Contabilidad Fciera. y de Costos 2014

ESPECIALIZACIN EN
FINANZAS
CONTABILIDAD
FINANCIERA Y DE
COSTOS
JULIO CSAR MEDINA ZAPATA
AO 2014
ESPECIALIZACIN EN FINANZAS
CONTENIDO
INTRODUCCIN
Enfoque Global
Enfoque de Concepcin de Negocios
Ciclo de Vida
Calidad de Productos y Servicios
Proceso de Toma de Decisiones
1.GENERALIDADES
Objetivo Bsico Financiero
Inflacin - IPC
Tasa de Cambio
Recursos que maneja una empresa
Elementos de comparacin
Indicadores Macroeconmicos
2.GESTIN FINANCIERA: ESTADOS FINANCIEROS
Generalidades
Estados Financieros
Balance General (BG)
Estado de Resultados (PyG)
Flujo de Caja Real (FCr)
Administracin del Capital de Trabajo:
Activos Financieros
Cuentas por Cobrar
Polticas de Crdito y Descuento
Administracin de Inventarios
Proveedores y Acreedores Operativos
Estructura Financiera
Flujo de Caja (registradora)
Flujo de Caja Libre
Estructura del Estado de Fuentes y Usos
Ruta de Crisis
NIIF: aporte financiero
Reflexiones
3.DECLOGO DEL BANQUERO
CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

JULIO CSAR MEDINA ZAPATA Todos los derechos
reservados
METODOLOGA :
Charla del Facilitador.

Discusin de la problemtica colombiana.
Ejecutar el anlisis de las empresas de los Participantes mediante Talleres y Casos.
El enfoque y la intensidad del curso hacen necesaria la preparacin previa del
material indicado en referencias bibliogrficas y del que se haga entrega
paulatinamente.
Se deben dedicar al menos tres horas de estudio complementario, por cada hora de
clase, para complementar conocimientos, para investigar mediante la contrastacin
real de lo visto en clase.
PROBLEMA A RESOLVER:
El Proceso de Toma de Decisiones Financieras presenta debilidades ante la
volatilidad de las variables de nuestra economa inmersa en un mundo globalizado,
requiriendo por lo tanto de una profunda y permanente discusin de Conceptos y
Metodologas que permitan minimizar el Riesgo inherente a dicho Proceso.
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL
Capacitar a los participantes para usar de modo racional la informacin contenida
en los Estados Financieros, de modo que puedan sacar conclusiones vlidas
respecto a la situacin econmica financiera y a los resultados obtenidos por la
empresa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Comprender los conceptos contables necesarios que permitan evaluar la situacin
econmica de una empresa, a travs de los Estados Financieros, a nivel bsico y en
general, respecto a la inversin, la financiacin y la rentabilidad.
Evaluar y aplicar los conceptos que sustentan la prctica y el conocimiento
contable como condicin para mejorar el sistema de informacin, enmarcndolo
dentro de los objetivos del ente econmico, de la sociedad actual y de los objetivos
de los diferentes usuarios de la contabilidad, procurando que la informacin refleje
adecuadamente la realidad econmica de la organizacin, y que pueda sustentar de
forma razonable las decisiones econmicas y financieras.

reservados
Discutir aspectos macroeconmicos necesarios para soportar un buen Anlisis
Financiero de una empresa.
Gerenciar con los Indicadores Financieros y con ndices de Valor.
Interrelacionar la informacin mencionada.
Brindar las herramientas bsicas y desarrollar las habilidades necesarias para
enfrentar adecuadamente el proceso de evaluacin de informacin y de toma de
decisiones financieras, con nfasis en la Generacin de Valor.
Desarrollar metodologa para nuestro medio.
Evaluar resultados y Tomar decisiones con base en metodologas claras y
enfocadas en la Generacin de Valor

reservados
FACILITADOR
Administrador de Negocios -- EAFIT

Contador Pblico -- EAFIT
Especialista en Finanzas
Diplomados en Calidad Total
Comercio Internacional
Consultora Gerencial
Finanzas Avanzadas -- EAFIT; Seminarium - The Wharton School; Seminarium
University of Notre Dame
Teora de Restricciones TOC, Ely Goldratt
Pedagoga y Docencia
Doctorante en Ciencias de la Educacin UNIVERSIDAD PINAR DEL RIO CUBA
Confecciones Colombia S.A.
Coltefinanciera S.A.
Confecciones Textinal Ltda.
Consultor Gerencial independiente
:
:
:
:
Docente en diferentes Universidades:
1,5
8,0
2,5
17
aos
aos
aos
aos
24 aos

reservados
1. GENERALIDADES (GLOSARIO):
a. OBJETIVO BSICO FINANCIERO: Todo lo que se haga en una compaa debe

estar encaminado a maximizar el valor de la empresa, de la participacin de los
propietarios, enfatizando el papel de los resultados a largo plazo y no en un corto plazo,
ya que la responsabilidad de los Directivos de una compaa, es lograr la permanencia del
negocio en el mercado, en largo plazo, siendo competitiva y rentable. A medida que
avanza el tiempo y se profundiza en el conocimiento empresarial, la metodologa para
determinar el valor ha cambiado y se debe adaptar a la cultura Colombiana.
b. INFLACIN:
Aumento generalizado de precios. Genera prdida del poder
adquisitivo del dinero.
Deflacin
:
disminucin generalizada de precios. Contrario a lo que se opina, no
es sano y de manera sostenida en el tiempo, es el reflejo de una economa con graves
problemas internos.
Estanflacin :
estancamiento con inflacin. Tambin es un problema crtico
porque no refleja una economa en crecimiento, ni con su estructura sana.
c. TASA DE CAMBIO: Devaluacin:

Prdida del poder adquisitivo de la moneda
nacional frente a una canasta de monedas o de una moneda fuerte como el Dlar.
Revaluacin: ganancia de poder adquisitivo por parte de la moneda nacional. Se
presenta en trminos reales cuando el peso va aumentando su valor frente al dlar; es
nominal cuando el peso se devala pero en menor proporcin que la tasa de inflacin del
pas.
d. RECURSOS QUE MANEJA UNA EMPRESA:

hablar de los siguientes aspectos:
En trminos generales se puede
-- Dinero (money)
-- Recurso humano (men)
-- Insumos (materials)
Las Cinco Ms
-- Maquinaria (machinery)
-- Procedimientos (methods)--Logstica
Informacin (dentro de mtodos)

reservados
e. ELEMENTOS DE COMPARACIN:
Rentabilidad: Es la ganancia (el retorno) sobre la inversin. Hay ingresos corrientes y
ganancias de capital.
Riesgo: es la posibilidad de perder dinero en una inversin. Existe riesgo sistemtico (no
diversificable, no controlable) y riesgo no sistemtico (que puede ser controlado con la
diversificacin).
Liquidez: capacidad de convertir en efectivo una inversin.
Inversin: incorporacin de recursos en un proyecto empresa, con el fin de buscar un
rendimiento adecuado.
Financiacin: recursos generados, prestados, que en general sirven para poder llevar a
cabo proyectos empresas de inversin. Tienen costo segn las condiciones de la
Fuente, y como mnimo aparece un costo de oportunidad.
f. INDICADORES MACROECONMICOS:
DTF, IBR
Tasa Interbancaria
TRM y ndice de Tasa de Cambio Real (ITCR)
IPC e IPP
Tasa activa, tasa pasiva y margen de intermediacin
Prime y Libor
ndice de Riesgo de un pas
Indicadores de pobreza, lnea de miseria, subempleo

reservados
2. LA GESTIN FINANCIERA
GRFICA DE SNTESIS DE LA TEMTICA FINANCIERA
(Con el Ciclo completo de todo Negocio)
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGIOCO
PLAN DE MERCADEO Y VENTAS,

PLAN FINANCIERO Y OTROS
PROGRAMACIN DE PRODUCCIN
(Y/O PROGRAMACIN DE COMPRAS)
PRODUCCIN / TRANSFORMACIN
MATERIA PRIMA
PRODUCTO EN PROCESO
PRODUCTO TERMINADO
VENTAS
CONTADO
CRDITO (CARTERA)
RECAUDOS
DESEMBOLSOS TOTALES:
Proveedores
Acreedores
Mano de Obra (Directa e indirecta)
Gastos de Administracin
Gastos de Venta
Gastos Financieros
Impuestos
Distribucin de Utilidades

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2.1.GENERALIDADES
El Direccionamiento Estratgico es la piedra angular de todo Proceso de Valor que se
pretenda realizar en una empresa, pues en este tienen que estar incorporados los
conceptos tericos que definen todo el Norte Estratgico del negocio, los cuales se
convierten en los elementos rectores que guan toda actividad al interior de la compaa.
En qu Negocio estamos? (Sector y Actividad)
Qu Necesidades son las que pretendemos satisfacer?
Qu Mercado es el que queremos atender? (mbito geogrfico)
Con qu Producto Servicio esperamos atenderlo?
Cules son los Grupos de Inters de la empresa?
Qu Tecnologa se requiere?
Cules son los Factores Crticos de xito?
Cules son los Principios y Valores?
Cules son los Puntos Crticos de Control?
Las actividades que adelanta la compaa deben estar enmarcados dentro de las
exigencias de la Globalizacin, buscando parmetros de desarrollo que le permitan ser y
permanecer competitiva en el mbito internacional.
Considero que el primer punto a evacuar en cualquier actividad relacionada con el anlisis
de un negocio y con el proceso de toma de decisiones a su interior, debe ser el dominio
desde lo Macro hacia lo Micro. Con esto me refiero a iniciar con una interpretacin a nivel
mundial de lo que est ocurriendo y de lo que se espera en el futuro, para lo cual se
puede hacer uso de los autores que trabajan Mega tendencias.
Luego se debe pasar a una interpretacin de nuestro Pas, con la consideracin de los
Bloques Econmicos (con TLCs sin stos). Es importante reconocer los acuerdos entre
pases, los cuales presentan oportunidades muchas veces desaprovechadas. Se debe
involucrar en nuestro caso, desafortunadamente, toda la interpretacin del elemento

reservados
Inseguridad y Pobreza. Deben manejarse indicadores de empleo, tasas de inters,
devaluacin, inflacin, PIB, dficit fiscal, etc.
Despus se llega a la situacin Sectorial, en donde se deben interpretar las tendencias,
los actuales y potenciales competidores, los actuales y posibles nuevos sustitutos, para
tener un marco de referencia que nos permita entender la viabilidad de la empresa en el
futuro y sus posibles resultados econmicos.
Finalmente se profundiza en lo micro, la empresa, iniciando por su Filosofa Corporativa,
cuyo detalle ya se mencion antes. Se debe medir el riesgo del negocio en el que se
encuentran, considerando el Sector.
Las empresas tienen activos intangibles que le ayudan a mejorar la competitividad y que
la hacen ms atractiva pero que no estn contemplados dentro de sus Estados
Financieros. Esto se aprecia en el esquema de valor de la compaa presentada en el
libro El Capital Intelectual de Leif Edvinsson y Michael S. Malone, donde se muestra que
el valor de mercado de una empresa no est solamente concentrado en el capital
financiero sino que contempla otro valor que es el capital intelectual.
Capital intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa
organizacional, relaciones con los clientes y destrezas profesionales que
dan a la compaa una ventaja competitiva en el mercado Leif Edvinsson
y Michael S. Malone, El Capital Intelectual.
La planeacin financiera de una empresa comprende una serie de actividades

interrelacionadas, cuyo objetivo ltimo constituye la maximizacin del valor del
negocio.
Las decisiones que se tomen dentro del mbito de una empresa
deben estar orientadas a agregar la mxima cantidad posible del valor, aun
dentro del conjunto de restricciones entre las cuales opera cualquier negocio.
Tradicionalmente se ha contemplado como objetivo principal de la funcin financiera, la
consecucin a un costo aceptable de los recursos financieros (internos o externos) que
requieren las diversas actividades de un negocio, de acuerdo con los objetivos que se han
fijado dentro de un proceso de planeacin. Una visin de esta naturaleza es bastante

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restringida, ya que la funcin financiera comprende la toma de una serie de decisiones
interrelacionadas con las diferentes reas de la organizacin, ms all de la simple
obtencin de unos recursos; estas decisiones tienen como objetivo ltimo maximizar el
valor del negocio.
A manera de ejemplo, basta mencionar la definicin de una poltica ptima de inventarios
o los cambios en la estructura de costos del negocio, aspecto conocido bajo la
denominacin tcnica de apalancamiento operacional, o las decisiones de poltica de
dividendos, que tienen una gran relacin con el valor de la empresa; el planeamiento
tributario del negocio constituye un campo de la actividad financiera que muchas veces se
considera ajeno a ella, ignorando el impacto que sobre una empresa pueden tener las
decisiones que se tomen acerca de las provisiones; por ejemplo, la introduccin de los
ajustes integrales por inflacin, vuelve an ms crtica la planeacin tributaria del negocio.
En la vida cotidiana de un negocio se requiere, al lado de las decisiones de
financiamiento, definir polticas respecto al manejo de tesorera, relaciones con clientes y
proveedores, etc.
La empresa est relacionada ampliamente con el planeamiento estratgico del negocio en
sus diferentes fases: diagnstico, anlisis del ambiente, fijacin de objetivos y diseo de
estrategias. El plan financiero de cualquier negocio, que se refleja en su presupuesto, es
necesariamente el resultado del plan estratgico o, ms propiamente, la cuantificacin en
pesos de ese plan estratgico.
A manera de sntesis se debe indicar entonces que el Objetivo bsico financiero es la
Maximizacin del valor de una Empresa para los intereses de los propietarios, lo cual
definitivamente involucra todos los aspectos relacionados con el ptimo funcionamiento
de una empresa.
Para las compaas de carcter cerrado, esa maximizacin se asociar directamente a
las Utilidades que genere y al grado de liquidez que maneja el negocio, con el fin de poder
tener disponibilidad los dueos de utilizar parte de ese dinero en otro tipo de inversiones.

reservados
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En el caso de las Empresas inscritas en Bolsa de Valores, ese valor ptimo se obtiene con
el aumento permanente del precio de la accin, que estar correlacionado con la
demanda que exista sobre la accin.
En trminos generales, se pretende seguir el siguiente ciclo en trminos lgicos en las
empresas, esperando Generacin de Utilidades y Caja:
Aumentar Ventas Aum. Utilidades Aum. Caja Liquidez: para
1.Pagar Deudas normalizadas.
2.Disminuir pasivos a nivel manejable.
3.Aumentar Capacidades: capacidad de produccin, tecnologa de punta, I&D,
Innovacin, Mercadeo Construccin de Marca (Branding), Compra de
conocimiento, Capacitacin.
4.Ahorrar para hacer pago de parte de Inversiones: en Maquinaria y luego en
Propiedad Raz.
5.Distribucin de Utilidades.
2.2.ESTADOS FINANCIEROS
Los Estados Financieros contienen la informacin que se desprende de todo el proceso
contable, considerando las transacciones que se van ejecutando en el desarrollo de las
operaciones comerciales. Dentro de las anteriores se incorpora las compras, ventas,
produccin, gestin administrativa, gestin de ventas, actividades financieras y no
operativas, las tributarias, los recaudos de las ventas y los pagos de compromisos
En contabilidad se manejan los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados
(PCGA), que sirven como rectores para que los procesos contables tengan un
ordenamiento lgico, que sean coherentes y consistentes en el tiempo, y que se ajusten a
las normas tributarias establecidas en el Pas. A travs de esta coordinacin, se hace
posible construir los estados financieros con carcter confiable, siempre y cuando los
registros sean oportunos y que se rijan a los lineamientos mencionados.
Es importante detallar algunos de esos principios, como el relacionado con la Ecuacin
Contable y con la Partida Doble, lo cual se manifiesta de esta manera: (Activos =

reservados
12
Pasivos + Patrimonio), igualdad que se mantiene en el tiempo porque toda transaccin
debe tener uno varios conceptos con condicin contraria, lo que quiere decir en
contabilidad que un valor dbito tiene su equivalente crdito.
Por ejemplo, que un
recaudo de cartera genera la cancelacin de una cuenta por cobrar (crdito) y se cruza
con una entrada a caja (dbito). As mismo est el de Causacin, que indica que en
Colombia los hechos transaccionales se tienen que registrar en el momento en el que
ocurran, haya no movimiento de caja, porque no se acepta la contabilidad con base en
caja, y por lo tanto, hay que hacer aproximaciones en las cifras y estructurar estados
financieros especiales, de caja principalmente, para entender el funcionamiento de la
liquidez en el negocio.
Con el nimo de ordenar la contabilizacin, el gobierno estructur los Planes nicos de
Cuenta segn los grupos de usuarios (PUC), uno para el sector salud, otro para el sector
solidario, otros para el financiero y el general para los dems sectores. Segn estos
planes, hay una codificacin especfica que se utiliza para la contabilizacin de los
conceptos, como por ejemplo, las cuentas que inician con 1 son de Activos, las de 2
son Pasivos, las 3
de Patrimonio, las 4 de Ingresos, las 5 son de Gastos
Operacionales (con detalle en los Administracin y los de Ventas), las 6 son las de Costo
mercanca y materia prima, las 7 son de Mano de Obra Directa y los Indirectos
(MOIndirecta y los Costos Indirectos de Fabricacin CIF), en las 8 estn las cuentas
de orden; dentro de estos se van detallando las cuentas como la 5105 que es de Gastos
de Admn en lo relacionado con la Nmina de esta rea (sueldos, prestaciones,
parafiscales, capacitacin, etc.).
Existe un Proceso Contable que inicia desde que se realiza alguna transaccin,
conteniendo un documento fuente que soportar la contabilidad operativa y legalmente. A
partir de ah se codifica segn las cuentas que afecta la transaccin y el PUC, se debe
digitar en el sistema contable cuando sea un documento generado por fuera de los
sistemas de la empresa, de manera inmediata porque la contabilidad debe estar al da. En
los eventos en los que el documento fuente se genera interiormente, como una factura de
venta, un recibo de caja
un comprobante de nmina, la contabilidad debe quedar
actualizada automticamente en lnea en tiempo real, sea que todos los que trabajan en
relacin con el software contable, trabajan paralelamente en el sistema y adems dejan

reservados
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todo registrado en el momento en el que se presenta la transaccin, con lo que se
asegura que cada que alguien consulte el sistema, debe estar actualizado.
2.2.1.BALANCE GENERAL
Estado financiero que representa los bienes y derechos que un negocio posee
(Activos) y la relacin de estructura de endeudamiento, lo que se muestra
como Pasivo y Patrimonio. Los Activos se consideran positivos, pero hay que
evaluarlo financieramente porque en algunos casos es contraproducente. Los
Pasivos representan lo que se le debe a terceros, dentro de los cuales estn
los socios si participan como prestamistas. En el Patrimonio se indican las
diferentes formas en las que los propietarios pueden aportar dinero a la
empresa, sin que sean prstamos.
Los Activos contienen cuentas como Disponible (resultado final del Flujo de Caja),
Inversiones, Cartera, Inventarios, Impuestos a favor y Activos Fijos entre
otros. En los Pasivos estn las Obligaciones Financieras, los Proveedores,
los Costos y Gastos por pagar, los Impuestos y los Laborales principalmente.
En el Patrimonio est el Capital pagado, las Reservas, Los Resultados de
ejercicios anteriores y del actual (es el resultado final del
PyG), las
Valorizaciones y los Ajustes por Inflacin principalmente.

Se considera que es un estado financiero esttico, de corte, la foto de la fecha en
la que se presenta, porque muestra la situacin de la empresa a ese
momento. Si se evala histricamente, debe reflejar las tendencias y polticas
del negocio en el cmo ha sido manejado en el largo plazo. Es el nico
estado que permanece, pues los otros son transitorios, son de un perodo y
terminado ste, sobretodo en el anual, vuelven a comenzar.
Todos los movimientos que se den en el
PyG
y en el Flujo de Caja estn
relacionados con el BG, tanto que su cifra final va a reflejarse en el Resultado

del Perodo Ejercicio en el Patrimonio, y en Disponible en el segundo caso.

reservados
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Se dividen los Activos y los Pasivos en Corrientes y no Corrientes, haciendo

alusin a la rapidez con la que se pueden volver lquidos los activos exigible
el pago de los pasivos.
Ejemplo:
Activos
Activos Corrientes
Disponible
Inversiones
Cartera
Otros Deudores
Impuestos a favor
Inventarios
Activos No Corrientes
Activos Fijos
Diferidos
Pasivos
Pasivos Corrientes
Obligaciones Financieras
Proveedores
Costos y gastos por pagar
Impuestos
Laborales
Pasivos No Corrientes
Obligaciones Financieras
Laborales
Otros Acreedores
Patrimonio
Capital pagado
Reservas

reservados
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Prima en Colocacin de Acciones
Resultados de Ejercicios anteriores
Resultados del Ejercicio actual
Revalorizacin del Patrimonio
Valorizaciones
2.2.2.ESTADO DE RESULTADOS
Es el estado financiero en el que se reflejan las actividades que adelanta una cia.,
iniciando por las Ventas Brutas, resultado de la operacin, con devoluciones y descuentos
comerciales, costos de la mercanca vendida y gastos de administracin y venta, para
generar el resultado operativo. Luego se involucran los gastos financieros, los impuestos y
los otros conceptos No operativos.
Es un estado dinmico porque acumula transacciones para el perodo en el que est
vigente, y para el perodo siguiente vuelve e inicia. Del PyG
se extractan todos los
indicadores relacionados con mrgenes de utilidad, reflejo de la eficiencia que logra el

negocio, y con las utilidades en diferentes niveles y se calculan las rentabilidades.
Ejemplo:
Ventas Brutas
-- Devoluciones y Descuentos comerciales
= Ventas Netas
-- Costos y Gastos Variables
Contribucin Marginal
-- Costos Fijos y semifijos
Utilidad Bruta
-- Gastos de Admn. fijos
-- Gastos de Venta fijos
Utilidad Operativa (UAII EBIT en ingls)
-- Gastos Financieros
+ -- Otros No Operativos
Utilidad antes de Impuestos
-- Impuesto de Renta

reservados
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Utilidad Neta
De ah se define lo que se distribuye de utilidades y lo que se retiene para el futuro.
El EBITDA (Utilidad Antes de Intereses, Impuestos, Depreciacin y Amortizacin) resulta
de sumarle a las Utilidades Operativas, las Depreciaciones y las Amortizaciones que ya
estn haciendo parte como mayores costos y gastos. Ms adelante se entra en detalle.
2.2.3.FLUJO DE CAJA REAL

El Estado Financiero en mencin es bsico por la obvia razn de que en este se
reflejan los movimientos de efectivo de una empresa, el cual refleja el
oxgeno, el elemento que permite determinar muchas veces la diferencia
entre un negocio viable y otro que no lo es.
A pesar de ser bsico para el buen manejo financiero de las compaas, no es
usual que sea un Estado Financiero mensual, para ser ms claros, en las
organizaciones se analiza el Estado de Resultados y el Balance General,
pero no es amplia la disciplina de mirar el Flujo de Caja real de Caja
Registradora de cada perodo. S se mira el resultado de Tesorera, si hay
sobregiros excedentes, pero no se profundiza en el por qu, como s se
lleva a cabo por ejemplo con el comportamiento de las Ventas con el nivel
de Gastos de Nmina.
En muchos casos se presenta la confusin con alguna de las modalidades de
Flujo de Fondos, con el Flujo de Efectivo que se presenta al final del ao
para cumplir con un requisito legal (Decreto 2649 / 93), pero en estos no se
est evaluando realmente el movimiento de la Caja Registradora.
La Contabilidad es muy simple si no nos encargamos de enredarla. Es bueno
complementar esto
con el
hecho de que hay tres Estados Financieros
bsicos, pero uno que lo contiene todo, el Balance General. Los otros dos
son el
PyG
Estado de Resultados, y el Flujo de Caja.
Los ltimos
renglones del PyG van a dar al Balance, la Utilidad Neta al Patrimonio y los

reservados
17
Impuestos de Renta por pagar al Pasivo, y el resultado final del Flujo de Caja
va a registrarse en el saldo de Caja y Bancos en el Balance G.
Es importante hacer hincapi en el Estado de Caja, pues siempre se maneja, es el
resultado de todo lo que se registra en Caja y Bancos, entradas y salidas de
efectivo por todo concepto, pero contablemente se limitan muchas veces a
mirar el saldo final y no mas, despreciando una cantidad de informacin
estratgica que est contenida en ese movimiento.
Para aclarar la diferencia entre los Estados mencionados que a veces se prestan
para confusin, digamos que el Flujo de Caja representa slo entradas y
salidas de efectivo, que puede ser preparado de diversas formas, de acuerdo
con la forma como se quiera analizar. Por su parte el Flujo de Fondos hace
relacin a todos los recursos, sin importar el movimiento de efectivo en
general, sino las variaciones netas en las cuentas de Balance y unos
determinados resultados del Estado de Resultados.
El Flujo de Fondos se puede preparar de tres maneras, con base en Activos
Totales, con base en Capital de Trabajo y con base en Efectivo. Este ltimo
tiende a parecerse al Flujo de Caja real, pero slo refleja las variaciones
netas, no todas las entradas y salidas que se hayan presentado en un
determinado perodo.
La costumbre en nuestro medio con respecto al Flujo de Caja ha sido ms bien
producir el exigido Flujo de Efectivo histrico, pero elaborado despus de
terminar el ejercicio como un resultado de las variaciones netas entre las
cuentas del Balance General involucrando algunas cifras del PyG como
complemento, segn utilicen el Mtodo Directo el Indirecto.
Alternativas:
El Mtodo Directo del Flujo de Caja Histrico se construye de manera simple,
separando todas las fuentes de Entradas de dinero de las de Desembolsos,

reservados
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en el PyG con base en supuestos de lo que se cree que movi Caja y del
Balance General segn las variaciones entre las diferentes cuentas.
Se requiere por lo tanto contar con el Balance de dos perodos consecutivos y del
PyG del perodo a analizar. No tienen que ser perodos anuales, pero s
deben ser comparables. Se deben separar las cuentas que definitivamente
no mueven Caja, como las Depreciaciones, Amortizaciones, Agotamientos;
no se debieron considerar los Ajustes por Inflacin como cuenta (cuando
estuvieron presentes en los E.F.), ms s su efecto en los Impuestos.
En ambos Mtodos se puede utilizar una presentacin Simplificada Clasificada.
La primera hace referencia a listar simplemente todas las cuentas de
Entradas y luego las de Desembolsos, para llegar al Resultado del Perodo y
el Acumulado de Caja. En la forma Clasificada se debe hacer nfasis en tres
grupos de cuentas, las que son parte de la Operacin misma del negocio,
para ser ms claros, que reflejan el desarrollo del Objeto Social de la
compaa; luego van los rubros que muestran movimientos de Inversin
(cuando la
aumentan la disminuyen) y por ltimo las que consideran
transacciones de Financiacin (por ej. Prstamos e Intereses).

A continuacin se presenta un ejemplo de los conceptos que se deben manejar en
esta metodologa, bajo las dos formas de presentacin propuestas.
METODO DIRECTO
Presentacin Simplificada
Entradas de Efectivo
Ventas de Contado
Recaudo de Cartera
... Otras Entradas ( en detalle )
TOTAL Entradas de Efectivo
Desembolsos de Efectivo
Compras de Contado
Pagos a Proveedores
METODO
DIRECTO
el que
recomiendo
Presentacin Clasificada
Flujo de OPERACIN
Ventas de Contado
+ Recaudo de Cartera
--Compras de Contado
--Pagos a Proveedores
--Pago Nmina ( total por UEN )
--Prestaciones y Parafiscales
--Pago Servicios Pblicos
--Pago
Impuestos
y
Varios
Operativos

reservados
19
Nmina ( total por UEN )
Prestaciones y Parafiscales
Servicios Pblicos
Impuestos
... Otros Desembolsos ( en detalle )
TOTAL Desembolsos de Efectivo
FLUJO NETO del Perodo
Ms Saldo Inicial de Caja
SALDO FINAL DE CAJA
TOTAL Flujo de Operacin

Flujo de INVERSIN
--Compra de Inversiones Temporales
--Compra de Activos Fijos
+ Rendimiento de Inversiones
+ Venta de Activos Fijos (segn el
caso)
... Otros ( segn el caso )
TOTAL Flujo de Inversin
FLUJO despus de Inversin
Flujo de FINANCIACIN
+
Nuevos
Prstamos
Capitalizaciones
--Pago de Intereses
--Amortizacin de Capital
--Pago de Dividendos
TOTAL Flujo de Financiacin
FLUJO despus de Financiacin
SALDO FINAL DE CAJA
Mtodo Indirecto del Flujo de Caja Histrico: se toma como base el Resultado
Neto del ejercicio en estudio y se le suman todos los egresos que no implican
salida de efectivo, como las Depreciaciones, Amortizaciones, Provisiones,
etc.. De esta manera se llega a la Generacin Interna de Efectivo.
Luego se comparan todos los rubros del Balance para incluir las variaciones netas,
bien sea como Entradas como Desembolsos de dinero. No se debe
involucrar para nada los Ajustes por Inflacin. Al tomar las variaciones netas
se est desconociendo el verdadero movimiento de efectivo, pues al tener
slo los saldos iniciales y finales, la diferencia incorpora todas las entradas y
todas las salidas en trminos netos.
Ejemplo de
Flujos de Caja por el Mtodo Indirecto y con las dos formas de
estructuracin, la Simplificada y la Clasificada :

METODO
INDIRECTO
METODO
INDIRECTO

reservados
20
Presentacin Simplificada
Entradas de Efectivo
Utilidad Neta del perodo
Ms Egresos que no mueven
Presentacin Clasificada
Flujo de OPERACIN
Utilidad Neta del perodo
Ms Egresos que no
efectivo :
Depreciaciones, Agotamientos
Amortizaciones
Provisiones
TOTAL
Generacin Interna de
efectivo :
Depreciaciones, Agotamientos
Amortizaciones
Provisiones
TOTAL
Generacin Interna de
Efectivo
Aumento
mueven
Efectivo
en
Obligaciones
Financieras
Aumento en otras cuentas de Pasivo
y Patri.
Disminucin de Cartera
Disminucin en otras cuentas de
Activo
TOTAL Entradas de Efectivo
+ Aumento en Proveedores
+
Aumento
otras
cuentas
Pasivo
Operacional
+ Disminucin de Cartera
+ Disminucin otras cuentas Activo
Operacional
--Aumento de Cartera
--Aumento otras cuentas
Activo
Desembolsos de Efectivo
Aumento de Cartera
Operacional
--Disminucin de Proveedores
--Disminucin otras cuentas de Pas.
Aumento en otras cuentas de Activo

Disminucin
de
Obligaciones
Operac
--Pago Impuestos Operativos
TOTAL Flujo de Operacin
Financieras
Disminucin en otras cuentas de
Pas. - Patri
Pago de Impuestos
TOTAL Desembolsos de Efectivo
Flujo de INVERSIN
+Disminucin
de
FLUJO NETO del Perodo
Temporales
+Venta de Activos Fijos (segn el

SALDO FINAL DE CAJA
Inversiones
caso)
+Rendimiento de Inversiones
--Compra de Activos Fijos
... Otros (segn el caso)
TOTAL Flujo de Inversin
FLUJO despus de Inversin
Flujo de FINANCIACIN
+Nuevos Prstamos
+Aumento de Capital

reservados
21
--Pago de Intereses
--Amortizacin de Capital
--Pago de Dividendos
TOTAL Flujo de Financiacin
FLUJO despus de Financiacin
SALDO FINAL DE CAJA
INTERPRETACIN:
Como Estado Financiero, el Flujo de Caja debe interpretarse en trminos de qu
es lgico y qu no, para poder tomar decisiones hacia el futuro encaminadas
a mejorar el desempeo y a buscar el logro de los Objetivos Corporativos
predefinidos.
Es trascendental conocer la etapa de vida en la que se encuentra el negocio para
evaluar los resultados de la Caja. Por ejemplo, en la etapa de desarrollo es
normal demandar bastantes recursos de financiacin porque la empresa
todava no es generadora de recursos libres para las inversiones requeridas.
Cuando llega a la consolidacin madurez, ya es generadora de recursos
que quedan disponibles para Inversiones externas al negocio para distribuir
Utilidades para prepagar deudas.
En la etapa de crecimiento es normal encontrar inversiones en Activos de
Operacin como los Fijos, la Cartera y el Inventario. En una poca de
recesin no se debe destinar recursos para enterrar en los activos que se
acaban de mencionar, a menos que los propietarios quieran correr el riesgo
por las expectativas futuras que tienen para cuando termine esa crisis.
Por los motivos descritos es que se debe reiterar la importancia de conocer el
Direccionamiento
Estratgico de la compaa, ligado a las diferentes
Estrategias de cada rea interna de cada proceso UEN, reforzado con

especial nfasis en el Plan de Mercadeo. De aqu se parte para poder
interpretar los Estados Financieros, bien sea histricos proyectados.

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Se puede resumir lo anterior con el siguiente cuestionario:
Est la empresa generando recursos de Operacin suficientes?
Est rotando el Capital de Trabajo adecuadamente?
Quedan recursos para pagar intereses se requiere de nuevos prstamos para su
cancelacin?
Se estn reciclando pasivos financieros si est disminuyendo la deuda?
Es pesada la estructura de financiacin para los recursos operativos?
Se proyectan las cifras con base en resultados histricos?
Es adecuada la composicin de las cifras para la etapa de la vida del negocio?
Las nuevas inversiones se financian con recursos de los Socios? con los que
genera la compaa peridicamente? con nuevos prstamos?
Tiene la empresa capacidad de endeudamiento?
Es viable la compaa con base en la informacin histrica y sus proyecciones?
Reflejan las cifras las decisiones estratgicas existentes?
Se ajustan las consideraciones empresariales a las condiciones macroeconmicas
dominantes?
Se da seguimiento a la ejecucin presupuestal? Se toman decisiones con base en
los resultados? Se toman los correctivos requeridos en esos casos?
Se tienen en cuenta para las proyecciones las estrategias conocidas de la
competencia? Y las polticas gubernamentales?
Como enunciado para la reflexin sobre el Flujo de Caja, a continuacin se indican
varios rubros que deben cuadrar en las proyecciones:
Las Ventas de contado de acuerdo con lo normal histricamente y con las
condiciones del mercado.
La rotacin de la Cartera debe mostrar los ciclos del negocio cuando estos se den.
Idem para los Inventarios.
Los Inventarios finales de un perodo tienen que ser los iniciales del siguiente.
El resultado final de Caja en un ejercicio debe pasar como inicial en el siguiente.
El pago a Proveedores debe ajustarse a las exigencias del mercado y de acuerdo
con el poder de negociacin de la empresa.
Las Obligaciones Financieras deben responder a un plan de amortizacin
adecuado.

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Los intereses deben reflejar una tasa promedio para el mercado y tamao de la
empresa, considerando el nivel de deuda promedio en el ejercicio.
El Resultado Neto del P y G debe coincidir con el que aparezca en el Patrimonio
como resultado del ejercicio actual.
Los Impuestos de Renta provisionados al final de un ao deben ser los que
aparezcan en el Pasivo de la empresa.
2.2.5.FLUJO DE CAJA LIBRE

El F.C.L. es una derivacin del Estado de Resultados, sin ser un Flujo de Caja tampoco,
es un concepto econmico, que partiendo de la Utilidad Antes de Intereses e Impuestos,
le adiciona las Depreciaciones, Agotamiento, Amortizaciones y Provisiones que nunca
generarn salida de efectivo, y no involucraban para nada los ajustes por inflacin. De
esta manera se obtiene el Flujo de Caja Bruto, denominado en trminos equivalentes en
ingls como EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization).
Luego se considera la Variacin en el Capital de Trabajo Neto Operativo como un destino

de recursos si est aumentando, lo contrario cuando va disminuyendo. Como resultado
se obtiene la Generacin Interna de Fondos Operativos ( GIFO ). Es muy importante para
analizar si el negocio demanda cada perodo ms recursos (cuando crece el KTNO) si
est liberando. Es muy importante porque no se puede contar con el EBITDA como dinero
ya disponible para hacer inversiones para distribuir, porque es imperativo el
cubrimiento del KTNO.
Por ltimo se resta la Variacin en la Reposicin de Activos Fijos de Operacin y si no
crece de un perodo a otro, se suma esa generacin de recursos, para arrojar finalmente
el
FLUJO DE CAJA LIBRE (F.C.L.). Luego se le restan los Impuestos de Renta
Operativos (calculados sobre la Ut. Operativa) para llegar al FCL Neto.

Los recursos que se reflejan en ese FCL deben ser suficientes para pagar Intereses, las
Amortizaciones de Capital y para distribuir Utilidades. En caso de que en algn nivel de
esta secuencia no quede un valor positivo, sea, que la generacin hasta ese punto sea

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insuficiente, quiere decir que el negocio no est produciendo los recursos necesarios para
operar de ah para adelante, debiendo entrar a analizar las razones y las posibles
acciones para salir de esa encrucijada.
Vale la pena aclarar que al hablar de Capital de Trabajo Neto Operativo, se est haciendo
referencia bsicamente a las cifras que se mueven en Cartera, Inventarios, Proveedores,
Impuestos diferentes de Renta y Laborales. No se incluyen Obligaciones Financieras
porque se manejan por separado (no son operativas), ni Tesorera en exceso, pues de lo
contrario debera pagar tericamente los pasivos que pueda con ese dinero. Tampoco se
consideran las cuentas entre vinculados econmicos ni con socios.
A continuacin se presenta un esquema que puede servir de gua para la utilizacin de
esta herramienta financiera en su Organizacin:
Ventas Brutas
--
Devoluciones y Descuentos (no financieros)
Ventas Netas
--
Costos de Mercanca Vendida (con Deprec. y Amortizac.)
Utilidad Bruta
--
Gastos de Admn. y Ventas (con Deprec. y Amortiz.)
Utilidad Operativa UAII -- EBIT
Deprec. y Amortiz. (No $)
Utilidad Antes de Ints., Imptos., Deprec. y Amortiz. (no $) (UAIIDA)
Utilidad Operativa Lquida (UOL)

Generacin Interna de Fondos
EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization)
-=
Variacin en Capital de Trabajo Neto Operativo

Generacin Interna de Fondos Operativos (GIFO)
Efectivo Generado por Operaciones (EGO)

-=
-=
Variacin en Activos Fijos de Operacin (compra - reposicin y venta)

FLUJO DE CAJA LIBRE BRUTO (FCL bruto)
Pago de Impuesto de Renta Operativa

FLUJO DE CAJA LIBRE NETO (FCL neto)

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--
Pago de Impuestos No operativos
--
Gastos Financieros
--
Egresos e Ingresos No operativos
--
Amortizacin de Capital (Neta)
--
Pago de Dividendos ms Capitalizaciones
Flujo de Caja Neto (FCN)
Para mostrar el dficit supervit de Caja, para definir si se necesitan ms aportes y

prstamos, si por el contrario se genera ms liquidez.
Se hace una especial recomendacin en la interpretacin de los resultados que genera el
FCL, pues en algunos casos se comete el error de concluir que el EBITDA es un gran
indicador por reflejar la capacidad para inversin operativa (en KTNO y en Activos Fijos) y
para pagos de impuestos, deuda y dividendos, sin ser claros en el orden de prioridades.
El nivel de GIFO EGO es mucho ms representativo, pues ya involucra el pago de
impuestos operativos y los requerimientos adicionales de KTNO, por lo que ya es un
indicador claro de capacidad de crecimiento de una cia. bajo parmetros ortodoxos, en
otras palabras, muestra hasta dnde se puede avanzar sin necesidad de financiacin
adicional y sin haber adquirido ms activos fijos.
Sin ser parte del FCL hay un concepto muy utilizado y que se debe manejar aparte para
no enredar los estados financieros normales, la UODI, Utilidad Operativa Despus de
Impuestos, NOPAT, Net Operating Profits After Taxes, que indica la Utilidad que
genera el negocio en su operacin natural (su razn de ser), reconociendo los Impuestos
de Renta que generara sin involucrar la estructura financiera y dems NO operativos de
la cia.. Se podra llamar Utilidad Operativa Neta (U.O.N.)
2.2.6.ESTRUCTURA GENERAL DEL ESTADO DE FUENTES Y USOS

A partir de la comparacin de balance general de una empresa en dos periodos de cierre
diferente, el anlisis de fuentes y usos pretende establecer los cambios en la posicin
financiera de la entidad. Esta es quiz la razn por la cual, en muchos textos el lector

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encontrar que al Estado de Fuentes y Usos se le denomina tambin Informe de cambios
en la posicin financiera.
Antes de presentar la comparacin de los balances de una empresa para establecer el
estado de fuentes y usos, recordemos de manera general la informacin que, de modo
estndar, incluye tal informe financiero. Su estructura bsica se compone de un lado
derecho, denominado tcnicamente estructura financiera. El lado izquierdo del balance
incluye un registro detallado de los activos de que dispone la empresa para realizar su
objeto social .
Una vez encontradas las variaciones respectivas se debe proceder a clasificarlas, bien
como fuente o como uso. Entendemos como fuente aquellos movimientos en las cuentas
del balance que reflejan un crecimiento de los recursos monetarios disponibles para
financiar la operacin de la empresa. Como uso y por contraste, los movimientos de las
cuentas del balance que reflejan una utilizacin especifica de los recursos captados o
generados por la empresa.
FUENTES:
-- Los aumentos en las cuentas del pasivo (aumentos de pasivo)
-- Los aumentos en la cuenta de capital (aumentos del capital aportado o
capitalizaciones) y patrimonio en general
-- Las disminuciones en las cuentas de los activos
USOS:
-- Los aumentos en las cuentas de los activos
-- Las disminuciones en las cuentas del pasivo (pagar deuda)
-- Las disminuciones del capital (descapitalizacin) y patrimonio en general
A pesar de ser esto fcil de determinar, existe un conjunto de cuentas especiales donde
el movimiento de perodo a perodo no necesariamente est asociado a un movimiento de
efectivo de igual magnitud. Estas cuentas requieren un tratamiento diferencial :

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a.
Los activos fijos, cuyo valor en libros juega de una manera cruzada con
los cargos por depreciacin.
b.
Los activos diferidos, cuya disminucin (por ejemplo) puede responder a

criterios del manejo contable de las amortizaciones.
c.
Las utilidades corrientes y las reservas de utilidad, que se modifican en funcin de

la poltica de dividendos que siga la empresa.
PLAZO DE LAS FUENTES Y LOS USOS:

En la teora ortodoxa de las finanzas se considera que una sana situacin financiera se
caracteriza por el equilibrio entre el plazo de las fuentes y el de los usos. As, resulta muy
importante, tanto para el director de finanzas como para el analista externo, preguntarse
por la relacin mencionada.
Un desequilibrio significativo entre estos plazos puede
revelar problemas estructurales, que tambin afectan el flujo de caja y la posicin de

liquidez del negocio.
Muchos de los problemas de equilibrio entre el plazo de las fuentes y los usos, estn
determinados por factores contextuales estrechamente vinculados a caractersticas
propias del mercado financiero y de capitales en que se mueve la empresa. En Colombia,
la ausencia estructural de recursos importantes de largo plazo agrava la dificultad de
establecer un adecuado equilibrio entre las fuentes y los usos.
En el anlisis se debe buscar la lgica de los resultados:
Que se respete el principio de conformidad financiera, que significa que los

destinos de recursos de largo plazo, hayan tenido cifra equivalente en fuentes de
largo plazo. Se puede aceptar parcialmente el cruce de fuentes de largo plazo
para usos de corto.
Si las condiciones del mercado han llevado a la cia. a crecer en inventarios y en

cartera por ampliar plazos, se debe encontrar que las fuentes de esos recursos,
hayan sido provistas de los proveedores y no de entidades financieras ajenas al
proceso del ciclo del negocio.

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Que los recursos que se encuentren de fuentes que no significan movimiento de

dinero, como las depreciaciones, los diferidos y los ajustes por inflacin, no se
estn tratando de relacionar con destinos que si requieren de efectivo.
Que los dineros distribuidos a los Socios como utilidades, se entreguen con
recursos que provengan de la generacin interna de recursos operativos, y que no
signifiquen una descapitalizacin de la empresa.
Que los flujos de fondos coincidan con las polticas predefinidas por los Directivos,
de capitalizar o de distribuir utilidades hasta cierto nivel.
2.3.ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

La administracin adecuada del capital de trabajo de un negocio se refiere a la
consecucin de recursos para el financiamiento de las operaciones cotidianas del
negocio, como tambin a la determinacin de los niveles ptimos de los principales
componentes del activo corriente.
Se habla de la administracin de la liquidez de una empresa como la administracin de
los diferentes componentes del activo corriente o activo circulante, analizando los niveles
ptimos que se deben mantener en caja, inversiones temporales, cuentas por cobrar e
inventarios, principalmente. As mismo, involucra el financiamiento de esos activos.
Aunque una buena posicin de liquidez es algo siempre deseable en una empresa, no
hay que olvidar que sta implica costos, ya sea en trminos de costos de oportunidad,
financieros u otros. Por ejemplo, mantener saldos elevados en caja (efectivo o bancos)
tiene un costo de oportunidad que puede ser bastante elevado en nuestro medio, si se
considera la posibilidad de inversiones temporales, que con una alta liquidez y riesgo
prcticamente nulo ofrecen rentabilidades bastante atractivas. Por el lado de las cuentas
por cobrar e inventarios, a los gastos financieros para mantener un cierto nivel habra que
agregar (entre otros) los correspondientes a la administracin.
Al hablar de Disponible se hace alusin en trminos tcnicos a una cantidad de dinero
lquido para la operacin de la empresa, en cuanta normal, sin caer en excesos porque

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ya se considerara un activo improductivo, sin querer decir que sea malo, es simplemente
que no estara siendo bien utilizado. Por ejemplo, un excedente permanente se debe
dedicar a pagar pasivos ms costosos a distribuir utilidades, mas no a quedarse por si
de pronto (se habla de recursos que ya sobran de manera permanente).
Ms adelante detallamos el concepto de Capital de Trabajo Neto Operativo KTNO:
KTNO = (Activos Corrientes Operativos) - (Pasivos Corrientes Operativos).
No va Disponible en exceso ni Inversiones crecientes; tampoco Obligaciones Financieras.
Si da positivo, es porque los Activos son mayores que los Pasivos. Es bueno porque en
principio muestra liquidez, muestra capacidad de pago; pero puede tener de negativo que
es dinero invertido y que se debe financiar con obligaciones financieras y/ patrimonio.
Si da negativo es porque los Pasivos son mayores, y es "malo" porque refleja
supuestamente falta de capacidad de pago, pero si es bien manejado por vender de
contado con pocos das y pocos inventarios, y est bien financiado con Proveedores,
(bien pagados y sin perder DPPP altos), es bueno porque requiere poca financiacin
adicional.
2.3.1.ACTIVOS FINANCIEROS Y OTRAS INVERSIONES TEMPORALES

Los mercados financieros se dividen en mercados monetarios o de corto plazo y
mercados de capitales o de largo plazo. Los principales instrumentos del mercado de
capitales son las acciones ordinarias, las acciones preferentes, los bonos ordinarios y los
bonos obligatoriamente convertibles en acciones; sin embargo, estos instrumentos poca
utilizacin tienen dentro del manejo de tesorera de una empresa.
La mayora de establecimientos de crdito disponen de una red de oficinas en lnea y
tiempo real que permite agilizar operaciones de recaudo de cartera, transferencia de
fondos, pagos a proveedores, etc.

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Hoy en da se pueden aprovechar un sin nmero de alternativas que ofrece el mercado
para manejar excedentes de tesorera, bien sea temporales o de plazo mediano en
adelante. En orden de facilidad, a continuacin se mencionan los bsicos:
Cuenta corriente
Cuenta de ahorro en Bancos, Cooperativas y algunas C.F. Comercial
Cuenta a cuenta: que incluye corriente y de ahorros, con traslados automticos
Fondos de Inversin: los ordinarios, comunes otros ms especializados
CDT
Ttulos del Gobierno: TES, Tidis, entre otros
Acciones
Otros Activos Financieros con caractersticas un poco ms complejas pero con igual
facilidad de negociacin a travs de las Bolsas de Valores.
2.3.2.CUENTAS POR COBRAR

Las ventas a crdito constituyen una importante herramienta de tipo estratgico que tiene
la empresa para incrementar su nivel global de ventas; se espera que cuanto mejores
sean las condiciones del crdito que se est otorgando al cliente, mayores sern las
ventas que se pueden obtener en un mercado determinado. Sin embargo, las ventas a
crdito tienen costos significativos para la empresa, que afectan sus resultados. Entre
esos costos pueden mencionarse los siguientes:
-- Gastos financieros (la inversin en la mercanca vendida, usualmente el costo de
ventas, se debe financiar; en nuestro medio, dicho financiamiento se hace con recursos
ordinarios).
-- Gastos administrativos. Las ventas a crdito implican la organizacin de un sistema
(usualmente un departamento) de cobranzas, con gastos significativos para la empresa y
cuyo comportamiento depende del volumen de las ventas a crdito que se otorguen.
-- Prdida de ingresos (cuando los clientes no pagan) o demoras en ellos sin que se les
pueda cobrar un inters por el retraso respectivo. El incremento en el nivel de ventas a
crdito usualmente aumenta la probabilidad de prdidas por no pago, como consecuencia
de la disminucin en los estndares para el otorgamiento de crdito.

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2.3.3.POLITICAS DE CREDITO Y DE DESCUENTO

Como se ha mencionado, es fundamental analizar las actividades de la empresa desde el
punto de vista de caja, por lo que se hace cada vez ms necesario implementar
estrategias que propendan por dinamizar las ventas de la compaa y que aseguren
simultneamente un buen flujo de caja.
Cuando se est en un mercado tan competido, es obligacin otorgar crdito a los
clientes, pero deben existir unas polticas claras que aseguren una maximizacin de los
resultados de la gestin. A esto hace referencia la necesidad de definir algunas polticas
como las siguientes:
Cmo se deben vincular los clientes nuevos?
Qu documentacin se les debe exigir?, Certificado de Cmara de Comercio, solicitud
diligenciada con datos de identificacin y referencias bsicas, informacin financiera (en lo
posible estados financieros), pagar de contragaranta, etc..
Quin evala y decide sobre la vinculacin de clientes nuevos?
Cmo se establecen los cupos de crdito?
Quin y bajo que consideraciones autoriza los despachos?
Cmo se relaciona lo anterior con la situacin de cartera?
Qu controles hay que establecer para velar por un buen funcionamiento del crdito?
Como se aprovecha la estructura de sistemas de informacin? Para controles
automticos, para control de excepciones, para bloqueos, etc..
As mismo la Poltica de Descuentos es una estrategia y como tal hay que manejarla, con
visin futurista, con base en lo que est ocurriendo en el mercado financiero, con un claro
clculo de su efecto en los costos de la empresa y por lo tanto de los mrgenes de
rentabilidad que se deseen.
Los descuentos se dividen en dos categoras bsicamente, a saber:
Descuentos comerciales: los que se otorgan de acuerdo con el volumen que compre el
cliente, con el tipo de producto que demandan, con la zona, etc., con variados criterios y
ajustndose a las exigencias del mercado y la competencia.

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Descuentos financieros: los que se reconocen por el pronto pago y varan de acuerdo con
plazos establecidos, obviamente sujetos a las condiciones de competencia del sector en
el que se encuentra la empresa. Deben ser atractivos para el Deudor, mayores que las
tasas a las que se tiene acceso en el sector financiero para colocar dinero de cortsimo
plazo y deben ser interesantes para el que los sacrifica. Es necesario evaluar su impacto
en los costos y gastos empresariales.
2.3.4.ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
Comprende varias etapas, dentro de las cuales la ms importante corresponde a la
determinacin del nivel ptimo o ms adecuado de inventarios de materias primas o
productos terminados que una empresa debe mantener.
Por otro lado, la falta de una materia prima o de un producto terminado cuando el mismo
se requiere para la venta significa que el negocio no va a poder realizar la ganancia que
de otra forma obtendra.
La inversin de inventarios hay que financiarlo, ya sea con recursos propios o de crdito.
Adicionalmente a los costos derivados del financiamiento de inventarios, hay que
considerar los gastos relacionados con la administracin fsica de los inventarios. Entre
estos ltimos se tendran:
-- Gastos de bodegaje, ya sea en forma de una comisin por almacenamiento en un
almacn general de depsito o de otras instalaciones, o en los derivados de la inversin
que se quiere realizar en instalaciones propias para la construccin y/o adecuacin de
bodegas y galpones.
-- Seguros de incendio, robo, prdida, etc.
-- Personal de vigilancia y mantenimiento del inventario
-- Gastos de acarreo y/o movilizacin
-- Mermas y prdidas en el volumen almacenado (por ejemplo en el caso de
almacenamiento de productos agrcolas se presentan mermas que pueden considerarse
normales)

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-- Costos de control de la mercanca, para evitar desde robos hasta simple obsolescencia
La presencia de economas de escala en la colocacin de rdenes o pedidos puede dar
lugar a importantes ahorros cuando se colocan rdenes de mayor tamao o se produce
en lotes mayores; de ello se pueden citar mltiples ejemplo: descuento por volmenes.
-- Tramitacin de licencias de importacin y/o movilizacin de mercancas cuando el
tamao del contenedor o el volumen disponible en el medio de transporte requiere una
cantidad mnima a movilizar.
En artculos producidos en la misma planta, cuando se producen varios artculos
secuencialmente dentro del esquema denominado de lote. La produccin de un artculo
o producto requiere acondicionar la lnea de produccin en cierta forma, mientras que al
pasar a producir otro artculo se requiere un acondicionamiento completamente diferente
de esa lnea de produccin.
2.3.5.PROVEEDORES Y ACREEDORES OPERATIVOS

Son socios del negocio que se est gestionando. Por ese motivo se debe partir de la
consolidacin de una relacin de largo plazo, basada en la filosofa de una relacin gana
gana, por lo que la equidad y la buena f deben ser valores presentes.
Con el avance que en el mundo est teniendo la exigencia de estar certificados, la calidad
cada vez jugar un papel de mayor impacto en la relacin proveedor cliente,
entendiendo que cada empresa se encuentra dentro de una cadena de valor, en la que
alguien comienza la cadena con el suministro de algn producto servicio, avanzando en

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la cadena hasta llegar al consumidor final. Obviamente, de manera lgica, todos los
integrantes de dicha cadena, deben pensar estratgicamente en el beneficio general, slo
cuando se logra que el consumidor compre los bienes que quedan al final de esa
tubera de flujo de productos servicios.
Cada da se hace ms evidente el tener que consolidar verdaderas alianzas con
beneficios para todos de manera equitativa. Si adems consideramos este concepto
dentro de un marco contextual como el colombiano, en el que se puede decir que casi
todas las empresas colombianas son de tamao pequeo en el mundo, por ejemplo
mirando una clasificacin norteamericana para el mercado de valores, esta clase de
negocios son los que tienen ventas inferiores a US$ 149millones anuales, unos $300.000
millones en nuestro pas (datos 2013), se hace ms evidente la necesidad de tenernos
que unir para poder competir en la aldea global.
Algunos empresarios creen equivocadamente que pagar tarde tomarse todo el plazo del
proveedor es lo mejor financieramente, pero no han entendido que en pases en va de
desarrolla es altamente crtica la situacin de capital, por lo que el recurso econmico es
escaso, y por lo tanto, se tiene que acudir a un mercado financiero, realizando entre otras
operaciones, la de descuento de cartera.
Lo anterior lleva a las empresas a otorgar unos altos descuentos por pronto pago, siendo
mejor ganrselos que hacer cualquier otra inversin, e incluso, alcanza para endeudarse
con alguien para pagar de contado y ganarse esos descuentos. Algunos no han entendido
que pagar mal, ya los ubica en la lista de precios No. 2, la ms cara, en la que por
derecha ya le estn cobrando la financiacin, pero los nicos que no saben que eso es
as, son ellos, los que estn pagando mal.
Es tan importante la relacin con proveedores, que hoy en da se habla de que el negocio
no est en la venta, sino en la compra, en la forma de comprar, de conseguir precios con
todo el valor agregado, garantas, atencin de urgencias, plazos, descuentos, etc., por lo
que hay que estar atentos a las competencias que tengan las personas que participan de
ese proceso de compras, suministros aprovisionamiento.

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Qu contactos se tienen?, cmo se controla ese proceso?, cada cunto se rota al

personal del rea?, se tiene la poltica de circularizar a los proveedores para confrontar
saldos de deuda?, se abren licitaciones para invitar a nuevos proveedores?,
se
mantienen cotizaciones actualizadas?
2.3.6.ESTRUCTURA FINANCIERA
No existe unanimidad respecto a lo que se entiende exactamente por capital de trabajo ,
se toma como capital de trabajo neto la diferencia entre el activo corriente y el pasivo
corriente de una empresa, y como capital de trabajo bruto, el activo corriente.
Las consideraciones de estructura financiera relativas a la mezcla de financiamiento entre
fuentes de corto, mediano y largo plazo, son inherentes a la administracin del capital de
trabajo.
La estructura financiera de una empresa se define como la combinacin de fuentes de
financiamiento que permiten la adquisicin de los activos de la empresa. La estructura de
capital es un subconjunto de la estructura financiera y hace referencia a aquellos recursos
de financiamiento que tienen cierta permanencia dentro de la empresa (mediano y largo
plazo) y que se utilizan principalmente para financiar las inversiones permanentes del
negocio. En general, al hablar de estructura de capital se estar haciendo referencia a las
fuentes de crdito de mediano y largo plazo, aportacin de capital y retencin de
utilidades, sin olvidar la parte no corriente de los pasivos laborales y esquemas alternos al
financiamiento como el Leasing, que ha adquirido gran importancia en Colombia durante
los ltimos aos.
La ortodoxia financiera recomienda una concordancia entre la aplicacin de los recursos
financieros y la procedencia de estos recursos, en forma tal que las aplicaciones de largo
plazo, como las inversiones, se financien con recursos de capital o de largo plazo,
mientras que los recursos de corto plazo se destinen al financiamiento de aplicaciones de
corto plazo (por ejemplo capital de trabajo).

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Sin embargo, el concepto de capital de trabajo y las inversiones que l requiere no
corresponden a inversiones de corto plazo; por el contrario, buena parte de ellas tienen un
carcter permanente dentro de la empresa y, por tanto, habra que proceder a su
financiamiento con fuentes de mediano y largo plazo; en otras palabras,
una parte
importante del capital de trabajo debe financiarse con recursos de largo plazo.
Es importante tener en cuenta que una estructura financiera con base en recursos de
corto plazo es riesgosa, ya que las fluctuaciones temporales en el ciclo de los negocios o
las restricciones en los mercados de dinero y de capitales pueden acarrear problemas de
insolvencia o iliquidez a la empresa, sea porque no se pueden enfrentar las obligaciones
adquiridas (por ejemplo el servicio de la deuda), porque no se logran prstamos
adicionales para renovar los vencidos o simplemente porque no se tiene la liquidez para
enfrentar la operacin diaria del negocio.
La estimacin del nivel ptimo de caja involucra la determinacin de los niveles ptimos
que se deben mantener en efectivo y en cuentas corrientes en bancos.
Esa
determinacin depende fundamentalmente de las razones que llevan a una empresa o a

una persona a desear una buena posicin de liquidez; esas razones pueden clasificarse
en: transaccionales, especulativos, precautelativos y de tipo crediticio .
En sentido estricto, puede decirse que en Colombia el nivel ptimo de caja est
determinado por la razn o necesidad de tipo crediticio; los excedentes temporales de
liquidez deben mantenerse por encima de los requerimientos de la reciprocidad crediticia,
invertidos en activos financieros y otras oportunidades que, con riesgo prcticamente
nulo, alta liquidez y buenas condiciones de rentabilidad, permiten hacer frente a las
necesidades de tipo transaccional, especulativo y precautelativo.
Para determinar cul es el manejo adecuado de excedentes de liquidez a travs de
inversiones temporales, puede partirse de un flujo de caja proyectado, que dar
informacin relativa a los montos de esos excedentes, el momento en el cual se producen
y su duracin.

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Es importante analizar la evolucin del capital de trabajo, pues siempre se ha considerado
que mientras ms Cartera e Inventarios tenga una empresa, mejor, pues se supone que
tienen ms dinero para afrontar sus obligaciones. Pero en la realidad, lo que determina la
capacidad de pago es la velocidad a la que mueva el negocio sus diferentes rubros
corrientes. Ejemplo, si maneja una Cartera e Inventarios de muy rpida rotacin, y a su
vez logra unas buenas negociaciones con Proveedores y Acreedores, para pagar a ms
plazo, estar presentndose una razn de actividad negativa, con menor cartera e
inventarios y con ms proveedores, lo que se vera feo, pero si logra a su vez reflejar
eso en la ganancia de descuentos por pronto pago, la operacin se hace ms financiera
que de utilidades en la venta del producto servicio.
2.3.7.INDICADORES FINANCIEROS
Son razones, ndices, frmulas, que relacionan cifras de los Estados Financieros y que
permiten concluir con respecto al estado de salud del negocio. Se agrupan en varias
categoras, en las que se mide de diferentes formas un aspecto en particular; a saber:
Razones de Liquidez:para medir la capacidad de pago de los compromisos ms prximos
que se tienen. Son peligrosos de acuerdo con la teora, porque pueden estar mostrando
acumulados en cuentas como cartera e inventarios, que son basura por ser incobrables
obsoletos.
Razones de Actividad: para estudiar la evolucin de la empresa en la gestin de su ciclo
total, la velocidad a la que se mueve el negocio, con cartera, inventario y manejo de
proveedores. Muestra la velocidad y eficiencia que tiene la compaa, siendo mejor reflejo
de la liquidez al comparar los das que est financiando la empresa con los que le
soportan los proveedores.
Razones de Mrgenes y Rentabilidad:
con los que se miden los mrgenes del
negocio en diferentes niveles del Estado de Resultados, para llegar a entender que es lo
que genera los resultados del negocio y si son rentables las inversiones realizadas y
reflejadas en el cuerpo del Balance. Los Mrgenes muestran la eficiencia del negocio y
los de Rentabilidad reflejan el retorno sobre una inversin (no sobre las ventas).
Razones de Endeudamiento: los cuales muestran la estructura de financiamiento de la
compaa, con la capacidad de pago que se tiene. Son inversamente proporcionales al

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indicador de Tranquilidad para los Socios, con visin de largo plazo y entendiendo una
economa en la que los ciclos de expansin y contraccin son cortos e impredecibles.
Adems existen muchos otros indicadores que reflejan de mejor manera la situacin de
una compaa, como los relacionados con la Generacin de Valor, con el nfasis en la
Utilidad Operativa y el Ebitda, manejando el Gifo y el Flujo de Caja Libre, entre otros.
De todos los indicadores financieros que se pudieran acumular, en cada cia. se

deben escoger los ms importantes, los que ms dicen, los generadores de valor,
llamados tambin inductores de valor. Como en todo proceso, se debe saber
priorizar para utilizar pareto con los ms importantes, y por lo tanto sern los de
mayor nfasis en la gestin de seguimiento.
Como gua a continuacin se mencionan algunos Indicadores bsicos casi en
general:
Endeudamiento Total
Das de Cartera + D. Inventario D. Proveedores (con Acreedores Operativos)
Margen de Contribucin (con costeo variable)
Margen Bruto
Margen Operativo Bruto y Neto (con UODI)
Margen de Ebitda y Margen de FCL Neto.
Rentabilidad del Activo
Rentabilidad del Patrimonio: en el clculo de estos retornos se debe ampliar el
indicador para incluir eficiencia (segn PyG), velocidad (segn rotacin del KT, del
KTNO, del Activo Total y del Patrimonio), y adems el nivel de apalancamiento
(relacin entre Pasivo y Patrimonio que financia el Activo). Tambin se debe
identificar con qu nivel de la Utilidad en el PyG se va a evaluar (U. Operativa,
UODI, U. Industrial, U. Neta, Ebitda y FCL), con resultados de diferente
interpretacin.
En estos indicadores est la medida de la Estructura Financiera de una empresa,
pues de acuerdo con las decisiones de inversin, se deben manejar las
alternativas de financiacin.
As mismo se incorpora el efecto del escudo tributario, el cual explica el ahorro
reservados
39
tributario que se genera al endeudarse con terceros, pues al pagarles intereses se
produce un gasto que disminuye las utilidades y por lo tanto los impuestos. A
diferencia de los recursos aportados patrimonialmente por los dueos, porque as
se distribuyan utilidades, no se genera ahorro en impuestos.
2.4.RUTA DE CRISIS
A continuacin presento un resumen de acciones que pueden inducir a errores
administrativos, los cuales de darse, generaran unas consecuencias lamentables. Los
fenmenos son presentados con cierto ordenamiento de cmo normalmente se pueden ir
presentando.
ERRORES:
Falta de Direccionamiento Estratgico
Comportamientos obsoletos en la gestin empresarial
Debilidad de anlisis del entorno
Deficiente anlisis del mercado y sus competidores
Baja inversin en Investigacin y Desarrollo
Desconocimiento de Costos
Contabilidad inoportuna y poco confiable
Falta de respeto por Polticas y Procedimientos predefinidos
Poca evaluacin de las Lneas de negocios independientemente
Resultados deficientes y poca profundidad en el anlisis del negocio
CONSECUENCIAS:
Flujo de Caja insuficiente
Utilidades generadas y retenidas insuficientes
Rentabilidades muy bajas para el riesgo asumido
Aumento de Pasivos y sobretodo financieros
Aumento de deudas de corto plazo en vez de las de largo plazo
Iliquidez permanente (Insolvencia)
Incumplimiento de Obligaciones (compromisos):

reservados
40
Proveedores
Pago de salarios a Socios y Directivos
Acreedores en general
Impuestos: Industria y Comercio, Iva, Rete Fuente, Renta.
Parafiscales
EPS
Nminas corrientes
Problemas entre Socios
Problemas con Patrimonios Personales
Se toman Crditos extra bancarios
Se llega a Concordatos similares
Se llega a la Quiebra
2.5.POR QU NO SE ALCANZA EL NIVEL DE VENTAS DESEADO?

Se presentan planteamientos que pueden servir de gua para el diagnstico del caso en
estudio:
Falta claridad Estratgica (en qu negocio estamos?).
Falta claridad del Mercado y del Cliente Objetivo (perfil).
Falta claridad de las necesidades y expectativas de los Clientes.
Falta Estructura en Mercadeo y Ventas.
Falta claridad en la Mezcla de Ventas (sin enfoque).
Hay Competencia fuerte en precios.
Falta capacitacin del RH y sobretodo del de Ventas.
Faltan desarrollar habilidades de negociacin.
Falta capacidad financiera (KT) para poder ampliar plazos que el mercado pide
(porque la competencia de largo plazo es capaz de ofrecerlos)
Falta mejor Calidad del Producto.
Falta Oportunidad en la entrega de los pedidos del mercado.

reservados
41
Falta Cultura de Servicio.
Falta desarrollar habilidades de Logstica interna y externa.
Faltan Polticas y Procedimientos claros y que los cumplan.
Falta metodologa de seguimiento a actividades estratgicas predefinidas.
Faltan mejores mtodos de remuneracin basados en resultados.
Falta Tecnologa en Produccin.
Falta Innovacin (inversin en I&D).
2.6.REFLEXIONES
A continuacin enuncio algunas reflexiones que pueden servir de gua para un estudio
diagnstico de la situacin actual de nuestro negocio.
En mercados emergentes y con alta participacin de los estratos bajos en la

poblacin total (mercado de
pobres), intentar crecer con alto % de
endeudamiento, es una ilusin, por la volatilidad del crecimiento del PIB, de las
tasa de inters y tasas de cambio.
El futuro de las economas ser un mundo de ms pocos jugadores y ms

poderosos, por lo que nos debemos preparar para venta de compaas, fusiones y
hasta para las adquisiciones hostiles, an en pases y empresas pequeas.
Seguir la carrera sin fin en la bsqueda de aumentar las ventas y rebajar los
costos, buscando maximizar los beneficios (usar tecnologa, innovacin,
productividad, mejorar rotaciones de KT, conquistar nuevos segmentos de
mercado, etc..).
Hay que tener claridad de Enfoque en productos y mercados, sin haber claridad
en los beneficios ilimitados de la diversificacin para una empresa.
Las
Exportaciones tienen que ser parte de la estrategia empresarial, porque
permite disminuir dependencia del pas, a pesar de ser algo difcil, costoso y de
largo plazo.
Hay que estar alerta para innovar, porque jugar segn las reglas tradicionales
puede ser peligroso, pues el mantener los paradigmas del pasado no es
consecuente con los cada vez ms rpidos y estructurales cambios en el mercado.

reservados
42
Mantenga claros los Factores Crticos de xito de la Industria a la que pertenece la

compaa.
Toda la empresa debe estar orientada al logro de grandes retos, basada en la

orientacin al servicio y al cliente.
Los Directivos deben ser generados de desafos, de ser proactivos en la bsqueda

de grandes sueos empresariales, respetando a la competencia, pero no
temindole.
Construya el mejor ambiente para laborar, desde algo modesto en lo fsico, hasta
lo ms retante en el desarrollo profesional de la gente, con un Plan Integral de
Formacin que est alineado con el Objetivo Corporativo.
Mantenga contactos de avanzada a nivel internacional, para asegurar la

globalizacin del conocimiento del negocio en el que se encuentra la empresa.
Hay que evitar cometer los mismos errores del pasado, sobre todo por dejar
acciones estratgicas a personas todava no experimentadas, pues esto provoca
traumatismos para el desarrollo de la empresa.
No mezcle negocios industriales de operacin (razn de ser de la empresa), con

inversiones financieras de gran magnitud para su Patrimonio.
3.
DECLOGO
DEL
BANQUERO
1.
No permitas que se hagan prstamos que no estn razonablemente garantizados.

No hagas nada que promueva anime la especulacin.
2.
Otorga servicios nicamente para transacciones legtimas y prudentes. Haz los

descuentos al trmino ms corto que permita el negocio de tu cliente e insiste en
el pago de toda obligacin a su vencimiento, no importa que tengas no
necesidad del dinero.
3.
Nunca renueves un pagar obligacin simplemente porque no sepas donde

colocar dinero con las mismas ventajas. De ninguna manera podrs controlar
adecuadamente tu lnea de prstamos, ni hacerla en todo momento segura.
4.
Distribuye los prstamos en lugar de concentrarlos en pocas manos; los

prstamos cuantiosos a una sola persona firma, aunque a veces justificados y
necesarios, son por lo general dudosos y con frecuencia inseguros. Los deudores
grandes pueden tomar el control del banco y cuando esta es la relacin existente

reservados
43
entre el banco y sus clientes, no es difcil predecir quin habr de sufrir las
consecuencias al final.
5.
Cada peso que el Banco preste en exceso de su capital y reservas, es un peso

que se debe y sus administradores estn por lo tanto en la mayor obligacin hacia
sus acreedores, as como a sus accionistas, de mantener prstamos
constantemente bajo su control.
6.
Trata a los clientes con liberalidad teniendo presente que el banco progresa
mientras prosperen sus clientes, pero nunca permitas que ellos te impongan la
poltica.
7.
Si ests en duda sobre el descuento de una obligacin, da al banco el beneficio de

la duda y declina la operacin. Nunca hagas un prstamo si tienes dudas sobre la
conveniencia de hacerlo.
Si tienes motivos para desconfiar de la integridad de algn cliente, cirrale la
cuenta. Nunca hagas negocios con pcaros bajo la impresin de que puedes
evitar que te engaen. El riesgo en estos casos es mayor que los beneficios.
8.
Paga a tu personal salarios tales que les permita vivir confortable y

respetablemente sin robar, y exgeles la totalidad de sus servicios. Si un ejecutivo
vive ms all de sus ingresos, despdelo y an cuando el exceso de sus gastos
pueda ser justificado consistentemente con su integridad, prescinde siempre de l.
La extravagancia, aunque no es un crimen, si induce generalmente al crimen. Una
persona no puede ser un ejecutivo seguro de un banco si gasta ms de lo que
gana.
9.
El capital de un Banco debe ser una realidad no una ficcin, y debe ser de
aquellos que tienen dinero para prestar, y no de los que toman en prstamo. El
Superintendente debe tratar de evitar, bajo todos los caminos a su control, la
creacin de un capital simplemente nominal, por el camino del uso de la
circulacin de los dineros, o cualquier otro camino artificial, y en sus esfuerzos por
hacerlo, l espera con toda confianza la cooperacin de los Bancos bien
manejados.
10.
Contina por la ruta de un bancario honesto, limpio y legtimo. Nunca te dejes

tentar por grandes utilidades para hacer algo que no sea lo que propiamente
puede hacerse bajo la ley.
Las financiaciones vistosas no son actividades bancarias legtimas y los
financistas esplendorosos en la banca, son por lo general estafadores o pcaros.
HUCH MCCULLOCH
Secretario del Tesoro de U.S.A.- 1863

reservados
44
ADMINISTRACION FINANCIERA
Cmo organizar un equipo financiero?
Vicepresidente
de Finanzas
Planeacin
Financiera
Manejo
de
Administra
cin de
Crditos
Contralora
Tesorera
Contabili
dad de
Costos
Contabili
dad
Financier
Sistemas de
Informacin
Control
Interno

reservados
45
Influencia sobre los Gerentes Financieros:
Temporalidad del
Flujo de Efectivo
Volumen del Flujo
de Efectivo
Intereses de clientes,
proveedores, empleados,
Riesgo
Gerentes
Financieros
Intereses de
la Sociedad
Restricciones
Legales
Restricciones
Eticas
VALOR

reservados
46

reservados
47
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA , E
INTENSIDAD DE LA
AZAR
RIVALIDAD DE LAS
NIVEL DE
EXIGENCIA DE
LA DEMANDA
CONDICIONES
DE LOS
FACTORES
SECTORES CONEXOS
Y DE APOYO
Figura 1.
GOBIERNO
El Diamante Competitivo Regional
MICHAEL PORTER

reservados
48
AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES
PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS
PROVEEDORES
RIVALIDAD
ENTRE
PODER
DE
LOS COMPETIDORES
NEGOCIACI
EXISTENTES
EN EL
N DE LOS
SECTOR INDUSTRIAL
COMRADORE
AMENAZA DE LOS
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SUSTITUTOS
Figura 2.
Las Cinco Fuerzas Motoras de la Competitividad.
MICHAEL PORTER

reservados
49
Enfoque
Enfoque Global
Global
Mundo
Mundo
Regin
Regin
Colombia
Colombia
Sector
Sector
Empresa
Empresa
Grupo Estratgico para el Desarrollo
y la Transformacin Organizacional

reservados
50
Enfoque
Enfoque Concepcin
Concepcin de
de Negocios
Negocios
Direccionamiento Estratgico
Propsito:
Visin
Misin
Valores Corporativos
Objetivo Corporativo
Estrategias Corporativas
Plan de Mercadeo
Plan de Ventas
Plan de Produccin
Plan Administrativo
Plan Financiero
Estados Financieros (Herramienta)

reservados
51
Ciclo
Ciclo de
de Vida
Vida
Madura
Se desarrolla
Tiende a morir
Crece
Nace


reservados
52
BIBLIOGRAFIA (ADICIONAL)
ANLISIS FINANCIERO ESTRATGICO SEMINARIUM COLOMBIA

JOHN HALLORAN Ph.D. Washington University.
EMPRESAS QUE SOBRESALEN: por qu unas s pueden mejorar la rentabilidad y
otras no?
JIM COLLINS
EL ESTRATEGA: convirtete en el Lder que tu negocio necesita.
CYNTHIA A. MONTGOMERY
VALORACIN: MEDICIN Y GESTIN DEL VALOR
TOM COOPELAND, TIM KOLLER, JACK MURRIN
CREADO PARA CRECER: COMO EXPANDIR SU NEGOCIO
ARTHUR RUBINFELD
DECISIONES EMPRESARIALES BAJO RIESGO E INCERTIDUMBRE
IGNACIO VLEZ PAREJA
LA GESTIN BASADA EN EL VALOR
MARTIN Y PETTY
ADMINISTRACIN FINANCIERA
GALLAGHER ANDREW
EL DESAFO DEL EVA
JOEL M. STERN Y JOHN S. SHIELY
LECCIONES DESDE LA CIMA
THOMAS NEFF Y JAMES CITRIN
EL LIBRO DEL RIESGO

reservados
53
DAN BORGE
AUTODEFENSA FINANCIERA
CHARLES J. GIVENS
CMO USAR LOS ESTADOS FINANCIEROS
JAMES BANDLER
EL CRECIMIENTO RENTABLE ES NEGOCIO DE TODOS
RAM CHARAN
ANLISIS DE LA INVERSIN DE CAPITAL
CANADA, SULLIVAN Y WHITE
VALORACIN DE EMPRESAS, GENERACIN DEL VALOR Y EVA
OSCAR LEN GARCA S.
FLUJO DE CAJA Y PROYECCIONES FINANCIERAS
HCTOR ORTIZ ANAYA
FUNDAMENTOS DE FINANZAS
JAVIER SERRANO -- JULIO VILLAREAL
ADMINISTRACIN FINANCIERA
OSCAR LEN GARCA S.
DICCIONARIO DE TRMINOS FINANCIEROS
CARMENZA AVELLANEDA
SOPORTES DE CLASE
FINANZAS PRCTICAS PARA PAISES EN DESARROLLO
LUIS FERNANDO GUTIERREZ MARULANDA
ANLISIS FINANCIERO
BOWLIN MARTN SCOTT

reservados
54
VALUATION
COOPELAND
CMO VALORAR SU EMPRESA
LUIS FERNANDO ESCOBAR RAMREZ
VALOR ECONMICO AGREGADO
ORIOL AMAT
DECISIONES DE INVERSIN
IGNACIO VLEZ PAREJA
CMO RECUPERAR SU EMPRESA -- EL MTODO C
ALVARO MARN HOYOS
EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS
RICARDO SERRA
EL CAPITAL INTELECTUAL
LEIF EDVINSSON Y MICHAEL S. MALONE
LA CONTABILIDAD DEL TRUPUT
THOMAS CORBETT
LOS SECRETOS DE STEVE JOBS: ideas innovadoras que cambiaron el mundo.
CARMINE GALLO

reservados
55

Contabilidad Fciera. y de Costos 2014

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ESPECIALIZACIN EN

3.DECLOGO DEL BANQUERO

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

Charla del Facilitador.

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

JULIO CSAR MEDINA ZAPATA

Administrador de Negocios -- EAFIT

Docente en diferentes Universidades:

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

a. OBJETIVO BSICO FINANCIERO: Todo lo que se haga en una compaa debe

c. TASA DE CAMBIO: Devaluacin:

d. RECURSOS QUE MANEJA UNA EMPRESA:

En trminos generales se puede

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

PLAN DE MERCADEO Y VENTAS,

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

La planeacin financiera de una empresa comprende una serie de actividades

Las decisiones que se tomen dentro del mbito de una empresa

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

Por ejemplo, que un

de Patrimonio, las 4 de Ingresos, las 5 son de Gastos

un comprobante de nmina, la contabilidad debe quedar

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

Valorizaciones y los Ajustes por Inflacin principalmente.

y en el Flujo de Caja estn

relacionados con el BG, tanto que su cifra final va a reflejarse en el Resultado

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

Se dividen los Activos y los Pasivos en Corrientes y no Corrientes, haciendo

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

se extractan todos los

indicadores relacionados con mrgenes de utilidad, reflejo de la eficiencia que logra el

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

2.2.3.FLUJO DE CAJA REAL

hecho de que hay tres Estados Financieros

Estado de Resultados, y el Flujo de Caja.

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

aumentan la disminuyen) y por ltimo las que consideran

transacciones de Financiacin (por ej. Prstamos e Intereses).

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

TOTAL Flujo de Operacin

Flujos de Caja por el Mtodo Indirecto y con las dos formas de

estructuracin, la Simplificada y la Clasificada :

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

Aumento en otras cuentas de Activo

FLUJO NETO del Perodo

Ms Saldo Inicial de Caja

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

Estratgico de la compaa, ligado a las diferentes

Estrategias de cada rea interna de cada proceso UEN, reforzado con

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

2.2.5.FLUJO DE CAJA LIBRE

Luego se considera la Variacin en el Capital de Trabajo Neto Operativo como un destino

FLUJO DE CAJA LIBRE (F.C.L.). Luego se le restan los Impuestos de Renta

Operativos (calculados sobre la Ut. Operativa) para llegar al FCL Neto.

CONTABILIDAD FINANCIERA Y DE COSTOS

Devoluciones y Descuentos (no financieros)

Costos de Mercanca Vendida (con Deprec. y Amortizac.)