UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
MXIMAS ESTAMPARIA

ALUNOS: Eder Borges

Flvia Gonalves
Jorge Cassimiro
Lucas Gomes
Mauri Martins
Michael Moraes
Thalles Galvo
PROFESSOR: Rafael Pereira
DISCIPLINA: Estratgia da Produo II
CURSO: Engenharia de Produo
9 PERODO

PASSOS, 2015

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Viso da Empresa x Concorrente..................................................9
QUADRO 2 - Mquinas......................................................................................10
QUADRO 3 - Mveis e Utenslios.......................................................................11
QUADRO 4 - Colaboradores da Empresa..........................................................11
QUADRO 5 - Recursos Financeiros...................................................................12

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Espao Fsico..................................................................................10
FIGURA 2 Anlise Swot...................................................................................13
FIGURA 3 - Descrio dos Gastos.....................................................................19
FIGURA 4 - Comparativo das Vendas Mensais.................................................19

SUMRIO

1. INTRODUO..................................................................................................5
2. MISSO, VISO E VALORES..........................................................................6
2.1.1 Misso...............................................................................................6
2.1.2 Viso.................................................................................................7
2.1.3 Valores..............................................................................................7
3. ANLISE DE CENRIOS.................................................................................7
3.1 Ambiente Externo................................................................................8
3.2 Ambiente Interno................................................................................10
3.2.1 Fonte de Rendimento e Capital de Giro..............................12
3.3 Oportunidades e Ameaas................................................................12
3.3.1 Foras x Ameaas................................................................13
3.3.2 Oportunidades x Fraquezas.................................................13
4. METAS E OBJETIVOS...................................................................................14
4.0.1 Metas..............................................................................................14
4.0.2 Objetivo...........................................................................................14
4.1 Explorao de Oportunidades...........................................................15
4.2 Melhorias de Pontos fracos............................................................15
4.2.1 Localizao da Matriz..........................................................15
4.2.2 Concorrentes mais Velhos de Casa..................................16
4.2.3 Conhecimento dos Clientes.................................................16
4.3 Manutenes dos Pontos Fortes.......................................................16
4.3.1 Atendimento Diferenciado ao Cliente (maior comodidade),
Formas de Pagamento (carto), Material de Qualidade...............16
4.4 Eliminao de Ameaas.....................................................................17
5. ESTRATGIAS...............................................................................................17
6. IMPLEMENTAO E CONTROLE................................................................18
7. CONSIDERAES........................................................................................20
8. REFERNCIAS..............................................................................................21

5
1. INTRODUO

Devido as freqentes mudanas e transformaes desencadeadas pela

globalizao relacionadas a economia, poltica, social, cultural, tecnolgicas e
com elevada concorrncia com reflexos diretos na organizao, quase
impossvel administrar sem um plano de negcio ou um planejamento
estratgico. torna-se de grande importncia adotar medidas decisivas para a
conduo das atitudes em relao ao plano, aumentando a probabilidade de
que no futuro, a empresa estar no lugar certo e na hora certa, oferecendo uma
viso de futuro.
O planejamento estratgico adotar o enfoque de Michael Porter, que
privilegia a anlise da concorrncia. Esse enfoque est atualmente tendo
grande aceitao nos estados unidos devido aos efeitos da concorrncia dos
produtos japoneses. contador (2003) diz que, Porter coloca que a escolha de
uma estratgia competitiva comporta duas decises: a primeira sobre em qual
ramo de negcio atuar, que referente atratividade relativa entre os ramos; a
segunda, sobre a posio dentro do ramo escolhido.
O planejamento estabelece diretrizes para elevao da marca da
empresa Mximas. empresa inserida no setor de confeco possui sede
prpria, localizada no municpio de Passos MG. Atendendo o pblico local e
regional, garante aos seus clientes um novo estilo de se vestir. A empresa
contm vrios setores, dentre estes se encontra o setor administrao, o de
atendimento, de corte, de confeco, de estoque e o de estamparia. Nesse
trabalho o foco ser no setor de estamparia, no qual um projeto novo que
veio ao auxlio e melhoria da empresa.
Para decidir em qual ramo atuar, pode-se analisar a estrutura do ramo
de negcios, ou seja, as cinco foras competitivas que determinam a
atratividade do ramo:

ameaa de novos entrantes;

poder de negociao dos compradores;
poder de negociao dos fornecedores;
ameaa de servios ou produtos substitutos;
rivalidade entre as empresas existentes.

Para decidir sobre a posio relativa dentro do seu ramo, a empresa pode
adotar duas estratgias genricas: liderana de custo ou diferenciao, mas
cada uma pode ser aplicada ou em todo mercado ou sobre o segmento do
mercado.
O desenvolvimento do planejamento na empresa estudada tem como
finalidade, definir de que maneira a organizao aplicar os seus recursos
como meios para alcanar os objetivos propostos, com uma viso geral e

6
longo prazo, ressaltando que sua elaborao responsabilidade do nvel mais
alto da organizao. Sendo que, o planejamento estratgico ser uma
ferramenta que servir de auxlio nas tomadas de decises para que se evitem
possveis erros, estabelecendo a direo a ser seguida, buscando sempre a
interao dos fatores externos no controlveis. Por meio da ferramenta da
qualidade PCDA, so analisados e avaliados os cenrios para alcance dos
objetivos e metas propostos.
Outro ponto importante, falando sobre a importncia do planejamento,
que a maioria dos colaboradores das empresas, no sabe quase nada a
respeito dos objetivos (aonde a organizao quer chegar), e por conseqncia,
tambm no sabe o porqu, o como, quem so os envolvidos, quanto e outras
informaes importantes. este desconhecimento uma das razes do pouco
comprometimento dos colaboradores com a organizao e seus desejos.
Uma das principais vantagens da elaborao de um bom planejamento
estratgico, que ele consegue apoiar os administradores na adaptao e
adequao s modificaes do meio; d auxlio materializao efetiva de
importantes acordos obtidos; permite aos administradores se capacitar e gerir
os funcionrios e a empresa com maior perceptibilidade; consente o
estabelecimento de responsabilidades mais concisas; proporciona organizao
s atividades dos funcionrios; auxilia a coordenao dentro de diversas reas
e entre elas; estabelece objetivos com mais especificidade e clareza; reduz
gastos, esforo e tempo da realizao das atividades; entre muitas outras
vantagens.

2. MISSO, VISO E VALORES

2.1.1 Misso

A misso da Mximas estamparia de prestar servios onde ser

realizada as atividades de estampas em peas como: roupas, enxovais,
chinelos entre outros, prestando servios de silk, criao da arte e revelao da
tela com qualidade e agregar valor imagem por meio um design inovador e
diferenciado com um excelente acabamento, buscando superar sempre a
expectativa de nossos clientes e colaboradores. Os principais clientes so as
fbricas de confeco, lojas de uniformes, e tambm pessoas interessadas em
peas com designs diferentes e exclusivas.
Com o crescimento, a empresa fez vrias anlises, pesquisas e estudos
de mercado para saber o que os clientes esperam de uma estamparia. A
equipe reunida pode chegar a um resultado que o cliente deseja, que atenda
sempre com algo inovador e de boa qualidade, na qual a empresa veio pra

7
trazer tudo isso ao pblico, buscando atingir e ultrapassar os objetivos do
cliente quanto ao seu pedido, assim satisfazendo e conquistando a cada dia
novos clientes.

2.1.2 Viso

A viso da empresa e crescer e expandir o seu negcio, atingindo cada

vez mais o mercado e oferecendo um servio de alta qualidade, mantendo-se
no mercado e aumentando o seu nmero de clientes. Tendo uma estrutura para
competir no mercado, podendo se tornar uma empresa de referncia. Como
todo empreendimento haver riscos, no entanto, calculados, onde se est
prepara para enfrentar tanto os cenrios pessimistas como otimistas. Buscando
sempre alinhar e melhorar o negcio com o mercado, assim podendo concorrer
com empresas do mesmo ramo.
Obtendo conhecimento sobre o empreendimento e sobre como agir, sem
deixar de ser uma empresa de tima qualidade e servios prestados aos
clientes. Realizando o planejamento da empresa, conseguiremos tomar
decises mais seguras, evitando erros futuros.

2.1.3 Valores

A Maximas setor estamparia um empreendimento que no busca

somente o crescimento financeiro, mas acima de tudo a satisfao do cliente e
de seus funcionrios. Pois o cliente o principal foco do negcio e o fator
principal para que a empresa cresa, onde um cliente satisfeito a nossa maior
recompensa. E o funcionrio estando satisfeito com o seu servio o seu
rendimento muito maior, gerando uma constante harmonia no trabalho.
Fazendo com que a empresa seja bem vista tanto por dentro quanto por fora. O
foco da Mximas trazer algo inovador ao pblico e aos seus funcionrios a
satisfao de seu servio prestado.

3. ANLISE DE CENRIOS

O planejamento estratgico, enquanto metodologia de pensamento

participativo inicia-se com a alta administrao e gerentes de setores,
estendendo-se posteriormente a todas as reas da organizao. essencial a
completa interao das pessoas envolvidas no processo de formulao e

8
implantao do mesmo. E importante tambm, levar-se em conta a cultura da
organizao, entendendo-se aqui por cultura, aqueles valores, crenas bsicas,
hbitos e padres de comportamento que so aceitos e compartilhados pelos
membros da organizao.
Achkoff (1975) aponta as seguintes aes do planejamento estratgico:

enfocar, a partir do relacionamento da organizao, a misso em

concordncia com o meio no qual est inserida;
estabelecer decises e implicaes a longo prazo;
necessitar do envolvimento de todos os dirigentes da organizao;
ter impacto sobre toda a organizao;
preocupar-se com a definio dos fins organizacionais, bem como os
meios para ating-los, bem como a forma de execuo e controle, a
ponto de poder implicar na redefinio e/ou reestruturao da prpria
organizao.

A anlise estratgica compe a primeira etapa do modelo, que propem

a analisar a instituio sob dois aspectos: anlise interna que procura identificar
os pontos fortes e fracos da instituio, buscando estabelecer suas
capacidades e seus principais concorrentes na relao produto-mercado com
objetivo de estabelecer aes corretivas. E anlise externa procura verificar as
ameaas e oportunidades que esto no ambiente institucional e a melhor
maneira de evitar ou usufruir dessas situaes.
A segunda etapa do modelo estabelece a misso ou razo de ser da
instituio. A misso a determinao do motivo central do planejamento
estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir
correspondendo a um horizonte dentro do qual a instituio dever atuar. com
ela, identificar as oportunidades de ameaas.
A terceira etapa do modelo proposto diz respeito utilizao de
instrumentos que permitam a anlise exata de como a instituio ir atingir a
situao desejada. O modelo divide estes instrumentos em prescritivos e
quantitativos. Sendo o primeiro realizado, atravs do estabelecimento de
desafios, metas, estratgias, polticas e projetos que iro determinar os
esforos que a instituio ir seguir e o segundo consistindo nas projees
econmico-financeiras que sero necessrias, bem como as expectativas de
retorno.

3.1 Ambiente Externo

A concorrncia pode ser definida de forma ampla como todas as

empresas formais e informais que atendem s mesmas necessidades do

9
mesmo pblico-alvo do seu empreendimento. Portanto, para ser considerada
concorrente, uma empresa precisa cumprir as duas condies: possuir
produtos e servios que atendam necessidades iguais quelas para as quais
os seus produtos e servios so orientados e ter como foco o mesmo perfil de
clientela.
Na cidade h trs concorrentes diretos. A estamparia se diferencia pela
boa qualidade na prestao do servio, montagem da arte a critrio do cliente e
maior agilidade na criao. Os preos so compatveis com o mercado. Outro
diferencial oferecer forma de pagamento no carto de crdito.
As empresas 1 e 2 no oferecem nenhum servio extra ao cliente,
enquanto a empresa 3 oferece descontos em grandes quantidades, com isso a
estamparia oferecer descontos especiais em alta quantidade.
Acredita-se que a estamparia conseguir competir no mercado e ter um
diferencial em relao s empresas existentes.

QUADRO 1 - Viso da Empresa x Concorrente

FONTE: Elaborado pelos autores

A anlise mostrou que o planejamento influenciado por fatores
decorrentes das modificaes impostas pelos clientes, enquanto a
programao afetada quanto ao ajuste dos prazos e da capacidade de
acordo com as variaes da demanda. Todas estas particularidades do
planejamento so estipuladas de acordo com a negociao realizada com cada

10
cliente. As variveis macro-ambientes que podem gerar influencias na empresa
so variao cambial, aumento de impostos e tecnologias.

3.2 Ambiente Interno

Escolhemos alugar este imvel, pois sua localizao em um bairro

prximo a entrada da cidade e da avenida da moda (Comendador Francisco
Avelino Maia), onde esto localizados os potenciais clientes, alm de haver
nmero de faces prximas a localidade, e o aluguel mais barato pelo fato
de no ser no centro e nem na avenida, mas sendo em uma regio com bom
fluxo de pessoas. O espao interno amplo atendendo as necessidades da
empresa.
FIGURA 1 - Espao Fsico

FONTE: Elaborado pelos autores

QUADRO 2 - Mquinas
N

Descrio

Qtde

Soprador

Secador

Lavadora de alta presso

Computador

Notebook

Multifuncional

FONTE: Elaborado pelos autores

11
A partir da anlise, priorizando-se a demanda e os tempos para entrega
dos produtos a curto e longo prazo, foram estabelecidos os seguintes itens
descritos no quadro 2. Sendo eles, responsveis para atendimento condicional
ou parte da demanda prevista.
QUADRO 3 - Mveis e Utenslios
N

Descrio

Qtde

Mesa de silkscreen

Mesa reveladora

Calhas

Rodos

Tela

200

Mesa de escritrio

Cadeiras

8
9

Telefone
Estante de metal

1
1

FONTE: Elaborado pelos autores

O quadro 3 demonstra o levantamento de itens indispensveis para o
bom funcionamento e controle do negcio. A fim de atender as exigncias e
requisitos dos consumidores.
QUADRO 4 - Colaboradores da Empresa

FONTE: Elaborado pelos autores

12
Analisando o perfil da empresa, com base em benchmarking de
empresas do ramo descritas no quadro 4. Aponta-se a necessidade e
estabelecimento de parmetros que auxiliem o setor de recursos humanos, na
triagem e desenvolvimento do perfil de funcionrios conforme cargo e funo
especificas dentro da empresa.
Com relao a treinamentos, so realizados de forma peridica, focando
no desenvolvimento das pessoas para executarem suas funes de maneira
reduzir tempos, custos e acidentes no trabalho, atravs de empresas
especializadas do ramo como o Sebrae.
Sobre o plano de carreira na empresa, devido empresa ser nova no
setor e ser considerada uma, est sendo reformulado seu plano de recursos
humanos, para adaptar-se frente a modelos de gesto de empresas
mundialmente conhecidas no mercado. Assim proporcionado e gerenciando
seu capital humano de maneira simples e eficaz.

3.2.1 Fonte de Rendimento e Capital de Giro

QUADRO 5 - Recursos Financeiros
N

Scio

Participao (%)

Michael Vincius de Moraes

34,00%

Flavia Gonalves Fidelis

33,00%

Eder Soares Borges

33,00%

Total

100,00%
FONTE: Elaborado pelos autores

O capital investido na empresa, representado pelo quadro 6, aponta a

diviso da empresa por parte acionria a trs dos proprietrios. Sendo da maior
participao, a contribuio do scio Michael Vinicius de Moraes, representada
pela porcentagem de 34% dos recursos empregados na empresa.

3.3 Oportunidades e Ameaas

13

EXTERNOS
EXTERNOS

INTERNOS
INTERNOS

FIGURA 2 Anlise Swot

POSITIVO
POSITIVO
ATENDIMENTO DIFERENCIADO AO
FORMA DE PAGAMENTO (CARTO)
CLIENTE
MATERIAL DE QUALIDADE

Foras
Foras
(S)
(S)

Oportunid
Oportunid
ades
ades
(O)
(O)

TER VRIAS FACES DE ROUPAS

AO PONTO DO ESTABELECIMENTO
PRXIMAS
GRANDE QUANTIDADE DE
PARCEIROS NO RAMO DE
CONFECO

NEGATIVO
NEGATIVO
COMPETIR COM EMPRESAS
NO
SERDE
LOCALIZADO
NO
VELHAS
CASA
NO
CONHECER
BEM OS
CENTRO
DA CIDADE
CLIENTES

Fraquezas
Fraquezas
(W)
(W)
SER NOVO NO MERCADO
NO POSSUIR GRANDE
EXPERRINCIA NA REA

Ameaas
Ameaas
(T)
(T)

FONTE: Elaborado pelos autores

3.3.1 Foras x Ameaas

Atendimento diferenciado ao cliente pode ser forte importncia,

analisando ser novo no mercado.
Atendimento diferenciado ao cliente de extrema importncia,
analisando no possuir grande experincia na rea de atuao.
Forma de pagamento via carto de forte importncia, considerando ser
novo no mercado
A forma de pagamento via carto de pouca importncia, considerando
no possuir grande experincia no mercado

3.3.2 Oportunidades x Fraquezas

Ter vrias faces de roupas prximas de grande importncia,

considerando ter que competir com empresas velhas de mercado
Ter vrias faces de roupas prximas de grande importncia,
considerando no ser localizado no centro da cidade.
Ter vrias faces de roupas prximas de pouca importncia,
considerando no conhecer os clientes.
Ao ponto do estabelecimento de extrema importncia, considerando
ter que competir com empresas velhas de mercado.

14
Ao ponto de estabelecimento de extrema importncia, considerando
no ser localizado no centro da cidade.
Ao ponto do estabelecimento de extrema importncia, considerando
no conhecer bem os clientes.
Grandes quantidades de parceiros so de grande importncia,
considerando ter que competir com empresas velhas de mercado.
Grandes quantidades de parceiros so de mdia importncia,
considerando no ser localizado no centro da cidade.
Grandes quantidades de parceiros so de pequena importncia,
considerando no conhecer bem os clientes.
A partir da anlise, por meio do cruzamento das foras x ameaas e
oportunidades x fraquezas. Indica-se a necessidade de manter os pontos fortes
da empresa e trabalhar os pontos fracos e ameaas, que impactam
diretamente nos resultados e ganhos da funo competitividade de mercado na
empresa.

4.0 METAS E OBJETIVOS

4.0.1 Metas

A meta que a Mximas tem hoje de fidelizar o mximo de clientes

possvel, pelo fato de haver vrios concorrentes em nossa regio no ramo
txtil. Entendemos que o primeiro passo importante definir uma estratgia
empresarial que compreenda metas de curto e longo prazo e. Hoje a
necessidade de alavancar o nmero de pedidos em um curto perodo,
visando uma taxa de crescimento significativa, e um atendimento diferenciado
para que o cliente seja fiel ao nosso empreendimento.

4.0.2 Objetivo

Vimos que nossas vendas caram na regio e decidimos fazer uma

pesquisa de mercado para identificar o problema, onde observamos que o
nosso ponto de estabelecimento no bem localizado se comparado aos
nossos concorrentes, alm de possurem mais tempo de mercado. O nosso
produto de qualidade, porem peca-se no atendimento final ao cliente.
Decidimos contratar dois vendedores e os trein-los para que eles possam

15
alavancar a competitividade da empresa. Alm de vender e tirar os pedidos,
eles vo trabalhar em um ponto crucial que o ps venda.
A estratgia adotada para se alcanar o objetivo, que semanalmente
vamos realizar visitas aos clientes para obter informaes como satisfao e
critica e tentar solucionar e prever problemas futuros, visando o crescimento
esperado.

4.1 Explorao de oportunidades

Atravs de uma anlise swot, descobriremos os pontos fracos (para que

possamos corrigi-los) e fortes (para que possamos maximiz-los) da empresa,
e tambm identificaremos as oportunidades que esto ao nosso alcance.
necessrio que tenhamos uma equipe de marketing com o objetivo de
identificar previamente os bolses de crescimento e investir na capacidade
necessria para que eles cresam. Adiante, devemos programar locais de
crescimento e garantir que haja habilidades de vendas e marketing para
captura desses mercados.
Dentre estes bolses, as principais metas so descobrir os melhores
melhor pblico-alvo (o qual trar mais lucros empresa), como atend-lo, e
onde e como encontr-los, se em loja fsica e/ou digital, entre outros. Para tal,
necessria uma pesquisa da rea atuante, que tente englobar a populao
local como tambm as pesquisas de benchmarking.
Sem uma pesquisa de mercado de grande inteligncia e fundamento,
impossvel se destacar dentre as concorrentes e seramos apenas mais uma
entre elas, portanto esta parte uma das que no podemos de maneira alguma
poupar investimentos, j que tambm uma das que podem ativamente nos
amenizar mais os riscos possveis.

4.2 Melhorias de Pontos Fracos

4.2.1 Localizao da Matriz

A localizao fsica da empresa deslocada do centro de movimento da

cidade, o que diminui consideravelmente a visibilidade e acesso empresa.
Uma das metas a ser fixada, a constante exposio da marca em regies de
grande movimento, atravs de publicidade: outdoors, cartazes, propagandas
em rdio e tv, distribuio de flyers, etc;

16
A segunda meta fixa a aquisio de um novo ponto comercial, mais
prximo do centro da cidade, o que torna a empresa mais acessvel. Mediante
a um estudo prvio das condies financeiras para arcar com a compra e/ou
aluguel e possveis reformas/construes do ponto a ser utilizado.

4.2.2 Concorrentes mais Velhos de Casa

Uma das opes a utilizao do benchmarking nas empresas

concorrentes, com o intuito de descobrir o que as faz fortes, o que elas tem que
a nossa empresa no tem.

4.2.3 Conhecimento dos Clientes

Para obter melhores resultados, na busca de captao e fidelizao de
clientes deve-se executar uma pesquisa de mercado, com questionrios
objetivos ou discursivos (questes fechadas ou abertas), visando sempre
conseguir colher informaes referentes forma como as concorrentes so
vistas pelos clientes, quais as queixas mais comuns que eles (os clientes) tm.

4.3 Manutenes dos Pontos Fortes

4.3.1 Atendimento diferenciado ao cliente (maior comodidade),

formas de pagamento (carto), material de qualidade

Enfatizar sempre em toda e qualquer forma de publicidade, os

diferenciais positivos da empresa.
Manter um nvel de qualidade nos insumos e materiais utilizados na
produo, sempre buscando otimizar o custo.
Buscar facilitar as formas de pagamento, dando um prazo maior,
aumentar o nmero de parcelas possveis nos cartes de crdito, operar com
mais empresas de crdito, entre outros.
O atendimento ao cliente deve ser sempre aperfeioado, seja atravs do
treinamento dos atendentes, seja na disponibilidade de busca e entrega dos
produtos, um ps-venda altamente dedicado e que se mantem prximo ao
cliente.

17
4.4 Eliminao de Ameaas
Localizao da Matriz

Procurar um melhor local para a empresa, no qual seja de fcil acesso

ao cliente e tenha maior visibilidade;
Promover anncios a onde possa deixar disponveis ao pblico como
chegar ao local.

Concorrentes mais velhos de casa

Ter um preo melhor que a concorrncia;

Manter a qualidade do produto;
Fazer promoes, preocupando-se sempre emmanter a qualidade do
produto;
Utilizar o benchmarking para descobrir quais so os pontos fortes dos
concorrentes e tentar melhor-los diariamente.

Conhecimento dos Clientes

Ter um atendimento diferenciado, procurando conhecer os gostos dos

clientes;
Fazer pesquisa de mercado para saber o que os clientes buscam sobre
o produto;
Fazer um carto fidelidade, no qual traria benefcios e vantagens ao
cliente frequentemente.

5. ESTRATGIAS

Inicialmente, as estratgias a serem tomadas tero como foco: alavancar

o nmero de pedidos fazendo com que nossa marca se torne conhecida
rapidamente e fidelizar os clientes atravs de um ps-venda eficiente.
Para alavancar o nmero de pedidos e aumentar as vendas,
precisaremos de alguma forma chamar a ateno dos clientes, e para isso,
aliado a melhoria na qualidade dos produtos e servios, utilizaremos
promoes atrativas que sejam viveis para ambos os lados (empresa e
cliente), visto que este um aspecto que nossos concorrentes deixam a
desejar.
Para mantermos em constante crescente, de extrema importncia
cativar os clientes para que se tornem fiis a nossa marca. Isso,

18
conquistaremos atravs da excelncia no atendimento ao cliente e com um
intenso ps-venda, mostrando para nossos clientes que nos importamos
realmente com eles, dando-os a oportunidade de nos darem um feedback.
Essa atitude far com que possamos compreender cada vez mais o que
nossos clientes buscam, contribuindo para nossa melhoria contnua.

6. IMPLEMENTAO E CONTROLE

Analisando as aes feitas nos itens anteriores, considera-se de extrema

importncia garantir a eficcia dos processos de implementao e controle.
Para isso, com auxilio da ferramenta de qualidade pdca, pde-se analisar e
fazer consideraes sobre as tomadas de decises, se realmente foi atingindo
o planejado no espoco desse trabalho e se medidas corretivas devem ser
feitas.
Planejamento: nesse processo foi analisado o cenrio atual da empresa,
com foco nas metas e objetivos. Uma vez traados, foram fortemente
identificados itens externos que impactariam no processo e conduo da
meta proposta. Logo, enxerga-se necessidade de fidelizar um numero
maior de clientes. Para isso, definimos o mtodo para alcanar tal
objetivo, identificando que o local do estabelecimento, era de difcil
acesso e gerava grande prejuzo para atendimento dos objetivos e
metas propostos.
Executar: nesse passo foi demonstrado aos principais interessados e
gestores da empresa, sobre a necessidade de tomar as aes
estabelecidas no planejamento. Tambm foram feitas consideraes
entre os responsveis pelo processo de mudana, visando garantir que
todos os cenrios externos no tivessem impacto direto para o sucesso
das medidas executadas.
Verificar: na etapa de verificao os gestores ficaram responsveis em
conduzir e verificar se as medidas esto sendo realmente cumpridas.
Foram analisados vrios novos locais para ocupar a sede da empresa,
sempre pensando nos custos para efetivao em relao aos benefcios
gerados. Nesse processo pode-se identificar por meio dos grficos
representados abaixo, que as medidas tomadas, atenderam de maneira
uniforme as expectativas levantadas no item da meta e objetivo.

19

FIGURA 3 - Descrio dos Gastos

Descrio dos Gastos

R$ 1,500.00
R$ 800.00

R$ 1,000.00

R$ 800.00

Fonte: Elaborado pelos autores

O grfico demonstra a descrio dos gastos no processo das medidas
de melhoria para atendimento das metas e objetivos, propostas no trabalho.
FIGURA 4 - Comparativo das Vendas Mensais

Comparativo Antes x Depois

R$ 80,000.00

R$ 40,000.00

1
Vendas mensais Antiga

2
Vendas mensais Atual

Fonte: Elaborado pelos autores

O grfico demonstra a evoluo das vendas em reflexo das medidas
listadas no escopo desse trabalho e na figura3.

Atuar: na etapa de atuao de modo corretivo foi analisado todas as

medidas desenvolvidas no item do planejamento, visando garantir que
todos os itens estabelecidos, foram alcanados. A empresa Mximas,
inserida no ramo txtil, mas precisamente de estamparia, agora est

20
situada na Av. da Moda. Sendo que, o local proporciona maior
visibilidade e acesso, no ponto de vista dos clientes. O processo de
relao com os clientes e fornecedores melhorou consideravelmente
aps as medidas tomadas. E com a localizao privilegiada,
constataram-se, sries de vantagens, que eram consideradas pontos
fracos anteriormente, como a de a empresa ser nova no ramo. Isto
possibilitou estarem mais prximos dos concorrentes, avaliando e
fazendo benchmarking no intuito de sempre atender e super-los no
quesito aceitao dos clientes.

7. CONSIDERAES

Com a elaborao deste trabalho, podemos perceber a necessidade da

realizao de um estruturado planejamento estratgico. Sendo que, pde-se
evidenciar por diversas vezes, os benefcios de sua aplicao.
Espera-se que com as medidas tomadas e os casos demonstrados,
sirvam de base para enriquecimento da literatura focada no assunto e contribua
para futuros empreendedores do setor txtil term como base os problemas
enfrentados na conduo deste trabalho.
Visando sempre, garantir que os prximos planejadores enxerguem os
obstculos enfrentados por vrias empresas, antes de despenderem altos
recursos para realiz-las, objetivando um retorno em curto prazo.

21

8. REFERNCIAS

ACKOFF, R. L. Planejamento Empresarial. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e

Cientficos, 1975.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia e
Prticas, 2011.