CAPTULO 3

ANLISIS EXTERNO:
GLOBAL COMPETITIVO
(SECTORIAL O
INDUSTRIAL)
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

El anlisis es el punto crtico de

partida del pensamiento estratgico.
Kenichi Ohmae

Las cosas siempre sern

diferentes: lo que vale es el arte de
dilucidar qu diferencias son Cita
importantes.
Laszlo Birinyi
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

I. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
1.

En medicina, el Diagnstico es la identificacin de las

enfermedades a travs de sus signos y sntomas. En
Planificacin la diagnosis es la fase en que investiga
un sistema en un momento del tiempo (el presente) y
en un perodo retrospectivo inmediato al presente.

2.

Su propsito es identificar los problemas,

deficiencias e insuficiencias del sistema y la
evolucin de ellos en el tiempo, as como los factores
determinantes o causas de los problemas.

3.

La investigacin diagnstica en Administracin se

realiza a travs de indicadores que equivalen a los
signos y sntomas de las enfermedades. Los
indicadores son, en si, variables.

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Anlisis estratgico
Mtodo general para la captacin y estructuracin

de informacin.
Consiste en comprender la posicin de la
organizacin en funcin de entorno externo, sus
recursos y competencias internas, y las
expectativas de e influencias de sus stakeholders.

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Anlisis estratgico
Que cambios se estn produciendo en el entorno

y como van a afecta a la organizacin y sus

actividades?.
Cuales son los recursos y competencias de la
organizacin?
Pueden estas ventajas competencias otorgar
ventajas especificas o crear nuevas
oportunidades?

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Anlisis estratgico

Anlisis
del
entorno

Entorno global
Sectorial
=> Oportunidades y
amenazas
=> Factores clave del xito

Anlisis
interno

McGraw-Hill/Irwin

Recursos
Capacidades
=> Fortalezas y debilidades
=> Competencias Distintivas

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Anlisis estratgico
Hacer un anlisis estratgico implica considerar un

cmulo de factores tanto externos como internos

que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el
funcionamiento y la identidad de una
organizacin.
Este anlisis debe trascender la coyuntura y
proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las
condiciones del entorno suelen cambiar en el
transcurso del tiempo.

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Qu es el anlisis de situacin?
Dos consideraciones
El entorno macro o externo
de la empresa

Condiciones de la industria
y competitivas
El entorno micro o interno de
la empresa

McGraw-Hill/Irwin

Competencias,
capacidades, recursos,
fortalezas y debilidades, y
competitividad
Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

Figura 3.1.

Los componentes del entorno macro

de la empresa
ENTORNO MACRO
La economa
en su conjunto

Proveedores

Sustitutos

EMPRESA
Firmas rivales

Compradores
Nuevos
participantes

INDUSTRIA INMEDIATA Y
ENTORNO COMPETITIVO
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

10

Consideraciones fundamentales respecto

del entorno competitivo y del sector
Rasgos
econmicos
predominantes
del sector
Fuerzas
competitivas e
importancia de
cada una de ellas

Anlisis de los
competidores
McGraw-Hill/Irwin

Impulsores del
cambio en el
sector

Factores clave
para el xito

Conclusiones:
atractivo del
sector

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

12

Cules son las caractersticas

econmicas dominantes de la industria?

Pregunta 1:

Tamao del mercado y ritmo de crecimiento

Alcance de la rivalidad competitiva
Nmero de competidores y sus tamaos relativos
Predominio de la integracin hacia delante y hacia atrs
Barreras al ingreso y a la salida
Naturaleza y ritmo del cambio tecnolgico
Caractersticas del producto y del cliente
Economas de escala y efectos de la curva de la
experiencia

Uso de capacidad y requerimientos de recursos

Rentabilidad del sector
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

13

Efecto de la curva de experiencia

Existe una curva de experiencia cuando los
costos unitarios de una empresa disminuyen en la
medida que aumenta el volumen acumulado de
produccin, debido a

La acumulacin de conocimientos de
produccin

Dominio cada vez mayor de la tecnologa

Mientras mayor sea el efecto de la curva de

experiencia, mayor ser la ventaja en costos de la
empresa que tenga el mayor volumen de
produccin
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

15

Ventajas en costo de los diferentes

efectos de curvas de experiencia

Costo por unidad

Figura 3-3.

$1
$1

.90
.80

.81

.70

.64
.49

1
Milln de
unidades
McGraw-Hill/Irwin

2
Millones
de
unidades

4
Millones
de
unidades

.729 Reduccin de
costo en 10%
.512 Reduccin de
costo en 20%
.343 Reduccin de
costo en 30%

8
Millones
de
unidades

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

16

Pregunta 2: Cmo es la competencia y qu

tan fuertes son las fuerzas competitivas?

Objetivo
Identificar
Las fuentes principales

de fuerzas competitivas
La importancia de estas

fuerzas
Herramienta analtica clave

Modelo de cinco fuerzas

de la competencia
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

19

Figura 3-4. Modelo de cinco fuerzas de la

competencia
Productos sustitutos
(de empresas en
otros sectores)

Proveedore
s de
insumos
estratgicos

Rivalidad
entre
vendedores
competidores

Compradores

Nuevos
participantes
potenciales
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

20

Anlisis de las cinco fuerzas competitivas:

cmo hacerlo
Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas
(Importante? Moderada? Dbil? )
Rivalidad entre competidores
Competencia de productos sustitutos
Amenaza competitiva de nuevos
participantes potenciales
Poder de negociacin de los proveedores
y colaboracin entre stos y los
vendedores
Poder de negociacin de los
compradores
y colaboracin entre stos y los
vendedores
Explicar de qu manera cada fuerza acta para crear presin
competitiva: Cules son los factores que hacen que cada fuerza sea
importante o no?
Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco
fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o moderado,
o dbil
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

21

Rivalidad entre vendedores en competencia

Por lo general es la ms poderosa de las cinco fuerzas
El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad
es qu tan activa y dinmicamente los rivales emplean las
diversas armas de la competencia para manipularlas en busca
de una mejor posicin en el mercado y mayores ventas

La competencia con base en el precio es vigorosa?

Se hacen esfuerzos activos para mejorar
la calidad?
Los rivales se apresuran para ofrecer mejores
caractersticas de desempeo?
Los rivales se apresuran para ofrecer mejor
servicio al cliente?
Grandes cantidades de publicidad y
promociones de ventas?
Esfuerzos activos para desarrollar una
red ms fuerte de distribuidores?
Innovacin activa de productos?
Uso activo de otras armas de rivalidad?

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

22

Qu provoca que la rivalidad sea ms fuerte?

Manipular de manera activa por la posicin entre rivales, y frecuentes
lanzamientos de nuevas ofensivas para obtener mayor participacin en
el mercado
Una o ms empresas inician movimientos para mejorar su posicin
a expensas de los rivales
Muchas empresas relativamente iguales en tamao y capacidades
Crecimiento lento del mercado
Las condiciones del sector incitan a algunas empresas a ponerse a la
ofensiva para aumentar su volumen y participacin en el mercado
Los clientes tienen costos bajos para cambiarse a las marcas rivales
Un movimiento estratgico exitoso supone una elevada recompensa
Cuesta ms salirse del sector que permanecer en l
Las empresas cuentan con diversas estrategias, prioridades
competitivas, recursos y pases de origen

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

23

Factores que afectan la importancia de la

rivalidad
Las armas de la
rivalidad competitiva
Precios ms bajos
Caractersticas ms
atractivas
Mejor desempeo del
producto
Mayor calidad
Imagen de marca y
atractivo ms fuertes
Mejor capacidad de
servicio al cliente
Seleccin ms amplia
de productos
Red de distribuidores
mayor o mejor
Mayor innovacin de
producto
Garantas ms largas
Mayores niveles de
publicidad

McGraw-Hill/Irwin

Rivalidad entre
vendedores en
competencia
Esfuerzos de
los rivales para
lograr una
mejor posicin
en el mercado,
mayores
ventas y
participacin
en el mercado,
y ventaja
competitiva

Por lo general, la rivalidad es ms fuerte cuando:

Los rivales son muy activos haciendo nuevos
movimientos para aumentar las ventas y la
participacin en el mercado
La demanda de los compradores crece con lentitud
El nmero de rivales va de 5 hasta 12, o ms
Los rivales son ms o menos del mismo tamao y
capacidad
Para el comprador, los costos para de cambiar de
marca son bajos
Uno o ms rivales est insatisfecho con la posicin y
participacin en el mercado actuales y emprende
movimientos agresivos para mejorar sus perspectivas
en el mercado
Cuando los rivales tienen diversas estrategias y
objetivos, y se ubican en distintos pases
Cuando uno o dos rivales tienen estrategias
poderosas y los dems batallan por permanecer en el
negocio
Por lo general, la rivalidad es ms dbil cuando:
Los rivales se mueven con poca frecuencia, o bien
en una forma no agresiva para obtener mayores
ventas y participacin en el mercado a expensas de
los rivales
La demanda de los clientes crece con rapidez
Los costos para el comprador de cambiar de
proveedor son elevados

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

24

Principio de los mercados competitivos

La manipulacin competitiva entre firmas
rivales es dinmica y en cambio
permanente
En la medida que los miembros del
sector inician nuevos movimientos
ofensivos y defensivos
En la medida que el nfasis cambia de

una comninacin de armas

competitivas a otra
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

25

Fuerza competitiva ante un ingreso potencial

La seriedad de la amenaza depende de:
Barreras al ingreso

Reaccin de las firmas existentes ante

el ingreso
Las barreras existes cuando
Los recin llegados confrontan

obstculos
Los factores econmicos colocan en

desventaja al potencial recin llegado

en relacin con las firmas establecidas
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

26

Factores que afectan la amenaza del ingreso

Las amenazas de entrada son
mayores cuando
El conjunto de candidatos es
grande
La rivalidad entre
Las barreras al ingreso son
Las amenazas de entrada
escasas, o bien fciles de
vendedores en
superar por los candidatos
son ms dbiles cuando
competencia
probables al ingreso
El grupo de candidatos
Cuando los miembros
al ingreso es pequeo
existentes del sector buscan
Las barreras al ingreso
expandir su alcance en el
son elevadas
mercado entrando a
Los competidores
Las presiones competitivas que segmentos de producto o
existentes batallan para
vienen de la amenaza de la entrada reas geogrficas en las que
lograr buenas utilidades
hoy en da no tienen
de nuevos rivales
La perspectiva del sector
presencia
es de riesgo o incierta
Los miembros del sector
La demanda de los
obtienen utilidades atractivas
compradores crece con
La demanda de los
Nuevos
participantes
lentitud o est estancada
compradores crece con
potenciales
rapidez

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

27

Barreras comunes al ingreso

Economas de escala considerables
Existencia de fuertes efectos en la curva
de aprendizaje
Fuertes preferencias de marca y lealtad
de los clientes
Grandes requerimientos de capital y/u otros
requerimientos de recursos especializados
Desventajas de costo independientes del tamao
Dificultades para obtener acceso a los canales de
distribucin
Polticas regulatorias, aranceles, restricciones al
comercio
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

28

Principio de los mercados competitivos

La amenaza de ingreso es ms fuerte cuando:

Las barreras de ingreso son bajas

Existe un grupo considerable de

candidatos al ingreso

Los participantes estn poco dispuestos o

no pueden contrarrestar los esfuerzos de
los recin llegados

Los recin llegados pueden esperar

obtener ingresos atractivos

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

29

Fuerza competitiva de productos

sustitutos
Concepto
Los sustitutos importan cuando los clientes se
sienten atrados a los productos de empresas que se
encuentran en otros sectores

Ejemplos

McGraw-Hill/Irwin

Anteojos contra lentes de contacto

Azcar contra edulcorantes artificiales
Peridicos contra la televisin contra Internet
El correo electrnico contra la mensajera
contra el correo lento (la oficina postal)
Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

30

Cmo decir si los productos sustitutos son

una fuerza importante
Las ventas de los sustitutos
crecen con rapidez
Los productores de sustitutos
planean agregar nueva
capacidad
Las utilidades de los
productores de sustitutos
estn en aumento

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

31

Factores que afectan la competencia de

sustitutos

Las presiones
competitivas de los
sustitutos son ms dbiles
cuando:
Los buenos sustitutos no
son fciles de conseguir, o
no existen
Los sustitutos tienen un
precio ms elevado en
relacin con el desempeo
que proporcionan
El costo de cambiarse a
los sustitutos es muy
elevado para los
compradores

McGraw-Hill/Irwin

Firmas en
otros sectores
que ofrecen
productos
sustitutos

Presiones competitivas que vienen

de los intentos de empresas fuera
del sector de convencer a los
compradores para que se cambien
a sus productos

Rivalidad entre
vendedores en
competencia

Las presiones competitivas

de los sustitutos son ms
fuertes cuando:
Los buenos sustitutos son
fciles de conseguir, o bien
estn surgiendo otros
nuevos
Los sustitutos tienen un
precio ms bajo en relacin
con el desempeo que
proporcionan
Los compradores tienen
que pagar precios bajos
para cambiarse a los
sustitutos
Los compradores se
sienten ms cmodos al
usar sustitutos

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

32

Principio de los mercados competitivos

La amenaza competitiva de los
sustitutos es ms fuerte cuando:
Estn fcilmente disponibles
Poseen un precio atractivo
Se cree que poseen caractersticas

mejores o comparables
Los costos de cambiar de proveedor

son bajos para los clientes

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

33

Presiones competitivas de los proveedores

y colaboracin entre proveedor y vendedor
El que las relaciones entre proveedores y
vendedores representan una fuerza
competitiva dbil o poderosa depende de:
Si los proveedores pueden ejercer un

suficiente poder de negociacin para

influir en su favor sobre los trminos
del abastecimiento
El alcance y la importancia

competitiva de las alianzas en

colaboracin entre uno o ms
vendedores y sus proveedores

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

34

Fuerza competitiva de los proveedores

Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa
cuando:
El artculo representa una parte importante de los
costos del producto, es crucial para el proceso de
produccin, y/o afecta de manera significativa la
calidad del producto
Para los compradores es muy costoso
cambiar de proveedor
Tienen buena reputacin y una
demanda cada vez mayor
Pueden abastecer un componente de manera ms
barata de la que los miembros del sector pueden hacer
por s solos
No tienen que batallar con sustitutos
Las firmas compradoras no son clientes importantes
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

35

Factores que afectan el poder de negociacin

de los proveedores
Proveedores de
materias primas,
partes,
componentes u
otros insumos

Presiones
competitivas que
surgen del poder de
negociacin de los
proveedores y de la
colaboracin entre
stos y los
vendedores

Rivalidad
entre
vendedores
en
competencia

El poder de negociacin de los proveedores es ms fuerte cuando:

Los costos de cambiar de proveedor son altos para el vendedor
Algunos proveedores son una amenaza a la integracin hacia delante, a las
operaciones de los clientes
Los insumos necesarios son escasos
El poder de negociacin de los proveedores es ms dbil cuando:
Los costos de cambiar de proveedor son bajos para el vendedor
Existe un auge en la disponibilidad de insumos
Existen buenos insumos sustitutos, o bien surgen otros nuevos
La colaboracin o alianza entre proveedor y vendedor proporciona oportunidades
atractivas en las que todos ganan
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

36

Presiones competitivas: colaboracin entre

vendedores y proveedores
Los vendedores rivales forman alianzas estratgicas de
largo plazo con proveedores selectos, para:
Promover las entregas justo a tiempo y
reducir los costos de inventario y de logstica
Disponibilidad de los componentes de la
siguiente generacin
Mejorar la calidad de las partes que se abastecen
Reducir los costos de los proveedores, lo que allana el
camino para disminuir los precios de los artculos que
se abastecen
La potencial ventaja competitiva podr ser acumulada por
los rivales en el sector que hacen el mejor trabajo en la
administracin de las relaciones de la cadena de
abastecimientos
Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
McGraw-Hill/Irwin

37

Principio de los mercados competitivos

Los proveedores son una fuerza
importante, mientras ms puedan
ejercer su poder sobre:
Los precios que cobran
La calidad y desempeo de

los artculos que abastecen

Confiabilidad de las entregas
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

38

Presiones competitivas de los compradores, y

colaboracin entre vendedor y comprador
El que las relaciones entre compradores y
vendedores representen una fuerza
competitiva dbil o importante depende de
Que los compradores tengan suficiente

apoyo de negociacin para influir en su

favor sobre los trminos de venta
El alcance y la importancia

competitiva de las alianzas de

colaboracin entre uno o ms
vendedores y sus clientes

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

39

Fuerza competitiva de los compradores

Los compradores son una fuerza competitiva importante
cuando:
Son grandes y constituyen un porcentaje
importante de la produccin de un sector
Compran en grandes cantidades
Pueden integrarse con sus
proveedores
El producto del sector est
estandarizado
Los costos para cambiarse a proveedores de otras
marcas son bajos
Pueden comprar a varios vendedores
El producto adquirido no representa ahorros para el
comprador
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

40

Presiones competitivas: colaboracin entre

vendedores y compradores
Las alianzas son un elemento competitivo cada vez
ms importante en las relaciones entre empresas
La colaboracin puede provocar beneficios mutuos en
lo referente a
Entregas justo a tiempo
Proceso de pedidos
Pago electrnico de facturas
Comunicacin en lnea de las ventas
en el punto de cobranza
El potencial de ventaja competitiva puede acumularse
en los rivales que administran mejor las relaciones
entre vendedores y compradores
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

41

Factores que afectan el poder de negociacin

de los compradores
Rivalidad entre
vendedores en
competencia

Presiones competitivas
que surgen del poder de
negociacin de los
compradores y de la
colaboracin entre stos
y los vendedores

Compradore
s

El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando

Los costos para el comprador de cambiar a marcas competidoras son bajos

Los compradores son importantes y compran grandes cantidades
La cantidad y calidad de la informacin disponible a los compradores es cada vez mejor
Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las operaciones de sus proveedores
La demanda de los compradores es dbil o est en decadencia

El poder de negociacin de los compradores es ms fuerte cuando:

Los costos para el comprador de pasarse a las marcas competidoras es elevado

Existe un aumento en la demanda de los compradores
La colaboracin o alianza entre vendedor y comprador proporciona atractivas oportunidades para
que todos ganen

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

42

Principio de los mercados competitivos

Los compradores son una fuerza
competitiva importante mientras mayor
sea el apoyo y ms tengan para
negociar con base en:
Precio
Calidad
Servicio
Otros trminos
y condiciones de venta
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

43

Implicaciones estratgicas de las cinco

fuerzas competitivas
El entorno competitivo es poco atractivo desde
el punto de vista de obtener buenas utilidades
cuando:
La rivalidad es fuerte
Las barreras de entrada son

pequeas y el ingreso es
probable
La competencia de los

sustitutos es importante
Los proveedores y clientes tienen un

considerable poder de negociacin

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

44

Implicaciones estratgicas de las cinco

fuerzas competitivas
El entorno competitivo es ideal desde el punto de
vista de la obtencin de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada
Las barreras al ingreso son

elevadas y no es probable que

entre ninguna firma
No existen buenos sustitutos
Los proveedores y clientes se
encuentran en una posicin de negociacin dbil
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

45

Manejo de las cinco fuerzas competitivas

El objetivo es desarrollar una estrategia
Aislar a la empresa de las

fuerzas competitivas
Ayudar a establecer las

reglas, ejerciendo mayor

presin sobre los rivales
Que permita a la empresa definir el

modelo de negocios para el sector

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

46

Pregunta 3: Qu fuerzas se encuentran en

funcionamiento para cambiar las condiciones del
sector?

Los sectores industriales cambian

debido a que las fuerzas estn
impulsando a los participantes en el
mismo a modificar sus acciones

Las fuerzas impulsoras

son las principales causas
bsicas de las cambiantes
condiciones competitivas y del sector
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

47

Anlisis de las fuerzas impulsoras

1. Identificar aquellas fuerzas con mayores
probabilidades de ejercer la mayor
influencia durante los prximos 1 a 3 aos
Por lo general no ms de

3 - 4 factores califican como

impulsores reales del cambio
2. Evaluar el impacto
Cmo ser la diferencia
que representarn las fuerzas :
favorable o desfavorable?
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

48

Tipos comunes de fuerzas impulsoras

Oportunidades de comercio electrnico e Internet
Creciente globalizacin del sector

Cambios en las tasas de crecimiento de largo

plazo del sector
Cambios en la persona que adquiere el producto y
en la forma de usarlo
Innovacin de producto

Cambio tecnolgico e innovaciones a los procesos

Innovaciones en mercadotecnia
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

49

Tipos comunes de fuerzas impulsoras

Entrada o salida de firmas importantes
Difusin del conocimiento tcnico
Cambios en los costos y en la eficiencia
Cambios en el mercado de productos
estandarizados a diferenciados (o viceversa)
Polticas de regulacin y legislacin
gubernamental
Cambio en las preocupaciones, actitudes y
estilos de vida de la sociedad
Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

50

Pregunta 4: Qu empresas se encuentran

en las posiciones ms fuertes o dbiles?

Una tcnica para revelar las distintas

posiciones competitivas de los rivales en el
sector es el mapa de grupos estratgicos
Un grupo estratgico
consiste de aquellos
rivales con enfoques
competitivos similares
en el sector

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

52

Mapa de grupos estratgicos

Las firmas en el mismo grupo estratgico tienen dos o
ms caractersticas en comn
Venden en el mismo rango de precio y calidad
Abarcan las mimas reas geogrficas
Tienen cierto grado de integracin vertical
Tienen una amplitud comparable de lneas de

productos
Acentan los mismos tipos de canales de
distribucin
Ofrecen servicios similares a los compradores
Emplean enfoques tecnolgicos idnticos
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

53

Procedimiento para construir un mapa de

grupo estratgico
PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que
diferencian entre s a las firmas de un sector
PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos
variables que emplee parejas de estas
caractersticas de diferenciacin
PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo
espacio estratgico al mismo grupo de
estrategia
PASO 4: Trazar crculos en torno a cada grupo,
hacindolos proporcionales al tamao de la
participacin del grupo en el total de ventas en
el sector
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

54

Tipos de juegos de video

Proveedores y canales de
distribucin

Ejemplo: Mapa de grupos estratgicos del

sector de los juegos de video
Lugares
comerciales de
juegos de video

Operadores
de lugares
comerciales

Computadoras
en el hogar

Editores de
juegos en CDROM

Sony, Sega,
Nintendo, otros
varios

Consolas de
juegos de video

MSN Gaming Zone,

Pogo.com,
America Online,
HEAT, Engage,
Oceanline, TEN

En lnea e
Internet

Bajo
(Equipos operados
con monedas)

Medio
(Las consolas cuestan
entre 100 y 300 dlares)

Alto
(Usan la
computadora)

Costo general para quienes juegan

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

55

Interpretacin de los mapas de grupos

estratgicos
Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las
presiones competitivas favorecen a unos grupos
estratgicos y perjudican a otros
El potencial de utilidades de los distintos grupos
estratgicos vara debido a las fortalezas y
debilidades de la posicin de mercado de cada
grupo
Mientras ms cercanos entre s se encuentren los
grupos estratgicos en el mapa, mayor tender a
ser la rivalidad competitiva entre las firmas que
conforman los sectores
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

57

Pregunta 5: Qu movimientos estratgicos es probable

que los rivales emprendan a continuacin?

Los mejores movimientos estratgicos de la firma con

frecuencia se ven afectados por:
Las estrategias actuales de los competidores

Las acciones futuras de los competidores

El perfil de los rivales estratgicos supone recopilar

inteligencia competitiva acerca de
Las estrategias actuales
Movimientos ms recientes
Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos

Planes anunciados
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

58

Anlisis de competidores

Los estrategas exitosos hacen esfuerzos

considerables para analizar a los
competidores, a fin de
Comprender sus estrategias
Observar sus acciones
Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas
impulsoras y las presiones competitivas
Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto
a recursos, as como sus capacidades
Tratan de anticipar el siguiente movimiento de
los rivales

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

59

Predecir los movimientos de los rivales

Predecir los prximos movimientos de los rivales
supone:
Analizar las posiciones competitivas actuales
Examinar los pronunciamientos pblicos acerca de
lo que se requerir para alcanzar el xito en el
sector
Recolectar informacin extraoficial acerca de las
actividades actuales y los cambios potenciales
Estudiar las acciones y liderazgo anteriores
Determinar quin tiene flexibilidad para realizar
cambios estratgicos importantes y quin est
aferrado a seguir la misma estrategia bsica
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

61

Pregunta 6: Cules son los factores

fundamentales para el xito competitivo?
Los elementos competitivos que ms afectan la
capacidad de prosperar de todos los miembros
del sector
Elementos estratgicos especficos
Atributos del producto
Recursos
Conceptos
Capacidades competitivas

Estos factores determinan la diferencia entre

Prdida y ganancia
xito o fracaso competitivo
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

62

Identificar los factores fundamentales

para el xito del sector
Las respuestas a tres preguntas sealan estos factores
Con qu bases deciden los clientes entre las marcas
de vendedores en competencia
Qu recursos y capacidades competitivas necesita un
vendedor para lograr el xito competitivo?
Qu se requiere para que los vendedores logren
una ventaja competitiva sustentable?
Las factores fundamentales para el
xito consisten de 3 a 5 factores
principales del xito competitivo y
financiero en un sector

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

63

Ejemplo: Factores fundamentales para el xito

en el sector cervecero
Utilizacin de la capacidad de produccin: para
mantener bajos los costos de manufactura
Importante red de distribuidores mayoristas: para
obtener acceso a los puntos de venta al detalle
Publicidad inteligente, para inducir a los
bebedores de cerveza a adquirir cierta marca en
particular

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

65

Ejemplo: Factores fundamentales para el

xito en el sector de fabricacin de ropa
Diseo de moda: para crear
atractivo para los compradores

Eficiencia en la manufactura de
bajos costos: para mantener
competitivos los precios de venta

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

66

Ejemplo: Factores fundamentales para el xito

en el sector de latas de estao y aluminio

Ubicacin de plantas cerca de los

usuarios finales: para mantener bajos los
costos de embarque de las latas vacas
Capacidad de comercializar la produccin
de la planta dentro de distancias
econmicas de embarque

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

67

Principio de administracin estratgica

Una estrategia slida incorpora

esfuerzos para ser competente en
todos los factores fundamentales para
el xito y sobresalir por lo menos en
un factor

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

68

Pregunta 7: El sector es atractivo o no, y

por qu?

Objetivo
Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el
entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto
como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades

Principio
Una firma que est bien adaptada en el sector por lo
dems carente de atractivo puede, bajo determinadas
circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

69

Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el

atractivo del sector

Tamao del mercado y potencial de crecimiento en el

sector
Las fuerzas competitivas se fortalecern o debilitarn
Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector
ser favorable o desfavorable
Potencial de ingreso o salida para las firmas
principales
Estabilidad y confiabilidad de la demanda
Severidad de los problemas que enfrenta el sector
Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector

McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

70

Realizar un anlisis de situacin

competitiva y del sector
Dos cosas a tener en mente
1. La evaluacin de las condiciones
competitivas y del sector no puede
reducirse a un ejercicio del tipo de una
frmula: es esencial un anlisis
reflexivo
2. Es necesario realizar anlisis profundos
de la competencia y del sector cada 1 a
3 aos
McGraw-Hill/Irwin

Copyright 2001 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.

71