ADMINISTRACIN GENERAL

FASCICULO 1
INTRODUCCIN

En este fascculo estudiars los antecedentes que dieron origen y formacin a la Administracin, a
la creacin y desarrollo de los organismos sociales que la emplean como herramienta,
permitindoles en la actualidad usar de forma adecuada y eficiente los recursos con los que
cuentan.
De esta manera, encontrars en el interior de este material informacin sobre las caractersticas,
divisin y creencias que interactan en forma inter disciplinaria con la Administracin; y cmo a
travs de la historia el concepto de Administracin ha venido transformndose y cambiando en sus
momentos histricos los rumbos de naciones completas, cundo cada una de stas le dan su
aplicacin y enfoque particular; para ello te invitamos a leer este material y logres as conocer ms
sobre cmo la Administracin a cambiado los destinos histricos de los pases.

1.1 ADMINISTRACIN GENERAL

Sabes qu es la Administracin? Cules son sus caractersticas? Con cules disciplinas se
interrelaciona para su mejor aplicacin? y por qu es necesario que la conozcas? las respuestas
las encontrars en las pginas siguientes de este captulo.
Administracin General es el nombre genrico de esta asignatura y se incluye en el rea de
Capacitacin de Administracin de Recursos Humanos, la cual se define como el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, los conocimientos,
la experiencia, las habilidades, la salud, etc.; del elemento humano para el bien de la
organizacin, de l mismo y del pas en general.
En la actualidad es necesario el estudio de la Administracin desde el hogar hasta los distintos
niveles de la formacin escolar como ya lo aconsejaba Fayol-, porque todos los organismos
sociales buscan la eficacia del esfuerzo humano sobre los dems recursos que utilizan para el
logro de sus objetivos institucionales.
Por tal motivo, te vamos a proporcionar informacin previa sobre la Administracin, pero antes
permtenos decirte que el mbito de accin de la Administracin es la empresa, entendida sta
como la unidad social de produccin y/o de servicio constituida por una pluralidad de personas,
entre las que aportan bienes, conocimientos tcnicos y fuerza de trabajo para producir satisfactores
que beneficien a la colectividad, y cuyo funcionamiento deber estar sujeto a las leyes del pas
donde se erija.
1.1.1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN
Administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar a travs de la gerencia. (Henri
Fayol).
La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales
por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. (Jos Antonio Fernndez
Arena).

Jos A. Fernandez Arena

La Administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las

formas de estructurar y manejar un organismo social. (Agustn Reyes Ponce). Este autor aade
que la Administracin es la tcnica de la coordinacin de las cosas y personas que integran una
empresa.
La Administracin es la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. (Harold Koontz y Cyril ODonnell).
Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.(George R. Terry).
La Administracin es un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, ejecucin y
control, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos.
(George R.Terry).

George R. Terry

La Administracin es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular

en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. (E.F.L. Brech).
La Administracin es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturaleza humana (J.D. Mooney).
La Administracin es una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propsitos y objetivos de un grupo humano particular. (Peterson y Plowman).
La Administracin es el empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar a subordinados
responsables (y consiguiente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los

servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa. (F.
Tannenbaum).
1.1.2 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Universalidad
El fenmeno administrativo se presenta donde quiera que existe un organismo social, pues en l
siempre debe haber coordinacin sistemtica de medios. Por lo mismo, la Administracin se da en
el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Los elementos esenciales
en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existen variantes
accidentales.

Universalidad de la administracin

Especificidad
Aunque la Administracin siempre est acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (en la
empresa, funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno
administrativo es especfico y distinto de los que acompaa. Se puede ver, por ejemplo, un
magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador.
Unidad temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo
mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado,
todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As por ejemplo, no por hacer los planes,
se deja de mandar, controlar, organizar, etctera.
Unidad jerrquica
Todo aquel que dentro de un organismo social tiene carcter de jefe, participa en distintos grados y
modalidades en la misma Administracin.As, por ejemplo, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.
Bastan los siguientes hechos para demostrar su importancia:
1. La Administracin se da dondequiera que existe un organismo social, aunque lgicamente es
ms necesaria, cuando mayor y ms complejo es ste.
2. El xito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su buena administracin, y
slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc., con que cuenta el organismo.

3. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente

esencial, ya que, por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera con
base en una administracin sumamente tcnica. En ellas es quiz, donde la funcin administrativa
puede aislarse mejor de las dems.
4. Para las empresas pequeas y medianas, tambin quiz la nica posibilidad de competir con
otras es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de sus
elementos: maquinaria, mercado, calificacin de mano de obra, etc., en los que, indiscutiblemente,
son superadas por sus grandes competidoras.
5. La elevacin de la productividad, probablemente la preocupacin de mayor importancia en la
actualidad en el campo econmico social, depende por lo antes expuesto, de la adecuada
administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica-social es eficiente y
productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.
6. En especial para los pases en desarrollo, uno de los requisitos sustanciales es mejorar la
calidad de su administracin, pues para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de los
empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms
eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, el punto de
partida de ese desarrollo.
Ahora, abordaremos las distintas clases de Administracin que pueden darse, y las relaciones
entre sta y otras disciplinas con las que tiene gran similitud.
1.1.3 ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA
En una primera clasificacin de Administracin pblica y privada sealamos el siguiente criterio
para distinguir estas dos grandes especies: cuando se trata de lograr la mxima eficiencia en el
funcionamiento de un organismo social de orden pblico, la tcnica respectiva es la Administracin
pblica, y cuando sta se busca en un organismo de tipo privado, hablamos de Administracin
privada.

Administracin pblica SEP

La segunda clasificacin de Administracin considera las personas y las cosas. Respecto a la

administracin de personas podemos mencionar los directivos, los administrativos, los tcnicos,
supervisores inmediatos, empleados calificados y no calificados, y obreros calificados, semicalificados y no calificados; y al hablar de las cosas mencionamos las mquinas, los materiales, los
mtodos y el dinero.

Administracin privada SABRITAS

1.1.4 LA ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON OTRAS CIENCIAS
A continuacin, analizamos las relaciones que existen entre la Administracin y otras ciencias.
Entre la Administracin y las Ciencias Sociales existen numerosos puntos de contacto que de
algn modo deben tratar especialistas de una y otra disciplinas, con mayor razn en tanto que la
Administracin, como aportacin reciente al campo de la ciencia y de la tcnica, enfrenta diversos
problemas que antes resolvan los cientficos sociales. Por ejemplo: lo que hoy es un elemento
bsicamente administrativo, en otros tiempos se consider parcialmente econmico, sociolgico o
psicolgico. La Administracin tiene un carcter eminentemente social, ya que toda la sociedad
necesita de los medios tcnicos de la Administracin para el correcto desarrollo de su funcin, y
observamos que durante los primeros aos de su estructuracin la mayor parte de los principios
que utiliz se tomaron de la Sociologa, la Psicologa y la Economa. En conclusin, prcticamente
es imposible estudiar la Administracin sin tener un conocimiento previo de las Ciencias Sociales.
El Derecho forma parte de la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de
una justicia establecida por el Derecho esta estructura queda firmemente asentada. Una sociedad
sin Derechos es inconcebible an para la Administracin privada. Un organismo social nicamente
puede administrarse cuando es posible exigir determinadas acciones de los dems, ya sea que
stas hayan sido impuestas por la ley o que se deriven inmediatamente de un convenio. Desde
este punto de vista, la Administracin est relacionada intrnsecamente con el Derecho, pues la
estructura jurdica de la organizacin productiva es la base para la actuacin administrativa.
La relacin entre la Administracin y la Economa es muy estrecha, sobre todo en cuanto al fin
econmico que persigue la empresa productiva. Desde esta perspectiva, muchas de las acciones
administrativas debern sustentarse en la ciencia econmica, ya que uno de los objetivos
fundamentales del esfuerzo coordinado y conducido dentro del organismo social es la produccin
de beneficio econmico.
Entre la Administracin y la Psicologa existe una relacin de suma importancia, como es el caso
del desarrollo de las modernas teoras de Administracin, donde la Psicologa ha hecho aportes
valiosos en el manejo y control de la conducta humana, haciendo nfasis en la necesidad de
cooperacin que debe darse entre los miembros de la organizacin hacia los estratos
administrativos y directivos. Ello plantea el problema de la Psicologa y la Administracin en
trminos del xito que se alcance como resultado de la cooperacin, o la falta de ella, dentro de la
empresa productiva y su relacin con el elemento de coordinacin que debe mantener la
Administracin.
1.1.5 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es el conjunto de pasos tcnicamente estructurados que de manera
sistemtica, y a travs del esfuerzo humano, coordinan los recursos para lograr la eficiencia que
permite a la empresa alcanzar sus objetivos organizacionales.

En su obra, Proceso administrativo, el maestro Fernndez Arena representa 12 de los modelos

de estructuracin tcnica ms estudiados en los ltimos tiempos, los cuales podrs apreciar en el
cuadro correspondiente y compararlo de acuerdo con tus necesidades de aprendizaje.
Cuadro 1

Principales modelos y factores del proceso administrativo1

Ahora, analiza en detalle el modelo de proceso administrativo de A. Reyes Ponce, quien lo divide
en mecnica administrativa y dinmica administrativa, (ver cuadro 2) proporcionalmente, asignando
a la primera fase los elementos de Previsin, Planeacin y Organizacin, y a la segunda,
Integracin, Direccin y Control.
Cuadro 2

Sobre los modelos que acabamos de analizar, encontramos en trminos generales que inician o
bien, consideran a la planeacin como un primer elemento del proceso, as como tambin en su
ltima parte el control. A qu se debe que coincidan en stas dos etapas? por que se trata de un
proceso que por las caractersticas de los mismos, se requiere conocer cmo hacerlo y, por ltimo
cmo se va a controlar; de ah que las partes medias de los procesos se separen o se integren al
criterio del autor. Es precisamente en este aspecto donde escriba la diferencia, finalizando todos
los modelos en un mismo punto.
A continuacin encontrars una breve sntesis del tema que acabas de estudiar en la:

EXPLICACIN INTEGRADORA
En el siguiente esquema encontrars los elementos bsicos que te permitirn identificar a la
administracin de otras ciencias y darte una idea de los elementos primarios que se necesitan para
su comprensin y ubicacin en el conocimiento general de las ciencias.

1.2 MODOS DE PRODUCCIN

Sabas que, la forma de produccin de nuestros das es el resultado de formas anteriores y que,
para entender la presente requerimos revisar las pasadas, que son las que se encuentran vigentes
en la actualidad?
Iniciaremos definiendo lo que es el modo de produccin, el cual equivale a la forma en como una
sociedad histricamente determinada se organiza para satisfacer sus requerimientos materiales.
As, la historia se puede establecer por periodos partiendo de las diferentes formas que el hombre
ha empleado para producir sus bienes y servicios. De acuerdo con esto, hasta el momento la
humanidad ha experimentado cinco maneras distintas de producir sus bienes los que en conjunto
se llaman modos de produccin.
1.2.1 ETAPA PRIMITIVA
Desde sus orgenes, el hombre siempre se ha preocupado por optimizar los recursos que la
naturaleza le ha brindado, en un principio azarosamente, y ms tarde transformndola para
adaptarla a sus necesidades.
La Administracin nace en el seno de la comunidad primitiva (400 a 500 a.C.), como lo muestran
los vestigios de grabados y pinturas rupestres descubiertos en cuevas de distintos lugares del
mundo. A travs de estos hallazgos sabemos que desde entonces ya haba una divisin del trabajo
en los grupos sociales (gens, clanes, tribus, hordas, fratras), lo cual nos ilustra sobre las distintas
actividades que desarrollaban como medio de subsistencia. As, los hombres se dedicaban a la

caza, el pastoreo y a la pesca en lagos, ros y mares; las mujeres elaboraban prendas de vestir de
diversos materiales, recolectaban frutos, plantas silvestres comestibles y extraan races; los nios
tenan funciones paralelas a las madres; y los ancianos mantenan en buenas condiciones las
armas y los artefactos de trabajo.
El trabajo se basaba en la cooperacin simple; muchas personas desarrollaban la misma labor,
aunque con escasos resultados. Se trabajaba a nivel de subsistencia, y tampoco haba excedente
de produccin; por lo tanto, tenan una economa natural, en comn y colectiva. La reparticin de
los productos era igualitaria, equitativa; asimismo no exista explotacin, pues no haba clases
sociales, lo cual nos hace pensar que se viva en un comunismo primitivo. Como ya mencionamos,
todos trabajaban en comn acuerdo, sintindose a gusto con las funciones inherentes al puesto
que tenan asignadas en la jerarqua del grupo.
En esta etapa todos vestan igual y consuman de acuerdo con sus necesidades fisiolgicas los
alimentos que consegua el grupo. La educacin se imparta por igual para todos los nios de la
comunidad, pero a determinada edad se dividan segn su sexo. No se manejaba dinero, los
medios de produccin eran rudimentarios y no exista la propiedad privada, pero ciertos grupos se
organizaban de diferente manera, como en el caso del consejo de ancianos, la ley del ms
fuerte, el matriarcado, etc., pero en general, podemos decir que la Administracin en aquellos
tiempos se daba por asociacin de esfuerzos para lograr un fin determinado y requera la
participacin conjunta de todos los miembros de la colectividad.
Un ejemplo que ilustra esta asociacin de esfuerzos es el siguiente: para la caza de una presa
mayor, todos cavaban el foso, en el interior del cual enterraban troncos previamente afilados y con
ramas simulaban el nivel natural del suelo. Enseguida acorralaban al animal y lo encaminaban
hacia la trampa para desbarrancarlo sobre los troncos puntiagudos. En caso de que quedara vivo,
todos los ultimaban con sus ramas; finalmente lo destazaban y lo repartan, de acuerdo con las
necesidades de cada participante.

Administracin primitiva

1.2.2 ETAPA ESCLAVISTA

En la antesala de la poca esclavista encontramos que por azares del devenir, una mujer tir las
semillas de algn fruto, y tiempo despus vio que en el lugar creca una planta semejante de la que
haba tomado dicho producto, descubriendo as la agricultura. Debido a esto, el hombre se hizo
sedentario y las tierras en las que se aposent se repartieron entre los miembros de la tribu. Surgi
el Estado y se desarrollaron grandes civilizaciones que se apoyaron en la administracin emprica
del trabajo colectivo y de las tribus, apareciendo tambin la propiedad privada, pues los hombres
tenan tierras, instrumentos de labranza, armas, y esposas e hijos. Se descubre la rueda y el
hombre logra domesticar algunos animales. Las tribus que continuaban siendo nmadas fueron
empujadas por el hambre a los sembrados a disputar a sus dueos el dominio de esos territorios.
As empezaron las guerras que ganaban quienes posean las mejores armas. Los prisioneros de
guerra se unieron al grupo de trabajo como esclavos pasando a formar parte de las propiedades

del amo, quien los considera como cosas. Es a partir de este momento que florece la poca
esclavista (siglo V a.C.- siglo V d.C.).
El trabajo lo realizaban los esclavos, dirigidos por sus amos, apareciendo la relacin amo-esclavo
(esclavista-esclavo, explotador-explotado). Por lo tanto, encontramos que se explotaba el trabajo
ajeno; los medios de produccin, as como la fuerza de trabajo eran del esclavista; la economa se
basaba en el trabajo forzado de los esclavos, cuyos instrumentos estaban hechos de fierro y cobre
y con aleaciones de estos dos metales. Los esclavos slo reciban escasos medios de sustento y
se dedicaban a la siembra, la cosecha, la ganadera, el trabajo en las minas, al pastoreo y a la
servidumbre.
A sta se le considera la etapa de la degradacin, explotacin y deshumanizacin ms atroz y
despiadada que ha sufrido el hombre. La administracin consisti en una estricta supervisin y
sanciones de tipo fsico y psicolgico.

Administracin en el esclavismo

1.2.3 ETAPA FEUDALISTA

Algunos esclavos empiezan a sublevarse, provocando as una confrontacin social mientras que
otros adoptan la resistencia pasiva, que consisti en no trabajar, situacin que merm la
produccin y afect el comercio. Al pasarse la produccin, no hubo mercancas, y siendo stas el
producto que se destinaba a la venta y al cambio, se origin la inexistencia de dinero y especies
para re invertir. En algunos lugares la situacin lleg a ser tan grave que hubo necesidad de liberar
a los esclavos e hijos de stos, tambin esclavos, para no tener que darles de comer.
Este sistema lleg a su agotamiento total, y debi sustituirse por otro ms capaz de enfrentar la
nueva situacin. Es as como nace el nuevo sistema o rgimen, denominado feudalismo.
El feudalismo surge en la Edad Media europea (siglo V-siglo XV d.C.) y socialmente se constituye
por el rey, el clero, la nobleza, el ejrcito, los villanos y los siervos. La educacin de los seores
feudales consisti en prepararlos para la conquista de ms territorios; desde pequeos se les
enviaba al bosque con un adulto experto en el manejo de todas las armas y tcnicas de guerra.
El rey otorgaba tierras a sus nobles para que las cuidaran e hicieran productivas y a l le
entregaban parte de las ganancias; normalmente los feudos eran propiedades familiares. La
explotacin de la tierra y la ganadera estaba a cargo de los villanos, quienes vivan en las villas
que se localizaban en las inmediaciones de los castillos, ya que en caso de invasin se refugiaban
en los palacios, pues tambin servan como soldados. El villano no era hombre libre, ya que no
poda abandonar a su arbitrio las tierras del seor feudal, pero tampoco era esclavo.
En el ltimo peldao de la escala social se encontraban los siervos, quienes constituan la
servidumbre de los palacios y habitaban en ellos.

El tributo que los villanos daban al seor feudal presentaba tres modalidades: en trabajo, en
especie y en efectivo. El tributo en trabajo consista en las labores que el villano deba realizar en
provecho del seor feudal en los campos, caminos, molinos, en el pastoreo; en especie, cuando
parte de la cosecha se entregaba al seor feudal; en efectivo, cuando el villano deba entregar
ciertas cantidades en metlico, lo que lo obligaba a vender algunos productos.
La Iglesia era el guardin de toda la estructura poltica, social y econmica, e impus sus valores,
identificando el gobierno eclesistico con el Estado. En el campo comercial se rega por criterios
muy severos, pues la actividad de los mercaderes se consideraba vergonzosa e ilcita; la usura se
consider como robo. El valor fundamental de este periodo radicaba en la salvacin del alma,
objetivo que se derivaba del principio de que el hombre fue puesto en la tierra durante un periodo
en el que su primer afn deba ser prepararse para la eternidad. Estos valores conformaron el
sistema econmico medieval, en el cual el grupo privilegiado era el de los seores feudales, ya que
ellos eran quienes manejaban las armas y posean ejrcitos personales.

Administracin en el feudalismo

Como vemos, no exista la libertad de trabajo, y la individual estaba restringida, casi no haba
movilidad social. Las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La
administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, pero el siervo se
encuentra tan arraigado a la tierra que trabaja, que si sta cambia de dueo, ellos cambian de
seor feudal.
El villano tena una serie de derechos superiores a los del esclavo; poda contraer matrimonio, pero
ste estaba restringido, ya que el seor feudal tena el derecho de la pernoctada 2; el villano
tambin poda tener una especie de posesin (propiedad servil).
Esta pequea concesin de derechos propici la creacin de pequeos grupos de trabajo para la
produccin de bienes satisfactores, desarrollndose as la empresa y la economa de tipo familiar,
a las cuales se les considera como el inicio de las empresas industriales, pues gozaron de libertad
para dedicarse al ejercicio de una artesana u oficio.
Esta libertad relativa para el desarrollo del trabajo individual permiti el nacimiento de una clase
que posea determinados bienes de produccin, y cuyo origen est en los maestros de los gremios,
cofradas o guildas, agrupaciones de villanos y siervos emancipados que al vivir en las ciudades se
agrupaban para ejercer sus oficios, y que junto con los comerciantes, conform la clase que en la
actualidad se conoce como burguesa.
Los hombres realizaban una produccin de tipo individual y los artculos eran elaborados por la
misma persona, de principio a fin, imprimindoles un toque personal (tcnicas del artesano). Como
podemos observar, en esta etapa comienza la divisin tcnica del trabajo.
Los gremios, cofradas, guildas y corporaciones nacen al agruparse todos aquellos que se dedican
a una misma actividad o profesin, con el propsito de protegerse, cuidar sus intereses y

desarrollar sus conocimientos. Estos organismos son el antecedente del sindicato moderno, con la
diferencia de que en la actualidad ste se funda para defender los derechos laborales de sus
integrantes ante el patrn o ante el Estado mediante la ley, y anteriormente era de los productores
y patrones frente al Estado.
Con estas agrupaciones surge claramente la organizacin del trabajo, presentndose la jerarqua
de los puestos: maestros, oficiales y aprendices. El pertenecer a un estatus u otro dependa de los
mritos que cada quien lograba. En esta etapa surge, por fin, el pago del trabajo realizado (salario).
La produccin de satisfactores era individual y los precios de stos se fijaban libremente; adems,
como ya se anot, naci la divisin tcnica del trabajo.
-------------------------------------------------------------------------------2 Derecho del seor feudal de pasar la noche con la recin desposada
1.2.4 ETAPA CAPITALISTA
a) Antecedentes: La Revolucin Industrial
Tradicionalmente, el siglo XVIII se define como el de la Revolucin Industrial. Por sta se entiende
la aparicin en Inglaterra, entre 1760 y 1832, de una serie de inventos tcnicos que modificaron las
condiciones de produccin en varias ramas de la industria. Esta definicin, que Raymond Barre da
en su excelente manual Economa Poltica, resume el lugar que se asigna, en general, a los
inventos tcnicos en la gnesis de la Revolucin Industrial.
Con el auge de la industrializacin surgieron las grandes organizaciones que empezaron a
desbordar las posibilidades de un solo propietario, lo que dio origen a una mayor prctica de
asociaciones para la integracin de grandes capitales. El riesgo ilimitado que corra aquel que
inverta su dinero en estas corporaciones trajo como consecuencia que a este tipo de inversionistas
se les considerara como dueos absolutos de la organizacin.
Evidentemente, a las innovaciones financieras hay que agregar la prctica del descuento de
documentos y acrecentamiento cuantitativo y en servicio de los sistemas bancarios, a los que
correspondi la movilizacin del capital a corto plazo, transfirindolo a regiones donde se hallaban
capitalistas que lo requeran. Asimismo, se inicia el ahorro bancario, el mayor uso de seguros y el
verdadero desarrollo de las bolsas de valores. Esta modernizacin de los viejos procesos de
organizacin trajo como consecuencia la exacerbacin del sentimiento de explotacin contenido
por mucho aos entre los obreros que participaban en los esfuerzos de produccin industrial,
teniendo como defensores a diferentes pensadores con tendencias propias de la poca como Max
Weber, quien consideraba las discrepancias fundamentales entre la tica catlica y la protestante
sobre el concepto tico-religioso de profesin.
Asimismo, las reacciones socialistas en pro de la destruccin de maquinaria, a la cual los
trabajadores asociaban con la causa de sus desgracias como las que sustentaban Charles Fourier
(falansterios), Louis Blanc (La organizacin y el trabajo), Robert Owen (El libro del muevo mundo
moral), Saint-Simon (La parbola); los papas Len XIII (Encclica Rerurn Novarum), Po XI
(Encclica Quadragsimo Anno), Paulo VI (Encclica Populorum Prograssio) y Juan XXIII (Mater et
Magistra).
stos fueron los diferentes pensadores de la reaccin que ofrecieron soluciones al problema social,
desde una posicin utpica hasta la ms radical, y que se conoce como reacciones socialistas.

Como puedes apreciar, en esta etapa se presenta un desarrollo tcnico-cientfico y se incrementa

el nmero de mquinas que se mueven con carbn mineral o coque; la transformacin econmica
es radical. Nace la relacin obrero-patronal; la doctrina liberal convierte al Estado en un
gendarme que cuida el orden y respeto a la ley. Surge el proletariado, el capitalista y la
divisin tcnica del trabajo incrementando la produccin y la explotacin del obrero. Comienza la
creacin de grandes capitales econmicos y se inicia la explosin demogrfica en ciudades centros
de produccin; hay crisis, paros forzosos, pocos ricos, clase media y grandes ncleos en la
miseria.
En respuesta a lo anterior, surge la necesidad social de estudiar racionalmente la Administracin;
es decir, por parte de los dueos de los nuevos medios de produccin, y es Frederick Winslow
Taylor (1856-1915) y colaboradores por un lado, y Henri Fayol (1841-1925) por el otro, quienes
cubren dicha necesidad. Al primero se le considera como el padre de la Administracin cientfica, y
al segundo se le conoce como el padre de la organizacin moderna, pues ambos manejaron
distintos aspectos de la empresa.

Administracin en el capitalismo

b) El Capitalismo
Esta etapa se caracteriza por el individualismo, los grandes capitales personales, los consorcios, y
las empresas transnacionales y multinacionales. Los capitalistas manejan el Estado; estallan
guerras por el dominio econmico del mundo; nacen sindicatos de obreros y patronos, situacin
que se define como la asociacin de trabajadores o patrones constituida para el estudio,
mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. Surge la lucha de clases y los pases
dominados, cuya actividad econmica se basa en la industria y la agricultura; hay una
especializacin en el trabajo; se incrementan las operaciones bancarias internacionales; entra en
auge la industria blica y se realizan investigaciones cientficas.
Es en este escenario que se desarrollan la Primera y Segunda Guerras Mundiales, movimientos
obreros reivindicatorios, pases tecncratas y subdesarrollados, terrorismo y graves crisis de
resonancia mundial. En el campo de la Administracin propiamente dicha, ya se trabaja con los
conceptos de las escuelas que an hoy existen: Cientfica, Humano Relacionista, Estructuralista y
Neo-humano Relacionista (corrientes administrativas que estudiars en otro fascculo).
1.2.5 ETAPA SOCIALISTA
En 1818, dentro de la poca capitalista, aparece la llamada teora socialista, que en principio
sustentan los banqueros Enrique y Salomn Heine, y que se publica el 12 de julio de 1842 en el
diario Franzsische Zustade de Hamburgo.

Ms tarde, Kiseel Mordekay (Carlos Marx) y Lierman Beer (Vladimir Ilich Ulianov Lenin)
promovieron la teora socialista que surge como defensa ante la explotacin de la clase
trabajadora, la cual, al sentirse desplazada por el avance en la industrializacin, reaccion
destruyendo mquinas, como sucedi en Inglaterra.
Pero no slo se registraron ataques a las mquinas, sino que adems surgieron ideas y tericos de
Socialismo que pretendieron mejorar las condiciones de los trabajadores. As fue como surgi el
Socialismo utpico, que estableca la desaparicin de las empresas y propona la creacin de
cooperativas con fines de tipo social y no de explotacin como en las organizaciones de otra
ndole, ya que en ellas los mismos trabajadores eran los dueos.
Marx y Engels retomaron estas teoras, naciendo as el Socialismo cientfico con sus obras El
Manifiesto Comunista, escrito en 1848, y El Capital, que data de 1867, y que es el tema que
estamos abordando. Quienes sustentaron esta teora pensaron que el Socialismo surga en
Inglaterra, uno de los pases ms adelantados de aquella poca, pero no fue as, sino que naci en
Rusia, uno de los pases ms atrasados de entonces, donde se instaur en 1918 al triunfo de la
revolucin. En el Socialismo se busca justicia social en beneficio de todos sin distinciones; se
aspira a la desaparicin de la propiedad privada y a posteriori del Estado y ste, en nombre del
pueblo, debe regular las actividades econmicas para el bien colectivo. De esta manera el Estado
fija los objetivos de cada uno de los eslabones de la economa y asigna a los organismos
productivos los recursos pecuarios y materiales. El estado establece y aplica mtodos para
estimular a las colectividades y a los trabajadores con el propsito de elevar su inters por un
trabajo mejor y aumentar la eficacia en la produccin. En los pases socialistas existe una
economa planificada. Por ejemplo, en la Unin Sovitica los planes estatales eran examinados y
refrendados en las sesiones del Soviet Supremo de la URSS (Cmara de Representantes
Populares Obreros y Campesinos).
Estos planes, ya aprobados, pasaban a las cmaras o soviets locales para que aprobaran los
planes del territorio de su jurisdiccin. Los planes ya autorizados por los soviets territoriales eran
examinados por el director y los consejos tcnicos econmicos de las empresas, compuestos por
ingenieros y obreros.
De esta forma tenemos que si decidan fabricar 100 pares de zapatos, 50 eran para ellos, y una
vez que 50 soviticos compraban sus zapatos, ya no podan adquirir otro par, pues el resto se
destinaba a la exportacin, aunque se tuvieran rublos para comprar otro par; lo mismo suceda con
los dems productos. La produccin era colectiva y el administrador y dueo de los medios de
produccin era el Estado integrado por el pueblo, y la administracin era pblica.

Socialismo

Para reforzar tu conocimiento, realiza la siguiente:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN

Con base en tus conocimientos y a travs de la bsqueda de informacin en libros, peridicos y

revistas, analiza los acontecimientos que dieron origen a: la invasin en Panam, la Perestroika en
las Repblicas Socialistas Soviticas, la Guerra del Golfo Prsico y la problemtica en Chiapas.
Trata adems, de describir en el siguiente espacio cmo la economa y la Administracin actual
influyen en nuestra vida diaria.

EXPLICACIN INTEGRADORA
En el siguiente cuadro sinptico podrs revisar las principales caractersticas de cada una de las
etapas que representan los Modos de Produccin.

1.3 LA ADMINISTRACIN EN LOS PASES MODERNOS

El papel actual de la Administracin en los escenarios internacionales y nacionales se fundamenta
en los avances de esta ciencia en pases desarrollados y subdesarrollados, sean capitalistas o
socialistas.

As tenemos, por ejemplo:

Estados Unidos de Amrica, Japn, Inglaterra, Francia, Alemania, URSS, Mxico.
1.3.1 ESTADOS UNIDOS DE AMRICA
Desde sus inicios, como nacin, Estados Unidos ha combinado el inters democrtico del pueblo
por anticipar en la direccin de sus asuntos pblicos con los requerimientos de tcnicos de
produccin y procedimientos eficientes. Se han aplicado cnones de economa y eficiencia
similares en la industria y en el gobierno democrtico estadounidense, como lo demuestra el
trabajo de la Comisin sobre Economa y Eficiencia del presidente Taft. Pero economa y eficiencia
no han sido suficientes. La administracin eficiente requiere la gerencia cientfica de la
administracin y del trabajo y la cientfica distribucin de los frutos de ste, as como la eficiente
produccin.
El avance tecnolgico ha sido evidente, aunque en ocasiones con el sacrificio de una verdadera
conducta democrtica. Sin embargo, es tambin evidente la superioridad comparativa de la tcnica
y la democracia estadounidenses.
La aspiracin estadounidense de combinar una produccin eficiente y una administracin
democrtica ha tenido el apoyo decidido de los ejecutivos privados y los obreros. Sus puntos de
vista difieren en ciertos aspectos, pero coinciden en que la direccin del gobierno, as como de la
industria, deben estar en manos de administradores competentes. Harold Smith siempre estuvo
convencido de la necesidad y posibilidad de reconciliar estas dos fuerzas: la democracia y la
tcnica, tanto en las actividades privadas como en las pblicas. Exceptuando la posibilidad de una
conflagracin mundial, Estados Unidos todava tiene la esperanza de proseguir en la continua
combinacin de democracia y eficiencia para administrar sus asuntos.

Administracin estadounidense

La doctora Catheryn Seckler-Hudson establece las siguientes caractersticas de la Administracin

estadounidense:

Muy Joven. La literatura sobre Administracin en Estados Unidos se inici en 1887 con el
trabajo de Woodrow Wilson titulado El estudio de la Administracin Pblica, que apareci
en el Trimestre de Ciencia Poltica de Estados Unidos. El primer intento serio de fomentar
una clase administrativa fue la creacin de un instituto de adiestramiento auspiciado por el
New York Bureau of Municipal Research (Oficina de Investigacin Municipal de Nueva
York), que inici sus actividades a principios de 1904.
Universal. La Administracin abarca todos los grupos, todos los tiempos y se encuentra en
todas partes.

Enorme. El aspecto administrativo del poder pblico se ha convertido en la inmensa y ms

importante actividad del gobierno estadounidense, ya que ha crecido rpidamente, en
especial durante el periodo 1939-1948.

Compleja. La tendencia de la Administracin en el gobierno es hacerse cada vez ms

compleja y pragmtica.

Aceptada por la asociacin. El pueblo estadounidense tiende a aceptar cada vez ms la

administracin gubernamental en todos los rdenes de la vida.

En la actualidad, otros estudios establecen que la forma de administrar en sus organizaciones, se

caracterizan por:

Empleo a corto plazo.

Proceso rpido de evaluacin y promocin.

Carreras especializadas.

Mecanismos explcitos de control.

Proceso individual en la toma de decisiones.

Responsabilidad individual.

Inters segmentado.

1.3.2 JAPN (TEORA Z)

Por todos es conocido el gran desarrollo industrial que ha experimentado despus de la Segunda
Guerra Mundial; sin embargo, pocos saben que este xito en gran parte se debe a la productividad
del trabajador japons.
Williams G. Ouchi, en su libro Teora Z, narra cmo pueden las empresas hacer frente al desafo
japons, as como los estudios y experiencias de diversas empresas del Japn. Tambin describe
cmo el progreso econmico y social de estas firmas se debe a la aplicacin de la filosofa
administrativa llamada Teora Z.

William G. Ouchi autor Teora Z

Esta teora forma parte de un grupo de teoras gerenciales que se originan como resultado de la
concepcin que los gerentes del Japn tienen de sus subordinados. La Teora Z plantea que al
involucrar a los trabajadores en el proceso de la empresa se consigue una mayor productividad.
Los fundamentos en que se basa son:

La confianza: lo que los trabajadores logren a travs de sus actividades, refleja su actitud
en entrega y honestidad con la empresa.
La sutileza: el jefe inmediato debe conocer bien a cada trabajador, de manera que
mediante el anlisis de los rasgos de sus diferentes personalidades, decida quin se
acopla con quin, y de esta forma organice equipos de trabajo que funcionen con un
mximo de efectividad.
La intimidad: el trabajador debe buscar inters, el apoyo y la generosidad disciplinada del
grupo, que se traduzcan en relaciones sociales ms estrechas de equipo.

Estos fundamentos, aunque parezcan demasiado utpicos, son la piedra angular del xito de
infinidad de empresas en Japn; asimismo, propician una actitud favorable para la cooperacin, el
rendimiento y, sobre todo, la confianza y seguridad que el trabajador deposita en sus compaeros y
en la organizacin.
Las caractersticas de la Administracin de las empresas en Japn son:

Empleo de por vida.

Proceso lento de evaluacin y promocin.

Carreras no especializadas.

Mecanismos implcitos de control.

Proceso colectivo de todas las decisiones.

Responsabilidad colectiva.

Inters holista.

1.3.3 INGLATERRA
El gobierno britnico, y especialmente su sistema de Servicio Civil, fueron objeto de
curiosidad y envidia por parte de los estadounidenses, aunque la administracin industrial y
de negocios haya tenido pocos adeptos. Este inters aument pocos aos despus de la
Segunda Guerra Mundial, cuando Inglaterra consider necesario nacionalizar la industria
del carbn, la banca, la aviacin civil, el transporte, las comunicaciones, el sistema
elctrico y la industria del acero. A la mayora de los estadounidenses les extrao que tanto
el Partido Conservador como el Laborista acordaran colectivizar las empresas en gran
escala, a la vez que permanecan adheridos a la causa de la libertad poltica, y los llegaron
a catalogar como socialistas. Estas contradicciones de la poltica britnica se aclaran
cuando se percata de que la tradicin de combinar la habilidad tcnica con el modo de ser
del hombre ingls es una norma inglesa en el manejo de sus asuntos, como un deseo de
preservar su libertad poltica, en tanto que aseguran su subsistencia econmica.

Adminisracin inglesa

Un ejemplo de esta tendencia se puede hallar en la administracin de justicia, que ha

alcanzado un alto grado de desarrollo, y es ah donde vemos la cooperacin del
profesional y del lego. El juez de paz, es en la mayora de los casos, un terrateniente o un
hacendado, totalmente lego en leyes; sin embargo, es auxiliado por un empleado que sabe
de leyes o, cuando menos, ha aprendido los deberes del juez en los estatutos y manuales
publicados para tal propsito. Leslie Stephen dice que el rasgo caracterstico del sistema
de gobierno ingls es la combinacin de un juez de paz, que es un caballero, con un
empleado que sabe de leyes. Es decir, la relacin entre el titular de un puesto pblico, que
disfruta de los honores y asume la responsabilidad, y un subordinado que, sin atraer la
atencin, suple el conocimiento tcnico y en gran medida dirige la conducta de su jefe. En
el gobierno ingls esta caracterstica se extiende desde la tesorera hasta los condados.
Francia Floud dice que Inglaterra siempre ha dudado de los expertos como
administradores y que, sea o no este el caso, lo cierto es que siempre ha sido una prctica
que los miembros del gobierno sean elegidos no por ser expertos en materia, objeto de su
puesto pblico, sino porque son hombres capaces de llegar a una decisin, no por sus
propios conocimientos, sino por su aptitud para aprovechar los de otros. En general, este
sistema, seala, ha funcionado bien, pues cada nuevo ministro, no importa cun ignorante
sea, puede confiar en un cuerpo de funcionarios desinteresados y experimentados. En
realidad no s que sera mejor, dice Floud, si un ministro inteligente e ignorante, o uno con
muchos conocimientos que crea que lo sabe todo. Sentira mucho que considerar
necesario que el ministro de Salubridad fuera el doctor, el de Agricultura, un agricultor,
etctera.
Esta formula no es exclusivamente britnica; Cicern deca a los romanos que muchos de
los magistrados eran ignorantes del poder oficial que se les otorgaba por ley y saban tanto
como sus empleados queran que supieran. En resumen, la peculiaridad de la
administracin inglesa es que los britnicos han convertido lo que se sumara ignorancia
institucionalizada en una virtud de sus administradores pblicos. Afirman que su sistema es
mejor porque la poca prctica de sus jefes los compele a aceptar la experiencia de sus
administradores. Pueden cambiar de gabinete fcilmente porque no saben nada de
ninguno. Claro que en el experto existe el peligro de la dependencia del ignorante, que da
lugar al abuso del poder, especialmente cuando existe una clase administrativa
todopoderosa.
La eficiencia del sistema britnico fue puesta en duda durante la transicin econmica de
la posguerra. En especial, los britnicos admitan que su industria adoleca de defectos no
slo mecnica y tecnolgicamente, sino tambin en trminos de tcnica administrativa. A
pesar de los predecesores britnicos de Frederick W. Taylor como James Watt, Robert
Owen y Charles Babbage, y de los de Henri Fayol en Administracin, como el banquero
ingls James Gilbert, as como de la bienvenida a la Administracin Cientfica en los
crculos de ingenieros britnicos, hubo, despus de la Segunda Guerra Mundial, indicios de
estancamiento tecnolgico en Gran Bretaa. Como reaccin a ello, uno de los ms
importantes pasos del gobierno laborista fue lograr la eficiencia industrial. Con este
propsito se estableci, con ayuda de Estados Unidos, un Consejo de Productividad AngloAmericano.
En Inglaterra se reconoce que la ascendencia social de la nobleza y del hombre de cuello
blanco sobre los trabajadores ya pas a la historia; pero la calidad tcnica de los
servidores civiles, los llamados trabajadores de negro y de los administradores y expertos
britnicos, en general, todava se encuentra en proceso. Subordinada a una nueva poltica
drstica, con recursos extremadamente limitados, Inglaterra se da cuenta ms que nunca
de que su destino puede depender de sus expertos en administracin de negocios y
asuntos pblicos.
1.3.4 FRANCIA
En Francia el administrador y el servidor civil juegan un papel ms dominante, pero menos
efectivo. Lepawsky indica que son pocos los observadores que no llegan a la conclusin de
que en la Administracin pblica francesa el ineficiente monsieur le bureau menosprecia al
pblico y considera su escritorio oficial como dominio privado. Sin embargo, no es slo en

Francia donde el germen burocrtico es peculiarmente virulento y en el que el papeleo con

frecuencia entorpece el proceso de la administracin. Este aspecto de la vida francesa est
en extrao contraste con la tradicin sistemtica y el nfasis lgico de su cultura.
La ineficiencia en Francia no ha estado restringida a los servidores civiles de alta posicin.
Henri Fayol, que se quejaba de la incapacidad del Estado, aseguraba que haba una in
efectividad similar en la Administracin industrial francesa. Andr Siegfried comentaba que
mientras en Estados Unidos la estandarizacin se consideraba una victoria de la
civilizacin, en Francia todava se le observaba con cierta melancola. El trabajo francs ha
sido notoriamente infructfero en relacin con la Administracin cientfica. La introduccin
de los mtodos de Taylor en la industria francesa, all por 1907-1908, enfrent una violenta
oposicin de los crculos obreros. La notoria indisciplina de los trabajadores y de las
uniones sindicales no son meras caractersticas de la industria, sino de toda la estructura
del servicio civil. La indisciplina es un defecto del carcter francs.

Administracin en Francia
Sera un error menospreciar la Administracin francesa. La administracin del hogar es,
con frecuencia, un modelo de planificacin y organizacin. La brillante capacidad de los
franceses no est constreida completamente al arte y a la literatura o a las crisis de
guerra. Napolen no fue el nico genio administrativo. En el campo de la Administracin
cientfica, monsieur Coulomb precedi al ingls Charles Babbage con sus famosos
experimentos en la manufactura de alfileres, y en 1760 monsieur Perronet revel una clara
comprensin de algunos de los elementos de la Administracin cientfica.
Las instituciones sper-congestionadas y sper-centralizadas que haba en Francia han
experimentado diversas reformas, y en la actualidad el pas est sometido a un programa
de reforma administrativa, basada en principios tcnicos y de descentralizacin, ya el
regionalismo francs ha tenido algn xito. Tambin existe el antecedente de las guerrillas
que operaron en las provincias dominadas por los nazis en la Segunda Guerra Mundial
que, sin centralizacin de ninguna especie, dieron ejemplos brillantes de coordinacin. El
talento para innovaciones espectaculares e inversiones creadoras es inherente al espritu
francs, especialmente en tiempos de crisis. Y a pesar de su desdn por la
sistematizacin, esta habilidad se expresa no slo en forma artstica sino tambin lgica;
esta facultad ha constituido, en el pasado, uno de los aspectos ms dinmicos de la
Administracin francesa.
Asimismo, se ha iniciado un claro y cuidadoso sistema de jurisdiccin administrativa sobre
los derechos ciudadanos. An en el aspecto de la organizacin, los franceses han
demostrado cierta habilidad para experimentar en el gobierno, sin dejar de considerar el
hecho desafortunado de que no tienen un sentido correspondiente de subordinacin
personal para la estructura organizativa. Por ejemplo, ha habido pocas agencias extradepartamentales de control en Francia, tales como la Tesorera britnica o The United
States Civil-Services Comisin, pero se usa frecuentemente con xito el trabajo de estado
mayor, an dentro del llamado gabinete poltico.
El sistema administrativo francs est ahora en proceso de transicin. Los franceses no
han reconciliado an las mximas de libertad, igualdad y fraternidad de la Revolucin
francesa de 1789 con la jerarqua administrativa clsica del Consulado napolenico
impuesto a la nacin en 1799. La batalla por una Administracin efectiva y humanitaria ha
sido la lucha entre ideologas encontradas y hombres creadores que han demostrado su
poder en el momento oportuno.

1.3.5 ALEMANIA

Los alemanes han demostrado una gran disposicin para la sistematizacin del pensamiento y
gran eficiencia en la accin, cualidades que en otras naciones han producido una mezcla de
admiracin y temor. Sin embargo, los observadores de la vida germana estn indecisos en
establecer si este tipo de eficiencia es una parte genuina de la cultura nacional o si representa una
obsesin que cubre una debilidad ms profunda. A pesar de su reputada eficiencia, los alemanes,
durante su ms reciente intento de dominar el mundo en la Segunda Guerra Mundial, demostraron
ser planificadores cortos de vista y administradores inciertos, donde se esperaba que fueran ms
fuertes: en el campo de la estrategia militar y la produccin industrial. Aunque siempre ha habido
lealtades en conflicto entre la nacin y el servicio civil, en Alemania persiste una intensa devocin
hacia la comunidad tcnica y hacia una vida nacional ordenada.
Karl Loewenstein seala que, al principio, el Estado prusiano descansaba en dos pilares: el ejrcito
y el servicio civil altamente entrenado. Con Federico Guillermo (1713-1740) el dualismo entre
Administracin territorial y central se hizo a un lado. Como en Inglaterra, en el siglo XVIII, la
persona del rey estaba nominalmente divorciada de la verdadera Administracin y sus agencias.
Bajo Federico I (1688-1713), primer rey de Prusia (1701), el cabinet government se desarroll
enteramente, pero el nombre implicaba un tipo de gobierno enteramente diferente del que exista
en Inglaterra. Denotaba un estricto patrn de gobierno personal, en el que el monarca, separado de
sus ministros y consejos tomaba decisiones con su cabinet en forma de Decretos del Fuehrer.
Este sistema de gobierno personal slo funcion creando y construyendo un ms eficiente servicio
civil. Los funcionarios se reclutaban en parte del ejrcito (de donde la Administracin civil de
Alemania adquiri su tradicin de exactitud militar) y, en parte, de los jueces y administradores
profesionales adiestrados (camera listas) que, fieles a la persona del rey y orgullosos de su
eficiencia personal, servan con escasa remuneracin por el honor de servir.
El gobierno autoritario prusiano, enraizado en el supremo poder de la Corona y su lealtad al ejrcito
y al servicio civil, severo y rstico, comparado con el esplendor secular de la Francia de entonces y
de la amplitud cosmopolita de la vida poltica de Inglaterra, no revela el menor rasgo de libertad
espiritual o poltica; era eficiente, espartano, duro.
Adolfo Hitler deca que Alemania era el pas mejor administrado y organizado del mundo. Exista
papeleo, pero eso era un mal en todos los pases. Sin embargo, lo que otros pases no posean era
la maravillosa solidaridad de su organismo, as como la lealtad incorruptible y honesta de sus
representantes. Es mejor ser un poco pedante, pero honrado y leal, que sabio, moderno y dbil de
carcter, y, como sucede con frecuencia, ignorante e incompetente. Quiz se podra criticar que
Alemania antes de la guerra era genuinamente burocrtica y mala, pero lo mismo se puede decir
de otros pases.
La racionalizacin en la Administracin ha contribuido mucho al progreso de Alemania. Hitler no
slo elev la perfeccin racional del servicio civil de pre-Weimar, sino tambin reiter la teora de
que la racionalizacin germana era un gran recurso para obtener el poder estratgico y la unidad
espiritual del pueblo germano. Sin embargo, el sistema nazi no fue el nico factor de
racionalizacin de Weimar y la primera vctima del nacional-socialismo. Las incongruencias entre
los objetivos de la racionalizacin de Hitler y de los Rathenau fueron muchas, y cuando los nazis
llegaron al poder, stos fueron destruidos por sus propias contradicciones polticas y
administrativas. Una Alemania reorganizada, deseosa de tomar ventaja de su tradicin en la
racionalizacin debe armonizar su eficiencia administrativa con el control popular.
Lepawsky dice que los alemanes haran bien en hacer ver a sus maestros, como Max Weber y Karl
Mannheim, que, despus de todo, existe alguna relacin entre racionalizacin y racionalidad y
que si la comunidad germana ha de permanecer reunida e intacta, debe poseer una racionalidad
sustantiva de propsito y poltica, as como una racionalizacin funcional de la tcnica
administrativa, y esta es la leccin que merece atencin, no slo de Alemania sino del mundo
entero.

1.3.6 URSS
La paradoja bsica entre el Comunismo y Capitalismo es el hecho de que la Unin de Repblicas
Socialistas Soviticas, principal exponente del Comunismo, haya adoptado como modelo las
principales teoras administrativas de Estados Unidos, el ms adicto partidario del Capitalismo.
Esta admiracin por las tcnicas administrativas estadounidenses, junto con la crtica de sus
instituciones, es caracterstica del Soviet. Esta contradiccin se observa en los dos dictadores
soviticos ms sobresalientes desde la revolucin comunista: Vladimir Ilich Ulianov, ms conocido
como Nicolas Lenin, hijo de un administrador de escuela, revolucionario profesional y jefe del
Partido Comunista que siempre fue un vido estudiante de la Administracin estadounidense, en
especial del movimiento administrativo industrial, y Yosip Vissarionovitch Dzhugashvili, conocido
como Jos Stalin, quien tambin estudi y aplic los procedimientos estadounidenses.
La Administracin sovitica, por el desarrollo tecnolgico estadounidense, se mezclaba con una
intensa devocin por la ideologa estadounidense en todos los niveles del pueblo de la URSS.
Molotov, tambin estudiante de asuntos administrativos, introdujo las ideas estadounidenses con
una terminologa especial, cuando en 1934 adopt la expresin Inteligencia proletaria industrial
tcnica. El movimiento cientfico en la Unin Sovitica fue conocido con el nombre de Sistema
Taylor antes de 1920. A partir de este ao se estableci un Consejo Central de Organizacin del
Trabajo, Produccin y Administracin, con el empleo de ingenieros germanos y estadounidenses
en nmero considerable. Durante las dcadas de los treinta y cuarenta del siglo actual existi una
tendencia a popularizar las campaas soviticas por una produccin mayor y ms eficiente,
aplicando al movimiento no los nombres de cientficos, como Taylor, sino de trabajadores o
tcnicos rusos como Stakhanov o Motrosov.
Si los lderes soviticos comprendieron en su totalidad las tcnicas de la Administracin moderna y
adoptaron los preceptos de le eficiencia estadounidenses, es una cuestin que no se puede
constatar por ahora. Durante la crisis de la Segunda Guerra Mundial algunos crticos
estadounidenses del liderazgo en la URSS expresaban gran admiracin por los lderes socialistas y
los calificaban de administradores capaces. An antes de la Segunda Guerra en Estados Unidos
hubo gran admiracin por ellos, como tambin antes de la disolucin de la Unin de Repblicas
Socialistas Soviticas, la tecnologa sovitica admiraba al mundo, gracias asus sistemas de vida,
economa, produccin y Administracin pblica, suma de esfuerzos y pujanza que les permiti
erigirse como la segunda potencia mundial frente al Capitalismo estadounidense, que ahora resulta
ser la primera, y dictadora en cuyas manos est el destino de la humanidad de fines de siglo XX y
que vislumbra la antesala del prximo, no tan halageo como se quisiera para una nueva vida.
Dado que la Administracin es universal como disciplina, de la misma manera se debe estudiar; sin
embargo, son las condiciones econmicas, polticas y sociales las que determinan las modalidades
en la aplicacin de la Administracin. Por ello, no se puede pensar que la Administracin en la
Unin Sovitica fue igual que en China o en Cuba, pero debemos recordar que el sistema socialista
se basa fundamentalmente en las siguientes premisas: no existe la propiedad sobre los bienes de
produccin y toda la produccin de bienes y servicios debe ser planificada desde el sector estatal.
Esta modalidad imprime determinadas caractersticas al funcionamiento y aplicacin de la
Administracin, sobre todo en industrias y empresas de distribucin y de servicio.
Previo al anlisis de la teora y los sistemas administrativos en pases socialistas, creemos
necesario tambin establecer para este enfoque el pensamiento de Lenin al respecto:
El economista sensato, en vez de exponer tesis que no conducen a nada, se entregar al estudio
de los hechos, de las cifras, de los datos; analizar nuestra propia experiencia prctica y dir: el
error consiste en esto; hay que corregirlo as. El administrador sensato, apoyndose en tal estudio,
propondr o llevar a cabo l mismo una sustitucin de personas, un cambio de sistemas de
informes, una organizacin de aparatos, etctera.

Para un anlisis de la teora y los sistemas administrativos en lo que fueron los pases socialistas
se necesitara investigar profundamente a varios autores; por desgracia son pocos los que se han
traducido al espaol. Debido al desmembramiento de aquella unin de repblicas, slo
mencionaremos los siguientes autores: Kamenister, quien describi en forma excelente el
funcionamiento de los sistemas de la URSS; D. Gvishiani, tratadista de la historia del pensamiento
administrativo; B. Glisky (polaco); A. Efimov (sovitico), as como Jess Vzquez Mndez
(cubano).
A continuacin te proporcionamos algunos datos generales de la obra de estos autores.
Kamenister, tcnico y economista de origen ruso; profesor y jefe de ctedra de Economa
Industrial en el Instituto Nacional de Mosc. Escribi Experiencias de la direccin de la industria en
la URSS. Su obra, de fcil lectura, demuestra una extensa experiencia de la materia dentro del
contexto de una economa planificada.

Anlisis crtico de Kamenister

Kamenister es un magnfico tratadista en materia administrativa, pero no hay que olvidar que, como
cualquier terico, es producto de sus valores e ideologa, la cual manifiesta constantemente en su
obra. En ocasiones, sus manifestaciones son conscientes y apologticas. Sin embargo, en el
contexto general, su obra es equilibrada.
Kamenister recuerda que Lenin reiteradamente seal la importancia de la funcin administrativa,
como se puede apreciar en la lectura de esta unidad. Para que comprendas mejor, hay que aclarar
que los soviticos usaron las palabras Economa y Control como sinnimo de la Administracin.
En su obra, Kamenister se limita a describir el funcionamiento ideal de las organizaciones
soviticas. Pero es lamentable que no haya mencionado el funcionamiento real, incluyendo el
conflicto y el disfuncionamiento estructural, como inconformidades individuales y grupales de los
empleados, as como el abuso de autoridad.
D. Gvishiani, fue uno de los primeros autores traducidos al espaol. Su libro Organizacin y
gestin es una antologa bastante completa del pensamiento administrativo con un anlisis crtico.
Abarca desde Taylor y Fayol hasta las ltimas corrientes. Organizacin y gestin presenta,
adems, un panorama de las escuelas administrativas y esboza los principios de la llamada
Administracin socialista.
B. Gliski, autor de origen polaco que desarrolla los fundamentos de la teora administrativa al
estilo de cualquier obra occidental en su libro Introduccin a la Administracin. ste se ha difundido
en Mxico a partir de una traduccin que logr bastante circulacin debido a que presenta las
teoras de la Administracin, haciendo nfasis en la obra de Koontz y ODonnell.
A. Efimov, tambin de origen polaco, desarrolla los fundamentos de la teora administrativa al
estilo propiamente socialista. Su trabajo se titula La industria en la URSS, donde desarrolla con
claridad los conceptos de planeacin, organizacin y direccin del sistema socialista, as como las
principales reformas registradas, entonces, en la ex Unin Sovitica desde la Revolucin de
Octubre hasta el momento de escribir su obra.
Efimov dedic especial atencin a los principios fundamentales del sistema socialista. Citemos, por
ejemplo, el Centralismo Democrtico, principio aparentemente contradictorio que, segn el autor,
acu Lennin, quien deca que el desarrollo econmico slo se logra si se fortalece la direccin
centralizada.

Con base en este enunciado, recordemos que los pases socialistas partan de la premisa de que
toda produccin de bienes y servicios deban planificarse desde el sector estatal, por lo que el
Consejo de Ministros de la URSS coordinaba el Gosplan que serva para orientar la accin en toda
la produccin.
Jess Vzquez Mndez, autor cubano que public Administracin de la produccin con el
subttulo de Teora de la organizacin, direccin, planificacin y control, donde busca justificar una
Administracin socialista como si esta teora fuera una herramienta exclusiva del sistema
capitalista. Su prlogo, Administracin para la etapa de transicin al Socialismo, parece tender a
ello. Tambin cita palabras de Ernesto Che Guevara, quien opinaba que para adentrarse en el
conocimiento de la teora y la prctica de su disciplina se deben evitar los prejuicios ideolgicos.
1.3.7 MXICO
El intento ms importante por impulsar la industria se dio durante la dictadura de Porfirio Daz,
quien introduce el ferrocarril, la electricidad, el telfono y la industria de capital extranjero, bajo un
liberalismo econmico muy reacio que permiti los abusos que nos relata la historia de esta poca
y que ocasiona, entre otras cosas, la Revolucin Mexicana.
La evolucin, a partir del cese al fuego de la lucha armada, contina, pero ya con las nuevas
estructuras de los ordenamientos legales del artculo 123 de la Constitucin y con la formacin del
sindicalismo que oscil entre las corrientes marxistas y las del movimiento obrero estadounidense.
Se puede decir que en 1938 Mxico adquiri su independencia econmica al expropiar al capital
extranjero las compaas petroleras. En esta poca coinciden otros hechos que impulsan la
industrializacin del pas: la llegada como exiliados de intelectuales espaoles y la Segunda Guerra
Mundial, movimiento que provoca compras masivas de alimentos por parte de Estados Unidos.
Estos tres hechos generan una pequea Revolucin Industrial en Mxico, cuyos centros de
desarrollo se ubican en las ciudades de Mxico y Monterrey.
Este fenmeno de crecimiento produjo efectos similares a los de Europa en el siglo pasado, como
la creacin de una clase proletaria desposeda y condiciones de vida vergonzosas en cinturones de
miseria que an no hemos podido abatir y que plantean un gran reto al administrador joven: crear
ms riquezas y repartirlas justamente.
A partir de nuestra industrializacin, surge en Mxico la necesidad de estudiar la Administracin.
Por tal motivo recordemos que la primera escuela de Administracin surgi en Monterrey en 1943,
y la carrera se denominaba Administracin de Negocios en el Instituto Tecnolgico de Monterrey y,
ms adelante, en 1947, en el Instituto Tecnolgico de Mxico. En 1957 se aprob la carrera en la
Universidad Nacional Autnoma de Mxico.
El hecho de que sea tan reciente el estudio de la Administracin en Mxico, explica que, hasta la
fecha, no se haya logrado un gran rigor cientfico en la enseanza de esta disciplina.
Hasta hace algunos aos, el administrador era emprico, pero era el dueo de la empresa. En la
actualidad, el hijo, en la mayora de los casos, es quien suple al padre en sus negocios, y en
general es egresado de la carrera de Administracin de Empresas, logrando por consiguiente, una
Administracin ms efectiva tanto en el sector privado como en el sector pblico.
A continuacin encontrars una breve sntesis del tema que acabas de estudiar en la:

EXPLICACIN INTEGRADORA

El siguiente esquema sintetiza los elementos ms importantes que se abordan en este tema, el
cual podrs repasar cuantas veces necesites.

1.4 LA PRODUCTIVIDAD Y LA INDUSTRIA COMPETITIVA

Se dice que las nuevas corrientes de la Administracin estn basadas en hacer ms y mejor las
cosas con el mnimo de recursos, por esa razn, es importante que conozcas los conceptos que a
continuacin se describen.
1.4.1 LA PRODUCTIVIDAD
Para explicar qu es globalizacin de mercado, competitividad, productividad y excelencia
organizacional, primero es necesario explicar qu es un mercado econmico.
En el lenguaje diario, cuando se escucha la palabra mercado, comnmente se asocia a la idea de
un lugar preciso en el que se venden diversas mercancas. Pero para la Economa, el concepto de
mercado es esencialmente distinto, pues significa el mbito geogrfico dentro del cual concurren
compradores y vendedores de una mercanca para celebrar mltiples transacciones. Ambos deben

comunicarse en forma constante entre s para discutir precios, cantidades, etc. y as convenir
finalmente, en un precio de equilibrio.
Esta oferta de la mercanca, por parte de los vendedores, y esa demanda, por parte de los
compradores, determinan, conforme a la teora econmica, los precios de los bienes, y
contribuyen, dentro de un determinado marco de referencia, a las variaciones de los mismos, y al
hecho de que unos parezcan caros y otros baratos.
De la definicin anterior se puede deducir: a) que se trata de una sola mercanca tipificada y no de
una variedad de ellas; se habla, por lo tanto, del mercado del azcar, del mercado del algodn, del
mercado de capitales, etc.; b) que las transacciones pueden llevarse a cabo en locales fijos o no
(cuando se habla, por ejemplo, del mercado de capitales, se hace referencia a un conjunto de
instituciones financieras ms o menos dispersas que realizan abundantes transacciones de
recursos financieros sujetas a plazos, ms o menos largos, pero no se forma la imagen de esas
instituciones financieras necesariamente agrupadas en un lugar determinado), y c) que habr
tantos mercados, como ramas comerciales existan, y su tamao o extensin geogrficos
depender de la naturaleza de cada mercanca.
Globalizacin de Mercados
Este concepto pretende describir la realidad inmediata de cmo una sociedad va ms all de las
fronteras, barreras arancelarias (impuestos para ingresar mercancas al territorio), diferencias
tnicas, credos religiosos, ideologas polticas y condiciones como: econmicas o culturales. De tal
forma, la globalizacin de mercados surge como consecuencia de la internacionalizacin cada vez
ms acentuada por los procesos econmicos, los conflictos sociales y los fenmenos polticoculturales.
La globalizacin tambin se ha conseguido gracias a la inversin de otros pases realizada por los
multinacionales que poseen y gestionan fbricas e instalaciones productivas en varios pases.
Estas empresas multinacionales (o corporaciones transnacionales) constituyen el tipo de empresa
de la actual economa mundial.
Como producen a escala internacional, venden productos en todo el mundo e invierten en muchos
pases, se puede decir que no tienen pas de origen, sino que pertenecen a la economa mundial,
el hecho de que su residencia final est en un pas u otro es puro formalismo.
Excelencia Organizacional
Dentro de este rubro tenemos que considerar que las empresas debern elevar la calidad de sus
productos en base a los recursos que utilicen, esto por la obligacin de permanencia en los
mercados internacionales con que se enfrenta.
Esto solamente se podr lograr con la exclusiva tecnologa, recursos humanos y econmicos que
debern integrarse y as, mantener una permanencia en el mercado de productos. Es por ello, que
surge la necesidad de adoptar nuevas formas de organizacin y de trabajo que nos permita lograr
los objetivos de la empresa.
Esto lleva tambin a la dinmica de transformacin y adaptacin que deban sufrir las
organizaciones, para que de esta manera puedan integrar los elementos de excelencia que surgen
como resultado de esos cambios.
Productividad

La productividad es un concepto sistemtico que se refiere a la conversin de insumos en

productos. Este concepto dinmico puede definirse ms especficamente como los productos
relacionados con los cuatro principales insumos de recursos de una empresa:

Ahora, cuando se habla de utilidades, este trmino muchas veces se confunde con el de
productividad; se puede decir que al incrementarse la productividad, las utilidades aumentarn
tambin, dada la estrecha relacin que ambas mantienen.
Sin embargo, puede suceder que alguno de estos factores disminuya mientras el otro incrementa.
El incremento de la productividad con una disminucin de las utilidades es signo de que una
industria avanzada tecnolgicamente se encuentra en un mercado muy reducido; por lo contrario,
la disminucin de la productividad y un aumento de las utilidades demuestran que los recursos no
son debidamente utilizados.
Por otra parte, un factor significativo de la productividad es la calidad, de modo que la productividad
se deber medir como el nmero de bienes o servicios utilizables, comercializables o aceptables
que se producen. Desafortunadamente esto no siempre se lleva a cabo: muchas operaciones
relacionadas con la productividad se vigilan con cuidado sin que se tomen medidas para detectar,
medir o informar de errores o defectos en la produccin.
La productividad no es una medida de la produccin en s ni de la cantidad que ha fabricado. La
productividad es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los elementos para
cumplir con los resultados especficos deseados.

El concepto de productividad involucra la interaccin de los diferentes factores del lugar de trabajo,
en tanto que la produccin o los resultados logrados pueden estar en relacin con muchos insumos
o recursos diferentes, en forma de distintas relaciones de productividad; por ejemplo: produccin
por hora trabajada, por unidad de material, o por produccin por unidad de capital, etctera.
Cada una de las distintas relaciones de productividad se distingue por una serie de factores
importantes que, combinados, incluyen la calidad de los materiales y su disponibilidad, as como el
porcentaje de utilizacin de la capacidad de produccin de la maquinaria, la actitud y nivel de
capacidad de la mano de obra y la motivacin.
Otra manera de definir la productividad es la relacin entre los resultados logrados y los recursos
consumidos, o la relacin entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organizacin y
la eficiencia con que se consumen esos recursos en el transcurso de ese mismo cumplimiento.

Elementos bsicos de la productividad

La productividad est relacionada con objetivos econmicos, tales como proporcionar un mejor
nivel de vida a los trabajadores y una utilidad de su inversin a los accionistas; a grandes rasgos
consiste en lograr el mximo incremento posible de los beneficios que los accionistas obtienen de
la empresa, as como los trabajadores y todos aquellos que mantienen una relacin con la
empresa.
Ahora, considerando que el objetivo principal de cualquier empresa es lograr el mayor
aprovechamiento posible, tanto de sus recursos humanos como materiales, es indispensable, para
poder dirigirla y administrarla adecuadamente, conocer en forma detallada las caractersticas y
causas de la productividad:
1. Buen aprovechamiento de los recursos de terceros (accionistas, proveedores, bancos,
etctera).
2. Aprovechamiento ptimo de los recursos de la empresa (maquinaria, inventarios,
personal). El uso eficiente de los recursos con que dispone la empresa presupone la
necesidad de asegurar la permanencia del negocio. Como consecuencia, hay que
preocuparse no slo del buen aprovechamiento actual, sino de su conservacin para un
mejor aprovechamiento futuro.
3. Tener la mejor alternativa entre varias. Para alcanzar los objetivos en cualquier actividad,
es importante definir con anticipacin las acciones o pasos que permitan cumplir las metas
que se pretenden; esto es, planear.
4. Contar con buena informacin para obtener las mejores alternativas. Los informes que
utilizan las empresas en el desarrollo de sus actividades deben ser diseados para la toma
de decisiones. La importancia de contar con un buen sistema de informacin se incrementa
a medida que las empresas crecen y la direccin se ve en la necesidad de administrar por
excepciones.
Es necesario entender que, al tiempo que la empresa dispone de sus recursos para el logro de la
productividad, debe protegerse la permanencia de la misma; en otras palabras, al incrementar lo
redituable de las inversiones de la empresa, no debe arriesgarse el futuro de la misma.
1.4.2 LA INDUSTRIA COMPETITIVA
Lo que ahora nos interesa estudiar son las diferencias de competencia entre las empresas.
Comenzamos por el caso de fuerte competencia entre numerosas empresas de una misma
industria. Esto nos permitir analizar las condiciones exigidas para el equilibrio de la empresa en
una industria competitiva.
Asimismo, nos facilitar no slo saber cules sern tales condiciones en la industria considerada,
sino que, adems, nos permitir aclarar, en forma sencilla, las caractersticas fundamentales del
equilibrio de la empresa, puesto que las principales caractersticas de este equilibrio son en
esencia las mismas, independientemente de que las circunstancias a que una empresa tiene que
hacer frente sean competitivas o monopolsticas.3
Conviene definir las condiciones competitivas con ms detalle, cuando la demanda del producto de
la empresa individual era infinitamente elstica, de forma que sta poda vender todo lo que
quisiera a los precios de mercado existentes, pero no poda alterar el precio. A continuacin te
proporcionamos los requisitos fundamentales para una competencia:
a) Gran nmero.
b) Productos homogneos.

c) Libre entrada.
-------------------------------------------------------------------------------3 Se refiere al privilegio de vender o exportar un producto que se concede a un individuo, empresa
o sociedad. Ejemplo: PEMEX.

RECAPITULACIN
En el siguiente mapa conceptual encontrars sintetizados los principales temas que se abordan en
este fascculo, revsalo las veces que lo necesites.

ACTIVIDADESE DE CONSOLIDACIN
A continuacin se presentan algunas actividades acerca de las cuales debers reflexionar.
Respndelas para que puedas reforzar los conocimientos que adquiriste con el estudio de este
fascculo.

1. Al leer los conceptos de Administracin en este fascculo y comprobarlos con los del libro
de Reyes Ponce, encontrars definiciones fundamentales para el aprendizaje en esta
disciplina. Menciona cules son. Con base en este fascculo y en el libro Administracin, de
A. Reyes Ponce, debiste incluir los conceptos de Administracin de algunos de los
siguientes autores; Henri Fayol, Jos Antonio Fernndez Arena, Agustn Reyes Ponce,
Harold Koontz y Cryl ODonnell, George R. Terry, E.F.L. Brech, J.D. Mooney, Peterson y
Plowman,F. Tannembaum.
2. Escribe brevemente las caractersticas de la Administracin
a) Universalidad
b) Especificidad
c) Unidad temporal
d) Unidad jerrquica
3. Localiza en diferentes textos los tipos de Administracin que hay en los sectores
productivos o de servicios; compralos y anota los ms importantes.

4. Consulta el concepto Proceso Administrativo segn diversos

autores y escribe lo que comprendas. Los tipos de Administracin son: a)
Administracin privada y b) Administracin pblica.
5. Menciona dos modelos de Proceso Administrativo que aparecen en este fascculo,
sealando la diferencia entre los momentos de preparacin (mecnica) y la dinmica
administrativa. El proceso administrativo contempla los siguientes pasos: Previsin,
Planeacin, Organizacin, Integracin, Direccin y Control. Asimismo, los momentos de
preparacin (mecnica administrativa) comprende: Integracin, Direccin y Control.
6. Escribe en orden de importancia los modos de produccin, de acuerdo a los valores
actuales. En actualidad predomina el Capitalismo (al desmembrarse el Socialismo
Sovitico); luego seguira el acontecimiento paralelo al Capitalismo que es la Revolucin
Industrial; luego el Socialismo, despus la etapa feudal, ms adelante la etapa primitiva y
finalmente el esclavismo, por que ningn pas tiene actualmente este modo de produccin.
7. Escribe las principales caractersticas del modo de produccin capitalista. Propiedad
privada, sindicatos, especializacin en el trabajo, incremento de operaciones bancarias y
lucha de clases.
8. Escribe las principales caractersticas del modo de produccin socialista. Propiedad
social de los medios de produccin, economa planificada y satisfaccin de las necesidades
internas.
9. Compara todos los modelos de produccin y menciona cules estn vigentes en la
actualidad. El Capitalismo, el Socialismo y, lamentablemente, en algunas colectividades
tambin existen el feudalismo y el primitivismo.
10. Escribe tres diferencias que existen entre el modo de produccin socialista y el
capitalista.

11. Anota el nombre de los precursores de la Administracin Cientfica. Henri Fayol y

Frederick W. Taylor.
12. Menciona cul es el modo de produccin ms aplicado en el mundo y explica el porqu.
Es el Modo de Produccin Capitalista, por la flexibilidad del sistema y adaptabilidad de
recurso humano para llevarlo a la prctica.
13. En qu ao Mxico inicia la carrera de Administracin y en cul escuela se imparti por
primera vez? En 1943 en el Tecnolgico de Monterrey.
14. Con base en este fascculo y en otros libros, establece quin fue el autor de la Teora Z.
El autor de la Teora Z es William G. Ouchi.
15. Compara la Administracin de Estados Unidos, Japn, Inglaterra y Francia, y menciona
cul de ellas es la menos eficiente. De los pases mencionados, Francia en el que practica la
Administracin menos eficiente.
16. Haz un anlisis de la Administracin en Mxico y comprala con la de otros pases.

FUENTES CONSULTADAS
CHIAVENATO, I. Introduccin a la teora general de la Administracin. Mxico, McGraw Hill, 1987.
FERNNDEZ Arena, Jos A. Introduccin a la Administracin. Mxico, FCA, UNAM, 1972.
HERNNDEZ y Rodrguez, S. Fundamentos de Administracin. Mxico, Interamericana, 1978.
Lecturas de Administracin (vol. I.). FCA, UNAM.
MERCADO, H., Salvador. Administracin Aplicada. Teora Prctica. Mxico, 1985.
Microsoft Corporation. Enciclopedia Encarta 2000, 1993-1999.
MNCH Galindo y Garca Martnez. Fundamentos de la Administracin. Mxico, Trillas, 1987.
W. LEWIS Arthur. Teora de la planificacin econmica. Mxico, FCE, 1981.

ADMINISTRACIN GENERAL
FASCICULO 2
INTRODUCCIN

Revisar los antecedentes que le dieron origen hace posible reconocer a la Administracin como
una ciencia social, lo que permite identificar los diferentes enfoques tradicionales y modernos con
que se ha abordado.
En este segundo fascculo de la asignatura Administracin General, en el primer captulo se har
un breve esbozo de las escuelas Cientfica, del Proceso Administrativo y la HumanoRelacionista; la primera que se mencionar, es la propuesta de Frederick Winslow Taylor, quien
hizo grandes aportaciones a la Administracin, entre las cuales estn sus principios administrativos
y el gran experimento que realiz en la Bethlehem Steel Company, donde se puede apreciar la
efectiva racionalizacin del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos y el salario a destajo.
Lo anterior consisti en efectuar un procedimiento para mejorar el trabajo que los obreros
ejecutaban de manera deficiente, as como evitar tiempo y movimiento innecesariosal efectuar sus
labores y, por ltimo, incrementar el salario por un trabajo de calidad y mayor produccin.
Posteriormente, se darn a conocer las aportaciones ms importantes de los seguidores de Taylor,
como lo fueron Frank Bunker Gilbreth y Henri Laurence Gantt.

En la escuela del proceso Administrativo Henri Fayol tambin dio a conocer 14 principios
administrativos y las reas funcionales de una empresa industrial, entre las cuales estn la de
seguridad, la administrativa y la contable, entre otras. El Proceso Administrativo de su diseo sirve
de base para las actuales organizaciones.
La siguiente escuela es la Humano-Relacionista, cuya principal exponente es Mary Parker Follet
(por desgracia su propuesta no es muy conocida, por lo que se ha dejado en el olvido); otro de los
autores que dan origen a esta escuela es George Elton Mayo, quien efectu experimentos en una
compaa, en donde detect que la comunicacin es un elemento importante dentro de cualquier
empresa; tambin identific que en stas existen grupos formales e informales, adems de
establecer que los factores fsicos son determinantes para que los trabajadores desempeen bien
sus labores.
As, en este primer captulo podrs encontrar la aplicacin de actividades que se desarrollan en un
rea de trabajo y que t posiblemente seas partcipe de ellas.
El segundo Captulo abarca los enfoques de las escuelas Estructuralista, Neo-Humano
Relacionista y Matemtica, inicia con algunas estrategias basadas en apoyos de lecturas de temas
de Administracin que facilitan el conocimiento general. Es necesario que consultes diferentes
autores para que tengas como base diversos criterios, y as formar una lista de conceptos bsicos
de Administracin como principios, definiciones, teoras y enfoques con los que se estudia la
materia.

El tema principal a tratar se refiere a los aportes de las escuelas Estructuralista, Neo-Humano,
Relacionista y la Matemtica. La escuela Estructuralista da el enfoque sociolgico de la
Administracin, analiza los problemas de las empresas a travs de los grupos sociales y sus
principales autores son socilogos: Max Weber, Chester I. Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni
y Ralph Dahrendorf. Su principal aporte consiste en el estudio de los grupos formales e informales
de la empresa.
La escuela Neo-Humano Relacionista estudia la Administracin desde un enfoque nuevo, sus
teoras y conceptos pretenden crear un cambio en las teoras existentes. Sustenta que el
surgimiento de la Administracin se da por objetos y busca la participacin del trabajador en ellos.
Los principales representantes de esta escuela son: Peter Drucker, Douglas McGregor y,
actualmente Wiliam Ouchi con su nueva Teora Z que tiene mucha aplicacin en la Administracin
japonesa. En la actualidad se pretende impulsarla en Mxico por el xito que ha tenido en su pas
de origen. La administracin por objetivos tiene la virtud de lograr la integracin del personal en los
fines de las empresas.
En sntesis, estos nuevos enfoques han dado lugar al desarrollo organizacional. Se aplican
actualmente en las empresas para integrar mejor a su personal y as evitar que se sientan ajenos a
sta, otro de sus fines es lograr la participacin del trabajador y del empleado en los objetivos de la
empresa.
La escuela Matemtica de la Administracin enfoca el problema a travs de sistemas, tan en boga
en la actualidad. Estudia a la empresa como un sistema, aplica teoras como la investigacin de
operaciones, teora de juegos, lneas de juegos, lneas de espera, programacin lineal,
probabilidad y estadstica como ciencias aplicadas a la Administracin.
Al final, encontrars la Recapitulacin General, Actividades de Consolidacin y la Autoevaluacin
que te ayudarn a confirmar tus conocimientos. La Bibliografa final te permitir profundizar en
algunos temas que te interesen ms.

1.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA

Sabes por qu se le denomin Administracin Cientfica a esta escuela? Y quines fueron sus
precursores? Lee con atencin el siguiente tema para que puedas comprenderlo.
La escuela que inicia el pensamiento administrativo es la Escuela de la Administracin Cientfica y
sus principales precursores son Frederick Winslow Taylor, Frank Bunker Gilbreth y Henry Laurence
Gantt, entre otros, fueron los ms renombrados y conocidos.

En esencia, la Administracin Cientfica implica un cambio mental por parte de los trabajadores, en
cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, sus compaeros y sus patrones, y algo semejante por
parte del sector directivo en cuanto a sus obligaciones hacia sus compaeros de trabajo y en la

Administracin. Sin esta revolucin mental completa en ambos lados, la Administracin Cientfica
no existira.

Figura 1.

Por qu era necesario este cambio de actitudes?

Al inicio del Capitalismo lo que generalmente importaba a la Administracin y a los trabajadores era
la divisin de las ganancias; cada uno quera obtener lo mximo y separaba as sus intereses. En
este punto entra la revolucin mental, en la cual tanto administradores como trabajadores deben
darse cuenta que sus intereses no estn separados, sino por el contrario, estn unidos; por lo
tanto, deben dejar atrs los antagonismos y sustituirlos por la cooperacin y la ayuda, ya que
solamente as lograrn los mximos beneficios.
Recuerda que el sistema capitalista se fortaleci con el surgimiento de la Revolucin Industrial,
cuya seal distintiva fue la produccin en masa de bienes satisfactorios. As, el empresario tiene
que satisfacer las necesidades de un mercado cada vez ms grande y, de esta manera, la
productividad se convierte en la principal preocupacin; el problema estriba en que las operaciones
y las personas a las que se contrata son tan numerosas que se requiere una nueva forma de
organizar, de distinguir el trabajo, de supervisar su realizacin, de controlar y corregir los errores,
es decir, de administrar mejor los negocios.

As aparece en escena la Administracin Cientfica, representada por Frederick Winslow Taylor, a

quien se le considera su fundador. Taylor innova totalmente la Administracin Emprica, brindando
nuevos y mejores mtodos para llevar a cabo una buena Administracin.
Por su parte, la gran masa de trabajadores que se integra en los centros industriales se empieza a
organizar, es decir, se inicia por vez primera la formacin de sindicatos con el objeto de defender
sus intereses ante la nueva forma establecida por la Administracin Cientfica, al tiempo que
administradores y sindicatos llevan a cabo la conciliacin de sus intereses, obteniendo as una
buena colaboracin, la cual logra el cambio de actitudes necesario para tal administracin.

Figura 2.

Sin embargo, luego de esta revolucin mental, las dos partes tienen que reconocer como esencial
la sustitucin del mtodo emprico por el conocimiento exacto en todos los asuntos relativos al
trabajo realizado. Y esto es de aplicacin tanto en los mtodos de trabajo como en el tiempo de
cada tarea.
As podemos decir que

Tal cambio de actitudes conduce a la armona entre Administracin y trabajadores, y sta es

posiblemente la caracterstica ms importante de la Administracin Cientfica.

La Escuela de la Administracin Cientfica

De acuerdo con lo anterior se puede decir que

1.1.1 FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Experimento en la Bethlehem Steel Company

Qu crees que advirti Taylor al observar a sus compaeros en el trabajo?

Taylor not que no trabajaban en su jornada y, al efecto, implant un nuevo procedimiento para
lograr que rindieran ms y as obtener una mayor productividad. La empresa en que realiz uno de
sus estudios ms importantes fue la Bethlehem Steel Company, donde una de las actividades era
la carga y descarga de lingotes de hierro. El trabajo consista en que el obrero llevara de un lugar a
otro los lingotes, cuyo peso aproximadamente era de 42 Kg. por cada uno.

Figura 3.

Por hombre al da se realizaba una carga de 12.70 toneladas con un pago de 1.15 dlares. Cada
uno de ellos desempeaba su labor en la forma que consideraba ms adecuada; pero tambin era
importante cumplir el trabajo que se requera.

Has intentado realizar una actividad de diferente manera? Taylor observ que los trabajadores
desempeaban sus actividades con demasiado tiempo y movimientos innecesarios. As pues, al
poner en marcha su procedimiento, escogi a un obrero adecuado, a quien de antemano se le
convenci de obedecer a un instructor; ste le sealara los pasos que debera seguir a cambio de
una paga de 1.85 dlares.
Las instrucciones a que deba someterse eran similares a las siguientes: Tome de esta forma el
lingote, crguelo y camine, descanse, vuelva a tomarlo y camine, descanse, etctera. El instructor
se auxili de un cronmetro para tomar el tiempo aproximado en la realizacin de cada actividad.

As, aplicando el procedimiento se mejoraron los tiempos al reducir movimientos y se logr

aumentar la productividad a 47.75 toneladas por hombre y una paga de 1.85 dlares. De este
modo se obtuvo el beneficio para el obrero, para la empresa y para el pas.
La racionalizacin del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, y el salario a destajo

Taylor deca que la Administracin Cientfica deba sustituir a la Emprica. Es as como realiz un
experimento para llevar con cierto orden las actividades de un trabajo.
Taylor descarta la Administracin Emprica porque sta se aprende a travs de la experiencia, lo
cual requiere de muchos aos y, an as, los trabajadores realizan las actividades de la forma que
consideran ms apropiadas, sin analizar si se pudiesen efectuar de una manera ms rpida y
eficaz, o bien, si los movimientos son los adecuados para efectuarlas. Por ello, establece un
procedimiento racionalmente diseado y lo aplica en la Bethlehem Steel Company.
Qu quiere decir esto? Bueno, pues significa que algunos trabajadores realizaban sus labores de
manera inadecuada y les llevaba demasiado tiempo finalizarlas; as en uno de sus experimentos,
decide tomar el tiempo a cada obrero a fin de mejorarlo. Respecto a los movimientos, evit todos
aquellos que no fueran los necesarios.
Ejemplo: Para pintar una pared, el pintor coloca sobre el suelo el bote de pintura y cada vez que la
necesita tiene que bajar de la escalera, para luego subir y continuar su trabajo.

Figura 4.

En cambio, evitara el movimiento de bajar la escalera si llevase consigo el bote de pintura.

Figura 5.

Como puedes apreciar en el ejemplo, tambin hay un ahorro de tiempo. Por qu?... Claro!,
porque el obrero, en vez de bajar varias ocasiones la escalera para obtener la pintura, lo cual es
tiempo improductivo, emplea ste pintando y as termina pronto su trabajo.
En qu actividad de tu vida crees que puedes reducir tiempo y movimientos?
Las actividades que realizas llevan un procedimiento?
Principios de la Administracin de Taylor

Recuerda:

Taylor consider que para cumplir lo anterior era necesario buscar nuevas y mejores formas de
realizar las tareas, mediante el apoyo del conocimiento cientfico. Para esto dio a conocer los
principios en los que se fundamenta la Administracin Cientfica, los cuales son:
Primer principio: Reunir gradualmente el conocimiento emprico que poseen los
trabajadores.
Taylor intent la racionalizacin del trabajo a partir de la premisa de que para todo tipo de trabajo
podra y debera llegarse a definir un procedimiento tcnicamente estructurado que deba sustituir
los mtodos empricos.
Llevas a cabo algunos pasos para realizar tus actividades escolares?
Esta estructuracin comprende la estandarizacin de los tiempos para su realizacin y los
movimientos inherentes a la misma, sta es una de sus principales aportaciones y constituye el
origen de los actualmente llamados estudios de tiempos y movimientos.
Un estudio de tiempos y movimientos se puede utilizar para liberar al hombre de tareas
innecesarias y darle un mejor mtodo de trabajo, pero adicionalmente se puede manifestar con
miras de explotacin, an cuando en ambas formas se busque una mejor productividad.

Ejemplo: En la produccin de zapatos en los talleres familiares, el trabajador conceptualizaba y

ejecutaba las operaciones de fabricacin de principio a fin, ya que conoca lo relacionado con esta
actividad, realizndola de acuerdo con su manera de pensar.

Figura 6.

Con Taylor ya no se deja que el trabajador efecte su trabajo de acuerdo con su manera de pensar,
sino, por el contrario, la actividad se estudia para decir cul es la mejor forma de realizarla,
estableciendo para ello pasos y tiempo. As se estudi a los obreros, apoderndose de su
conocimiento, para manejarlo y establecer mtodos de ejecucin.
Segundo principio: Seleccin cientfica y posterior mejora progresiva del trabajador.
Con la Administracin Cientfica, los trabajadores fueron objeto de estudio y despus de conocer
sus habilidades y aptitudes, se seleccionaron los ms aptos para realizar un trabajo definido.
Taylor se percat de que no bastaba un procedimiento, sino que era indispensable seleccionar
aquel trabajador que por sus cualidades fuera el ms adecuado para esa labor e inducirlo y
capacitarlo precisamente sobre el trabajo a desarrollar, a fin de adiestrarlo para cumplir con los
estndares preestablecidos.
De acuerdo con lo anterior, consideraras que Taylor aplic la seleccin cientfica en el
experimento de la Bethlehem Steel Company?

Tercer principio: Acostumbrar a la ciencia al trabajador cientficamente seleccionado.

Una vez que se realizan los dos principios anteriores, la siguiente actividad consiste en persuadir al
trabajador para efectuar el cambio, sin esto, no lo hara nunca. A menos de que alguien concilie a
la ciencia y al trabajador, ste volver a caer totalmente en los mismos viejos moldes y no pondr
en prctica el mtodo cientfico.
Consideras que sea indispensable cumplir con el principio anterior?
Cuarto principio: Separar el trabajo intelectual del manual.
La obligacin que antes corresponda a los trabajadores, es decir la conceptualizacin, comienza a
ejercerla direccin y ahora se la adjudica ella por completo, dejando al trabajador nicamente la
operacin-ejecucin.
Recordars que en los talleres familiares una actividad se llevaba a cabo de principio a fin por una
sola persona, la cual conceptualizaba el tamao, presentacin, materiales a utilizar, etc..., y
despus ejecutaba hasta obtener el producto terminado.
En el inicio del Capitalismo esto cambi con Taylor, quien propuso que la direccin deba tener la
funcin de conceptualizacin, dejando as al obrero la funcin de ejecucin.

Para reforzar tu conocimiento, realiza la siguiente:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN
Con base en lo que acabas de leer responde a las siguientes preguntas.
1. Cmo podras aplicar los conocimientos de la Administracin a tu vida cotidiana?
2. De acuerdo a tu juicio, cmo determinaras el estudio de tiempos y movimientos para preparar
la comida o baarte?
3. Qu utilidad prctica tiene para ti conocer el experimento de Taylor?
4. En qu beneficia a las empresas mexicanas elevar su productividad?

EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que:

1.1.2 FRANK BUNKER GILBRETH

Aportaciones de Gilbreth a la Administracin

Gilbreth, al igual que Taylor, tambin destac en la Administracin Cientfica, la cual influy en el
pensamiento industrial y administrativo de su poca.
A quin se le considera padre de la Administracin Cientfica?
Ahora analizaremos algunas de las aportaciones de Gilbreth a la Administracin, entre ellas, un
rudimentario proceso administrativo que deca lo siguiente: La Administracin tiene que
conservar lo mejor del pasado, organizar el presente y planear el futuro. Antes realiza la
siguiente actividad.

Gilbreth desarroll estudios de macro movimientos, representados por 17 siglas que sirven para
llevar una secuencia lgica del trabajo de mandos, y se denominan THERBLIG; algunas de ellas
son las siguientes:

Asimismo, desarroll un diagrama del flujo de trabajo que es la presentacin grfica, por medio de
smbolos, de un trabajo a realizar y un sistema de lista blanca para calificar el mrito, que consiste
en tener en cuenta el valioso esfuerzo que hace el trabajador al desempear sus labores y de esta
manera poder compensarlo.
Consideras necesario que se valore el trabajo del personal en una empresa?
En la actualidad cmo se considera al trabajador: una mquina o un ser humano que piensas?
Para reforzar tu conocimiento, realiza la siguiente:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN
Contesta lo que a continuacin se te pide.
Servir de algo conocer el pasado? Y planear el futuro?
Escribe tus comentarios al respecto.
1.1.3 HENRY LAURENCE GANTT

Aportaciones de Gantt a la Administracin

En apoyo al sistema de Administracin que Taylor introdujo en las instalaciones de la Bethlehem

Steel Company, Gantt estableci el sistema de tarea y bono en un taller mecnico de la misma
empresa.
Sabes en qu consiste el sistema de tarea y bono o tienes alguna idea al respecto?
Sistema de tarea y bono
Gantt consider que por medio del adiestramiento el obrero adquira conocimiento y destreza, pero
esto no era lo esencial, sino que se tenan que crear, gracias al adiestramiento, hbitos de
diligencia y colaboracin mediante un incentivo.
En el sistema de tarea y bono se busca un experto en una actividad a fin de iniciar el proceso de
adiestramiento. Una vez seleccionado, se le asigna una tarea, cuya ejecucin vigilar un instructor,
quien le indicar la manera correcta de realizarla, y el tiempo en el cual efectuar el trabajo y la
cantidad, es decir, el estndar que debe cubrir.
Cul consideras que puede ser el objetivo de Gantt, segn el prrafo anterior?
Si el trabajo se realiza dentro del tiempo concedido por el instructor y alcanza la norma de calidad,
el trabajador debe recibir una compensacin extra como premio a su esfuerzo y colaboracin,

adems de su pago diario. Si no se termina en el tiempo marcado o no se ajusta a la norma de

calidad, recibe nicamente su remuneracin diaria.
As, una vez que logra su adiestramiento completo, el trabajador seleccionado est en posibilidad
de convertirse en jefe de grupo, el cual deber indicar la mejor manera de realizar la tarea dentro
del tiempo estipulado; a cambio de un trabajo satisfactorio, recibir un bono extra por cada bono
recibido por sus trabajadores .

Figura 7.

En qu consiste el sistema de tarea y bono? Cmo se podra emplear en tu vida diaria, y en qu

circunstancias? Qu ventajas o desventajas encuentras?
De esta manera se puede decir que con este sistema cada obrero tiene asignado un trabajo en
forma de tarea, mediante un mtodo prescrito, con instrumentos definidos y en un tiempo
determinado y al cumplirlo se ganar un bono, logrando as paulatinamente, por medio del
incentivo, el hbito de diligencia y colaboracin.
A continuacin encontrars una breve sntesis del tema que acabas de estudiar en la:

EXPLICACIN INTEGRADORA
Revisa el siguiente cuadro sinptico, en l encontrars los aspectos ms representativos de este
tema:

1.2 PROCESO ADMINISTRATIVO

Esta escuela rene a autores de diversas pocas, ya que ellos representan una conjuncin de
ideas de distintas corrientes en la aplicacin de la Administracin.
1.2.1 HENRI FAYOL

El Proceso Administrativo desde la perspectiva de Henri Fayol

Henri Fayol fue uno de los iniciadores en la conceptualizacin del primer proceso administrativo,
parti de la idea de que si las organizaciones deseaban obtener objetivos administrativos, tenan
que coordinar sus recursos, obligando al administrador a prever, organizar, coordinar y controlar.
Veamos en qu consiste cada uno de estos elementos.
Previsin. Es el acto de examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de
accin, es decir, se debe tener una visin hacia el futuro, estableciendo un objetivo con un mnimo
de riesgo para poder lograrlo.
Organizacin. Consiste en formular una estructura dual (material y humana) que conforme la
organizacin; es decir, una vez obtenido el objetivo se necesita saber qu material y trabajadores
se requieren para cumplirlo.
Direccin. Es la etapa del mando, donde se hacen funcionar los planes y la organizacin.
Coordinacin. Es la organizacin de toda la informacin, buscando cohesin y unificacin.
Control. Se verifica el resultado con el plan original. Una vez realizado el trabajo se debe ver el
resultado y compararlo con el que se esperaba.

Figura 8.

ste es el nico proceso administrativo que existe?

El Proceso Administrativo no es esttico ni lo ser nunca, de ah que haya sufrido modificaciones a
travs del tiempo y existan modelos propuestos por diferentes autores. Uno de los ms importantes
en Mxico es Agustn Reyes Ponce, quien dio a conocer un proceso administrativo que consta de
seis elementos: previsin, planeacin, organizacin, direccin y control.
A diferencia de Fayol, Reyes Ponce incluye la planeacin pues la considera tambin esencial;
adems propone ciertas tcnicas, reglas y principios para su mejor realizacin.
Como puedes apreciar, cada uno de los elementos del Proceso Administrativo es necesario, pues
todos estn coordinados para un mismo fin. Veamos ahora este sistema segn Reyes Ponce:
Previsin. Surge la pregunta: Qu puede hacerse? Se deben ver las condiciones futuras por
medio de una investigacin tcnica y as poder determinar los cursos de accin que permitan
realizar el objetivo de la compaa.

Planeacin. Qu se va a hacer? Fijar el curso de accin que se seguir, estableciendo los

principios que lo orientarn, la secuencia de operaciones y los tiempos para su realizacin.
Organizacin. Cmo se va a hacer? Es la estructura tcnica de las relaciones que deben existir
entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de la
organizacin para lograr su mxima eficiencia.
Integracin. Con qu se va a hacer? Es la articulacin de los elementos humanos y materiales.
Direccin. Ver que se haga. Es hacer que todo lo planeado se lleve a cabo por medio de la
autoridad y su delegacin.
Control. Ver qu se est haciendo. Es la comparacin y mediacin de los resultados actuales y
pasados con los esperados, con el fin de corregir y formular nuevos planes.
Principios generales de la Administracin

Al formular los principios generales de la Administracin, Henri Fayol consideraba que stos
podran adaptarse a toda organizacin humana, no slo a las industrias. Dado que concibe la

flexibilidad y la susceptibilidad de adaptacin como caractersticas bsicas de los principios, slo es

cuestin de saber cmo utilizarlos, lo que constituye un arte difcil que requiere inteligencia,
experiencia y decisin.
Divisin del trabajo
En todo trabajo que comprenda un nmero ms o menos considerable de personas y exija
capacidades de diversos tipos, es posible aplicar la especializacin, es decir, su divisin.
Con la divisin del trabajo, el trabajador, acostumbrado a realizar una actividad de principio a fin,
nicamente efectuar parte de sta, las dems partes sern asignadas a otros compaeros. As, el
trabajador est en posibilidad de adquirir mayor destreza y perfeccin en la nueva tarea asignada.
Ejemplo: Antes de la divisin del trabajo, una persona efectuaba la confeccin de una prenda de
principio a fin; ahora, con dicha divisin, la actividad se separa en seis partes, en cuya realizacin
intervienen diferentes personas.

Figura 9.

Cul consideras que sea el objetivo del principio de la divisin del trabajo?
Cules seran las ventajas y desventajas que tendra esta divisin?
Autoridad-responsabilidad
La autoridad se asume para tener el derecho de dar rdenes y exigir obediencia. La
responsabilidad es un corolario de la autoridad, es su consecuencia natural y contra parte esencial
y all donde se ejerce autoridad surge la responsabilidad. Sin embargo, en general se teme a la
responsabilidad tanto como se busca la autoridad y el temor a la responsabilidad obstaculiza la
iniciativa.

Figura 10.

Disciplina
La disciplina es obediencia, aplicacin, energa, conducta y muestras exteriores de respeto que se
observan d acuerdo con los convenios existentes entre las empresas y sus empleados, sean por
escrito o implcitos, sean derivados del deseo de ellos, por las partes o de reglas y costumbres. No
obstante, la disciplina es esencial para la marcha uniforme de los negocios, ya que sin disciplina
ninguna empresa podra progresar.

Unidad de Mando
Para realizar cualquier accin, el empleado debe recibir rdenes de un solo superior. sta es la
regla de la unidad de mando. Si la regla se viola se mina la autoridad, la disciplina est en peligro,
se altera el orden y se amenaza la estabilidad.

Figura 11.

Unidad de direccin
Este principio se puede expresar como: una cabeza y un plan para un grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo. Es la condicin esencial para la unidad de accin y la coordinacin y el
enfoque de esfuerzos.
Por qu consideras que lo anterior sea indispensable?
Subordinacin del inters individual al inters general
Este principio nos recuerda que el inters de un empleado o grupo de empleados no debe
prevalecer sobre el de la empresa, de modo que el inters de sta debe estar antes que el de sus
miembros.

Figura 12.

Remuneracin del personal

La remuneracin del personal es el precio del servicio prestado a una empresa. sta debe ser justa
y, hasta donde sea posible, proporcionar satisfaccin a ambas partes.

Figura 13.

Centralizacin
La centralizacin gira sobre el hecho de que en todo organismo la informacin converge hacia la
parte directiva y desde sta se expiden rdenes que ponen en movimiento a todas las reas que
integran el organismo social.
Escala de cadena
Se trata de la lnea de autoridad, es decir, la ruta que sigue la comunicacin.
Ejemplo: En todo organigrama se pueden apreciar los canales formales de comunicacin, as como
las lneas de autoridad, stas ya se encuentran establecidas y deben seguirse.

Lneas de autoridad y canales formales de comunicacin (escala de cadena).

Orden
En toda empresa deben mantenerse un orden material y un orden social. El primero consiste en
que debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar destinado. El segundo
consiste en que debe haber un lugar destinado a cada empleado y cada empleado tiene que estar
en su lugar establecido.
Consideras que es esto suficiente para lograr el orden?
La respuesta es no, porque en el caso del orden social se debe considerar que el lugar se elija
bien, con objeto de evitar la prdida de material y de esfuerzo humano.

Respecto al orden social, se tiene que contar con una buena organizacin y, por lo tanto, una
buena seleccin, adems del conocimiento de los recursos con los que cuenta la empresa para
mantener el equilibrio; slo as podr implantarse el orden.
Equidad
Para impulsar al personal a realizar sus obligaciones con la dedicacin y lealtad de que es capaz,
hay que tratarlo con benevolencia y justicia. La equidad no excluye ni la energa ni la severidad y
su aplicacin requiere de experiencia y bondad.
Estabilidad en la permanencia del personal
Cuando una persona ingresa a trabajar en una empresa le lleva tiempo acostumbrarse al nuevo
trabajo y realizarlo con destreza; si ya se ha logrado lo anterior y se le traslada inmediatamente a
otro puesto, se inicia el procedimiento inicial.
Si esto se repite indefinidamente, el trabajador nunca realizar el trabajo como es debido. La
inestabilidad de permanencia es, al mismo tiempo, causa y efecto de un mal funcionamiento, sin
embargo, est rodeado de ciertas circunstancias que a veces son inevitables, como son la edad, la
enfermedad y la muerte, las cuales perturban la estabilidad del personal.

Figura 14.

Iniciativa
Decidir realizar algo y hacer todo lo posible para llevarlo a cabo es una de las satisfacciones que
puede experimentar un hombre. Esa fuerza de decisin y ejecucin se llama iniciativa; la libertad
de proponer y de ejecutar pertenece tambin a la iniciativa. Se debe tener cuidado de encauzar la
iniciativa de los trabajadores, ya que representa una gran fuente de energa para la empresa.

Figura 15.

Espritu de grupo
La armona y la unin entre el personal de una empresa significan una gran fortaleza para la
empresa, por lo que se debe realizar el esfuerzo para establecerlas.
A este principio se le podr aplicar el refrn la unin hace la fuerza?
reas Funcionales

Fayol consider necesaria la divisin de funciones en reas especficas para realizar mejor el
trabajo en las empresas industriales:
Contable
Se efectan inventario, costos y balance de operacin.

Figura 16.

El primero es una lista de todos los artculos con que cuenta la empresa.
Ejemplo: maquinaria, mesas, escritorios, ventiladores, etc. Ahora bien, el costo es la cantidad de
dinero que se invierte para fabricar un artculo.

Figura 17.

Financiera
Se tiene que buscar y optimizar el capital; es decir se requiere dinero para hacer funcionar
cualquier negocio.
Por qu medios lo podemos obtener?
Claro, por un prstamo bancario, prstamos de algn amigo, familiar, o bien, por alguien que desee
ser socio.
Ahora, cmo se usa racionalmente? Pues sin derrocharlo, no lo crees? Si el dinero se invierte en
algo productivo, necesario y primordial, lo estaremos administrando de manera eficiente.

Figura 18.

Tcnica
Funcin de producir y mantener la planta. Para que una empresa tenga una vida activa, necesita
producir los artculos que solicita el consumidor.
Te imaginas una empresa que slo se dedique a producir sin importante si el cliente consume el
producto?

Figura 19.

Comercial
Se dedica a la compraventa e intercambio. Esta rea tiene la funcin de adquirir lo necesario de
manera econmica y realizar las mejores ventas al cliente.

Figura 20.

Seguridad
Consiste en proteger el personal y las propiedades de la empresa.

Figura 21.

Administrativa
Es la aplicacin del proceso administrativo.
Al inicio de este apartado pudiste apreciar que en la actualidad se han incluido algunas reas y
otras se llevan de manera interna en las dems, como son la administrativa y la de seguridad y una
ms cambia de nombre como la produccin, aparte la de personal, que se incluye porque se
dedica a todo lo relacionado con el trabajador.

Para reforzar tu conocimiento, realiza las siguientes:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN
Reflexiona sobre lo que acabas de leer y contesta las siguientes preguntas:
1. El Proceso Administrativo slo es til para la carrera de Administracin?
2. Qu pasara si se omitiera un elemento del Proceso Administrativo?
3. Qu tan importante es la aplicacin del Proceso Administrativo en una empresa?
4. Podras aplicar el Proceso Administrativo, segn Reyes Ponce, en el prximo examen de
Matemticas?
Contesta las preguntas que a continuacin se plantean.
1. Qu rea funcional consideras ms importante? Por qu?
2. Conoces algunas reas funcionales de una empresa que sean diferentes a las mencionadas?

EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que:

1.3 LA ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA

Cul consideras que sea el elemento principal por el cual el trabajador, puede incrementar su
capacidad de trabajo dentro de una organizacin? Lee con atencin el siguiente tema para que
conozcas lo que dice al respecto esta escuela.

Despus de la del Proceso Administrativo, esta escuela surgi y adquiri fuerza por el desarrollo de
la industria que afectaba la produccin en serie, lo que provoc un aumento en la tensin de los
obreros. Ante esta situacin, el problema se empez a analizar desde el punto de vista psicolgico.

Figura 22.

Pues bien, la Escuela Humano-Relacionista es el sistema completo de concepciones tericas,

instrumentos concretos, tcnicas de dominio y de influencia ideolgica de los miembros de
la organizacin, utilizados dentro de la Administracin con el fin de producir una armona de
clases en las empresas.
Segn Elton Mayo, la integracin e identificacin del trabajador en un grupo y en el propio trabajo
deba mejorar el ambiente laboral, evitar conflictos y aumentar la eficiencia en la produccin, sin
hacer pagos extras.
Asimismo, la adecuada canalizacin de la comunicacin evita el antagonismo entre trabajadores y
supervisores, porque se reducen los puntos de friccin entre ellos.
Consideras necesario que en una empresa haya armona entre su personal?
Crees que el obrero realice mejor sus actividades con buenas condiciones de trabajo?
1.3.1 MARY PARKER FOLLET

Aportaciones a la Administracin

El pensamiento de Mary Parker Follet se puede sintetizar de la siguiente manera:

A fin de lograr la efectividad y eficiencia de toda organizacin se deben tomar en cuenta los
motivos, deseos e insatisfacciones de todos los integrantes del grupo. Para el xito de la empresa,
se requiere la integracin de los diferentes puntos de vista y opiniones, de tal manera que cada
individuo cuente y sea parte efectiva del grupo.
Para Mary Parker los problemas que surgen en las empresas deben solucionarse con la
colaboracin de los integrantes de la misma y tratarse desde un punto de vista psicolgico.

Para reforzar tu conocimiento, realiza la siguiente:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN
Contesta las siguientes preguntas:
1. De acuerdo con lo que acabas de leer, describe cul es el punto de vista de Mary Parker Follet.
2. Actualmente en las organizaciones se aplica el punto de vista de Mary Parker?
1.3.2 GEORGE ELTON MAYO

Experimento en la Western Electric Company

El primero y el segundo experimento en la Western Electric Company se iniciaron por la relacin

entre la produccin y las condiciones fsicas (luz, ruido, iluminacin, humedad, temperatura, etc),
situacin que permiti observar un raqutico aumento en la productividad de los obreros.
El primer experimento lo promovieron ingenieros de la empresa al seleccionar un grupo de
trabajadores, a quienes se inform que participaran en un importante experimento encaminado a
mejorar las condiciones de trabajo de todo el personal. Este grupo estuvo en observacin y se
analizaron su productividad, condiciones de trabajo, principalmente su estado de nimo, condicin
fsica y la relacin entre ellos. Se les proporcion, adems, almuerzo gratuito y se cambi la
jornada de trabajo y descanso. El resultado fue un incremento en la productividad.

Ante esta nueva situacin, la empresa decidi llamar a Mayo, quien anul todos los resultados
obtenidos, pues al obrero se le haba convencido de la importancia del experimento; adems, se
evit la presencia del capataz, el cual infunda miedo.
A fin de controlar los factores que influan en el incremento de la produccin, Mayo decidi separar
a un grupo de trabajadores por un periodo de 4-12 semanas, en el cual no se present cambio
alguno. Para comprobar si existira una baja en la productividad se suprimieron todas las
condiciones aplicadas, propiciando una situacin original. Ante la sorpresa de Mayo, la
productividad no se redujo.
Por qu crees que no se registr una baja en la productividad?

Mayo decidi entonces efectuar una serie de entrevistas con los obreros, en las cuales logr una
adecuada comunicacin y de stas afloraron una serie de conflictos, de descontentos, quejas, etc.,
principalmente en relacin con los superiores y la organizacin. El investigador industrial determin
que la comunicacin es vital para el eficiente trabajo y el descontento se deba a la deficiencia de
sta.

En el tercer experimento se observ la variacin de la productividad con los incentivos econmicos.

Mayo descubri que stos no incrementaban la productividad, sino que exista una estrecha
relacin formal del personal y que tambin surgan relaciones espontneas entre los miembros; los
trabajadores no estaban desorganizados, sino que haba una gran organizacin.
De esta forma, tenemos que un grupo formal es aquel que incluye al personal y sus relaciones
formales; por ejemplo, la relacin de trabajo entre obreros y jefe la establece la empresa. Por su
parte, los grupos informales es la relacin espontnea con base en la simpata, la amistad etc.; por
ejemplo, al ingresar en una compaa un nuevo trabajador comienza a buscar compaeros que le
simpaticen.
Importancia de los grupos formales e informales dentro de la organizacin

Grupos Formales

Grupos informales

Mayo, a travs de los experimentos en la Western Electric Company, estableci como elemento
importante a la comunicacin, ya que la seal como la actividad fundamental del hombre.
Para que la comunicacin pudiera fluir y generarse en todos los niveles de la organizacin y
coadyuvar a las buenas relaciones, evitando as el conflicto, se tena que tomar en cuenta a los
individuos pero no de manera aislada, sino a los grupos que se forman dentro de la organizacin
(formales e informales), por ser stos los elementos concretos de la expresin de la comunicacin.

Figura 23.

As, el proceso de comunicacin dentro de la organizacin es importante para las relaciones

sociales que se producen entre el individuo y el grupo, y entre los grupos y la organizacin.

Observa en tu alrededor los grupos sociales a los cuales perteneces e identifica cules son
formales y cules informales; explica sus diferencias.
Son necesarios la comunicacin y los factores fsicos en la empresa?

Has notado que necesitamos la comunicacin para transmitir nuestras ideas por medio
del dilogo, un cartel publicitario, la radio, la televisin, el fax, etctera?

Qu pasara si la gente no se comunicara?

En una relacin de grupo de amigos si no existiera la comunicacin se presentaran conflictos y

cada miembro tendra su objetivo particular y se olvidara el general.
Como podrs apreciar, el ejemplo nos muestra qu tan importante es la comunicacin.
Ahora por qu en las comunidades o cualquier grupo social sta es importante?
Entonces
Toda empresa necesita una buena canalizacin de la comunicacin para poder lograr su objetivo.
Adems, una entidad no puede subsistir sin comunicacin porque desde que se implanta el
objetivo general se establece un intercambio de ideas. Cuando una organizacin tiene mala
comunicacin existe friccin entre trabajadores y es imposible llegar a algn objetivo.
Ahora revisaremos la importancia de los factores fsicos en la empresa.
Te gustara trabajar en un lugar sucio y con poca iluminacin?
Parece ser que a nadie le gusta trabajar en condiciones desfavorables, pero a lo mejor s hay
alguien que le guste, no crees? Sin embargo, el trabajador pone ms entusiasmo en sus labores
cuando su lugar de trabajo se encuentra en magnficas condiciones.
Para reforzar tu conocimiento, realiza la siguiente:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN
Contesta las siguientes preguntas de acuerdo con lo que acabas de leer.
1. Qu grupo consideras que debe existir en una empresa?
2. Sera mejor tener el grupo formal para que el trabajador solamente vaya a la empresa a
trabajar?
3. Qu tipo de grupo predomina en alguna empresa que conozcas?
1.3.3 FRITZ ROETHLISBERY

Parte de las aportaciones que hace Fritz Roethlisbery en cuanto a afirmar que las organizaciones
no slo se componen de personas, sino que es tambin con las relaciones espontneas que se
dan entre ellos.
Entre Roethlisbery y Dickson constataron que una organizacin industrial es ms que una
multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos. Esos individuos
experimentan tambin afectos y sentimientos, se relacionan entre s y en un trato diario tienden a
establecer patrones de interaccin.
La mayora de los individuos que viven bajo esos patrones, tienden a aceptarlos como verdades
imprescindibles y obvias, reaccionando de acuerdo con lo que ellos determinan.
Bajo este mismo orden Roethlisbery afirma que cuando la organizacin satisface las necesidades
de los individuos, se produce una elevacin de la moral, mientras que sta disminuye cuando la
organizacin frustra la satisfaccin de estas mismas.
Roethlisbery y Dickson actan algunos conceptos bastante representativos de la teora de las
selecciones humana, al concebir la fbrica como un sistema social. Para ambas, la organizacin
industrial realiza dos funciones: producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el
equilibrio externo) y proveer de satisfacciones a sus participantes (funcin social que busca el
equilibrio interno de la organizacin).
Tanto la Escuela de la Administracin Cientfica como la Humano-Relacionista comparten un
mismo objetivo: sin embargo para poder realizarlo han seguido diferentes caminos, mtodos,
tcnicas, etc. Lo cual podrs apreciar en el siguiente cuadro:
Relacin de los diferentes autores de las escuelas Cientficas y
Humano-Relacionista en cuanto a los mtodos de empleo para l
logro de su objetivo

A continuacin encontrars una breve sntesis del tema que acabas de estudiar en la:

EXPLICACIN INTEGRADORA

RECAPITULACIN
En el siguiente esquema podrs encontrar los elementos ms representativos que estudiaste en
este captulo.

ACTIVIDADES INTEGRALES
A continuacin se plantean algunas preguntas sobre lo que estudiaste en este fascculo.
1. Cul es el objetivo de la Administracin Cientfica? Aumentar la productividad por
unidad de esfuerzo humano.
2. Cules son las principales aportaciones de Taylor y Fayo la Escuela de la Administracin
Cientfica? Taylor aport los principios administrativos enfocados a la productividad y
racionalizacin del trabajo y fue el pionero del estudio de tiempo y movimientos.
3. Cul fue el papel de la observacin en los estudios que realiz Taylor? Mediante la
observacin Taylor determin por qu sus compaeros no trabajaban al mximo, y as pudo
implantar un nuevo procedimiento de trabajo, en el cual juega un papel importante reducir el
tiempo y evitar los movimientos innecesarios.
4. Menciona cules son los principios de la Administracin Cientfica desde el punto de vista
de Taylor. Planteamiento de una ciencia, seleccin de los trabajadores, acoplamiento del
trabajador a la ciencia y separacin del trabajo intelectual y el manual.
5. Henry Laurence Gantt fue uno de los precursores de la Administracin Cientfica y quien
sigui la escuela de Taylor; explica cul fue su principal aportacin y en qu consisti. Cada
obrero tiene asignado un trabajo, cuya realizacin est definida, y se tiene que cumplir con
los estndares establecidos; si se cumplen satisfactoriamente, el obrero tendr derecho a
un bono extra.

6. Cul fue el primer modelo del Proceso Administrativo propuesto por Fayol? El primer
modelo propuesto por Fayol contempla los siguientes elementos: previsin, organizacin,
direccin, coordinacin y control; la previsin consiste en examinar la situacin presente
para fijar planes futuros; dentro de la organizacin se conforman e integran todos los
recursos humanos, tcnicos y materiales, la direccin es la etapa de mando propiamente
dicha; la coordinacin se establece a travs de la coherencia de la informacin entre las
partes que integran la organizacin, y mediante el control se verifica que los resultados
estn acordes con los planes.
7. Cul es la caracterstica principal de los principios de Fayol? La flexibilidad y
susceptibilidad de adaptacin a las necesidades de cualquier organismo social.
8. Cul es el objetivo del principio de divisin de trabajo y por qu se considera necesaria
su aplicacin en las reas especficas? El objetivo se basa en que todo trabajo que
comprenda un nmero ms o menos considerable de personas y exija capacidades de
diversos tipos, es posible aplicar la especializacin, es decir su divisin es necesaria para
realizar mejor el trabajo y obtener as mayor eficiencia y eficacia.
9. Explica en qu consiste la Escuela Humano-Relacionista. Sistema de concepcin terica
con la utilidad de instrumentos concretos de tcnicas de dominio y de influencia ideolgica
que se utilizan en la Administracin para lograr un incremento en la productividad.
10. Quin es el principal precursor de esta escuela y cules son sus principales
aportaciones? George Elton Mayo es el ms destacado precursor de la Escuela HumanoRelacionista y su principal aportacin es tratar las relaciones formales e informales dentro
de la organizacin desde un punto de vista psicolgico.
11. Explica en qu consistieron los experimentos de Elton Mayo y cmo influye en la
organizacin. A grandes rasgos, los experimentos de Mayo consistieron en conocer cmo
los factores fsicos influyen en el incremento de la productividad, tomando en cuenta
tambin la comunicacin, entre los grupos formales e informales que integran la
organizacin. Por otra parte, los resultados obtenidos permiten que la organizacin se
percate de las relaciones informales de trabajo, ya que stas afectan de manera
determinante el incremento de la productividad.
2.1 ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Sabes qu caractersticas nos permiten identificar a esta corriente de Administracin?
Los principales representantes de esta escuela son socilogos, estudian todo tipo de empresas y el
medio que las rodea. sta es una sntesis de las escuelas clsicas (o formales) y de las relaciones
humanas, su tema de estudio son los grupos formales e informales dentro de la empresa, las
compensaciones sociales y materiales, y los efectos de unas sobre otras. Esto da lugar a que se
tome en cuenta a la Administracin desde el punto de vista sociolgico (tanto interno como externo
de la empresa), y tambin desde nuevos enfoques de estudio, de conceptos como el
estructuralismo de la Administracin y los diferentes tipos de autoridad.
El estructuralismo surgi simultneamente con la corriente cientfica, ya que algunos autores del
cientificismo y del estructuralismo son contemporneos; se le conoce y estudia a travs de la
Sociologa porque sus autores analizan a la empresa como un grupo social. La Administracin no
puede dejar a un lado este punto de vista, pues la empresa se compone por un grupo social y
como tal se debe estudiar y analizar, por ello la solucin de los problemas debe tener en cuenta
esta premisa.

Los principales representantes de esta corriente, como ya se indic, son socilogos y su enfoque
para analizar a los grupos sociales dentro de la empresa, es diferente a la de la escuela cientfica
que analiza y estudia al trabajador como un ser que slo est hecho para trabajar, que no piensa y
labora en la empresa en forma individual y no en grupo como sucede en la visin de la escuela
Estructuralista.
Caractersticas del estructuralismo

Sus representantes son Socilogos.

Estudia todo tipo de empresas y el medio que las rodea.

Es una sntesis de las escuelas clsicas y de las relaciones humanas.

Analiza grupos formales e informales.

Estudia las compensaciones sociales y materiales y los efectos de unas sobre otras.

Estudia la relacin de la Sociologa con la Administracin.

Dirigen su anlisis a todos los niveles de organizacin.

Los principales representantes de la corriente estructuralista de la Administracin son: Max Weber,

Chester I. Barnard, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph Dahrendorf.
2.1.1 MAX WEBER
Socilogo alemn, trata temas de economa, sociologa y poltica. Escribi los libros Economa y
sociedad,La tica protestante y el espritu del Capitalismo. Se le puede estudiar desde varios
enfoques, pero aqu se har desde el del estructuralismo que se analiza en el libro Economa y
sociedad.
Weber define la dominacin como la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo
determinado para mandatos especficos (o para toda clase de mandatos). Por lo tanto, no se trata
de cualquier probabilidad de ejercer poder o influjo sobre los hombres. Concretamente esta
dominacin (autoridad), en el sentido indicado, puede descansar en los ms diversos motivos de
sumisin, desde la habituacin inconsciente, hasta lo que son consideraciones puramente
racionales con arreglo a fines. Un mnimo de voluntad de obediencia, o sea de inters (externo o
interno) en obedecer, es esencial en toda la relacin de autoridad.1

Max Weber establece tres tipos de autoridad y afirma que el funcionamiento primario de su
legitimidad puede ser:

De carcter racional, que descansa en la creencia, en la legalidad de ordenaciones

establecidas y en los derechos humanos de mando de los llamados por esas ordenaciones
a ejercer la autoridad (autoridad legal).

De carcter tradicional, que descansa en la creencia cotidiana, en la santidad de las

tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los sealados por esa
tradicin para ejercer la autoridad (autoridad tradicional).

De carcter carismtico, que descansa en la entrega extraordinaria a la santidad, herosmo

o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas (llamada
autoridad carismtica).

En el caso de la autoridad legal se obedecen las rdenes impersonales y objetivas legalmente

establecidas y a las personas por ellas designadas, en mrito de la legalidad formal de sus
disposiciones dentro del crculo de su competencia. En el caso de la autoridad tradicional existe
obediencia hacia la persona del seor, as llamado por la tradicin y vinculado por ella (en su
mbito), se obedece por motivos de piedad (pietas), y por costumbre. En el caso de la autoridad
carismtica se obedece al caudillo carismticamente, calificado por razones de confianza personal
en la revelacin, heroicidad o ejemplaridad, dentro del crculo en que la fe en su carisma tiene
validez.2
-------------------------------------------------------------------------------1 WEBER, Max: Economa y sociedad. Fondo de Cultura Econmica, Mxico 1970. p.170.
2 Op. cit. p. 170

2.1.2 CHESTER I. BARNARD

Autor del libro Las funciones del ejecutivo. Comenz precisamente donde Henri Fayol termin.
Barnard no slo crea que los principios administrativos podan aplicarse a cualquier tipo de
organizacin en cualquier terreno, sino tambin lo demostr en la prctica.

Principales ideas y aportaciones

1. Los principios de Administracin pueden aplicarse a cualquier tipo de organizacin.
2. Precursor del fundamento filosfico de la Administracin.
3. Estudi sociologa, psicologa y razonamiento abstracto.
4. Sus libros son Las funciones del ejecutivo y La naturaleza del mando.
Durante su carrera dirigi organizaciones empresariales, gubernamentales, de enseanza y
filantrpicas, logrando gran xito, en especial como presidente de la New Jersey y Bell Telephone
Company (1948-1952), de la Fundacin Rockefeller y de la Junta General de Enseanza (en
Estados Unidos, desde 1948 hasta su retiro en 1952).
Durante la Segunda Guerra Mundial fue presidente nacional de las Organizaciones Unidas de
Servicios, labor que consider la tarea ms difcil de organizacin en su experiencia. Pero
tambin aqu sus doctrinas y prcticas administrativas soportaron la prueba.
2.1.3 RENATE MAGNTZ
Socilogo, escribi el libro Sociologa de la organizacin. En la administracin se le clasifica dentro
del Estructuralismo, debido a que analiza y estudia cualquier tipo de organizaciones como
empresas, iglesia, escuela, hospital, prisin, ejrcito, etctera.
Trat los temas siguientes:
1. El significado de las organizaciones.
2. El desarrollo de las organizaciones.
a) Las empresas.
b) La Iglesia.
c) El ejrcito.

d) La Administracin.
e) Las asociaciones.
3. Efectos y presupuestos del desarrollo de las organizaciones.
4. Cuestiones sociolgicas relacionadas con el tema de la organizacin.
Significado de las organizaciones
La sociedad contempornea suele denominarse sociedad industrial, sociedad democrtica de
masas, sociedad capitalista avanzada o sociedad de previsin. Igualmente podra llamrsele
sociedad organizada, ya que se caracteriza por su organizacin multifactica y por el nmero
elevado de formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y racionalmente constituidas.
Tales formaciones son las instituciones burocratizadas que han surgido en los campos ms
importantes de la vida; por ejemplo, las empresas, los hospitales, las prisiones, las escuelas, las
universidades, los departamentos de Administracin, las grandes unidades militares y las iglesias.
Tambin pertenecen a estas formaciones las asociaciones, ya sean de partido, de sindicatos, de
profesionales, econmicas, de vctimas de guerra o de exiliados. Todas stas orientadas hacia
fines concretos sern calificadas en este fascculo como organizaciones.
Este significado de la palabra organizacin no est todava muy extendido en la mayora de los
pases, aunque en los de habla inglesa ya adquiri cierta naturaleza como trmino sociolgico
tcnico. En este fascculo se adoptar este trmino porque designa rasgos comunes importantes
de aquellas formaciones sociales. Bajo la designacin de organizacin se analizarn,
sociolgicamente, unidades estructurales de la ms alta significacin para la sociedad moderna,
entresacadas de las formas de fenmenos sociales. Para la sociedad industrial fuertemente
diferenciada y orientada hacia el rendimiento, las organizaciones son un medio de ordenacin
necesario. Con esto no slo se quiere dar a entender el poder ordenador que posee la
administracin en amplias esferas de la vida, sino en general el hecho de que una cooperacin
integrada por numerosos seres humanos, para un fin especfico necesita de la organizacin. En la
organizacin racionalmente configurada, la ejecucin continuada de los cometidos queda
garantizada incluso cambiando los miembros; ya que tienen posiciones o cargos singulares, son
intercambiables hasta un cierto grado.
Sin embargo, la organizacin no es slo una forma de ordenacin, sino tambin un elemento
importante de dinmica social. Son bien conocidos los efectos de la produccin industrial en masa,
que la empresa moderna hace posible. Tales efectos se muestran, entre otras cosas, en las
decisivas transformaciones habidas en la estratificacin social desde la poca pre industrial, en el
surgimiento de una amplia clase media y en el crecimiento de los empleados.
Desarrollo de las organizaciones
Sera sin duda interesante seguir histricamente el proceso de desarrollo de las formaciones que
se denominan organizaciones; lamentablemente no hay una historia social que abarque todas las
organizaciones, ni aqu puede tampoco intentarse llenar esta laguna.
El nacimiento, crecimiento y difusin de una organizacin no constituye un proceso histrico
universal. Ha habido grandes culturas en las cuales solamente se desarrollaron organizaciones de
manera incipiente o en pocas esferas. De otra parte, en la regin de las antiguas culturas
mediterrneas, hubo organizaciones tales como un ejrcito permanente, asociaciones, hospitales,
etc., que sin duda son mucho ms afines a las formas modernas que todas las que hubo en Europa
central en los siglos que siguieron a la cada del imperio romano. Hoy de nuevo presenciamos

cmo las sociedades de los pases en desarrollo, que apenas poseen un impulso propio para la
formacin de organizaciones, importan junto con la tcnica moderna, novedosas formas de
organizacin: empresas, escuelas, as como tambin partidos polticos, sindicatos y asociaciones
de intereses.
Las empresas
La empresa moderna pertenece a las organizaciones ms recientes; naci con la industrializacin y
como consecuencia de las condiciones tecnolgicas y sociales que hicieron posible sta. La
empresa moderna es en esencia distinta de la pequea empresa familiar, artesanal y agrcola, que
predominaba anteriormente y que hoy de alguna manera contina, pero que no puede ser
denominada organizacin en el sentido aqu empleado.
Las asociaciones
Dentro de las asociaciones voluntarias Renate Mayntz analiza gremios, hermandades, cofradas,
corporaciones de artesanos, crculos, logias, colegios profesionales, partidos polticos, sindicatos y
asociaciones patronales, siendo sus caractersticas, segn Mayntz:
a) Orientacin hacia un objetivo. El hecho de que un sistema est orientado hacia un objetivo, es
decir, que se incline por s solo a mantener o alcanzar determinadas caractersticas, no es en modo
alguno evidente de por s, ni tampoco aplicable a todos los sistemas sociales.
b) Accin recproca con el medio. Las organizaciones son siempre tan solo un sistema parcial y
existen dentro del sistema social que las abarca.
c) La autopreservacin. En los sistemas orgnicos puede hablarse de una tendencia a la
autopreservacin, a la cual sirve tambin la orientacin homeosttica de los organismos hacia un
objetivo.
d) La integracin. Podra opinarse, especialmente cuando se est bajo la influencia de las ideas de
los sistemas orgnicos, que un sistema social se caracteriza por una fuerte integracin y una
cooperacin armnica.
La Iglesia
Si la gran empresa industrial es una innovacin caracterstica de la sociedad moderna, la Iglesia
Cristiana, por el contrario, exista ya desde el mismo comienzo de la poca aqu referida, como una
institucin completamente formada, diferenciada y en varios aspectos burocratizada.
La escuela, el hospital y la prisin
En la evolucin de otros grupos de organizaciones, como escuelas, hospitales y prisiones, destaca
ante todo su difusin; pero en el transcurso de su desarrollo se hicieron cada vez ms burocrticas.
Es en las escuelas donde resulta ms evidente el proceso de crecimiento, lo que es aplicable
tambin a las dems instituciones educativas, desde las escuelas de oficios hasta las
universidades.
En una situacin similar se encuentra la historia del hospital, el cual se convirti en un
establecimiento permanente e independiente, administrado burocrticamente para el tratamiento
de los enfermos.

Los precursores de la prisin actual fueron hasta el final de Edad Media, ante todo, las mazmorras
en las plazas fuertes de los seoros. La Administracin de las prisiones se ha burocratizado, aun
cuando una institucin coercitiva solamente puede hacer uso limitado de tales principios.
El ejrcito
En contraposicin con las escuelas, los hospitales y las prisiones que adquirieron importancia a
medida que se difundieron e independizaron, el ejrcito fue una institucin importante durante toda
la poca aqu considerada.
La administracin
El desarrollo de la Administracin se caracteriza tanto por su difusin e independencia cuanto por
el cambio de su estructura en la direccin de la burocracia moderna, lo cual describe Max Weber
en sentido tpico-ideal. En la sociedad feudal, la Administracin local, incluyendo la jurisdiccin
inferior, forma parte de los derechos que lleva consigo la propiedad territorial.
Las asociaciones
Las asociaciones voluntarias tienen un origen predominantemente municipal. Una sociedad agraria
feudal no es favorable para el nacimiento de tales asociaciones, en los cuales los hombres se
renen para perseguir, de una manera consciente, fines comunes.3
-------------------------------------------------------------------------------3 MAYNTZ, Renate: Sociologa de la organizacin. Alianza, Espaa, 1977, pp. 20 y 22.
2.1.4 AMITAI ETZIONI
Socilogo de la Universidad de Columbia, escribi el libro Organizaciones modernas. Inici su
estudio con el sealamiento de que nuestra sociedad es una organizacin. Nacemos dentro de
organizaciones, somos educados por ellas, y la mayora de nosotros consumimos buena parte de
la vida trabajando para una o varias de ellas. Empleamos nuestro tiempo libre gastando, jugando y
orando en organizaciones; adems de que moriremos dentro de una y cuando llegue el da del
entierro, la organizacin ms grande de todas (el Estado) deber otorgar su permiso oficial.
En contraste con la sociedad primitiva, la moderna ha dado un alto valor moral a la racionalidad, a
la efectividad y a la eficiencia. Depende en gran medida de organizaciones como la forma ms
racional y eficiente que se conoce de agrupacin social.
La organizacin coordina gran nmero de acciones humanas, crea un poderoso instrumento social
que combina a su personal con sus recursos, unen en la misma trama a dirigentes, expertos,
trabajadores, mquinas y materia prima, al tiempo que valora continuamente su propia actuacin e
intenta ajustarse adecuadamente para lograr sus objetivos. Como veremos, todo esto permite que
las organizaciones satisfagan las diversas necesidades de la sociedad ms eficazmente que las
agrupaciones humanas pequeas y naturales, como son la familia, los grupos de amigos y las
comunidades.
Las organizaciones no son una invencin moderna. Los faraones las usaron para edificar
pirmides. Los emperadores de China, hace mil aos, para construir grandes sistemas de riego;
tambin los primeros papas crearon una Iglesia universal al servicio de una religin universal.

La sociedad moderna tiene un gran nmero de organizaciones que satisfacen mltiples

necesidades sociales y personales, que incluyen a una buena proporcin de sus ciudadanos y
afectan a un segmento ms amplio de sus vidas. Sin embargo, para el buen funcionamiento de
stas, es necesario crear todo un sistema de organizacin de segundo orden para regular y
supervisar a aqullas; por ejemplo, en Estados Unidos, existe la Comisin de Bolsas y Valores y la
Junta de Relaciones Laborales, que son organizaciones reguladoras.
Por ltimo, podemos decir que la organizacin moderna es ms eficiente que la antigua o la
medieval. Los cambios naturales de la sociedad han hecho que el medio acepte mejor a las
organizaciones, y el arte de la planeacin, la coordinacin y el control se han desarrollado con el
estudio de la Administracin.
Este aumento de amplitud y racionalidad de las organizaciones no se ha realizado sin costos
sociales y humanos. Mucha gente que labora se siente profundamente frustrada y enajenada como
consecuencia de su trabajo. La organizacin en vez de convertirse en servidor obediente de la
sociedad, se vuelve a veces su amo. La sociedad moderna lejos de ser una asamblea comunal, se
asemeja muchas veces a un campo de batalla donde se enfrentan gigantes de la organizacin.
Pero la mayora est de acuerdo en que los efectos indeseables no superan a los considerables
beneficios de las organizaciones.
Aunque pocas personas estaran de acuerdo en volver a una sociedad ms tradicional, donde las
agrupaciones humanas fuesen pequeas, ntimas e ineficientes, se hacen esfuerzos constantes
para reducir los efectos de frustracin y distorsin de estos descomunales instrumentos de la
sociedad moderna, al mismo tiempo que se mantiene, e incluso se incrementa, su eficiencia.
En este punto debemos salir al paso de un grave malentendido, ya que todo lo que aumenta la
racionalidad reduce la felicidad y no todo lo que aumenta la felicidad reduce la eficiencia. Los
recursos humanos son los principales medios con que disponen las organizaciones para conseguir
sus objetivos; por lo general, cuando menos se enajena al personal, ms eficiente es ste, pues los
empleados satisfechos trabajan ms y mejor que los frustrados. Dentro de ciertos lmites, la
felicidad eleva la eficiencia en las organizaciones, e inversamente, sin organizaciones eficientes no
hay que pensar mucho en la felicidad. Sin organizaciones que marchen bien no podra mantenerse
un buen nivel de vida, una cultura aceptable ni mucho menos una vida democrtica. As, pues,
hasta cierto grado la racionalidad de la organizacin y la felicidad humana van de la mano. Pero en
toda organizacin se llega a un punto en el que la felicidad y la eficiencia dejan de sostenerse
mutuamente, ya que no todo trabajo puede ser bien pagado o satisfactorio ni todas las
reglamentaciones y rdenes pueden hacerse aceptables.
Llegamos a la conclusin de que nos enfrentamos con un verdadero dilema.
El problema de las organizaciones modernas es, por lo tanto, cmo construir agrupaciones
humanas tan racionales como sea posible y al mismo tiempo producir un mnimo de efectos
indeseables y un mximo de satisfaccin. Encontraremos referencias de avances y retrocesos en
la bsqueda de una mejor combinacin de estos valores humanos. Como veremos, estas
referencias vienen marcadas por opiniones contrarias entre varios expertos y escuelas acerca de
cmo coordinar mejor los esfuerzos humanos al servicio de los fines de la organizacin. Como
definicin de la organizacin decimos que es una unidad social (o agrupacin humana)
deliberadamente construida o reconstruida para alcanzar un objetivo especfico, como pueden ser
corporaciones, ejrcitos, escuelas, hospitales, iglesias y prisiones.

Amitai Etzioni establece las siguientes caractersticas de las organizaciones:

1. La divisin del trabajo, del poder, de la responsabilidad y de la comunicacin, no son obra
de la casualidad, no obedecen a un esquema tradicional, sino que han sido
deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de fines especficos.
2. La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de la
organizacin y los dirigen hacia sus objetivos; stos adems, revisan continuamente la
actuacin de la organizacin y remodelan su estructura donde sea necesario, para
aumentar su eficacia.
3. Sustitucin del personal; es decir, que los empleados que no satisfacen pueden ser
depuestos y sus tareas asignadas a otros. La organizacin puede tambin combinar a su
personal mediante traslado y promocin.
Existen muchos sinnimos del trmino organizacin, uno es burocracia, y tiene dos desventajas; en
primer lugar contiene una connotacin negativa para el profano, mientras que en la organizacin es
un trmino neutro; en el segundo, para aquellos que estn familiarizados con la obra de Weber,
sugiere que la unidad est organizada segn los principios que l especifica; pero muchas
organizaciones, incluso modernas, no son burocrticas en el sentido tcnico; los hospitales, por
ejemplo, no tienen un centro del que partan las decisiones, mientras que las burocracias, por
definicin s lo tienen. Otro es la organizacin formal, que se refiere a un conjunto de
caractersticas de las organizaciones y uno ms es la institucin que se asemeja a ciertos tipos de
organizaciones.
En vista de que muchas agrupaciones sociales tienen cierto grado de sujecin a un plan y cierta
estructura de control, en contraste, por ejemplo, con una multitud, se ha empleado la frase
organizacin social para caracterizar este fenmeno. Pero en los ltimos aos se ha empleado
cada vez con mayor frecuencia el trmino estructura social para describir estas caractersticas de
las unidades sociales. Por lo tanto, podemos reservar sin cuidado el trmino organizacin para
referirnos a la unidad planteada y estructurada deliberadamente para la consecucin de un objetivo
especfico, prescindiendo totalmente de las organizaciones sociales.

Amitai Etzioni hace un estudio de las escuelas del pensamiento administrativo o formas de estudio
de la Administracin y establece tres:
- Clsica
La bsqueda de mayor efectividad y eficiencia en las organizaciones dio origen a la teora clsica
de la Administracin, quiz ms propiamente llamada Administracin Cientfica, pues expresa la
importancia de este enfoque: consiste en el impulso que se da a los empleados por motivos
econmicos y la organizacin se caracteriza por una divisin definida del trabajo con un personal
altamente especializado y por una distinta jerarqua de autoridad. De esta tradicin surge la
caracterizacin de la organizacin formal como principal premisa a partir de la cual han de
construirse las organizaciones estrechamente apegadas a aqulla.
- Relaciones Humanas
Esta escuela del pensamiento surgi en Estados Unidos como reaccin a la Administracin
Cientfica. Las relaciones humanas, en contraste con la teora clsica, resaltaron los elementos
emocionales no planeados, no racionales, en la conducta de una organizacin. Descubrieron el
significado de las agrupaciones sociales y de amistad entre empleados para aqulla. Y sealaron
tambin la importancia de la jefatura, de la comunicacin y la participacin emocional: a partir de
estas observaciones desarrollaron el concepto de Organizacin Informal, que considera todo lo que
hay en una organizacin ms all de su estructura formal, y la define como la vida de la
organizacin, distinta de los planos y los mapas.
- Estructuralista
A una tercera tradicin en el pensamiento sobre las organizaciones le correspondi la tarea de
relacionar los dos conceptos de organizacin formal e informal y suministrar una imagen ms
completa e integral de aqulla. Esta gran convergencia en la teora surge con el enfoque
estructuralista, volvindola considerablemente ms sofisticada mediante el anlisis comparativo.
Mientras las escuelas anteriores centraban su atencin en las fbricas y en cierto grado en la
Administracin pblica, slo ms tarde adoptaron el estudio de otras organizaciones; el campo del
enfoque estructuralista era mucho ms amplio, tanto por lo que se refiere a las clases de
organizaciones que cubra, como al tipo de trasfondo cultural que tomaba en cuenta.
Estas tres escuelas difieren no slo en su idea de la organizacin, sino que sugieren concepciones
totalmente distintas del hombre y de la sociedad. Ninguno de los tres enfoques se limita
exclusivamente a considerar el servicio para los fines de la organizacin de los empleados, tal
como los ve la Administracin, sin embargo, hay diferencias importantes en cuanto a los objetivos
que resaltan cada uno de ellos.
El enfoque clsico no reconoca el conflicto entre hombre y organizacin. Miraba a ste desde un
elevado punto de vista administrativo. Afirm que lo que era bueno para la Administracin era
bueno para los empleados. Tambin arga que el trabajo duro y eficiente gratificaba en ltimo
trmino a ambos grupos, lo que aumentaba la efectividad de la organizacin: mayor produccin
lleva mayor ganancia, que a su vez lleva a mayor paga y mayor satisfaccin del trabajador.
La escuela de las relaciones humanas seal que los trabajadores tienen muchas necesidades
adems de las puramente econmicas, y que el enfoque clsico no beneficiaba ni a la
Administracin ni a los empleados. Lleg a sugerir formas a travs de las cuales la Administracin
poda, prestando atencin a las necesidades no econmicas, sociales y culturales de los
trabajadores, aumentar la satisfaccin del empleado y la productividad del mismo.

Por otra parte, la escuela Estructuralista considera cierto conflicto y tensin entre hombres y
organizacin como inevitable y no siempre deseable.4
-------------------------------------------------------------------------------4 ETZIONI Amitai: Organizaciones modernas. Unin Tipogrfica Hispano-Americana, Mxico, 1972,
pp.36, 37 y 38.
2.1.5 RALF DAHRENDORF
Socilogo alemn, escribi el libro Sociologa de la industria y de la empresa, en donde analiza el
enfoque sociolgico de la empresa y aborda los siguientes temas:
1. Concepto, objeto, mtodos y objetivos de la sociologa, de la industria y de la empresa.
2. Desarrollo de la sociologa de la industria y de la empresa.
3. Historia social de la industria.
4. El sistema social de la empresa industrial.
5. Los conflictos de la empresa y de la industria.
6. La sociologa del trabajo industrial
7. Industria y sociedad.

No sin motivo, este socilogo habla de las sociedades industriales del presente refirindose a la
europeo-occidental, a la estadounidense y tambin a la rusa. Plantea que el hecho tcnicoeconmico de la produccin de bienes en fbricas que emplean medios auxiliares mecnicos de la
clase ms diversa, repercute en esas sociedades, alcanzando los dominios ms ntimos de la vida
social de los individuos. Por lo menos cada segundo un adulto gana su sustento en la industria, ya

sea como obrero, empleado o empresario; en las sociedades industriales, casi todas las personas
dependen de modo mediato de la industria, de sus instalaciones y de los resultados de su
produccin, de su desarrollo tcnico y de su destino econmico. La mecanizacin del conjunto de
la vida, el crecimiento de las grandes ciudades, la concentracin de masas humanas, el
relajamiento de la unidad familiar de los tiempos pre industriales, los conflictos y las tensiones
sociales entre empresarios y trabajadores, todo esto y mucho ms, es consecuencia o fenmeno
concomitante de la produccin industrial. Por consiguiente, no debe sorprender que la rama de la
Sociologa que tiene como objeto la investigacin de la industria y la empresa industrial, haya
crecido rpidamente en los ltimos aos, ms que la Sociologa en general. En el inters por el
anlisis sociolgico se expresa tambin el inters por la sociedad en que vivimos, ampliamente
caracterizada por la industria.
Si la sociologa se ocupa de la descripcin y la aplicacin del comportamiento social en su
conjunto, la Sociologa de la industria y de la empresa estudia, en cambio, el comportamiento
social del sector que est estrechamente ligado a la produccin industrial de bienes.
Como tal la Sociologa especial aspira a la construccin generalizada de teoras en un sub dominio
de la Sociologa; sin embargo, la Sociologa de la empresa presenta una condicin curiosa: su
objeto no es una seccin separable del dominio de la Sociologa, sino producto de ella misma, de
la evolucin histrica. Formas de familia, de economa y de poltica las ha habido donde quiera que
los hombres viven en sociedad; en tal sentido stas son especiales propiamente dichas. En
cambio, industrias y empresas industriales existen apenas hace dos siglos, y aun hoy no en todas
las partes del mundo. As pues, la Sociologa de la industria y de la empresa se refiere a
determinado periodo de la historia social y no es, al pie de la letra, una sociologa especial, sino
una sociologa especial de la sociedad industrial.5
El concepto de industria admite una interpretacin mltiple. En el sentido ms general puede
hablarse de industria como equivalente de la produccin de bienes y prestacin de servicios y
como sinnimo, prcticamente, de la organizacin econmica. En cambio, en sentido especfico, el
concepto de industria se emplea para designar la produccin ordenada de bienes como distinta de
las actividades financieras y comerciales. Y en sentido ms restringido todava, el concepto de
industria se refiere a actividades extractoras y transformadoras de materia prima que por lo regular
requieren del empleo de una fuerza mecnica. Entendida en este ltimo sentido, la industria
constituye el objeto propio de la sociologa de la industria y de la empresa.
Sobre la organizacin formal de la empresa industrial. Ralf Dahrendorf, establece: A los fines de la
combinacin efectiva de las posiciones en ella existentes, la empresa industrial requiere ante todo
un arreglo planeado de todas ellas, esto es, la llamada organizacin formal. sta es planeada por
cuanto est impuesta por el fundamento tcnico del trabajo, o se pone deliberadamente sobre la
base de valores personales y sociales de propietarios y escalas de empresarios; en todo caso, la
organizacin formal puede describirse como voluntaria e intencional.6
Grupos informales en la empresa industrial
La ordenacin formal interna de la empresa industrial se ha considerado y aceptado como
estructura, al propio tiempo que objetivamente necesaria y subjetivamente deseable, el sistema de
la posicin se ha tolerado ms o menos en buen grado; sin embargo, la existencia y
reconocimiento de los grupos informales en la empresa, slo ha logrado la atencin de la
sociologa de la empresa en forma tarda. El hecho de que la cooperacin de cantidades
relativamente grandes de individuos en un lugar cree la posibilidad en cierto modo no intencionada
de relaciones de grupos no planeadas o, lo que es ms, que la impone en forma de imperativo
social, es la evidencia proporcionada con carcter impresionante por Elton Mayo y sus colegas en
el experimento de Haw thorne. Que la formacin de tales grupos primarios no sea en s misma
perjudicial al funcionamiento de la empresa industrial, esto es lo que an no se acepta de modo
general.

Hablar de organizacin informal en la empresa industrial resulta equvoco en dos sentidos: primero
porque se trata de formaciones de grupos particulares, algunos de los cuales pueden sin duda
estar enlazados entre s a travs de las llamadas personas clave, que son miembros de diversos
grupos, pero cuyo conjunto slo raramente te proporciona una visin de estructura coherente de la
empresa entera; y segundo, porque slo puede hablarse de una organizacin de grupos
informales en sentido figurado. Constituye una de las caractersticas principales de los grupos
informales el que no se dejen organizar.
A continuacin encontrars una breve sntesis del tema que acabas de estudiar en la:

EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que:

2.2 ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA

Este enfoque considera aspectos del humano-relacionismo, principalmente las ideas de Elton
Mayo. Su aporte consiste en la actualizacin de las diversas teoras de las relaciones humanas
dentro de las empresas y de la industria, toma elementos del estructuralismo, tales como la
relacin entre organizacin productiva y ambiente social. El aspecto ms importante de este
enfoque se encuentra en el desarrollo de tcnicas y procedimientos ms sofisticados para el
control de las relaciones humanas que se producen dentro de una organizacin productiva. Lo que
busca este enfoque es alimentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza de
trabajo.
Los autores de esta escuela presentan discusiones sobre elementos de la Administracin, como
planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones de una empresa.
Caractersticas principales del neo-humano relacionismo:
1. Actualiza conceptos del humano-relacionismo y del estructuralismo.
2. Desarrolla tcnicas ms sofisticadas para el control de las relaciones humanas.
3. Busca aumentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza de trabajo.

4. Una de las principales teoras es la administracin por objetivos.

5. Busca la participacin del trabajador como en la teora Y.
6. Surge la teora Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa.
2.2.1 PETER DRUCKER
Economista, consultor de Administracin; sus principales libros son El ejecutivo eficaz, La nueva
sociedad y La gerencia de empresas.
En El ejecutivo eficaz atiende principalmente a la efectividad y lo que puede aprenderse de la
misma. Analiza las cualidades de los ejecutivos, encontrando rasgos comunes en los que son
eficientes, pero grandes diferencias entre stos y los ineficientes.
Hay algo que los ejecutivos eficientes tienen de ordinario, la prctica que les permite serlo en todo
cuanto hacen, por mucho que difieran entre s. Y esta prctica se aplica por igual al ejecutivo que
trabaja en una empresa privada, en un organismo oficial, como administrador hospitalario o decano
universitario. No obstante, cada vez que estuve con un ejecutivo de gran inteligencia y destreza,
imaginacin y saber, que dejaba de lado toda prctica, comprob que era ineficaz. La efectividad
en otras palabras, es un hbito, es decir, una suma de acciones repetidas.

Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas estudia el papel de la gerencia, la actividad del
gerente y su trabajo, analizando las operaciones bsicas del gerente de la siguiente forma:
a) Planeacin: fija objetivos.
b) Organizacin: analiza las actividades, las decisiones y sus relaciones.
c) Direccin: motiva y comunica.
d) Control: realiza la tarea de medicin, finalmente prepara a la gente.
Otros conceptos similares son:

Planeacin. Es el acto de fijar el curso de la accin a seguir, estableciendo los principios que
habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos
y de nmeros necesarios para ello.
Organizacin. Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre funciones
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social con el fin de
lograr su mxima eficacia dentro de los planes y objetivos sealados.
Direccin. Es el logro de la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad, y se
vigila simultneamente que se cumplan las rdenes emitidas.
Control. Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los planes.
Peter Drucker resalta en sus libros el trmino objetivos que sirve de base para empezar a hablar
de la Administracin por objetivos.
Establece las siguientes actividades de los gerentes:
1. Establecimiento de objetivos.
2. Organizacin.
3. Motivacin y control.
4. Desarrollo de personal, incluyendo al mismo.
Y establece funciones especficas de la Administracin:
1. Planeacin.
2. Organizacin.
3. Integracin.
4. Control.
5. Desarrollo de personal.
2.2.2 DOUGLAS McGREGOR
Psiclogo industrial de origen estadounidense, se desarroll en la docencia y la investigacin.
Estudi en Harvard, llegando a dar clases ah mismo y en el Instituto Tecnolgico de
Massachusetts, dando la ctedra de Psicologa Industrial. Public los libros El lado humano de la
empresa, El administrador profesional y Mando y motivacin, mismos que sirven de base a las
actuales tcnicas de Administracin enfocadas hacia la direccin.

Aportaciones:
1. Public El lado humano de la empresa, Mando y motivacin.
2. Aport las teoras X y Y.
3. Sent las bases para nuevas teoras de Administracin.
4. Precursor de la Administracin por objetivos y desarrollo organizacional.
Los puntos principales de la teora X son:
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre
que pueda.
2. Debido a la tendencia humana de rehuir al trabajo, la mayor parte de las personas tienen que ser
obligadas a trabajar, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el
esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la organizacin.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Los puntos principales de la teora Y son:
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para encauzar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo
en servicio de los objetivos en cuya realizacin se compromete.
3. Se obliga a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con
su logro.
4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar sino
tambin a buscar nuevas responsabilidades.

5. La habilidad de desarrollar la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los

problemas de la organizacin, son caractersticas de grandes sectores de la poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano
estn siendo utilizadas en parte.
La teora Y es lo contrario de la X y slo tiene aplicacin en ciertos niveles administrativos de la
empresa, donde no existe una supervisin directa.
En Mxico, esta teora no tiene aplicacin en las empresas pequeas, slo en determinados
niveles administrativos y de empleos; el problema principal est en que las personas acepten el
cambio, ya que esto es la base primordial para la aplicacin de dichas teoras.
2.2.3 WILLIAM OUCHI
Autor del libro Teora Z, en el captulo 1 titulado Lo que se puede aprender de las organizaciones
japonesas, establece y comenta lo siguiente:
Hace unos aos, cuando me encontraba en el Japn realizando una investigacin, visit una
planta que era propiedad de una compaa estadounidense y era gestionada por los mismos
propietarios. A diferencia de otras plantas japonesas que tambin tenan sus sindicatos, sta haba
pasado recientemente por una huelga. El gerente de la planta, un norteamericano, me describi la
situacin que haban vivido: nos previnieron aproximadamente seis semanas antes. El da
designado para la huelga, un grupo de hombres con pancartas nos obligaron a cerrar durante el
da. Pero cun grande fue mi sorpresa cuando al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no
slo haban desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino que los trabajadores
estaban recogiendo todas las tazas de caf y las colillas de los cigarros dejando el rea
completamente limpia! Al da siguiente compensaron la produccin que se haba perdido el da
anterior, sin incurrir en tiempo extra! Como no entenda lo que estaba pasando, le ped a uno de
ellos que me explicara. Tenamos algunas quejas contra la direccin, respondi el trabajador. La
nica forma de hacerles saber la seriedad de nuestra situacin era suspender el trabajo. Pero sta
es tambin nuestra compaa y no queremos que ustedes piensen que somos desleales7.

Empleo de por vida

La caracterstica ms importante de la organizacin japonesa es que el trabajador cuenta con un
empleo de por vida; ms que una poltica nica, resulta un precepto bajo el cual se integran un
gran nmero de facetas de la vida y el trabajo en el Japn.

Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los empresarios, no es
algo universal en el Japn. No todas las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar
en posicin de ofrecer un trabajo vitalicio.
Empleo de por vida significa que una empresa importante u organismo gubernamental contrata una
vez al ao, en la primavera, cuando los jvenes se gradan de secundaria, preparatoria y
universidad. Una firma grande que ocupa slo novatos contrata, a la vez, a una larga lista de
empleados nuevos, aun cuando no tenga trabajo para todos ellos de inmediato. Las promociones
son nicamente internas y aquella persona que tenga uno, cinco o veinte aos en alguna compaa
no ser empleada, ni siquiera considerada por otra. Una vez dentro, el nuevo empleado conserva
su trabajo hasta que llegue su retiro obligatorio a los 55 aos de edad. Ninguno de stos ser
despedido a no ser que incurra en algn delito importante. Una destitucin es una dura sancin,
pues el individuo que ha sido relevado de su puesto no tiene esperanza de encontrar empleo en
ninguna empresa de la misma categora, y debe, por lo tanto recurrir, ya sea a una compaa ms
pequea, que pague salarios ms bajos y que ofrezca poca seguridad, o bien optar por regresar a
su pueblo natal. Al cumplir los 55 aos de edad, todos los empleados, excepto los altos directivos
de la firma, deben retirarse. La compaa les paga una cantidad, sin embargo, no hay pensin ni
seguro social.
En la evaluacin y promocin, los empleados slo despus de 10 aos son considerados para una
promocin, esto debido a la poltica de empleo de por vida.
El empleo de por vida, la evaluacin del rendimiento y la trayectoria de una carrera son slo
algunas de las condiciones laborales que animan a los empleados japoneses a lograr un nivel
increble de productividad. No menos importantes que stas, las funciones directivas de cada
organizacin, desde el proceso de toma de decisiones hasta las actitudes y valores, preparan el
escenario que se necesita para realizar operaciones eficaces.
William Ouchi plantea cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. En la prctica,
establece los siguientes pasos de la teora Z:
Primer paso: Comprender la organizacin Z y el papel que usted desempea. Para empezar, pida
a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se familiaricen con las ideas de la teora
Z.
Segundo paso: Analizar la filosofa de su compaa. El enunciado de los objetivos de su empresa,
su filosofa confiere al individuo el sentido de los valores con los cuales debe trabajar y conforme a
los cuales debe vivir.
Tercer paso: Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la compaa. Una vez
que hayan quedado totalmente aclaradas las prcticas que prevalecen en la empresa, por lo
general sale a la luz cul de las creencias actuales es inadecuada, cules estn reidas con otras
prcticas y dnde se encuentran las omisiones.
Cuarto paso: Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos. En cierto
sentido, el sistema formal, que determina quin debe rendir cuentas, a quin sirve, esto para cubrir
los errores ocasionales en informacin y cooperacin.
Quinto paso: Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. La habilidad que se requiere
para tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender para aplicarla a
colegas y compaeros de trabajo.
Sexto paso: Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es difcil
convencer a los directores de la unidad del mtodo cientfico.

Sptimo paso: Involucrar al sindicato. En algn momento, de preferencia antes que se discutan
cambios significativos en las condiciones de trabajo.
Octavo paso: Cmo hacer que el empleo se vuelva ms estable. La estabilidad del empleo es, en
parte, uno de los resultados directivos de la poltica.
Noveno paso: Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y promocin. El
movimiento es relativo. Las jvenes generaciones son impacientes. Aunque estos dos aforismos se
mantienen constantes, es de vital importancia aminorar el proceso de evaluacin y promocin con
el objeto de que los empleados tomen conciencia de la importancia que tiene el rendimiento a largo
plazo.
Dcimo paso: Ampliar los horizontes profesionales. En los ltimos aos, a medida que se ha
vuelto ms evidente que la economa de Estados Unidos ha entrado en una etapa de recesin, la
investigacin se ha centrado en el ejecutivo profesional de mediano nivel, de edad madura, que
tiene pocas posibilidades de seguir progresando.
Undcimo paso: Prepararse para aplicar la teora en el primer nivel. Hasta ahora, todas las etapas
para poner en prctica el sistema se han cerrado en los empleados, profesionales y directivos.
Duodcimo paso: Buscar lugares precisos donde poner en prctica la participacin. Si ha sido
posible lograr que haya recompensas equitativas, estabilidad del empleo y coordinacin inter
divisional, entonces el compromiso y la productividad de los empleados por horas ya habrn
empezado a ser mayores.
Decimotercer paso: Permitir el desarrollo de relaciones integralistas. Las relaciones integralistas
son ms una consecuencia que una causa de la integracin de organizacin.
William Ouchi concluye que se pretende que las etapas aqu mencionadas se utilicen slo como
una gua y como un tema de discusin; jams se ha intentado convertirlas en un libro mgico de
recetas que solucione todo lo referente al desarrollo de la direccin.
-------------------------------------------------------------------------------7 UCHI, William. Teora Z. Ediciones Orbis Espaa. 1985. pg. 21.
2.2.4 WARREN G. BENNIS
Autor de nuevas ideas de organizacin, public el libro Desarrollo organizacional; al que define
como una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, en tal forma que stas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo.
Establece las siguientes caractersticas del desarrollo organizacional:
1. Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la organizacin.
2. Los cambios que se buscan estn ligados directamente a la exigencia o demanda que la
organizacin intenta satisfacer.
3. Se basa en una estrategia educativa que hace hincapi en la importancia del comportamiento
experimentado.

4. Los agentes de cambio son en su mayora, aunque no exclusivamente, extraos al sistemacliente.

5. Implica una relacin cooperativa (de colaboracin) entre el agente del cambio y los componentes
del sistema-cliente.
6. Los agentes de cambio comparten una filosofa social.
7. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas basadas en su filosofa.
2.2.5 ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
Esta es una tcnica que pretende la participacin del trabajador o empleado en los objetivos de la
empresa donde trabaja. Los objetivos como tales deben ser verificables, de lo contrario la
Administracin de una empresa no puede ser eficaz.
El proceso de la Administracin por objetivos:
1. Fijacin de objetivos.
2. Fijacin de papeles en la organizacin.
3. Determinacin de los objetivos de los subordinados.
4. Retroalimentacin de los objetivos.
Resistencia al cambio
Por lo general, cuando se implantan modificaciones en una organizacin, en las polticas de
personal, o se lleva a cabo un nuevo sistema, el personal se resiste a no aceptar el cambio, ya que
siempre ha hecho lo mismo y no quiere salirse de la rutina y, por lo tanto, no quiere cambiar.
Cmo se logra el cambio y se acaba con la resistencia del trabajador a aceptar nuevas teoras y
tcnicas? Slo ordenando o se requiere tambin de motivacin?
Principales autores y teoras

Aportaciones y aplicacin al medio mexicano

Se trata de aplicar la Administracin por objetivos y el desarrollo organizacional a las empresas

pequeas y mediana, ya que la grande y transnacional por lo general tienen sus tcnicas y s
aplican dichas teoras dentro de su organizacin.
Se puede partir utilizando los elementos de la Administracin:
1. Planeacin.
2. Organizacin
3. Direccin.
4. Control.
Para reforzar tu conocimiento, realiza la siguiente:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN
Contesta lo que a continuacin se te solicita.
Cmo consideras que se pueden aplicar los elementos que acabas de revisar en una empresa
pequea?

EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que:

2.3 ESCUELA MATEMTICA

Sabes por qu las matemticas son indispensables para la toma de decisiones en la
Administracin?
Surge primero la teora de sistemas y posteriormente la matemtica. La teora de sistemas es una
corriente que tiene extensa aplicacin en la Administracin de empresas, y no pretende buscar
soluciones a problemas o intentar soluciones prcticas, sino producir teoras y formulaciones
conceptuales que puedan crear condiciones de aplicacin a la realidad emprica.

2.3.1 MTODOS MATEMTICOS

Siempre se han utilizado mtodos cuantitativos en la toma de decisiones para la solucin de
problemas. No muy utilizado y sencillo es el punto de equilibrio; ste se refiere a que cuando los
ingresos son igual a los egresos no hay utilidad o prdida.
La toma de decisiones se basa en:

La toma de decisiones es la eleccin entre varias alternativas, derivada de dos o ms opciones.

sta se puede representar de la siguiente forma:

La letra S significa una situacin o problema; la letra A significa alternativa, que puede ser una o
dos, etctera, y la letra O significa resultados.
Los elementos bsicos de la toma de decisiones son:
1. Un criterio de sistemas del problema.
2. Mtodo cientfico para resolver un problema.

3. Tcnicas como probabilidad, estadstica, investigacin de operaciones, etc., que sirven para
tomar decisiones.
El criterio es importante en la Administracin y forma parte de la toma de decisiones. Si los valores
son claros, la informacin adecuada, y se pueden predecir riesgos en forma razonable, parece
desprovista de criterio la toma de decisiones, la cual penetra por toda la Administracin y siempre
implica criterio, ya que trata con acciones y valores futuros.
Para la toma de decisiones se deben tener en cuenta los siguientes factores:
1. Toda decisin debe dar como resultado una contribucin hacia la consecucin del objetivo.
2. Utilizar el pensamiento creativo en la toma de decisiones.
3. La toma de decisiones es una accin mental, y debe cambiarse a una accin fsica.
4. Reconocer que una decisin iniciar una cadena de acciones.
5. Mantener estabilidad respecto a las decisiones usadas.
6. Hacer ensayos para determinar lo factible de la mayora de las nuevas decisiones.
7. La toma de decisiones efectiva requiere tiempo suficiente.
8. Cumplir la decisin (nunca defraudar).
9. Implantar la vigilancia en cada decisin.
10. No se puede dar gusto a todos.
Investigacin de operaciones
Se define como tcnica matemtica, o mtodo cientfico.
Programacin lineal
Por lo general, en esta tcnica se emplea el lgebra de matrices o ecuaciones matemticas
lineales. Para que la programacin lineal sea aplicable debe satisfacer las siguientes condiciones:
1. Un objetivo tiene que ser optimizado, se busca un valor mximo o mnimo y se expresa en
trminos monetarios, utilidades o costo, tiempo o cantidad.
2. Las variables o fuerzas que afectan a los resultados tienen una relacin lineal, significando que
si una unidad requiere cinco minutos para producir, entonces 10 unidades requerirn 50 minutos.
3. Existen obstculos o restricciones sobre las relaciones.

Probabilidad
La probabilidad y la toma de decisiones administrativas implican incertidumbre. Hay que evaluar
sistemticamente con la incertidumbre, considerando las probabilidades de que un evento ocurra,
para lo cual se emplean unidades cuantificables para determinar matemticamente un cierto
resultado positivo.
Estadstica
La estadstica como tcnica se utiliza para la representacin grfica, con objeto de que sea ms
comprensible un problema o solucin matemtica como en el caso del punto de equilibrio.
Teora de colas o lneas de espera
Se da el caso de personas que acuden a los bancos, sufren incomodidades por las lneas de
espera en las cajas; por ejemplo, para hacer una operacin cualquiera dentro de un banco, sucede
que existen varias cajas y unas atienden ms rpido que otras; aqu existe una relacin entre el
nmero de cajas y el nmero de personas que esperan y se busca eliminar el tiempo de atencin.
Se puede aplicar el modelo de lneas de espera de varias instituciones como supermercados,
bancos, oficinas de gobierno, rectoras de renta, trmites en oficinas de gobierno, etctera.

Simulacin
Es una tcnica cuantitativa para la toma de decisiones, mediante la cual se obtiene la solucin de
determinados tipos de problemas; aument su popularidad desde que se dispone de computadoras

para ejecutar muchos clculos necesarios. La idea es hacer un funcionamiento de prueba del
problema llevando a cabo todo el procedimiento o proceso para observar el efecto de las variables
sobre el resultado final. Se hace un modelo basado en los datos empricos y se sujeta a las
mismas influencias de la prctica real.
Juegos
Para dar realidad a la situacin se pueden utilizar los juegos. En realidad ste es un tipo de
simulacin. La teora de juegos la desarrollaron los cientficos Von Neuman y Morgenstern. Los
partidarios de esta teora afirman que es til cuando el problema se relaciona con las acciones de
los competidores.
Para reforzar tu conocimiento, realiza la siguiente:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN
De acuerdo con la informacin que acabas de leer, contesta las siguientes preguntas.
1. Menciona algunos ejemplos de la aplicacin de la programacin lineal sobre casos especficos.
2. Cul sera la solucin para evitar prdida de tiempo por la espera, de acuerdo a la Teora de
colas?
3. Qu caso has tenido similar y cual podra ser la solucin?
2.3.2 APLICACIN PRCTICA EN LA EMPRESA DE LA TEORA MATEMTICA
Por lo general tienen gran aplicacin, desde las estadsticas ms sencillas hasta un problema
complicado de programacin lineal. El objetivo es que la aplicacin sea sencilla y prctica y que un
empresario pueda entender su interpretacin y aplicacin para la toma de decisiones.
La toma de decisiones est basada en la intuicin, que se caracteriza por el uso de corazonadas
de la persona que toma la decisin. Los hechos se consideran popularmente como constituyentes
de una base excelente sobre la que pueden tomarse decisiones. Asimismo cuando se tiene
experiencia es comn tomar una decisin utilizando hechos pasados.
2.3.3 TEORA DE SISTEMAS
Sabes cul es la aplicacin de la teora de sistemas a las organizaciones?
Se define el sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o ms partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineados por los lmites identificables de su
ambiente o suprasistema.8
Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo, Kenneth Boulding proporciona una
clasificacin til de ellos, y establece los siguientes niveles jerrquicos:
1. Estructura esttica. Se le puede llamar el nivel de los marcos de referencia: por ejemplo, la
anatoma del Universo.
2. El sistema dinmico simple, que considera movimientos necesarios y predeterminados. Se
puede denominar reloj de trabajo.

3. El mecanismo de control o sistema ciberntico, tambin se le llama nivel termostato. El sistema

es autorregulable para mantener el equilibrio.
4. Sistema abierto o autoestructurado, en este nivel la vida comienza a diferenciarse de la in
animacin: puede denominarse nivel clula.
5. Gentico-social, est caracterizado por las plantas, y domina el mundo emprico de los
botnicos.
6. El sistema animal se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teleolgico y su
autoconciencia.
7. El humano, que es el del ser individual, se considera como un sistema con conciencia y
habilidad para utilizar el lenguaje y los smbolos.
8. El sistema social o de organizaciones humanas, considera el contenido y significado de
mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la transcripcin de imgenes de
registros histricos, sutiles simbolizaciones artsticas, msica, poesa y la compleja gama de
emociones humanas.
9. Los sistemas trascendentales son los ltimos y absolutos, los ineludibles y desconocidos, los
cuales tambin presentan estructuras e interrelaciones.9
a) El enfoque de sistemas y la teora organizacional
La teora organizacional tradicional utiliza un enfoque que se basa en un sistema cerrado muy bien
estructurado. En contraste, la teora moderna se orienta hacia el enfoque del sistema abierto. Las
cualidades distintas de la teora organizacional moderna la constituyen su base analtica
conceptual, su confianza en los datos de investigacin emprica y, sobre todo, su naturaleza
sintetizadora e integradora. Estas investigaciones estn enmarcadas por una filosofa que acepta la
premisa de que el sistema es la nica manera significativa de estudiar las organizaciones.
b) Enfoque de sistema integral sobre las organizaciones
Se considera a la organizacin como un sistema socio tcnico abierto, compuesto de un cierto
nmero de subsistemas, como se ilustra en la figura 24.
Dicho sistema recibe insumos de energa, informacin y materiales del medio, los modifica, y los
regresa en forma de productos. Desde este punto de vista una organizacin es simplemente un
sistema tcnico o social, aunque ms bien, es la estructuracin e integracin de las actividades
humanas alrededor de distintas tecnologas. Estas ltimas afectan al tipo de insumos que requiere
la organizacin, a la naturaleza de los procesos de transformacin y a los productos obtenidos. Sin
embargo, el sistema social determina la efectividad de la utilizacin de la tecnologa. Existen los
siguientes subsistemas dentro del sistema organizacional:
1. Subsistema de metas y valores.
2. Subsistema tcnico.
3. Subsistema estructural.
4. Subsistema administrativo.

Figura 24. El sistema organizacional.

La figura 25 muestra las diferencias entre las tareas administrativas de los distintos niveles de la
organizacin. Entre ms pequea sea sta, existen mayores posibilidades de que los distintos
aspectos de la tarea administrativa los realice un solo individuo. Obviamente, un solo propietario, el
director propietario, participa en todas las actividades establecidas en la figura 25. Debe definir su
tarea con relacin a su medio, planear sus actividades a corto y largo plazos, y despus realizarlas
para lograr sus objetivos.
En organizaciones ms grandes y complejas, es ms probable que estos subsistemas estn
separados y sean identificables. La alta Administracin se interesa por relacionar la organizacin
con su medio.

A continuacin encontrars una breve sntesis del tema que acabas de estudiar en la:

EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que:

RECAPITULACIN
En el siguiente cuadro sinptico podrs repasar los temas ms relevantes que estudiaste en este
captulo.

ACTIVIDADES INTEGRALES
Con base en lo que estudiaste en este captulo, contesta las siguientes preguntas.
1. Cul es el principal enfoque de la escuela Estructuralista y quines sus principales
representantes? Enfoque sociolgico. Max Weber, Renate Mayntz, Amitai Etzioni y Ralph
Dahrendorf.
2. Cmo estudian a los grupos informales y formales, su relacin y efecto dentro de la
empresa? La influencia que tienen en la empresa y su relacin con la direccin de grupos de
trabajadores.

3. Explica los tipos de autoridad que establece Max Weber. Cul es su relacin con los
tipos de liderazgo? Autoridad racional o legal, descansa en la legalidad. Autoridad
tradicional, descansa en tradiciones. Autoridad carismtica, descansa en las caractersticas
y cualidades de una persona. La relacin de los tipos de autoridad con el liderazgo es que
se aplica segn la autoridad que se siga dentro de una empresa.
4. Cules son las organizaciones que estudia Renate Mayntz y cules sus principales
caractersticas? Empresas, iglesia, escuela, hospital, prisin, ejrcito, administracin y
asociaciones.
Tienen las organizaciones las siguientes caractersticas:
a) Orientacin hacia un objetivo.
b) Accin recproca con el medio ambiente.
c) La autopreservacin.
d) La integracin.
5. Cules son las caractersticas de la escuela Neo-Humano Relacionista y quines sus
principales representantes? Actualiza al humano relacionismo y al estructuralismo.
Desarrolla tcnicas sofisticadas. Busca aumentar la eficiencia. Surge la Administracin por
objetivos. Busca la participacin del trabajador. Surge la teora Z.
Peter Drucker, Douglas McGregor y William Ouchi.
6. Cmo sent las bases la escuela Neo-Humano Relacionista para la Administracin por
objetivos? La escuela Neo-Humano Relacionista enfatiza el trmino objetivos.
7. Cules son las principales aportaciones de Douglas McGregor? Las teoras X y Y.
8. Cules son los puntos bsicos de la teora X? Teora X: repugnancia al trabajo, obligar al
trabajo, el ser humano prefiere que lo dirijan.
9. Cules son los puntos bsicos de la teora Y? Teora Y: el trabajo es un juego, el hombre
se dirige por s mismo, se compromete a los objetivos, busca nuevas responsabilidades,
desarrolla imaginacin y en la actualidad no utiliza todo su potencial.
10. Cules son las principales caractersticas de la teora matemtica? Teora matemtica:
se basa en la teora de sistemas, utiliza la matemtica y estadstica para la solucin de
problemas.
11. Cul es la relacin de la teora de sistemas con la teora matemtica? La teora de
sistemas sirve de base a la teora matemtica.
12. Cules son los principales autores de la teora de sistemas? Von Dertalanffy, Robert
Wiener, Saannon y Weaver, Daniel Katz y Robe L. Kahn.
13. Por qu las teoras de sistemas y matemticas sirven para la toma de decisiones?
Porque no utiliza mtodos empricos y de intuicin para tomar decisiones, sino que las toma
cientficamente.

RECAPITULACIN GENERAL
A continuacin te mostramos el siguiente esquema que representa la forma en como se abordaron
los contenidos de este fascculo.

ACTIVIDADES DE CONSOLIDACIN
Para que puedas verificar los conocimientos que adquiriste con el estudio de este fascculo,
contesta las siguientes preguntas.
1. Cul es el objetivo de la Administracin Cientfica? El objetivo de la Administracin
Cientfica es aumentar la productividad por unidad de esfuerzo humano, aplicando para ello
el mtodo cientfico.
2. Menciona cules son los principios de la Administracin Cientfica desde el punto de vista
de Taylor. Planteamiento de una ciencia, seleccin de los trabajadores, acoplamiento del
trabajador a la ciencia y separacin del trabajo intelectual y el manual.
3. Cul fue el primer modelo del proceso administrativo dado por Fayol? El primer modelo
propuesto por Fayol contempla los siguientes elementos: previsin, organizacin, direccin,
coordinacin y control; la previsin consiste en examinar la situacin presente para fijar
planes futuros; dentro de la organizacin se conforman e integran todos los recursos
humanos, tcnicos y materiales; la direccin es la etapa de mando propiamente dicha; la

coordinacin se establece a travs de la coherencia de la informacin entre las partes que

integran la organizacin y mediante el control se verifica que los resultados estn acordes
con los planes.
4. Explica en qu consiste la Escuela Humano-Relacionista. Es un sistema de concepcin
terica, que emplea instrumentos concretos en tcnicas de dominio y de influencia
ideolgica que se utilizan en la Administracin para lograr un incremento en la
productividad.
5. Quin es el principal precursor de la Escuela Humano-Relacionista y cules son sus
principales aportaciones? George Elton Mayo es el ms destacado precursor de la Escuela
Humano-Relacionista y su principal aportacin es tratar las relaciones formales e informales
dentro de la organizacin desde un punto de vista psicolgico.
6. Cul es el principal enfoque estructuralista y quines sus principales representantes?
Enfoque sociolgico.
7. Desde el enfoque estructuralista, cmo se estudian a los grupos formales e informales,
su relacin y efecto dentro de la empresa? Con la influencia que tienen en la empresa y su
relacin con la direccin de grupos de trabajo.
8. Cules son las principales aportaciones de Douglas Mc. Gregor? Explcalas. La Teora
X y Y.
Teora X: repugnancia al trabajo, obligar al trabajador, el ser humano prefiere que lo
dirijan.
Teora Y: el trabajo es un juego, el hombre s dirige por s mismo, se compromete a los
objetivos, busca nuevas responsabilidades, desarrolla imaginacin y en la actualidad no
utiliza todo su potencial.
9. Cules son las principales caractersticas de la Teora Matemtica? Teora Matemtica:
se basa en la teora de sistemas, utiliza la matemtica y estadstica para la solucin de
problemas.
10. Cules son los principales autores de la Teora de Sistemas? Von Dertalanffy, Robert
Wiener, Saannon y Weaver, Daniel Katz y Robe L. Kahn.

FUENTES CONSULTADAS
CHIAVENATO, I. Introduccin a la teora de la Administracin. Ed. McGraw-Hill, Mxico.
DAHRENDORF, Ralph, Ph. D. Sociologa de la industria y de la empresa. UTEHA, Mxico, 1971.
DRUCKER, Peter F. Administracin, tareas, responsabilidades y prcticas. Pan Books, 1977.
ETZIONI, Amitai. Organizaciones modernas. UTEHA, Mxico 1972.
FERNNDEZ Arena, Jos A. El proceso administrativo. Ed. Herrero, Mxico.

FERNNDEZ Arena, Jos A. Introduccin a la Administracin. FCA, UNAM, Mxico.

GUZMN Valdivia, I. La ciencia de la administracin. Limusa, Mxico.
KAST Fremon E. Administracin en las organizaciones. Un enfoque de sistemas . McGraw-Hill.
Mxico, 1980.
MAYNTZ, Renate. Sociologa de la organizacin. Alianza Universidad, 2 ed.
McGREGOR, Douglas. El aspecto humano de la empresa. Ed. Diana. Mxico, 1981.
MUOZ Garduo, Jaime. Introduccin a la Administracin en Mxico. Ed. Diana, Mxico, 1991.
NEWTON Margules y Anthony P.Raia. Desarrollo organizacional. Ed. Diana, Mxico, 1979.
ROS Szalay, A., y A. Paniagua. Orgenes y perspectivas de la Administracin. Ed. Trillas, Mxico.
TAYLOR, Frederick. Principios de la Administracin Cientfica. Ed. Herrero, Mxico.
PRAWDA, Juan. Mtodos y modelos de investigacin de operaciones. Ed. Limusa, Mxico.
WARREN, G. Bennis. Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orgenes y perspectivas . Fondo
Educativo Interamericano, Mxico, 1973.
WEBER, Max. Economa y sociedad. Fondo de Cultura Econmica. Mxico, 1970.

ADMINISTRACIN GENERAL
FASCICULO 3
INTRODUCCIN
Este fascculo se encuentra estructurado en dos captulos, el primero hace referencia a un enfoque
tradicional contemporneo; lo cual te permitir conocer otro aspecto del Proceso Administrativo.
De esta forma, en el Captulo I conoceremos que el proceso administrativo es una valiosa
herramienta para gerentes y dueos de empresas, cuyo buen uso nos permitir llegar al logro de
las metas trazadas por la organizacin.
Equivocadamente se piensa que slo administradores, gerentes, supervisores y en general, los
niveles altos de mando utilizan el proceso administrativo; sin embargo, cualquier trabajador, puede
planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades individuales.
Todo ser humano, al fijarse metas, busca los recursos y se orienta hacia el logro de las mismas; al
cubrirlas parcialmente tratar de encontrar nuevas formas para llegar a su cumplimiento total, es
aqu donde observamos el proceso administrativo aplicado a la vida cotidiana. No podemos ir por la
vida sin rumbo, ni objetivos, sin organizacin, porque somos arquitectos de nuestro propio
destino.
Adems de la aplicacin individual existen argumentos que muestran la importancia del proceso
administrativo, entre stos tenemos:

Es universal pues tiene aplicacin donde quiera que las personas trabajen en grupo para
lograr objetivos comunes.

Simplifica el trabajo estableciendo principios, mtodos y procedimientos para lograr mayor

rapidez y eficacia en las actividades.

La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la

aplicacin de un buen proceso administrativo.

La Administracin con sus principios y el mismo proceso administrativo contribuyen al

bienestar de la comunidad, pues proporcionan lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.

Nos sirve como norma para trazar actividades dentro de la empresa.

Permite lograr un seguimiento del desarrollo de la actividad propia de la empresa y

localizar fallas o faltas dentro del proceso dinmico de las actividades secundarias de la
misma para despus corregirlas.

En el Captulo II abordaremos a la Administracin pro activa como un mtodo completo para

estructurar sistemticamente los procesos mentales que intervienen en las principales funciones de
un administrador como son: la solucin de problemas, la toma de decisiones y la planificacin.
As bien, con el estudio de este fascculo podrs ampliar tus conocimientos sobre el Proceso
Administrativo, recuerda repasar los contenidos cuantas veces lo necesites y si tienes dudas
consulta a tu Asesor.

1.1 CONCEPTO GENERAL DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN

Consideras necesario que para lograr un objetivo se requiera de un proceso?
Para comprender qu es el proceso administrativo, iniciaremos este fascculo dndote algunas
explicaciones de lo que en primer lugar se entiende por proceso.
Proceso se puede definir como un conjunto de fases sucesivas que nos indica la existencia de una
interaccin entre dos o ms elementos conjugados entre s. sta se efecta a travs de apoyos
lgicos para que aqul pueda cumplir los objetivos que le corresponden.
El proceso puede observarse tanto en forma natural como artificial: Natural cuando se aplica a los
diversos fenmenos de la naturaleza como son las estaciones climticas, las etapas de la vida de
un ser humano, la refraccin, la smosis, la metamorfosis, entre otros, y artificial, porque se puede
referir a la elaboracin de un producto, la prestacin de un servicio, etc., cuyos ejemplos son:
productos de calzado, construccin de casas, servicios dentales, mdicos, de transporte, entre
otros.
Para poder entender el fenmeno administrativo partamos del concepto de Administracin. ste
puede comprenderse como el esfuerzo coordinado de un grupo social con el fin de coordinar, en
forma eficiente y eficaz, sus actividades para el logro de objetivos comunes. Por lo tanto,
entendemos aqu al proceso administrativo como un conjunto de fases o etapas que cumple la
empresa para el logro de sus objetivos en forma eficiente y eficaz, a travs del esfuerzo
humano.

Tambin te proporcionamos otros conceptos ms, de autores que han tenido la oportunidad de
trabajar ampliamente con la Administracin, stos son:
Jos A. Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
Isaac Guzmn Valdivia: Es la direccin eficaz de las actividades y la elaboracin de otras
personas para obtener determinados resultados.
George R. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
Para reforzar tu conocimiento, realiza la siguiente:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN
De acuerdo con lo que acabas de leer contesta lo siguiente:
1. Menciona un ejemplo de un proceso natural y explica brevemente cmo se realiza.
2. Menciona un ejemplo de un proceso artificial y explica cules son sus fases.
1.2.1 CLASIFICACIN PRIMARIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Crees que los procesos pueden iniciarse en cualquiera de sus pasos?
Para comprender mejor este concepto es necesario que compares al organismo o grupo social en
donde se manifiesta la Administracin con un organismo animal. Si pudieras observar cmo se
desarrolla la vida en cualquier ser vivo distinguiras dos fases o etapas primordiales: una primera
de estructuracin, que consiste en la construccin del organismo. As a partir de una clula se
diferencian los tejidos y rganos hasta lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de
operacin es en la que ya estructurado por completo el organismo, ste ha desarrollado
plenamente las funciones que le son inherentes.
De manera anloga, este fenmeno se manifiesta al administrar un grupo social, en el cual tambin
observamos la existencia de dos fases; una estructural, en la que a partir de uno o ms fines se
determina la mejor forma de obtenerlos; es decir, que iniciamos con una idea que a medida que se
conjunta con otro grupo de ellas, transforma, crea y concreta una estructura definitiva. Otra,
operativa en la que se ejecutan las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el
periodo de estructuracin.
Lyndall F. Urwick llama a estas dos fases: mecnica y dinmica de la Administracin, y hace
las siguientes consideraciones.
Mecnica administrativa es la parte terica de la Administracin en la que se establece lo que debe
hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Dinmica administrativa se refiere a cmo
manejar de hecho el organismo social. Con el fin de que la idea del proceso administrativo y sus
fases quede ms clara, te presentamos el siguiente esquema:

Esquema 1. Fases y etapas del proceso administrativo.

Antes de continuar con la explicacin del desarrollo del proceso administrativo es necesario
reflexionar sobre el hecho de que existen diversas opciones en cuanto al nmero de etapas que lo
constituyen, aunque para todos los autores los elementos esenciales resultan ser los mismos
(Cuadro 1).
1.2.2 FASES Y ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Este fascculo se enfoca bsicamente a las fases mecnica, dinmica y la del criterio de las cuatro
etapas, ya que son algunas de las ms difundidas en el mundo de la Administracin y, adems, las
que ofrecen mayor claridad para fines didcticos (cuadro 1 y figura1).
Cuadro 1
Fases y elementos del proceso administrativo

Figura 1. Proceso Administrativo.

Observa que en el cuadro 1 aparecen cuatro conceptos nuevos que se desprenden de las fases,
esto es, hay una subdivisin en donde la fase mecnica presenta las etapas de planeacin y
organizacin; y la dinmica, direccin y control. Veamos ahora a qu se refiere cada uno de estos
elementos.
Planeacin
Esta primera etapa del proceso administrativo consiste en determinar las acciones que se
realizarn por medio de objetivos, polticas y procedimientos. Con esta etapa se resuelven las
interrogantes. Qu quiere hacerse? Qu se va a hacer? (figura 1).
Las actividades ms importantes dentro de la planeacin son:

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Pronosticar.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros, enfatizando la creatividad para encontrar medios

nuevos y mejores para desempear el trabajo.

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.

Modificar los planes de los resultados del control.

Organizacin

En esta segunda etapa se distribuyen las actividades entre los miembros del grupo de tal forma
que se logre un mnimo de gastos y una mxima satisfaccin de empleados y de todos los
trabajadores en general. Con ella se resuelve la interrogante cmo se va hacer? Se considera el
punto de enlace entre los aspectos tericos que tambin se conoce como mecnica administrativa
y los aspectos prcticos que se denominan dinmica administrativa, entre lo que debe ser y lo
que es.
Las actividades ms importantes dentro de la organizacin son:

Subdividir el trabajo en unidades operativas.

Agrupar las obligaciones operativas en puestos operativos.

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

Aclarar los requisitos del puesto.

Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la organizacin.

Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

Ahora estudiars la parte dinmica del proceso administrativo, compuesta por dos elementos:
direccin y control (figura 1 y cuadro 1).
Direccin
Esta etapa tiene una participacin importante dentro del proceso administrativo, dado que en ella
se encuentra el cmo poder llegar fsicamente al logro de los objetivos a travs de inducir, motivar
y conducir al personal. De esta parte depende el xito o fracaso en la Administracin de los
recursos humanos a su cargo.
Las actividades ms importantes de la direccin son:

Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin o acto.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

Motivar a los miembros.

Comunicar con efectividad.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

Recompensar con reconocimientos y buena paga por un trabajo bien hecho.

Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo.

Revisar los esfuerzos de la direccin a la luz del control.

Control

sta es la ltima etapa del proceso administrativo, y es primordial en la Administracin, pues

aunque la empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional y una direccin
eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Para mejor
referencia de lo anterior a continuacin te presentamos algunas de las actividades ms importantes
del control:

Comparar los resultados con los planes en general.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.

Sugerir las acciones correctivas, cuando sean necesarias.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

Ajustar el control a la luz de los resultados del mismo control.

Por otra parte, la planeacin y el control estn relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones
difcilmente pueden
1.2.3 ENFOQUE RETROSPECTIVO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Hablar de los orgenes de la Administracin es recordar que fueron dos los autores que dieron las
bases para su creacin como ciencia: Frederick W. Taylor, con su estudio de tiempos y
movimientos, y Henri Fayol, con el primer modelo del proceso administrativo. A partir de Fayol ha
habido gran variedad de modelos propuestos por diferentes autores, todos ellos, relacionados entre
s. Veamos cules son stos.
Henri Fayol habl de cuatro elementos del proceso administrativo, sin embargo, aqu definiremos
cinco, ya que como l mismo dice habr qu hacer entrar tambin la direccin?
Prever. Escrutar el futuro y articular el programa de accin.
Organizar: Constituye el doble organismo material y social de la empresa.
Dirigir. Hacer funcionar el personal.
Coordinar. Relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
Controlar. Procurar que todo se desarrolle d acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes
dadas.
Es importante incorporar la direccin a la Administracin por las siguientes razones:
1. El reclutamiento, la formacin del personal y la constitucin del cuerpo social, que
incumben a la Administracin, interesan en el ms alto grado a la direccin.
2. La mayora de los principios de direccin son principios de Administracin. Administracin y
direccin se encuentran relacionados muy estrechamente. Desde el punto de vista de la
facilidad del estudio, haba inters en agrupar dos especies de actuaciones.
3. Este agrupamiento tiene, adems, la ventaja de constituir una funcin muy importante,
digna de atraer y retener la atencin del pblico, al menos en igual medida que la funcin
tcnica. Esta funcin a la que se hace referencia, es la Administracin, entendida como
prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Este proceso administrativo, creado en 1886, se modific hasta 1943 por Lyndall Urwick, quien a la
primera fase, la previsin, aade otra a la que llama planeacin. l es el primero que divide estos
elementos en dos fases:
1. La mecnica, compuesta por la previsin, planeacin y organizacin.
2. La dinmica, que comprende la direccin, comando o coordinacin y el control.
El mismo Urwick destaca que Henri Fayol ya menciona las dos fases, previsin y planeacin, al
definir la primera como el elemento de la Administracin que escruta el futuro y hace los programas
de accin.
En 1951, William Newman y R. C. Davis le hacen algunos cambios; el primero adopta slo el
trmino planeacin, eliminando la previsin; despus de sta, quedan la organizacin, obtencin
de recursos, direccin, elimina el de comando o coordinacin y concluye con control.
Por obtencin de recursos se refiere a la recopilacin de dinero, equipo y elemento humano, que
permitirn lograr los objetivos propuestos.
Para R.C. Davis, el proceso administrativo solamente est integrado por tres elementos:
planeacin, organizacin y control.
Hacia 1955, Koontz y ODonell modificaron el modelo de Newman, en cuanto a trmino, pues la
obtencin de recursos la definen como integracin, que viene a sugerirnos un significado ms
completo de lo que implica este elemento administrativo: la obtencin, reunin y combinacin
adecuada de los elementos que se utilizan dentro de la empresa.
Para John F. Mee y George R. Terry (1956) la organizacin es un solo elemento que lleva implcito
el de integracin. Para el primero, la funcin direccin se convierte en motivacin, puesto que
saber dirigir implica una buena dosis de motivacin hacia la gente para que realice lo que se ha
planeado. Para Terry, direccin es ejecucin, es decir, llevar a cabo, realizar lo estipulado en los
planes y polticas.
En 1958, Louis A. Allen y Dalton Mc Farland conciben el proceso administrativo de otra manera.
Allen rene el concepto motivacin de Mee, con el concepto coordinacin que inicialmente
incluyera Fayol, y los deja en un solo elemento. De esa manera, su proceso administrativo queda
constituido por cuatro elementos: planeacin, organizacin, motivacin-coordinacin y control.
McFarland, en cambio, vuelve a retomar el proceso de Davis (1951) y slo lo compone de
planeacin, organizacin y control.
A continuacin mencionaremos tres de los autores mexicanos ms representativos y su respectivo
modelo de proceso administrativo:
El primero de ellos es Agustn Reyes Ponce, quien, al igual que Urwick, divide al proceso
administrativo en dos fases:
1. La mecnica administrativa, compuesta por tres elementos:
a) Previsin. Que responde a la pregunta qu puede hacerse? Consiste en determinar,
tcnicamente lo que se desea lograr por medio de un organismo social.
b )Planeacin. Que corresponde al a pregunta qu se va a hacer? Es determinar el curso
concreto de accin que se habr de seguir.

c) Organizar. Responde a la pregunta cmo se va a hacer? Se refiere a la estructuracin tcnica

de las relaciones que deben darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales,
necesarias en un organismo social para mayor eficiencia.
2. La dinmica administrativa, que se divide en:
a) Integracin. Responde a la pregunta con qu y con quin se va hacer?, Consiste en los
procedimientos para dotar al organismo social de los medios que la mecnica administrativa seala
como necesarios para su eficaz funcionamiento.
b) Direccin. Responde al problema ver que se haga. Es impulsar, coordinar y vigilar las
actuaciones de cada miembro y grupo de un organismo social con el fin de que, en conjunto,
realice de modo ms eficaz los planes sealados.
c) Control. Investiga en concreto cmo se ha hecho? Consiste en el establecimiento de sistemas
que nos permitan medir los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, con el fin
de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
En 1961 Isaac Guzmn Valdivia un nuevo modelo del proceso administrativo integrado por cinco
elementos: planeacin, organizacin, integracin, direccin, ejecucin y control.
En 1967, Jos A. Fernndez Arena nos presenta otro, compuesto tan slo de tres elementos:
planeacin, implementacin y control.
De acuerdo con las semejanzas y diferencias de estos modelos, se concluye que todos inician y
terminan con el mismo elemento: planeacin. Aunque todas las variantes se encuentran en los
elementos intermedios se puede observar que slo son cambios en los trminos, puesto que la
intencin o el contenido en todos ellos es semejante, unos le llaman obtencin de recursos y otros
integracin, pero acaso no es lo mismo? Algunos se refieren a la direccin y otros a motivacin o
ejecucin, pero no implican todas ellas la misma accin?
Cuadro 2
Factores del Proceso Administrativo

1.3 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO PLANEACIN

Por qu ser necesario aplicar la planeacin?
1.3.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
Planear es fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y
de nmero necesarios para llevarlo a cabo, es decir, planear es hacer que ocurran cosas que, de
otro modo, no habran ocurrido.
Equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra futura accin.
La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a
travs de ella se prevn la contingencia y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las
medidas necesarias para afrontarlos. Los siguientes enunciados explican la justificacin de su
establecimiento e importancia.
1. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, mas no los
elimina.
2. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
3. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
4. Es la primera etapa del proceso administrativo, sin la cual es imposible continuar con otras.
Con el fin de obtener elementos comunes del concepto, en el cuadro 3 se analizan algunos que
han establecido reconocidos autores:
Cuadro 3

Conceptos de planeacin

Elementos del Concepto

Tras analizar las definiciones del cuadro 3, observars que stas consideran que el concepto de
planeacin comprende los siguientes elementos:
1. Objetivo. Aspecto fundamental de planear, es determinar los resultados deseados.
2. Cursos alternados de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas
de accin para alcanzar los objetivos.
3. Eleccin. A travs del anlisis se determina la accin adecuada.
4. Futuro. La planeacin de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos,
prepararse para las contingencias y trazar actividades futuras.
A partir de estos elementos es posible definir la planeacin como:
La determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos para lograrlos, con base en la
investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.
1.3.2 PRINCIPIOS DE PLANEACIN
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es
indispensable para lograr una Administracin racional. stas son verdades fundamentales de
aplicacin que sirven como gua de conducta a observar en la accin administrativa. Por lo tanto,
para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios.
Principio de precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin
posible, porque van a regir acciones concretas. Cuando se carece de planes exactos cualquier
negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que mientras el fin sea
impreciso, los medios que coordinamos sern, por necesidad, parcial o totalmente ineficaces
(figura 2).

Figura 2. Principio de precisin.

Principio de Flexibilidad
Al elaborar un plan es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones no previstas, que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a
las condiciones, pues el no establecer colchones de seguridad puede ocasionar resultados
desastrosos (figura 3).

Figura 3. Principio de flexibilidad.

Principio de unidad
Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro
de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su
enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos (figura 4).

Figura 4. Principio de Unidad.

1.3.3 ELEMENTOS DE PLANEACIN

Una vez comprendidos los principios que regirn la planeacin, pasemos al estudio de los
elementos de la misma, que nos servirn de partida y directriz primordial de toda actividad
administrativa y sern, de acuerdo con el orden de presentacin, la forma en que se irn
desarrollando en la prctica.
Propsitos
Como se sabe, la empresa tiene (o al menos para ser significativo) propsitos o misiones; en todo
sistema social las empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna, y
el propsito de un negocio generalmente es la produccin de bienes y servicios.
Los propsitos son aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cuantitativo que
persigue en forma permanente o semi permanente un grupo social.
Se expresa genricamente.

Su determinacin es una funcin reservada de mayor jerarqua.

La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa.

Algunos se modifican al sufrir alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la
operacin de cualquier grupo social.

Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la reformulacin de un
plan.

De los principios parte la accin inicial de un organismo social.

Las caractersticas de los propsitos son:

1. Bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems elementos.

2. Genricos o cualitativos, porque se expresan en trmino de nmero.

3. Permanentes, porque estn vigentes durante el periodo hasta la organizacin.
4. Semi permanentes porque pueden abarcar un periodo determinado.
Un propsito puede ser, por ejemplo, como PEMEX, buscar petrleo, producir, refinar y vender una
gran variedad de productos derivados de ste. Desde combustible hasta sustancias qumicas. Otro,
como el Sistema de Transporte Colectivo Metro, dar ms y mejor servicio a sus usuarios en cada
una de sus lneas.
Observa que no se expresa la cantidad de porcentaje de utilidades, ni tampoco se establece un
tiempo especfico para lograrlos, aunque siempre que se elabore un plan es necesario considerar
los propsitos como una gua general a la que se subordinarn los dems elementos de la
planeacin. El incremento de utilidades como aspiracin general, se fija con la finalidad de
satisfacer a los accionistas durante el periodo de vida de la empresa.
La importancia de los propsitos es que:

Sirven como base para los dems elementos de la planeacin.

Orientan a {los responsables de la planeacin sobre el cursos de accin.

Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de

responsabilidad.

Objetivos
Indican los resultados o fines que la empresa desea en un tiempo determinado, siendo una
definicin formal la siguiente:
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera
obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse trascurrido un tiempo especfico.
En ocasiones se encuentra que los objetivos presentan dificultades, en especial en reas donde
son un tanto abstractos, como la lealtad de los empleados, desarrollo de los mismos o la
responsabilidad social. Sin embargo, en tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse
resultados razonablemente satisfactorios. Ejemplo de objetivos medibles son:

Toda empresa tiene objetivos que, en trminos generales, se relacionan con la cantidad de
productos y servicios que se cubrirn con la competencia, el crecimiento, las utilidades, el bienestar

de empleados y trabajadores, etc. Estos pueden ser a corto, mediano y largo plazos. Se
consideran a corto plazo los que se extienden hasta un ao o menos; mediano plazo, de uno a
cinco aos y largo plazo, aquellos que se fijan a ms de cinco aos.
En funcin del rea o nivel que abarquen, los objetivos pueden ser:
1. Estratgicos o generales.
2. Tcticos o departamentales.
3. Operacionales o especficos.
4. Individuales.

Figura 5. Jerarqua de objetivos.

Para reforzar tu conocimiento, realiza la siguiente:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN
Realiza siguiente actividad de acuerdo a lo que se te solicita.
1. Menciona algunos ejemplos de objetivos que puedas alcanzar durante el tiempo que dedicars
al estudio de bachillerato.
2. Ahora ordena estos objetivos en funcin de su prioridad para lograr cumplirlos.
Estrategias
Literalmente estrategia es el arte de dirigir y coordinar las acciones militares y de hacer algo para
alcanzar un objetivo, es decir la manera de elegir las acciones ms adecuadas para encauzar los
esfuerzos y derrotar al enemigo o para disminuir las consecuencias de una derrota. Aplicando este
concepto al mbito administrativo, las estrategias en la empresa nacen como una respuesta para
afrontar los retos que implican la competencia y la vida de la empresa en s.

Las estrategias son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el
empleo general de los recursos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Son cursos de accin general porque se establecen a nivel estratgico, muestran la direccin o
camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente cmo emplear los recursos, puesto que esto
se efecta en otras etapas de la planeacin, tales como programas, presupuesto y procedimientos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas, ayuda a seleccionar la ms adecuada
para minimizar dificultades en el logro de los objetivos.
Establecimiento de estrategias
Al establecer estrategia es conveniente seguir tres etapas:

1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Es buscar el mayor nmero de alternativas

para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las
ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas
como: rboles de decisin, investigacin de operaciones, etctera.
3. Seleccin de alternativas. Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y
ventajas, seleccionando aquellas que permitan lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos
de la empresa.
Polticas
Este vocablo generalmente se analiza desde dos puntos de vista: uno, el que se utiliza en la
burocracia gubernamental y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se
adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene que ver con las metas de un determinado grupo
social, y otro, en el que se considera como un elemento del proceso de planeacin.
Las polticas son una gua para orientar la accin; son criterios o lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de
una organizacin.
Dos ejemplos de polticas en una empresa podran ser los siguientes:

Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen de ventas que
stos efectan.
Al seleccionar agentes vendedores, ser preferible que sean personas del sexo femenino.

Programas
Una vez que se han determinado los anteriores elementos de la planeacin, es necesario elaborar
un programa, que se define como:

Un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especificas que habran de

realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento:

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.

2. Ordenar lgicamente la realizacin de las actividades.
3. Ordenar las actividades de acuerdo con su importancia, es decir, determinar cul debe realizarse
antes que la otra y cules posteriormente.
4. Asignar a cada actividad el tiempo de duracin, as como los recursos necesarios.
La grfica que ms se utiliza para hacer un programa es la Gantt, cuyo uso e interpretacin est de
acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad y con el tipo de actividad a que
se refiere. Considerado esto, a continuacin mencionaremos algunos criterios que nos permitirn
su clasificacin:
1. Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, por ejemplo, un
programa de produccin, de incentivos, de calidad, mantenimiento de instalaciones, etctera.
2. Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que
consta un rea de actividad. Tomando como referencia el ejemplo del programa de mantenimiento
que es tctico, un programa operativo del mismo sera dar mantenimiento a las instalaciones
elctricas, de fluidos de gas, y equipo de transporte.
Presupuestos
En esencia, los presupuestos son programas en donde se asignan cifras a las actividades que,
refirindose bsicamente al flujo de dinero dentro de la organizacin, implican una estimacin del
capital, de los costos, de los egresos y de las unidades o productos requeridos para lograr los
objetivos.
Un presupuesto es un plan de ingresos, de egresos, o de ambos, de dinero, personal,
artculos comprados, asuntos de ventas o de cualquier otra entidad que se emplee para
determinar el futuro curso de accin.
Procedimientos
Establecen la secuencia para efectuar las actividades rutinarias o especficas, se implantan de
acuerdo con la situacin de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto,
turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material, incentivos, entre otros factores.
Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que debe
seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

De igual forma determinan el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades, mas no la
manera de hacerse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el
procedimiento. Un ejemplo de ste puede ser la fabricacin de una silla de madera.

Los mtodos indicarn la forma de realizar el corte y ensamble de las partes.

1.3.4 TCNICAS DE PLANEACIN
Las tcnicas para formular planes, presentarlos, explicarlos, discutirlos, etc, suelen ser las ms
abundantes y diversificadas y la razn es obvia, ya que hay tantas tcnicas como formas diversas
de planes existen. Las ms utilizadas son las siguientes:
1. Manuales de objetivos y polticas departamentales, etctera.
2. Diagramas de proceso y flujo que sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un
procedimiento.
3. Grficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades
que se realizan coordinadamente.
4. Programas de muy diversas formas, pero especialmente lo que se presentan bajo caractersticas
especficas como son: los presupuestos no financieros y pronsticos.
5. Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review Technique),
CPM (Critical Path Method), identificado comnmente como mtodo de ruta crtica y RAMPS
(Resource Allocation and Multi Project Scheduling), que se conocen con el nombre genrico de
tcnicas de trayectoria crtica, porque buscan planear y programar, en forma grfica y cuantitativa,
una serie de secuencias coordinadas de actividades simultneas que tienen el mismo fin y origen,
poniendo nfasis, principalmente , en la duracin y costo de aquella secuencia de operaciones que
resulta ser la ms larga y costosa.

Esquema 2.

A continuacin encontrars una breve sntesis del tema que acabas de estudiar en la:

EXPLICACIN INTEGRADORA
El siguiente cuadro sinptico constituye la sntesis de los conceptos que integran la Planeacin,
revsalo para que puedas reflexionar sobre sus contenidos.

1.4 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO ORGANIZACIN

Qu funcin desempea el elemento organizacin en esta parte del proceso?
Esta etapa del proceso administrativo, al igual que la anterior, bsicamente se refiere a principios,
elementos y tcnicas, lo mismo que a la tipologa de la organizacin.
1.4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
Una vez establecido lo que se quiere hacer, dicho de otra manera; los objetivos por alcanzar
durante la etapa de planeacin, es necesario determinar cmo hacerlo y qu medidas utilizar para
lograr lo que se desea, lo cual es posible a travs de la organizacin.
La organizacin es de carcter continuo, jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes, por ejemplo, expansin, contraccin,
nuevos productos, etc.; reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades; evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad, y suministra los mtodos para que se puedan desempear las
actividades eficientemente con un mnimo de esfuerzo.
El cuadro 4 presenta tres definiciones de organizacin, las cuales te permitirn analizar los
elementos que la integran.
Cuadro 4
Conceptos de Organizacin

Elementos de concepto
Analizando las definiciones del cuadro 4 se obtienen los elementos bsicos del concepto, mismos
en los que coinciden los autores:
1. Estructura. Marco fundamental en el que habr de operar el grupo social.
2. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa deben coordinarse
racionalmente con el fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.
3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Clarificar y determinar las
funciones con el objeto de fomentar la especializacin.
4. Jerarqua. En toda empresa se origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y
responsabilidad claramente definidos, desde el nivel de altos ejecutivos, hasta el ms bajo.
5. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los
mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera.
Con los elementos anteriores estamos en posicin de definir la organizacin como:
La estructura y asociacin por la cual un grupo cooperativo de seres humanos asigna las
tareas entre sus miembros, identifica las relaciones e integra actividades hacia objetivos
comunes.
1.4.2 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Los tericos de la organizacin desarrollaron ciertas generalizaciones a las cuales consideraron
como los principios de organizacin, que son gua del pensamiento en la funcin de organizacin.A
continuacin los ms importantes.
Principio de unidad de mando
Establece que ningn miembro de una organizacin deber informar a ms de un superior por
cada funcin particular (figura 6).

Figura 6. Principio de unidad de mando.

Principio de excepcin
Este principio es de gran utilidad para el ejecutivo, pues gracias a l puede enfocar su atencin en
aquellos aspectos de primordial importancia. Es aplicable a todos los niveles y ayuda a los
directivos a compensar la tendencia humana a concentrarse en los problemas concretos,
inmediatos y de detalle a expensas de los aspectos ms fundamentales, difciles y abstractos; es
decir, las decisiones cotidianas pueden fcilmente delegarse, mientras que las no cotidianas por lo
general requieren la atencin de un superior (figura 7).

Figura 7. Principio de excepcin.

Principio de extensin de control (tramos de control)

Este principio establece que hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que un superior
debe supervisar. Lyndall Urwick considera que un superior no debe ejercer autoridad directa sobre
ms de cinco o seis subordinados, a fin de evitar una sobrecarga de trabajo. En tanto, otros
tericos de la administracin recomiendan tramos cortos para evitar sobrecargar al gerente; sin
embargo, estudios industriales han mostrado que los tramos grandes de control pueden tener
efectos positivos, sobre la moral y productividad administrativas (figura 8).

Figura 8. Principio de extensin de control (tramos de control).

La geomtrica de la relacin

A medida que los miembros del grupo (o empleados supervisados) crecen en forma lineal, aumenta
geomtricamente el nmero de posibles relaciones, llegando en ocasiones a generarse una red de
5 210 interacciones posibles entre el ejecutivo y sus subordinados. Esto demuestra la complejidad
de administrar un grupo de empleados y la proporcin en la cual aumenta sta con cada nuevo
empleado. Estas complejidades reales y potenciales de las interacciones del grupo de trabajo son
algunos de los problemas asociados con el tramo de control del gerente.

El tramo de control corto vs. grande

Quienes proponen el tramo de control corto exponen que los gerentes no deben responsabilizarse
de ms de tres o seis subordinados, puesto que en la atencin al tramo, su energa y tiempo son
limitados. Por consiguiente, esta gama representa el mximo nmero de personas que pueden ser
supervisadas eficazmente. Una consecuencia de los tramos de control es la jerarqua
organizacional alta con muchos niveles de autoridad.
Los partidarios de un tramo de control grande sostienen que los gerentes con ms subordinados
estn obligados a delegar responsabilidades y supervisar en forma menos estrecha, situacin de la
que resulta una moral de empleo ms elevada. Asimismo, la estructura organizacional plana
asociada con un tramo grande de control, permite una comunicacin eficaz y fomenta la iniciativa y
creatividad en los niveles inferiores de la organizacin, aunque en la prctica parece que los
tramos de control son ms comunes que los de control corto, quiz debido a que requieren menos
personal administrativa.
Principios de Jerarquizacin
Establece que la autoridad y la responsabilidad deben fluir en una lnea clara e in interrumpida
desde el ms alto hasta el ms bajo ejecutivo (figura 9).

Figura 9. Principio de Jerarquizacin.

Principios de especializacin
La forma en que las actividades se deben separar y formar en grupos especializados usualmente
se denomina divisin departamental, cuyo propsito es especializar las actividades, simplificar las
tareas de los gerentes y mantener el control. Existen tres tipos comunes de divisin departamental
o especializado: geogrficos, por artculos y funcional (figura 10).

Figura 10. Principio de especializacin.

1.4.3 ELEMENTOS DE ORGANIZACIN

Los elementos fundamentales de la organizacin son los que a continuacin se plantean.

Esquema 3.

Divisin del trabajo

Es la separacin y delimitacin de actividades con el objeto de efectuar con mayor precisin,
eficiencia y menor esfuerzo las funciones de la empresa por medio de la especializacin y el
perfeccionamiento en las labores. Se logra a travs de tres etapas, las cuales se analizan a
continuacin.

Jerarquizacin

El trmino se emple originalmente para describir al sistema de gobierno de la Iglesia, que consta
de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo:
Jerarquizacin en la disposicin de una organizacin por orden de rango, grado o
importancia.
Los niveles son el conjunto de rganos agrupados con el grado de autoridad y responsabilidad que
posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la
estructura de la empresa a travs del establecimiento de centros de autoridad y comunicacin que
se relacionen entre s con precisin.

Figura 11. Jerarquizacin.

Departamentalizacin

Es la divisin y el argumento de funciones y actividades en unidades especficas, con base en su

similitud (principio de especializacin). Se logra mediante una divisin orgnica que permite a la
empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades, siendo los tipos de
departamentalizacin ms comunes son los siguientes:

Esquema 4. Departamentalizacin.

Descripcin de Funciones

Despus de establecer los niveles jerrquicos y departamentales de la empresa es necesario

definir claramente las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las
unidades de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organizacin. Esta ltima etapa
de la divisin del trabajo consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y
actividades necesarias para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripcin de
funciones se realiza principalmente a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de
distribucin del trabajo.

Figura 12. Actividades especficas sobre las cuales se realiza la descripcin de funciones.

Coordinacin
Nace la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos de los individuos para realizar
eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de organizacin se realiza la
divisin del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que sta se complemente
con la coordinacin, que no es ms que lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y
resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad y que se sincronicen. La funcin bsica de
la coordinacin es lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados
en el grupo social.
La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con
el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez en el desarrollo y la consecucin de
los objetivos.
1.4.3 TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN
Son las diversas combinaciones, sistemas o modelos presentes en la estructura orgnica que
pueden llevarse a cabo en una empresa; se expresan en las cartas u organigramas y se
complementan con la descripcin de puestos. Existen tres sistemas fundamentales, a los que se
aade actualmente el de comits.
Organizacin lineal o militar
Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas se transmiten integralmente por una
sola lnea para cada persona o grupo. En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe
para todos los aspectos; por consiguiente, no recibe rdenes, ms que de l y a l solo reporta.

Figura 13. Organizacin lineal o militar.

Organizacin funcional o de Taylor

Este clebre fundador de la Administracin Cientfica, al observar que en la organizacin lineal no
se da la especializacin, advirti que un mayordomo deba tener conocimientos de ocho campos.
1. Tomar tiempos y determinar costos.
2. Hacer tarjetas de instruccin.
3. Establecer itinerarios de trabajo.
4. Vigilar la disciplina del taller.

5. Cuidar el abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etctera.

6. Dar adiestramiento.
7. Llevar control de la calidad.
8. Cuidar del mantenimiento y reparacin.
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera
que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.
En la figura 14 se presenta un ejemplo de este tipo de organizacin, en el cual se observa cmo los
empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la
produccin, mientras que los del nivel inferior vigilan la produccin efectiva en el taller.

Figura 14. Organizacin Funcional.

Organizacin Staff
Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la
necesidad de ayuda en el manejo de detalles a travs de especialistas capaces de proporcionar
informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de lnea o de poder para imponer sus decisiones. La figura 15
muestra una organizacin en la cual se ha colocado el departamento de asesora a la derecha del
nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad staff o tcnica se representa por medio
de lneas punteadas, mientras que la autoridad lineal se representa con lnea continua. Por lo
general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinada con los tipos de
organizacin anteriormente mencionados en empresas de mediana y gran magnitud.

Figura 15. Organizacin staff.

Organizacin por comits

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y
se comprometen, para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Al igual
que el anterior tipo de organizacin, sta generalmente se da en combinacin con otros tipos
(figura 16). Los comits ms usuales son:
1. Directivo. Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver
los asuntos que surgen en la misma.
2. Ejecutivo. Es nombrado por el comit directivo para que ejecute los acuerdos que ellos toman.
3. De vigilancia. Personal que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la
empresa.
4. Consultivo. Integrado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten
dictmenes sobre asuntos que les consultan.

Figura 16. Organizacin por comits.

Tcnicas de organizacin

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, indispensable
durante el proceso de organizacin y aplicable de acuerdo con las necesidades de cada grupo
social. Las principales son los organigramas, manuales, diagramas de procedimiento o de flujo de
distribucin o de actividades y el anlisis de puestos. En seguida analizaremos cada una de estas
tcnicas.

Organigrama

Tambin llamados cartas o grficas de organizacin, los organigramas representan grficamente la

estructura organizacional en que pueden observarse las interrelaciones, las funciones, los niveles
jerrquicos y la autoridad existente en una empresa determinada. Se elaboran en hojas o cartulinas
en las que cada puesto se representa por un cuadro o rectngulo, con el nombre de dicho puesto,
los que se unen mediante lneas que indican los canales de autoridad y responsabilidad.
Para qu sirven los organigramas? Son instrumentos de organizacin muy tiles que nos revelan:
1. La divisin de funciones.
2. Los niveles jerrquicos.
3. Las lneas de autoridad y responsabilidad.
4. Los canales formales de comunicacin.
5. La naturaleza lineal o staff del departamento, que suele indicarse ya sea por distintos colores o
por distintos gruesos de la lnea de comunicacin, o bien es la forma ms usual, marcando la
autoridad con lnea completa y el staff con lnea punteada.
6. Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etctera.
7. Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o
seccin.
Cmo deben elaborarse los organigramas?
1. Deben ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan un nmero excesivo
de cuadros y de puestos.
2. No deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es
hacerlo partiendo del director o gerente general y terminarlos con los jefes o supervisores del
ltimo nivel de autoridad.
3. Deben contener nombres de funciones, no de personas.
4. No pueden representar un nmero muy grande de elementos de organizacin.
Los organigramas pueden clasificarse en:

Las figuras 17, 18,19 y 20 representan los organigramas de acuerdo con la ltima clasificacin, es
decir, por su forma.

Figura 17. Carta vertical de organizacin.

Figura 18. Carta horizontal de organizacin.

Figura 20. Organigrama, mixto, combinacin de vertical con horizontal.

Manuales

Son documentos detallados que contienen, en forma ordenada y sistemtica, informacin de la

organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
1. De polticas.

2. Departamentales.
3. De bienvenida.
4. De organizacin.
5. De procedimientos.
6. De contenido mltiple.
7. De tcnicas.
8. De puestos.
En qu radica la utilidad de los manuales?

Reducen costos al incrementar la eficiencia.

Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.

Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.

Son una de las bases para el mejoramiento de sistemas.

Diagramas de procedimientos de flujo

Tambin se conocen como flujo gramas; George R. Terry los define como la presentacin grfica
que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento.
En qu se fundamenta la utilidad de estos diagramas? Permiten:

Una mayor simplificacin del trabajo.

Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la operacin para una mejor circulacin
fsica.

Mejorar alguna operacin, combinada con otra parte del proceso.

Eliminar demoras

Una mejor distribucin de planta.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento:

Grfica de flujo de operaciones.

Grfica esquemtica de flujo.

Grfica de ubicacin de formas.

Carta de distribucin del trabajo o de actividades

A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin con el
objeto de lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo; adems,
analiza labores.

Anlisis de puestos
Es un mtodo de investigacin mediante el cual se conocen los elementos que integran un puesto
de trabajo. Su objetivo es especificar. Qu debe hacerse en el puesto? Qu hace falta para
hacerlo bien?
En trminos generales las partes que componen un anlisis de puestos son:

Ubicacin del puesto dentro de la estructura organizacional.

Descripcin analtica.

Descripcin genrica.

Requerimientos:

Capacitacin.
Experiencia.

Responsabilidad.

Condiciones de trabajo.

Perfil.

Etctera.

A continuacin encontrars una breve sntesis del tema que acabas de estudiar en la:

EXPLICACIN INTEGRADORA
El siguiente cuadro sintetiza los conceptos que integran la Organizacin, revsalos para que
puedas reflexionar sobre sus contenidos.

1.5 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO DIRECCIN

Por qu es necesario que exista la direccin dentro del proceso?
Cmo encontrar la medida ptima para que el hombre gue sus actividades de tal forma que
satisfaga tanto sus necesidades personales como las del empresario? Cmo dirigir las acciones
del recurso ms importante de la empresa con el fin que se cumplan los planes de sta?
1.5.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
Nos encontramos en el punto central y ms importante de la Administracin, pero quiz por lo
mismo, en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. La
direccin es la tercera etapa del proceso administrativo que segn algunos autores se denomina
ejecucin, que es la parte donde se realiza la accin ver que se haga. La direccin es
trascendental porque:
1. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables entre los miembros de la
empresa.
2. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
3. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.

Elementos del concepto

De las anteriores definiciones de direccin es posible determinar sus componentes comunes:
1. Ejecucin. Llevar a cabo los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivacin. Inducir a la gente a que acte del modo deseado.
3. Gua o conduccin. Lograr el mejor esfuerzo de sus subordinados.
4. Comunicacin. Transmisin de informacin, conocimientos, actitudes, sentimientos y
emociones, con el fin de lograr una modificacin de conducta.
5. Supervisin. Implica ver, revisar, vigilar, etctera.
6. Alcanzar las metas de la organizacin. Cumplir con los planes establecidos.
7. 1.5.2 PRINCIPIOS DE DIRECCIN
8. De la rama del objetivo o coordinacin de intereses
9. La direccin es eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa. stos slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que
se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al
conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su autor realizacin.

10.

11. Figura 21. Armona del objetivo.

12. Impersonalidad del mando
13. Seala que la autoridad y su ejercicio (el mando) surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados. Por lo tanto, subordinados y jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria.

14.
15. Figura 22. Impersonalidad del mando.
16. De la supervisin directa
17. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecucin de los planes de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
18. De la va jerrquica
19. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la
organizacin formal, de tal manera que el emitir una orden sea a travs de los niveles
jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los superiores inmediatos, as como prdida de tiempo.

20.
21. Figura 23. Jerarquizacin.
22. De la solucin de conflictos
23. Se preocupa porque los conflictos se resuelvan lo ms pronto posible y de manera que
no se lesione la disciplina ni que provoque el disgusto de las partes, evitando que un
pequeo problema se convierta en otro de gran magnitud.

24.
25. Figura 24. Solucin de conflicto.
26. Del aprovechamiento del conflicto
27. Emplear tilmente el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. ste puede ser
constructivo porque tiene la virtud de obligar a la mente a buscar soluciones ventajosas en
ambos aspectos.
1.5.3 ELEMENTOS DE DIRECCIN
A diferencia de las dems etapas del proceso en que sus elementos tienen una secuencia, en la
direccin es difcil que exista un orden preestablecido ya que se dan indistintamente. El orden que
se presenta a continuacin es solamente para fines de estudio.
Toma de Decisiones
Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Aunque inicialmente
tomar decisiones dependa de un suceso fortuito, su importancia es tal que en los altos niveles se
han desarrollado numerosas tcnicas, fundamentalmente con base en herramientas matemticas y
de investigacin, para llevarlas a cabo. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin;
por ejemplo, poner en prctica el servicio de comedor no tiene la misma importancia que el
lanzamiento de un producto nuevo en el mercado. Por consiguiente, sea cual fuera su aplicacin, al
tomar decisiones es necesario:
1. Definir el problema.
2. Analizar el problema.
3. Evaluar las alternativas.
4. Elegir entre varias alternativas.
5. Aplicar la decisin.
Integracin
Es la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para
poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende

recursos materiales y humanos, estos ltimos son los ms importantes para la direccin. Existen
ciertas reglas de administracin necesarias para lograr efectividad en la integracin, stas son:
1. Reglas de integracin de personas.
a) El hombre adecuado para el puesto adecuado. Debe procurarse adaptar los hombres a las
funciones y no las funciones a los hombres.
b) De la provisin de los elementos necesarios A cada miembro de una organizacin se le deben
dar todos los elementos administrativos necesarios para que cumpla efectivamente con las
obligaciones de su puesto.
c) De la importancia de la introduccin adecuada. Se refiere al momento en que se introduce en la
empresa un nuevo recurso humano.
2. Reglas de integracin de aspectos.
a) Del carcter administrativo de esta integracin.
b) Del abastecimiento oportuno.
c) De la instalacin y mantenimiento.
d) De la delegacin y control.
Motivacin
Este concepto se designa como los factores que mueven a los seres humanos a alcanzar sus
objetivos, aunque stos sean establecidos por un grupo.
Para un gerente es difcil que la mayora de los empleados no estn motivados para un desempeo
elevado de las utilidades y los objetivos de produccin de la compaa. De hecho stos pueden ser
indiferentes e incluso hostiles hacia los objetivos de la empresa. En consecuencia, la
responsabilidad del gerente es conocer los aspectos que motivan a sus empleados para alcanzar
los objetivos de la organizacin. Estos motivadores sern efectivos slo hasta el grado en que
aqullos, individualmente, puedan satisfacer sus propias necesidades, trabajando hacia los
objetivos del grupo.
Son mltiples las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero stas se pueden agrupar
en dos grandes tendencias: Teoras de contenido y teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Las dos son de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs
de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su
conducta, a la vez que aportan valiosos datos para mejorarla. Todo administrador debe conocer las
teoras de motivacin, pues con ello contar con una herramienta fundamental para guiar y
estimular los recursos humanos. A continuacin mencionaremos algunas.
Teoras de contenido
Son aquellas que ubican los factores motivaciones en un trabajador, e incluyen Teora clsica de
Taylor, Jerarqua de necesidades de Maslow, Teora de los factores de Herzberg, Teora de
necesidades de Mc Clelland y Teora de las relaciones humanas de Likert.

1. Teora clsica de Taylor. En su obra Administracin cientfica supone que los trabajadores
aumentaran su produccin a cambio de beneficios econmicos. Utilizando un cronmetro midi
tiempos, determin estndares o promedios de produccin; introdujo un sistema de incentivos en el
cual los trabajadores que excedan la cuota (o promedio) eran recompensados con un bono en
efectivo.
2. Jerarqua de necesidades de Maslow. En 1940, Abraham Maslow formul un conjunto
relaciones jerrquicas representadas en una pirmide (figura 25). Esta teora plantea que
individuo no puede satisfacer necesidades de orden superior, sino hasta que ha satisfecho
necesidades de orden inferior; por ejemplo, una persona que se est muriendo de hambre
estar interesado en buscar amigos.

de
un
las
no

Figura 25. Pirmide de necesidades (Abraham H. Maslow).

3. Teora de los factores de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:

a) Factores de higiene y mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfaccin, pero no
motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin,
salario, etctera.
b) Motivadores. Son los que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad y el trabajo
mismo.

Esquema 5

Teoras del enfoque externo

Tienden a destacar el poder que tiene un gerente para motivar a los trabajadores. Existen tres
teoras representativas; la clsica de condicionamiento de Pavlov, la operante de condicionamiento
de Skinner y la de preferencia-expectacin de Vroom.
1. Condicionamiento clsico de Ivan Pavlov. El fisilogo griego Ivan Pavlov observ que los perros
salivaban en presencia de alimento, despus mostraba alimento y hacia sonar una campa logrando
la salivacin del perro con el sonido de la campana, sin presencia de ningn alimento. A esto se le
llam respuesta condicionada de un estmulo dado.
2. Teora operante de condicionamiento de Skinner. Se basa en el principio de que la gente busca
planear (recompensa) y evita el dolor (castigo). Investiga el entrenamiento de los individuos con
base en tres tipos de reforzadores:
a) Positivos. Son recompensas que estimulan al individuo para que tenga el comportamiento
deseado.
b) Negativos. Son los castigos que desaniman el comportamiento no deseado.
c) Neutros. Estos reforzadores no estimulan, ni desaniman.
3. Teora de preferencia-expectacin de Vctor Vroom. Explica por qu hay tanta variacin en los
factores motivacionales y en las respuestas individuales a ellos; es decir, que cada individuo al
ejecutar un trabajo espera recibir una recompensa, que vara segn el individuo de que se trate. En
resumen, no se puede motivar a todas las personas con un mismo reforzador.
Comunicacin
Otro de los elementos de la direccin es la comunicacin, que se define como el proceso a travs
del cual otros conocen y aceptan nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos. Sus
elementos son:

1. Fuente de la comunicacin. Es la persona o grupo en el que se origina la comunicacin y

quien dirige todo su proceso; tambin se llama emisor.

2. Receptor de comunicacin. Es la persona o grupo a quien va dirigida. Reviste gran

importancia, pues todo el proceso de comunicacin debe adaptarse al nivel del receptor, y
no al de la fuente.

3. Canal de comunicacin. Toda comunicacin necesita de un medio o canal por el cual

transmite la palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos o actitudes, ciertos
signos y aun algunas inacciones y omisiones.

4. Contenido de comunicacin. Es lo que va a comunicar, el mensaje que queremos

transmitir. Este proceso debe realizarse de forma tal, que el contenido vaya ntegro y
fielmente de la fuente al receptor, ya que ste es el fin de la comunicacin.

5. Respuesta. Toda comunicacin implica forzosamente una reaccin o respuesta; por ello se
dice que la comunicacin es esencialmente bilateral, pues se considera como
retroalimentacin.

6. Ambiente de comunicacin. En gran parte la claridad, fidelidad y la reaccin depender del

estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor.

Clasificacin

Con el fin de facilitar el conocimiento de los tipos de comunicacin se menciona su clasificacin

ms sencilla.
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de
los canales de la organizacin.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organizacin; por ejemplo, comentarios, opiniones,
etctera.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
3. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior, o viceversa.
a) Vertical ascendente. De un nivel inferior a uno superior.
b) Vertical descendente. De un nivel superior a uno inferior.
Algunos ejemplos de comunicacin vertical son: reportes, informes, sugerencias, quejas,
entrevistas (de ingreso, de ajuste de salida, etc.), encuesta de actitud, etctera.
4. Horizontal. Se da entre individuos del mismo nivel jerrquico, estructuralmente considerados, por
ejemplo, juntas, comits, consejos, mesas redondas, asambleas, etctera.
5. Interna. Son todos los mensajes que se cursan dentro de la vasta red de la estructura
organizacional.
6. Externa. Tiene lugar hacia fuera de la organizacin.
Liderazgo-supervisin
La palabra supervisin se deriva de sper, sobre y de visium, supino de videre, ver; implica, por lo
tanto, ver sobre, revisar, vigilar. Entonces supervisar es ver que se hagan las cosas como fueron
ordenadas. Esta accin la realizan los jefes, en todos los niveles, aunque por lo general este
trmino se aplica a los niveles inferiores; por consiguiente, un supervisor no tiene bajo sus rdenes
a otros jefes, sino a empleados u obreros. La supervisin implica varios aspectos.
1. Mando. Al ejercitar la autoridad o el mando, se realiza mediante dos formas:
a) rdenes. Es transmitir a un subordinado la realizacin de una accin o actividad. Para que sta
sea efectiva debe existir una transmisin adecuada; utilizacin de aspectos motivacionales,
explicacin y fundamentos para que la orden se cumpla y oportunidad, es decir, dar la orden en el
lugar y momento oportunos.
b) Instrucciones. Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo.
Las herramientas para transmitirlas se dan a travs de instructivos y circulares, utilizando los
mismos aspectos que para las rdenes.
2. Autoridad. Es la facultad que tiene una persona dentro de la organizacin para dar rdenes y
elegir que sean cumplidas por sus subordinados, para realizar acciones que considere como

apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho a mandar y el poder de hacerse
obedecer. Sus elementos son:
a) Mando. Anteriormente se estableci que mando es el ejercicio de la autoridad.
b) Delegacin. Es conceder a otra autoridad y otra responsabilidad para actuar.
Ventajas de la delegacin:
Cuando las funciones detalladas y rutinarias se delegan, permiten al directivo dedicarse a
las actividades ms importantes.
Es muy significativo tener responsabilidad compartida entre los subordinados.

Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los objetivos.

Da capacidad a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Existen varios tipos de autoridad. Los primeros escritores administrativos distinguan dos formas de
relaciones de autoridad: de lnea y de personal (o staff). En esta seccin definiremos cada una,
introduciendo un tercer tipo llamado autoridad funcional.
a) Autoridad de lnea. Es la que ejerce un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado.
Esta relacin de autoridad superior-subordinado se extiende de la cima de la organizacin al
escaln ms bajo, siguiendo la llamada cadena de mando (figura 26). Como eslabn en la cadena
de mando, un administrador con autoridad de lnea tiene el derecho de dirigir el trabajo de los
subordinados y tomar ciertas decisiones sin consultar a otros. Por consiguiente, en la cadena de
mando todo administrador est tambin bajo la direccin de un supervisor.

Figura 26. Descripcin de la relacin de autoridad superior-subordinado.

b) Autoridad de personal o de asesora. Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y

complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen tiempo, experiencia ni recursos
para realizar sus trabajos. En respuesta, crean funciones de autoridad de personal para apoyar,
ayudar, aconsejar y en general reducir algunas de sus cargas informacionales. Por ejemplo, el
administrador de un hospital no puede manejar en forma eficiente todas las compras de
suministros que necesita, por lo que crea un departamento de compras.
c) Autoridad funcional. Es la que se tiene sobre individuos o unidades fuera de las propias reas
directas de mando. Esto no quiere decir separacin geogrfica, pues en algunas organizaciones se
asigna responsabilidad al departamento de personal por el proceso de terminacin del empleo.
Lo anterior permite a los especialistas de personal el manejo de esta delicada tarea y minimizar las
compensaciones legales. Cuando el departamento de personal acta bajo la recomendacin de
otro departamento llamando a un empleado y le informa que su contrato ha sido rescindido, est
usando autoridad funcional (figura 27).

Figura 27. Descripcin de la autoridad de lnea, asesora y funcional.

3. Liderazgo. Cualquier grupo de personas que d el mximo rendimiento posible frente a otro que
es hbil en el arte del liderazgo. Esta caracterstica se integra de cuando menos cuatro factores
importantes:
a) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
b) La habilidad de comprender que los seres humanos tienen fuerzas de motivacin segn las
ocasiones y las situaciones.
c) La habilidad de inspirar.
d) La habilidad de actuar en forma tal que desarrolle un clima que conduzca a las motivaciones y
promoverlas.

Como referencia a los factores antes explicados, la figura 28 presenta una clasificacin de estilos
de liderazgo basados en el uso de la autoridad.

Figura 28. Flujo de influencia con tres estilos de liderazgos.

A continuacin se mencionan los cinco tipos de lderes que hay:

a) El burcrata. En una escala jerrquica ocupa un pequeo puesto intermedio, es capaz de
decidir ante un problema que exija la aplicacin de criterio personal, y siempre sigue lo establecido
por los mandos directivos.
b) El administrador. Siempre cuida que se hagan las cosas y participa en cada fase del proceso
administrativo, en la planeacin, coordinacin, dictando y organizando. Su principal cualidad es que
su puesto es clave en el xito de la organizacin.
c) El poltico. ste es una combinacin de burcrata y administrador que, sin influiren la
instauracin de deberes, espera que las polticas las dicte el grupo, luego las lleva a cabo y
extrema el celo y vigilancia para su cumplimiento.
d) El experto. En una empresa este tipo de lder ocupa un papel secundario porque su
responsabilidad en el cumplimiento de objetivos no es preponderante; su principal funcin es ser
crtico y, eventualmente, establecer polticas.
e) El idealista. Sin ser experto en tcnicas administrativas, s lo es en convicciones e ideales y se
interesa en conductas sociales definidas. Algunos de los ejemplos ms representativos de este tipo
de lder son Gandhi y Martin Luther King, sobre todo por su marcada inclinacin a la no violencia
como ideales de grupo.
1.5.4 TCNICAS DE DIRECCIN

Son los medios que ayudan a mandar con ms eficacia y, de acuerdo con los avances actuales, las
tcnicas que se consideran como principales son las siguientes:
Disciplina
Se refiere al mantenimiento y restitucin del orden por medio del convencimiento o anuncio de una
sancin. Es por ello que surgen dos tipos de disciplinas: positiva y negativa.
Disciplina Positiva
Es el orden que se tiene para la obediencia espontnea de las reglas, debido a los sistemas que
facilitan y favorecen el autocontrol. Para efectos de llevarse a cabo una disciplina positiva deben
considerarse los siguientes medios:
1. Promulgacin clara y permanente de las normas que deben observarse; por ejemplo,
difusin de polticas, manuales de organizacin, etctera.
2. Instrumentar los medios que impiden fsicamente la violacin de una norma, en lugar de
prohibir, que incita a infligirla; por ejemplo, en vez de poner letreros de prohibicin del paso,
se debe cerrar el paso, fsicamente.
3. La participacin de quienes han de obedecer la orden.
4. El involucrar en la orden el porqu de la misma, no como solicitud de aprobacin, sino
como factor que muestre su importancia.
5. La estabilidad y permanencia en las rdenes y normas establecidas favorecen la actuacin
porque se hacen hbito, el cambio ayuda a romperlo.
Las recompensas son los estmulos positivos con el fin de obtener la colaboracin debida y actan
como medios para buscar la cooperacin, por ejemplo incentivos, gratificaciones, bonos, etctera.
Disciplina negativa
Son los medios auxiliares del mando menos recomendables pues implican que la disciplina positiva
ha fallado, por lo que slo ser necesaria si no existe otra alternativa; por ejemplo, sanciones,
castigos, etc. Desgraciadamente son los ms usados o los nicos medios empleados, ms para
que se eviten en lo posible sus defectos, deben hacerse las siguientes consideraciones:
1. Que los castigos no lesionen la dignidad personal.
2. Que en su aplicacin se procure la impersonalidad.
3. Que se busque el efecto medicinal o preventivo.
4. Que se apliquen gradualmente, empezando por los ms leves, dejando para el ltimo los
ms graves.
5. Que se medite mucho antes de aplicar una sancin, pues una vez notificada no debe
retractarse.
Calificacin de mritos
Es la apreciacin analtica y sistemtica de la calidad de realizacin personal del trabajo por cada
empleado. No puede hacerse una apreciacin global, sino ms bien tcnica; no podemos decir
este trabajador es bueno, este trabajador es malo, es necesario analizar detalladamente

caractersticas como calidad, rapidez, puntualidad, desempeo, capacidad, etc. Los sistemas
bsicos de calificacin son:
1. De comparacin. En este sistema se trata de sealar para cada caracterstica el trabajador
ptimo y el mnimo y, entre ellos, por su orden, la gradacin de los dems, ayudndose de
ciertas tcnicas que se estudian en la asignatura Administracin de sueldos y salarios.
2. Escalas. Consiste en la elaboracin de hojas en las que cada caracterstica y sus grados
estn definidos, con el fin de colocar a cada trabajador en el lugar correspondiente.
3. Listas checables. Son procedimientos ms complejos, que principalmente buscan evitar
que las amistades o enemistades del trabajador puedan influir en su calificacin.
Sistemas de sugerencias
Las sugerencias de obreros, empleados, jefes, etc., no slo tienen importancia porque estando en
contacto directo con la realidad pueden tener ideas de gran valor si se aplican, sino adems por el
estado o ambiente que crean. Cuando el trabajador sabe que podr ser tomado en cuenta se
observan dos aspectos:
1. Realizar su trabajo con mayor inters y entusiasmo, debido a la espontaneidad ser ms
agradable y ameno; lo contrario de un trabajo impuesto, que resulta penoso y
desagradable.
2. Al tener la posibilidad de no repetir en forma rutinaria las actividades, adopta una actitud
analtica de investigacin, de concentracin, que implica el hecho de actuar para buscar
algo que se pueda mejorar o cambiar, porque existe un inters econmico, moral o de
prestigio.
En estas condiciones el trabajador se transforma, se nota ms atento y cuidadoso en sus labores.
Estmulos para las sugerencias
El slo hecho de saber que su nombre ser citado en la revista interna representa un estmulo de
prestigio, el reconocimiento a la labor, un estmulo moral, pero tambin existen estmulos
econmicos, dentro de los cuales tenemos los siguientes:
1. Premios por cantidad fija a toda sugerencia.
2. Premios con monto gradual, segn la importancia y beneficios que reporte.
3. Premios por porcentaje, segn sea el ahorro que reporte.
A continuacin encontrars una breve sntesis del tema que acabas de estudiar en la:

EXPLICACIN INTEGRADORA
El siguiente cuadro constituye la sntesis de los conceptos que integran la Direccin, revsalo para
que puedas reflexionar sobre sus contenidos.

1.6 DESARROLLO TCNICO DEL ELEMENTO CONTROL

El control deber considerarse como la ltima etapa del proceso. Se puede planear y crear una
estructura de organizacin que en forma eficiente facilite el logro de los objetivos y los empleados
puedan ser dirigidos y motivados; no obstante, no hay seguridad de que las actividades vayan
conforme a lo planeado y de que las metas que buscan los administradores de hecho se estn
logrando.
1.6.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
El control, eslabn final en la cadena funcional de la Administracin, verifica las actividades para
asegurar que se llevan a cabo conforme a lo planeado y cuando haya desviaciones significativas,
tomar las medidas necesarias para corregirlas. El valor de la etapa control probablemente queda
mejor entendido conectndolo a actividades de planeacin y control. Es significativo en
Administracin porque:
1. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos.
2. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
3. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que los planes se ejecuten
con xito.
4. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes.
5. Determina y analiza las causas que pueden originar desviaciones, para evitarlas en el
futuro.

6. Su aplicacin es racional y contribuye al logro de la productividad de todos los recursos de

la empresa.
A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto, en el cuadro se plantean algunas de
las definiciones ms aceptadas.

Elementos del concepto

Del estudio de las anteriores definiciones es posible obtener coincidentes.
1. Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeacin.
2. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir que se
presentan entre la ejecucin y la planeacin.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir errores.
Con base en estos elementos se puede definir el control como:
Proceso de medicin de las actividades para asegurar que se cumplan conforme a lo
planeado y de correccin de cualquier desviacin significativa.
1.6.2 PRINCIPIOS DE CONTROL
Principio de equilibrio
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control correspondiente
(figura 29).

Figura 29. Principio de equilibrio.

Principio de los objetivos

Control existente en funcin de los objetivos; es decir, el control no es un fin, sino un medio para
alcanzar los objetivos preestablecidos (figura 30).

Figura 30. Principio de los objetivos.

Principio de la oportunidad
Para ser eficaz, el control necesita ser oportuno; es decir, aplicarle antes de que se cometa el error,
(figura 31).

Figura 31. Principio de Oportunidad

Principio de las desviaciones

Todas las desviaciones o variaciones que se presenten con respecto a los planes deben ser
analizadas detalladamente de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a
fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro (figura 32).

Figura 32. Principio de las desviaciones.

Principio de excepcin
Preferentemente, el control debe aplicarse a las actividades excepcionales o representativas, a fin
de reducir costos y tiempos, delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren
de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios (figura 33).

Figura 33. Principio de excepcin.

Principio de la funcin controlada

La funcin controladora por ningn motivo debe comprender la funcin controlada, ya que pierde
efectividad el control. Este principio es bsico, pues significa que la persona o la funcin que
realiza el control no debe estar involucrado con la actividad a controlar (figura 34).

Figura 34. Principio de la funcin controlada.

1.6.3 ELEMENTOS DE CONTROL

Los elementos de la etapa de control se establecen en el siguiente orden:
Establecimiento de estndares
Se define como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn, con base en la cual
se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin deseado y, de hecho, no
son ms que los objetivos definidos de la organizacin. Se dice que los estndares no deben
limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben
abarcar las funciones bsicas y reas de resultados.

1. Rendimiento de beneficios.
2. Posicin en el mercado.
3. Productividad.
4. Calidad del producto.
5. Desarrollo de personal.
6. Evaluacin de la actuacin.
Fundamentalmente podemos contar con dos clases de estndares, los cuales se aplicarn segn
sea necesario:
1. Clasificacin de acuerdo con el mtodo.
a) Estndares estadsticos. Son llamados tambin histricos y se elaboran con base en el anlisis
de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de la competencia.
b) Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado de las
experiencias pasadas del administrador en reas en donde la ejecucin es muy importante.
c) Estndares tcnicamente elaborados. Se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de
una situacin de trabajo especfico.
2. Clasificacin de acuerdo con sus caractersticas.
a) Cuantitativos. Si son susceptibles de medirse numricamente.
b) Cualitativos .Cuando se establecen subjetivamente y se evalan ciertas cualidades.
Medicin de Resultados
Consiste en medir la ejecucin de los resultados previstos en el momento de efectuar la planeacin
(estndares). stos, como se mencion anteriormente, se aplican, en todas las reas de la
empresa. Una vez efectuado esto y obtenido la informacin es necesario comparar los resultados
medidos con respecto a los estndares preestablecidos, concluyendo as con las desviaciones
obtenidas.
Correccin
Es el momento de integrar las desviaciones en relacin con los estndares y de tomar accin
correctiva, dependiendo del nivel donde se aplicar la correccin, ya sea a nivel directivo, ejecucin
u operacional. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin, donde se
encuentra la relacin ms estrecha entre planeacin y control.
Retroalimentacin
Este elemento nos permitir hacer llegar las modificaciones o ajustes en los planes. Dentro del
control implica que despus de reunirse y analizarse algunos datos, se regresan los resultados a
quien lleva a cabo el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse
correcciones. La retroalimentacin es bsica dentro del control, pues a travs de ella se ajusta la
informacin obtenida al sistema administrativo; por consiguiente, de la calidad de la informacin
depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.

Figura 35. Aplicacin de estndares.

Los factores que comprenden la etapa de control son cantidad, tiempo, costo y calidad. La cantidad
se refiere al volumen de produccin, en funcin del tiempo de realizacin, considerando con ello los
costos que se erogan para la elaboracin de un bien o prestacin de un servicio; por ltimo, la
calidad que se obtiene en funcin a las especificaciones de los estndares establecidos por la
planeacin.
La figura 35 representa una secuencia de los pasos para la aplicacin de los estndares que
resume el proceso de control. stos se derivan de los objetivos, pero puesto que se desarrollan en
la funcin de planeacin, son comunes al proceso de control. ste es un flujo continuo de
medicin, comparacin y accin administrativa; por lo tanto, segn los resultados de la etapa de
comparacin, los cursos de accin de la gerencia son: no hacer nada, revisar el estndar o corregir
el desempeo.
1.6.4 TCNICAS DE CONTROL
Debido a la estrecha relacin entre control y planeacin muchas tcnicas de esta ltima son a su
vez de control, pues en esencia un control no es ms que un sistema de informacin; en el
esquema 6 se muestran las tcnicas de control ms usuales.

Esquema 6.

Consideramos que es imposible estudiar cada una de estas tcnicas en este fascculo, por ello se
dan slo como informacin, para estudiarlas con ms detalle se recomienda consultar libros de la
especialidad correspondiente a cada tcnica.
A continuacin encontrars una breve sntesis del tema que acabas de estudiar en la:

EXPLICACIN INTEGRADORA
El siguiente cuadro sinptico constituye la sntesis de los conceptos que integran el Control,
revsalo para que puedas reflexionar sobre sus contenidos.

1.7 MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Consideras que ste modelo ser ms completo, aunque los dos terminen en control?
Al enunciar los elementos de la Administracin, se dice que los dos primeros se dirigen a la
construccin o estructuracin del organismo social: planeacin y organizacin.
En los dos elementos de la mecnica administrativa predomina lo que debe ser; planeamos
cmo deben ser las cosas. En la dinmica, debemos de considerar cmo son en realidad:
integramos, dirigimos y controlamos lo que realmente ya existe.
Planeacin
La planeacin incluye la seleccin de misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos; requiere
tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de accin entre varias opciones. Dentro de la
planeacin existen varios tipos de planes, que oscilan desde propsitos y objetivos generales hasta
las acciones ms detalladas a llevar, como son pedir un perno especial de acero inoxidable para
unos instrumentos o contratar y capacitar a trabajadores para una lnea de montaje. No existe un
plan real hasta que se haya tomado una decisin: un compromiso de recursos humanos,
materiales o reputacin. Antes de tomar una decisin todo lo que existe es un estudio de
planeacin, un anlisis o una propuesta, no un plan real.
Organizacin
Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar alguna meta necesitan tener papeles
que desempear, de modo muy parecido a las partes que desarrollan los actores en un drama,
tanto si estos papeles los han desarrollado ellos mismos, si son accidentales o fortuitos o si los
define y estructura alguien que quiere tener la seguridad de que las personas contribuyan en una
forma especfica al esfuerzo del grupo. El concepto de papel implica que lo que hacen las

personas tiene un propsito o un objetivo bien definido; saben cmo encaja ste dentro del
esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la informacin necesarias para cumplir
con la tarea.
Esto se puede observar en un esfuerzo de grupo tan sencillo como la preparacin de un
campamento en una excursin de pesca. Todo el mundo podra hacer cualquier cosa que quisiera,
pero definitivamente su actividad sera ms eficaz y existiran menos posibilidades de que algunas
tareas se quedaran sin hacer, si a una o dos personas se les encarga el trabajo de recoger madera
para el fuego, a otra obtener agua, a otra encender un fuego, a otros cocinar, etctera.
El propsito de la estructura de una organizacin es ayudar a crear un ambiente propicio para la
actividad humana. Por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en s misma.
Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar, los papeles asignados en esta forma se
tienen que disear tambin a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles.
El diseo de una estructura organizacional no es una tarea administrativa fcil. Se encuentran
muchos problemas para hacer que las estructuras se adapten a las situaciones, incluyendo tanto la
definicin de las clases de trabajos que se deben hacer como encontrar las personas que las
realicen.
Integracin de Personal
La integracin de personal implica llevar y mantener ocupados los puestos en la estructura
organizacional. Esto se hace al identificar los requerimientos de la fuerza laboral; as, realizar un
inventario de las personas disponibles y al reclutar, seleccionar, ubicar, ascender, evaluar, planear
las carreras, remunerar y capacitar o desarrollar de otra manera tanto a los candidatos como a los
actuales titulares de los puestos con el fin de que cumplan sus tareas de un modo eficaz y
eficiente.
Direccin
La direccin consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtencin de las
metas de la organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales
de la Administracin. Todos los administradores estarn de acuerdo en que sus problemas ms
importantes surgen por la gente (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y grupal) y
que los administradores eficaces necesitan tambin ser lderes eficaces. Puesto que el liderazgo
implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes ofrecen un medio de satisfacer sus
propias necesidades y deseos, es comprensible que la direccin incluya motivacin, estilos y
enfoques de liderazgo y comunicacin.
Control
El control implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los
hechos se ajusten a los planes, implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra
dnde existen desviaciones de los estndares y ayuda a corregirlas. En resumen, el control facilita
el logro de los planes. Aunque la planeacin tiene que preceder al control, los planes no se logran
por s solos. stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especficas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Por lo general las actividades de control se relacionan con la medicin del logro. Algunos medios
de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspeccin y los registros de las horas
laborales perdidas, son generalmente conocidos.

Cada uno mide y muestra si los planes funcionan bien. Si persisten las desviaciones se aplica la
correccin. Pero qu se corrige? Las actividades, a travs de las personas. Por ejemplo, nada se
puede hacer para reducir el desperdicio o comprar de acuerdo con las especificaciones o manejar
las devoluciones de ventas a menos que se sepa quin es responsable de estas funciones. Forzar
los acontecimientos para que se ajusten a los planes significa identificar a las personas que tienen
la responsabilidad de los resultados que difieren de la accin planeada y despus dar los pasos
necesarios para mejorar el desempeo.

RECAPITULACIN
El siguiente cuadro contiene los aspectos ms relevantes de los contenidos de este captulo, los
cuales te permitirn reflexionar sobre lo que has estudiado.

ACTIVIDADES INTEGRALES
De acuerdo a los que estudiaste en este captulo contesta lo que a continuacin se te
solicita.
1. Identifica los elementos del concepto de Administracin y elabora tu propia definicin. La
Administracin es un proceso por el cual, a travs de la coordinacin eficiente y eficaz de los
recursos del grupo social, se logran los objetivos con la mxima productividad.
2. Describe la fase mecnica del proceso administrativo. La fase mecnica de la Administracin
se caracteriza por considerar dentro de ella todos aquellos elementos primarios que garantizan el

apoyo y existencia de la siguiente fase. Siendo sta el espacio donde se genera, madura y evala
todo aquello que se pretende llevar a la prctica y el grado de cumplimiento de los mismos.
3. De los elementos que componen el proceso administrativo, cul de ellos consideras ms
importante? Por qu? Todos tienen el mismo grado de importancia, ya que forman parte del
proceso y faltando alguno no se estara cumpliendo con el mismo.
4. Menciona una definicin de planeacin y explica sus principios. La planeacin es la primera
etapa del proceso administrativo que consiste en establecer los primeros elementos (propsitos,
objetivos, estrategias, etc.), que nos indican qu se va a hacer, sus principios son:

Precisin: Para realizar los planes tendrn que ser lo ms claro y concretos posibles, lo
ms apegados a la realidad y a los recursos de la empresa.

Flexibilidad. Se considera la factibilidad de variacin de los planes y para ello hay que
tomar en cuenta las posibles alteraciones que podrn existir dentro de dichos planes.

Unidad. Todas las reas que componen la empresa debern involucrarse en el objetivo
integral, donde trabajarn en forma conjunta y coordinada para alcanzarlo.

5. Qu son las tcnicas de planeacin? Da algunos ejemplos. Las tcnicas de planeacin son
herramientas que nos permiten operar los elementos que contempla esta parte del proceso y tomar
una correcta decisin; por ejemplo, punto de equilibrio, simulacin, entre otros.
6. Define la organizacin, segunda etapa del proceso administrativo y explica su
importancia. La organizacin es la estructura que est dada en forma sistemtica para el uso
racional de los recursos por medio de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de
actividades con el fin de poder realizar las funciones del grupo social.
7. Con base en el siguiente organigrama vertical, elabora las formas de presentacin
horizontal y circular.

8. Con los siguientes datos elabora un organigrama tipo mixto.

a) Asamblea de accionista
b) Gerencia de ventas
c) Gerencia de finanzas

d) Gerencia de produccin
e) Gerente general
f) Asesora de control de calidad
g) Asesora de publicidad

9. Da un ejemplo representativo de cada uno de los niveles de las necesidades de Abraham

Maslow. Fisiolgicas: Sed, hambre.
Seguridad: Contar siempre con su trabajo y dinero.
Amor o pertenencia: Ser miembro de una familia, tener amigos, pertenecer a un equipo de ftbol.
Estimacin: Sentir afecto por una persona.
Realizacin personal: Ingeniero, actor, profesor.
10. Qu es el control? Explica cmo influye en otras etapas el proceso administrativo. El
control es la evaluacin de los resultados comparados con lo planeado, con la ayuda de la
retroalimentacin, el control genera informacin que servir para modificar la trayectoria de cada
una de las etapas del proceso administrativo y para el logro del objetivo integral.
11. La empresa Automviles, S.A. quiere poner en prctica un sistema de control. En su
organigrama, que se presenta a continuacin, anota al pie de cada rea los controles que es
posible llevar a cabo.

12. A continuacin se menciona algunos de los mecanismos de control que se analizan en la

empresa Automviles, S.A. Explica por qu son controles? Y qu factor abarcan?

2.1 ADMINISTRACIN PROACTIVA

Ser este modelo de Administracin el que permite resolver los problemas de la Administracin
actual?
2.1.1 ANTECEDENTES
La Administracin Proactiva (A.P.) sostiene que la calidad del desempeo administrativo no debe
medirse por su dinamismo sino por los resultados que produce; su principal objetivo es cambiar de
un proceso de pensamiento reactivo a uno de procesamiento de la informacin relativa a hechos
concretos; es un mtodo para formalizar el uso del sentido y la lgica por parte del administrador,
quien debe tratar de identificarse con sus experiencias y aceptar sus aplicaciones como hiptesis
para someterlas a pruebas mediante el proceso lgico.
En el desarrollo de la A.P. las contribuciones ms importantes las encontramos en:

Platn, basado en los escritos de Scrates, acept el mtodo de enunciar y aceptar como
cierto una proposicin y luego derivar conclusiones para probar su validez o error. (ste es
el proceso usado en el anlisis causal, que en cualquier empresa se necesita realizar
constantemente).

David Hume, en su obra Causalidad (1739-1740), introdujo el concepto de la relacin

causa-efecto que todava se aplica en la prctica administrativa.

Chester-Bernard, en su libro Functions of the Executive (1935), menciona que la lgica y el

buen juicio son prerrequisitos para administrar con xito.

Charles Kepner y Benjamn Trogoe, en su obra Rational Manager (Administracin racional,

1965), mencionan la aplicacin de la lgica en las prcticas administrativas.

Henry Mintzberg, en su libro The nature of managerial Work (La naturaleza del trabajo
administrativo 1973), dice que los gerentes tendrn que procesar informacin, lo que
determinar la verdadera eficiencia.

La A.P. es un mtodo para formalizar el uso del sentido comn y la lgica por parte del
administrador, sus tcnicas ayudan a mejorar el juicio para: definir el problema, manejar
informacin vlida, clasificar y evaluar apropiadamente las alternativas con la estimacin correcta
de los riesgos.
2.1.2 QU ES LA ADMINISTRACIN PROACTIVA?*
El trmino administracin proactiva se refiere a un conjunto de tcnicas analticas adecuadas
para resolver las incertidumbres que enfrentan los gerentes. Los procedimientos o procesos son
distintos para cada tipo diferente de incertidumbre. Quizs el mtodo ms fcil de clasificar los
procesos sea usando el tiempo como marco de referencia. Un gerente debe manejar a la vez
varios de estos marcos.
1. El pasado. El gerente se desenvuelve en un mar de eventos que son productos del pasado. La
posicin en que se encuentran ahora est determinado por el efecto acumulativo de eventos
previos. Al trazar el camino para el presente y el futuro, el gerente debe de entender por qu
sucedieron ciertas cosas. Al proceso que se utiliza en esta situacin se le llama anlisis causal.
Las preguntas claves incluyen Por qu sucedi?Y qu caus que la situacin llegara a este
punto?
2. El presente. Los gerentes viven en el presente y necesitan controlar los sucesos a medida que
ocurran en sus reas de responsabilidad. Estn conscientes de la necesidad de reaccionar de
manera apropiada, tomar decisiones y evaluar los eventos para asegurar que se alcancen los
resultados deseados. Este proceso necesariamente incluye varios pasos, ya que la entrada debe
dar un resultado final diferente. El proceso que satisface estas condiciones se llama toma de
decisiones. La pregunta central es A dnde vamos desde aqu?
3. El futuro. Los gerentes se interesan cada vez ms por dirigir los eventos y actividades futuras.
En la mayora de las grandes organizaciones se hace nfasis en las habilidades proactivas que en
las reactivas. La habilidad para implantar exitosamente un plan en tan importante como la habilidad
para desarrollar el plan. Las actividades relacionadas con la implantacin de un plan se contemplan
en el proceso de anlisis de planificacin. Las preguntas crticas son Qu suceder conforme se
avanza hacia la meta? Y cmo se puede asegurar el xito del plan?
4. Pasado, presente y futuro en conjunto. Aunque es til clasificar los eventos conforme a un marco
de referencia cronolgico, eso no siempre resulta prctico ya que muchos asuntos son el resultado
de eventos muy controlados. En estas circunstancias, los gerentes se enfrentan a un
conglomerado de eventos que parecen pertenecer a los tres marcos de referencia. En estos casos,
los gerentes deben evaluar la situacin para saber dnde y cmo empezar a resolver el asunto. El
proceso que se usa se llama anlisis de la situacin. El resultado de este proceso consiste en una
lista detallada de las prioridades que requieren respuesta gerencial.

Figura 36.Interrelacin de procesos en administracin proactiva.

La administracin proactiva comprende todos estos procesos. Cada uno tiene deferente enfoque
y secuencia de pasos. Cada conjunto de tcnicas debe aplicarse por separado y en forma
secuencial: sin embargo, los procesos estn relacionados entre s como se muestra en la figura 36.
Un gerente puede entrar al ciclo en cualquier proceso y, luego, seguir una procesin lgica. Por
ejemplo, si el gerente entre al ciclo en el anlisis causal, una vez que encuentra la causa de su
problema, sta lo llevar normalmente a una decisin acertada respecto a las reformas o accin
correctiva apropiadas. En forma similar, si la toma de decisin es el punto de entrada, parece
razonable pensar que la decisin que se tome ser implantada con xito, y si se desvan de su
objetivo los planes que se desarrollan y se implantan, como sucede con frecuencia, entonces se
requiere proceder con el anlisis de causas para restablecerlos.
En este captulo, el estudio de los mtodos del gerente proactivo se inicia con el anlisis causal y
contina a travs de todo el ciclo hasta el anlisis de la situacin, como se indica en la figura 36.
*Tema extrado de: LORNE C. Plunketf, Administracin Proactiva, Ed. Noriega Limusa 1991, pp.
14-16

2.2 TCNICA DEL ANLISIS CAUSAL

Qu tipo de problemtica crees que resuelve este modelo?
Esta primera tcnica de la Administracin Proactiva es una aplicacin del mtodo cientfico para
solucionar un problema con un enfoque lgico y analtico mediante un solo curso de accin como
respuesta. Cuando a un administrador se le presentan efectos indeseables que requieren atencin,
que son inesperados y no pueden explicarse fcilmente, se debe utilizar esta tcnica como el
procedimiento adecuado, pues slo mediante el anlisis causal se puede determinar el tamao y el
alcance del problema, por lo que adems de recabar datos para entenderlo mejor, se deben
examinar sus antecedentes para analizarlos en forma completa. El proceso de anlisis causal
adopta y utiliza como marco de referencia las ideas de Newton por ser simples, lgicas y de
sentido comn. Cualquier definicin del problema no es completa si no incluye las siguientes
caractersticas:
a) Identidad: Para que algo exista debe tener una identificacin. En qu objeto se observ el
defecto? Qu es lo que est mal exactamente? (detectar el defecto).

b) Localizacin: Si una cosa existe, debe encontrarse en algn lugar del espacio. Debe ser o
haber sido localizable. Dnde se encuentra el objeto defectuoso? En qu parte del objeto
aparece el defecto?
c) Temporalidad: Para existir la materia debe estar o haber estado en algn intervalo de tiempo.
Cundo se observ el defecto por primera vez? (hora y fecha)
d) Magnitud: Todo aunque sea minsculo debe tener alguna dimensin fsica. Qu tan grave es
el defecto del objeto? Cul es la tendencia?
El anlisis causal debe aplicarse si existen tres condiciones:
1. La existencia de efectos indeseables perceptibles, o sea, cuando ocurre algo inesperado.
2. Cuando los efectos rebasan lo esperado.
3. Deben conocerse las causas para que sea apropiada la reaccin ante dichos efectos.
Al aplicar el anlisis causal, conviene apegarse a lo siguiente:
a) El administrador debe clasificar correctamente los datos siguiendo un criterio til, separando
aquellos que no vienen al caso.
b) No se deben confundir los sntomas, causas y efectos.
Sntomas: son las manifestaciones de un problema; por ejemplo, mayor ndice de accidentes de
trabajo en los ltimos dos meses.
Causas: son las condiciones identificables que hacen que algo suceda, o las razones de los
efectos; por ejemplo, no se utiliza el equipo de seguridad adecuadamente.
Efectos: son el resultado del problema y crean la necesidad para su solucin. Los sntomas son
parte de los efectos; por ejemplo, disminucin del 3% de la produccin normal.
c) Al hacer el estudio retrospectivo de datos, el administrador debe buscar:
Una cadena causal: se refiere a la jerarqua causa-efecto que, procediendo en sentido inverso (del
efecto a la causa), lo llevar a un punto donde se podr resolver definitivamente la situacin. En
cada parte de la cadena se debe asegurar que el problema es real y no inventado, as por regla si
tiene alguna duda, detngase y encuentre la causa, debe separarse el problema principal de
aquellos que slo son aparentes.
d) El primer paso consiste en tener una idea clara de la situacin. Definir el problema de la manera
ms exacta posible es empezar a resolverlo.
El anlisis causal proporciona un mtodo para encontrar la causa de un problema mediante el
anlisis de datos. Los pasos del anlisis no son ms que la aplicacin del sentido comn, siendo lo
que diferencia a este mtodo la secuencia lgica de los procesos mentales que establece el marco
de referencia. Los datos son importantes, pero slo si se sabe usarlos (ver diagrama de flujo 1).
2.2.1 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE ANLISIS CAUSAL

Diagrama 1

2.2.2 CASO DE ESTUDIO PARA LA APLICACIN DEL ANLISIS CAUSAL

El caso de la nueva terminal
El aeropuerto de una ciudad grande inaugur una segunda terminal de pasajeros. El hecho fue
bien recibido tanto por los empleados del aeropuerto como por los pasajeros. La terminal vieja
(nm.1) no haba sido diseada para satisfacer el incremento del nmero de pasajeros que tuvo
lugar durante sus primeros diez aos de operacin. Las terminales y todos los servicios de apoyo
para los pasajeros costeados por una dependencia gubernamental. Esta terminal a diferencia de la
nm. 1, se disea con la idea de ir aumentando su capacidad en el futuro, de modo que result ser
un complejo laberinto de edificios y largos pasillos. Los pasajeros se quejaban de las enormes
distancias entre las puertas de salida y la zona de equipaje.
Cuando la nueva terminal estuvo casi para abrirse, se descubri que ninguna de las aerolneas que
volaba a ese aeropuerto queran cambiar de la terminal nm. 1 a la nm. 2. Esto fue, al parecer,
debido a su aspecto poco acogedor y disposicin inconveniente. La autoridad del aeropuerto (un
rgano gubernamental) hizo presin sobre la aerolnea estatal para que se mudara con todas sus
operaciones a la terminal nm. 2. Actualmente, todos los vuelos de dicha aerolnea tanto
internacionales cmo nacionales, estn utilizando la terminal nm. 2. Todas las dems aerolneas
comparten la terminal nm. 1. La aerolnea estatal tiene el mayor volumen de vuelos. (El sesenta
por ciento del trfico en el aeropuerto es de los vuelos nacionales de sta). Sin embargo, los vuelos
internacionales de esta lnea representan el veinte por ciento del total de vuelos.
Aproximadamente al ao de inaugurarse la terminal 2, surgi un problema en el servicio de
aduanas de la misma. El administrador se dio cuenta que en los seis meses anteriores el nmero
de problemas y quejas atendidas en el departamento de personal se increment en un cincuenta
por ciento. stos iban desde negarse a trabajar horas extra, hasta quejas por las condiciones de
trabajo.
En un intento por resolver el problema verific la situacin con los empleados de migracin que
tambin trabajan en la terminal nm. 2. Dijeron no tener ninguna queja e hicieron notar que no
haban observado problemas similares en la terminal nm. 1. Dado que los inspectores de
migracin iban y venan entre las terminales nm. 1 y 2 (dependiendo del volumen de trabajo) sus
observaciones seran tiles para comparar las condiciones en ambas terminales. Sin embargo,
para mayor seguridad, el administrador de aduanas de la terminal nm. 2 llam a la administradora
de los servicios de la terminal nm.1 y ah le dijeron lo mismo.
La jefa de servicios de la terminal nm. 1 se sorprendi al enterarse del problema, ya que la
mayora de los vistas de aduanas que se quejaban haban trabajado con ella y consideraba que
eran buenos elementos. Adems dijo que la mayor parte de su personal consideraba que la nueva
terminal tena mejores condiciones de trabajo, por lo cual ella haba transferido a algunos que
mereceran promocin a la terminal nm. 2. Incluso, ella haba recibido informes positivos en los
primeros meses despus de la transferencia.
Al continuar la pesquisa, el administrador se enter que el problema era mayor en el turno de 8
a.m. a 4 p.m. menor en el de 4 p.m. a 12 p.m. y casi ninguno en el de la noche.
El problema era ms raro de lo que pareca pues se averigu que no haba cambio de
supervisores, ni nuevos busca bullas entre el personal y el trnsito de vuelos fletados hacia los
pases del sur, tan pesado en los meses de invierno, haba casi cesado al iniciarse el periodo en
cuestin.
La informacin anterior proporciona la base para el proceso del anlisis causal que se presentar
en seguida (ver cuadro 1).

En este caso, los pasos a seguir son:

Plantear el problema. El descontento y quejas informales de los vistas de aduanas

aumentaron en un 50%.

Describir el problema. Comprende el planteamiento de preguntas con sus respuestas en

cuanto a los hechos observados y los datos de comparacin (es necesario aplicar como
marco de referencia las ideas de Newton, en cuanto a las preguntas de qu, en dnde,
cundo y magnitud).

Identificar las diferencias. Es una habilidad para comparar dos objetos, dos personas o
dos grupos de trabajo e identificar las diferencias, ya que es elemental para una
Administracin efectiva.

Nuestra hoja de trabajo para estos tres primeros pasos ser:

Cuadro 1

Si usted como administrador considera conveniente realizar el paso opcional de examen y prueba
de las causas hipotticas en la experiencia, quedara de la siguiente manera:
Causa 1. No explica. Supervisin deficiente del personal de aduanas.
Las quejas comenzaron seis meses antes de que se reconociera el problema. Si hubiera sido
deficiente la supervisin las quejas hubieran surgido antes. No se han hecho cambios de
supervisores ni de los mtodos de supervisin desde octubre, o sea desde que se mudaron a la
terminal 2 los empleados de aduanas.
Por qu mencionaron de manera especfica la supervisin deficiente las visitas de aduanas que,
por cierto eran de los mejores, en lugar de quejarse de las horas extra y de las malas condiciones
de trabajo?
Causa 2. Resentimientos por ser el blanco de todas las quejas de los pasajeros.
Por qu en las aduanas y no en migracin?
Por qu hay protestas por el tiempo extra?
Por qu slo en ciertos turnos?
Causa 3. A los empleados de aduanas no les agrada el edificio.
Por qu a los de aduana y no a los de migracin?
Por qu se quejan del tiempo extra?
Por qu despus de seis meses de ocupacin y no de inmediato?
Por qu slo dos turnos?
Al parecer el primer intento por encontrar las causas slo dej interrogantes ya que no se ha
encontrado ninguna que justifique la toma de medidas correctivas. Por lo tanto, si se quiere llegar
al fondo del problema y eliminar sus efectos es necesario pensar en otras hiptesis y someterlas a
prueba.
Para continuar en el desarrollo de nuestro caso.
Paso 4. Registrar los cambios
En nuestro caso lo que se necesita hacer es identificar y anotar solamente los cambios pertinentes,
o sea aquellos que se relacionan con los hechos observados. El proceso consiste en examinar
todas las diferencias y anotar cualquier cambio que se relacione con ellas.
El sentido comn nos dice que, de alguna manera, en algn lugar cambi, por lo que es necesario
utilizarla la pregunta clave. Qu cambios se han presentado en el lugar o sitio, cerca o alrededor
de estas diferencias? (se debe anotar la fecha de los cambios).
Paso 5. Enunciados de las posibles causas

En esta etapa se toman dichos cambios como base para buscar y enunciar las posibles causas. La
pregunta clave que debe formularse es: cmo pudo este cambio por s solo o en combinacin con
alguna diferencia causar el problema?
El reemplazo ms importante consisti en que se redujo la carga de trabajo, por lo que debe
examinarse como una de las posibles causas. Desde que el trabajo de inspeccin aduanal se
dividi entre las dos terminales probablemente no haba suficiente trfico para mantener a la gente
ocupada.
La terminal nm. 2 tena menos trfico, el trabajo era irregular y el que los vuelos internacionales
fueran poco frecuentes haca que variara la carga de trabajo.
Paso 6. Prueba de la causa ms viable
En nuestro caso se debe hacer una pregunta clave. Puede explicar esta causa tanto los hechos
observados como los comparados? De ser as, nuestra posible causa sera no hay suficiente
trabajo que proporcionar al personal de aduanas ocupado. sta, aunque imperfecta parece
coincidir con los hechos, ya que explica la diferencia que existe entre el personal de aduanas y el
de migracin, pues los inspectores de migracin se trasladaban de una terminal a otra, segn lo
requiriera la carga de trabajo; describe la diferencia entre la terminal nm. 1 y la terminal nm. 2,
dado que en esta ltima haba menos vuelos y ms periodos de ocio entre vuelos. Finalmente
explica por qu el problema surgi en los ltimos seis meses y no antes; los vuelos fletados y los
paquetes de viajes de negocios a los pases del sur estaban en su temporada baja. Slo queda la
interrogante del porqu no hay problemas en el turno tres (de 12 p.m. a 8 a.m.) (Ver cuadro 2).
Hoja de trabajo de los pasos cuatro, cinco y seis

Cuadro 2

Paso 7. Verificar la causa ms probable

Lo anterior indica que la causa ms probable bien podra verificarse; pero antes hay que responder
a la pregunta sobre el turno tres. El gerente fue con el supervisor del turno tres, le ense el

anlisis hecho hasta la fecha, y le pregunt si not que faltaba algn dato que pudiera aclarar la
cuestin.
Antes de continuar, es necesario ver nuestra hoja de trabajo del paso siete para culminar con la
aplicacin de las etapas requeridas en el anlisis causal, el cual quedara de la siguiente manera:
(ver cuadro 3).
Paso 7. Verificar la causa ms probable
No hay suficiente trabajo (nota: hablar con los
supervisores para obtener mayor informacin
acerca del turno 3). En el anlisis causal, la
verificacin es el ltimo paso del proceso.
Cuadro 3

El supervisor no tard en informar. Dijo que todos los empleados del turno tres esperaban tener
periodos largos de poca actividad. Siempre ha habido menos vuelos de la medianoche a las 8 a.m.
por lo tanto se necesitaba poco personal y los que trabajaban en este turno lo escogan
precisamente para tener ms tiempo libre; dos de ellos estaban por terminar su carrera
universitaria, estudiaban mucho, hacan gran parte de sus tareas durante este turno, el cual no
cambiarn por ningn otro.
En juntas posteriores con el personal se confirm que la causa principal del problema en la nueva
terminal radicaba en las variaciones de la carga de trabajo. Cuando llegaba un jet grande todo el
personal de aduana corra a sus puestos y, durante una hora, el trabajo era desquiciante. Es cierto
que haba los frecuentes de una o dos horas en los que se normalizaba el ritmo de trabajo, pero
suceda lo peor. Se retrasaba algn vuelo justo cuando iba a terminar el turno. Al analizar
sistemticamente los datos, el gerente pudo llegar a una conclusin lgica, verificarla y planear la
accin correctiva adecuada, en lugar de reaccionar a la situacin implantando la primera medida
que se le ocurriera.
Si bajo las presiones del momento el gerente hubiera tratado de eliminar lo que representaba
nicamente los sntomas, slo empeorara el problema. Cambiar al supervisor o tratar de modificar
las condiciones de trabajo, implicara desperdicio de tiempo y dinero.
El marco de referencia del anlisis causal proporciona todo para encontrar la causa de un
problema mediante el anlisis de datos. Para lograrlo slo hay que aplicar el sentido comn,
analizar y evaluar cualquier dato, aunque sea en forma superficial.
Para reforzar tu conocimiento, realiza la siguiente:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN
De acuerdo con la informacin que acabas de leer, contesta lo que a continuacin se le solicita.
1. Describe dos actividades en donde puedas aplicar el anlisis causal.

EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que:

2.3 TCNICA DE LA TOMA DE DECISIONES

El objetivo de esta tcnica ser obtener el mnimo riesgo en la decisin?
En esta etapa el gerente debe dejar el anlisis de los antecedentes y actuar eligiendo el plan de
accin que se seguir en el futuro. Esta toma de decisiones significa analizar cuidadosamente los
datos pertinentes antes de elegir la mejor de las opciones, proceso que requiere un enfoque lgico
y estructurado, puesto que tomar una decisin implica el compromiso de ponerla en prctica.
El uso de un enfoque estructurado en la toma de decisiones es necesario para incrementar la
objetividad y asegurar que se consideren los datos esenciales. La experiencia del administrador
desempea un papel importante desde el primer paso y se requiere durante todo el proceso.
Adems, se requiere que el responsable parta de un dato que debe utilizar como base para
examinar crticamente las opciones y eliminar las menos deseables, siendo el resultado final la
eleccin de una opcin. Toda decisin depende en parte de la persona que la toma, las
circunstancias que prevalecen (tiempo para aplicarla, las repercusiones, riesgos, ventajas o
desventajas de la propia decisin).
En nuestro caso estudiaremos el proceso de toma de decisiones estndar, dado que es el tipo ms
comn en la prctica y porque sus pasos o etapas tambin se aplican en otra toma de decisiones
(binaria, de opciones mltiples, innovadora etctera), (ver diagrama de flujo 2).
2.3.1 DIAGRAMA DE FLUJO EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Diagrama de flujo 2

2.3.2 CASO DE ESTUDIO PARA LA APLICACIN DE LA TOMA DE DECISIONES

El dueo de un negocio de lavado en seco, al examinar los estados de prdidas y ganancias y el
potencial del mercado, decidi abrir una tercera tintorera, con todo y planta. Utilizaremos este
ejemplo para describir todos los pasos de toma de decisiones.
En el primer paso del anlisis se enuncia el objetivo de la decisin: escoger un nuevo local para la
tercera tintorera, para lo cual se puede hacer una lista provisional de los criterios como se muestra
en la siguiente hoja de trabajo.
Paso 1. Enunciar el objetivo de la decisin
Elegir un local para la nueva tintorera.
Factores a considerar:

Tamao del local

Costo

Localizacin

Estacionamiento

Distribucin

En esta etapa se debe dejar claro qu objetivos se persiguen en la toma de decisiones,

indicndose el camino a seguir para resolver el problema y eliminar los efectos del mismo.
Es importante que el gerente pueda usar la ayuda de los dems, ya que es necesario tener en
cuenta la opinin de quienes se vern afectados por la decisin y pueden aportar criterios que
incrementen las posibilidades de seleccin.
Paso 2. Establecer criterios de decisin
Son los factores que deben tenerse en cuenta al hacer la eleccin, debindose en listar y
considerar antes de decidir; por ejemplo: el factor estacionamiento, el criterio sera que sea de
fcil acceso para los clientes; el factor localizacin, un criterio sera que est cerca de otras
tiendas. Por consiguiente se deber proceder y asignar criterios de decisin para cada uno de los
factores que se estn considerando (ver cuadro 4).
Paso 3. Clarificar criterios
En este caso se deben diferenciar los criterios limitantes (son lmites obligatorios como parte
normal de la toma de decisiones y algunos provienen de factores externos) y los deseables (son
opcionales sin dejar de ser importantes y se deben establecer por orden de prioridad, ya que al
eliminarse o descartarse uno de ellos debe hacerse a favor de otros de mayor importancia),
mediante la tcnica denominada sistema de evaluacin de nmero base, que consiste en asignar
valores a cada uno de los criterios deseables. Estos nmeros indicarn el valor e impacto relativo
que tendra cada criterio deseable en la decisin (ver cuadro 5).
En nuestro caso el valor de 10 es el ms importante y va decreciendo hasta en nmero uno, que
sera de menor importancia. Nuestra hoja de trabajo con la clasificacin de los criterios de decisin
en factores limitantes y deseables (paso 2 y 3) quedara de la siguiente forma:
Hoja de trabajo la toma de decisin estndar

Cuadro 4

Paso 4. Buscar opciones

Consiste en localizar otras alternativas, para este caso, recurrir a una agencia de bienes races
podra proporcionar una lista de locales comparables que se utilizaran en la decisin.
Paso 5. Comparar las opciones
Consiste en elegir la mejor opcin entre varias alternativas, mediante una comparacin de cada
una de ellas. Para esto es necesario obtener los suficientes datos de cada una como un proceso
planeado y no como una reaccin espontnea ante la necesidad de elegir entre opciones.
Para obtener una imagen completa del desempeo de cada opcin (o puntuacin ponderada), se
multiplica la puntuacin de desempeo por el valor del criterio. Los totales 394, 252 y 332,
representan un perfil de la valuacin del desempeo de cada alternativa y nos proporcionan una
idea bastante clara de su convivencia. Es necesario decir que estos locales no constituyen la nica
base para la decisin, slo indican la medida en que satisfacen ciertos requisitos y no sealan
nada acerca de los riesgos relacionados con cada opcin.
Tambin es fcil notar que el local C debe descartarse, dado que no cumple con la condicin de
estar ubicado apropiadamente con respecto al flujo de trfico. Todas las dems alternativas
satisfacen los requisitos mnimos y, por lo tanto, an siguen en pie.
A continuacin se expone la hoja de trabajo de las alternativas con base en los factores deseables
(pasos 4 y 5).
Hoja de trabajo para la toma de decisin estndar

Cuadro 5

En nuestro caso la alternativa A es la ms deseable.

Paso 6. Identificar los riesgos
Una buena decisin requiere identificar los riesgos de cada alternativa y la informacin necesaria
para ello proviene de dos fuentes: la lista de criterios, la investigacin de las alternativas y el
anlisis de las mismas. En nuestro caso los riesgos seran:
1. Si no se termina a tiempo la obra, habr que retrasar la inauguracin.
2. En el verano, cuando cierra la universidad, habr menos trabajo y tendremos dificultades
con el flujo de efectivo.
El primer riesgo es fcil de prever y quiz haberse agregado el criterio de disponibilidad inmediata.
El segundo riesgo no pudo preverse en la lista de criterios, pero en caso del local A debe tenerse
en cuenta, (ver cuadro 6).

Paso 7. Evaluar el riesgo

En esta etapa se deben considerar dos factores; la posibilidad de que ocurra el riesgo de gravedad.
Aqu la probabilidad representara el juicio del gerente respecto a la posibilidad de que ocurra un
evento en tanto que la gravedad correspondera a la estimacin que tendran los efectos en ese
evento en caso de producirse.
Para simplificar la evaluacin, se usar la escala del nmero base:

Nuestra hoja de trabajo con la evaluacin del riesgo inherente a una eleccin tentativa (pasos 6 y
7), quedara:
Hoja de trabajo para la toma de decisin estndar

Cuadro 6

Estos nmeros significan que existe una alta probabilidad de que la tintorera no se inaugur a
tiempo, lo cual tendra un impacto muy negativo para los negocios. El segundo riesgo, muy
diferente, significa que la baja en el volumen de ventas es inevitable pero su efecto ser mnimo,
porque se puede trabajar con personal reducido o manejar el problema de otras maneras; por
ejemplo, que la tintorera tenga servicio a domicilio.
Paso 8. Tomar la decisin
Consiste en elegir de entre varias alternativas aquella que se considere como la mejor o ms viable
para conseguir nuestros propsitos. Toda decisin se basa en juicios de valor que deben ser
lgicos y bien ponderados. En nuestro caso se debe hacer la pregunta justificar el desempeo
obtenido los riesgos que se corren?
En la accin administrativa no se busca el riesgo mnimo, se busca un riesgo manejable y
aceptable.
Para nuestro ejemplo, el local A es definitivamente mejor que los locales B y C, pero corre el
riesgo de retrasar la inauguracin. Si usted como responsable de la decisin puede juzgar que este
retraso no es ningn problema ya que no afectara el desempeo, puede decidirse por el local A.

Sin embargo, si considera que s es de importancia puede proceder a evaluar el riesgo del local
D, y lo ms probable es que escoja dicho local, el segundo en orden de preferencia, debido a que
el riesgo relacionado con l es llevadero.
Para reforzar tu conocimiento, realiza la siguiente:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN
Contesta lo que a continuacin se te solicita.
1. Investiga dos actividades cotidianas en donde puedes aplicar la tcnica de toma de decisiones.

EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que:

2.4 TCNICA DEL ANLISIS DE LA PLANIFICACIN

Para la aplicacin de esta tcnica ser necesario apoyarse en las anteriores?
Esta tcnica consiste en proyectar la experiencia a futuro con objeto de incrementar la efectividad.
El administrador eficiente es aquel que planifica con miras al futuro y, en lugar de reaccionar a los
problemas, los evita antes de que ocurran. Para esta tcnica se requiere de la experiencia del
administrador para anticipar los problemas y sus efectos secundarios, en virtud de que nadie puede
tener un control sobre los eventos por venir, se pueden incluir en los planes los resultados de algn
anlisis de planificacin anterior (recurrir a la experiencia).
Toda planificacin debe considerar dos tipos de eventos: los predecibles y los impredecibles. En
nuestro caso, se estudiarn los primeros por ser los que normalmente se presentan, sin embargo,
tambin se mostrar cmo estar preparado para los eventos impredecibles, que nunca van a faltar
(ver diagrama de flujo 3).
El proceso de anlisis de la planificacin tiene dos objetivos:
1. Identificar los problemas potenciales para elegir el curso de accin que evitar o reducir
los efectos negativos de los mismos; aqu la pregunta obligada es: qu puede salir mal
cuando est en plena marcha el proyecto?

2. Identificar las oportunidades que pueden haber y elegir un curso de accin que aumente
las posibilidades y el buen efecto de las mismas; aqu la pregunta sera qu podra salir
mejor de lo previsto si se impulsa el plan?
2.4.1 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DE ANLISIS DE LAPLANIFICACIN

Diagrama de flujo 3.

2.4.2 CASO DE ESTUDIO DEL ANLISIS DE LA PLANIFICACIN

La empresa Comercializadora Mexicana pretende realizar la mudanza del departamento de
compras a una nueva oficina, por lo que el paso 1 consiste en enunciar el objetivo: planificar la
mudanza del departamento de compras a una nueva oficina.
En el paso 2: Definir las etapas de ejecucin, examinarlas e identificar las reas crticas, quedara
de la siguiente forma: (ver cuadro 7).
Enunciado del objetivo: Planificar la mudanza del departamento de
compras a una nueva oficina

Cuadro 7

En nuestro ejemplo, las reas crticas sern las etapas tres y cuatro, ya que las dos primeras slo
representan un trmite administrativo.
En este paso es importante resaltar que en toda planificacin, sin importar lo sencillo o complejo
que sean los planes, cada uno implica una serie de actividades que deben efectuarse para obtener
cierto resultado final, siendo elementales las siguientes:
1. Preparar una lista de actividades en orden cronolgico. Qu debe hacerse?
2. Asignar responsabilidades. Quin lo va a hacer?
3. Fijar un plazo. Cundo estar hecho?
Paso 3. Identificar los problemas y oportunidades potenciales
En esta etapa del proceso se aprecia mejor el valor que tiene la experiencia para detectar los
problemas y oportunidades en la accin de la planificacin, adems se debe evaluar el riesgo
mediante la probabilidad de que ocurra el problema y la magnitud de su impacto.
En nuestro caso, el problema y la oportunidad seran:
Problema: La existencia de fricciones con el personal inconforme por la nueva asignacin de rea.
Oportunidad: Sera una buena ocasin para que el sistema de archivos y registros sea revisado y
actualizado.

Los efectos potenciales de la mudanza slo pueden ser de tres tipos: peor de lo que se esperaba
(desviacin negativa), mejor de lo que se esperaba (desviacin positiva), o lo que se esperaba
(normal o estndar).
Paso 4. Determinar las causas ms probables de los problemas potenciales y de las
oportunidades
En este paso, se toma como base la lista de posibles problemas y oportunidades y con respecto a
cada uno se plantea la pregunta: Cul pudo ser la causa de este efecto?En nuestro caso, la
causa del problema puede ser: existe descontento entre el personal por el criterio usado; se
sospecha que hay favoritismo. Por otra parte, la causa de la oportunidad sera: a todos les
interesar colaborar en la revisin y actualizacin de sistema para conocer su utilidad, as como
apoyar la mudanza respectiva (ver cuadro 8).
A continuacin se describen los cuatro primeros pasos del Anlisis de la Planificacin.
Hoja de trabajo para el anlisis de la Planificacin

Cuadro 8

Paso 5. Buscar medidas de contingencia para problemas y oportunidades

En este paso el administrador debe preparar un plan de accin que le permita controlar el curso de
los eventos y los efectos potenciales de los mismos en el futuro. Si el efecto es negativo, la accin

debe dirigirse a reducir la posibilidad de que exista dicha causa mediante lo que se conoce como
accin preventiva. Por el contrario, si el efecto es positivo, se deben crear las causas y las
condiciones favorables para que se produzca el evento. Ambas acciones determinan el grado de
control que se tiene sobre los resultados. En nuestro caso las medidas sern:
a)Asignar provisionalmente un lugar a cada miembro del personal e indicarlo en una grfica que se
har del conocimiento de ellos (prevenir eventos).
b)Llevar a cabo una junta con el cuadro asesor para discutir las ventajas y las desventajas del
sistema actual de archivos y registros (propiciar eventos).
Al respecto, basta usar el sentido comn para ver qu se debe hacer frente a las cuestiones que
nos pudieran beneficiar o perjudicar. No hay peor cosa que sentirse impotente ante los problemas
de la vida y de nada sirve el saber lo que se puede hacer y no hacerlo.
Paso 6. Planear medidas de contingencias
Las medidas de contingencias se desarrollan partiendo de la pregunta: Qu hago si surge este
problema? Un plan de contingencias es slo una precaucin que ofrece un margen indispensable
de seguridad y que de todos modos no debe implantarse, a menos que sea absolutamente
necesario. Debemos considerar que aun existiendo acciones preventivas los problemas pueden
presentarse, por eso es necesario un plan de contingencias. Siguiendo con nuestro ejemplo, las
medidas a seguir seran:

Enviar un memorndum al personal, ofreciendo considerar cualquier queja relacionada con

la asignacin de lugares en las nuevas oficinas, solicitando a la vez, sugerencias al
respecto.

Concertar una cita con los asesores para que recomienden a un analista de sistemas que
se encargue del diseo e implantacin del nuevo sistema de archivos y registros.

Paso 7. Sistema de alarmas

Este paso consiste en fijar un punto que le indique a la persona a cargo del proyecto que debe
poner en marcha un determinado plan, definir en forma anticipada un sistema de alarmas, ya que si
se deja al azar la contingencia el problema puede alcanzar niveles mximos indeseables o se
pueden perder las oportunidades de aprovechar los eventos en forma favorable. En el caso que
nos ocupa, las seales de alarma seran: cuando tres o ms personas se han quejado a sus jefes o
supervisores, o cuando se reciben tres o ms sugerencias sobre la forma de organizar el nuevo
sistema.
A continuacin se detallan los pasos 5, 6 y 7 del anlisis de la planificacin. (Ejemplo, mudanza del
departamento de compras), (ver cuadro 9).
Hoja de trabajo para el anlisis de la planificacin

Cuadro 9

Este ejemplo nos nuestra cmo debe actuar un Gerente Proactivo respecto al manejo adecuado de
una planeacin analtica y obtener una posicin ventajosa para prevenir los problemas potenciales
y a la vez obtener el mejor provecho de las oportunidades. El administrador que no se anticipa a
los problemas potenciales o deja pasar las oportunidades, desmerece en su efectividad y, por lo
tanto, los resultados no sern ptimos.
En nuestro caso, el anlisis de la planificacin se enfoc hacia dos reas realmente crticas,
buscando en ellas tanto los contratiempos y sus causas, como las oportunidades. Con esto se
denota que es posible establecer las medidas apropiadas para desarrollar con xito un plan.
Para reforzar tu conocimiento, realiza la siguiente:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN
Contesta lo siguiente.
1. Dentro de la actividad o rol del estudiante, identifica una actividad en donde apliques la etapa
que acabas de revisar.

EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que:

2.5 TCNICA DEL ANLISIS DE LA SITUACIN

Sabes en qu consiste esta tcnica?
El anlisis de la situacin consiste en presentar lo que el gerente debe hacer para atender
determinado asunto en el orden ms conveniente, ya que en la prctica laboral todos los das se
presentan cuestiones que, en mayor o menor orden de importancia, requieren que sean resueltas.
Las situaciones pueden presentarse indistintamente como un problema por resolver o un asunto
sobre el cual se tiene que decidir, por lo que el gerente necesita de algn medio para clasificarlos
y determinar cules son prioritarios antes de hacer algo.
A diferencia de las tcnicas ya estudiadas, que facilitan descubrir las causas, alternativas y
establecer planes, el fin primordial del anlisis de la situacin consiste en que el gerente lleve a
cabo lo que debe hacer en el orden conveniente, con la tcnica apropiada y considerando a la vez
las razones ms convenientes (diagrama de flujo 4).
2.5.1 DIAGRAMA DE FLUJO PARA EL PROCESO DEL ANLISIS DE LA SITUACIN

Diagrama de Flujo 4

2.5.2 CASO DE ESTUDIO DEL ANLISIS DE LA SITUACIN

Al efectuarse un anlisis de la situacin de la compaa Tecno Show, un aspecto de inters era el

elevado porcentaje de renuncias de los empleados profesionales, posteriormente al estudiar con
profundidad y desglosar el asunto, se detect que eran dos las reas que deban considerarse:
primero, las renuncias de los profesionales recin contratados, mismos que provenan de
universidades de prestigio, con estudios avanzados y graduados con los ms altos promedios de
calificacin, lo que representaba un alto costo para la empresa; por otra parte, las renuncias de los
profesionales con mayor antigedad que haban trabajado diez aos o ms en la empresa.
Ante tal situacin, se form un comit para estudiar a fondo el asunto y hacer una recomendacin
especfica. En el desarrollo de nuestro caso, el asunto de inters es la elevada tasa de renuncias
de los empleados profesionales.
Paso 1. Es conveniente, antes de continuar con el caso, definir lo siguiente:
Situacin. Es un evento o suceso que acontece en el tiempo; por ejemplo, que un trabajador
cheque su tarjeta de asistencia.
Asunto de inters. Significa la necesidad de actuacin del administrador ante una situacin
particular; por ejemplo, recibir el reporte de que un trabajador chec otras tarjetas de asistencia
adems de la suya.
Paso 2. Desglosar y aclarar los asuntos de inters complejos (si es necesario)
A estudiarse esta etapa con profundidad se encontr que en dos reas bsicas se presentaba el
problema o evento en cuestin:

Renuncias de profesionales recin contratados, egresados de universidades de prestigio y

con calificaciones elevadas.

Renuncias de profesionales con mayor antigedad, con diez aos o ms en la empresa.

Paso 3. Establecer prioridades

Al establecer prioridades se dificulta el llegar a un acuerdo respecto a la relativa importancia de
cada asunto, ya que lo que para un administrador puede ser importante, para otro no lo es. Existen,
por consiguiente, muchas formas de fijar prioridades, pero ninguna puede sustituir el juicio personal
de un buen administrador. Para nuestro caso, se recomienda utilizar una lista de criterios tpicos
que son: efecto, urgencia y tendencia. La puntuacin slo indica el efecto relativo; puede asignarse
un mismo valor de puntaje (calificacin) a ms de un asunto, adems, todas las calificaciones
deben basarse en los datos disponibles y no en opiniones.
En nuestro ejemplo, al sostener una pltica con los profesionales y revisar los costos de lo que
implica la contratacin de personal, as como las prdidas por renuncias, se lleg a lo siguiente:
(ver cuadro 10).

Cuadro 10

Estos datos significan que se debe dar prioridad a las renuncias de los profesionales recin
contratados, ya que los efectos en los costos y la tendencia a un incremento mayor de renuncias
es ms alto (el valor 1 representa mayor prioridad).
Paso 4. Determinar el punto de partida para el anlisis
Esta etapa es simplemente un paso de verificacin para asegurarse que se aplicar el anlisis
apropiado a cada asunto de inters. En la primera situacin, se detect que: la falta de realizacin
personal en el primer ao, la falta de reto o trabajos interesantes y la falta de motivacin por parte
de sus jefes inmediatos, constituan los factores ms significativos de las renuncias de los
profesionales recin contratados (anlisis causal). Con base en esta informacin se lleg al
enunciado siguiente: Cul sera la mejor manera de retener a los profesionales recin
contratados? (anlisis para la toma de decisiones), establecindose los siguientes criterios:
1. Tratar de satisfacer las metas personales de los empleados.
2. Determinar cul es el rea de mayor inters para el empleado y colocarlas en la misma o
en la ms a fin, ya que esto despertara su motivacin (eleccin de alternativas para la
toma de decisiones).
Por otra parte, los jefes seran aquellos profesionales que lograran motivar y sostener dicho nivel
entre los recin graduados y que tambin supiera establecer buenas relaciones y vas de
comunicacin.
Dichos criterios se consideran en un plan de trabajo que fue autorizado por la alta gerencia y que al
ejecutarse gener resultados muy satisfactorios (ejecutar un plan).
Respecto a las renuncias de los profesionales con mayor antigedad se obtuvo que: el lugar del
trabajo (localizacin fsica de las plantas con sus departamento de produccin e investigacin y
desarrollo) se encontraba en una zona donde las casas habitacin y el costo general de la vida
eran altos (anlisis causal). Con esta informacin, la empresa estableci los criterios para ubicar
sus plantas en regiones donde el costo fuera bajo y donde hubiera suficiente fuerza de trabajo,
tambin se colocaran lo ms cerca posible de universidades y escuelas tcnicas (anlisis para la
toma de decisiones). En los tres aos siguientes, la empresa construy plantas nuevas bajo estas
consideraciones, lo que le permiti crecer notablemente y aliviar las necesidades de su personal
(desarrollar un plan).
Para reforzar tu conocimiento, realiza la siguiente:

ACTIVIDAD DE REGULARIZACIN
Conforme a lo que acabas de leer, contesta lo siguiente.
Consideras que es necesario realizar un anlisis de la situacin si tienes que decidir entre
estudiar en el pas o en el extranjero? Explica tu respuesta.

EXPLICACIN INTEGRADORA
Recuerda que:

RECAPITULACIN
En el siguiente esquema podrs revisar los temas desarrollados en este captulo.

ACTIVIDADES INTEGRALES
Con el propsito de que puedas verificar los conocimientos que adquiriste con el estudio de este
captulo, resuelve las siguientes preguntas.
1. Qu caractersticas deben considerarse en un problema para definirlo completamente?
Las caractersticas que deben considerarse son: que tengan identidad (o sea identificable),
localizacin, temporalidad y magnitud (gravedad).
2. Cundo debe aplicarse el anlisis causal? Cuando se presente algo imprevisto, cuando se
rebasa lo esperado y cuando deben de conocerse a fondo las causas de un problema
3. Cul es el principal propsito del anlisis causal? El principal propsito del anlisis causal
es el identificar la causa de una determinada situacin con base en el anlisis de la informacin.
4. Menciona dos consideraciones que deben observarse al aplicarse el anlisis causal.
a) No se debe confundir lo que es un sntoma, una causa y un efecto.

b) Se debe clasificar correctamente la informacin.

5. En qu consiste la toma de decisiones? La toma de decisiones consiste en elegir de entre
varias alternativas aquella que sea la ms adecuada al propsito por conseguir.
6. Qu son los criterios de decisin? Los criterios de decisin son aquellos factores que deben
tomarse en cuenta al hacer una eleccin.
7. Qu elementos influyen en la toma de decisiones? Los elementos que influyen en una
decisin pueden ser: las personas, las circunstancias y las repercusiones.
8. Cul es la diferencia entre un criterio limitante y un criterio deseable? Un criterio limitante
sera el pagar una nmina que no exceda de $ 180 000 mensuales. Un criterio deseado sera
contratar ejecutivos de un alto nivel, bilinges y con experiencia en el rea.
9. Por qu es importante comparar las opciones? Cada opcin nos proporciona datos
diferentes que al compararlos entre s nos permiten elegir aquella que se considere ms viable
para nuestros propsitos.
10. Qu factores deben considerarse al evaluar el riesgo de una decisin? La probabilidad
de que ocurra y la gravedad o efectos del mismo.
11. En qu consiste la planificacin efectiva? La planificacin efectiva consiste en hacer un
plan con proyeccin a futuro que permita anticipar los problemas y sus efectos.
12. Menciona los objetivos del anlisis de la planificacin Los objetivos de la planificacin
efectiva consisten en enunciar el objetivo del plan, definir las etapas de ejecucin examinadas e
indicar reas crticas, identificar los problemas potenciales y oportunidades, buscar medidas de
contingencia para problemas y oportunidades, preparar el plan de accin de contingencia,
implantar un sistema de alarmas.
13. Menciona un ejemplo de medida de contingencia. Una medida de contingencia sera el
tener listas para que el personal firme en caso de que el reloj checador se descomponga o no se
cuente con energa elctrica.
14. Qu ventajas le encuentras a la tcnica de anlisis de la planificacin? La ventaja que
puede tener el anlisis de planificacin es su posicin ventajosa para prevenir problemas y sacar
provecho de las oportunidades.
15. En qu consiste el anlisis de la situacin? El anlisis de la situacin consiste en ordenar
conforme a su importancia los asuntos de inters, establecer prioridades y determinar el punto de
partida para el anlisis.
16. Explica la diferencia entre situacin y asunto de inters La situacin es un asunto o suceso
que se da en forma normal o regular, que no necesita mayores atenciones. El centro de inters es
un suceso que requiere la intervencin del administrador para su solucin.
17. Por qu es importante establecer prioridades? Porque los asuntos de mayor importancia
se deben resolver con rapidez y efectividad puesto que sus efectos son ms relevantes que los que
no son prioritarios.

18. Qu se requiere al determinar el punto de partida para el anlisis de la situacin? Se

quiere hacer un anlisis del asunto de inters para determinar sus causas, tomar una decisin e
impulsar un plan para su solucin.
19. Qu relacin tienen las tcnicas estudiadas y el anlisis de la situacin? Es
imprescindible conocer las causas, tomar decisiones e impulsar un plan al momento de iniciar la
solucin de un asunto de inters.
20. La planeacin estratgica presupone que el futuro sea previsible, pero lo nico
previsible es, cada vez ms la incertidumbre y la turbulencia. Cmo tomara un
administrador las decisiones en un mundo as? Parte del futuro es previsible, empezando por
las turbulencias e incertidumbres. Esto implica que toda empresa debe aprender a prever su
exposicin frente al cambio. La mayor parte de las empresas parten del principio de que la moneda
se mantendr estable por el simple hecho de que debe ser estable. As, no intentan administrar la
fluctuacin a la que estn expuestos, y lo que es peor ni siquiera creen que pueden apostar en el
mercado de cambios y especular. Pocas empresas comprenden que es funcin del liderazgo
administrativo garantizar a la compaa en contra de las turbulencias del mercado de cambios,
aunque no sepa exactamente cmo hacerlo.
Determinadas cosas son previsibles porque ya han sucedido antes.
21. Podras imaginarte qu atributos deber tener el ejecutivo en los prximos diez aos de
acuerdo con los cambios que se observan en Mxico? En primer lugar, los ejecutivos tendrn
que aprender a preguntar qu dato necesito para mi trabajo? Dnde podra encontrarlo? Qu
informacin tengo? Es importante comprender que no se trata slo de informacin interna de la
empresa. La informacin ms importante es la del mercado, la de la competencia, y la tecnolgica.
Hoy ningn ejecutivo est organizado en su trabajo para obtener esa informacin, por lo que tendr
que construir formas de actualizacin durante toda su vida y carrera. Finalmente, los ejecutivos
tendrn que aprender que en una organizacin basada en el conocimiento, ms y ms personas
poseen conocimientos especficos, lo que no significa privilegios. Eso es apenas una cuestin de
responsabilidad.
22. Si un ejecutivo es emprendedor, dinmico y consciente, crees que podra sobrevivir
dentro de las propuestas de la planeacin estratgica? En efecto, si un ejecutivo en su
empresa tiene diversas cualidades que le permiten estar al da podr sobrevivir, pero no de la
manera comnmente aceptada. La nica forma en que una gran empresa podr sobrevivir ser
organizando la vocacin emprendedora como un trabajo de innovacin continua, paralelo al trabajo
administrativo. Es ridcula la idea que muchos tienen respecto a que el emprendedor es un
innovador rebelde dentro de un sistema burocrtico, que secretamente y sin decir nada a nadie
planea una novedad en la cochera.
Este tipo de persona rara vez llega a un resultado concreto. El emprendedor funciona por incentivo
y debe ser ascendido y organizado, para convertirse en un ejemplo a seguir.
23. Crees que las estrategias deben planearse con base en factores internos y externos?
En efecto, las estrategias deben basarse en factores externos e internos, as como es necesario
tener dos manos; se debe empezar por los factores externos, que indican lo que realmente se
desea hacer. Si se empieza interiormente, siempre se acaba por iniciar con lo que gustara
hacerse, en lugar de con lo que se debe hacer.
Cuando se comprenden exactamente las demandas y oportunidades, el mercado, la demografa, el
desarrollo social, etctera, entonces habr que preguntarse: Cul es nuestra fuerza y cul es
nuestra competitividad real y en dnde y cmo se llevan necesidades y demandas? Los resultados
existen solamente fuera de la empresa; dentro, todo son costos.

RECAPITULACIN
El siguiente esquema te muestra una visin global de los enfoques de la Administracin, los cuales
estudiaste a lo largo de este fascculo, revsalo las veces que necesites repasar estos contenidos.

ACTIVIDAD DE CONSOLIDACIN
Con la finalidad que puedas verificar tu aprendizaje contesta las siguientes preguntas.
1. Por qu ser importante considerar la aplicacin de los principios en la planeacin y en
cada una de las etapas del proceso administrativo? Los principios y su aplicacin hacia el
proceso administrativo son guas de aplicacin que sirven para orientar la conducta y criterios para
poder realizar las actividades de tipo administrativo y son necesarias para lograr una buena
aplicacin del proceso administrativo.
2. Es necesario cumplir el orden que guarda el proceso administrativo para poder cumplir
con el proceso? S, porque en el orden en que estn establecidos es lgico ya que para poder

orientar bien la actividad administrativa es necesario contar con la informacin antecesora para
iniciar la siguiente etapa dentro del proceso administrativo.
3. Habr etapas ms importantes que otras para cumplir con el proceso administrativo? No
hay una ms importante que otra, si no que, en su momento de aplicacin, cada una de ellas es
relevante para que se cumpla el ciclo del proceso administrativo en todas sus etapas.
4. Se podr en algn momento de la vida de la empresa dejar de aplicar el proceso
administrativo? No, porque el proceso administrativo est ligado en forma integral a la vida de la
empresa.
5. El proceso administrativo tendr que adaptarse a las necesidades de la empresa, o la
empresa a los requerimientos del proceso administrativo? Por las caractersticas que tiene el
proceso administrativo es factible de adaptarse a cualquier tipo de empresa.
6. Cules son las caractersticas que se deben incluir para una buena definicin del
problema? Explica cada una de ellas. Cualquier definicin del problema no es completa si no
abarca las siguientes caractersticas:
a) Identidad: para que algo exista debe tener una identificacin En qu objeto se observ el
defecto?
b) Localizacin: si una cosa existe debe encontrarse en algn lugar del espacio. Debe ser o haber
sido localizable. En dnde se encuentra el objeto defectuoso? En qu parte del objeto aparece
el defecto?
c) Temporalidad: para existir Materia debe estar o haber estado en algn intervalo de tiempo
Cundo se observ el defecto por primera vez? (hora y fecha)
d) Magnitud: todo aunque sea minsculo debe tener alguna dimensin fsica. Qu tan grave es el
defecto del objeto? Cul es la tendencia?
7. Cules son los pasos necesarios para la toma de decisiones? Explcalos. Pasos para la
toma de decisiones:
1. Enunciar el objetivo de la decisin.
2. Establecer criterios de decisin.
3. Clasificar criterios.
4. Buscar alternativas.
5. Comparar alternativas.
6. Identificar riesgos.
7. Evaluar riesgos (probabilidad-impacto).
8. Toma de decisin.
8. Cules son los objetivos que tiene que cumplir el proceso de anlisis de la planeacin?
El proceso de anlisis de la planificacin tiene 2 objetivos:

1. Identificar los problemas potenciales para elegir los cursos de accin que evitar o reducir los
efectos negativos de los mismos, aqu la pregunta obligada es Qu puede salir mal cuando est
en plena marcha el proyecto?
2. Identificar las oportunidades que puede haber y elegir una cura de accin que aumente la
posibilidad y el buen efecto de las mismas; aqu la pregunta sera. Qu poda salir mejor de lo
previsto si se impulsa el plan?

ACTIVIDADES DE GENERALIZACIN
Lee y analiza la entrevista al Doctor Peter F. Driker, personalidad de la Administracin moderna, en
Exame, revista de negocios brasilea que podrs consultar en la Hemeroteca Nacional de la
UNAM.
Anota en el siguiente espacio tus comentarios al respecto.

GLOSARIO
Contingencia: Situacin incierta o eventual que puede llegar a suceder.
Desiderata: Aquello que indica deseo.
Enfoque: Descubrir la orientacin de los puntos esenciales de un problema para tratarlo o
resolverlo acertadamente.
Entropa: Desgaste, equilibrio, desgaste del sistema.
Estimacin: Clculo aproximado, basado en observar y razonar de acuerdo a las circunstancias.
Fortuitos: Suerte o casualidad.
Gestionar: Hacer un negocio para construir algo.
Incertidumbre: Duda o perplejidad (no hay certeza, hay duda).
Impacto: Impresin o efecto fuerte dejado por accin o suceso.
Imprevisible: Que no puede preverse.
Ponderar: Examinar con cuidado los aspectos contrapuestos de una cuestin.
Predecible: Situacin que se puede pronosticar, augurar, presagiar o vaticinar.
Proactivo: Se refiere a resultados a futuro.
Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial.
Sensatez: Prudencia.
Sinergia: Asociacin de varios rganos para la produccin de un trabajo.

Variable: De constante cambio.

Voltil: Inestabilidad, que se desvanece.

FUENTES CONSULTADAS
ANSOFF, H.I. Declerek R.P., Hayes R.L, El planteamiento estratgico, Nueva tendencia de la
Administracin, Trillas, 2 ed., Mxico, 1990.
CLAUDE, S, George, Jr. Historia del pensamiento administrativo, Prentice-Hall, Hispanoamericana,
3 ed., Mxico, 1980.
FLORES de Gortari, Sergio. Hacia una comunicacin administrativa integral. Trillas, 9. ed, Mxico,
1980.
FULMER, Robert M. Administracin y organizacin, CECSA, 2 ed., Mxico, 1987.
KAST, E. Freemont, Administracin en las organizaciones, McGraw-Hill, Mxico, 1990.
KONTZ y Odonell. Curso de Administracin moderna, CECSA, Mxico, 1990.
LORNE, C. Plunketl. Administracin proactiva, Limusa, Mxico, 1991.
MASSIE, Joseph L. Bases esenciales de la Administracin, Diana, 11. ed., Mxico, 1990.
MNCH, Galindo, Lourdes y Jos Garca Martnez. Fundamentos de Administracin, Trillas, 5 ed.,
Mxico 1990.
REYES, Ponce Agustn. Administracin de las empresas, 1. Parte, Limusa, 35. ed., Mxico, 1988.
REYES, Ponce Agustn, Administracin de las empresas, 2. Parte, Limusa, 35. ed., Mxico, 1988.
ROBBIN, Stephen P. Administracin Teora y prctica, Prentice-Hall Hispanoamericana, Mxico,
1987.
TERRY, Q. Franklin. Principios de Administracin, CECSA, 5 ed., Mxico, 1998.
TORRE, Francisco de la y Jos Maciel Garca, Introduccin al trabajo, McGraw-Hill, Mxico, 1989.