Homogeneizao do Executivo Brasileiro: O Isomorfismo do Indivduo nas Maiores

Empresas Brasileiras
Autoria: Lilian Bambirra de Assis, Juliana Oliveira Andrade, Antnio Carvalho Neto, Betnia Tanure

Resumo
Por meio deste trabalho, buscou-se retratar aspectos do isomorfismo do executivo, aqui
entendido como uma convergncia progressiva dos indivduos a uma tendncia, por meio da
imitao, buscando a legitimao, nas principais empresas brasileiras. Apesar do discurso de
que as pessoas so um grande diferencial competitivo e que a diversidade de perfis
profissionais deve ser promovida nas empresas, o que se percebeu na pesquisa foi um perfil
homogneo dentre os ocupantes do mais alto escalo das grandes empresas brasileiras. Para
tanto, foram visitados os conceitos tericos do Institucionalismo. DiMaggio e Powell (1983)
afirmam que as organizaes tendem a utilizar linhas de ao j definidas na sociedade, que
lhes permitam garantir sua sobrevivncia e legitimidade, independente de sua eficincia,
orientando-se pelo contexto, as regras e significados j institucionalizados nas estruturas.
Compreende-se que a pesquisa retratada neste artigo um complemento importante para os
estudos organizacionais, ao possibilitar uma anlise do isomorfismo a partir das pessoas no
grupo e no das organizaes, foco maior dos estudos realizados at ento. Nesse sentido, a
principal contribuio do trabalho foi iniciar a discusso sobre o isomorfismo de indivduos,
de classes, nesse caso dos executivos. Desta forma, verificou-se como o executivo legitima e
perpetua as relaes construdas socialmente, que acabam por pactuar com as desigualdades
de gnero e de poder.A identificao desse isomorfismo foi realizada por meio da anlise
quantitativa em uma amostra de 965 executivos homens e mulheres, em relao ao tipo de
personalidade recorrente A ou B, idade, ao estado civil e ao nmero de filhos. A anlise
qualitativa, realizada com a utilizao de elementos da Anlise do Discurso contidos em
entrevistas e grupos de foco realizados com 263 executivos, permitiu levantar os seguintes
temas: lazer, vida pessoal, e ambiente organizacional, todos relacionados s
representaes sociais do executivo. Em um contexto onde o discurso de valorizao do
indivduo aparece, sendo comum ouvir frases que reverenciam as pessoas como sendo o
grande diferencial das organizaes, colocou-se em dvida como essas pessoas podem
apresentar esse diferencial, sendo isomrficas em tantos aspectos. Os discursos da alta
administrao foram apreendidos como definidores da realidade organizacional dos seus
membros, por meio da manipulao e o uso de smbolos, metforas e imagens, para criar
significaes e identidade homogneas na organizao. Verificou-se que, apesar do discurso
que apregoa a diferenciao das pessoas como forma de inovao e obteno de vantagem
competitiva, o executivo brasileiro bastante isomrfico em todos os nveis analisados.

1 Introduo
O objetivo deste artigo avaliar se h homogeneizao entre os altos executivos brasileiros e,
caso afirmativo, como ela se manifesta. Visitando-se os conceitos tericos do
institucionalismo, buscou-se observar se h categorias isomrficas tanto em relao s
caractersticas pessoais quanto em relao ao discurso e aos hbitos sociais do executivo
brasileiro que atingiu o primeiro, segundo e terceiro escales das grandes empresas.
A Administrao vem recorrendo a outras reas do conhecimento para integrar os estudos
organizacionais, que tm se mostrado cada vez mais complexos e diversificados. Neste
sentido, o institucionalismo tem contribudo especialmente para o entendimento do
isomorfismo, o que possibilita uma reflexo e (re)leitura do ambiente organizacional. Mas,
ainda que este tema seja relevante, no se tm estudos sobre o isomorfismo de competncias
entre as pessoas, mais especificamente do executivo brasileiro. Apesar do discurso de
valorizao do indivduo, como uma das fontes de vantagem competitiva para as empresas,
ser que de fato esses executivos representam diferenciais ou ser que so isomrficos e,
assim sendo, mais substituveis nas organizaes?
DiMaggio e Powell (1983) afirmam que as organizaes tendem a utilizar linhas de ao j
definidas na sociedade, que lhes permitam garantir sua sobrevivncia e legitimidade,
independente de sua eficincia, orientando-se pelo contexto, as regras e significados j
institucionalizados nas estruturas.
Nesse contexto, o isomorfismo pode ser entendido como uma convergncia progressiva das
organizaes a uma tendncia, por meio da imitao, buscando a legitimao. Ele pode ser
Mimtico, quando uma organizao adota procedimentos e arranjos j implementados por
outras de seu ambiente especfico; Normativo, quando se tem uma demarcao de condies,
mtodos e prticas comuns ao exerccio de uma ocupao, definidas por meio de um
compartilhamento de normas e conhecimentos com outros indivduos, gerando uma
similaridade entre diferentes organizaes e Coercitivo, que ocorre por meio de aes
impostas pelo Estado ou por crenas simplesmente impostas pelo esquema interpretativo
operante no ambiente. Mas, ser que tambm os indivduos, no caso os executivos, tendem a
ser isomrficos?
Para possibilitar a investigao sobre o isomorfismo dos executivos nas organizaes, foram
analisados os dados coletados em uma pesquisa realizada entre fevereiro de 2005 e maro de
2006, com executivos homens e mulheres. Para a concretizao dessa pesquisa realizada em
344 grandes empresas brasileiras, participaram da etapa quantitativa 965 executivos (as) que
responderam a um questionrio e 263 executivos (as), entre entrevistas individuais e
participao em grupos de foco.
Na anlise dos dados quantitativos foram observados os seguintes tpicos, analisados em
alguns casos separadamente por gnero, e em outros, no geral: Teoria de personalidade (Tipo
A e Tipo B), Cargo ocupado, Idade, Estado Civil e Quantidade de Filhos. J para a anlise dos
dados qualitativos foram observados os seguintes tpicos, devidamente descritos no
referencial terico que se segue: Isomorfismo Coercitivo, Isomorfismo Mimtico e
Isomorfismo Normativo.
A anlise dos elementos dos isomorfismos acima utilizada foi a Anlise do Discurso, sendo
identificados seus elementos, como os temas recorrentes nos discursos e a utilizao de trs
2

estratgias de persuaso descritas por Faria e Linhares (1993): seleo lexical, construo das
personagens e relao entre explcitos e implcitos. A partir das estratgias de persuaso,
foram categorizados os principais temas: Lazer, Vida Pessoal e Ambiente Organizacional,
cujas exemplificaes foram feitas, na anlise dos dados, por meio de fragmentos das
entrevistas.
O texto est dividido em seis partes: A primeira foi a contextualizao do tema e problema de
pesquisa. No prximo tpico, ser apresentado o referencial terico que norteou todo o
trabalho. Em seguida, a estratgia metodolgica percorrida explicada. Nos dois captulos
seguintes tm-se as anlises quantitativa, intitulada O Executivo Isomrfico: anlise
quantitativa; e a qualitativa, denominada Caracterizao qualitativa do Executivo: O discurso
Isomrfico. Termina-se o artigo com as consideraes finais e referncias bibliogrficas.
2 Referencial Terico
Apesar de o termo instituio ser muito empregado na sociologia e nos estudos
organizacionais, trata-se de um conceito muito controverso. Um dos primeiros autores a
utilizar essa nomenclatura foi Everett Hughes, que buscou na antropologia sua definio. Para
ele, instituio um empreendimento social implementado de maneira esperada e
permanente. Esperada porque os seres humanos se comportam em resposta ao comportamento
dos outros e permanente porque decorrem do fato de que as instituies satisfazem
necessidades humanas (culturalmente definidas). Os primeiros estudos organizacionais
adotam o conceito de instituio de um modo prescritivo, preocupados com as formas de uma
organizao tornar-se uma instituio. Ou seja, como ganhar legitimidade perante a sociedade
e tornar-se permanente, sobrevivendo ao ambiente, incluindo o de negcios. Desenvolve-se a
a corrente de desenvolvimento institucional (PECI, 2005).
Peci (2005) cita Selznick (1957), como sendo o precursor da abordagem institucional ao
interpretar as organizaes como expresso estrutural da ao racional que ao longo do
tempo, so sujeitas s presses do ambiente social e transformam-se em sistemas orgnicos,
passando por um processo de institucionalizao atravs do qual os valores substituem os
fatores tcnicos na determinao das tarefas organizativas.
Segundo Selznick (1957), as organizaes so descartveis, podendo ser vendidas ou extintas,
enquanto as instituies so valiosas e indispensveis. a partir desse entendimento que o
autor define institucionalizao como sendo o processo pelo qual uma organizao torna-se
uma instituio. Esse processo ocorre ao longo do tempo, quando uma organizao
infundida com valores que vo alm dos requisitos bsicos necessrios a realizao das
tarefas. Nesse sentido, uma importante tcnica de infuso de sentido seria a elaborao de
mitos socialmente integradores. Isso significa que a institucionalizao um processo de
formao do carter organizacional, sendo este entendido como a maneira repetitiva de
resposta a presses externas e internas.
Outro aspecto importante de ser enfatizado que a medida que a organizao ganha uma certa
estabilidade, ela perde flexibilidade, devido aos hbitos que surgiram, tornando mudanas
cada vez mais difceis (SELZNICK, 1957). Ainda para esse autor, os lderes assumem um
papel essencial na institucionalizao, uma vez que so eles os responsveis pela definio da
misso, organizao dos conflitos internos e defesa da integridade institucional, sendo esta
entendida como a persistncia dos valores e papel de uma organizao.
3

Assim, a teoria institucional (DiMaggio e Powell, 1983; Meyer e Zucker, 1989; Scott, 1987;
Selznick, 1957; Stinchcombe, 1965) discute os processos de institucionalizao que produzem
estabilidade e permanncia, contribuindo positivamente, para a longevidade organizacional
das burocracias weberianas. No longo prazo, no entanto, reconhece a teoria, que tais
processos acabam produzindo rigidez e resistncia mudana, o que afetaria negativamente a
sustentao da vantagem competitiva.
Apesar das similaridades de conceito, preciso destacar que, segundo Scott (1987), a teoria
institucional multifacetada. Apesar das diferentes perspectivas tratarem de instituies e
seus processos de institucionalizao, os aspectos enfatizados variam. Um exemplo de tal
pluralidade a notria diviso de duas importantes correntes: o velho e o novo
institucionalismo. Enquanto o primeiro enfatiza processos tais como infuso de valores pelos
lderes (Selznick, 1957) e o trabalho de pessoas que foram os indivduos e as prprias
organizaes a se adaptar s circunstncias externas instituio, Stinchcombe (1965),
representante do novo institucionalismo, investiga os aspectos da agncia humana nos
processos de institucionalizao.
Ao sintetizar a teoria institucional, Zucker (1987) afirma que tanto o velho (VI) como o novo
institucionalismo (NI) propem uma noo ambgua: ao mesmo tempo em que os processos
de institucionalizao aumentam as chances de sobrevivncia, eles reduzem a eficincia. No
VI isso ocorre devido rigidez e resistncia mudana enquanto no NI, os campos
institucionalizados produzem isomorfismo e conformidade s regras e prticas
institucionalizadas.
Entretanto, Machado-da-Silva, Fonseca e Crubellate (2005) questionam a viso dicotmica
entre velho e novo institucionalismo. Para eles a institucionalizao um processo recorrente,
onde agncia (VI), estrutura (NI) e interpretao so elementos fundamentais do processo,
exercendo influncia recproca. Cochia e Machado-da-Silva (2003) afirmam que se, por um
lado, as presses ambientais geram tendncias para homogeneizao das formas e das prticas
organizacionais, por outro, a atuao dos mecanismos isomrficos no elimina o sistema de
interpretao cognitiva do contexto ambiental, pois por meio dessa interpretao que a
organizao se estrutura e define suas estratgias de ao, cujo objetivo atender aos seus
interesses.
Sobre os mecanismos isomrficos, Zucker (1987) afirma que as presses institucionais
externas e internas levam as organizaes a terem comportamentos similares, sendo este o
fator que leva ao isomorfismo, entendido como a similaridade de forma e estrutura com o
ambiente institucional. Sobre esse tema, Machado-da-Silva e Fonseca (1993) argumentam que
a teoria institucional indica que a sobrevivncia das organizaes depende da capacidade de
atendimento a orientaes coletivamente compartilhadas.
Diante do exposto, entende-se isomorfismo como uma convergncia progressiva das
organizaes a uma tendncia, por meio da imitao, buscando a legitimao. Esse conceito
foi usado pela primeira vez por Meyer e Rowan (1977), indicando que ele proporciona
organizao uma cobertura por meio da qual ela ganha proteo contra possveis condutas
reprovveis. assim, pois, que a legitimao da organizao ocorre, ou seja, por meio de uma
proteo isomrfica.

 nesse sentido que DiMaggio e Powell (1983) afirmam que as organizaes tendem a utilizar
linhas de ao j definidas na sociedade, que lhes permitam garantir sua sobrevivncia e
legitimidade, independente de sua eficincia, orientando-se pelo contexto, as regras e
significados j institucionalizados nas estruturas. , pois, diante da incerteza ambiental, que a
competio entre as organizaes volta-se no apenas para recursos e consumidores, mas
tambm para a legitimidade institucional, tornando suas prticas cada vez mais homogneas
dentro de um ambiente.
A gesto das organizaes busca ento, adaptar suas estruturas e procedimentos s
expectativas do contexto, por meio dos mecanismos de isomorfismo. DiMaggio e Powell
(1983) definem trs mecanismos por meio dos quais ocorre a mudana isomrfica:
1. Isomorfismo Mimtico Ocorre quando a incerteza permeia o ambiente ou quando os
objetivos organizacionais no esto bem claros. Neste caso, a organizao tende a se modelar
em outra para se manter legitimada. Ou seja, seguir o lder, parece ser a estratgia que a
organizao adota. Assim, fundamenta-se na adoo, por uma determinada organizao, de
procedimentos e arranjos j implementados por outras de seu ambiente especfico.
2. Isomorfismo Normativo Acontece quando se tem uma demarcao de condies,
mtodos e prticas comuns ao exerccio de uma ocupao, definidas por meio de um
compartilhamento de normas e conhecimentos com outros indivduos, gerando uma
similaridade entre diferentes organizaes. Neste caso, quanto mais similares forem as
atividades entre as organizaes em um mesmo ambiente e maior for a interao entre
profissionais da mesma atividade, mais isomorfismo normativo se ter. Uma forma freqente
desse isomorfismo a profissionalizao, sendo o sistema de ensino, em especial as
universidades, veculos privilegiados que estabelecem o conjunto de normas, regulamentos e
prticas comuns a uma determinada profisso.
3. Isomorfismo Coercitivo Ocorre por meio de aes impostas pelo Estado ou por crenas
simplesmente impostas pelo esquema interpretativo operante no ambiente; Resulta de
presses formais e/ou informais exercidas por uma organizao sobre outra em condio de
dependncia. Implica a adoo forada de formas por meio das quais os processos da
organizao consolidam sua legitimidade institucional no ambiente. Um exemplo claro
quando a subsidiria obrigada a adotar medidas que sejam adequadas s polticas da matriz.
Apesar das crticas que o isomorfismo e sua legitimidade recebem (DEEPHOUSE, 1996),
Machado-da-Silva et al. (2000) os defendem, afirmando que uma organizao, ao atuar sob
normas compartilhadas em um campo, pode conseguir reconhecimento externo e, assim,
assegurar o seu desenvolvimento, criando melhores oportunidades de expanso. Essa
afirmativa mostra a necessidade de uma organizao se submeter s regras de um determinado
campo, de forma que no haja afastamento da realidade institucional, assegurando, assim, seu
papel legtimo.
nesse sentido que Tolbert e Zucker (1998) advogam que a sobrevivncia das organizaes
em um campo pode estar mais ligada observao das estruturas formais legitimadas do que
aos seus resultados ou desempenho em si. Como conseqncia, Carvalho et al. (2004)
afirmam que acaba assumindo a reproduo o lugar da transformao e isso tem ocorrido,
como mostra a pesquisa, em termos do perfil do executivo que ocupa o mais alto escalo das
empresas brasileiras, conforme ser abordado a seguir.
5

Em relao a esse perfil, na anlise quantitativa foi utilizada a teoria de personalidade do Tipo
A e Tipo B. As pesquisas sobre essa classificao remetem aos estudos desenvolvidos pelos
mdicos cardiologistas Friedman e Rosenman (1974) que, em um livro publicado sobre o
assunto, partiram do pressuposto de que o comportamento humano reflete fatores que podem
desencadear doenas cardiovasculares. Neste sentido, os pesquisadores descreveram os dois
tipos de comportamento: mais (tipo A) ou menos (tipo B) propensos este tipo de doena.
O tipo A aquele tpico indivduo que chega diante do elevador e o chama umas 5 vezes no
intervalo de 5 segundos. Estando preso no trnsito com um compromisso agendado ele liga
diversas vezes do celular, buzina, tenta cortar caminho... J o tipo B, na mesma situao,
telefona para o trabalho avisando que est preso no trnsito, liga o rdio, uma msica e
relaxa...
Mathews (1982) enfatiza trs componentes do comportamento do padro A: luta competitiva,
um senso de urgncia e impacincia e agressividade-hostilidade. Segundo o autor, tem sido
observado que, o padro de comportamento do tipo A faz mais esforos para controlar uma
situao do que o padro do tipo B, que por sua vez, compete tambm, mas com serenidade.
Mais um ponto que merece ser destacado que, ainda segundo Mathews (1982), altos nveis
de comportamento tipo A so inversamente proporcionais ao nvel de empatia, sugerindo que
a competitividade, a impacincia e os sentimentos hostis a ele relacionados, podem desviar o
indivduo da preocupao com o bem-estar dos outros. Esse dado serve de alerta aos
executivos tipo A.
Para analisar os dados a partir do referencial estudado, foi adotada a estratgia metodolgica
descrita a seguir.
3 Estratgia Metodolgica
Para possibilitar a investigao sobre as prticas de isomorfismo dos executivos nas empresas
brasileiras, foram analisados os dados coletados em uma pesquisa realizada, entre fevereiro de
2005 e maro de 2006, com executivos homens e mulheres. No caso especfico deste artigo, a
anlise mista, qualitativa e quantitativa. de carter descritivo, porquanto, segundo Bailey
(1982), os estudos descritivos objetivam expor um fenmeno em detalhe, especialmente o que
est ocorrendo.
A amostra para selecionar as 344 grandes empresas participantes da parte quantitativa foi
definida de forma aleatria, utilizando-se a base das 500 Maiores e Melhores empresas de
2005 relacionadas no anurio da Revista Exame. A Tabela 1 ilustra a distribuio dos 965
executivos (as) respondentes das 344 empresas, homens e mulheres, por setor de atividade.

Tabela 1
Representao das empresas da amostra quantitativa por setor de atividade
Porcentagem
respondentes

de

Nmero
de
respondentes

Indstria

47,5

458

Telecomunicaes

17,5

169

Servios

13,1

117

Banco/ Servios Financeiros

12,1

126

Servios Pblicos

7,8

75

Comrcio

2,1

20

Total

100,0

965

Fonte: Dados da Pesquisa

O mtodo utilizado para a coleta dos dados quantitativos foi um questionrio fechado,
aplicado em 965 homens e mulheres executivos (as), entre presidentes, vice-presidentes,
diretores (as) e executivos (as) de terceiro nvel (imediatamente abaixo de presidentes, vicepresidentes e diretores). Dado o nmero de variveis e o tamanho significativo da amostra
quantitativa, foram utilizadas as seguintes ferramentas estatsticas para proceder ao tratamento
dos dados: a) Teste Qui-Quadrado; b) Coeficiente de Kendall; c) Anova; d) Anlise de
Regresso Linear e e) Anlise Fatorial.
Para a coleta dos dados qualitativos foram entrevistados, por meio de roteiros semiestruturados, 263 executivos de 10 grandes empresas nas mesmas posies hierrquicas
descritas acima, sendo 96 individualmente e 167 por grupos de foco. Os setores de atividade
destas 10 empresas foram: indstria (de alimentos, automotiva e petroqumica),
telecomunicaes (equipamentos e prestadora de servios de telefonia), bancos e outros
servios.
Para a anlise dos dados quantitativos foram observados os seguintes tpicos, analisados em
alguns casos separadamente por gnero e, em outros, no geral:
a) Teoria de personalidade: Tipo A e Tipo B (em que tipo os respondentes disseram se
encaixar)
b) Cargo ocupado
c) Idade
d) Relao afetiva considerada estvel
e) Quantidade de Filhos
Para a anlise dos dados qualitativos foram observados os tpicos listados abaixo, j
apresentados e devidamente descritos no referencial bibliogrfico:
a) Isomorfismo Coercitivo
b) Isomorfismo Mimtico
c) Isomorfismo Normativo
7

A tcnica qualitativa utilizada para a anlise dos elementos dos isomorfismos acima foi a
Anlise do Discurso que, segundo Maingueneau (2000, p.13-14):
[...] visa a articular sua enunciao sobre um certo lugar
social. Ela est, portanto, em relao com os gneros de
discurso trabalhados nos setores do espao social (um caf,
uma escola, uma loja...) ou nos campos discursivos (poltico,
cientifico...).

Para se realizar essa anlise, foram identificados seus elementos, como os temas recorrentes
nos discursos e a utilizao de trs estratgias de persuaso descritas por Faria e Linhares
(1993):
a. Seleo lexical: a escolha do vocabulrio usado no discurso no deve ser percebida como
aleatria, pois relevante recurso argumentativo, delimitando a perspectiva adotada pelo
narrador.
b.Construo das personagens: as personagens no so criadas casualmente; encenam
conflitos e do legitimidade e credibilidade s narrativas.
c. Relao entre explcitos e implcitos: os implcitos no constituem o objeto ntido da
enunciao, j que, por algum motivo, o narrador no desejou ou no pde explicit-los, mas
aparecem a partir dos contedos explcitos.
Com a estratgia metodolgica adotada, foram observados os seguintes temas: Lazer, Vida
Pessoal e Ambiente Organizacional, cujas exemplificaes foram feitas, na anlise dos dados,
por meio de fragmentos das entrevistas.
4 O Executivo Isomrfico: anlise quantitativa
O primeiro dado analisado refere-se ao tipo de comportamento identificado no executivo: tipo
A ou tipo B. Os dados de pesquisa mostraram que 62,9% dos entrevistados so do tipo A. O
tipo B representou 37,1 % dos executivos pesquisados. Os dados parecem indicar que pessoas
com a personalidade tipo A tem uma maior chance de se tornarem altos executivos. O
interessante que alguns elementos identificados no discurso isomrfico dos entrevistados
(esses dados so apresentados no prximo item) so compatveis com as principais
caractersticas do tipo A.
Quanto ao cargo ocupado, conforme pode ser observado no Grfico 1, as mulheres so
minoria, ou seja, a maioria dos executivos masculina, representando 77% do total de
entrevistados.

94,4%
81%

74,9%

25,1%

19%
5,6%

Grfico 1. Distribuio do cargo por sexo

Fonte: Dados de pesquisa

curioso observar que o percentual de mulheres executivas, que j bem menor que o de
homens, torna-se comparativamente cada vez menor, quanto maior o cargo ocupado. Ou seja,
o sexo feminino, que ocupa 25,1% dos cargos de gerncia, reduzido para apenas 5,6% na
presidncia.
Tabela 2
Distribuio do cargo e gnero por idade
CARGO
Presidncia Vice-presidncia/
Diretoria

Gerncia

GNERO
Feminino Masculino

At 30 anos

2,8%

0,9%

8%

10,9%

4,7%

31 a 40 anos

22,2%

43%

47%

55,2%

42,1%

41 a 50 anos

52,8%
22,2%

46,6%
9,5%

37,2%
7,8%

30,8%
3,2%

42,7%
10,4%

100%
Total
Fonte: Dados de pesquisa

100%

100%

100%

100%

Acima de 51 anos

Ao analisar o dado da Tabela 2 e compar-lo com a distribuio do cargo por idade, percebese que h um percentual maior de mulheres (66,1% das mulheres contra 46,8% dos homens)
com idade at 40 anos e que justamente at essa faixa etria que esto 55% dos gerentes de
terceiro escalo. Ou seja, o percentual de mulheres maior entre os cargos de gerncia, pois
h uma concentrao de mulheres executivas nessa faixa etria. Mas, a aparece outro
questionamento: por que a medida em que a idade aumenta, o nmero de mulheres diminui?
Talvez devido a questes pessoais que aparecem em seu caminho, tais como filhos, como
afirmam Betiol e Tonelli (1991) e Chinchilla e Len (2005), poucas mulheres chegam ao topo
da hierarquia empresarial, encontrando muitos obstculos neste caminho. Tanure, Carvalho
Neto e Andrade (2006) coadunam com a idia de que uma das explicaes para a menor
mobilidade da mulher pode ser explicada devido ao compromisso maior com a criao dos
filhos, especialmente quanto educao destes. O fator da diferena de gerao tambm pode
explicar: as mulheres que chegaram diretoria so mais velhas que as do terceiro escalo, so
9

de uma geraao em que a mulher ainda no estava to atuante no mercado de trabalho

brasileiro.
Cabe aqui uma ressalva: no parecem ser apenas os aspectos pessoais que impem obstculos
s mulheres. Uma outra razo so os determinantes estruturais, apontados por Chnevert e
Tremblay (2002), que lembram, por exemplo, da existncia de alguns trabalhos que so
referidos como masculinos, onde a presena feminina no bem aceita, tais como a indstria.
Com relao ao estado civil dos entrevistados, a pesquisa mostrou que 86,4% dos homens so
casados ou tem uma unio estvel, enquanto apenas 13,6% so solteiros, separados, vivos ou
divorciados. Quando se trata das mulheres, esse ltimo nmero sobe para 35,6%. Ou seja,
apesar da maioria ser casada, independente do gnero, existe uma porcentagem maior de
mulheres solteiras ou separadas do que os homens.
Esse dado corrobora a pesquisa realizada por Hewlett (2002) nos EUA, com objetivo de
explorar a vida profissional e privada de mulheres bem remuneradas, e com elevado nvel de
instruo. A pesquisa demonstrou que, de modo geral, o homem bem sucedido tem maiores
chances de se casar e ter filhos. O contrrio ocorre com as mulheres, especialmente para
aquelas cujo salrio superior a 100.000 dlares por ano.
Um fator que pressiona a mulher executiva a sobreposio de demandas profissionais e da
maternidade. Os primeiros anos de ascenso da carreira profissional, que Evans e Bartolom
(1980) classificam como jovem executiva, que vai dos 27 aos 34 anos, se sobrepem aos anos
mais apropriados biologicamente para a maternidade. Dados cientficos comprovam que, aps
os 35 anos, a fertilidade da mulher diminui drasticamente, atingindo menos de 3% ao ms
aps os 42 anos (VIRTALA et al., 2006). Portanto, a mulher que ainda no teve filho e est
entre os 35 e 40 anos, por exemplo, j tendo alcanado algum grau de sucesso na carreira, fica
extremamente pressionada exatamente quando a demanda da empresa aumenta em relao
sua dedicao ao trabalho. O relgio biolgico , portanto, mais severo com as mulheres do
que com os homens (TANURE, CARVALHO NETO E ANDRADE, 2006)
Essa deve ser a explicao para o fato de 59,5% das mulheres entrevistadas terem filhos,
contra 80,7% dos homens.
Diante de todo o exposto, percebe-se que os dados quantitativos apresentados at aqui,
mostram um isomorfismo entre os executivos brasileiros. Em geral, ele do sexo masculino,
tem entre 31 e 50 anos, casado, tem filhos e o seu tipo psicolgico o A. Entre as mulheres,
tambm so percebidas caractersticas em comum, como foi demonstrado at agora. Mas,
alm dos dados quantitativos, como ser o discurso do executivo? Ser ele isomrfico
tambm? Ser que existem padres de comportamento, lazer, famlia e ambiente que
permitem identificar um executivo tpico? O prximo tpico aborda essas questes.
5 Caracterizao qualitativa do (a) Executivo (a): O Discurso Isomrfico
Ambiente Organizacional
Um dos primeiros temas que surgiram nas entrevistas ambiente organizacional. Segundo
Evans e Bartolom (1980) existe um desequilbrio no uso do tempo do executivo para viver e
aproveitar as outras dimenses de sua vida fora do trabalho. Essa assertiva fica clara no
10

discurso do executivo, que afirma trabalhar em mdia de 12 a 14 horas por dia. Alguns
chegam a falar de 17 horas de trabalho. Mas, apesar da valorizao aparente desse nmero de
horas de trabalho (1), chega-se ao implcito por meio dos vocbulos sublinhados nos
fragmentos (2) e (3), que mostram uma sensao de dvida muito intensa por parte desses
executivos. Eles sempre se preocupam em entregar mais do que aquilo que tem feito. H uma
sensao de que sempre existe algo a se fazer. Talvez uma de suas causas seja o fato da
maioria dos entrevistados ser do Tipo A que, conforme descrito anteriormente tem uma
insatisfao crnica com suas realizaes. E esta insatisfao crnica um motor muito bem
explorado pelas empresas, que colocam metas quase inatingveis, para tirar ao mximo da
capacidade do executivo.
(1) pega bem ficar at mais tarde no trabalho. Sair s 18 horas, mesmo que seja possvel, no
bem visto aqui na empresa.
(2) tenho uma sensao de estar sempre em dvida, nunca consigo dizer: pronto, estou zerado
em termos de trabalho a fazer.
(3) so tantas demandas que humanamente impossvel atender a todas elas.
Outro fator responsvel por essa sensao de dvida permanente, que no acaba nunca, so as
mudanas organizacionais vividas pelos executivos. 55% da amostra vive mudanas radicais
na organizao, o que aumenta a sensao de dvida. Afinal, tanta demanda que ele nunca
acha que cumpriu o que deveria ter cumprido. No caso de executivos que trabalham em filiais
de empresas multinacionais, essa sensao ainda maior. Uma das possveis razes implcitas
o fato do brasileiro se sentir inferiorizado (4) e trabalhar mais que o estrangeiro nesse tipo
de empresa, pois precisa provar para si mesmo que bom. Um dos executivos chegou a
explicitar isso ao dizer que os brasileiros tm metas maiores. Os executivos estrangeiros
(europeus e norte-americanos) entrevistados mostraram-se impressionados com o excesso de
horas trabalhadas pelos pares brasileiros.
(4) Trabalhamos muito mais do que os nossos superiores e pares l de fora. Temos sempre
que provar que no existe cobra na Av. Paulista (risos).
Um outro ponto interessante percebido nas entrevistas sobre a quantidade de trabalho, que
os executivos explicitam que o que importa a qualidade do tempo passado com a famlia, e
no a quantidade. Porm, a qualidade do tempo depende da quantidade de tempo. Eles tentam
demonstrar que conseguem se dedicar a outras esferas de suas vidas (5). Entretanto,
implicitamente, percebe-se que o trabalho , muitas vezes, sua maior fonte de prazer.
(5) Tento conciliar meus papis, mas duro ver a minha filha atender ao telefone quando
estava finalizando um relatrio do trabalho aqui em casa e falar para a minha me: V, a
mame no mora aqui, mora na EMPRESA X, ligue para l!.
Ainda existe mais um fator que diminui a quantidade de tempo disponvel e que explicitado
de outra maneira: a tecnologia, que torna difcil a tnue diviso entre o que trabalho e o que
no . Por exemplo: a maioria dos executivos afirmou que atende o celular fora do horrio
comercial, fora os e-mails que so frequentemente acessados de qualquer lugar e em qualquer
horrio (6).
(6) Fiz uma viagem com a famlia para um resort mas fiquei l, de celular e laptop ligado na
praia, foi at engraado!
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Ainda sobre a quantidade de trabalho, observou-se que ela est associada construo de
personagens, por meio do papel desempenhado na organizao. A imagem do workaholic
implicitamente significa eficincia. Explicitamente, o executivo reclama da falta de tempo e
do estresse associado vida que ele leva. Implicitamente, ele legitima sua imagem quando
afirma estar cheio de trabalho, quando d o exemplo e fica at mais tarde. Trata-se do jogo
de cena comum ao meio. o isomorfismo mimtico. (7)
(7) Pega bem ser workaholic! (frase recorrente)
Alguns entrevistados reconhecem esse jogo, mas sempre em relao ao outro, afirmando que
existe gente que faz tipo, que usa excessivamente o celular ou o e-mail para representar,
para demonstrar que muito requisitado. O que se observou em relao a esse jogo de cena,
que o chefe quem dita, na maioria das vezes, qual o padro do teatro. Nesse caso, tem-se o
isomorfismo normativo (8).
(8) Eu tento dar o exemplo, sair daqui da empresa no mximo s 19:30, mas eu sei que no
sou o padro de Presidente.
Uma seleo lexical que sempre aparece e pode ser constatada nos relatos (9), (10) a
sensao de orgulho que os executivos tm por terem chegado a ocupar seus cargos. A famlia
no deixa de ser um fator significativo de presso sobre o executivo que construiu boa parte
de suas relaes afetivas vinculadas ao papel de vencedor, de super-provedor (10). Em vrias
ocasies, os executivos deixaram claro como os seus familiares do importncia ao seu carto
de crdito. importante ressaltar tambm que existe uma quebra desse orgulho em algumas
situaes, como, por exemplo, quando a imagem do produto que se vende no positiva ou
quando a empresa no est apresentando os resultados esperados.
(9) Sinto um orgulho imenso de ter chegado aonde cheguei.
(10) Toda a minha famlia sente um grande orgulho de me ver tendo chegado at aqui.
Lazer
Outro tema recorrente nas entrevistas diz respeito ao lazer, que fica implcito estar vinculado
ao papel que o executivo desempenha no apenas na empresa, mas na sociedade como um
todo. Por exemplo, quando ele vai jantar ou vai a algum evento social (11). Nesse caso, o
executivo no o Joo ou o Pedro, mas sim o Joo Presidente ou o Pedro Diretor de tal
empresa. A pessoa fica vinculada ao cargo que ocupa, que lhe confere status e respeito, apesar
dessas palavras serem silenciadas. O interessante que, apesar de alguns reclamarem dessa
situao, quando a aluso ao cargo que ocupam no feita, h um estranhamento por parte do
executivo.
(11) "Saio para jantar em qualquer restaurante em So Paulo e continuou sendo tratado pelas
pessoas que encontro como o X, presidente da empresa Y. Por isso que gosto de fugir para o
interior no final de semana para me desligar um pouco do papel".
Segundo Bramante (1998), existe uma linha tnue que demarca lazer e trabalho, sendo
imperceptvel, s vezes, uma vez que os valores que reafirmam o trabalho podem estar
presentes no lazer e vice-versa. Para esse autor, uma experincia de lazer pode,
freqentemente, ser determinada por regras, horrios e responsabilidades para os indivduos
que vivenciam as experincias, aproximando-os dos valores do trabalho.
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De maneira similar, Gomes (2004) entende o lazer a partir de sua insero em um

determinado contexto histrico e social, no qual ele construdo. Assim, o lazer, apesar de
distinto do trabalho, est diretamente relacionado a ele, sendo utilizado para quebra de rotinas,
compensao de frustraes no trabalho, entre outros.
O que se observou que existe implicitamente uma associao entre alguns tipos de lazer e o
cargo do executivo. Por exemplo: golf esporte de presidente de empresa. J os gerentes
jogam tnis. O esporte praticado legitima a posio ocupada na empresa. Segundo Pacheco
(1992, p.251) ...h dessa forma, uma certa invaso institucional sobre o seu cotidiano.
Privado de meios de escolha em funo das coeres principalmente econmicas s lhes
resta atender aos apelos da empresa.
Assim, de certa forma, o que se observa no lazer do executivo, praticamente um
isomorfismo coercitivo aliado ao mimtico, uma vez que o cargo que ocupa lhe impe
determinados lugares a freqentar, esportes a praticar e lugares para onde viajar. O lazer
acaba por legitimar a posio ocupada na empresa. Nesse sentido, cabe uma indagao: at
que ponto os executivos tm lazer na prtica?
Vida Pessoal
Os executivos afirmam trabalhar de 12 a 14 horas em mdia, sem considerar deslocamentos,
viagens e eventos como jantares a noite, que so razoavelmente comuns, dormem cerca de 6 a
7 horas por noite e ainda encontram tempo para praticar exerccios fsicos. Mas, e a vida
pessoal?
Os entrevistados so pessoas que geralmente simbolizam a representao de um determinado
sucesso. Talvez por essa razo, palavras como fracasso so silenciadas, ainda que faam
aluso vida pessoal (12). Conforme se observa nesse depoimento, difcil para o executivo
admitir insucessos, seja ele na vida profissional ou pessoal.
(12) Minha vida profissional est tima, a empresa vai bem. J minha vida pessoal depende
do momento. Com meu filho tenho momentos de love story e de alta tenso. Tive problemas
com ele, queria sair de casa, mandei para fora estudar. A gente d muita condio financeira
para nossos filhos e eles ficam desestimulados para lutar pelos desafios da vida....
A maioria dos executivos casada. No caso das mulheres, muitos parceiros costumam ser
colegas de profisso, capazes de entender o tempo que ela dedica ao trabalho. Porm, como a
dominao masculina, como diz Bourdieu (2003), eles no entendem de fato, pois so as
executivas, mesmo casadas com executivos, que ficam com a dupla jornada familiar.
Nas entrevistas, a maioria dos executivos disse que no fuma e bebe apenas socialmente.
interessante refletir como o envolvimento do executivo conduz a um mascaramento do
conflito entre capital, trabalho e polticas delimitadas pelas empresas, que levam o sujeito a
assumir como sendo seus, interesses que so, na verdade, da empresa. Vale lembrar que isso
ocorre desde o tempo de Ford (1954), que administrava sua empresa e a vida de seus
empregados. Beynon (1995) lembra que Ford impunha a seus empregados seu prprio modus
vivendi. Ele no bebia, no fumava e acreditava nos benefcios de caminhadas ao ar livre.
Acreditava nisso para ele e para seus empregados.
13

De certa forma, o que se observou que isso ocorre at hoje, uma vez que o executivo o
exemplo a ser seguido, e suas atitudes servem de modelo. Interessante ressaltar o caso do
presidente maratonista que fez com que praticamente toda a sua equipe passasse a correr
tambm e introduziu na empresa grupos de corrida, para estimular a prtica deste esporte (13).
Esta prtica, sem dvida saudvel, muitas vezes uma imposio, relacionado ao
isomorfismo coercitivo. No foram poucos os relatos de executivos que odeiam tnis,
ginstica, entre outros, mas ainda assim praticam em seu tempo de lazer.
(13) Aqui na empresa temos vrios maratonistas e grupos de corrida. Sinceramente eu no
tinha o menor interesse pelo esporte, mas o pessoal aqui me incentivou e agora j fao provas
pequenas de 10Km.
5 Consideraes Finais
A noo de sucesso organizacional est implicitamente ligada s idias de vantagem
competitiva. Mas, para conseguir essa vantagem competitiva, necessrio que se tenha um
diferencial. Existe um discurso de que esse diferencial est nas pessoas. Mas, at que ponto
elas no apresentam comportamentos homogneos?
Pretendeu-se, por meio desse artigo, discutir o isomorfismo do executivo que alcanou
posies de destaque nas grandes empresas do Brasil. Em um contexto onde o discurso de
valorizao do indivduo aparece, sendo comum ouvir frases que reverenciam as pessoas
como sendo o grande diferencial das organizaes, colocou-se em dvida como essas pessoas
podem apresentar esse diferencial, sendo isomrficas em tantos aspectos. Os discursos da alta
administrao foram apreendidos como definidores da realidade organizacional dos seus
membros, por meio da manipulao e o uso de smbolos, metforas e imagens, para criar
significaes e identidade homogneas na organizao.
A anlise das entrevistas com os executivos possibilitou verificar que eles so isomrficos
tanto com relao a caractersticas de personalidade, quanto em relao ao discurso e
determinados comportamentos relacionados vida pessoal e organizacional, incluindo o lazer.
Nesse sentido, foi constatada a utilizao de rituais, no caso desta pesquisa, rituais de lazer
que permite que as emoes, os sentimentos, os medos, dios, amores e crenas dos homens
se manifestem, sendo justamente neste momento que regras, normas, relaes de poder e
valores sociais se materializam e se legitimam, refletindo a realidade do grupo, da empresa.
Isso fica claro quando se observa que um executivo diretor que no gosta de golfe fica de fora
da network dos colegas e do prprio presidente da empresa.
Constatou-se que existe uma articulao entre os trs mecanismos de isomorfismo em direo
homogeneizao das aes organizacionais pertencentes a um mesmo campo
organizacional, apesar do peso de cada um depender do tema tratado. Tambm, observou-se
que o comportamento seguido pelo executivo dissemina idias de como os funcionrios
devem se comportar, pensar e viver socialmente. Cabe, entretanto, enfatizar que existem
reprodues de representaes sociais, carregadas de preconceitos, que por sua vez, delimitam
os papis sociais de funcionrios, reproduzindo os padres de comportamento
preestabelecidos. Ficou comprovado na pesquisa, que as condutas reprovveis no mundo da
alta gesto, no Olimpo empresarial dos executivos, so aquelas que admitem a falibilidade, a
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intuio. Os fracos no tm voz neste mundo, mostrar que tem dvida conduta
reprovvel.
Ao mesmo tempo em que os processos de institucionalizao de pessoas produzem
estabilidade e permanncia, eles tambm provocam rigidez e resistncia mudana. O fato
que, para inovar, precisa-se de pessoas que sejam diferentes umas das outras. Mas se todos
so iguais, como inovar? O formalismo homogeiniza e institucionaliza, uma vez que
necessrio estar calcado em crenas e valores para que se consiga a legitimao.
Esta pesquisa buscou trazer uma contribuio para os estudos organizacionais, j que permitiu
investigao terica e prtica, a partir da reflexo de fenmenos que influenciam as interaes
dos executivos na dinmica e nos resultados da organizao. Muitos estudos sobre o tema
foram feitos, mas todos ligados aos mecanismos isomrficos das organizaes. Nesse sentido,
a principal contribuio dessa pesquisa foi iniciar a discusso sobre o isomorfismo de
indivduos, de classes, nesse caso dos executivos. Desta forma, verificou-se como o executivo
legitima e perpetua as relaes construdas socialmente, que acabam por pactuar com as
desigualdades de gnero e de poder.
Mas, ficam duas indagaes suscitadas pela pesquisa: Se os executivos so isomrficos, eles
so facilmente substituveis nas organizaes. Sendo assim, eles deveriam buscar a
diferenciao para se manterem no espao de poder que to duramente conquistaram, como
estratgia de sobrevivncia no mdio e longo prazos. Mas como se diferenciar e obter a
legitimao necessria se o filtro para subir na hierarquia organizacional determinado por
uma cultura que exclui quem no igual? Ou seja, como se diferenciar e ao mesmo tempo
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