LA NEGOCIACION COMO HERRAMIENTA IMPORTANTE EN LOS NEGOCIOS

La negociacin quizs sea la habilidad ms importante que deben tener los

ejecutivos en el mundo de hoy. Creo que existe una revolucin silenciosa que est
dndose en todo el mundo. Se trata de una cambio que acompaa a la revolucin
del conocimiento, y es un cambio en la forma en que tomamos decisiones.
Tradicionalmente, en las organizaciones, las decisiones se tomaban de un modo muy
jerrquico: las personas de la cpula daban rdenes y las personas de la base las cumplan.
Hoy, para poder realizar nuestra tarea, para poder lograr ganancias para las organizaciones,
dependemos de personas sobre las cuales no ejercemos un control directo. No podemos
sencillamente darles rdenes para obtener lo que necesitamos; estamos obligados a
negociar.
Y lo que me resulta interesante, es que mientras las organizaciones jerrquicas se
aplanan, la forma de la toma de decisiones cambia desde una forma ms
jerrquica y vertical a una forma ms horizontal. Para la toma de decisiones horizontal
precisamos de la herramienta de la negociacin. Y no es la negociacin como se la ejerca
tradicionalmente, como una negociacin de tipo confrontativa en donde cada parte intenta
ganar a expensas de la otra parte. Lo que pasa a ser cada vez ms necesario en este nuevo
milenio para competir es una forma cooperativa de negociacin.
La gerencia se ha dado cuenta de que en una economa globalizada, a menos que trabajen
conjuntamente con el personal, ninguno de los dos podr trabajar.
Hoy, las organizaciones encuentran que compiten y cooperan simultneamente.
La ventaja competitiva ms importante, la habilidad de competir, surge de cooperar.
Cooperar con personas con quienes tal vez tengamos intereses contrapuestos. Ese es el arte
de la negociacin.

Si definimos la negociacin en trminos sencillos y amplios, como el acto de comunicacin en

ambas direcciones, tratar de llegar a un acuerdo con la otra parte, vern que ustedes
seguramente tienen intereses comunes con la otra parte, e intereses contrapuestos.
Si lo piensan en trminos de sus propias vidas, con quines negocian a lo largo del da?
Negociamos con clientes, con jefes, con empleados, con proveedores, socios, asociados.
En el sentido amplio de la palabra, negociamos desde el momento en que nos levantamos a
la maana, hasta el momento en que nos acostamos.
El xito de nuestra organizacin, la rentabilidad, depender en un sentido crtico de una serie
de negociaciones que conducen a lo largo del ao. Negociaciones con sus clientes, con sus
proveedores, con sus empleados, con los sindicatos, con nuevos socios en joint-ventures o
en fusiones. Piensen en las 10 decisiones ms importantes que han debido tomar, aquellas
que tuvieron el impacto ms crtico sobre el xito de vuestra empresa. Cuntas de estas
decisiones podran tomar unilateralmente, en que slo ustedes deciden que es as, y cuntas
de esas decisiones en realidad debieron haber sido tomadas en conjunto, en cooperacin,
como resultado de una consulta con otros, a travs de una negociacin? Cuntas de estas
decisiones debieron ser negociadas? La mayora de ellas? .
La negociacin ha pasado a ser preeminente en la toma de decisiones en nuestra
vida empresaria, y en nuestra vida personal.
Cuando negociamos en las situaciones que en general enfrentamos, lo hacemos en
situaciones corrientes, se trate de un problema de un negocio o de un contrato o de una
venta con un cliente. Habitualmente, si ustedes tuvieran que hacer una prediccin, si una
parte empieza con 15, la otra parte empieza con 30, en qu rango creeran ustedes que
entraran la mayora de los resultados? 22.5, justo en el medio, el punto intermedio, ah
diramos nosotros que estaran la mayora de los resultados, el 50% de los resultados.
Se puede tratar la negociacin de esta manera o podemos tratarla como una
oportunidad de cooperacin, donde no se trata solamente de negociar dos
posturas, sino de resolver un problema. Esta es la esencia de la negociacin
cooperativa (conocido tambin como Programa de Negociacin de Harvard).
Vamos a recordar cules son los principios subyacentes que hacen que algunas
negociaciones sean ms exitosas que otras, porque la negociacin es como la construccin
de puentes, entre personas y entre organizaciones.

Vamos a ver cmo nos preparamos para la negociacin, que es esencial , porque
la mayora de las negociaciones se ganan o se pierden o se realizan bien o mal
an antes de llegar a la mesa de negociaciones, simplemente por la calidad de la
preparacin que tienen.
Vamos a hablar sobre cules son los principios que rigen la negociacin para una generar
una ganancia mutua.
Frente a una negociacin, hganse estas 4 preguntas:

Quines son las partes de la negociacin?

Cul es el tema a negociar?

Qu desean ellos?

Y qu desea usted?

En la negociacin encontramos tres etapas o aspectos a considerar. En cierto sentido son

secuenciales pero en otro sentido son dimensiones de una negociacin que ocurre
simultneamente.
Hay tres cosas a considerar:

las personas, que tienen emociones, personalidades, egos y culturas

el problema objetivo, el hecho de que ustedes quieran una cosa y ellos, otra

la propuesta, que es la toma de decisin en la negociacin.

La negociacin es un proceso de toma de decisin conjunta para ver cmo

llegamos a una solucin, a travs de un acuerdo. Hay barreras para llegar al s en cada
una de estas tres dimensiones. En cuanto a las personas, una barrera comn es por qu la
otra parte no est de acuerdo con ustedes. Una podra ser que no tiene el nimo, la
disposicin de estar de acuerdo con ustedes. Sospechan, no estn seguros de que ustedes
tengan los mejores intereses presentes.
Luego, incluso si pueden sobrellevar el problema de las personas y hacer que todos tengan
la predisposicin, puede haber un obstculo real en la dimensin del problema. En otras
palabras, tal vez ellos no vean la manera de resolver este problema sin que ellos o ustedes
pierdan. En otras palabras, no hay manera objetiva de resolver esto de una manera que
resulte satisfactoria para las partes.

Y luego, cuando se trata de tomar la decisin, para realizar propuestas, a menudo el motivo
por el cual los dems dicen que no, es porque no estn interesados en lo que ustedes les
ofrecen, no logran llegar al sentido, les parece que pueden llegar a una mejor solucin si no
aceptan su propuesta.
Debemos resolver los tres obstculos en la negociacin: el obstculo de las
personas, el del problema y el de la propuesta.
A menudo, al abordar una negociacin difcil, tratamos de presionar a la otra parte para que
ceda, para que haga una concesin. Y por supuesto, cuanto ms los presionamos, tanto ms
ellos se resisten. Debemos tomar un enfoque distinto. Tiene que ser una influencia
indirecta. Crear un entorno, en el cual la otra parte decida cambiar de opinin por
s sola. En vez de querer que el otro cambie de opinin, hay que tratar de crear un
entorno para esa parte, en la que ellos mismos, desde lo interno, decidan cambiar
sus propias opiniones. Esta es la distincin crtica que subyace en este mtodo.
La otra distincin crtica entre las personas, el problema y la propuesta, es la distincin entre
lo que ocurre en la negociacin y lo que ocurre fuera de la negociacin. El autor William Ury
utiliza la metfora del balcn: subirse a un balcn. Imagnense que estn negociando y
su mente sale a un balcn mental, por encima del lugar donde se encuentran,
donde ustedes pueden ver el panorama general.
Tan importante para el xito de la negociacin como lo que ocurre en la mesa, es lo que
ocurre fuera de la mesa, cuando ustedes se encuentran en ese balcn, tanto antes como
durante la negociacin y despus de la negociacin.
Esencialmente, si uno puede pensarlo como un modelo de negociacin, hay una secuencia
que comienza con las personas. Hay que comenzar con los seres humanos, hay que
desarrollar una atmsfera favorable para una buena relacin. Luego intentamos explorar y
resolver el problema y por ltimo intentamos tomar una decisin conjunta intercambiando
propuestas, para llegar a un acuerdo. Y lo hacemos tanto en la mesa como en el balcn.

Pasos para la negociacin

Aqu hay tres pasos. Uno tiene que ver con las personas, otro con el problema y otro con la
propuesta. Este es un modelo simplificado de negociacin, que nos permite pensar en
algunos de los dilemas que tenemos y en algunos de los enfoques que tenemos para una
negociacin exitosa.
El obstculo ms importante en una negociacin somos nosotros. Y no podemos
tener una esperanza de influir en la otra parte, a menos que primero podamos influirnos a
nosotros mismos. Salir al balcn significa hacer tres cosas crticas: ganar cierta perspectiva,
poder mirar el panorama general, poder concentrarnos en lo que deseamos, en nuestro
propsito y esclarecer nuestro poder, qu poder aportar a la mesa.
Perspectiva: salga al balcn
Vamos a comenzar con la perspectiva, en cmo se sale al balcn.
Se sale al balcn tanto antes de la negociacin -durante la preparacin, lo cual es esencialcomo durante la negociacin, donde tambin tenemos oportunidades de salir al balcn.
Luego de la negociacin tenemos una nueva oportunidad de salir al balcn.
El problema: la clave es identificar los intereses e identificar opciones
Tenemos tres reacciones naturales en una situacin difcil: tendemos a responder
y a defendernos cuando nos atacan, interrumpimos la negociacin, o cedemos
cuando la otra parte nos ataca. Ninguna de estas tres reacciones nos sirven.
Pero tienen que ayudarnos de alguna manera. Cmo controlamos nuestra reaccin natural
para observar nuestros sentimientos y tomarlos como indicadores, como seales de que
estamos incmodos, pero tambin observar el comportamiento de la otra parte?
Consideremos un caso como ejemplo. Supongamos que un cliente lo invita a su oficina y lo
sienta en una mesa muy baja y muy incmoda. Entra el sol por la ventana y le pega en
medio de los ojos. Le ofrecen un caf y la secretaria le vuelca el caf encima. Es una
atmsfera de abuso psicolgico. Si ustedes pueden salir al balcn y reconocer qu est
pasando, no importa cun baja sea la silla, cunto les moleste el sol ni cun caliente est el
caf. Ustedes se van a decir en estas condiciones no tomo decisiones, no logro acuerdos,
porque estoy en una situacin de abuso psicolgico, reconociendo que podemos neutralizar
de esta manera. Y luego, lo clave en la negociacin, por supuesto, es suspender la accin y
ganar tiempo para pensar.

Hay que tomar las decisiones importantes antes, cuando estamos en el balcn, en
vez de hacerlo en la mesa de negociacin porque a menudo en la mesa estamos
bajo presin psicolgica como para hacer una concesin que despus no sea
provechosa para nosotros. Si la otra parte, dice s, usted lo puede hacer en este plazo
porque precisamos esta fecha, tal vez es buen momento para que usted le diga me
permite tomar una pequea pausa, tomar un caf? Necesito hacer una llamada a la oficina
para ver si esto es posible.
La capacidad de salir al balcn antes de entrar a la negociacin, cuando se estn
preparando, durante la negociacin y despus de la negociacin, cuando estn
aprendiendo, es el primer principio y es la base de la negociacin. Ahora, qu
hacen cuando estn en ese balcn mental? Lo primero que hacen es preguntarse lo ms
importante: qu quiero de esta negociacin, cul es mi propsito?
Lo que es interesante de esto es que en la negociacin, cuando ustedes le preguntan a la
gente cul es su propsito, qu quieren, usualmente les dicen cul es su posicin. Dicen
quiero un cierto nmero, tanta cantidad de dinero para mi producto o por mis servicios o
quiero comprar este producto o servicio por esta cifra. Entonces nos dan una posicin. Es
decir, tienen un objetivo y la distincin ms crtica de la negociacin, es la distincin
entre cul es su posicin y cules son sus intereses.
Parece todo lo mismo: la posicin es lo que quiere, los intereses son lo que queremos, pero
sin embargo hay una diferencia crtica. La posicin es eso concreto y especfico que
decimos que queremos en una negociacin. Es la demanda concreta.
Los intereses son las motivaciones subyacentes, las necesidades, los deseos, los temores, las
preocupaciones, que nos motivan a tomar una decisin.
Al considerar la relacin no como una reaccin de adversarios sino para que ambas partes
obtengan ganancias, la negociacin empieza a funcionar.
A menudo vamos a la negociacin y sabemos exactamente cul es la posicin que
queremos, pero no conocemos nuestros intereses. Siempre hay que pensar cules son los
intereses para luego poder crear opciones creativas. Respecto de los intereses, en particular,
si uno lo piensa, todos tenemos necesidades universales. Todos tenemos ciertas
necesidades, que con cosas como seguridad, necesidades fsicas o econmicas, identidad.

Todos tenemos la necesidad de pertenencia, de identificarnos con algn grupo, una familia,
una nacin, un grupo cultural. Necesidad de reconocimiento o respeto. Necesidad de cierto
control sobre nuestro futuro, nuestro destino, autonoma, poder. Una necesidad de sentido.
Todas estas son necesidades compartidas y esencialmente estas necesidades dan lugar a
intereses. Y estos intereses, a su vez, dan lugar a una posicin o tal vez a la invencin de
soluciones creativas.
Cada vez ms dependemos de las relaciones con las personas para poder negociar
en forma colaborativa. Cmo desarrollamos estas relaciones? En gran medida las
desarrollamos en relaciones con las personas, en negociaciones. Queremos entonces que el
proceso de negociacin sea suave con las personas, bueno para la relacin, adems de
llevarnos adonde queremos dentro de la negociacin.
Permtanme volver a lo que llamo un acuerdo ptimo.
En cada negociacin tenemos toda un rea de ganancias mutuas potenciales que
continuamente dejamos atrs porque a veces nos concentramos slo en nuestros
intereses, mientras el verdadero desafo de la negociacin es identificar el rea de
ganancias potenciales conjuntas.
Cuando pensamos en la negociacin, pensamos que nuestro trabajo es acortar la brecha
entre nuestra posicin y la posicin del otro lado para poder llegar a un punto de equilibrio.
Pero cuando inventamos nuevas opciones, no estamos pensando en achicar la brecha. La
mentalidad que necesitamos en la invencin no es achicar sino ampliar la cantidad de
opciones.
Entonces, lo que vemos que pasa en las negociaciones exitosas es que hay una ampliacin
de las opciones antes de achicar la brecha. El principio clave aqu es inventar antes de
evaluar. El principal obstculo a la inventiva exitosa es esa pequea voz que
tenemos y que permanente nos dice eso no va a funcionar.
Antes de entrar a la negociacin precisamos aclarar las alternativas. Por ejemplo,
pregntense qu va a pasar si no logramos un acuerdo con la otra parte. Cul es nuestro
mejor curso de accin para la satisfaccin de nuestros intereses si no podemos lograr el
acuerdo con la otra parte. Puede pasarles que como se trata de su mejor cliente, o de su
jefe, no tengan alternativa. Aunque suele haber resistencia a este pensamiento, siempre

tenemos que pensar esta pregunta, que en la jerga de negociacin llamamos nuestra
alternativa, que es La Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado o MAAN.
Nosotros tambin buscamos poder en la negociacin: cmo podemos incrementar
el poder, que es la habilidad de satisfacer los intereses, de obtener lo que
queremos. Lo interesante es que cuando le pregunto a la gente cul es el propsito de la
negociacin, la respuesta es lograr un acuerdo. Sin embargo, yo sostendra que el
propsito de la negociacin no es necesariamente lograr un acuerdo sino
satisfacer sus intereses, asegurarse de que ustedes obtienen lo que necesitan.
Y el propsito de la negociacin es explorar con la otra parte para ver si hay una manera de
satisfacer sus intereses mejor que lo que podran hacerlo, recurriendo a la mejor alternativa
a un acuerdo negociado. Siempre precisamos saber qu vamos a hacer si la negociacin no
funciona, porque este va a ser el punto de referencia, para ustedes. A veces las compaas
tratan de lograr acuerdos con los clientes que son peores para ellos que las alternativas que
tienen a estos acuerdos porque hay una cultura en la compaa de nunca jams perder un
cliente. Y cuando ustedes mandan a los vendedores con ese mensaje, qu creen que hace
esto con el poder de los vendedores en la negociacin? Tienen que aceptar lo que diga el
cliente y a veces vuelven con un acuerdo que no es rentable para ustedes. Por supuesto no
querrn perder al cliente, pero siempre tiene que haber alguna posibilidad de que en ciertas
condiciones ustedes puedan retirarse del acuerdo y tal vez perder esa venta en vez de
aceptar esos trminos.
De la misma manera en que podemos inventar opciones para un acuerdo posible,
debemos utilizar la creatividad antes de ir a la negociacin para inventar
alternativas al acuerdo. No es que necesariamente queramos abordarlas pero
debemos tenerlas.
A menudo en la negociacin establecemos una ltima posicin: este es el ltimo acuerdo
posible, nuestra ltima posicin; pero a menudo la seleccionamos en forma arbitraria.
A veces es demasiado alta y deberamos haber aceptado algo que fuera tal vez un poco ms
bajo que nuestro ultima oferta pero que cumpliera nuestros intereses. La nica manera de
saber cul es la ltima posicin es conocer nuestra alternativa, porque la finalidad de la
negociacin es satisfacer nuestros intereses, al menos mejor de lo que podramos haberlo
hecho recurriendo al MAAN. Entonces debemos conocer cul es la alternativa antes de poder
descifrar cul debe ser el acuerdo de ltima posicin. Este es el punto de referencia, el

bench mark contra el cual debemos medir todas las propuestas sobre la mesa, y por qu. Y
ese por qu es una parte esencial de una negociacin.
Hay distintos tipos de alternativas: las unilaterales, que ustedes pueden tomar solos (como
salir, irse, encontrar otro proveedor, otro cliente); las bilaterales(como por ejemplo la
construccin de una coalicin para ser en cierta forma ms fuerte en contextos laborales, a
travs de un paro -estas son las ms costosas-) y luego alternativas trilaterales, como
encontrar un mediador, alguien que pueda mediar formalmente o informalmente nuestro
diferendo dentro de la empresa.
Ahora estamos listos para ir a la mesa con la otra parte y quiero hablar de los
prximos tres pasos, que van en paralelo. Uno tiene que ver con las personas,
otro con el problema y el tercero con la propuesta. Lo que queremos hacer aqu en
esta mesa con estos tres pasos, lo primero en que debemos pensar es, una vez ms,
recordar la diferencia entre las personas, el problema y la propuesta. Dos de los errores ms
comunes que cometemos en la negociacin surgen de confundir las personas con el
problema.
Tenemos un cliente importante, y decimos Tengo que ser suave con este cliente, porque
necesito esta relacin. Y luego terminamos pensando Bien, ya que soy suave con la
persona, termino siendo suave en el manejo del problema; hago concesiones que realmente
no me convienen. Me siento mal por hacerlo pero lo hago por el bien de la relacin.
Entonces, al ser suave con la persona, termino siendo suave con el problema.
O a veces cometemos el error opuesto. Decimos Tenemos que resolver este problema,
tenemos que ser duros con el problema. Y en el proceso de ser duros con el problema
terminamos siendo muy duros con las personas con las cuales estamos trabajando y luego
ellos se enojan mucho .
La clave es separar mentalmente las personas del problema, para que de forma
simultnea podamos ser suaves con las personas y permanecer muy duros en el
manejo del problema.
Y luego, de la misma manera que hacemos esto, querremos separar el problema de la
propuesta. Querremos explorar el problema, ser abiertos, lograr muchas ideas creativas
antes de decidir conjuntamente una propuesta.
Cuando uno va a sentarse a la mesa de negociacin cmo negocia con la otra parte?

El primer desafo que enfrenta es las personas. Tal vez ustedes quieran ser parte de una
negociacin cooperativa y los seres humanos tienen sentimientos, tienen emociones, pueden
estar enojados, pueden ser desconfiados. Entonces cmo generamos una atmsfera
agradable para la negociacin? Una sugerencia que yo hara es que uno de los mayores
poderes que tenemos en la negociacin es el poder de la sorpresa, el poder de
hacer lo contrario de lo que espera la otra parte.
En la negociacin, cuando la otra parte est enojada, en vez de responderle es mejor hacer
exactamente lo contrario: utilizar el poder de la sorpresa. En artes marciales uno se pone de
lado y despus dirige la energa contra el problema, no contra la persona. Es la capacidad de
ponerse del lado de la otra parte, un principio crtico cuando tratamos con seres humanos.
No quiere decir abandonar la propia postura, pero s ponerse del lado del otro. Porque si
piensan en esto, qu es la negociacin?.
La negociacin es un ejercicio de influencia: uno trata de influir sobre la otra parte.
Hay muchas habilidades que precisamos como negociadores; pero si me preguntaran cul
es la ms importante, dira que es esta. Es la capacidad de ponerse del lado de la
otra persona. Colocarse en el rol de la otra persona y ver el mundo a travs

de sus ojos.
Hay una realidad, una imagen de la realidad con la que abordamos el mundo pero al mismo
tiempo hay distintas personas que tienen distintas interpretaciones de la realidad. Estamos
en un mundo donde podemos tener percepciones opuestas igualmente vlidas.
Esta es la habilidad clave que precisamos en una negociacin. Y es la capacidad de pasar de
una posicin a la otra. Ver la situacin desde nuestro punto de vista y sin abandonar nuestro
punto de vista, ver la situacin del punto de vista de la otra parte. Y al mismo tiempo nos
colocamos en el lugar del otra parte y tratamos de ver cmo ven la situacin. Y van a darse
cuenta que se ve de manera muy diferente como la ven ustedes.
Estos son temas relativos a la cultura, al gnero, a la ocupacin. Filtros a travs de los cuales
vemos la realidad. Lo primero que tenemos que saber es que tenemos que comprender
nuestro propio filtro.
Tenemos que entender nuestras propias predisposiciones, las predisposiciones de la otra
parte y esto es clave en un proceso de negociacin. Y el comportamiento clave o la manera
de hacerlo es escuchar. Lo que es muy interesante, si ustedes observan el comportamiento
de los negociadores efectivos, aunque pensemos que la negociacin consiste en hablar.

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Los negociadores ms efectivos pasan mucho ms tiempo escuchando que

hablando. Porqu? Porque constantemente tratan de ponerse de la otra parte
para poder entender que piensa, para poder influirlo.
Cuando negociamos en equipo, a menudo se designa un vocero para ese equipo, que va a
hablar en nombre del grupo. Yo creo que tambin es importante designar un escuchador o
analista de comportamiento para el equipo. Alguien cuya tarea sea slo escuchar lo que est
diciendo la otra parte. A menudo es efectivo tener alguien que slo se centre en escuchar
porque va a poder captar oportunidades que se podran haber perdido de otra manera.
Escuchar es una mera forma de comprender a la otra parte. Pero tambin es empezar a
construir una relacin, un respeto, una confianza para poder enfrentar el problema. La
negociacin, aunque pensemos que se trata de hablar, es ms sobre escuchar. Y qu tipo
de cosas debemos escuchar? Por ejemplo las distintas percepciones. Cmo se ven a
ustedes mismo? Cmo ven a la otra parte? Cmo ven la situacin?
Si discrepan con el cliente, y usted dice no, yo lo veo de manera diferente, l puede pensar
que usted est desafiando la validez de su punto de vista, usted me est desafiando a m y
entonces se enoja. A veces es mejor reconocer que sealan un punto y decir entiendo que
usted lo ve de esta manera, y al mismo tiempo yo lo veo de otra forma y explicar porqu.
Reconocer el punto no quiere decir conceder. No quiere decir que reconocemos un
punto de vista vlido. No quiere decir que estn de acuerdo con ellos. Quiere decir que
reconocen que ellos tienen un punto de vista vlido. Y si ustedes estuvieran en su lugar
veran la situacin de manera diferente. Entonces cmo vemos la situacin dependiendo de
que lado estemos? En esta fase de la negociacin es importante reconocer primero a la
persona. Reconocer que sabe mucho sobre la situacin, que tiene autoridad, y hacer la
sugerencia despus de haber reconocido su punto de vista para que no mal interprete lo que
usted est diciendo como un desafo hacia ellos. Es construir respeto y confianza.
MALAS NOTICIAS
Una de las cosas que enfrentamos en una negociacin es que a menudo nos encontramos
en posicin de dar malas noticias. Les decimos a las personas cosas que no quieren
escuchar. Es desafortunado estar en esta posicin porque despus la gente dirige su enojo
hacia nosotros. Pero una cosa que creo que puede ayudar mucho en esta negociacin
cuando tenemos que dar una mala noticia,( por ejemplo a empleados que los tenemos que

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despedir o que no van a tener aumento este ao, o a los clientes o a proveedores), un punto
a considerar es que todo ser humano tiende a pasar por un ciclo de reacciones cuando
escucha malas noticias.
Hay una serie de etapas que atraviesa la gente cuando le decimos cosas que no quieren
escuchar, tal como sucede en una negociacin. La primera es evitar: hacer como que no
pasa nada. Despus lo llevamos al siguiente nivel, la negacin. La tercera etapa es la
ansiedad: porque son noticias perturbadoras que les estamos dando y se enojan. Y adnde
dirigen ese enojo? Hacia ustedes.
Ustedes reciben ese enojo del cliente o de los empleados. Ahora, lo que yo quiero sugerir en
este punto es que nosotros podemos ver cmo se desarrolla el ciclo o sube la curva. De
manera que psicolgicamente comenzamos a imaginar que esto est subiendo hasta la
guerra nuclear, hasta el Apocalipsis y que todos moriremos. Entonces, entramos en pnico y
a veces en ese punto necesitamos negociar, hacemos concesiones al cliente para que est
contento. En este punto tenemos una muy mala oportunidad de negociar. Debemos utilizar
todas nuestras habilidades para escuchar a la otra parte, continuar escuchando su ansiedad
y enojo. Reconociendo su sentimiento, pasando al lado de ellos. Ayudndolos a seguir hacia
la siguiente etapa, que es la depresin, hacia la aceptacin: hasta que aceptan que esa es la
realidad. Y luego, la aceptacin puede llevar a la resolucin del problema.
Si ustedes quieren ayudar a la persona a pasar por estas etapas lo ms efectiva y
fcilmente posible, deben poner en prctica las habilidades de escuchar,
reconocer, no haciendo concesiones sustanciales que slo nos llevarn a
problemas ms adelante.
En este momento podemos utilizar la frase permtanme ver si entiendo lo que me acaba de
decir. Esta es una manera de corroborar al escuchar. O nosotros vemos la situacin de
esta manera, usted cmo la ve? Usted se siente enojado, por qu, necesita algo? O bien
me doy cuenta de por qu se siente as. Por ltimo quisiera decir que no slo debemos
colocarnos en lugar de ellos; debemos encontrar la manera de defender nuestra posicin
tambin.
A menudo utilizamos la palabra pero. Las negociaciones estn llenas de peros. La otra
parte no escucha todo lo que sigue a la palabra pero. Porque para ellos es una seal, que
estn a punto de ser contradichos y cuando la gente los contradice o los vamos a
contradecir, cierran sus odos. De modo que probablemente sea mejor la transmisin del
mensaje si comienzan diciendo s. Colocarse de su lado, reconocer su punto y decirle s
seor cliente. Nuestros precios son algo elevados y luego agregar su declaracin.

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No contradicindolo, sino agregando. S, usted est en lo cierto. Los precios son altos y si
considera nuestro servicio, nuestra confiabilidad, nuestra calidad creo que finalmente los
hallar bastante razonables. Comiencen colocndose de su lado, agreguen su argumento.
Esto hace ms sencillo que lo acepten.
Hay un tema importante, que es la desconfianza: ustedes enfrentaron el desafo de tratar de
construir o generar confianza para poder compartir informacin con respecto a sus intereses,
por ejemplo, y para poder formular as una solucin. Entonces iniciamos una naegociacion y
a menudo nos apuramos a llegar a la fase de toma de decisiones, y perdemos la oportunidad
de explorar la posibilidad de ganancia conjunta. Y a veces la desconfianza no nos permite
explorar la ganancia conjunta.
Nuestra tendencia cuando alguien toma una posicin rgida, cuando hace una demanda
irrazonable, es a rechazarla, porque es irrazonable. Pero cuando rechazan la demanda de
alguien, la posicin de alguien, qu hacen? La mayora de la gente, cuando su posicin es
rechazada, se pone ms a la defensiva y no se mueve de la posicin. Entonces nuestra
reaccin natural, que es rechazar su posicin, de hecho los fortalece ms en su posicin.
Entonces cmo hacemos para que salgan de esa posicin para centrarse en intereses y
opciones? Lo que yo veo es que los negociadores exitosos hacen es no rechazar la posicin
de la otra parte sino en cierta manera es hacer lo contrario, que es aceptarlo y reformularlo.
Reformular quiere decir reinterpretar la posicin.
La manera en que hacen esto es haciendo muchas preguntas. Transfieran el foco a los
intereses, a las opciones, a los criterios objetivos para ver qu es justo y hacer muchas
preguntas. Esas preguntas son tales como porqu? Alguien declara una posicin, en vez de
rechazarla usted le pregunta por qu. Es una posicin interesante, a ver, aydeme a
entender por qu lo necesita, qu inters satisface esta posicin. Si le dan una respuesta a
esta pregunta que acaba de ocurrir, acaban de transferir el foco de posicin a inters.
Aydeme a entender sus necesidades, qu va a lograr esto para usted? Algunas personas
son reticentes a darles informacin sobre sus intereses. Y hay otra manera de abordar estas
personas y es no por qu sino por qu no. Pedimos crtica. En otras palabras, tomamos
una propuesta y decimos qu habra de malo hacerlo de esta manera? Y las mismas
personas que no quieren darle informacin sobre sus intereses a menudo son las que les
encanta criticar. Entonces dicen, enseguida le voy a decir lo que esta mal con su idea. No
hay utilidades, los jefes no lo van a avalar, va a sufrir la calidad.

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Entonces qu estn haciendo? En forma negativa, les estn dando a ustedes una
informacin muy valiosa respecto a sus preocupaciones y a sus intereses.
A veces la informacin ms valiosa que se puede obtener de la otra parte es
crtica, aunque sea desagradable de escuchar pero es informacin vlida respecto de cules
son las preocupaciones del cliente. Ustedes quieren escuchar, quieren recibir esta crtica.
O a veces la gente no quiere contarle sus intereses y una manera de escuchar esto es decir,
estaba escuchando durante bastante tiempo, bueno usted es mi cliente o mi socio, segn
entiendo, sus intereses son estos; el inters nmero uno y su preocupacin es esta, el
segundo es este. Entonces, en qu no lo entend bien? En qu me equivoque? Porque a
veces es ms fcil para la gente corregirnos que darnos esa informacin. Estos son otro tipo
de preguntas, por ejemplo, que ayudan a transferir el foco, no solamente a los problemas
sino a todas las opciones. Preguntas del tipo qu pasara si.... Y si el cliente dice no hay
dinero en el presupuesto para el proyecto, usted puede decir, bueno y si reformulramos
el proyecto y lo achicramos un poco, no sera factible?. Y si estirramos el proyecto a dos
aos para incluir el presupuesto del ao que viene? Es decir, algo que podamos llevar a la
persona a plantear otra opcin.
Al hacer una pregunta y si no le estamos pidiendo permiso para participar en un

brain storming pero s lo ponemos en posicin de dar tres o cuatro opciones y

conseguimos espontneamente esta sugerencia de ideas. Hay que pedir a la gente
consejos, a la gente les encanta dar consejos, es como un tema de respeto. Ustedes
conocen bien este negocio, cmo resolvera usted el problema?, cunteme. Y a veces
entonces ellos participan de esta manera.
Entonces, sin rechazar la posicin, se trata de persuadir que esa demanda no es razonable.
Es ms fcil para ellos llegar a esa conclusin que si les dicen de entrada que es irrazonable
y por supuesto ellos no lo van a aceptar.
Cmo intentar abrir una mente cerrada. (Cuando un lado slo tiene una posicin, no y uno
trata de hacer preguntas para abrir la conversacin y hacer que vaya en la direccin de la
resolucin del problema.) Tendemos a hacer preguntas cerradas, que se responden por s o
por no. Ahora, si estamos aguardando una persona con mentalidad negativa y le hacemos
preguntas que debe responder por s o no qu respuesta podemos esperar? Obviamente un
no. Entonces hagan lo que podramos llamar una pregunta explicativa, pregunta que no

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puede responderse por la negativa. Preguntas que comiencen con cmo. Por ejemplo,
aydeme a comprender cul es el objeto de esta poltica.
En algunos sentidos lo que estn intentando hacer es reformular un juego o un proceso de
negociacin como se define como ganar-perder. De ganar-perder pasamos a una
negociacin donde ambos lados se benefician de la negociacin. Esto significa en parte
reformular desde concentrarse en el pasado a concentrarse en el futuro, de lo que est mal
a lo que puede hacerse para corregirlo. De usted y yo al lenguaje de nosotros. De modo que
el lenguaje pasa a ser cmo podemos resolver este problema juntos ahora. No qu hice yo,
qu hizo usted, porque muchas veces gran parte del tiempo de la negociacin y
especialmente en las difciles, nos concentramos en el pasado. Est mal y somos usted y yo
echndonos culpa mutuamente. De manera que debemos reformular en ese sentido.
Cuando nos manejamos con tcticas, con personas que nos estn atacando,
amenazndonos, una cosa en que pensar es que uno siempre tiene el poder de la
percepcin positiva. En otras palabras, cualquier cosa que nos diga la otra parte, nosotros
podemos colocarle un marco positivo alrededor, un marco positivo en la interpretacin.
Siempre tenemos la oportunidad de colocar la interpretacin correcta a lo que diga la otra
parte, dar otra interpretacin si alguien los amenaza. Una gerente con la que hablaba dice
que a ella la amenazan algunas veces y entonces ella en voz muy bajita dice usted me est
amenazando? Y le dicen no, no, no, no la estoy amenazando, porque esa palabra no es
apropiada. De modo que ella pone de manifiesto esa tctica. Estas son otras formas de
reformular con preguntas: ignorndolos, reinterpretndolos. Todo esto es parte del arte de
la reformulacin.
Ahora por un momento, imaginemos que ustedes han puesto en prctica todas las
fases de la negociacin, aun as les dicen que no. Quiero ver cmo pueden superarse
los obstculos ms comunes, porque esencialmente lo que se tiene en esta etapa es que
existe una tendencia, cuando ya lo hemos hecho todo, de pensar que tenemos un buen
acuerdo o que hemos identificado intereses y hemos identificado opciones e intentamos
vender o comercializar nuestro acuerdo. Tratamos de presionar a la otra parte hacia el
acuerdo. Pero la mente humana funciona de la siguiente manera: cuanto ms se presiona a
una persona, ms presiona en el sentido contrario y no se llega a ningn lado.

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Lo que hacen los negociadores exitosos es lo contrario de empujar o presionar, que es

atraer a las personas en la direccin correcta, atraerlos hacia una buena solucin.
Es necesario comenzar la negociacin desde donde se encuentra la mente de
ellos, el pensamiento de ellos. Y luego construir un puente sobre ese abismo.
Construirles un puente dorado. Hacerlo lo ms atractivo posible para que ellos puedan tomar
la decisin que ustedes desearan que tomaran. Hay que hacerlo lo ms sencillo para ellos.
Que sea ms sencillo, que ellos tomen la decisin que ustedes deseen que tomen.
Hay que satisfacer las necesidades insatisfechas. Esta es una de las razones por las cuales
la gente no dice s, por necesidades insatisfechas. Tambin hay otra razn por la que la
gente no dice s y es por la percepcin de injusticia.
Creo que uno de los ejercicios ms tiles que ustedes pueden hacer cuando estn en una
negociacin es escribir el discurso de victoria de la otra parte. Piensen en ello; ante quin
quieren quedar bien, ante el jefe, ante el director, el presidente del sindicato. Imaginen que
la otra parte acepta su propuesta. Ahora, ellos tienen que ir o presentar o informar a la
gente que le importa a esa parte, porque presentaron esa propuesta. Imaginen que tienen
que hablar con esas personas.
Imaginen que esas personas no estn muy contentas con esa decisin. Pueden decir te
dijimos que lograras otra cosa, ah, terminaste cediendo, fuiste dbil. Cul es la mejor
respuesta que le pueden dar a esas preguntas? Cmo le pueden dar a ellos los argumentos
correctos y ms persuasivos que ellos pueden utilizar para persuadir a sus partes de que en
realidad esta fue una propuesta vlida? Si todo lo que le pueden decir al cliente por ejemplo,
el cliente puede decir, bueno, tuvimos que aceptar el precio porque eran lo mximo que
ofrecan, no es muy persuasivo. Pero si dicen, analizamos el costo del producto y vimos los
competidores, vimos la calidad, etc., y sobre la base de todo esto nos pareci bastante
razonable, es mucho ms fcil que los dems lo acepten. Por eso son tan importantes los
criterios objetivos.
Una ltima razn por la cual la otra parte dice no tiene que ver con el poder. Ellos pueden
percibir que son ms poderosos que ustedes, que tienen una mejor MAAN. Entonces por
qu acordar o ceder?

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An en las situaciones donde hay gran asimetra de poder, puede haber una
negociacin exitosa. Por qu? Porque la parte ms pequea puede presentar
una alternativa que a la parte poderosa le convenga.
Hay que hacer preguntas que sondeen la realidad de la otra parte. Qu va a pasar si no
logramos un acuerdo? Cules van a ser las consecuencias? Vamos a tener que acudir a los
tribunales? No va a ser bueno para nosotros pero para ustedes tampoco. No es que tienen
que amenazarlos, los negociadores exitosos en muy rara ocasin amenazan, pero s
los pueden educar sobre las circunstancias negativas de no lograr el acuerdo, lo cual lleva a
la otra parte a ver que de hecho ese puente es mucho ms atractivo. Ustedes quieren que
ese puente o acuerdo sea lo ms atractivo posible. Para esto tienen que darse cuenta de que
la alternativa que tienen no es muy efectiva y tienen que volver al puente. Al final de la
negociacin querremos pensar sobre cmo hacer que este acuerdo sea perdurable.
Y hay un par de reflexiones al respecto. Una es asegurarnos de haber llegado a un acuerdo,
porque a menudo la gente sale de la negociacin corriendo para tomarse un avin, para
pensar en el futuro. Logran acuerdos que ms adelante descubren que no eran acuerdos
completos y ah tienen que sentarse a trabajar los abogados y decir pero no, esto no era lo
que nosotros acordamos. Y realmente empieza toda una situacin que nos lleva a pensar
que hubiera sido mejor no haber llegado a ningn acuerdo. Entonces tienen que cerrar
las puertas y decir antes de salir de esta sala leamos el acuerdo, veamos clusula
por clusula, las escribimos y ah firmamos con las iniciales. Simplemente para
que quede claro que acordamos.
Y otra cosa es pensar por anticipado. El acuerdo es slo el punto intermedio de la
negociacin; despus viene la implementacin de este acuerdo. Hay que pensar cmo
construimos el acuerdo para que haya alta probabilidad de que se implemente de la manera
que nosotros pretendimos. Una de las mejores maneras es una relacin de trabajo basada
en la confianza. Si no se tiene una relacin de confianza vamos a tener problemas
en la negociacin. Una cosa para pensar es imaginar que pueden tener ciertas diferencias
o conflictos con respecto a la interpretacin del acuerdo. Es bueno incluir un procedimiento
de resolucin de conflictos, sabiendo por anticipado que si hay un conflicto se pasa a este
proceso de arbitraje o mediacin, pero sin recurrir a los tribunales, para poder sostener la
relacin. Y tambin, a veces, es til mantener la relacin siendo generoso al final y dejar un
buen sabor en la boca de la otra parte porque esto ayuda a una buena implementacin de lo
acordado.

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