Estratgia

Em entrevista,

Execuo
premium:

Robert Kaplan
e David Norton
desenham

o sistema de
gesto de
circuito fechado.
pode ser o futuro
da estratgia

m 2008, Robert Kaplan e David Norton,

criadores da revolucionria ferramenta
de gesto Balanced
Scorecard, lanaram Execuo Premium (ed. Campus/Elsevier). Como
tem sido a regra com esses autores,
basearam-se em extensa pesquisa
e detalhados estudos de caso de
ampla gama de setores de ativida106

HSM Management 74 maio-junho 2009

de para apresentar um arcabouo

sistemtico, testado e comprovado,
para que a empresa possa atingir os
resultados financeiros prometidos
pela estratgia.
Mais do mesmo? Afinal, eles j
complementaram seu livro seminal, A Estratgia em Ao Balanced
Scorecard, com outros trs: A Organizao Orientada para a Estratgia,
Mapas Estratgicos e Alinhamento

(todos publicados no Brasil pela

editora Campus/Elsevier). No.
Nem os anteriores nem este so
um reempacotamento de contedo. O novo livro visa corrigir um
problema registrado na maioria das
empresas, relacionado com o timing
para executar os princpios 4 e 5
de implementao do sistema de
gesto de estratgia descritos no
segundo livro.

estratgia um processo contnuo, o

que requer a efetiva transformao
de vrios sistemas de planejamento,
oramento e controle.
Conforme explicam Kaplan e
Norton, como a ordem de execuo dos princpios era seguida
risca pelas empresas, elas acabavam implementando em sua totalidade apenas os princpios 1, 2 e
3 e fazendo s algumas atividades
bsicas do princpio 4 (como um
programa para comunicar a estratgia aos funcionrios) e do 5
(como instituir uma nova reunio
gerencial para revisar a estratgia).
Isso roubava a sustentabilidade do
programa, tornando-o, de certa
maneira, manco. Na entrevista a
seguir, Kaplan e Norton explicam
como essa sustentabilidade pode ser
garantida com a plena implementao do princpio 5 e a consequente
confeco do que eles chamam de
sistema de gesto de circuito fechado, destacando os principais
aspectos de Execuo Premium.

David Norton

Ilustraes: Suma/Fotos: Divulgao

Robert Kaplan

Lembrando, o princpio 1 diz

respeito a mobilizar a equipe executiva; o 2, traduzir a estratgia em
um mapa dos objetivos estratgicos
vinculados a um Balanced Scorecard
de medidas e alvos; o 3, alinhar a organizao com scorecards em todas as
unidades de negcios e de apoio; o
4, motivar e alinhar os funcionrios,
reformulando alguns sistemas-chave
de recursos humanos; e o 5, tornar a

Qual foi, exatamente, o objetivo

dos srs. ao escreverem Execuo Premium?
Quisemos reverter o uso limitado que a maioria das empresas
estava fazendo de todo o sistema
do Balanced Scorecard, que as levava a produzir resultados apenas
enquanto o lder introdutor do
programa estivesse no comando.
Bastava que usasse as ferramentas
dos princpios 1, 2 e 3, descritos em
nosso segundo livro, A Organizao
Orientada para a Estratgia, e ele
conseguiria realmente mobilizar,
concentrar e alinhar a organizao
para atingir um desempenho excelente. Mas faltava a incorporao
das novas abordagens aos sistemas
gerenciais da organizao em andamento, que o princpio 5. Sem
isso, o desempenho no costumava
ser sustentvel.

Na verdade, ns ainda no tnhamos encontrado um modo de

incorporar, forma de a organizao fazer negcios, a gesto contnua da estratgia. Foi com nosso
envolvimento, como consultores,
com empresas dos setores pblico
e privado da Amrica do Norte e
da Europa que pudemos identificar
todos os processos-chave exigidos
para isso. Acabamos chegando a
um sistema de gesto autnomo
e abrangente que alia estratgia e
operaes, o sistema de gesto de
circuito fechado.
Os srs. citam um executivo que
disse: No temos tempo para
estratgia. Para ns, o longo
prazo o curto prazo. Quo
comum essa atitude no mundo
dos negcios atual?
Bem comum. Primeiro, muitas
empresas ainda funcionam sob a
presso de Wall Street por resultados trimestrais. Como usam somente medidas financeiras para relatar
seu desempenho aos analistas e
acionistas, no tm uma maneira
crvel de comunicar seu progresso,
por exemplo, no relacionamento
com os clientes.
Em segundo lugar, as empresas
que ainda no implementaram um
sistema de gesto baseado em sua
estratgia dependem basicamente do
sistema oramentrio para estabelecer a agenda das reunies gerenciais
peridicas. E oramento sempre
orientado para o curto prazo.
No nos entenda mal. importante que os gestores se renam
para abordar problemas operacionais de curto prazo. Contudo,
importante tambm que discutam
o progresso na implementao da
estratgia. Essas so reunies muito
diferentes, com agendas diferentes
e, geralmente, com participantes diferentes. Esperamos que a presena
de um sistema de gesto apoiado
HSM Management 74 maio-junho 2009

107

firmemente na estratgia d origem

a um novo tipo de reunio gerencial, na qual os gestores possam
debater e gerar solues para os
problemas que surgirem na execuo da estratgia.
Os srs. afirmam no livro que as
rupturas no sistema de gesto
de uma empresa so o que causa o fraco desempenho em uma
empresa. possvel explicar
isso melhor?
Uma ruptura, ou melhor, uma
lacuna num sistema de gesto causada, em parte, pela proliferao
de ferramentas para formulao de
estratgia e melhoria operacional
que foram introduzidas durante
os ltimos 30 anos. bom que as
empresas agora possuam essas ferramentas estratgicas e operacionais,
mas elas ainda carecem de uma estrutura para integr-las bem. Hoje,
a implementao das ferramentas
vem sendo feita ad hoc, com pouco
intercmbio e coordenao, e, assim, no funcionam de modo eficaz.
Isso puro bom senso, alis.

As estatsticas indicam que

entre 60% e 80% das empresas
no obtm o sucesso previsto
com as novas estratgias. Quais
so as razes disso?
Em primeiro lugar, a liderana
da empresa pode no ter articulado
a estratgia e a comunicado bem a
toda a organizao.
Em segundo lugar, a empresa
pode no ter pensado detalhadamente na necessidade de integrar as
unidades de negcios e as de apoio
estratgia corporativa. Assim, ela
nunca consegue aproveitar as sinergias potenciais das mltiplas unidades operacionais dentro da mesma
estrutura corporativa.
Em terceiro lugar, muito comum as empresas no alocarem recursos suficientes para iniciativas e
projetos que so fundamentais no
desenvolvimento de suas capacidades de execuo da estratgia. Esse
gasto estratgico reprimido ou
subordinado a preocupaes operacionais de curto prazo.
Em quarto e ltimo lugar, as
empresas continuam a usar o sis-

Saiba mais sobre Kaplan e Norton

E

les criaram uma ferramenta de gesto

que provocou uma reviravolta no mundo das empresas: o Balanced Scorecard.
Ocupam o 12 lugar no ranking Thinkers
50 dos mais importantes e influentes
pensadores de negcios do mundo.
E tm, ambos, trajetrias profissionais
impressionantes.
Kaplan professor da Harvard Business
School desde 1984 e, antes, foi do corpo
docente da escola de administrao da
Carnegie-Mellon University por 16 anos
e chegou a dirigi-la. O especialista tem
bacharelado e mestrado em engenharia
eltrica pelo Massachusetts Institute of
Technology (MIT) e Ph.D. em pesquisa
operacional pela Cornell University. Alm
de se dedicar pesquisa e ao ensino de
gesto, ele oferece consultoria s empresas para relacionar gesto de custos
e desempenho com implementao de

108

HSM Management 74 maio-junho 2009

estratgias e excelncia operacional. Foi

cocriador tanto do ABC (Custeio Basea
do em Atividade) como do Balanced
Scorecard, alm de autor ou coautor de
14 livros. Em 2006, Kaplan foi eleito para
o Accounting Hall of Fame e recebeu o
prmio Lifetime Contribution Award da
seo de contabilidade gerencial da
American Accounting Association (AAA).
Kaplan esteve no Brasil vrias vezes a
convite da HSM, sendo a mais recente
no Frum Mundial de Lucratividade, em
maro ltimo.
Norton cofundador e presidente do
Palladium Group de consultoria. Antes,
cofundou e copresidiu a Balanced Scorecard Collaborative, em conjunto com seu
companheiro de escrever livros, Kaplan,
alm de ter presidido as empresas de
consultoria empresarial Renaissance
Solutions e Nolan, Norton & Company.

tema oramentrio e de relatrios

financeiros como seu sistema bsico
de gesto. Esses sistemas alocam
recursos e relatam com base em desempenho passado, mas no ajudam
a monitorar e orientar as empresas
para um desempenho futuro. Sem
um sistema de gesto de circuito
fechado, concentrado explicitamente na execuo da estratgia,
as empresas tero dificuldade considervel em conseguir clareza em
relao estratgia, comunicao
da estratgia, alocao de recursos
para ela, relatar e aprender sobre a
estratgia e incentivar os gestores e
funcionrios para a boa execuo.
O que os srs. querem dizer com
sistema de circuito fechado?
Formulamos a arquitetura [mostrada na figura da pgina 110] para
um sistema de gesto integrado e
abrangente que alia formulao e
planejamento estratgico execuo operacional. O sistema possui
seis estgios principais:
Estgio 1: Os gestores desenvolvem
a estratgia usando vrias ferramentas de estratgia.
Estgio 2: A organizao planeja
a estratgia usando ferramentas
como mapas de estratgia e Balanced
Scorecards.
Estgio 3: Uma vez articulados o
mapa de estratgia de alto nvel
e o Balanced Scorecard, os gestores
alinham a organizao com a estratgia transmitindo em cascata
os mapas de estratgia e Balanced
Scorecards vinculados a todas as unidades organizacionais. Eles alinham
os funcionrios por meio de um
processo de comunicao formal
e vinculam os objetivos pessoais e
incentivos dos funcionrios a objetivos estratgicos.
Estgio 4: Com todas as unidades
organizacionais e funcionrios alinhados com a estratgia, os gestores
agora podem planejar operaes
utilizando ferramentas como gesto
de processo e da qualidade, reengenharia, dashboards de processo,

previses com atualizao frequente, Custeio Baseado em Atividade,

planejamento de capacidade de recursos e oramentos dinmicos.
Estgio 5: medida que a estratgia e os planos operacionais so
executados, a empresa monitora e
aprende sobre os problemas, barreiras e desafios. Esse processo integra informaes sobre operaes
e estratgia em uma estrutura de
reunies de reviso gerencial.
Estgio 6: Os gestores usam dados
operacionais internos e novos dados de concorrentes e ambientes
externos para testar e adaptar a estratgia, lanando outro circuito
em torno do sistema integrado de
planejamento e execuo operacional da estratgia.
Misso e viso diferem como?
Qual seu valor prtico real?

Antes de formular uma estratgia, fundamental que os gestores

concordem quanto finalidade

(misso) da empresa, a bssola interna que guiar suas aes (valores) e sua aspirao para resultados
futuros (viso). A misso e os valores da organizao normalmente
permanecem estveis ao longo do
tempo. A viso, embora no to estvel quanto a misso e os valores,
frequentemente constante durante
o plano estratgico trienal ou quinquenal da empresa.
Nossa recomendao que as
organizaes iniciem seu processo
anual de desenvolvimento de estratgia revisando e reafirmando suas
declaraes de misso, valores e de
viso [veja quadro na pgina ao lado].
Ao planejar operaes, os srs.
dizem que a meta alinhar as
melhorias de processo de curto
prazo com as prioridades estratgicas de longo prazo. Os srs.
podem falar um pouco mais sobre

isso? Parece-me algo bonito na

teoria, mas bem difcil...

Uma caracterstica distintiva do

sistema de gesto abrangente seu
vnculo explcito entre a estratgia
de longo prazo e as operaes dirias. As empresas precisam alinhar
suas atividades de melhoria de processo com as prioridades estratgicas. Alm disso, o custeio dos recursos para tocar o negcio deve ser
coerente com o plano estratgico.
Durante o processo de planejamento operacional, os gestores abordam
duas questes-chave:
1. Quais melhorias de processo do
negcio so mais cruciais para executar a estratgia?
2. Como vinculamos estratgia a planos operacionais e oramentos?
Ento, vamos por partes. O que
dizer da primeira questo?

Essa pergunta tem a ver com

melhorar os processos-chave da

Sistema de gesto de circuito fechado

2

PLANEJAR A ESTRATGIA

DESENVOLVER A ESTRATGIA

Mapa/temas de estratgia
Mtricas/metas
Portflios de iniciativas
Custeio/Stratex

Misso, valores, viso

Anlise estratgica
Formulao da estratgia

MONITORAR E APRENDER

ALINHAR A ORGANIZAO

Plano estratgico

Unidades de negcios
Unidades de apoio
Funcionrios

Mapa de estratgia
Balanced Scorecard
Stratex

Mtricas de desempenho

Avaliaes de estratgia
Avaliaes operacionais

Resultados

PLANEJAR AS OPERAES

TESTAR E ADAPTAR

Plano operacional
Mtricas de desempenho

Melhoria de
processos-chave
Planejamento de vendas
Plano de capacidade
de recursos
Oramentos

Previso de vendas
Requisitos de recursos
Dashboards
Oramentos

Resultados

EXECUO
Processo
Iniciativa

110

HSM Management 74 maio-junho 2009

Anlise de rentabilidade
Correlaes de estratgia
Estratgias emergentes

MVV: O ponto de partida

s declaraes de misso, valores e

viso so fundamentais na etapa 1
do sistema de gesto de circuito fechado
proposto pelos autores segundo eles,
devem mesmo ser o ponto de partida
das reunies de formulao de estratgia
anuais e precisam ser compreendidas
com clareza.
Declarao de misso. breve (normalmente uma ou duas sentenas), definindo
por que a organizao existe. A misso
deve descrever a finalidade fundamental
da entidade, principalmente o que ela
fornece aos clientes (ou, para entidades
do setor pblico e sem fins lucrativos, aos
cidados e beneficirios). A declarao
de misso deveria informar os executivos
e funcionrios sobre a meta geral que eles
se juntaram para perseguir. Por exemplo, a
declarao de misso do Google breve,
mas poderosa e inteligvel: Organizar as
informaes do mundo e torn-las universalmente acessveis e teis.
Declarao de valores. Estes descrevem a atitude, comportamento e carter
que a empresa quer seguir. A Whole
Foods, em seu site corporativo, afirma
que tais valores no mudam de tempos
em tempos, de situao para situao
ou de pessoa para pessoa; so o alicerce da cultura da empresa e o que a
torna um lugar especial onde trabalhar,

empresa. Os objetivos, na perspectiva de processo de um mapa de

estratgia, representam como a
estratgia vai ser executada. Os
temas estratgicos se originam
nesses processos-chave definidos
no mapa. Por exemplo, um tema
estratgico para crescer por meio
da inovao exige desempenho
destacado do processo de desenvolvimento do novo produto; um
tema para criar maior fidelidade
nos clientes-alvo exige enormes
aperfeioamentos dos processos
de gesto de clientes. Algumas
melhorias de processo so projetadas para atingir os objetivos
de produtividade e reduo de
custos da perspectiva financeira,

transcendendo questes como ndice de

crescimento ou tamanho.
Declarao de viso. Diferente tanto
da declarao de misso como da de
valores, define as metas de mdio e
longo prazo (trs a dez anos) da organizao. Deve ser voltada para o mercado
e expressar frequentemente em termos
visionrios como a empresa quer ser
percebida pelo mundo. Precisa conter
trs elementos: uma meta expandida que
seja uma descontinuidade em relao
posio atual da empresa, um horizonte
de tempo durante o qual a meta expandida
ser alcanada e a definio do nicho
no qual a empresa pretende operar e
vencer.
A viso da Cigna Property and Ca
sualty, seguradora com a qual trabalhamos na dcada de 1990, era ser
dentro de cinco anos uma especialista
nos 25% superiores. Embora curta,
essa declarao de viso contm os trs
componentes vitais:
Meta expandida: estar nos 25% superiores em termos de lucratividade (na
poca, a Cigna P&C estava nos 25%
inferiores).
Definio de nicho: ser uma underwriter
especialista, e no uma de mltiplos fins,
como vinha sendo.
Horizonte de tempo: cinco anos.

enquanto outras se concentram em

ultrapassar os objetivos normativos
e sociais. As empresas precisam
concentrar seus programas de Gesto da Qualidade Total, 6-Sigma
e de reengenharia em melhorar o
desempenho dos processos identificados como crticos para atingir
as melhorias desejadas nos objetivos da estratgia e do cliente em
termos financeiros.
Aps identificar seus processos
crticos para melhoria, as empresas do suporte a suas equipes de
gesto de processos ao criar dashboards personalizados compostos
de indicadores-chave de desempenho de processo local. Os dashboards
fornecem um foco e feedback aos

esforos de melhoria de processos

dos funcionrios.
E o que dizer da segunda pergunta-chave?

Est relacionada com desenvolver o plano de capacidade de

recursos. Os planos de melhoria
de processo e as medidas e metas
estratgicas de alto nvel no Balanced
Scorecard devem ser convertidos em
um plano operacional para o ano.
O plano operacional tem trs componentes: uma previso de vendas
detalhada, um plano de capacidade de recursos e oramentos para
despesas operacionais e gastos de
capital [veja quadro na pgina 113].
Os srs. podem dar algumas diretrizes sucintas para que nossos
leitores possam realizar reunies
bem-sucedidas tanto de reviso
operacional como de estratgia?

As empresas precisam de reunies

de avaliao ou reviso operacional para examinar o desempenho
departamental e funcional e para
abordar problemas que surgiram ou
persistem. Elas fazem reunies de
reviso de estratgia para discutir os
indicadores e iniciativas do Balanced
Scorecard da unidade e para avaliar
o progresso da execuo da estratgia e barreiras a ela. Ao separar
as reunies de reviso operacional
das de reviso estratgica, as empresas evitam a armadilha de questes tticas e operacionais de curto
prazo atrapalharem as discusses
de implementao e adaptao da
estratgia. As duas reunies abordam questes diferentes.
A grande questo da primeira
reunio : Nossas operaes esto
sob controle?. Tem a ver com rea
lizar reunies de avaliao operacional.
As empresas fazem reunies de
reviso operacional para revisar o
desempenho de curto prazo e responder a problemas recentemente identificados que necessitam
de ateno imediata. As reunies de
HSM Management 74 maio-junho 2009

111

reviso operacional correspondem

frequncia com que os dados so
gerados nas operaes e velocidade
com que a gerncia quer responder
aos dados de vendas e operacionais,
bem como aos inmeros outros assuntos tticos que continuam surgindo. Muitas empresas realizam
reunies semanais, duas vezes por
semana ou at dirias para revisar
os dashboards operacionais de vendas, reservas e embarques e para resolver questes de curto prazo que
acabaram de surgir: reclamaes de
clientes importantes, entregas atrasadas, produo com defeito, quebra
de mquina, falta de caixa no curto
prazo, ausncia prolongada de um
funcionrio-chave ou uma oportunidade de vendas recm-identificada.
As reunies de reviso operacional
normalmente so departamentais e
funcionais, agregando as experincias dos funcionrios para resolver
as questes cotidianas em departamentos como vendas, compras,
logstica, financeiro e operacional.
Essas reunies deveriam ser curtas,
altamente direcionadas, baseadas em
dados e voltadas para a ao.

112

HSM Management 74 maio-junho 2009

E a segunda reunio, de avaliao

de estratgia?

A questo de fundo nesse tipo

de reunio : Estamos executando
bem nossa estratgia?. Normalmente, as empresas programam
encontros mensais de reviso estratgica para reunir a equipe de
liderana a fim de revisar o progresso da estratgia. A equipe de
liderana discute se a execuo da
estratgia est conforme previsto, detecta onde esto ocorrendo
problemas de implementao, tenta determinar por que os problemas esto ocorrendo, recomenda
aes para corrigir a causa e atribui
responsabilidade por alcanar o
desempenho pretendido. Se pensarmos em estratgia e resoluo
de problemas sob a tica do ciclo
PDCA (sigla em ingls de planejar,
fazer, verificar, agir), as reunies de
reviso de estratgia so as partes
de verificao e ao da execuo
da estratgia.
Os donos do tema distribuem
dados sobre as medidas e iniciativas
do Balanced Scorecard bem antes da
reunio. O tempo da reunio de-

dicado discusso e escolha dos

planos de ao para as questes que
surgiram desde a ltima reunio de
reviso estratgica. Como a discusso aprofundada de cada objetivo,
medida e iniciativa do BSC exigiria
muito tempo em cada reunio mensal, as empresas agora organizam
suas reunies de reviso estratgica
por temas, cobrindo um ou dois em
profundidade em cada encontro.
Dessa forma, elas permitem que
cada tema e objetivo seja examinado e discutido cuidadosamente pelo
menos uma vez por trimestre.
Em relao estratgia de negcios em geral, Michael E. Raynor,
presidente-executivo da firma
de consultoria Deloitte, costuma
dizer que o amanh raramente
se parece com o ontem. A imprevisibilidade do futuro torna muito
difcil saber o que aprender do
passado. Os srs. concordam com
essa afirmao?

Pa r a ser mos sinceros, nos

surpreende que o CEO de uma
importante empresa de consultoria no consiga aprender com o

O PLANO OPERACIONAL DE KAPLAN E NORTON

Previso de vendas
As empresas precisam traduzir as
metas de receita de seu plano estratgico em uma previso de vendas. O
movimento alm do oramento advoga
que as empresas continuamente respondam a seus ambientes dinmicos ao
refazer a previso das vendas trimestrais
para cinco ou seis trimestres. Quer feito
anual ou trimestralmente, qualquer plano
operacional lanado a partir de uma
previso de vendas, tarefa essa facilitada
por abordagens analticas, tais como planejamento baseado em impulsionadores.
J prevendo a necessidade de extrair um
plano operacional detalhado, a previso
de vendas deve incorporar a quantidade
esperada, mix e natureza dos pedidos
de vendas individuais, sequncias de
produo e transaes.

traduzir previses detalhadas de vendas

em estimativas da capacidade de recursos exigida para os perodos previstos.
O Custeio Baseado em Atividade vem
sendo amplamente promovido como uma
ferramenta para medir o custo e rentabilidade de processos, produtos, clientes,
canais, regies e unidades de negcios.
Contudo, sua aplicao matadora em
planejamento e oramento de recursos.
Como um modelo TDABC usa impulsionadores de capacidade, em geral o tempo,
para mapear as despesas de recursos em
relao a transaes, produtos e clientes
envolvidos em cada processo, esse modelo pode facilmente traduzir as previses
de vendas e melhorias de processo na
quantidade de recursos pessoas, equipamentos e instalaes exigida para
cumprir o plano.

Plano de capacidade de recursos

As empresas podem usar um modelo
de Custeio Baseado em Atividade impulsionado pelo tempo (ferramenta conhecida
como TDABC, na sigla em ingls) para

Oramentos operacionais e de capital

Uma vez que concordem com a quantidade e o mix de recursos para um perodo
futuro, os gestores podem facilmente
calcular as implicaes financeiras (resu-

passado. Eu diria que aprendemos

que a liderana extremamente
importante para escolher e liderar
estratgias, e provvel que perdure assim. Alm disso, as empresas
precisam de orientao estratgica,
no s de melhoria incremental de
suas operaes existentes. E elas
tambm precisam de processos e
sistemas para comunicar e executar
suas estratgias.
Essas so as lies que aprendemos dos ltimos 20 anos e que
esperamos que continuem a funcionar. Aprendemos muito do passado
sobre como elaborar sistemas de
gesto que ajudem uma organizao a direcionar suas unidades de
negcios e funcionrios num rumo
coerente para o futuro. Quanto
a quais estratgias as empresas
podem escolher, aprendemos
muito sobre as caractersticas de

estratgias bem-sucedidas, sobre

criar diferenciao que seja difcil
para os concorrentes copiarem, e
cujos ganhos no possam ser apropriados de forma rpida e completa por fornecedores, clientes ou
substitutos.
Para finalizar, a que autores podemos atribuir maior influncia sobre a obra de Kaplan e Norton?

Fomos bastante influenciados

pelos livros e artigos de Michael
Porter sobre estratgia e tambm
muitos outros autores e escolas
de pensamento sobre estratgia.
Queramos elaborar um sistema
de gesto que fosse robusto para
todas essas abordagens de estratgia
e gostaramos de dar continuidade ao trabalho pioneiro de Henry Mintzberg sobre permitir que
as estratgias emerjam de dentro

midas num plano de lucros financeiros) e

oramentos operacionais e de capital. A
empresa sabe o custo de fornecimento de
cada unidade de recurso. Ela multiplica o
custo de cada tipo de recurso pela quantidade de recursos que autorizou e, dessa
forma, obtm o custo orado de fornecer
a capacidade de recursos para o plano
operacional e de vendas. A maior parte
da capacidade de recursos representa
custos de pessoal e seria includa no oramento de despesa operacional (Opex). Os
aumentos na capacidade de recursos de
equipamento seriam refletidos no oramento de capital (Capex). Os resultados desse
processo so oramentos operacionais
e de capital que foram obtidos de forma
rpida e analtica do plano operacional e
de vendas.
Como a empresa comea com previses detalhadas de receita e agora tem os
custos de recursos associados entrega
dessas previses, a simples subtrao gera
uma previso e demonstrao detalhada
de resultados para cada produto, cliente,
canal e regio.

da empresa. O trabalho de Chris

Argyris sobre o aprendizado de
duas voltas [veja HSM Management
n 14] influenciou nosso pensamento sobre a necessidade de testar e
adaptar a estratgia pelo menos
anualmente. Tentamos incorporar
os pensamentos do trabalho de Michael Hammer sobre reengenharia
e dos inmeros colaboradores para
o movimento da Gesto da Qualidade Total em geral. O trabalho
de Robert Simons sobre alavancas
de controle (Levers of Control, ed.
Harvard Business School Press)
nos ajudou a entender como usar o
Balanced Scorecard como o centro de
um sistema interativo, no apenas
como um sistema diagnstico.
A entrevista de Alistair Craven, coordenador editorial de internet do Emerald Group
Publishing.

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