Trabalho e Capital

Monopolista A Degradao
do Trabalho no Sculo XX - de
Harry Braverman

Captulo 4 - Gerncia Cientfica

O Taylorismo pertence cadeia de desenvolvimento dos mtodos e organizao do trabalho,

e no ao desenvolvi mento da tecnologia, no qual seu papel foi mnimo. Portanto a gerencia
cientifica, como chamada, significa um empenho no sentido de aplicar os mtodos da
cincia aos problemas complexos e crescentes do controle do trabalho nas empresas
capitalistas em rpida expanso. Taylor ocupava-se dos fundamentos da organizao dos
processos de trabalho e de controle sobre ele, buscando a melhor forma de resposta a um
problema especfico: Como controlar melhor o trabalho alienado, isto , a forca de trabalho
comprada e vendida.
Antes de Taylor, os estgios do controle gerencial sobre o trabalho incluam
progressivamente: a reunio de trabalhadores numa oficina e a fixao da jornada de
trabalho; a superviso dos trabalhadores para garantia de aplicao diligente intensa e
ininterrupta; execuo das normas contra distraes (conversas, fumo, abandono do local de
trabalho, etc.) que se supunha interferirem na aplicao; a fixao de mnimos de produo
etc.; mas Taylor elevou o conceito de controle a um plano inteiramente novo quando
asseverou como uma necessidade absoluta para a gerncia adequada imposio ao
trabalhador da maneira rigorosa pela qual o trabalho deve ser executado. Seu sistema era
to-somente um meio para que a gerncia efetuasse o controle do modo concreto de
execuo de toda a atividade no trabalho, desde a mais simples a mais complicada.
Taylor define a expresso um timo dia de trabalho como sendo: todo o trabalho que um
operrio pode fazer sem dano a sua sade, em um ritmo que pode ser mantido atravs da
vida de trabalho (sendo este ritmo mantido no limite extremo onde somente alguns podiam
mante-lo e mesmo assim sob fora). O que mantm o trabalhador abaixo desse ritmo
mximo a vadiao, que foi chamada de marca-passo. O marca-passo natural a
tendncia dos homens de ficar a vontade, e o marca passo sistemtico causado pelas
relaes com os outros homens. Sobre isso Taylor diz: a preguia natural dos homens
sria, mas o mal maior de que tanto os empregados quanto empregadores esto sofrendo
o marca-passo sistemtico, que quase universal em todos os esquemas comuns de

administrao e que resulta de um cuidadoso estudo por parte dos operrios do que eles
pensam atender aos seus melhores interesses. Taylor explica esse fato mostrando que um
trabalhador que recebe por dia de trabalho e produz 100 peas por dia, embora saiba que
pode produzir 150 peas por dia ele no o faz porque no ir receber mais por isso. Esse fato
ocorre porque os trabalhadores que so controlados apenas pelas ordens e disciplina gerais
no so adequadamente controlados, porque eles esto atados aos reais processos de
trabalho. To logo eles controlem o prprio processo de trabalho, empenharo esforos para
realizar plenamente o potencial inerente a sua forca de trabalho. Para mudar essa situao, o
controle sobre o processo de trabalho deve passar s mos da gerencia, no apenas num
sentido formal, mas pelo controle e fixao de cada fase do processo, inclusive seu modo de
execuo.
Para ilustrar sua soluo para este dilema, Taylor discorre sobre a histria de seu trabalho
para Bethlehem Steel Company, onde supervisionou o carregamento de ferro gusa a mo.
Uma turma de 75 trabalhadores, atravs de trilhos e carrinhos, alimentava o auto forno com
ferro gusa com um rendimento de 12,5 toneladas longas por homem diariamente.
Entretanto, aps estudar o assunto, descobriram que um carregador de primeira classe pode
manejar entre 47 e 48 toneladas por dia. O objetivo desta administrao foi ento fazer com
que o rendimento dos funcionrios fosse levado ao mximo.

O primeiro passo foi seleo

cientfica do operrio, este processo deve ser feito com um homem de cada vez, visto que
cada um possui capacidades e limitaes especiais e visto que estavam tentando desenvolver
cada indivduo ao seu mais alto estado de eficincia. Dentre os 75 funcionrios, foram
selecionados aqueles que tm capacidade fsica para carregar 47 t/d, estes tiveram seus
carter, hbitos e ambies analisados e um foi selecionado para comear. Para este
funcionrio foi colocada a idia de que ele era mais valioso por que tem a capacidade de
render mais e por isso deve receber mais, com a condio que produza mais. Neste contexto
lhe foi fornecido uma alterao no salrio de 1,15 dlar para 1,85 dlar, um aumento de
pouco mais de 60%. Controlando o tempo de trabalho e de descanso deste funcionrio, ele
transportou 47,5t naquele ms. Visto o sucesso, este processo foi repetido com os outros
trabalhadores. Mesmo sabendo que apenas 1 em cada 8 pessoas era capazes de trabalhar
no limite imposto, o mercado dispe de trabalhadores suficientes para serem selecionados
em seu mximo rendimento.
O mrito desse relato a clareza em ilustrar o eixo sobre o qual gira toda a gerncia
moderna: O controle do trabalho atravs do controle das decises que so tomadas no curso
do trabalho. No caso do manejo do ferro gusa, as nicas decises a serem tomadas eram
referentes seqncia de tempo que, aps serem fixadas, trouxeram os resultados
esperados. Uma observao que Taylor veio a descobrir, que a gerencia tratava seus
incentivos cientficos como qualquer outro pagamento por pea, cortando-os sem piedade
to logo o mercado de trabalho o permitia, de modo que os trabalhadores se viram
ganhando pouco ou nada a mais que a taxa vigente na regio.

As aplicaes dos ideais de Taylor em processos de trabalho complexos so regidas por

alguns princpios, sendo eles:

Primeiro Princpio Dissociao do processo de trabalho das especialidades dos

trabalhadores
O administrador assume o cargo de reunir todo o conhecimento tradicional que no
passado foi possudo pelos trabalhadores e ainda de classificar, tabular e reduzir
esse conhecimento a regras, leis e formulas. Dessa forma permite a administrao
descobrir e por em execuo esses mtodos mais rpidos e econmicos que os
prprios trabalhadores, na pratica de seus ofcios ou tarefas, aprendem ou
improvisam, e empregam apenas a seu critrio. Assim o processo do trabalho deve
ser independente do ofcio e do conhecimento dos trabalhadores, dependendo
inteiramente das polticas gerenciais.

Segundo Princpio Separao de concepo e execuo (Separao do trabalho

mental e manual)
Tanto a fim de assegurar o controle pela gerencia como de baratear o trabalhador,
concepo e execuo devem tornar-se esferas separadas do trabalho, e para esse
fim o estudo dos processos de trabalho devem reservar-se a gerencia e obstado dos
trabalhadores, a quem seus resultados so comunicados apenas sob a forma de
funes simplificadas, orientadas por instrues simplificadas o que seu dever
seguir sem pensar e sem compreender os raciocnios tcnicos ou dados
subjacentes.
O segundo princpio possui uma crtica, em que Taylor discute a idia de que no
possvel para o trabalhador pensar os processos de produo. Sua explicao se
baseia, no na falta de intelectualidade do funcionrio, mas no fato de que para
chegar ao meio de produo mais eficiente, anlises devem ser feitas nos meios de
produo existentes e testes devem ser aplicados em novos meios de produo,
tais atos custam tempo e dinheiro onde ambos no pertencem ao trabalhador, e
sim a gerencia que tem verba para financiar o processo. Alem deste fato Taylor
agrega ainda a idia de que se um operrio descobre um novo meio de produo
que seja mais rpido, ele no divulga para seus superiores uma vez que esse
conhecimento seria aplicado nele mesmo e se tornaria propriedade publica, esta a
idia de segredo do oficio.

Terceiro Princpio Utilizao do monoplio do conhecimento para controlar cada

fase do processo de trabalho e seu modo de execuo
Neste princpio o elemento essencial o pr-planejamento e o pr-calculo de todos
os elementos do processo de trabalho, que j no existe como processo na
imaginao do trabalhador, mas to somente como um processo na mente de uma
equipe de gerencia.

O trabalho de todo operrio inteiramente planejado pela gerencia pelo menos

com um dia de antecedncia, e cada homem recebe, na maioria dos casos,
instrues escritas completas, pormenorizando a tarefa que deve executar, assim
como os meios a serem utilizados ao fazer o trabalho... Essa tarefa especifica no
apenas o que deve ser feito, mas como deve ser feito e o tempo exato permitido
para isso... A gerencia cientfica consiste muito amplamente em preparar as tarefas
e sua execuo. Disse Taylor.
A gerncia moderna veio a existir com base nesses princpios. Ergueu-se como um construto
terico e como pratica sistemtica, ademais, no prprio perodo durante o qual a
transformao dos processos de trabalho como especialidade em processos baseados na
cincia estava atingindo seu ritmo mais rpido. Seu papel era tornar consciente e
sistemtica a tendncia antigamente inconsciente da produo capitalista. Era para garantir
que, medida que os ofcios declinassem, o trabalhador mergulhasse ao nvel da fora de
trabalho geral e indiferenciado, adaptvel a uma vasta gama de tarefas elementares, e
medida que a cincia progredisse, estivesse concentrada nas mos da gerencia.

Captulo 5 Principais Efeitos da Gerncia Cientfica

A generalizada aplicao da gerencia cientfica coincide com a revoluo

tcnico-cientfica e tambm com certa quantidade de transformaes
fundamentais, na estrutura e funcionamento do capitalismo e na
composio da classe trabalhadora.
A separao de trabalho mental do trabalho manual torna a produo mais
eficiente elevando a produtividade por trabalhador de forma que a
necessidade de trabalhadores manuais por produo seja reduzida.
A conseqncia da separao de concepo da execuo que o processo
de trabalho agora dividido entre lugares distintos e entre grupos distintos
de trabalhadores. As unidades de produo operam como a mo, vigiada,
corrigida e controlada por um crebro distante. O rigor com que esses
processos so divididos estabelece relaes sociais antagnicas, de trabalho
alienado, onde mo e crebro tornam-se no apenas separados, mas
divididos e hostis. Entretanto mesmo no possuindo boa relao, ambos
permanecem necessrios produo, e por isso o processo de trabalho
mantm sua unidade.
H muitas pessoas que desaprovaro o esquema total de um
departamento de planejamento para fazer o pensamento dos homens, e
uma quantidade de chefes para supervisionar e dirigir cada homem em seu
trabalho, com base que isso no tende a promover a independncia,
autoconfiana e criatividade do indivduo. Ora, quando atravs de todo
esse ensino e instruo minuciosa o trabalho se torna aparentemente to
suave e fcil para o operrio, a primeira impresso que tudo isso tende a

transform-lo num mero autmato, um homem de madeira. Como os

operrios freqentemente dizem, logo que caem no sistema: Porque no
me permitem pensar ou mover-me sem que algum interfira ou faa a coisa
por mim? A mesma critica e objeo, porem, podem ser feitas contra todas
as demais subdivises modernas do trabalho. Nessas citaes de Taylor
percebemos a preocupao com a idia do funcionrio que, ausente de
funes mentais, vai emburrecendo. Neste contexto, Taylor contra
argumenta dizendo que a demanda de homens com criatividade e crebros
jamais foi to grande como agora, e a moderna subdiviso do trabalho, em
vez de reduzir as dimenses dos homens, capacita-os devidamente a subir a
plano mais alto de eficincia, implicando ao mesmo tempo mais trabalho
cerebral e menos monotonia. O tipo de homem que era antigamente
trabalhador imundo agora, por exemplo, aquele que faz sapatos numa
fabrica. Taylor tambm diz que um trabalho que antes era feito por um
mecnico, agora pode ser feito por um trabalhador inteligente ou um
ajudante, e os mecnicos, por sua vez, se capacitando podem ocupar cargos
de chefia. Logo, com essa idia, tem-se mais prestgio pelos novos cargos
ocupados do que pelos antigos.
Com o tempo, novas levas de trabalhadores vo chegando e as funes,
que j foram degradadas em comparao com os ofcios de antes, so
ocupadas por pessoas que no tem experincia neste processo e o admitem
sem discutir. Neste nterim, abrem-se oportunidades para a elevao de
alguns trabalhadores ao planejamento, projetos ou chefias. Desse modo as
tendncias a curto prazo mascaram a idia de rebaixamento da classe
trabalhadora.
A viso de profissionais formados como o engenheiro, por exemplo,
recente. Antes o profissional estava vinculado ao conhecimento tcnico e
cientifico de seu tempo na pratica diria de seu oficio. Aprendizados bem
administrados proporcionavam assinaturas de publicaes tcnicas
referentes ao oficio, de modo que os aprendizes podiam acompanhar o
desenvolvimento. Mais importante que o preparo formal, era o vinculo
proporcionado pelo oficio entre a cincia e o trabalho. Esses profissionais
eram parte do publico cientifico de seu tempo.
A destruio dos ofcios durante o perodo de surgimento da gerencia
cientifica no passou despercebida aos trabalhadores. O Taylorismo
desencadeou uma oposio entre os sindicatos em que se concentrava no
nos acessrios do sistema de Taylor, mas no seu esforo essencial para
destituir os trabalhadores do conhecimento do oficio e a imposio a eles de
um processo de trabalho acerebral.
Os efeitos do declnio do aprendizado podiam ser sentidos ao tempo de
Hoxie (Economista Robert Franklin Hoxie , 1868 1916), que dizia:
evidente, porem, que a eficincia inata da classe trabalhadora deve
ressentir-se da negligencia do aprendizado, se nenhum outro meio de
educao industrial no estiver prestes a chegar. Os administradores
cientficos, contudo, tem-se queixado amargamente do pobre e

desordenado material do qual devem recrutar seus trabalhadores,

comparando com o eficiente e orgulhoso profissional que procurava
emprego vinte anos atrs.

Podemos extrair o que seriam as principais crticas feitas pelo capitulo,

como:

Reduo do numero de trabalhadores para uma mesma produo;

Hostilidade entre os grupos de trabalhadores, Operrios X
Pensadores;
Rebaixamento da classe trabalhadora a nveis inferiores de
especialidade e funo;
Declnio do aprendizado pela reduo dos ofcios.

Gerencia cientifica

Taylorismo
Organizao cientifica
um timo dia de trabalho
Marca passo
o Natural
o Sistemtico
Controle proprio do processo de trabalho
Siderurgica Bethlehem Steel company
o 12.5 T/d 47 T/d = Valioso
Controle do trabalho
Trs princpios
o Dissociao do processo de trabalho das especialidades dos
trabalhadores;
o Separao do trabalho mental e manual
o Utilizao do monoplio do conhecimento para controlar cada
fase do processo de trabalho e seu modo de execuo.

Principais efeitos da gerencia cientifica

Reduo do numero de trabalhadores para uma mesma produo;

Hostilidade entre os grupos de trabalhadores, Operrios X
Pensadores;
Rebaixamento da classe trabalhadora a nveis inferiores de
especialidade e funo;
Declnio do aprendizado pela reduo dos ofcios.