidad directiva como un factor de total
relevancia para las organizaciones.
Capacidad Tecnolgica.
Manejo de la informacin.
Sistema de informacin.
Capacidad de innovacin.
Nmero de equipos.
Aplicacin.
107
La capacidad tecnolgica tuvo un nivel de fortalezas del 37,5 % por lo cual afecta
el desempeo de la organizacin retrazando los procesos y dificultando la transmisin
de la informacin necesaria.
En esta rea del talento humano se obtuvo un nivel bajo 100% de debilidad, de los
puntos estudiados por la investigacin, los cuales son:
Motivacin.
Comunicacin.
ndice de desempeo.
Nivel acadmico.
Nivel de remuneracin.
Rotacin.
Nivel de accidentalidad.
Experiencia Tcnica.
Baja autoestima.
Pertenencia.
Mstica.
108
Capacidad de infraestructura.
Instalaciones.
Crecer a 10 y 20 aos.
Propiedad.
Capacidad competitiva.
Nombre.
Exclusividad.
Calidad.
Acceso.
109
Posicionamiento:
Capacidad competitiva.
Crecimiento corporativo.
Capacidad de recursos.
Liquidez.
Disponibilidad de fondos.
110
Estabilidad.
Autogestin.
En el rea de las debilidades (3) tres de los puntos en estudio se mostraron con
debilidad y son:
Control Gerencial.
Al observar este anlisis se pudo ver que las organizaciones son estables
puede tener la posibilidad de tener apoyo econmico.
ANLISIS DE LA ENTREVISTA.
111
Conocimiento, experiencia.
Organizacin, planificacin.
Infraestructura, logstica.
Innovacin y desarrollo.
112
113
En tal sentido se afirma que los consumidores finales de los productos de las
empresas no son otros que las familias que se encuentran ubicadas a lo largo y ancho
del territorio de los Estados Carabobo, Aragua, Falcn y Miranda. Entendiendo que
dicho consumo lo pueden realizar en sus respectivos hogares, as como tambin en
restaurantes, cadenas de comida rpida (Franquicias), restaurantes especializados,
hoteles, kioscos de comida, entre otros.
Geogrfica.
Demogrfica.
Psicogrfica.
Conductual.
114
Por su parte, desde el punto de vista Demogrfico se puede decir que va dirigido a
personas de cualquier edad apta para el consumo de agua en estado de congelacin.
Finalmente se puede afirmar que, desde el punto de vista Psicogrfico y Conductual,
el producto va dirigido principalmente a personas que acostumbran dentro de sus
requerimientos bebidas con hielo.
Oferta de Hielo:
Competidores.
Hielo Cachiri.
Hielo el Gigante.
Hielo el Polo.
Hielo el Oso.
Hielo Pingino.
Hielo Venezuela.
115
Calidad.
Capacidad instalada.
En el pas no existe data que precise la capacidad instalada de cada uno de los
competidores, sin embargo, de acuerdo con la informacin suministrada, el principal
motivo que ha llevado a las empresas a la perdida de mercado es la incapacidad para
poder despachar todos los pedidos que enfrenta a diario las organizaciones.
Proyeccin de la oferta.
116
CuadroN3
Ofertaproyectadadehielodecubitoparalaempresa.
BolsasPequeas
BolsasGrandes
Totalbolsas
(20%)
(80%)
(100%)
2007
30.000
150.000
180.000
2008
30.000
150.000
180.000
2009
30.000
150.000
180.000
2010
30.000
150.000
180.000
2011
30.000
150.000
180.000
Ao
Fuente:Prez,Isaac(2009).
117
GrficoN21
OfertaProyectadadeHieloenbolsapequeaparalaempresa.
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
1
01
2.
2.
01
9
2.
2.
00
8
00
7
00
2.
Fuente:Prez,Isaac(2009).
GrficoN22
OfertaProyectadadeHieloenbolsagrandeparalaempresa.
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
2.
01
1
2.
01
0
2.
00
9
2.
00
8
2.
00
7
Fuente:ElaboracinPropia.
Demanda de Hielo.
118
350.000
300.000
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
01
2.
2.
2.
0
01
9
00
8
00
2.
2.
00
Fuente:Prez,Isaac(2009).
119
GrficoN24
DemandaProyectadadeHieloenbolsagrandeparalaempresa
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
1
2.
01
0
2.
01
9
2.
00
8
00
2.
2.
00
Fuente:Prez,Isaac(2009).
Mercado Potencial.
120
CuadroN4
DemandaVs.OfertadeHielo
Demanda
Demanda
Ao
Proyectada
Oferta
proyectada
menos
Oferta
2007
450.000
150.000
300.000
2008
525.000
150.000
375.000
2009
600.000
150.000
450.000
2010
675.000
150.000
525.000
2011
750.000
150.000
600.000
Fuente:Prez,Isaac(2009).
121
GrficoN25
DemandaVs.OfertadeHielo
800.000
700.000
600.000
500.000
400.000
300.000
200.000
100.000
0
2.007
2.008
2.009
2.010
2.011
Fuente:Prez,Isaac(2009).
Precio.
La oferta de hielo en todo el centro del pas es bastante homognea en cuanto a los
preciso de venta al mayor ya que se trata de productos poco diferenciados.
122
Comercializacin.
Canales de Distribucin.
Flujo de Distribucin.
EmpresasProductoras
CONSUMIDORES FINALES
Fuente:Prez,Isaac(2009).
123
Promocin.
ANALISIS DOFA.
Cuadro N 5
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
COMUNICACION
MERCADO
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
PERSONAL
CIRCULOS
DE CALIDAD
EN EQUIPO
PLANIFICACION
OBSOLECIA DE MATERIALES Y EQUIPOS
ORGANIZACION
CONOCIENTOS TECNICOS
TRABAJO
POTENCIAL
Y ESTRATEGIAS QUE
PERMITAN REALIZAR MEJORAS
INNOVACION
ATENCION A LAS EXIGENCIAS DEL
MERCADO
CRECIMIENTO CORPORATIVO
ESTUDIOS
FORTALEZAS
AMENAZAS
PRESTIGIO
PERDIDA
ACCESO
INFRAESTRUCTURA
ESTABILIDAD
EXPERIENCIA
CAPACIDAD
DE MERCADO
DE CLIENTES
FUGA DE RRHH CALIFICADO
EMPRESAS QUE ACAPARAN EL SECTOR
DESMEJORAMIENTO Y DETERIORO ANTE
LA COMPETENCIA
POLITICAS FICALES
INCERTIDUMBRE POLITICA ECONOMICA
PERDIDAS
DE RESPUESTA
POSICIONAMIENTO
NOMBRE
Fuente:Prez,Isaac(2009).
124
CAPITULO V
objetivos
JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA.
125
Al evaluar los puntos crticos que presentan las empresas se busca sustentar el
diseo de un plan estratgico que permita un mejor control de las actividades que se
realizan en los procesos productivos, adems de los mtodos
a los distintos
FUNDAMENTACIN DE LA PROPUESTA.
126
Para esto es importante saber utilizar los recursos econmicos, tcnicos y operativos
que faciliten llevar esto a cabo, de manera que aquellas debilidades que pueda poseer
la
organizacin
convertirlas
en
fortalezas,
teniendo
como
propsito
la
Toda gerencia modernizada debe tener una estructura adaptada a los cambios y
necesidades que les exijan la sociedad en la cual se desenvuelve. Las empresas tienen
que establecer transformaciones de relevancia originada de las exigencias de la
innovacin tecnolgica y la calidad ms desarrollo en los procesos, tanto en los
procesos internos, como en los procesos de fabricacin y distribucin; en este sentido,
las empresas productoras de hielo, necesitan y estn obligadas a romper con
paradigmas antiguos de direccin, los cuales se han venido originando vicios
laborales, por consiguiente es necesario trabajar hacia unos planes que lleven a una
calidad de gestin de la equidad y mejoramiento continuo, construyendo en nuestras
conductas y actitudes una cultura gerencial, donde puedan aportar conocimientos y
demostrar capacidad de respuesta y tomas de decisiones que satisfagan las
necesidades de los directivos, empleados y clientes en general.
Visin.
Una de las principales metas, trazadas para la empresa productora de hielo, es ser
una organizacin que logre posicionarse entre una de las principales fabricante de
Hielo a nivel nacional, dando a conocer su nombre, productos y servicios dentro del
ramo a la cual se dedica la organizacin.
127
Misin.
Tiene como principal objetivo la fabricacin de un producto que brinde calidad y
satisfaccin a sus clientes. Utilizando Tecnologa de punta y el ms eficiente Recurso
Humano el cual labora dentro de a organizacin, logrando as abarcar un radio de
accin que le permita entrar en el mercado competitivo.
Objetivo 1.
Meta 1.
128
Estrategias.
Cuadro N 6
Plan de Accin.
N
PASOS
FECHA DE
RECURSOS
RESPONSABLE
REALIZACIN
1
Diseo
08-12-2009
Propios
Equipo de Trabajo
11-12-2009
Listado de los
Equipo de Trabajo de
Operaciones
Supervisin
Operativo
Creacin de Normativas y
3
15-12-2009
Procedimientos
Anlisis de los
Equipo de Trabajo de
Objetivos de
Operaciones
Supervisin
Procesos de Ordenamiento
Modificacin de
Equipo de Trabajo de
Operacin
de Procedimiento
de Importancia y
22-12-2009
Factibilidad
Fuente:Prez,Isaac(2009).
129
Objetivo 2.
Meta 2.
Estrategias.
130
Cuadro N 7
Plan de Accin.
N
PASOS
FECHA DE
RECURSOS
RESPONSABLE
REALIZACIN
1
Estudios de Viabilidad de
18-01-2010
Cursos
-Costo Instructores
-Material Educativo
Equipo de Trabajo y
Operaciones
- Instalaciones
2
25-01-2010
Programticos
Seleccin y Preparacin de
31-01-2010
Instructores
Manual de funciones y
Equipo de Trabajo y
Operaciones
Equipo de Trabajo y
interesado
Operaciones
Fuente:Prez,Isaac(2009).
Objetivo 3.
Generar calidad de servicio con valor agregado que permitan atender de manera
eficiente la tasa de crecimiento del mercado.
131
Meta 3.
Meta 4.
Estrategias.
Implementar
Planes
entre
las
diferentes
empresas
de
distribucin
Meta 5.
132
Estrategias.
Crear una Base de Datos bajo los parmetros de Calidad Total en los perodos de
recoleccin de recursos humanos, para garantizar un personal de reserva ptimo, a
travs de una depuracin de los aspirantes entrevistados y evaluados mediante los
procesos de seleccin.
Cuadro N 8
Plan de Accin.
N
PASOS
FECHA DE
RECURSOS
REPONSABLES
REALIZACIN
Proceso de
1
09-02-2010
Seleccin
Equipo de Operaciones
Aspirante
Proceso de Depuracin
Clasificacin de
2
Preparacin de
3
10-02-2010
los Aspirantes
Equipo de Operaciones
aspirantes
25-02-2010
Equipo de Operaciones
Seleccionado y Clasificado
actualizada
Fuente:Prez,Isaac(2009).
133
POLTICAS CORPORATIVAS.
134
135
Cuadro N 9
Plan Didctico.
Sesin 1.
ESTRATEGIAS
NIVEL
CONTENIDO
-Importancia del Programa
DURACIN
OBJETIVOS
-Dar a conocer la finalidad del
programa.
-Crear en los empleados la importancia
-Objetivos.
de la formulacin de la misin.
04 horas
lineamientos
en
los
lineamientos
no
errores ni negativismo
04 horas
obra deficiente
los procesos.
-Comprender el propsito de la
inspeccin para el mejoramiento
de los procesos.
05 horas
mismos.
-Cambio en la filosofa
04 horas
medidas.
Fuente:Prez,Isaac(2009).
136
Cuadro N 10
Plan Didctico.
Sesin 2.
ESTRATEGIAS
NIVEL
CONTENIDO
OBJETIVOS
-Mejorar la calidad y la
de servicio.
productividad.
al cambio.
-Crear instrucciones.
-Entrenamiento continuo en la
organizacionales que se
institucin.
alcanzarn mediante la
capacitacin.
formacin.
supervisin (liderazgo)
-Indicar un sentimiento de
trabajen eficazmente en la
institucin.
cooperacin.
departamentos.
-Lograr la calidad y
productividad a travs de los
trabajos en equipo.
DURACION
04 horas
06 horas
06 horas
incrementar la eficiencia.
04 horas
06 horas
adecuada.
Fuente:Prez,Isaac(2009).
137
Cuadro N 11
Plan Didctico.
Sesin 3.
ESTRATEGIAS
NIVEL
10
CONTENIDO
OBJETIVOS
ofreciendo mtodos.
DURACION
04 horas
mejoramiento incesante
-Utilizacin de herramientas
11
estndares de trabajo.
gerenciales en el rendimiento.
04 horas
12
13
educacin y recapacitacin.
14
transformacin.
contino integral.
04 horas
existencia de la institucin.
-Establecer entrenamiento a la
fuerza laboral mediante nuevos
mtodos.
08 horas
y cientficos.
calidad.
como de la institucin.
05 horas
Fuente:Prez,Isaac(2009).
138
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Para el logro del objetivo general, se desarroll una evaluacin sobre la situacin
actual en cuanto a los procesos productivos en todas las reas de las organizaciones
objeto de estudio.
139
Con respecto al tercer objetivo, dirigido a la definir las estrategias claves para el
desarrollo de la propuesta donde la informacin se obturo por medio de la entrevista
realizada, se puede afirmar que, las empresas tienen disponibilidad y en proyecto la
realizacin de un plan estratgico que permita orientar de manera eficiente los
objetivos de las organizaciones.
140
RECOMENDACIONES.
Establecer estudios (Rgimen Especial) Sabatinos, para que los operarios que
trabajan en las empresas del sector puedan realizar cursos de formacin profesional
tcnica en refrigeracin.
141
actualizados los equipos e instrumentos con las ltimas novedades en lo que se refiere
a tecnologa de punta.
Las supervisiones de las pasantas sean realizadas por profesionales del rea del
estudiante a supervisar
reas de la Especialidad.
142
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
lnea,
Disponible:
143
ANEXOS
145
ANEXO A
(Instrumento de recoleccin de datos)
146
DISEO
DE
ESTRATEGIAS
GERENCIALES
INTEGRALES
INSTRUCCIONES:
1. Lea cuidadosamente cada una de las preguntas.
2. Marque con una equis (X) en el espacio donde considere pertinente su
respuesta.
3. Las preguntas deben ser respondidas segn el orden en que se le presentan.
4. Se le pide no dejar ninguna pregunta sin responder.
5. La informacin recolectada por este instrumento ser procesada con fines
acadmicos, por lo que no es necesario que se identifique.
6. Gracias por su inters de colaborar.
Atentamente,
Lic. Isaac Prez Yunis
147
Cuestionario.
N
Parmetros
Preguntas
Totalmente de
acuerdo
01
El proceso
adecuado?
02
03
04
05
Su
proceso
debilidades?
06
07
Su
proceso
oportunidades?
08
09
Su personal es calificado?
10
11
Poseen indicadores
productividad
12
El mercado es rentable?
13
de
produccin
es
productivo
Indeciso
En desacuerdo
Totalmente
desacuerdo
el
posee
productivo
para
De acuerdo
posee
medir
la
14
Poseen un buen
comercializacin?
programa
de
15
17
Su empresa es competitiva?
18
19
20
148
ANEXO B
(Cronograma de Actividades)
149
MESES
ACTIVIIDAD
dic`07 ene`08
feb`08 mar`08
abr`08
nov'08
Recopilacin de informacin
Estudio de la problemtica
Anlisis del problema
Realizacin del Capitulo I
Planteamiento del Problema
Construccin de objetivos
Revisin de Avance
Correciones
Realizacin del Captulo II
Revisin Bibliogrfica
Investigacin de Antecedentes
Investigacin de Bases Teoricas
Construccin de Antecedentes
Construccin de Bases Teoricas
Determinacin de trminos bsicos
Revisin de Avance
Correciones
Realizacin del Capitulo III
Diseo de la Investigacin
Nivel de la Investiacin
Determinacin de las Tecnicas
e Instrumentos de Recoleccion
de datos
Anlisis y Presentacin de la Informacin
Determinacin de la poblacin
y muestra.
Operacionalizacin de Variables
Validacin del instrumento
Aplicacin del instrumento
Realizacin del Capitulo IV
Anlisis de Resultados
Conclusiones y Recomendaciones
Fuente: Prez (2009) Autora propia
150