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Aula 02
Administrao
e
Planejamento
(Administrativo)?Com Videoaulas
Professor: Rodrigo Renn
Estratgico
p/
SFB-Analista
Ambiental
Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 02
Aula n 2: Liderana, Comunicao e Gesto de

Conflitos
Ol pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
Dinmica das Organizaes: liderana, comunicao e gesto

de conflitos. Processo administrativo: direo.
Espero que gostem da aula!
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Sumrio
Comunicao ....................................................................................... 3
Canais de Comunicao......................................................................... 5
Comunicao Eficiente e Efetiva. .............................................................. 8
Fluxos da Comunicao......................................................................... 8
Barreiras Comunicao. ...................................................................... 9
Liderana ......................................................................................... 18
Liderana X Chefia ........................................................................... 20
Abordagens de Liderana..................................................................... 21
Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................. 22
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.......................................... 23
Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... 27
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 27
Teoria Situacional .......................................................................... 28
Gesto de Conflitos .............................................................................. 37
Causas dos Conflitos ....................................................................... 40
Estilos de Gesto de Conflitos ............................................................. 43
Abordagens na Resoluo de Conflitos ................................................... 48
Efeitos do Conflito ......................................................................... 53
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 56
Gabarito .......................................................................................... 71
Bibliografia ...................................................................................... 71
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Comunicao
A comunicao um processo fundamental na vida de qualquer
administrador. Como necessitamos de lidar com pessoas (clientes,
funcionrios, chefes, etc.), devemos saber como podemos nos comunicar
PHOKRUFRPHVVHVGLYHUVRVS~EOLFRV
A comunicao implica o compartilhamento de informaes entre
duas pessoas ou mais, em busca de se alcanar um entendimento comum
sobre um objeto ou uma situao1.
De acordo com Schermerhorn2,
A comunicao pode ser definida como um
processo interpessoal de envio e recebimento de
smbolos com mensagens atreladas a eles.
Desta maneira, a comunicao envolve a transmisso de uma
mensagem de um indivduo para outro. Este um processo que depende
tanto da pessoa que envia, quanto da pessoa que recebe a informao.
Ou seja, um processo de mo-dupla, pois requer o envio da
mensagem (a ida) e o retorno do recebedor, confirmando que entendeu a
mensagem (a volta).
Assim, no adianta falar para D SDUHGH RX IDODU DOJR GLVFRQH[R
Nem sempre que estamos enviando uma mensagem estamos sendo
ouvidosRXOLGRVSRURXWUDSHVVRDGRRXWURODGR.
necessrio tambm um intercmbio de informaes para que
ocorra o entendimento e o compartilhamento desta informao. Ou seja,
a informao deve se tornar comum s duas pessoas envolvidas na
comunicao.
Muitos autores citam a empatia entre os dois envolvidos (emissor e
receptor) como fundamental para que a comunicao acontea de modo
eficiente, pois somente quando a mensagem compreendida que a
comunicao eficaz.
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Aproximadamente 80% do tempo de um gestor est envolvido em

alguma atividade de comunicao3, como a leitura de relatrios, o envio
de e-mails, a participao em reunies, dentre outras. O domnio desta
comunicao evita muitos dos problemas e conflitos em uma empresa.
Abaixo, podemos ver os elementos do processo de comunicao4:
(Hitt, Miller, & Collela, 2007)
(Schemerhorn Jr., 2008)
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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Rudo
Fonte
Transmissor
Ex: Piloto de
avio
Ex: Rdio no
avio
Canal
Antenas
transmissoras
Receptor
Rdio na
torre
Destino
Controlador de
voo
Feedback
Figura 1 - Processo da Comunicao. Fonte: (Renn, 2013)
Os elementos deste processo so:
A fonte - inicia a
mensagem codificando
uma informao
O receptor o modo
ou instrumento que
decodifica a mensagem
O transmissor meio
que codifica a
mensagem, o produto da
codificao da fonte
O canal o meio que a

fonte escolhe para enviar
a mensagem
O destino pessoa que

deve receber a
mensagem
O rudo representa as
barreiras de
comunicao que
distorcem o sentido da
mensagem
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A retroao ou feedback
o retorno do destino
confirmando o sucesso
ou no do processo de
comunicao
Vamos ver como este tema j foi cobrado?
1 - (FCC TRF 2 REGIO ANALISTA 2012) No processo de
comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de
comunicao, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem
foi ou no compreendida pelo receptor:
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a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.
A reao do receptor, que possibilita ao emissor saber se a sua
mensagem foi entendida se chama retroao ou feedback, seu termo em
ingls. O gabarito mesmo a letra D.
Canais de Comunicao.
Para que possamos ter uma comunicao eficaz, temos de saber
escolher o canal correto para o tipo de mensagem e de pblico.
Os diversos canais so muito diferentes na sua capacidade de
transmitir informao5. Para Daft, quanto mais informao o canal
consegue transmitir mais rico ele .
Mais a coisa no to simples assim. Um canal mais rico tambm
FRVWXPD WRPDU PDLV WHPSR $ FRQYHUVD SHVVRDO SRU H[HPSOR
transmite muita informao.
Quando falamos diretamente com outra pessoa, ela no s escuta
nossa voz, quanto pode analisar nossa expresso facial, nossa postura,
dentre outros aspectos.
(QWUHWDQWR XPD FRQYHUVD SHVVRDO FDUD-a-FDUD OHYD WHPSR 1mR
temos como fazer isso quando queremos nos comunicar com milhares de
pessoas em um espao curto de tempo.
Um gestor deve compreender quais so as vantagens e
desvantagens de cada canal antes de escolher qual seria a alternativa
adequada para cada contexto.
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Os canais podem ser classificados de acordo com a hierarquia

abaixo:
(Daft, 2005)
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Canal
Rico
Conversa
cara-a-cara
Telefone
E-mail, intranet
Memorandos, cartas
Canal
Pobre
Relatrios formais, boletins
Figura 2 - Hierarquia da riqueza dos canais de comunicao - Fonte: Daft (2005)
Ambos os tipos de canais (alta e baixa riqueza) tm suas

vantagens. Se uma mensagem rotineira, por exemplo, ou precisa
alcanar um nmero imenso de indivduos dispersos, devemos escolher
um canal de baixa riqueza.
J quando a mensagem muito importante ou quando precisamos
ter certeza de que a pessoa compreendeu a mensagem, devemos
escolher um canal de alta riqueza.
1mR VHULD SUXGHQWH HQYLDU XPD PHQVDJHP FRP XP VHJUHGR GH
(VWDGRSRU PHLRGHXPH-mail, no verdade? Desta forma, o objetivo
de um gestor deve ser analisar o tipo de informao deve ser transmitida
e escolher o melhor canal para aquele tipo de situao.
Abaixo, podemos ver as vantagens de cada um:
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Vantagens do Canal Pobre
Vantagens do Canal Rico
Atinge um nmero grande de

pessoas
A comunicao fica registrada e
pode ser reenviada da mesma
forma;
Pode ser planejada
antecipadamente em detalhes;
de fcil replicao e
distribuio.
muito mais pessoal;

um canal de mo dupla, pois
temos uma resposta muito mais
rpida do receptor;
O feedback instantneo.
Figura 3 - Vantagens dos tipos de canais - Fonte: Daft (2005)
Vamos ver agora uma questo?

2 - (CESGRANRIO ELETROBRS / ADMINISTRADOR 2010)
Uma adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo
de canais de comunicao e relacionamento com colaboradores.
Os canais de comunicao podem ser hierarquizados em funo de
sua capacidade quanto a
x
x
x
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;

facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente

s trs capacidades de transmisso de informaes (so)
a) conversa ao telefone.
b) conversa face a face.
c) e-mail e intranet.
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d) relatrios e boletins.
e) memorandos e cartas.
A banca est pedindo o canal mais rico, no mesmo? Qual o
canal que nos possibilita lidar com mltiplos canais ao mesmo tempo?
Somente na conversa pessoal (cara-a-cara) que podemos analisar
diversos aspectos ao mesmo tempo (exemplo: fala, postura, expresso
facial, etc.).
Este canal possibilita um feedback muito mais rpido, de mo dupla
e, naturalmente, um modo muito mais pessoal de transmitir a
mensagem, no mesmo? Assim, o gabarito mesmo a letra B.
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Comunicao Eficiente e Efetiva.

A comunicao deve ser eficiente e efetiva. Uma comunicao
eficiente acontece quando gastamos o mnimo possvel de recursos para
nos comunicarmos6. 2X VHMD HVFROKHPRV R FDQDO PDLV EDUDWR em
termos de tempo, custo, esforo, etc.
Assim, quando escolhemos os canais de menor riqueza estamos
sendo mais eficientes, ou seja, gastando menos recursos. Quando ns
escolhemos enviar um e-mail ao nosso colega, em vez de irmos conversar
pessoalmente com ele, estamos buscando uma comunicao mais
eficiente.
Mas ns podemos ser eficientes e no termos um bom resultado
final. Isso acontece quando a comunicao no for efetiva. Esta
comunicao efetiva acontece quando a mensagem for completamente
compreendida pelo seu receptor.
6HP TXH D SHVVRD GR RXWUR ODGR WHQKD HQWHQGLGR D PHQVDJHP
no temos uma comunicao efetiva. Assim, devemos analisar a
importncia da mensagem e o seu custo para que possamos escolher um
canal de comunicao que nos traga eficincia e efetividade.
Fluxos da Comunicao.
Existem diversos fluxos de informao dentro de uma empresa ou
rgo pblico. Estes fluxos indicam como a informao se move dentro da
estrutura organizacional.
Direo
Gerncia
Setor Operacional
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Figura 4 - Fluxos de comunicao
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As comunicaes formais costumam seguir trs direes: o fluxo

descendente, o fluxo ascendente e o fluxo horizontal7.
O fluxo considerado descendente quando a informao sai da
F~SXODSDUDRQtYHORSHUDFLRQDORXVHMDpXPIOX[RGHFLPDSDUDEDL[R
Normalmente, englobam as ordens, as definies de objetivos e metas a
serem atingidas, noticias etc.
J o fluxo de comunicao considerado ascendente quando o
contrrio ocorre: as informaes saem do nvel operacional (mais baixo) e
vo em direo cpula (nvel mais alto).
Este fluxo normalmente engloba os relatrios de desempenho, o
relato de problemas, sugestes etc. Este fluxo fundamental em toda
organizao que deseja saber rapidamente dos fatos que ocorrem na
OLQKDGHIUHQWH
Finalmente, existem os fluxos horizontais ou laterais. Estes so
fluxos que ocorrem entre os rgos da empresa e entre os prprios
colegas de trabalho.
Assim, a comunicao flui entre nveis hierrquicos semelhantes ou
entre reas diferentes.
Este fluxo no era muito importante nas empresas tradicionais (com
forte hierarquizao), mas so muito valorizados nas empresas
modernas, pois facilitam muito o trabalho em equipe e a agilidade na
comunicao.
Como exemplo deste tipo de comunicao, teramos a troca de
informaes entre setores que precisam coordenar um projeto ou uma
atividade.
Barreiras Comunicao.
Nem sempre a comunicao efetiva, ou seja, o receptor entende o
que est sendo transmitido. Isto pode ocorrer por diversos problemas ou
barreiras. Estas barreiras causam distores que atrapalham o processo
de comunicao.
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Uma barreira conhecida a linguagem. Se a pessoa que voc est

tentando se comunicar no fala sua lngua, a comunicao ser muito
difcil.
Quando vamos a um mdico ou um advogado e eles usam termos
tcnicos para nos explicar algum problema, podemos no entender a
mensagem que est sendo transmitida, no mesmo?
(Daft, 2005)
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Muitas vezes, achamos que todos os outros compreendem da

mesma forma R QRVVR OLQJXDMDU, mas isso no necessariamente
verdade.
Outra barreira conhecida a emoo. A tristeza ou a alegria que
VHQWLPRV SRGH DOWHUDU QRVVD SHUFHSomR GD PHQVDJHP TXH UHFHEHPRV
Se estivermos alegres, tenderemos a ver qualquer mensagem como
positiva.
J se estamos depressivos, podemos fazer o contrrio: ver tudo
SHORVHXSLRUVHQWLGR $VHPRo}HVDOWHUDPQRVVDFDSDFLGDGHGHOHUD
mensagem de maneira racional.
Para Robbins, as principais barreiras so8:
Filtragem
Manipulao da mensagem pela pessoa que envia,

para que seja vista favoravelmente pelo recebedor.
Percepo
seletiva
Desvio de interpretao, baseado em preconceitos,

experincias anteriores, etc.
Excesso de
informao
Recepo de mais informaes do que podemos

captar.
Emoes
As emoes influenciam o modo que ela interpretar a

mensagem.
Linguagem
A idade, o nvel educacional e a cultura de uma pessoa

influenciam como ela usa a linguagem. As palavras no
significam a mesma coisa para todo mundo.
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Apreenso ou
ansiosidade
Pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias,

etc. Pessoas assim buscamr reduzir ao mximo a sua
interao com outras pessoas.
Figura 5 - Barreiras do Processo de Comunicao. Fonte: (Robbins, Organizational Behavior, 2004)
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
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Outra barreira a filtragem. Isto ocorre quando uma pessoa no

quer dar uma m notcia ao seu superior ou s quer dizer e ele o que ele
quer ouvir.
Muitas mensagens tambm so prejudicadas pela percepo
seletiva. Quando uma pessoa recebe uma mensagem, ela interpreta essa
mensagem de acordo com suas necessidades, experincias, motivaes
etc.
Desta forma, se uma pessoa tem um preconceito em relao a
homossexuais, por exemplo, tender a interpretar negativamente
qualquer mensagem que uma pessoa assim venha a dizer.
Existe outra classificao que divide estas barreiras em quatro
tipos: as barreiras que esto presentes no emissor, as que esto
presentes no receptor, as que esto presentes tanto no emissor
quanto no receptor e as que esto presentes no ambiente.
Abaixo, temos as barreiras de acordo com essa classificao9:
Barreiras no emissor
Uso de linguagem e simbolos inadequados
Timidez, impacincia, etc.;
Escolha de um momento imprprio;
Supor que o receptor j domina o assunto a ser tratado.
Barreiras no Receptor
Desateno, impacincia ou pressa;
Tendncia a avaliar e julgar;
Preconceitos;
Desconfiana em relao ao emissor;
Resistncia em aceitar a mensagem por excesso de autoconfiana.
Barreiras nos dois

Pouca disponibilidade de tempo;
Interesse em distorcer a mensagem, hostilidade;
Diferena na hierarquia e no nvel cultural.
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Barreiras no Ambiente
Inadequao do canal escolhido;
Distraes, rudos, interrupes frequentes, etc.
Figura 6 - Barreiras na Comunicao. Fonte: (Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)
(Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)
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Vamos analisar agora algumas questes?

3 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Analise as
afirmativas abaixo marcando C para Certo e E para Errado. A
seguir selecione a opo correta.
( ) Na comunicao formal a mensagem circula por meio de
sistemas no convencionais e no oficiais.
( ) A comunicao nas organizaes apresentam-se de forma
diferenciada, podendo ser formais ou informais, orais ou escritas,
ascendentes, descendentes e laterais.
( ) So propsitos da comunicao organizacional proporcionar
informao e compreenso necessrias conduo das tarefas, e
proporcionar motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
( ) Um processo de comunicao unidirecional e torna-se eficaz
quando o destinatrio decodifica a mensagem e agrega-lhe um
significado prximo ideia que a fonte tentou transmitir.
( ) O processo de comunicao pode ser eficiente e eficaz. A
eficincia se relaciona com os meios utilizados e a eficcia com o
objetivo de transmitir uma mensagem com significado.
a) C, C, E, E, E
b) E, C, C, E, C
c) C, E, C, E, E
d) E, C, E, C, E
e) C, E, C, C, C
A primeira frase est errada, pois a comunicao formal utiliza sim
sistemas convencionais e oficiais, como os memorandos e ofcios, por
exemplo.
A segunda e a terceira frases esto corretas. Entretanto, a quarta
afirmativDHVWiLQFRUUHWD2SURFHVVRGHFRPXQLFDomRpXPDYLDGHPmR
GXSODRXVHMDpELGLUHFLRQDOHQmRXQLGLUHFLRQDO)LQDOPHQWHD~OWLPD
frase est certa. O gabarito mesmo a letra B.
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4 (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo, selecione

a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes,
considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o
feedback constituem o processo de comunicao.
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II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos

direcionais descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo
da comunicao informal.
III. Como atividade gerencial a comunicao deve proporcionar
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
A primeira frase polmica. A frase est dizendo que estes
HOHPHQWRV FRQVWLWXHP R SURFHVVR GH FRPXQLFDomR 6HP G~YLGD HOHV
fazem parte do processo, mas no so s estes os elementos. Muitas
vezes, as bancas consideram que o incompleto est errado, mas a ESAF
aqui deu a frase como correta.
J a segunda frase est errada. A comunicao formal pode ocorrer
no fluxo descendente, no ascendente e no fluxo lateral. O fluxo
ascendente no exclusivo da comunicao informal.
Finalmente, a ltima frase est correta. A comunicao deve auxiliar
o gestor a motivar seus funcionrios, a lidera-los e gerar um ambiente
propcio ao trabalho em equipe. O gabarito , assim, a letra D.
5 - (ESAF AFC CGU - Desen. Inst. 2008) A comunicao um
H[HUFtFLR GH P~WXD LQXrQFLD SUHVHQWH QDV UHODo}HV KXPDQDV GH
toda ordem. Nas organizaes, assume vital importncia para que
metas e objetivos sejam atingidos. Selecione a opo que
expressa corretamente conceitos, elementos, barreiras ou tipos de
comunicao nas organizaes.
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a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o

tom de voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de
comunicao presentes no receptor.
b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que,
alm de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e
nos relacionamentos.
F $ GHFRGLFDomR GH XPD LQIRUPDomR HVWi VXMHLWD D OWURV SRU
parte do emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso
que far da mensagem.
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d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e

situaes, motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma
boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem
ser verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.
A alternativa A est trocando o emissor pelo receptor. Entretanto, a
opo B est correta e o nosso gabarito. A alternativa C faz o contrrio
da letra A. Como j vimos anteriormente, quem decodifica o receptor,
no o emissor. A alternativa D no se refere aos requisitos, mas aos
objetivos de uma comunicao.
J a alternativa E, particularmente, considero que esteja certa.
Minha impresso de que a ESAF colocou a definio de comunicao
formal e ps informal no lugar. Mas apesar da comunicao informal ser
mais comum no fluxo lateral, no h nada de errado em se falar que pode
ser ascendente ou descendente.
O fato que a comunicao informal no respeita a estrutura
hierrquica da organizao. Portanto, eu teria feito recurso nesta questo.
Nosso gabarito, desta forma, a letra B.
6 - (ESAF RECEITA FEDERAL ANALISTA - 2009) Sobre o tema
FRPXQLFDomRRUJDQL]DFLRQDOpFRUUHWRDILUPDUTXH
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio
comunicao seja bem-sucedida.
suficiente
para
que
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao

considerada formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de
rudos.
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A letra A uma frase polmica, pois muitos autores s consideram

como fonte o emissor. J outros consideram tanto o emissor quanto o
receptor como fontes, pois a comunicao uma "via de mo dupla. A
ESAF considerou a letra A como correta.
A letra B est incorreta porque redigir com clareza condio
necessria, mas no suficiente para uma comunicao efetiva. A letra C
tambm est errada, pois no porque a comunicao descendente pode
ser tambm informal.
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A letra D tambm est equivocada. A comunicao informal sim

importante para que a comunicao seja mais rpida em uma
organizao.
Finalmente, a letra E est igualmente errada. O rudo nunca ser
eliminado totalmente em uma comunicao. Desta forma, o gabarito da
banca mesmo a letra A.
7 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Elemento bsico para a
interao social e o desenvolvimento das relaes humanas, a
comunicao desempenha papel fundamental para a efetivao de
planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por
isso mesmo, correto afirmar que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da
organizao, sem levar em conta os interesses de seus diversos
pblicos, internos e externos.
b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao
mercadolgica
deve
ser
priorizada
em
detrimento
das
comunicaes institucional e interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a
cultura organizacional como um fator determinante dos
procedimentos a serem adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados
em uma assessoria vinculada alta gerncia.
e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado,
organizaes pblicas propriamente ditas devem apenas se
preocupar com a comunicao interna.
A primeira opo est equivocada porque a comunicao
organizacional no deve se prestar defesa incondicional da empresa,
sem levar em considerao os interesses dos GHPDLV DWRUHV Isto pode
gerar at uma reao contrria da sociedade em relao organizao.
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A letra B est errada tambm. No deve ocorrer esta prioridade

para a comunicao mercadolgica, em detrimento das demais.
J a letra C est perfeita e gabarito da banca. A letra D est
errada, pois a comunicao pode e deve ser feita por diversas reas da
empresa, e no deve ser uma exclusividade de algum setor especfico.
Por fim, a letra E est errada porque as entidades do setor pblico
no s podem como devem se comunicar com seu pblico externo. O
gabarito da banca mesmo a letra C.
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8 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) A comunicao no servio pblico

est sujeita a algumas falhas caracterizadas pelos autores como
distoro, quando, por exemplo, as chefias no transmitem a
orientao necessria realizao das tarefas atribudas ao
servidor, ou, ento, como omisso, quando a quantidade de
informaes transmitidas excede a capacidade do destinatrio de
process-las adequadamente.
O Cespe nesta questo trocou os conceitos. Quando ocorre uma
omisso na comunicao, as informaes ou orientaes no so
transmitidas. J o excesso de comunicaes uma distoro, e no uma
omisso. O gabarito questo errada.
9 - (CESPE TRE-AL TCNICO 2004) Muito utilizada em
tarefas complexas, devido a seu perfil de descentralizao, a
comunicao formal tem sido cada vez mais utilizada em
organizaes que passam por processos de flexibilizao
organizacional
A utilizao predominante da comunicao formal no uma
caracterstica das organizaes flexveis. Este um aspecto das
organizaes burocrticas e mecanicistas. O gabarito questo errada.
10 - (CESPE TRE-AL TCNICO 2004) A comunicao capaz
de
influenciar
os
indivduos
na
busca
dos
objetivos
organizacionais e fazer com que eles se comprometam com a
organizao
Perfeito. No processo de motivao e liderana de uma organizao,
uma comunicao eficaz fundamental. Sem que os lderes consigam
YHQGHU RV REMHWLYRV H PHWDV RUJDQL]DFLRQDLV RX VHMD LQIRUPDU H
convencer dos benefcios e desafios), ser muito difcil a colaborao dos
funcionrios.
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Assim sendo, a comunicao pode sim influenciar os empregados na

busca dos objetivos de uma organizao. O gabarito questo correta.
11 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) No processo
de comunicao, a percepo e interpretao, por parte do
receptor, do significado da mensagem recebida denominada
(A) codificao.
(B) feedback positivo.
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(C) decodificao.
(D) tautologia.
(E) resposta.
Quem envia uma mensagem codifica. J quem recebe uma
mensagem decodifica a mesma. Questo tranquila, no mesmo? O
gabarito letra C.
12 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Um dos
obstculos comunicao no processo organizacional a
avaliao prematura da mensagem pelo receptor.
A tendncia do receptor de pr-julgar a mensagem que o emissor
est buscando comunicar uma das barreiras mais comuns que
dificultam a eficcia de uma comunicao.
Em uma situao assim, a pessoa que recebe a mensagem no
costuma se preocupar muito em ouvir corretamente o que est sendo
passado, mas em como responder. Desta forma, pode no compreender
perfeitamente o sentido da mensagem. O gabarito questo correta.
13 - (CESPE INCA / ANALISTA 2010) Suponha que essa
servidora tenha divulgado via intranet e cartazes o anncio de
uma palestra sobre o tema qualidade de vida no trabalho.
Suponha, ainda, que nenhum integrante da organizao a tenha
contatado para coletar maiores informaes ou para dar cincia
de que havia sido informado sobre a palestra. Nessa condio, o
processo de comunicao est formalmente completo.
Negativo! Se no temos nenhum retorno de nossa mensagem, no
temos um processo de comunicao completo. Pode ser que ningum
tenha compreendido nossa mensagem ou que simplesmente nossa
mensagem no tenha chegado ao seu destino. O gabarito questo
errada.
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14 - (CESPE TJCE / TCNICO ADM. 2008) O excesso de

mensagens enviadas aos destinatrios e o uso de linguagem
rebuscada por parte do emissor tendem a provocar rudos no
processo de comunicao organizacional.
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Perfeito. O excesso de informaes (pense bem: quantos comerciais

de televiso voc consegue se lembrar depois de passada uma hora?) e a
linguagem so rudos que criam barreiras comunicao. O gabarito
questo correta.
Liderana
Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para guilos ao encontro dos objetivos da organizao.
Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes
no trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis.
Milhares de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando
ensinar os gestores a serem melhores lderes.
Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o
caminho a ser seguido.
vender uma viso de futuro sobre a organizao. incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que so almejados.
Algumas definies de Liderana podem ser vistos abaixo:
2 FRQFHLWR GH OLGHUDQoD p UHODFLRQDGR FRP D
utilizao
do
poder
para
influenciar
o
10
comportamento de outras pessoas
/LGHUDQoD p D KDELOLGDGH GH LQIOXHQFLDU SHVVRDV
em
direo
ao
alcance
das
metas
11
organizacionais
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e XP IHQ{PHQR WLSLFDPHQWH VRFLDO TXH RFRUUH

exclusivamente em grupos sociais e nas
organizaes. A liderana exercida como uma
influncia interpessoal em uma dada situao e
dirigida atravs do processo de comunicao
10
(Zaleznik, 1992)
11
(Daft, 2005)
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humana para a consecuo de um ou mais

objetivos especficos12
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivduo responde de maneira
diferente a cada estmulo. Alguns colegas provavelmente precisaro de
um contato mais constante, uma ateno maior do lder.
J outros, provavelmente, tm maior maturidade e no demandam
muita superviso e ateno de seus superiores, pois tem maior iniciativa
e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o lder deve ter uma
SHUFHSomR GH FRPR FDGD LQGLYtGXR GHYH VHU HQYROYLGR SDUD TXH FDGD
membro possa contribuir o seu mximo.
Desta forma, O exerccio da liderana algo dinmico e que envolve
diversos fatores das relaes pessoais, como a influncia pessoal, o
poder, a comunicao, para que os objetivos organizacionais da
instituio sejam alcanados.
As teorias de liderana so muitas, mas iremos ver aqui as que so
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, so as seguintes: dos
traos,
Abaixo, podemos ver as principais:
Baseada nos Traos
Comportamentais /
Estilos de Liderana
Ideia que os lderes nascem com

caractersticas inatas e o objetivo deve ser a
identificao dos traos individuais dos
lderes para identificar potenciais lderes
analisavam o efeito de diversos estilos dos

lderes no desempenho das organizaes e
na satisfao das pessoas
levam em conta diversos fatores ambientais

para determinar qual seria o melhor estilo
de liderana em cada situao
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Contingenciais /
Situacionais
Figura 7 - Teorias da Liderana
12
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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Liderana X Chefia
A liderana no um papel executado exclusivamente pelos chefes
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas no sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe um dos aspectos que
leva algum a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indivduos que chegam nestas posies, como vocs devem
imaginar, no tm o perfil e as capacidades necessrias para liderar
pessoas. Alguns no gostam de falar em pblico, outros tm dificuldades
nas negociaes e no envolvimento dos seus subordinados.
No incomum, por exemplo, que o lder de um grupo seja um
colega, algum mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direo dos objetivos.
Assim sendo, no absolutamente necessrio que o chefe de uma
equipe seja o seu lder, na prtica. Muitos chefes no querem fazer esse
papel. O lder pode ser uma pessoa sem poder hierrquico ou de
comando, sem problema.
Prestem ateno nesse ponto: O lder no , necessariamente, o
superior hierrquico, o chefe. Isto muito cobrado em provas de
FRQFXUVRSRLVpRVHQVRFRPXPDSHVDUGHHVWDUHUUDGR
Liderana
Chefia
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Figura 8 - Relao entre chefia e liderana. Adaptado de: (Renn, 2013)
Vamos ver uma questo sobre este tema?

15 - (ESAF DNIT / TCNICO 2013) A capacidade de liderar
importante no apenas em estadistas, dirigentes de religies, mas
tambm em treinadores, comandantes militares, professores e
administradores em geral. Assinale a opo correta sobre a
liderana nas organizaes.
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a) Liderana o mesmo que autoridade formal, que uma das

bases das organizaes e um atributo dos cargos gerenciais.
b) Chefes so diferentes de lderes, pois os lderes tm poder
formal associado ao carisma pessoal.
c) Lder e liderados encontram-se em uma relao de influncia
recproca. Os liderados so submissos de quem exerce a liderana.
d) A liderana um atributo da pessoa e deve ser vista apenas
como uma habilidade pessoal e no pode ser desenvolvida.
e) Autoridade formal e liderana nem sempre andam juntas. A
pessoa que ocupa uma posio de autoridade formal pode no ter
liderana informal sobre seus colaboradores.
A letra a est logo errada, pois a liderana no o mesmo que a
autoridade formal. Na letra B, o erro est no fato de que nem sempre os
lderes tm autoridade formal.
A letra C est errada porque os liderados no so necessariamente
submissos ao lder. A letra D tambm est equivocada. A liderana pode e
deve ser desenvolvida. Finalmente, a letra E est correta e o gabarito
da banca.
16 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida
como a influncia exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organizao.
Pegadinha na rea! Como j vimos, no sempre que o chefe
(quem tem autoridade formal) ser o lder de um grupo. A liderana no
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode no ter perfil
para isto, por no dar ateno a este fator, dentre outros motivos. O
gabarito mesmo questo errada.
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Abordagens de Liderana
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam
H[SOLFDU R IXQFLRQDPHQWR GR SURFHVVR GH OLGHUDQoD QRV JUXSRV
humanos. A primeira teoria a dos traos de liderana.
Esta teoria no mais aceita pelos principais tericos da rea, mas
ainda cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec-la um
pouquinho. Mas vocs vero que este tema bem gostoso!
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Teoria dos Traos de Liderana.

A teoria dos traos ou das caractersticas um das mais antigas no
estudo da administrao. Ela se baseia em uma noo antiga de que os
OtGHUHV WHULDP FHUWRV WUDoRV GH SHUVonalidade que os definiriam, que
seriam caractersticos destas pessoas.
2X VHMD D WHRULD GL]LD TXH VHUi SRVVtYHO GH FHUWD IRUPD PDSHDU
quais seriam estas caractersticas e, aps isso, poderamos buscar
pessoas semelhantes na populao, para que fossem aladas ao papel de
liderana13.
E quais seriam estes traos, professor?
Basicamente, seriam caractersticas pessoais como a inteligncia, a
capacidade de oratria, a confiana, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um lder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm14,
2VSULPHLURVWHyULFRVGRVWUDoRVDFKDYDPTXHRV
bons lderes j nascem com esses traos e que
esses traos so uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posio foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traos podem ser desenvolvidos pela experincia;
mas os traos eram considerados como aspectos
FHQWUDLVGDSHUVRQDOLGDGHGROtGHU
Ou seja, os traos seriam a princpio caractersticas natas, ou de
nascena. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores
consideravam que os traos poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a
experincia.
E como funcionaria, na prtica?
Vamos imaginar que voc conhecesse um lder, ou pelo menos sua
descrio, como Jlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipo (sei...peguei
SHVDGR 7HQWDUtDPRV PDSHDU GHSRLV TXDLV VHULDP DV VXDV SULQFLSDLV
qualidades.
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Com estas qualidades definidas, tentaramos achar algum com as

PHVPDV FDUDFWHUtVWLFDV H voil WHUtDPRV XP OtGHU HP SRWHQFLDO QDV
mos!
13
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
14
(Krumm, 2005)
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Como voc pode imaginar, as coisas no foram to simples. Fazer

esse mapeamento j era algo complicado. Muitas destas caractersticas
so mensuradas pela percepo de outras pessoas. Comparar aspectos
como inteligncia, flexibilidade e valores algo muito difcil.
Alm disso, muitas vezes uma caracterstica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situao. Um lder
PXLWRILUPHFRPVXDHTXLSHSRGHULDVHUDVROXomRHPXPFDVRGHXP
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um lder
de governo no Senado, por exemplo.
,VWR DFRQWHFH SRUTXH HVWDV VLWXDo}HV GLIHUHQWHV SHGLULDP OtGHUHV
diferentes. A teoria no estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua anlise. No existiria um lder perfeito para todas
as situaes.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influncia do meio
externo no papel do lder.
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.

A teoria dos estilos de liderana (ou comportamental) buscou
analisar a liderana no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu
comportamento em relao aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida atravs dos estudos de Lewin, Lipitt e
White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State
University15. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas,
principalmente em relao ao controle de seus subordinados, e
PDSHDUDPWUrVHVWLORVGLIHUHQWHVautocrtico, democrtico e liberal.
O lder autocrtico seria aquele que controla mais rigidamente
seus empregados. Ele toma todas as decises e no delega autoridade
nenhuma para seus funcionrios.
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Na empresa dele, at compra de caneta Bic tem que ser autorizada

por ele antes! Ele define em detalhes como ser a atuao de cada
pessoa em seu departamento. A participao dos funcionrios nos
UXPRVHGHFLV}HVpTXDVHQXOD
J o lder democrtico seria aquele que contaria com a
participao de sua equipe na tomada de decises. Seria um controle
15
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)
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compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nvel de delegao de

autoridades e responsabilidades pelo lder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderana em dois: o modo
consultivo e o participativo.
Democrtico Consultivo
Lder toma a deciso depois de
ouvir
Democrtico Participativo
Deciso feita em conjunto
Figura 9 - Tipos de Liderana Democrtica
A diferena bsica entre os dois tipos sobre quem toma a deciso

final. No caso do tipo consultivo, como o nome j indica, a deciso cabe
DROtGHUGHSRLVTXHHOHFRQVXOWDVXDHTXLSH
No caso do tipo participativo, a equipe participa da deciso. A
tomada de deciso feita pelo grupo, em conjunto com o lder.
Finalmente, a liderana liberal (tambm chamada de ODLVVH]IDLUH DOJR FRPR GHL[DU ID]HU HP IUDQFrV p R HVWLOR HP TXH H[LVWH
pouco ou nenhum controle do lder sobre seus empregados.
A equLSH WHP OLEHUGDGH TXDVH WRWDO GH WRFDU R WUDEDOKR FRPR
melhor escolher. A liderana teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderana. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os
empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os lderes
democrticos (nenhuma surpresa, no mesmo?).
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Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para

muitas situaes os lderes autocrticos eram os que conseguiam
HQWUHJDU RV PHOKRUHV UHVXOWDGRV -i R HVWLOR OLEHUDO QmR WUD]LD QHP
satisfao aos empregados nem resultados prticos.
Assim sendo, uma das crticas esta teoria foi a de que no
existiria uma lideranoDVXSHULRUPDVTXHRPHOKRUHVWLORGHSHQGHULDGD
situao em que o lder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um
resumo dos estilos:
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Autocrtico
O lder controla
rgidamente seus
funcionrios e
centraliza as
decises.
>
Democrtico
Lder envolve seus
funcionrios,
delegando
autoridades e
responsabilidades.
Tem dois tipos:
consultivo (lider
decide) e
participativo
(grupo decide).
Lder praticamente
"ausente". Equipe
liberdade quase
total. Lider apenas
responder dvidas
e fornecer os
recursos
necessrios.
Figura 10 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderana.
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?

17 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Indique a
opo que completa corretamente a frase a seguir:
8PD GDV WHRULDV GH OLGHUDQoD EDVHLD-se nas caractersticas do
OtGHURTXHVLJQLILFDGL]HU
a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da
liderana.
b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da
liderana.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.
d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana.
e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o
sucesso da liderana.
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Questo fcil esta da ESAF, no mesmo? A teoria dos traos a

que acredita que os traos fsicos e de personalidade garantem o sucesso
de um lder. O gabarito letra A.
18 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que
conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das
pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e
cordial, classificado como um lder com estilo de liderana
(A) liberal.
(B) autocrtica.
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(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
2HVWLORGHPRFUiWLFRpXPHVWLORPDLVHTXLOLEUDGRSRLVQmRWHPD
caracterstica centralizadora do estilo autocrtico e tampouco a
FDUDFWHUtVWLFDGHOLGHUDQoDH[WUHPDPHQWHIURX[DGRHVWLOROLEHUDO
Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a
participao de todos os funcionrios adota o estilo democrtico. O
gabarito alternativa C.
19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008)
Considerando que os estilos de liderana podem-se desenvolver
de forma autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire),
assinale, entre as opes a seguir, aquela que aponta uma
caracterstica correta na aplicao de uma dessas formas.
a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para
execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se
tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.
b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio
grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus
companheiros.
c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as
tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder,
a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas
para o grupo escolher.
d) Democrtica: h liberdade completa para as
individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder.
decises
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos

companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia
de uma absoluta falta de participao do lder.
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A letra A est errada, pois o lder liberal no determina o que deve

ser feito. A letra B tambm est errada, pois o lder autocrtico decide
sozinho.
J a letra C est perfeita e o nosso gabarito. A letra D est errada,
pois o lder democrtico no delega totalmente a tomada de decises para
sua equipe.
A letra E est tambm incorreta, pois o lder autocrtico no deixa a
cargo do grupo a diviso de tarefas. O nosso gabarito mesmo a letra C.
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Liderana Contingencial ou Situacional

Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos
estilos de liderana), a preocupao voltou-se para a influncia do
ambiente ou do contexto no processo de liderana.
1mR H[LVWLULD DVVLP XP OtGHU SHUIHLWR SDUD WRGDV DV VLWXDo}HV $
liderana deveria incluir tambm a percepo do lder para que ele tivesse
FRPRVHPROGDUDFDGDVLWXDomRHVSHFtILFD
Alm do aspecto do ambiente que envolve a situao, as teorias
contingenciais tambm consideram como importantes tanto o
comportamento dos lderes, bem como a maturidade dos liderados16.
Modelo de Fiedler.
De acordo com o autor, as caractersticas das personalidades so
desenvolvidas durante diversas experincias vividas durante a vida e
dificilmente so alteradas17.
Para Fiedler, existem dois tipos de lderes: lderes orientados para
tarefas e lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais
focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. J os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba trs aspectos principais: o relacionamento entre o
lder e seus empregados, o poder de autoridade que este lder detm e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimenses, desde a mais desfavorvel a mais favorvel para o lder.
O conceito principal da teoria que o gestor deve analisar qual o
perfil do lder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento18.
81825927200
16
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
17
(Krumm, 2005)
18
(Sobral & Peci, 2008)
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Figura 11 - Teoria da Contingncia de Fiedler. Fonte: (Renn, 2013)
A concluso do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a

liderana orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situaes
(ver grfico acima).
Tanto em situaes altamente favorveis quanto nas altamente
desfavorveis, o lder focado na tarefa se saa melhor. Somente em
situaes intermedirias era que a liderana orientada para pessoas era a
mais adequada.
Teoria Situacional
A teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard ps o foco
da liderana nos subordinados, e no nos lderes193DUDHOHVDFKDYHGR
VXFHVVR GD OLGHUDQoD HVWi QD HVFROKD FRUUHWD GH XP HVWLOR GH OLGHUDQoD
que esteja adequado ao nvel de maturidade dos funcionrios.
Para os autores, os lderes devem analisar o nvel de maturidade
para saber como devem se comportar em relao a eles. Um conceito
muito importante nesta teoria o de adaptabilidade. Um lder adaptvel
(ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderana de acordo
com o contexto20.
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Ao contrrio, um lder rgido s consegue ser eficaz quando seu

estilo de liderana adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os
lderes adaptveis so mais adequados aos nossos tempos.
19
20
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Isto acontece porque os funcionrios no so todos iguais. De

acordo com Hersey e Blanchard, eles tm um nvel de maturidade
varivel. Aqui estamos definindo maturidade no s de acordo com o
aspecto psicolgico do trabalhador, mas tambm em relao sua
capacidade de realizar o trabalho.
Figura 12 - Estgios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionrio com alta maturidade seria capaz de fazer

suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as
metas necessrias.
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J um funcionrio com baixa maturidade demandaria uma maior

ateno do lder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposio de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
2VOtGHUHVWHULDPTXDWURHVWLORVRXFRPSRUWDPHQWRVSRVVtYHLVGH
acordo com a combinao destes fatores (tarefa e relacionamento):
direo, delegao, persuaso e participao.
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De acordo com Schermerhorn21, os estilos seriam os seguintes:

Direo (ou Determinao) determinar o que cada
subordinado far em detalhes, com rgida superviso. Um
estilo com alta preocupao com a tarefa e baixa preocupao
com o relacionamento;
Persuaso explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possvel. Um estilo com alta preocupao com a tarefa e
tambm alta preocupao com o relacionamento;
Participao (ou compartilhamento) enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participao dos funcionrios
na tomada de decises em relao ao trabalho que ser
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupao com a
tarefa e alta preocupao com o relacionamento;
Delegao deixar o funcionrio ou o grupo tomar suas
prprias decises em relao ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupao
com a tarefa e baixa preocupao com o relacionamento.
O conceito da teoria bem simples: o lder deve perceber em que
situao est seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para
funcionrios que tenham sido recentemente contratados, com pouca
experincia prtica, o lder deve adotar um comportamento mais focado
no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de
perto.
J com funcionrios com muito tempo de casa e com experincia
prtica nas tarefas, o lder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade.
Estes
empregados
tem
capacidade
para
se
autogerenciar.
Vamos ver agora mais algumas questes?
20 - (ESAF - RFB - ATRFB 2009) Ao optar pela liderana
situacional, um gestor de pessoas deve:
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a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado

de no interferir em sua maturidade psicolgica.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade
mdia ou alta.
c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso,
adotar um estilo nico para todos os liderados.
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d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho,

mediante a liderana eficaz de um a um.
e) saber que competncia a combinao da motivao e da
confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo
ou de realizar uma tarefa.
A principal caracterstica da liderana situacional que o processo
GH OLGHUDQoD p SHQVDGR FDVR D FDVR RX VHMD GH DFordo com cada
contexto e cada pessoa. A nica alternativa que reflete isto a letra D.
21 - (ESAF DNIT TCNICO 2013) Considerando-se que um
administrador um indivduo que conduz um grupo de pessoas na
realizao de tarefas que contribuam para o alcance dos objetivos
organizacionais, independente de nvel hierrquico, formao ou
tipo de organizao, analise as afirmativas abaixo e em seguida
assinale a opo correta.
I.
Um
administrador
deve
ser
capaz
de
participativamente na heterogeneidade organizacional.
trabalhar
II. Um administrador deve ser capaz de abrir mo de sua

identidade em funo da equipe.
III. Um administrador deve ser
eventualmente dever desistir da
interpessoais.
capaz de entender que

manuteno de relaes
a) Somente I est correta.

b) Somente I e II esto corretas.
c) Somente II e III esto corretas.
d) Somente I e III esto corretas.
e) As afirmativas I, II e III esto corretas.
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A primeira frase est certa, pois as pessoas so diferentes umas das

outras. Cada uma tem uma vivncia diferente, uma formao distinta das
outras. O lder deve saber lidar com estas diferenas de uma maneira que
isto agregue valor aos clientes.
J a segunda frase est incorreta. No h a necessidade,
QDWXUDOPHQWH GH TXH R OtGHU DEUD PmR GH VXD LGHQWLGDGH 2 PHVPR
pode ser dito da ltima frase.
Se um lder desistir de manter relaes interpessoais, seu trabalho
ser impossvel. Isto significaria no se relacionar mais com ningum. O
gabarito , assim, a letra A.
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22 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) Liderana a

FDSDFLGDGH GH H[HUFHU LQXrQFLD VREUH LQGLYtGXRV H JUXSRV
necessria para que organizaes alcancem sua misso e
objetivos.
Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde
liderana contingencial.
a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos,
intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa.
E$GRWDRHVWLORGHPRFUiWLFRDVHUH[HUFLGRSRUWRGRSURVVLRQDO
de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas
pelos indivduos em programas de capacitao.
d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo
lder sobre seus subordinados imediatos.
e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no
estando sujeita a um nico estilo.
A primeira alternativa est ligada a teoria dos traos. Est,
portanto, errada. As letras B e D esto ligadas aos estilos de liderana e
tambm esto errados.
A letra C no est ligada nenhuma teoria de liderana. J a letra E
est perfeita e o nosso gabarito.
23 - (ESAF CGU - AFC 2006) Escolha a opo que corretamente
se refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por
unilateral.
escrito realizado de forma
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento

especfico.
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c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.

d) Conhecimentos
gerencial.
comportamentais
presentes
na
funo
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

Liderar se relaciona com a capacidade de influenciar o
comportamento de outras pessoas em direo aos objetivos desejados.
Deste modo, a letra E o nosso gabarito. Questo bastante tranquila da
ESAF.
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24 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Assinale a

opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana
depreende-se que:
a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de
autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel
para os subordinados.
b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de
caractersticas do gerente e dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de
liderana mais centrado no lder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana
centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas.
e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um
mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados.
A questo pede que apontemos a alternativa incorreta. A nica
questo que no tem relao com a abordagem situacional a letra D. Na
verdade, esta opo no faz nenhum sentido, pois mistura clima
RUJDQL]DFLRQDOFRPWDUHIDVRSHUDFLRQDLVUHSHWLWLYDV2JDEDULWRpDVVLP
a letra D.
25 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O
reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo
lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa
uma posio formal dentro da organizao, um desafio
identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das
circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto
de liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa
de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho
e sobre o parceiro de cada um.
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b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como

o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
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e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas

tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do
tempo.
A letra A est errada, pois na liderana autocrtica as pessoas no
escolhem seus companheiros de trabalho. Alm disso, na liderana
democrtica as decises no so tomadas apenas pelos membros do
grupo, mas em conjunto com o chefe.
A letra B est equivocada, pois a liderana democrtica no se
caracteriza pela no interferncia do chefe. Neste estilo o chefe d
sugestes, auxilia o processo etc. Do mesmo modo, a letra C est errada,
pois o estilo democrtico e liberal no so idnticos.
A letra D est perfeita e o nosso gabarito. Entretanto, a letra E
est equivocada, pois a liderana democrtica no tende a criar
individualismos. Pelo contrrio, este estilo gera uma coeso maior entre
os membros. O gabarito, portanto, a letra D.
26 - (ESAF ANEEL ANALISTA - 2004) Assinale a opo que no
indica uma viso contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos
de ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em
capacitao para formao de lderes.
b) O exerccio da liderana produto da participao,
envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e
responsabilidade.
c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes
personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo
organizao investir em recrutamento e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe
nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e autorealizao.
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e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais

e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades
A ESAF pediu que os candidatos marcassem a opo errada nesta
questo. Dentre as alternativas apresentadas, apenas a letra C est
equivocada, pois estas caractersticas so relacionadas com a teoria dos
traos e no das teorias contemporneas da liderana. O gabarito ,
assim, a letra C.
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27 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com

princpios da gerncia colaborativa, os gestores devem abdicar de
sua posio de liderana e destin-la a seus subordinados, a fim
de que estes tomem as decises sobre as mudanas nas
organizaes.
A gerncia colaborativa no envolve um estilo de liderana
DXVHQWH RX WDPEpP FRQKHFLGD FRPR OLGHUDQoD OLEHUDO 'HQWUH GHVWH
modelo de gesto, o lder continua com poder de deciso, mas envolve
seus subordinados na tomada de deciso. O gabarito questo incorreta.
28 (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est
associada a estmulos e incentivos que possam provocar
motivao nas pessoas para a realizao da misso e dos
objetivos organizacionais, visto que tal funo uma atribuio da
chefia dos indivduos.
Esta frase est equivocada. O lder pode sim manejar estmulos e
incentivos (sejam financeiros ou no) para que seus subordinados fiquem
PRWLYDGRV$OpPGLVVRQmRH[LVWHHVWDVHSDUDomR IRUPDOHQWUHRSDSHO
de liderana e o de chefia. Naturalmente, o lder pode ou no ser o chefe
formal dos empregados de uma organizao. O gabarito , assim,
questo errada.
29 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana diretiva
inadequada se as tarefas esto bem estruturadas.
A liderana diretiva aquela em que o lder determina todas as
tarefas que devem ser realizadas, como elas devem ser feitas e quando
elas devem ser entregues. Este tipo de liderana, de acordo com a Teoria
do Caminho-Meta, a mais indicada quando as tarefas so ambguas ou
quando os trabalhadores tm dvidas sobre seus papis.
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No caso de atividades que j esto bem estruturadas e organizadas,

este tipo de liderana no muito indicado, pois podem gerar um clima
de insatisfao nos subordinados. O gabarito questo certa.
30 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um
predicado das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que
atributo do cargo.
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Perfeito. Esta uma questo recorrente nas provas. A liderana no

est ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderana nasce da
pessoa, no do cargo. Existem chefes que no sabem liderar, bem como
h lideres que no so chefes.
J a autoridade formal sim relacionada com um cargo especfico.
Voc tem o poder de mandar em algum por ocupar um cargo especfico.
Ao sair dele, voc perde esta autoridade. O gabarito mesmo questo
certa.
31 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a
liderana necessrio que o funcionrio tenha habilidade de
relacionamento com as equipes e motivao para conduo das
atividades propostas.
Exato. Esta questo bem intuitiva, pois uma pessoa para ser lder
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum lder ter sucesso.
Voc consegue imaginar um lder que fique s no seu canto calado?
Deste modo, o gabarito mesmo questo certa.
32 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico
pronuncia comentrios irregulares sobre as atividades dos
membros da equipe e determina as providencias para a execuo
das tarefas apenas quando solicitado.
O lder autocrtico no determina as providncias para a execuo
das tarefas apenas quando solicitado. O lder autocrtico centraliza a
tomada de deciso! Deste modo, ele detalha para seus subordinados
como, quando e o que cada um deles deve fazer. No existe esta
OLEHUGDGHGHDWXDomRQDOLGHUDQoDDXWRFUiWLFDRN"2JDEDULWRpTXHVto
incorreta.
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33 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente e o

lder que rene habilidades para conduzir a equipe a objetivos
especficos, porem, nessa situao, a equipe geralmente se
desorganiza, o que pode gerar insegurana e atritos entre os
membros da equipe.
Um lder emergente aquele que rene habilidades de liderana
independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele rene estas
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habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este lder

VXUJLULDQDWXUDOPHQWHGDLQterao entre os membros do grupo.
O erro da questo que este tipo de liderana no gera uma
desorganizao ou insegurana na equipe, muito pelo contrrio. Se o lder
emergente foi gerado no prprio grupo, isto significa que as pessoas
confiam nesta pessoa, no verdade? O gabarito questo errada.
34 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Nas
organizaes pblicas, lideranas eficazes decorrem diretamente
de atribuies regimentais e de uma estrutura organizacional
rgida e com muitos nveis hierrquicos.
No necessariamente. As lideranas eficazes podem partir inclusive
de pessoas que no detm nenhum cargo formal na instituio. Existem
muitos chefes que no sabem liderar, bem como existem lderes que no
ocupam cargos de chefia.
Alm disso, uma estrutura organizacional rgida com muitos nveis
hierrquicos pode dificultar o papel da liderana, pois deixa o lder mais
GLVWDQWHGHVHXVOLGHUDGRV2JDEDULWRpTXHVWmRHUUDGD
35 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo
laissez-faire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho,
apenas fornece materiais ou informaes que lhe sejam
solicitados.
2 HVWLOR OLEHUDO WDPEpP FRQKHFLGR FRPR HVWLOR HPSREUHFLGR GH
liderana, reflete um estilo de liderana em que os subordinados tm
muita liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.
Deste modo, eles podem escolher quais sero as ferramentas que
utilizaro, os horrios em que estaro trabalhando, etc. Assim, o lder
acaba tendo uma atuao de suporte, como descrito pela banca. O
gabarito questo certa.
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Gesto de Conflitos
Em todas as vezes que existir contato entre pessoas poder ocorrer
um conflito22. De acordo com autores como Freud23, o conflito algo
22
(Aronson, Wilson, & Akert, 2004)
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inerente vida em sociedade e acontece sempre que existam interesses,

ideias, sentimentos ou atitudes que sejam antagnicas.
Ou seja, ocorre quando os objetivos ou desejos das pessoas sejam
diferentes dos das outras. Assim, o conflito algo normal na vida em
sociedade. Irmos se desentendem, casais se separam e scios terminam
a sociedade.
Entretanto, os conflitos podem ser resolvidos. Veremos algumas
abordagens na resoluo dos conflitos nesta aula. Nem sempre, porm, o
resultado desta resoluo o esperado ou desejvel.
Os conflitos podem ser substantivos ou emocionais. Os
substantivos so derivados de desentendimentos sobre metas,
objetivos, recursos, polticas, etc. Assim, um conflito potencial pode
ocorrer se alguma rea da organizao (Finanas, por exemplo) tiver
como objetivo cortar custos ao mximo e outra rea (Pesquisa e
Desenvolvimento) tiver como objetivo aumentar os investimentos.
J os conflitos emocionais so baseados em sentimentos de
raiva, medo, antipatia, etc. Quantas vezes voc conheceu algum que,
sem que esta pessoa tenha feita nada de concreto, YRFr QmR IRL FRP D
FDUD"
'HVWD IRUPD R FRQIOLWR SRGH RFRUUHU VHP TXH QDGD GH FRQFUHWR
exista para isso. O que existe so sentimentos conflitantes entre estas
duas pessoas (ou rgos) que levam a desentendimentos e conflitos.
Substantivos
derivados de
desentendimentos
sobre metas,
objetivos, recursos,
polticas, etc.
Emocionais
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Baseados em
sentimentos de
raiva, medo,
antipatia, etc.
Figura 13 - Conflitos Substantivos e Emocionais
23
(Freud, 1930) apud (Aronson, Wilson, & Akert, 2004)
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Ambos os tipos de conflito podem gerar problemas para a

organizao! Assim, os conflitos devem ser administrados de forma que
no prejudique a obteno dos resultados planejados.
O objetivo do gestor deve ser o de administrar os conflitos
de forma que promovam a criatividade, a inovao e um alto
desempenho!
Lembrese disso
Nem todo conflito

negativo!
Quando bem administrado, o conflito pode ser positivo para a

organizao! Este tipo de conflito chamado de conflito funcional
(construtivo ou positivo).
Quando o conflito moderado ele promove um maior esforo no
trabalho, maior criatividade e cooperao. De acordo com pesquisas, um
nvel razovel de conflito no nvel estratgico de uma organizao pode
levar tomada de decises mais acertadas24.
Quando o conflito muito baixo ou muito intenso, ele chamado de
conflito disfuncional (destrutivo ou negativo). Se o conflito for muito
baixo, pode ocorrer uma complacncia, uma acomodao. J se for muito
intenso, poder levar as pessoas a perder um tempo valioso, pois estaro
envolvidas em conflitos e no no trabalho.
Muitas vezes, buscamos evitar o conflito. O autor Jerry Harvey25
descreveu uma situao vivida pela sua famlia que ilustra isso. Sua
famlia um dia viajou para uma cidade chamada Abilene (viagem de 40
km) em um dia muito quente, com o ar condicionado do carro quebrado.
7RGRVHVWDYDPVRIUHQGRQRSDVVHLR
Aps isso, ele percebeu que nenhuma das pessoas originalmente
queria ir, mas aceitaram o passeio para no contrariar os outros. Desta
foUPD HOH FXQKRX R WHUPR paradoxo de Abilene TXH VH UHIHUH j
tendncia das pessoas de ceder aos outros, na busca de evitar conflitos.
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24
(Daft, 2005)
25
(Harvey) apud (Daft, 2005)
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Funcional
Disfuncional
Conflito negativo - Se muito

baixo, pode ocorrer uma
acomodao. Se muito intenso,
poder levar as pessoas a perder
um tempo valioso, pois estaro
envolvidas em conflitos e no no
trabalho.
Conflito positivo - Quando

moderado ele promove um maior
esforo no trabalho, maior
criatividade e cooperao.
Figura 14 - Conflitos Positivos e Negativos
Causas dos Conflitos

De acordo com Schermerhorn26 e Daft27, algumas condies podem
aumentar a chance de um conflito ocorrer. Elas so:
Papel Ambguo Ocorre quando o empregado no sabe o que
esperado dele, ou o que deve fazer exatamente. Pode levar a uma
situao em que as pessoas estejam fazendo trabalhos conflitantes, ou
estejam em tarefas que levem a um conflito com outras pessoas na
organizao.
Recursos Escassos Se faltam recursos para todos na
organizao, algum ficar insatisfeito! Disputas por recursos so causas
muito comuns de conflitos em uma organizao!
Interdependncias Quando dependemos do trabalho de outras
pessoas para fazer nosso trabalho, existe um conflito em potencial! Em
toda organizao existem interdependncias entre setores e pessoas.
Desta forma, uma pessoa deve cumprir seu papel de forma eficiente para
que a outra possa fazer o mesmo.
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Objetivos Conflitivos Quando os objetivos da organizao no

so bem desenhados, ou so ambguos (setor de vendas recebe bnus
por vendas maiores, mas setor de materiais recebe bnus por
26
27
(Daft, 2005)
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investimento em estoque menor, por exemplo), existe uma chance

grande de haver conflitos dentro da organizao.
Diferenciao Diferenas na estrutura da organizao ou no
perfil das pessoas de reas diferentes podem causar conflitos, pois as
vises de mundo e do trabalho podero ser conflitantes (ex: imagine um
setor de finanas com pessoas com mdia de idade de 55 anos
interagindo com o setor de marketing recheado de pessoas com mdia de
idade de 25 anos? A diferena de idade e experincia por si s poder
gerar conflitos!).
Falhas de Comunicao Uma comunicao deficiente pode levar
a desentendimentos e interpretaes incorretas de parte a parte.
Principalmente em equipes que trabalham distncia, uma falha de
comunicao pode gerar e aumentar conflitos.
Choque de Personalidades Muitas vezes as pessoas
VLPSOHVPHQWH QmR VH ELFDP 3HUVRQDOLGDGHV YDORUHV H DWLWXGHV PXLWR
diferentes (ou iguais) podem gerar um conflito nica e exclusivamente
derivado dos estilos das pessoas de levar a vida. Muitas vezes a nica
soluo separar as pessoas envolvidas28.
Conflitos Anteriores Quando j ocorreram conflitos entre
algumas pessoas e estes no foram bem resolvidos, ressentimentos
existiro. Portanto, estes sempre podero ressurgir em novos conflitos!
Papel Ambguo
Choque de
Personalidades
Recursos Escassos
Interdependncias
Falhas de
Comunicao
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Objetivos
Conflitivos
Conflitos Anteriores
Diferenciao
Figura 15 - Causas dos Conflitos
Vamos ver agora algumas questes sobre estes temas?
28
(Daft, 2005)
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36 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A

existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o
gestor pode identificar formas de preveno de conflitos,
conhecendo condies que, via de regra, conduzem a situaes
conflituosas. Uma dessas condies a interdependncia de
atividades, que se constitui quando
(A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as
pessoas a trabalharem para propsitos incompatveis.
(B) cada grupo realiza ou desenvolve
concepes e atitudes diferenciadas.
tarefas,
objetivos,
(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que

outro grupo realize a sua.
(D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam
ser compartilhados.
(E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de
metas concorrentes.
Como vimos acima, a interdependncia ocorre quando dependemos
do trabalho de outra pessoa ou outro grupo para que possamos fazer
nosso trabalho. Sempre que houver um insucesso existir uma chance de
que o conflito acontea!
e DTXHOD HVWyULD IUHTXHQWH HP WRGD RUJDQL]DomR IXODQR SLVRX QD
EROD H DJRUD R SUREOHPD p QRVVR 3RUWDQWR D OHWUD & HVWi FRUUHWD $
letra A se refere ambiguidade de papis.
A letra B no se refere a uma causa comum de conflitos. No caso da
alternativa D, se trata dos recursos escassos. E a letra E se refere s
metas e objetivos conflitantes. O gabarito mesmo a letra C.
37 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos
objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado
do poder e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder
e gesto de conflitos, correto afirmar que:
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(A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao

do progresso organizacional.
(B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas
organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas.
(C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de
restaurar o equilbrio de poder e de se buscar a soluo de
conflitos.
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(D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a

capacidade de influenciar outra pessoa a se comportar sempre de
acordo com os interesses da organizao.
(E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e
aspiraes individuais, advindo de fatores internos organizao,
sem a influncia de fatores externos.
Esta questo mistura os temas de gesto de conflitos com os de
poder nas organizaes. A letra A est claramente errada, pois os
conflitos podem ser positivos.
A letra B tambm est equivocada, pois as dimenses individuais,
ou seja, os objetivos individuais devem sim ser observados. J a letra C
est correta e o nosso gabarito.
A letra D absurda, pois esta concepo se disputa de poder
SROtWLFR H QmR j REHGLrQFLD FHJD GRV LQGLYtGXRV 1R FDVR GD DOWHUQDWLYD
E, os fatores externos tambm so podem gerar conflitos. O nosso
gabarito mesmo a letra C.
Estilos de Gesto de Conflitos
As pessoas podem lidar com os conflitos de diversas maneiras.

Normalmente, os estilos combinam uma parcela de assertividade
(vontade de satisfazer seus prprios interesses e necessidades) e
cooperao (vontade de satisfazer os interesses e necessidades dos
outros).
O quadro abaixo mostra os cinco estilos de gesto de conflitos:
81825927200
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Figura 16 - Estilos na gesto de conflitos
Evitao a fuga do conflito! A pessoa, portanto, nem

assertiva nem colaborativa. Este estilo muito comum quando o
assunto pouco importante, quando no h possibilidade de ganhar ou
quando o custo da derrota muito alto.
Desta forma, as pessoas fingem que o conflito nem existe e
escondem seus sentimentos! (quando evitamos discutir religio com
pessoas de outro credo, por exemplo, estamos no estilo de evitao!)29.
Acomodao Reflete um alto grau de cooperao, sem
assertividade. a busca pela harmonia! Neste estilo buscamos somente
satisfazer o outro, sem buscar nossos interesses!
Este estilo comum quando o tema a ser discutido muito mais
LPSRUWDQWH SDUD D RXWUD SDUWH H TXHUHPRV JHUDU XP FUpGLWR GH ERD
vontade para o futuro.
Quando uma esposa deixa seu marido assistir ao jogo de futebol na
televiso da sala est buscando este estilo de lidar com um possvel
conflito, por exemplo.
Competio Neste estilo somos assertivos, ou seja, queremos a
todo custo satisfazer nossos interesses, pouco importando os do outro.
Ocorre quando queremos impor nossa posio!30
Portanto, pode ser recomendvel quando uma deciso urgente, ou
quando o tema impopular e necessria uma deciso. um conflito
ganha-perde, ou seja, algum sair vencedor e o outro sair derrotado!
Se uma categoria entra em greve e seus patres decidem no
oferecer nenhuma concesso e comeam a contratar novos funcionrios
para ocupar os lugares dos grevistas, est buscando este estilo.
Compromisso Neste estilo, cada pessoa ou grupo cede um pouco
SDUDTXHXPDVROXomRLQWHUPHGLiULDRXDFHLWiYHODFRQWHoD'HVWDIRUPD
cada parte cede e ganha algo GHYDORU
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(QWUHWDQWR FRPR FDGD SDUWH SHUGH DOJR SRGH-se semear outro

FRQIOLWR IXWXUR RX VHMD R FRQIOLWR VHULD VRPHQWH HPSXUUDGR FRP D
EDUULJD 2 LPSRUWDQWH QHVWH FDVR p XP MRJR GH FLQWXUD H XPD EXVFD
por uma situao aceitvel para as duas partes.
Colaborao Necessita tanto de cooperao e assertividade
para funcionar. O objetivo que todas as partes saiam ganhando, e
baseado na negociao e no comprometimento das partes.
29
30
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Portanto, pode funcionar quando as duas partes so fortes, quando

os objetivos de ambas as partes podem ser atingidos ao mesmo tempo ou
quando todos percebem que algo est errado e necessria a
participao de todos na soluo do problema.
Vamos ver agora algumas questes?
38 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas
no tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de
objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma
espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo e
faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto
da cooperao. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve
haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das
partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando
uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus
prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A
interferncia pode ser ativa (mediante ao para provocar
obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva (mediante
omisso ou deixar de fazer algo). As equipes, assim como as
pessoas, desenvolvem estilos especficos para lidar com conflitos,
baseados no desejo de satisfazer seus prprios interesses versus o
interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco estilos de
administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva
(tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a
no assertativa. Um deles NO est correto. Assinale-o
(A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e
funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando
um assunto mais importante que outros para cada lado, quando
se pretende construir crditos sociais para utilizar em outras
situaes ou quando manter a harmonia o mais importante. O
negcio ir levando. assertativo.
(B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu
prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva
deve ser rapidamente imposta em aes importantes ou
impopulares, durante as quais a urgncia ou a emergncia se
torna necessria ou indispensvel. O negocio ganhar. Reflete a
assertividade total.
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(C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no

assertiva nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto
trivial, (2) quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar,
(3) quando uma demora para obter maior informao se torna
necessria ou (4) quando um desentendimento pode ser muito
oneroso.
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(D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada

poro de ambas as caractersticas de assertividade e de
cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados
so igualmente importantes, quando os componentes tm igual
poder e ambos os lados querem reduzir as diferenas ou quando
as pessoas precisam chegar a alguma soluo temporria sem
presso de tempo. O negcio ter jogo de cintura.
(E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e
de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e
de intercmbio. O estilo de colaborao importante quando os
interesses de ambos os lados so importantes, quando os pontos
de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais
ampla e quando o compromisso de ambos os lados requer
consenso. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem
e se comprometam com a soluo.
Bom, iniciamos com um comentrio preliminar. A banca inseriu um
enunciado imenso e, alm disso, com uma definio incorreta da
dimenso assertiva. Ela significa exatamente o contrrio do que est
escrito na questo! Ou seja, a tentativa de satisfazer aos nossos
prprios interesses.
O candidato que se baseou no enunciado para responder a questo
FRP FHUWH]D VH HQURORX WRGR 2 SUREOHPD p TXH D TXHVWmR LQFRUUHWD
(que deveria ser marcada) a letra A. O erro da questo exatamente
de se relacionar a assertividade ao estilo de acomodao.
No estilo de acomodao no buscamos a assertividade, pelo
contrrio. Assim, o gabarito mesmo a letra A, mas se o candidato se
baseasse na definio contida no enunciado no acertaria a questo. Vida
de concurseiro dura mesmo!
39 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao
s fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a
seguir:
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I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional.

II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional.
III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de
conflito organizacional.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
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(C) se somente a afirmativa III estiver correta.

(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
(VWD TXHVWmR Mi IRL EHP PDLV WUDQTXLOD $V GXDV SULPHLUDV IUDVHV
esto corretaV-i DWHUFHLUDIUDVHWHP XPSHJXLQKD1mRpDDXVrQFLD
de interdependncias e sim sua presena que uma causa de conflitos.
Desta maneira, o gabarito a letra D.
40 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da
gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e nocooperativa.
II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de
cooperao.
III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.
Assinale:
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas
Esta questo da FGV deveria ter sido anulada! A primeira frase est
correta, bem como a terceira frase. Na segunda frase, no existe estilo de
transigncia.
Entretanto, a banca considerou a primeira frase incorreta. Desta
forma, o gabarito ficou como a letra C. Infelizmente, a banca no mudou
seu entendimento no gabarito final!
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41 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A

estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade
de se construir um relacionamento mais importante do que a
obteno de ganhos financeiros imediatos.
O estilo (ou estratgia) de competio no deve ser utilizado
quando temos a necessidade de construir um relacionamento! Neste estilo
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o importante ganhar! impor nossa posio independentemente dos

interesses da outra parte.
Obviamente que, quando impomos nossa posio sem nos importar
com o interesse do outro, no teremos muita simpatia da outra parte, no
verdade? Portanto, a frase est errada!
Abordagens na Resoluo de Conflitos
Existem
conflito31:
trs abordagens para
que
possamos administrar
um
Abordagem Estrutural
Quando o conflito criado por uma situao de diferenciao, de
recursos escassos ou de interdependncia, a abordagem deve ser
estrutural. Imagine duas pessoas que trabalhem na mesma empresa:
Paulo (um vendedor) e Joo (analista de crdito).
Portanto, Paulo remunerado por volume de vendas e Joo tem
como meta reduzir a inadimplncia na empresa. A cada venda que Paulo
perca, porque Joo no liberou o crdito, poder levar a um
desentendimento entre os dois!
A abordagem estrutural busca ento mudar uma condio que
predispe ao conflito. Dentre as medidas que podem ser tomadas esto o
desenho de recompensas grupais e objetivos comuns (para interferir na
disputa por recursos ou nos objetivos conflitantes), e o reagrupamento,
separao e rotao de pessoas (para reduzir a interdependncia e a
diferenciao dos grupos)32.
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31
32
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes, 2004)
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A abordagem
estrutural busca
mudar uma condio
que predispe ao
conflito.
Conflito criado por
uma situao de
diferenciao, de
recursos escassos ou
de interdependncia.
Medidas que podem ser

tomadas: o desenho de
recompensas grupais e
objetivos comuns e o
reagrupamento, separao e
rotao de pessoas.
Abordagem
Estrutural
Figura 17 - Abordagem Estrutural
Abordagem de Processo
Nesta abordagem, o gestor busca resolver o conflito mudando o
processo, ou seja, intervindo no prprio ato que levou ao conflito. Pode
ser feito por uma pessoa envolvida no conflito ou no, como um
consultor.
Nestes casos, o conflito j existe. Desta forma, temos de atuar
sobre o conflito j existente, e no somente buscar atuar sobre as causas
deles.
Uma das tcnicas a desescalonizao (ou desativao), onde
uma das partes reage cooperativamente a uma reao agressiva da outra
parte, buscando com isso desarmar o outro.
e R IDPRVR RIHUHFHU D RXWUD IDFH Com um gesto positivo,
EXVFDPRV GHVDUPDU QRVVR RSRQHQWH ,PDJLQH TXH YRFr WHQKD XP
chefe que esteja te causando dificuldades.
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Uma maneira de utilizar a desescalonizao seria realar seus

SRQWRVSRVLWLYRVQDVUHXQL}HVFRPRVXDFDSDFLGDGHGHOLGHUDQoDRXVXD
compreenso e generosidade, em busca de uma mudana do
comportamento do seu chefe.
Outra tcnica a reunio de confrontao, que deve ocorrer
quando as partes j trabalham para um confronto aberto.
Nesta situao, deve haver um momento em que todos possam
expor suas necessidades e emoes, de forma que as posies de cada
parte sejam expostas e uma soluo possa ser encontrada.
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A terceira tcnica a de colaborao, que ocorre quando as duas

partes buscam solucionar os problemas de modo que ambas possam sair
ganhando e atinjam seus objetivos.
Pode ser feito por uma pessoa

envolvida no conflito ou no,
como um consultor.
Tcnicas so:
desescalonizao (ou
desativao), a
reunio de
confrontao e a
colaborao.
Busca resolver o
conflito mudando o
processo
de
Processo
Figura 18 - Abordagem de Processo
Abordagem Mista
Busca administrar o conflito usando tanto fatores estruturais como
de processo. Inicialmente, podem-se criar regras e regulamentos que
definam como um conflito deve ser resolvido (fator estrutural).
Outra iniciativa a de criar papis de ligao (terceiras partes) ou
integradores, ou seja, pessoas que teriam a funo de harmonizar os
esforos de pessoas e grupos conflitantes dentro da organizao (fator de
processo).
No caso de uma disputa entre duas pessoas de uma mesma
gerncia, o prprio gerente poderia assumir este papel integrador.
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Podemos criar regras e

regulamentos que definam
como um conflito deve ser
resolvido (fator estrutural).
Busca administrar o
conflito usando
tanto fatores
estruturais como de
processo.
No caso de uma disputa entre

duas pessoas de uma mesma
gerncia, o prprio gerente
poderia assumir este papel
integrador.
Mistas
Figura 19 - Abordagem Mista
Vamos ver como este tema est sendo cobrado?

42 - (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao
abordagem quanto administrao de conflitos, marque o item
que apresenta as trs abordagens disposio do gerente.
a) Espera, tenso e resoluo.
b) Estrutural, mista e de processo.
c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.
d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
e) Diferenciao de grupos,
interdependncia de atividades.
recursos
compartilhados
Esta questo est bem tranquila para quem estudou o tema, no

verdade? No fica difcil apontar a letra B como o gabarito.
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43 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a

seguir apresentam caractersticas das abordagens mistas na
gesto de conflitos, exceo de uma.
Assinale-a.
(A) Estabelecimento de regras e regulamentos.
(B) Sistemas de recompensas grupais.
(C) Grupos e equipes de trabalho.
(D) Papis de ligao.
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(E) Papis integradores.

Todas as alternativas se relacionam com as abordagens mistas,
exceto a letra B. Na letra B temos uma alternativa de abordagem
estrutural. Portanto, este o nosso gabarito.
44 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao
aos estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas
a seguir.
I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar
atitudes cooperativas entre as partes.
II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial
ou o desentendimento muito oneroso.
III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas
como mecanismo de gesto de conflitos.
Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Questo tambm relativamente tranquila! Todas as frases esto
corretas. Desta forma, nosso gabarito a letra E.
45 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope
uma reunio de confrontao visando sanear um conflito est
adotando uma abordagem estrutural.
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A reunio de confrontao ocorre quando queremos resolver uma

situao especfica. Portanto, no visa resolver a causa de um problema,
ou seja, seu problema estrutural!
Assim sendo, quando reunimos as partes em conflito e foramos um
confronto, queremos que as razes emocionais e os pontos de conflito
sejam expostos, de forma que seja possvel encontrarmos juntos uma
soluo conciliadora.
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Desta forma, a reunio de confrontao uma abordagem de

processo que tenta atuar em cima de um episdio especfico, e no nas
causas de um conflito! A frase est errada.
46 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que busca
reduzir o nvel do conflito com uma reao cooperativa est
adotando uma abordagem processual.
Um gerente que busque atenuar um conflito com uma reao
cooperativa estaria buscando atuar no processo, ou seja, em um conflito
j existente. Desta forma, a desescalonizao uma das alternativas de
abordagem de processo. O gabarito questo correta.
Efeitos do Conflito
Os conflitos podem gerar aspectos positivos e negativos33. Vejamos
as possibilidades:
Aspectos positivos
9 2FRQIOLWRSRGHHPSXUUDURJUXSRSDUDTXHVHHVIRUFHPDLVH
seja mais criativo para solucionar os problemas, gerando uma
energia e um impulso inovador maior;
9 Um nvel adequado de conflito pode prevenir a ocorrncia do

SHQVDPHQWRJUXSDOTXHRFRUUHTXDQGRXPJUXSRpWmRFRHVR
que as pessoas no se sentem a vontade para expressar
opinies contrrias34;
9 O conflito aumenta a coeso intragrupal, pois gera um
sentimento de identidadHQRJUXSReDIDPRVDVHQVDomRQyV
FRQWUDHOHVTXHH[LVWHHPGLVSXWDVHVSRUWLYDV
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9 O conflito aumenta a percepo dos erros e problemas

H[LVWHQWHV QD RUJDQL]DomR TXH WDOYH] ILFDVVHP DGRUPHFLGRV
sem sua presena.
Aspectos negativos
33
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
34
(Daft, 2005)
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9 Boa parte da energia gerada pelo conflito gasta na sua

resoluo, ou seja, no canalizada para algo produtivo, e sim
em reunies interminveis, disputas emocionais, etc.;
9 A cooperao deixa de existir e substituda por
comportamentos que dificultam o trabalho e o bom
funcionamento da organizao;
9 O conflito impede que os esforos das pessoas e grupos sejam
eficazes, gerando sentimentos de frustrao, hostilidade, raiva,
etc.
Vamos analisar agora umas questes sobre Gesto de Conflitos:
47 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa
freqente de conflitos nas organizaes
(A) o excesso de liberdade.
(B) a ambiguidade de papis.
(C) a existncia de objetivos compartilhados.
(D) a limitao de recursos.
(E) a hierarquia de responsabilidades.
A alternativa A est errada, pois excesso de liberdade no uma
causa de conflitos. A alternativa B est correta. Entretanto, a letra C est
incorreta. Uma causa de conflitos poderia ser a existncia de objetivos
concorrentes!
Infelizmente, a letra D tambm est correta. Entretanto, a banca a
considerou errada. A disputa por recursos escassos uma causa de
conflitos. A letra E tambm no se relaciona com as causas de conflitos. O
gabarito, portanto, a letra B.
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48 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao

gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas
abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase
certo que haver conflito entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de
conflito na organizao.
III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado
pode debilit-lo como chefe.
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IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no

prudente negoci-las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no
s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I, II e III.
(C) I e V.
(D) II e IV.
(E) III, IV e V.
A primeira frase est correta. Entretanto, a segunda frase est
errada, pois algum nvel de conflito desejvel. A terceira frase tambm
est errada, pois o reconhecimento de um erro no debilitar o gerente.
-i D PHQWLUD RX D EXVFD GH HVFRQGHU VHXV HUURV SRGH HQIUDTXHFHU R
gerente perante sua equipe.
Da mesma forma, prudente negociar as medidas impopulares.
Portanto, a assertiva est errada. J a quinta frase est correta. Portanto,
o gabarito a letra C.
49 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito
trivial, quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para
esfri-los, ou quando a potencial perturbao provocada por uma
ao mais enrgica representar um custo maior que os benefcios
da resoluo, a estratgia gerencial a ser adotada
(A) a colaborao.
(B) a acomodao.
(C) a imposio.
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(D) o acordo.
(E) a absteno.
Quando o conflito banal ou quando o custo da disputa pode ser
maior do que o benefcio, o estilo deve ser o da absteno. Portanto, o
gabarito a letra E.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (FCC TRF 2 REGIO ANALISTA 2012) No processo de
comunicao interpessoal, a reao do receptor ao ato de comunicao,
permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou no
compreendida pelo receptor:
a) rudo horizontal.
b) racionalizao.
c) negao.
d) feedback.
e) rudo vertical.
2 - (CESGRANRIO ELETROBRS / ADMINISTRADOR 2010) Uma
adequada gesto de pessoas envolve uma cuidadosa seleo de canais de
comunicao e relacionamento com colaboradores. Os canais de
comunicao podem ser hierarquizados em funo de sua capacidade
quanto a
x
x
x
lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;

facilitar um feedback rpido de via dupla;
estabelecer um foco pessoal para a comunicao.
O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente s trs

capacidades de transmisso de informaes (so)
a) conversa ao telefone.
b) conversa face a face.
c) e-mail e intranet.
d) relatrios e boletins.
e) memorandos e cartas.
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3 (ESAF MIN. TURISMO ANALISTA 2014) Analise as afirmativas

abaixo marcando C para Certo e E para Errado. A seguir selecione a
opo correta.
( ) Na comunicao formal a mensagem circula por meio de sistemas no
convencionais e no oficiais.
( ) A comunicao nas organizaes apresentam-se de forma
diferenciada, podendo ser formais ou informais, orais ou escritas,
ascendentes, descendentes e laterais.
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( ) So propsitos da comunicao organizacional proporcionar

informao e compreenso necessrias conduo das tarefas, e
proporcionar motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
( ) Um processo de comunicao unidirecional e torna-se eficaz quando
o destinatrio decodifica a mensagem e agrega-lhe um significado
prximo ideia que a fonte tentou transmitir.
( ) O processo de comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia se
relaciona com os meios utilizados e a eficcia com o objetivo de transmitir
uma mensagem com significado.
a) C, C, E, E, E
b) E, C, C, E, C
c) C, E, C, E, E
d) E, C, E, C, E
e) C, E, C, C, C
4 (ESAF RFB ANALISTA 2012) Na questo abaixo, selecione a
opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C
para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. A codificao pelo emissor, a transmisso, a decodificao e o feedback
constituem o processo de comunicao.
II. A comunicao formal somente se consolida nos fluxos direcionais
descendente e lateral. O fluxo ascendente exclusivo da comunicao
informal.
III. Como atividade gerencial a comunicao
motivao, cooperao e satisfao nos cargos.
deve
proporcionar
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
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d) C - E - C
e) E - C - E
5 - (ESAF AFC CGU - Desen. Inst. 2008) A comunicao um exerccio
GH P~WXD LQXrQFLD SUHVHQWH QDV UHODo}HV KXPDQDV GH WRGDRUGHP 1DV
organizaes, assume vital importncia para que metas e objetivos sejam
atingidos. Selecione a opo que expressa corretamente conceitos,
elementos, barreiras ou tipos de comunicao nas organizaes.
a) A escolha do canal, caractersticas pessoais, coerncia entre o tom de
voz e a comunicao verbal podem ser barreiras de comunicao
presentes no receptor.
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b) A reunio um mecanismo de comunicao organizacional que, alm

de contedo claro, deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos
relacionamentos.
F$GHFRGLFDomRGHXPDLQIRUPDomRHVWiVXMHLWDDOWURVSRUSDUWHGR
emissor que seleciona, avalia, interpreta e decide o uso que far da
mensagem.
d) Informar, esclarecer, comandar, avaliar desempenhos e situaes,
motivar e persuadir so alguns dos requisitos de uma boa comunicao.
e) Os canais de comunicao informal, nas organizaes, podem ser
verticais descendentes e ascendentes ou horizontais.
6 - (ESAF RECEITA FEDERAL ANALISTA - 2009) Sobre o tema
FRPXQLFDomRRUJDQL]DFLRQDOpFRUUHto afirmar que:
a) tanto o emissor quanto o receptor so fontes de comunicao.
b) redigir com clareza condio suficiente para que a comunicao seja
bem-sucedida.
c) quando operada em fluxo descendente, a comunicao considerada
formal.
d) a comunicao informal deve ser evitada e desprezada.
e) o uso do melhor canal disponvel elimina a ocorrncia de rudos.
7 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Elemento bsico para a interao
social e o desenvolvimento das relaes humanas, a comunicao
desempenha papel fundamental para a efetivao de planos e programas
em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, correto afirmar
que:
a) a comunicao deve se prestar defesa incondicional da organizao,
sem levar em conta os interesses de seus diversos pblicos, internos e
externos.
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b) em organizaes com fins lucrativos, a comunicao mercadolgica

deve ser priorizada em detrimento das comunicaes institucional e
interna.
c) o planejamento estratgico de comunicao deve considerar a cultura
organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem
adotados.
d) a comunicao organizacional deve ser levada a efeito,
exclusivamente, por especialistas da rea, de preferncia lotados em uma
assessoria vinculada alta gerncia.
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e) por no disponibilizarem bens e servios ao mercado, organizaes

pblicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a
comunicao interna.
8 - (CESPE - TCU / ACE - 2008) A comunicao no servio pblico est
sujeita a algumas falhas caracterizadas pelos autores como distoro,
quando, por exemplo, as chefias no transmitem a orientao necessria
realizao das tarefas atribudas ao servidor, ou, ento, como omisso,
quando a quantidade de informaes transmitidas excede a capacidade do
destinatrio de process-las adequadamente.
9 - (CESPE TRE-AL TCNICO 2004) Muito utilizada em tarefas
complexas, devido a seu perfil de descentralizao, a comunicao formal
tem sido cada vez mais utilizada em organizaes que passam por
processos de flexibilizao organizacional
10 - (CESPE TRE-AL TCNICO 2004) A comunicao capaz de
influenciar os indivduos na busca dos objetivos organizacionais e fazer
com que eles se comprometam com a organizao
11 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) No processo de
comunicao, a percepo e interpretao, por parte do receptor, do
significado da mensagem recebida denominada
(A) codificao.
(B) feedback positivo.
(C) decodificao.
(D) tautologia.
(E) resposta.
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12 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Um dos obstculos

comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da
mensagem pelo receptor.
13 - (CESPE INCA / ANALISTA 2010) Suponha que essa servidora
tenha divulgado via intranet e cartazes o anncio de uma palestra sobre o
tema qualidade de vida no trabalho. Suponha, ainda, que nenhum
integrante da organizao a tenha contatado para coletar maiores
informaes ou para dar cincia de que havia sido informado sobre a
palestra. Nessa condio, o processo de comunicao est formalmente
completo.
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14 - (CESPE TJCE / TCNICO ADM. 2008) O excesso de mensagens

enviadas aos destinatrios e o uso de linguagem rebuscada por parte do
emissor tendem a provocar rudos no processo de comunicao
organizacional.
15 - (ESAF DNIT / TCNICO 2013) A capacidade de liderar
importante no apenas em estadistas, dirigentes de religies, mas
tambm em treinadores, comandantes militares, professores e
administradores em geral. Assinale a opo correta sobre a liderana nas
organizaes.
a) Liderana o mesmo que autoridade formal, que uma das bases das
organizaes e um atributo dos cargos gerenciais.
b) Chefes so diferentes de lderes, pois os lderes tm poder formal
associado ao carisma pessoal.
c) Lder e liderados encontram-se em uma relao de influncia recproca.
Os liderados so submissos de quem exerce a liderana.
d) A liderana um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma
habilidade pessoal e no pode ser desenvolvida.
e) Autoridade formal e liderana nem sempre andam juntas. A pessoa
que ocupa uma posio de autoridade formal pode no ter liderana
informal sobre seus colaboradores.
16 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida como a
influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal na
organizao.
17 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Indique a opo
que completa corretamente a frase a seguir:
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8PDGDVWHRULDVGHOLGHUDQoDEDVHLD-se nas caractersticas do lder, o que

VLJQLILFDGL]HU
a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da
liderana.
b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.
d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana.
e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso
da liderana.
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18 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que conduz e

orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e
desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado
como um lder com estilo de liderana
(A) liberal.
(B) autocrtica.
(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando que
os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica,
democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir,
aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas
formas.
a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo
das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias
e de modo imprevisvel para o grupo.
b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e
cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.
c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para
atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir,
se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
d) Democrtica: h liberdade completa para as decises individuais ou
grupais, sendo mnima a ao do lder.
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma
absoluta falta de participao do lder.
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20 - (ESAF - RFB - ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional,

um gestor de pessoas deve:
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no
interferir em sua maturidade psicolgica.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou
alta.
c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um
estilo nico para todos os liderados.
d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho,
mediante a liderana eficaz de um a um.
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e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do

indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma
tarefa.
21 - (ESAF DNIT TCNICO 2013) Considerando-se que um
administrador um indivduo que conduz um grupo de pessoas na
realizao de tarefas que contribuam para o alcance dos objetivos
organizacionais, independente de nvel hierrquico, formao ou tipo de
organizao, analise as afirmativas abaixo e em seguida assinale a opo
correta.
I. Um administrador deve ser capaz de trabalhar participativamente na
heterogeneidade organizacional.
II. Um administrador deve ser capaz de abrir mo de sua identidade em
funo da equipe.
III. Um administrador deve ser capaz de entender que eventualmente
dever desistir da manuteno de relaes interpessoais.
a) Somente I est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
c) Somente II e III esto corretas.
d) Somente I e III esto corretas.
e) As afirmativas I, II e III esto corretas.
22 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) Liderana a capacidade de
H[HUFHU LQXrQFLD VREUH LQGLYtGXRV H JUXSRV QHFHVViULD SDUD TXH
organizaes alcancem sua misso e objetivos.
Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana
contingencial.
a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais,
sociais ou relacionados com a tarefa.
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E $GRWD R HVWLOR GHPRFUiWLFR D VHU H[HUFLGR SRU WRGR SURVVLRQDO GH

sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos
indivduos em programas de capacitao.
d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder
sobre seus subordinados imediatos.
e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando
sujeita a um nico estilo.
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23 - (ESAF CGU - AFC 2006) Escolha a opo que corretamente se

refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento
especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
24 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Assinale a opo
incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que:
a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de
autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os
subordinados.
b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de
caractersticas do gerente e dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de
liderana mais centrado no lder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado
no lder para tarefas operacionais repetitivas.
e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo
subordinado e para cada um dos seus subordinados.
25 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O reflexo do
exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s
pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro
da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve
aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano.
Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta.
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a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada

um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana
democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o
parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados
do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do
que fazer e quando fazer.
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d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana

autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.
26 - (ESAF ANEEL ANALISTA - 2004) Assinale a opo que no indica
uma viso contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de
ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao
para formao de lderes.
b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento,
comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes
personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao
investir em recrutamento e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas
pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da
capacidade de aprender e desenvolver habilidades
27 (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com princpios da
gerncia colaborativa, os gestores devem abdicar de sua posio de
liderana e destin-la a seus subordinados, a fim de que estes tomem as
decises sobre as mudanas nas organizaes.
28 (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est associada a
estmulos e incentivos que possam provocar motivao nas pessoas para
a realizao da misso e dos objetivos organizacionais, visto que tal
funo uma atribuio da chefia dos indivduos.
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29 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana diretiva inadequada

se as tarefas esto bem estruturadas.
30 (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um predicado das
pessoas, diferentemente da autoridade formal, que atributo do cargo.
31 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a liderana
necessrio que o funcionrio tenha habilidade de relacionamento com as
equipes e motivao para conduo das atividades propostas.
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32 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico

pronuncia comentrios irregulares sobre as atividades dos membros da
equipe e determina as providencias para a execuo das tarefas apenas
quando solicitado.
33 (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente e o lder que
rene habilidades para conduzir a equipe a objetivos especficos, porem,
nessa situao, a equipe geralmente se desorganiza, o que pode gerar
insegurana e atritos entre os membros da equipe.
34 (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Nas organizaes
pblicas, lideranas eficazes decorrem diretamente de atribuies
regimentais e de uma estrutura organizacional rgida e com muitos nveis
hierrquicos.
35 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo laissezfaire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho, apenas fornece
materiais ou informaes que lhe sejam solicitados.
36 - (CESGRANRIO CASA DA MOEDA ANALISTA RH 2009) A
existncia de conflitos inevitvel nas organizaes. Por isso, o gestor
pode identificar formas de preveno de conflitos, conhecendo condies
que, via de regra, conduzem a situaes conflituosas. Uma dessas
condies a interdependncia de atividades, que se constitui quando
(A) expectativas so pouco claras ou confusas, levando as pessoas a
trabalharem para propsitos incompatveis.
(B) cada grupo realiza ou desenvolve tarefas, objetivos, concepes e
atitudes diferenciadas.
(C) determinado grupo no consegue realizar tarefas a menos que outro
grupo realize a sua.
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(D) recursos organizacionais so limitados ou escassos e precisam ser

compartilhados.
(E) a especializao de tarefas conduz ao estabelecimento de metas
concorrentes.
37 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2007) O alcance dos
objetivos organizacionais pode ser facilitado pelo uso adequado do poder
e pela soluo dos conflitos organizacionais. Sobre poder e gesto de
conflitos, correto afirmar que:
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(A) o conflito essencialmente disfuncional e causa a estagnao do

progresso organizacional.
(B) na natureza dos processos reivindicatrios que emergem nas
organizaes, dimenses individuais no podem ser consideradas.
(C) a participao, direta ou indireta, constitui uma forma de restaurar o
equilbrio de poder e de se buscar a soluo de conflitos.
(D) segundo a concepo pluralstica de poder, poder a capacidade de
influenciar outra pessoa a se comportar sempre de acordo com os
interesses da organizao.
(E) o conflito surge do desequilbrio entre as possibilidades e aspiraes
individuais, advindo de fatores internos organizao, sem a influncia
de fatores externos.
38 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2011) As pessoas no tm
objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses
individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito
inerente vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza
humana. Constitui o lado oposto da cooperao. Alm da diferena de
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia
deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito
existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar
seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta
interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferncia pode
ser ativa (mediante ao para provocar obstculos, bloqueios ou
impedimentos) ou passiva (mediante omisso ou deixar de fazer algo). As
equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos especficos para
lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer seus prprios
interesses versus o interesse da outra parte. So descritos a seguir cinco
estilos de administrar conflitos por meio de duas dimenses, da assertiva
(tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes) at a no
assertativa. Um deles NO est correto. Assinale-o
(A) Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona
melhor quando as pessoas sabem o que errado, quando um assunto
mais importante que outros para cada lado, quando se pretende construir
crditos sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter a
harmonia o mais importante. O negcio ir levando. assertativo.
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(B) Estilo competitivo: reflete assertividade para impor o seu prprio

interesse e utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta em aes importantes ou impopulares, durante as
quais a urgncia ou a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O
negocio ganhar. Reflete a assertividade total.
(C) Estilo de evitao ou absteno: reflete uma postura no assertiva
nem cooperativa e apropriado (1) quando um assunto trivial, (2)
Prof. Rodrigo Renn
66 de 72

quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar, (3) quando uma

demora para obter maior informao se torna necessria ou (4) quando
um desentendimento pode ser muito oneroso.
(D) Estilo de compromisso ou transigncia: reflete uma moderada poro
de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao.
apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente
importantes, quando os componentes tm igual poder e ambos os lados
querem reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam chegar a
alguma soluo temporria sem presso de tempo. O negcio ter jogo
de cintura.
(E) Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de
cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar,
enquanto utiliza uma substancial parcela de negociao e de intercmbio.
O estilo de colaborao importante quando os interesses de ambos os
lados so importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser
combinados para uma soluo mais ampla e quando o compromisso de
ambos os lados requer consenso. O negcio resolver para que ambas as
partes ganhem e se comprometam com a soluo.
39 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relao s
fontes dos conflitos organizacionais, analise as afirmativas a seguir:
I. Os recursos limitados so uma fonte de conflito organizacional.
II. A diferenciao uma fonte de conflito organizacional.
III. A ausncia de interdependncia de tarefas uma fonte de conflito
organizacional.
Assinale:
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40 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) A respeito da gesto de
conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. O estilo de absteno prev uma postura no-assertiva e nocooperativa.
II. O estilo de transigncia reflete uma moderada poro de cooperao.
III. O estilo de acomodao reflete um alto grau de cooperao.
Assinale:
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(E) se todas as afirmativas estiverem corretas
41 - (CESPE - Prefeitura Municipal de Rio Branco - 2007) A estratgia de
competio deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um
relacionamento mais importante do que a obteno de ganhos
financeiros imediatos.
42 - (ESAF CVM ANALISTA RH 2009) Em relao abordagem
quanto administrao de conflitos, marque o item que apresenta as trs
abordagens disposio do gerente.
a) Espera, tenso e resoluo.
b) Estrutural, mista e de processo.
c) Impasse, vitria-derrota e conciliao.
d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
e) Diferenciao de grupos, recursos compartilhados e interdependncia
de atividades.
43 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) As alternativas a seguir
apresentam caractersticas das abordagens mistas na gesto de conflitos,
exceo de uma.
Assinale-a.
(A) Estabelecimento de regras e regulamentos.
(B) Sistemas de recompensas grupais.
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(C) Grupos e equipes de trabalho.

(D) Papis de ligao.
(E) Papis integradores.
44 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relao aos
estilos e tcnicas de gesto de conflitos, analise as afirmativas a seguir.
I. A desescalonizao procura mitigar conflitos ao encorajar atitudes
cooperativas entre as partes.
II. O estilo de absteno sugerido quando um assunto trivial ou o
desentendimento muito oneroso.
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III. A abordagem estrutural faz uso dos sistemas de recompensas como

mecanismo de gesto de conflitos.
Assinale:
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
45 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que prope uma
reunio de confrontao visando sanear um conflito est adotando uma
abordagem estrutural.
46 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) O diretor que busca reduzir o
nvel do conflito com uma reao cooperativa est adotando uma
abordagem processual.
47 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Uma causa freqente de
conflitos nas organizaes
(A) o excesso de liberdade.
(B) a ambiguidade de papis.
(C) a existncia de objetivos compartilhados.
(D) a limitao de recursos.
(E) a hierarquia de responsabilidades.
48 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao
gesto de conflitos numa organizao, considere as afirmativas abaixo.
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I. Quando as metas de um grupo interferem nas de outro, quase certo

que haver conflito entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e qualquer tipo de conflito na
organizao.
III. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode
debilit-lo como chefe.
IV. Quando preciso implantar medidas impopulares, no prudente
negoci-las previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor ater-se aos fatos e solues e no s
personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas.
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Est correto o que se afirma APENAS em

(A) I, II, III e V.
(B) I, II e III.
(C) I e V.
(D) II e IV.
(E) III, IV e V.
49 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) Quando o conflito trivial,
quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para esfri-los, ou
quando a potencial perturbao provocada por uma ao mais enrgica
representar um custo maior que os benefcios da resoluo, a estratgia
gerencial a ser adotada
(A) a colaborao.
(B) a acomodao.
(C) a imposio.
(D) o acordo.
(E) a absteno.
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Gabarito
1. D
2. B
3. B
4. D
5. B
6. A
7. C
8. E
9. E
10. C
11. C
12. C
13. E
14. C
15. E
16. E
17. A
Bibliografia
18. C
19. C
20. D
21. A
22. E
23. E
24. D
25. D
26. C
27. E
28. E
29. C
30. C
31. C
32. E
33. E
34. E
35. C
36. C
37. C
38. A
39. D
40. C
41. E
42. B
43. B
44. E
45. E
46. C
47. B
48. C
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Prof. Rodrigo Renn
71 de 72

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Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard
Business Review.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!
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Professor: Rodrigo Renn

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Aula n 2: Liderana, Comunicao e Gesto de

Ol pessoal, tudo bem?

Dinmica das Organizaes: liderana, comunicao e gesto

Espero que gostem da aula!

Prof. Rodrigo Renn

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

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Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Aproximadamente 80% do tempo de um gestor est envolvido em

(Hitt, Miller, & Collela, 2007)

(Schemerhorn Jr., 2008)

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Os elementos deste processo so:

O canal o meio que a

O destino pessoa que

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Os canais podem ser classificados de acordo com a hierarquia

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Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Relatrios formais, boletins

Figura 2 - Hierarquia da riqueza dos canais de comunicao - Fonte: Daft (2005)

Ambos os tipos de canais (alta e baixa riqueza) tm suas

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Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Vantagens do Canal Pobre

Vantagens do Canal Rico

Atinge um nmero grande de

muito mais pessoal;

Figura 3 - Vantagens dos tipos de canais - Fonte: Daft (2005)

Vamos ver agora uma questo?

lidar com mltiplos sinais, simultaneamente;

O(s) canal(ais) de comunicao que atende(m) adequadamente

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Comunicao Eficiente e Efetiva.

Figura 4 - Fluxos de comunicao

(Schemerhorn Jr., 2008)

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Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

As comunicaes formais costumam seguir trs direes: o fluxo

Uma barreira conhecida a linguagem. Se a pessoa que voc est

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Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Muitas vezes, achamos que todos os outros compreendem da

Manipulao da mensagem pela pessoa que envia,

Desvio de interpretao, baseado em preconceitos,

Recepo de mais informaes do que podemos

As emoes influenciam o modo que ela interpretar a

A idade, o nvel educacional e a cultura de uma pessoa

Pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias,

Figura 5 - Barreiras do Processo de Comunicao. Fonte: (Robbins, Organizational Behavior, 2004)

(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao e Planejamento Estratgico p/ SFB-MMA

Outra barreira a filtragem. Isto ocorre quando uma pessoa no

Barreiras nos dois

(Macdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007)

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