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TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA MOTIVACIN

1Anlisisdelasteorascontemporneasdelamotivacin
Lasteorascontemporneassecaracterizanporquetienenalgoencomn:ungradorazonabledeapoyovalido
documentadoquehaceque,lotengaunamuybuenabase,estonoquieredecirqueseancienporcierto
correctas.Laimportanciadelapoyodocumentadoesmuchayaquenosimplementequedaosegenerala
teorasatravsdesuposicionesointuicionesoloquecreaposibleelinvestigadorogrupoqueinvestiga,sino
queenestepuntoyatomanencuentaelprocesodelmtodocientficoparalograraconcluirenlateoradela
motivacin que les explicaremos a continuacin. Son llamadas teoras contemporneas porque tratan de
explicarconel pensamientoactual, atravsdeinvestigaciones,lamotivacindelosempleadosenuna
empresauorganizacin.Estasteorassehandesarrolladoapartirdenuevashiptesispuesnosdaremos
cuentaquelamaneradepensardelhombreeneltiempovaria,aunqueporeltemaqueestamosdesarrollando
separtedeunmismopunto:laspersonas,puesestamosanalizandoeltemaanivelindividual.
1.1Teoradelaevaluacincognitiva
Paraanalizarestateoratenemosqueempezarrefirindonosalasrecompensasqueotorganlosempleadoresa
sustrabajadores,comotambinsepuedenotorgarentrelosmismoscompaeros;ylasquerecibenellos
mismosloscualessegnestateoraencontramosdos:

Recompensasextrnsecas:lospremiosextrnsecossepuedendividirendos:tangiblesyverbales:
Tangibles:sonaquellosqueselesotorgaalostrabajadoresporcumplirconlaprestacindelabores
(enelderecholaboralescomolacontraprestacinqueotorgaelempleadorporlosserviciosprestadosporel
trabajador),enotraspalabraseldinero,elsalarioosueldoquerecibeeltrabajador.
Verbales:estetipoderecompensasextrnsecassonaquellasqueotorgaelsuperiorocompaeroal
trabajadorloscualesseexpresanenelogios,halagosysinnimosporelbuendesempeoohaberrealizado
bienciertaactividadofuncinespecfica.
Recompensasintrnsecas:sonaquellasrecompensasquesurgenporelplacerasociadoconelcontenidode
lalaborens,esdecir,surgenporquelosindividuoslesgustasutrabajo.
La Teora Cognitivarefuta las teoras anteriores pues plantea que cuando lasrecompensas
extrnsecastangiblespara lograr un mejor desempeo, reduce lasrecompensas intrnsecas.Las
recompensasextrnsecasgeneranlareduccindelintersintrnsecoporlatareaens. Estonoesasenel
casodelasrecompensasextrnsecasverbales,puesenrealidadtienenefectosdiferentes,lasrecompensas
verbalesgeneranunincrementanlamotivacinintrnseca,mientrasquelastangibleslasocaban.Unapersona
alofrecerledinerotomarnmsimportanciaporobtenerloqueporeltrabajoensi,mientrasquelasverbales
generaneincrementaneldesempeodeltrabajadorcomoelgustoporlalaborquerealizan.
LaTeoradelaEvaluacinCognitivahablatambinsobrelaAUTOCONSISTENCIA,lacualconsiderael
gradodeconsistenciaentrelasrazonesdeunapersonaporperseguirunobjetivoyel desarrollodesus
interesesyvaloresfundamentales.
Ahora,enlasempresasloquedebenhacerlosempresariosnoessolootorgarrecompensasextrnsecas,sino
tambinaumentarlasrecompensasintrnsecas,esdecir,hacereltrabajomsinteresante.Laspersonasque
hacenloquelesgusta,puedendesempearsedemejormanerayasnolograsensusobjetivossesentiran
bien,pueseltrabajoquerealizanenverdadlodisfrutan,mientrassiunapersonatrabajaporrecibirdineroas
lograrasusobjetivosnosesentirsatisfecho.
1.2TeoradelEstablecimientodeMetas
Estateoraafirmaquelasmetasespecficas,difcilesyconretroalimentacin,conducenaunrendimiento
elevado.Estateoraproponequelasintencionesdetrabajarporunametaeranunafuenteimportantede
motivacinparaeltrabajo.Esdecir,lasmetasdicenalempleadoloquedebehacerseycuantoesfuerzo
necesitadedicar.Lasmetasespecficasyaunmssisondifciles,puedendarcomoresultadounaumentodel
desempeoqueenlasmetasfciles.

Lasmetasespecificasproducenunaltoniveldeesfuerzoquelametageneraldehazlolomejorquepuedas.
Porque,laespecificidaddelasmetasensimismapareceactuarcomounestimulointerno.
Laspersonassemotivanconmetasdifcilesporque:
Capturannuestraatencinysuelenayudaracentrarnos.
Lasmetasdifcilesnosenergizandebidoaquetenemosquetrabajarmsduroparaalcanzarlas.
Laspersonaspersistenenlograrmetasquenolessonfciles.
Lasmetasdifcilesnosllevanadescubrirestrategiasquenosauxilianpararealizaruntrabajoolatareaen
formamseficaz.
LaRetroalimentacinacta para guiar el comportamiento cuando alguien los dirige, pero mejor aun
laretroalimentacinautogeneradaesmspoderosaquelaquesegeneraexternamente.
Metasparticipativasymetasdirigidas
Enelcasodelasmetasparticipativasometasdirigidasporelgerentelosresultadosvaran,puesenalgunos
casos,lasmetasestablecidasenformaparticipativasuscitanundesempeosuperior,mientrasqueenotros
casos,losindividuostrabajaronmejorcuandosujefelesasignolasmetas.Perounaventajaimportantedela
participacinestenlamayoraceptacindelametaensicomoalgodeseableeneltrabajo.
Lateoradelestablecimientodemetaspresuponequeelindividuotendrmayorcompromisoconlasmetas
cuandoestasehacepblica,cuandoelindividuotieneunlocusinternodecontrolycuandolasmetaslos
establecielpropioindividuoenvezdehayansidoasignadasporotro.

1.3AnlisisdelateoradelaEficaciaPersonal
Paraanalizarestateoraveremosaloqueserefierealdecireficaciapersonal
Eficaciapersonal:creenciaquetieneunindividuodequeescapazdehacerunatarea.Estotiene
quevermuchoconlaconfianzaquesetengalapersonasobresupropiacapacidadparatener xitoenuna
tarea.Entoncesveremosdostiposdeeficaciapersonal:

Eficaciapersonalbaja:Ensituacionesdifcilescabelaposibilidaddequelaspersonasconbaja
eficaciapersonaldisminuyan suesfuerzoose rindan.Enel casode unaretroalimentacin negativalas
personasconeficaciapersonalbajatalvezreduzcansuesfuerzo.

Eficacia personal alta:ensituaciones difcilestrataran con ms ahnco de vencer al desafo.


Adems, los individuos con alta eficacia responden a laretroalimentacin negativacon ms esfuerzo y
motivacin.
AlanalizarestaTeoradelaEficaciaPersonalnosdamoscuentaquesecomplementaconlaTeoradel
establecimientodeMetas,yaqueestdemostradoquecuandoungerenteestablecemetasdifcilesparasus
empleadosseprovocaqueestostenganunnivelaltodeeficaciapersonalyaqueselestransmiteconfianza.
SegnlasinvestigacionessepuedeafirmarquehaycuatromanerasdeaumentarlaEficaciaPersonal:
Dominiodeaprobacin,consisteenobtenerexperienciarelevanteenlatareaotrabajo,allograrhacerun
trabajo,enelfuturotengomsconfianzaenquelopodrevolverahacer.Segnelautor,consideraqueesta
fuenteeslamsimportante.
Modeladoindirecto,estafuentedemejoraconsisteentenermsconfianzadebidoaquelalaborharealizar
yaloobservasterealizarantes.
Persuasinverbal,serefierealograrmsconfianzadebidoaquealguienloconvencedequetienenlas
aptitudesnecesariasparatriunfar.Losoradoresmotivacionalesutilizanmuchoestatctica.
Lamejorformaenqueungerentepuedeusarlapersuasinverbalesatravsdedosefectos:elefecto
Pigmalin,en dicho efecto la eficacia personal aumenta al comunicar al profesor o supervisor de un
individuo que este tiene mucha habilidad; yel efecto Galatea,ocurre cuando las expectativas de alto
rendimientosecomunicandirectamentealempleado.
Sacudida,estafuentellevaaunestadodeenergaquehacequelapersonarealicelatarea.Lapersonase
mentalizaylohacemejor.Estafuentefuncionasolocuandolatarearequierepresionesyenunambienteno
tranquilo.
Estateoraescriticadapuesnotomaencuentalapersonalidadylainteligencia,yesunerror, puesmuchas
investigacionesdemuestranquelainteligenciaypersonalidadinfluyenenlaeficaciapersonal.

CONCLUSIONES
Lateoradelaevaluacincognitivanosdaaentenderquesinivelamoslasrecompensasintrnsecasconlas
extrnsecas o aumentamos la primera, lograremos disminuir la rotacin y el ausentismo, y aumentar la
satisfaccinde lostrabajadoresysi esposible,tambin laproductividad, aunquenoen grandes niveles
necesariamente
Casinopodemosdiscutirquelasmetasclarasydifcilesconducenanivelesmsaltosdeproductividaddelos
empleados.Esaevidencianosllevaaconcluirqueestateoradaunadelasexplicacionesmsfuertesdedicha
variabledependiente,peronolohaceparaelausentismo,rotacinosatisfaccin.
Lateoradelaeficaciapersonal,sediscutequenotomaencuentalainteligencianilapersonalidadloscuales
sonfactoresimportantes,ademsestilsoloenelaumentodelaproductividadynoenlasdemsvariables
dependientes.
1.4TeoradelReforzamiento
StephenRobbinsdefinealateoradelreforzamientoesaquellaqueplanteaqueelcomportamientoesten
funcindesusobjetivos,ignorandoelestadointeriordelindividuoysloseconcentraenloquepasaala
personacuandoejecutalaaccin.
Skinnermencionaquelateoradereforzamientosostienequeparalamotivacindelosempleadosnoes
necesarionientendersusnecesidades,comoproponenlasteorasdelcontenidodelamotivacin,nitampoco
entenderlasrazonesporlascualeslosempleadoseligensatisfacerlas,tal comoproponenlasteorasdel
procesodelamotivacin.
Encambio,Skinnerproponequeeladministradorsolonecesitaentenderlarelacinentrelasconductasysus
consecuenciasparapodercrearcondicionesdetrabajoquealientenlasconductasdeseablesydesalienteslas
indeseables.
Elcomportamientoseaprendemediantesusconsecuenciaspositivasonegativas

Lateoradereforzamientoesmuyimportanteysetomaencuentamuchoelaccionardelaspersonas,sus
consecuencias que trae, es por ello que los comportamientos observables que realiza una persona es
prcticamentelomsimportante.
Esporelloqueencontrasteconlateoradelafijacindemetas,lateoradelreforzamientodicequeel
comportamientodependedesusconsecuencias.
Respectoalateoradelreforzamientopodemosidentificardostiposderefuerzos:
ElRefuerzoPositivo.
ElRefuerzoNegativo.
Ahora,analizandolostiposderefuerzo,tantopositivoscomonegativos,elpositivosevegeneradoporun
valoragregadoqueeslarecompensa,dandolugaraconsecuenciasfavorablesparalapersona,encambioen
elrefuerzonegativo,setratadeponerleunaltoalosestmulosnodeseados.
Unejemplodereforzamientoescuandounapersonaestjugandoconsusamigosaquienleponelacolaal
burroyloguanhacindoleseas,dicindolesloslugarespordondedebepasar;paraqueaspuedalograrsu
objetivo,deponerlelacolaalburro;alfinalsilolograselerecompensaconunosricosbocaditosygaseosa,
generndolealegradehaberlogradosuobjetivo.
Perohayquediferenciarlo,enestecasoesunreforzamientopositivo,peroquesucedecuandoalguienlegua
malalcompaero,lograrelobjetivodeponerlelacola,peroletomarmstiempo,puestoqueelguano
supomanejarleypuedeperderlacompetencia,generndoleenvezdeganarunaperdida,yprobablementesu
hayaapostadoalgo,tendrauncastigoquecumplir.
Comopodemosobservarenesteejemplo,lomsrecomendableesaccionarperodeacuerdoaloqueuno
decida,yconlaayudadesuscompaeros,habrdistractorescomoentodaaccin,perohayqueevitarloy
saliradelanteparalograrelobjetivo.

ElRefuerzoNegativo.
Enelrefuerzonegativolapersonaactaparadetenerunestmulodesfavorable,esdecir,elindividuoseretira
deunasituacinindeseablecuandosepresentaelcomportamientonodeseado.
Lasupresin:Enlasupresinseeliminapasivamenteuncomportamientonodeseado,reteniendoel
refuerzopositivo.Normalmente,alnoaplicarseelrefuerzopositivoselograquecesenloscomportamientos
quesequieran.
El Castigo:el castigo elimina un comportamiento no deseado, imponiendo un hecho negativo
despusdelcomportamientonodeseado.As,difieredelrefuerzonegativo,enelcualelsujetoactapara
deteneroevitaruncastigo.
Estimuloadverso;elcastigotambinpuedetenerconsecuenciaparalosobservadores,pueslosdisuadede
caerenuncomportamientosimilar,opuedereforzar,enformapositiva,elcomportamientoquesecastiga.
Enelcasoanterior,imaginemosqueenvezdequeelvendedordezapatosrecibaunarecompensadel10%
porcadaparvendido,norecibanadaadicionalymsbienquesinologravenderporlomenos10paresde
zapatosalda,lerecortaransusueldo,estodealgunamaneraharareaccionaraltrabajadordedosformas,o
hacertodoloposibleparallegaravender10zapatosylograrelobjetivooresignarseypuedellegarareducir
susingresos,dandolugarasuposibleretirodelmismo.

Finalmente la teora del reforzamiento, es muy importante, aunque las consecuencias sean variables, de
acuerdoalassituaciones,esimportanteanalizarelcomportamientodelaspersonasysobretodoverqu
hubierapasadosihubieradecididodeotramanera,as{iestaremosviendoprobabilidadesyllegaremosa
conclusionesverdicasmuyimportantes.
1.5TeoradelaEquidad
Lateoradelaequidadplanteaquelosindividuoscomparansusaportacionesyresultadoseneltrabajocon
lasdeotrosyluegorespondenparaeliminarcualquierdesigualdad.
Por ejemplo, imagine que usted ha egresado de la universidad, es evidente que tiene la capacidad para
desempearalgnpuestodetrabajoreferidoalacarreraquehaestudiado,llegaaunaempresayluegodeuna
evaluacinardua,pasaaformarpartedeella.Entonces,cuandohablaconlosgerentessobresuspagos,bueno
comotienelacapacidadpactanenelcontratoconunaremuneracinde1500nuevossolesyempiezaa
laborar.
Pasadounao,entraotrotrabajador,peroquecursaestudiostcnicosytienebajorendimiento,esevidente
quesupagodebesermenorausted,perosucedequelosgerenteslevanapagarlomismoosuperioralode
usted,esolegeneramuchaenvidiaysesientemuymalporladecisintomada,estoafectarasulabor,su
productividad,elrendimientoenlaempresa,llevndolealaopcindeirseaotraocomocoordinarparaque
seleaumenteelsueldo.
El Portal ITESCAM menciona acerca de la teora de la equidad que: A la mayora de los
empleados les preocupan ms cosas que nicamente la satisfaccin de sus necesidades; tambin
desean que su sistema de retribuciones seajusto.La cuestin de la justicia se aplica a todo tipo de
retribuciones (psicolgicas, sociales, as como econmicas) y vuelve an ms compleja la labor
administrativa de la motivacin. La teora de la equidad de Stacy Adams postula que los empleados
tienden a juzgar la imparcialidad comparando los resultados que reciben con sus respectivas
aportaciones y esta proporcin (no siempre el nivel absoluto de las retribuciones) con las de otras
personas (figura 4.2), tal como se muestra en esta frmula.

Teora de la EQUIDAD

Sonaportacionestodoslosabundantesydiversoselementosquelosempleadoscreenofrecer,oconlosque
creen contribuir, a su trabajo: su nivel de estudios, antigedad, experiencia previa de trabajo, lealtad y
compromiso,tiempoyesfuerzo,creatividadydesempeolaboral.Losresultadossonlasretribucionesque
percibendesutrabajoyempleador,entrelascualesestnlaremuneracinybonificacionesdirectas,las
prestaciones,laseguridadenelempleo,lasretribucionessocialesylasretribucionespsicolgicas.
Losempleadosanalizanlajustezadesu"contrato"resultados/aportaciones,elcualcomparandespusconlos
deotrostrabajadoresenpuestossimilaresyaundiferentes.Laimparcialidaddelasretribuciones(equidad)
puedejuzgarseinclusoencomparacinconcriteriosrelativamentearbitrarioscomolaedad,loqueseconstata
enelsiguienteejemplo:
IreneNickersonessupervisoraenunagranempresaprestadoradeserviciospblicos.Durantevariosaos
sus amigos le aseguraron que podaconsiderarse triunfadora si su sueldo (en miles de dlares)
sobrepasabasuedad.Unao,cuandoellatena34,recibiunconsiderableaumentosalarialquecoloc
sus ingresos en la cifra de 33 865 dlares. Durante semanasenteras se sinti frustrada, enfadada y
desmoralizadapornohaberrecibidoloquetantoanhelaba!Conapenas135dlaresms,lacompaa
habrapodidocumplirsusexpectativasdeequidadyconseguidoqueellasiguierasiendounaempleada
motivada.
AnlisisdelEjemplo:
Delejemploanteriorpodemosapreciarquelaremuneracineraunpuntodereferenciasimblicopormedio
delcualNickersoncomparabasusresultadosconsusaportaciones(yaqueincluasuedadjuntoconsusdems
aportacionesdeniveldeestudios,experienciayesfuerzo).Sureaccinesslounadelastrescombinaciones
que pueden ser producto de las comparaciones sociales: equidad, sobrepagados y subpagados. Si
losempleadospercibenequidad,seguirncontribuyendoaaproximadamenteelmismonivel.Delocontrario,
Equidadencondicionesdeinequidadexperimentartensin,lacualdarorigenalamotivacindereducirla
inequidad.Lasaccionesresultantespuedenserfsicasopsicolgicaseinternasoexternas.
Silosempleadossesientensobrepagados,lateoradelaequidadprevqueexperimentarnundesequilibrio
ensurelacinconsuempleadorybuscarnlamaneraderestaurarelequilibrioperdido.Quiztrabajenms
intensamente(loqueequivaldraalarespuestainternayfsicadelafigura65),desestimenelvalordelas
retribucionesrecibidas(respuestainternaypsicolgica),intentenconvenceraotrosempleadosdeexigirms

retribuciones(respuestaexternayfsica)osencillamenteelijanaotrapersonaparaefectosdecomparacin
(respuestaexternaypsicolgica).
Lostrabajadoresquesecreensubpagadosbuscanreducirsussensacionesdeinequidadatravsdelmismo
tipodeestrategias,aunqueensucasoalgunasdesusaccionesespecficasoperanalainversa.Quizreduzcan
lacantidadocalidaddesuproductividad,magnifiquenelvalorpercibidodelasretribucionesrecibidaso
negocien la obtencin de ms retribuciones reales. Tambin podran optar por otra persona con la cual
compararse (ms favorablemente) o sencillamente abandonar suempleo. En cualquiera de estos casos,
reaccionanalainequidadbuscandounequilibrioentresusaportacionesysusresultados.Elconocimientode
lasproporcionesresultados/aportacionespermitealosadministradorespredecirpartedelcomportamientode
susempleadosgraciasalaposibilidaddecomprendercundo,yenqucondiciones,stosexperimentarn
inequidad.
Segn elPortal Tiempos Modernos, clasifica la teora de la equidad en funcin a la comparacin,
mencionandoqueenelresultadodelacomparacinsepuedenpresentardetresformasdistintas:

Haysensacindeequidad,pueslarelacinentrelosresultadosylosaportespropiosesequivalentea
larelacinentreresultadosyaportesdelreferente.Entalsituacinelindividuosesientemotivadohaciauna
conductadeelevadodesempeo.

Haysensacindeinequidadnegativa,puessesientesubretribuido,yaquesusrecompensasson
menoresque las de los dems con el mismo rendimiento. En tal caso, el individuo ve disminuida su
motivacinydesarrollaconductascompensatorias(porlogeneraldisminuyendosusaportesoincrementando
susresultadosporcualquierva).

Porltimo,sensacindeinequidadpositiva,elindividuoobservaunresultadoinjustoperofavorable
para l. Puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la
equidad(porlogeneral,incrementandosusaportesodisminuyendosusresultados).
Para finalizar el anlisis, recordemos que la definicin afirma que la teora de la equidad se basa en
comparacionesconlosdems,generandoalgunasdiscrepanciasosituacionesinestables,locualhacequeuno
respondaparaeliminarcualquierdesigualdadyllegaraestablecerequidad,esporelloqueesmuyimportante
tener en cuenta los diferentes tipos de persona que hay en el mundo, y analizar sus cualidades, sus
competenciasyqueseaequitativodeacordealoquecadaunosemereceyas evitarinconvenientesy
situacionesquemalinterpretenlaformadeserdecadapersona,enmuchoscasoslostrabajadoresseforman
ensindicatosparavelarporsusbeneficiosquelecorresponden,vemoscomoseorganizan,ysusmotivos
tienenrazones,avecespuedesercausadeunaexplotacineneltrabajouhorasextrasnopagadas,oaumento
desalarios,ellosanalizanprimeroelproblemayluegovenquesielempleadornohacenadaalrespecto,
tratandeeliminarloeso,atravsdehuelgas,entreotrascosas,parandotodoelprocesodeproduccin,esah
endondeelempleadorsedacuentayreacciona,ycitaasurepresentanteparallegaraunacuerdo,dando
lugaraquelaspartessalganvictoriosas,ybuenodespustodovuelveasunormalidad.
1.6.TeoradelasExpectativas
LateoradelasexpectativasfueformuladaporVctorVroomenladcadadelos60yafirmaquelafuerzade
unatendenciaaactuardeciertaformadependedelafuerzadeunaexpectativadequeelactoseverseguida
porunresultadodeterminadoydelatractivodedichoresultadoparaelindividuo.
Ensimples,palabrasloquenosquieredaraconoceresquelaspersonastomandecisionesapartirdeloque
esperancomorecompensa.
Ademslamotivacinsurgedelacombinacindetresfactores:

1.Valencia:Laimportanciadelodeseadodependedelvalorqueseleconcedealosresultados,esdecir,es
elnivel de deseoque una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para cada empleado, est
condicionadaporlaexperienciaypuedevariarconeltiempo.

2. Expectativas:La estimacin de la probabilidad de que el esfuerzo realizado en el trabajo producir un


desempeo exitoso, es decir, es elgrado de conviccinde que el esfuerzo relacionado con el trabajo
producirlarealizacindeunatarea.
3.Instrumentalidad:Laprobabilidaddequesevaloresudesempeoyseleofrezcanrecompensas,esdecir,es
laestimacinqueposeeunapersonasobrelaobtencindeunarecompensa.
ElportalCapitalHumano2.0mencionaqueLacombinacindeestos3elementosproducelamotivacinen
distintosgradosdeacuerdoalaintensidaddelosfactores.Acadafactorseleasignaunvalorentre0y1(la
valenciapuedesernegativa)ydespusseaplicalasiguientefrmula:
Motivacin=VxExM
LautilidadrealdeestaTeoraesqueayudaacomprenderlosprocesosmentalesdelamotivacindelos
empleados.Sinembargo,enlaprcticaescasiimposibleobtenermedicionesfiablesdeestosfactorestan
subjetivos,porloquedejadeserviablereducirlamotivacinaunvalornumrico.
Esportalmotivo,quelateoradelasexpectativassecentraentresrelaciones:
1.Relacin esfuerzodesempeo:la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad
determinadadeesfuerzollevaraldesempeo.
2.Relacindesempeorecompensa:elgradohastaelcualelindividuocreequedesempearseaunnivel
determinadoloconducirallogrodeunresultadodeseado.
3. Relacin recompensasmetas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales
satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles
recompensasparalapersona.

Teora de las EXPECTATIVAS

Laclavedelateoradelasexpectativaseslacomprensindelasmetasdeunindividuoy
los vnculos existentes entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y la
recompensay,porltimo,entrelarecompensaylasatisfaccindelasmetasindividuales.
Como modelo de contingencia, la teora de las expectativas reconoce que nohay un
principio universal que explique las motivaciones de todas las personas. Adems, el
simplehechodequecomprendamoslasnecesidadesqueunapersonaprocurasatisfacer
no asegura que el individuo mismo perciba que el alto desempeo conduce
necesariamentealasatisfaccindeesasnecesidades.
Estodichoanteriormenteesmuyciertoysisecumplecadaactividadeltrabajadorse

sentir motivado pues a veces tiene dudas de que el empleador pueda recurrir a
recompensas por desempeo, generando que el trabajador realice sus labores con el
mnimoesfuerzoposible,esporelloquehayqueanalizarlassituacionesylograrqueel
trabajosesientesatisfactoriamentecontentoporloquerealiza.
Finalmente,estateoratieneunarelacinmuyimportanteconlasmetaspersonales,ya
que es el medio para llegar a estas metas y se necesita que la relacin esfuerzo
desempeorecompensa se cumpla perfectamente, habr inconvenientes como en todo
procesoperosebuscalamejormaneraparalograrlo.
2.IntegracindelasTeorasContemporneasdelaMotivacin

Laintegracindelasteorascontemporneas,comopodemosapreciar,lasteorastienenun
soporteemprico,estohacedequeseanunpocomscomplejas,perolacuestinesten
queestasteorasnosetrabajannecesariamentedemaneradiferente,sinoqueserelacionan
entres,comosemuestraenlafiguraanterior,quedaaconocerelflujoparaalcanzarlas
metaspersonalesyqueestasasuvezdirigenelcomportamientoalesfuerzoindividual,es
ahendondeseponeapruebaeldesempeoindividual,teniendoencuentalaaptitudyel
sistema objetivo de evaluacin de desempeo, y as se relaciona con la teora de
expectativas,yaquesellegamosalpuntodelasrecompensasorganizacionales,paralocual
se va a necesitar de los refuerzos y criterios y as alcanzar la comparacin de
equidad/justiciaorganizacional,yluegocumplirconlasmetaspersonales,comoseobserva
elflujoescontinuo,hayunainterrelacindeteoras,ningunasedesvinculatodasparticipan
paralograrunfinnico,elmodeloescompletosoloserequierecumplirconlospasos
establecidos.

Integracin de las Teoras Contemporneas de la Motivacin

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