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FLORIANPOLIS
2003
FLORIANPOLIS
2003
Ficha Catalogrfica
CDD: 658.4012
M829a
Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo e aprovada no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da
Universidade Federal de Santa Catarina.
___________________________________
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
Coordenador do Programa
Banca Examinadora:
___________________________________
Prof. Pedro Alberto Barbetta, Dr.
Orientador
___________________________________
Prof. Willy Arno Sommer, Dr.
Membro
___________________________________
Prof. Luiz Carlos de Carvalho Jr., Dr.
Membro
AGRADECIMENTOS
A Deus, que me deu capacidade, sabedoria e sustentou-me no desenvolvimento deste trabalho.
Ao Professor Pedro Alberto Barbetta, pelos conhecimentos transmitidos em sala de aula, pela
orientao e incentivo no desenvolvimento deste trabalho.
Aos Professores Luiz Gonzaga, Antonio Alves Filho, Jos Francisco Salm, Ester Menegasso,
Mrcio Pires, Olga Regina Cardoso, Jane Iara, Gregrio Varvakis, e Idoni Bringhenti pelo
esmero e competncia na transmisso dos conhecimentos.
Aos professores Luiz Carlos de Carvalho Junior e Willy Arno Sommer que compuseram a banca
e propuseram valiosas sugestes para enriquecimento desta dissertao.
equipe do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal
de Santa Catarina pela oportunidade de realizao do mestrado.
UNEB Unio Educacional de Braslia, pela preocupao na formao profissonal de seus
educadores e o incentivo e apoio para a realizao do mestrado.
Ao Banco do Brasil que possibilitou condies para o desenvolvimento desta pesquisa.
Leila Rezende Moraes, minha querida esposa que, alm de suportar minha ausncia, apoiou o
desenvolvimento deste trabalho, dando sugestes que foram muito valiosas.
Aos colegas da turma de mestrandos da UNEB 5, com deferncia especial ao Agostinho
Fernandes, Snia Solange Montenegro e Cleber Novaes pelo apoio nos momentos mais difceis.
Aos amigos do Banco do Brasil Adalberto Joo Ferreira de Oliveira, Antonio Srgio Miranda,
Ester Gonalves Barreira e Otvio Ramos dos Santos, pela disponibilidade e auxilio nos
momentos corretos.
A todos os funcionrios do Banco do Brasil que se dispuseram a responder pesquisa,
possibilitando a concretizao deste trabalho.
E a todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, contriburam para a realizao deste
trabalho.
Identificar uma oportunidade ou ameaa era uma questo; estimular a mudana necessria para
aproveitar aquela oportunidade era outra. Existe uma considervel diferena entre as empresas
que passaram cegamente ao largo da ameaa e da oportunidade e aquelas que reagiram e
mudaram.
Royal Dutch/Shell Group Planning.
RESUMO
MORAES, Jos Cssio Fres. Anlise da eficcia da disseminao de conhecimentos sobre
controles internos aps sua implementao no Banco do Brasil. Florianpolis, 2003. 121 p.
Dissertao: Mestrado em Engenharia de Produo. Programa de Ps-Graduao em Engenharia
de Produo UFSC.
Para fazer frente globalizao e aos constantes prejuzos no sistema financeiro, em 1974, os
rgos reguladores criaram o Comit de Superviso Bancria da Basilia para supervisionar as
instituies financeiras. Como conseqncia da necessidade de reviso das metodologias de
superviso, o Comit emitiu, em 1997, os 25 Princpios para a Fiscalizao Bancria Eficaz para
orientar os rgos gestores dos sistemas financeiros dos pases membros e posteriormente, em
1998, publicou os 13 Princpios para avaliao dos sistemas de controles internos, orientando os
bancos centrais dos pases para a criao de mecanismos de controles que resguardassem a
credibilidade do sistema financeiro. Os 13 Princpios orientaram os bancos para a criao de
controles sob cinco eixos: ambiente de controle, avaliao de riscos, atividades de controle,
informao e comunicao e monitoramento. Atendendo recomendao o Banco Central do
Brasil publicou, em 1998, a Resoluo 2554, determinando s instituies financeiras a
implantao de controles internos voltados para suas atividades. O Banco do Brasil, para cumprir
com essa determinao criou, em 1999, uma unidade para disseminar conhecimentos sobre
controles internos e promover a aculturao dos funcionrios. Esta pesquisa procurou mensurar
se a implantao de estrutura especfica de controles internos favoreceu a disseminao de
conhecimentos aos funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil, conscientizando-os para a
necessidade de controlar seus processos e reduzir os nveis de exposio dos capitais da
instituio a riscos operacionais. Como resultado, verificou-se que a instituio se beneficiou
com a implantao de estrutura especfica e a disseminao atingiu bom resultado, porm
necessita ainda continuar desenvolvendo aes para consolidar a aculturao dos funcionrios.
ABSTRACT
MORAES, Jos Cssio Fres. Effectiveness analysis over spread knowledge about internal
controls after Banco do Brasils implementation. Florianpolis, 2003, 121 p.
Dissertation: Masters degree in Production Engineering. UFSCs Graduating Student Program Production Engineering.
Regulators Systems created Basle Committee in 1974 in order to supervise banking activities and
to get around globalization added to constant loses. To review the methodology structures that
Committee published in 1997 the 25 Principles for Efficient Bank Supervision as guidelines to
the Financial Systems memberships countries. Reinforcing these worries in 1998 were published
13 Principles aiming to create Internal Controls as mechanisms of evaluation and maintenance
Financial Systems credibility. The 13 Principles want the banks to create internal controls
underlined five axis: control environment, risks evaluation, and activities of control, information
and monitored communication. Answering this recommendations Banco Central do Brasil
published in 1998 the Resoluo 2554 meaning as mandatory the establishment of internal
controls by Financial Institutions. Banco do Brasil accomplished it in 1999 on purpose to spread
knowledge among the corporation as management and improvement over controlling process.
This research analyzed how Banco do Brasils Internal Controls has worked especially among
head office and if their conscience level about controlling processes have decreased the financial
and operational risks exposures. Findings checked out that Institution was benefited by this new
structure achieving good results otherwise the necessity of going ahead with this project until farreaching changes on cultural behavior of all employees.
SUMRIO
1
INTRODUO .......................................................................................................... 1
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
Objetivos...................................................................................................................... 4
Objetivo Geral .............................................................................................................. 4
Objetivos Especficos ................................................................................................... 5
1.3
1.4
Justificativa ................................................................................................................. 7
1.5
2.1
2.2
3.1
3.2
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7
3.3.8
3.4
3.5
3.6
3.6.1
3.6.2
3.6.3
3.7
Consideraes............................................................................................................ 36
3.8
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.2.1
4.2.2.2
4.2.2.3
4.2.2.4
4.2.2.5
4.2.2.6
4.2.3
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS........................................................... 66
5.1
5.2
5.3
5.4
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
7.1
Concluses ................................................................................................................. 90
7.2
Recomendaes ......................................................................................................... 92
REFERNCIAS .......................................................................................................................... 93
ANEXO A 25 Princpios da Basilia para a Fiscalizao Bancria Eficaz ........................... 99
ANEXO B 13 Princpios da Basilia para Avaliao de Sistemas de Controles Internos . 104
ANEXO C Resoluo 2554/98 do Banco Central do Brasil .................................................. 107
APNDICE A Questionrio da Pesquisa ................................................................................ 111
APNDICE B Questionrio - Resultado do Bloco 1 - 1 Parte ............................................. 117
APNDICE C Questionrio - Resultado do Bloco 1 - 2 Parte ............................................. 118
APNDICE D Questionrio - Resultado do Bloco 2 .............................................................. 119
APNDICE E Questionrio - Resultado do Bloco 3 .............................................................. 120
APNDICE F Questionrio - Resultado do Bloco 4 .............................................................. 121
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1
Figura 3.1
Figura 3.2
Figura 3.3
Figura 4.1
Figura 4.2
Figura 6.1a
Figura 6.1b
Figura 6.2
Figura 6.3a
Figura 6.3b
Figura 6.4a
LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1
Quadro 2.1
Quadro 3.1
Quadro 3.2
Quadro 4.1
Quadro 4.2
Quadro 6.1
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1
Tabela 4.2
INTRODUO
1.1
Exposio do Assunto
O tema desta dissertao est relacionado ao estudo das prticas de gesto verificadas em
Casas Lotricas
Redes de Supermercados
Farmcias
Postos de Gasolina
Terminais de auto-atendimento.
Shopping Center
Rodovirias
Quadro 1.1
Terminais de auto-atendimento.
Kidder Peabody
Salomon Brothers
BankAmerica
NatWest
0
Figura 1.1
0,5
1,5
2,5
Fonte: RiskOps
Em 1998, com a finalidade de aprimorar ainda mais a superviso dos riscos e controles, o
Comit de Superviso Bancria da Basilia publicou os 13 (treze) princpios que compem os
alicerces dos controles internos. (Anexo B)
O Conselho Monetrio Nacional do Brasil, em sintonia com as novas normas e
recomendaes emanadas de rgos e entidades internacionais, deliberou sobre a implantao e
implementao de sistemas de controles internos efetivos e consistentes nas instituies
financeiras autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil, publicando, em 24 de setembro
de 1998 a Resoluo 2.554. Esta resoluo apontou para a necessidade do gerenciamento de
riscos, em especial dos riscos operacionais, nas instituies financeiras. (Anexo C)
Uma das primeiras preocupaes da gesto de riscos e controles internos foi a formao de
cultura, direcionando a ateno de gestores e funcionrios para focos potenciais de riscos e
necessidades de controles. O incio desse processo passou pela uniformizao dos conceitos e,
portanto, pela unificao da linguagem utilizada nas questes relacionadas a risco e controle.
Essa preocupao ser tanto maior quanto maior for o porte da instituio, a diversificao de
produtos e atividades e a heterogeneidade do corpo funcional.
O Banco do Brasil, foco desta pesquisa, ajustou-se s diretrizes do Banco Central do Brasil,
criando a Diretoria de Controles Internos que buscou elaborar ferramentas, cursos, palestras, para
serem implementados nas Diretorias e Unidades da Direo Geral com o objetivo de mitigar os
riscos e definir pontos de controles nos seus processos. Essas ferramentas foram elaboradas e
implementadas, bem como foram realizadas palestras, cursos durante o perodo de 2000/2003.
O foco principal dessa pesquisa analisar o nvel de conhecimento dos funcionrios da
Direo Geral do Banco do Brasil em relao ao modelo de controles internos implantado.
1.2
Objetivos
1.2.1
Objetivo Geral
Avaliar se as aes implementadas pelo Banco do Brasil com a criao de estrutura de
1.2.2
Objetivos Especficos
Descrever o processo de implantao da estrutura de controles internos em uma instituio
Resoluo 2.554 resoluo emitida pelo Banco Central do Brasil que determinou s instituies
financeiras e demais instituies autorizadas a funcionar por aquele rgo a implantar e
implementar controles internos em todas as suas atividades.
1.4
Justificativa
A importncia do tema Controles Internos em instituies financeiras nova, mesmo no
contexto mundial.
Os problemas de prejuzos ocorridos em vrios bancos nos ltimos tempos colocaram em
risco a segurana do sistema financeiro mundial a ponto de chamar a ateno dos rgos
reguladores.
Assim, o Comit de Superviso da Basilia publicou os 25 Princpios para uma
Superviso Eficaz em 1996 e posteriormente, os 13 Princpios da Basilia, em 1998. Estes
dois documentos tiveram como objetivo orientar os rgos reguladores do sistema financeiro dos
pases membros da Basilia, sobre a importncia da realizao de controles efetivos das
instituies financeiras frente ao risco de comprometimento da credibilidade do sistema
financeiro mundial.
O Banco Central do Brasil, para ajustar-se a estas recomendaes, publicou em 1998 a
Resoluo n 2.554, que orientou as instituies financeiras para a criao de estruturas
especficas de controles internos com o objetivo de facilitar o controle do Sistema Financeiro
Nacional.
O Banco do Brasil, para atender determinao do rgo regulador, optou por ativar
estrutura especfica para efetuar a gesto de controles internos em toda a organizao.
Esta estrutura, denominada Unidade Controles Internos, desde sua ativao em 1999,
desenvolveu vrias aes para disseminar, ao corpo funcional da empresa a importncia de
incluir em suas rotinas dirias, procedimentos para reduzir o nvel de exposio a riscos
operacionais.
Assim, para conhecer as reaes dos funcionrios, importante a avaliao dos
procedimentos desenvolvidos para verificao da sua efetividade. A organizao precisa ter
conhecimento se o seu corpo funcional est atuando dentro de padres considerados aceitveis.
Estrutura da Dissertao
A estrutura geral dessa pesquisa divide-se em sete captulos. O captulo introdutrio
10
desde suas origens at os tempos atuais, para mostrar as principais transformaes ocorridas nos
bancos e a influncia do desenvolvimento tecnolgico e do processo de globalizao de mercados
na configurao de nova conjuntura para esse setor.
2.1
antigas, h registros da realizao de operaes de crdito nos templos da Babilnia, por volta do
ano 2000 a.c. mas, os primeiros bancos comerciais e de investimentos surgiram apenas no Sculo
XII, na Itlia. O enfraquecimento das restries da Igreja atividade econmica durante a
Renascena e a expanso do comrcio entre o interior da Europa e as cidades costeiras italianas,
foram determinantes para o surgimento dos primeiros estabelecimentos bancrios. poca, esses
estabelecimentos aceitavam depsitos vista e realizavam operaes de cmbio, emprstimos e
investimentos em empreendimentos comerciais e industriais.
Ainda de acordo com Roussakis (1997) partir do Sculo XVI, a atividade de intermediao
financeira, ou seja, de transferncia de recursos entre poupadores e tomadores de emprstimos,
alastrou-se por toda a Europa. Novos servios, como a concesso de garantias e a subscrio de
ativos surgiram e se desenvolveram no mbito dos negcios bancrios. Bancos alemes,
britnicos e franceses dominaram a economia mundial at o incio deste sculo, em princpio, em
razo da expanso colonial e das necessidades de financiamento das respectivas cortes, depois,
graas ao crescimento da indstria e comrcio desses pases. Aps a Primeira Guerra Mundial, os
bancos americanos e, mais recentemente, os asiticos, emergiram como grandes credores
mundiais, fazendo das operaes financeiras um negcio cada vez mais globalizado e que
envolve a utilizao de tecnologia de ponta, sobretudo no que diz respeito transmisso e
processamento de dados e informaes.
No Brasil, conforme Accorsi (1992), embora o primeiro estabelecimento bancrio do Pas
tenha sido fundado por Dom Joo VI, em 1808, o desenvolvimento do sistema financeiro
nacional deu-se apenas com a reforma bancria de 1964. Por intermdio da concesso de
subsdios e benefcios fiscais, o Banco Central, para estimular a atividade econmica, promoveu
11
12
Fernaud (1998) compara o passado recente e a situao atual das organizaes financeiras,
evidenciando as transformaes no contexto e no negcio dos bancos. No quadro 2.1, percebe-se
como a indstria bancria evoluiu da situao relativamente esttica e previsvel, em que se
enfatizava a eficincia do processo produtivo, para ambiente bastante dinmico e competitivo,
Porter (1997) classifica como entrantes as empresas que tem potencial e desejo de entrar e competir em uma indstria especfica para ganhar
parcela de mercado.
2
Segundo Fortuna (1996), uma operao de factoring consiste, basicamente, na venda de ativos (duplicatas ou cheques pr-datados, por exemplo)
a uma empresa compradora (factor), que pagar ao vendedor certo desgio sobre o valor desse ativo.
13
PASSADO
GERAL
SITUAO ATUAL
Estabilidade;
Instabilidade;
Previsibilidade;
Imprevisibilidade;
NEGCIO
Oferecer
produtos
financeiros.
Quadro 2.1
14
Neste caso, risco o grau de incerteza a respeito de uma operao financeira, como por exemplo, a probabilidade do lucro decorrente de um
investimento ou aplicao financeira no se realizar como previsto. Quanto maior a incerteza a respeito de uma operao ou a probabilidade de
fracasso, maior o risco. (SECURATO 1996)
15
16
3.1
o sculo XV.
Segundo a KPMG Brasil (1999), no contrato de abertura de sua subsidiria em Bruges, na
Flandres, datado de 25 de julho de 1455, a Casa Mdici estipulava minuciosamente os direitos,
deveres e limites operacionais de seu gerente, Agnolo Tani. Ele s podia se dedicar ao comrcio
legal e as transaes lcitas e honestas. Era-lhe vedado emprestar a prncipes, bem como fazer
cmbio com nobres ou eclesisticos. Podia emprestar unicamente a artfices, mas aps
considerada cuidadosamente a reputao do muturio. A prtica de jogos e manuteno de
mulher no estabelecimento, nem pensar. Tampouco aceitar presentes.
Ainda de acordo com a KPMG Brasil (1999), os Mdici eram to modernos a ponto de se
preocupar que o contgio de negcios ruinosos de uma empresa ou praa assolasse outras,
substituindo as agncias no exterior por autnticas sociedades locais em Veneza, Roma, Milo,
Bruges, Londres, Genebra (depois Lio) e Avinho.
Segundo Migliavacca (2002), a palavra controle apareceu por volta de 1600, como
significado de cpia de uma relao de contas, um paralelo ao seu original. Deriva do latim
contrarotulus, que significa cpia do registro de dados.
Taylor (apud CHIAVENATO, 1983, p.51-52), o grande contribuinte da Administrao
Cientfica, doutrinava que existiam 4 (quatro) princpios da administrao, sendo um deles o
princpio do controle, consistindo em:
controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as
normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os
trabalhadores, para que a execuo seja a melhor possvel.
17
De acordo com Dvila (2002, p.15), na primeira metade do sculo passado, o controle de
caixa era tido como o principal elemento de preocupao. Para tanto, bastava a centralizao do
caixa nas mos de algum funcionrio de confiana ou do prprio dono do negcio, para que se
tivesse a sensao de controles efetivos. Com a evoluo do sistema bancrio e o uso em maior
escala de meios de pagamento atravs de bancos, o conceito de caixa foi ampliado para o de
disponibilidades para abranger recursos em espcie e depositados em contas correntes bancrias.
Ainda de acordo com o mesmo autor (2002, p.15), talvez a primeira mudana importante
sobre como controles internos so vistos, tenha ocorrido com o surgimento da percepo de que
informaes confiveis so um meio indispensvel de controle. O foco, ento, desloca-se do
controle do caixa, para o uso de informaes gerenciais mais abrangentes incluindo informaes
financeiras e determinados indicadores de performance".
Conforme Dvila (2002, p.16), sob a perspectiva de auditoria, reconheceu-se que uma
auditoria das demonstraes financeiras com sistemas de controles internos efetivos poderia ser
efetuada de forma mais eficiente direcionando-se a ateno para os controles internos.
De acordo com Dvila (2002, p.16), aps o caso de Watergate os rgos
regulamentadores americanos comearam a dar significativa ateno aos controles internos das
empresas e, em resposta o Congresso Americano discutiu e aprovou legislao que versa sobre
prticas de corrupes em pases estrangeiros, chamada Foreign Corrupt Act of 1977 (FCPA).
Ainda segundo Dvila (2002, p.17), no Brasil, nosso Cdigo Comercial, datado de 1850,
sempre obrigou empresas a manter escriturao contbil, mas por outro lado tambm sempre
protegeu o direito de sigilo dessa escriturao. Nos anos de 1970, com a promulgao da Lei das
Sociedades por Aes, certas empresas, constitudas sob forma de Sociedades Annimas
passam a ser obrigadas a dar transparncia s suas atividades.
Conforme a KPMG Brasil (1999), as autoridades mundiais voltaram a enfrentar as mesmas
preocupaes, e com isso criaram o Comit de Superviso Bancria para Compensaes
Internacionais, em 1975, logo depois da ruidosa quebra dos bancos Herstatt, da Alemanha e
Franklin National, de Nova York. Em setembro de 1997, o Comit da Basilia, como ficou
conhecido, divulgou os 25 Princpios (Anexo 1) visando tornar mais eficaz a superviso bancria
18
prudencial. Com a inteno de prevenir casos como o do Bank of Credit and Commerce
International (BCCI), que faliu em 1993 em meio a escndalos de fraude e lavagem de dinheiro,
foi montado um sistema de cooperao e fluxo de informaes entre os vrios rgos de
superviso (nacionais e internacionais).
Os 25 Princpios estabeleceram que os rgos de superviso bancria deviam exigir que as
instituies sob sua observao mantivessem controles internos de suas operaes.
Tal exigncia devia ser clara quanto delegao de autoridade e de responsabilidade;
segregao de funes que envolvessem a assuno de compromissos, a execuo dos
pagamentos e a contabilidade dos ativos e passivos; salvaguarda dos ativos e auditoria interna,
para testar a adequao e o cumprimento desses controles, bem como a observncia da legislao
e regulamentos (compliance).
Nesse sentido, destacaram-se quatro dentre os 25 Princpios:
1. estabelecer e cumprir polticas, prticas e procedimentos adequados avaliao da qualidade
de seus ativos, bem como quanto formao de reservas e provises para devedores
duvidosos;
2. possuir sistemas de informao gerencial que permitam identificar eventual concentrao de
risco em suas carteiras, devendo tambm estabelecer limites quanto ao total das
responsabilidades junto a um mesmo tomador ou grupo de empresas ligadas;
3. implementar polticas e procedimentos adequados para identificar, monitorar e controlar riscos
soberanos e de transferncia em seus emprstimos e investimentos internacionais, riscos de
mercado e quaisquer outros;
4. adotar regras rgidas para identificao dos clientes, de forma a prevenir que a instituio seja
usada, mesmo que no intencionalmente, para atividades criminosas.
O Comit da Basilia percebeu ainda, a necessidade de padronizar os procedimentos de
avaliao dos sistemas de controle interno, elaborando para tanto 13 outros Princpios (Anexo B),
divididos em cinco blocos que abrangem a superviso da prpria diretoria da instituio; a
criao de uma cultura de controle; a identificao e a avaliao do risco; as atividades de
controle e a segregao de responsabilidades; a informao e a comunicao, e as atividades de
monitorao e correo de deficincias.
Esse cdigo de comportamento dos bancos e seus supervisores j foi implantado no Brasil
at 31 de dezembro de 1999, conforme cronograma institudo pelo Banco Central na Resoluo
19
20
3.2
Anlise das
causas dos
desvios
Figura 3.1
Comparao do
real com padro
Programa de
ao
corretiva
Medida do
desempenho
real
Implementao de
correes
Desempenho
real
Desempenho
desejado
Segundo Antunes (1998), uma pequena organizao quando administrada diretamente pelo
proprietrio possui mesmo que informalmente, um sistema normativo de regras e procedimentos,
o qual o permite verificar se o que ele estabelece cumprido e se os valores materiais e imateriais
colocados sua disposio operacional esto sendo salvaguardados. A eficcia e eficincia dessas
regras e procedimentos ficam vlidas at o ponto que ele alcana monitorar. medida que esse
conjunto de regras e procedimentos fica complexo, ou a organizao for se expandindo, o
proprietrio sozinho, ou at mesmo um grupo pequeno de pessoas ou recursos, no seriam
capazes de garantir com condies razoveis de certeza que tais regras e/ou procedimentos esto
sendo executados de uma forma eficaz e eficiente. E isso certamente compromete a continuidade
das firmas.
Assim, conforme o mesmo autor, nesse momento, surge a necessidade de se organizar uma
estrutura sistematizada de controles, que possa garantir mesmo sem a presena do proprietrio da
organizao, a verificao e monitoramento das polticas e planejamento definidos por ele. A
expresso controle interno significa que o conjunto de regras e procedimentos foi criado pela
empresa e para ela mesma, e que devem estar em sintonia com as normas e leis vigentes no Pas.
A isso chamamos de compliance, ou na expresso literal em conformidade.
21
3.3
todos os mtodos e procedimentos adotados dentro de uma empresa, a fim de salvaguardar seus
ativos, verificar a adequao e o suporte dos dados contbeis, promover a eficincia operacional e
encorajar a aderncia s polticas definidas pela direo.
Conforme Dvila (2002, p.25), controle interno um processo executado pelo conselho de
administrao, gerncia e outras pessoas de uma organizao, desenhado para fornecer
segurana razovel sobre o alcance de objetivo nas seguintes categorias:
Eficcia e eficincia operacional;
Mensurao de desempenho e divulgao financeira;
Proteo de ativos; e
22
Migliavacca (2002, p.17-18) mostra outra definio de controle interno do AICPA, por
meio do SAS n. 1:
Controles Internos, em seu sentido amplo, incluem os controles que podem ser caracterizados
como administrativos ou contbeis como segue:
a) controles administrativos incluem, mas no se limitam, ao planejamento organizacional,
procedimentos e registros que se referem aos processos de deciso ligados autorizao de
transaes pela administrao. Essa autorizao sendo uma funo gerencial associada
diretamente responsabilidade de atingir os objetivos da organizao, e sendo o ponto
inicial para estabelecer controles contbeis sobre as transaes.
23
Ainda segundo Antunes (1998, p.65), com a emisso da SAS 55 em abril de 1988
Considerao da Estrutura de Controle Interno numa Auditoria de Demonstraes Contbeis o
AICPA altera substancialmente os conceitos e definies anteriores. A definio enunciada,
surpreendentemente de forma curta e objetiva, foi a seguinte:
Uma estrutura de controle interno de uma entidade consiste nas polticas e procedimentos
para prover razovel segurana que os objetivos especficos da entidade sero alcanados.
3.3.2
amplamente, controle interno um processo desenhado para prover uma garantia razovel se uma
entidade alcanou seus objetivos em trs categorias:
eficcia e eficincia das operaes que relaciona objetivos para o negcio da empresa,
incluindo metas por execuo e rentabilidade, e salvaguarda de ativos.
24
85), o IFAC define o termo sistema de controle interno, mesclando a definio original do
AICPA de 1949 e suas posteriores revises at a edio do SAS 78:
O termo sistema de controle interno significa todas as polticas e procedimentos adotados
pela administrao de uma entidade para auxili-la a alcanar o objetivo da administrao de
assegurar, tanto quanto seja factvel, a conduo ordenada e eficiente de seu negcio, incluindo
aderncia s polticas de administrao, a salvaguarda de ativos, a preveno e deteco de
fraudes e erros, a exatido dos registros contbeis e incluso de tudo que os mesmos devem
conter, e a preparao tempestiva de informaes financeiras confiveis. O sistema de controle
interno se estende alm daqueles assuntos que se relacionam diretamente com as funes do
sistema de contabilidade, e compreende:
a) o ambiente de controle que significa a atitude geral, conscincia e aes de diretores e da
administrao a respeito dos sistema de controle interno e sua importncia na entidade. O
ambiente de controle tem um efeito sobre a eficcia dos procedimentos de controles
especficos. Um ambiente de controle forte, por exemplo, com controles oramentrios
firmes e uma funo de auditoria interna eficaz, podem complementar, de modo
significativo, os procedimentos especficos de controles. Entretanto, um ambiente no
assegura, por si mesmo, a eficcia do sistema de controle interno.
b) procedimentos de controle significam aquelas polticas e procedimentos adicionais do
ambiente de controle que a administrao tenha estabelecido para conseguir os objetivos
especficos da entidade.
3.3.4
25
3.3.5
Internacional (2001, p.70), que trata de consideraes de estrutura de controles internos voltados
para a administrao pblica ou governamental definiu que:
O propsito dos sistemas de controle interno garantir que os objetivos gerenciais estejam
sendo atingidos, sendo que o termo controle interno abrange os controles administrativos
(procedimentos que regem os processos decisrios) e os controles contbeis (procedimentos que
regem a confiabilidade dos registros financeiros. Portanto, a responsabilidade pelo controle
interno cabe ao chefe de cada rgo pblico. Um rgo do governo central pode, porm, ser
designado para desenvolver uma abordagem padro de controle interno a ser usada por todos os
rgos pblicos.
Ainda, segundo esse rgo, os objetivos dos sistemas de controles internos so:
promover a ordem, economia, eficincia e eficcia das operaes;
proteger os recursos contra perdas decorrentes de desperdcio, abuso, m gesto, erros e
fraudes;
ater-se s leis, regulamentos e diretivas gerenciais;
preparar e manter dados financeiros e gerenciais fidedignos; e
divulgar esses dados em relatrios tempestivos.
Para serem eficazes, os controles internos precisam ser apropriados, produzir resultados
planejados com consistncia ao longo do ano e ser econmicos. O Quadro 3.1 aponta as diretrizes
da INTOSAI sobre as normas de controles internos.
26
Normas gerais
Devem ser definidos objetivos de controle especficos para cada atividade da organizao, os quais devem ser
apropriados, abrangentes, razoveis e integrados aos objetivos globais da organizao.
Os administradores e funcionrios devem demonstrar constantemente seu apoio s normas, e devem ser ntegros e
suficientemente competentes para cumpri-las.
O sistema deve fornecer garantia razovel de que os objetivos de controle sero cumpridos.
Os administradores devem monitorar continuamente suas operaes e tomar medidas corretivas imediatas sempre
que necessrio.
Normas especficas
Todas as transaes, bem como o prprio sistema de controle, devem ser plenamente documentados.
Todas as transaes e atividades devem ser registradas imediata e corretamente.
Todas as transaes e atividades devem ser devidamente autorizadas.
As principais responsabilidades nos diferentes estgios das transaes devem ser atribudas a pessoas diferentes.
Deve haver superviso competente para garantir que os objetivos de controle sejam atingidos.
O acesso a recursos e registros deve ser restrito aos funcionrios autorizados, os quais se responsabilizam por sua
custdia ou uso.
Quadro 3.1
3.3.6
Contbeis do Conselho Federal de Contabilidade CFC, com reviso em 1997 define que:
O sistema contbil e de controles internos compreende o plano de organizao e o conjunto
integrado de mtodo e procedimentos adotados pela entidade na proteo do seu patrimnio,
promoo da confiabilidade e tempestividade dos seus registros e demonstraes contbeis, e da
sua eficcia operacional.
3.3.7
27
3.3.8
3.4
reforou nos organismos financeiros internacionais a reflexo sobre a necessidade das instituies
financeiras estabelecerem controles internos adequados, posicionado na estrutura da organizao
de modo a exercer suas funes em todos os nveis hierrquicos.3
As exigncias para um ambiente de Controle apropriado so:
compromisso dos diretores, administrao e empregados com a competncia e a integridade
(Ex.: liderana atravs do exemplo, critrio de trabalho);
comunicao de valores ticos e conscincia de controle para os gerentes e empregados;
estrutura organizacional adequada onde os negcios so planejados, executados, controlados e
monitorados para alcanar os objetivos da companhia/grupo;
delegao apropriada de autoridade com responsabilidade que leva em considerao nveis
aceitveis de risco;
aderncia dos relatrios financeiros, com as prticas de contabilidade geralmente aceitas.
Ainda de acordo com Correia (2001, p.3), dentro da crtica do sistema global de controles
internos do Barings, o relatrio destaca pontos significativos que decorreram de controles
internos fracos e que os problemas encontrados podiam ser agrupados em cinco categorias:
1. Toda a administrao tem o dever de entender completamente, os negcios que ela administra;
3
" O colapso no Barings aconteceu devido s atividades sem autorizao e catastrficas, de apenas uma pessoa (Leeson), isso foi conseqncia
do fracasso da administrao e outros controles internos do tipo mais bsico. A administrao falhou nos vrios nveis e em uma variedade de
modos de instituir um sistema formal de controles internos, no estabelecendo responsabilidade para lucros, riscos e operaes e por no
acompanhar adequadamente as advertncias por perodo prolongado."
28
2. Tem que ser estabelecida claramente e comunicada formalmente para toda a organizao, a
responsabilidade para cada atividade empresarial;
3. Segregao clara de funes fundamental para qualquer sistema de controle efetivo;
4. Controles Internos pertinentes incluem administrao de risco independente e tem que ser
estabelecidos para todas as atividades empresariais; e
5. A administrao, a rea de controles internos e o comit de auditoria tm que controlar as
falhas significativas, identificadas, ou resolve-las imediatamente.
Conforme Correia (2001, p.6), os casos estudados evidenciaram que as perdas mais significativas
decorreram de controles internos fracos e que os problemas tambm poderiam ser agrupados em
cinco categorias:
1. Falta de adequada superviso e responsabilizao pela administrao e no desenvolvimento
de uma forte cultura de controle no banco: a falta de ateno da administrao e a viso frouxa
acerca da cultura de controle, como causador de grandes perdas em bancos.
2. Inadequada avaliao dos riscos inerentes a certas atividades bancrias, expressas ou no nos
balanos: negligncia quanto avaliao contnua dos riscos de novos produtos e atividades e
de mudanas significativas nas condies do ambiente ou dos negcios.
3. Ausncia ou falha nas atividades chaves de controle, tais como segregao de funes,
aprovaes, verificaes, reconciliaes e revises do desempenho operacional: especialmente
a falta de segregao de funes tem causado grandes perdas para os bancos.
4. Comunicao inadequada da informao entre nveis da gerncia dentro do banco,
especialmente na comunicao ascendente dos problemas: incompreenso das principais
polticas e diretrizes ou sobre atividades imprprias.
5. Programas inadequados ou ineficazes de exame e outras atividades de monitoramento: a
insuficincia nos exames ou falta de ateno aos problemas relatados pela auditoria interna.
Cabe destacar porm, que no cabe rea de Controles Internos a responsabilidade pela
implementao dos controles internos em todas a Unidades e Diretorias (exceto para suas
prprias atividades), mas sim a definio de metodologias e a disseminao da cultura interna.
29
3.5
mundo, o Comit de Basilia apresentou, em 1998, algumas diretrizes para avaliao dos
controles internos, cuja aplicao depende da natureza das atividades desenvolvidas pelo banco,
da complexidade e dos riscos das operaes. Abordar-se-o alguns princpios julgados mais
relevantes para este estudo.
Administrao e Cultura de Controle
conselho de diretores deve responsabilizar-se pela aprovao das estratgias e polticas;
compreender os riscos incorridos pelo banco, ajustando-os a nveis aceitveis e assegurando-se
que a alta administrao torne as medidas necessrias para identificar, monitorar e controlar
estes riscos; aprovao da estrutura organizacional; e assegurar-se que a administrao snior
monitora a eficcia do sistema de controles internos.
conselho de diretores e a administrao snior so responsveis pela promoo de elevados
padres ticos e de integridade e por estabelecer cultura dentro da organizao que enfatiza e
demonstra a todos os nveis do pessoal a importncia dos controles internos. Todos os nveis
de pessoal na organizao bancria necessitam compreender seu papel no processo de
controles internos e estar inteiramente engajados no processo.
Avaliao de Risco
a administrao deve assegurar-se que os fatores internos e externos que poderiam afetar
adversamente a realizao dos objetivos do banco esto sendo identificados e avaliados. Esta
avaliao deve cobrir todos os vrios riscos que o banco enfrenta (por exemplo, o risco de
crdito, o risco do pas e de transferncia, o risco de mercado, o risco de taxa de juros, o risco
de liquidez, o risco operacional, o risco legal e o risco de reputao).
a administrao deve assegurar-se que os riscos que afetam a realizao das estratgias e de
objetivos do banco estejam sendo continuamente avaliados.
os controles internos podem demandar reviso de modo a abranger apropriadamente novos
riscos ou riscos previamente no controlados.
30
3.6
3.6.1
COSO
Conforme Barbosa et al (1999, p.9-14), em 1992, o American Institute of Certified Public
31
Figura 3.2
a) Ambiente de Controle
a base para todos os demais componentes. Diz respeito a fatores como tica, integridade,
formas de conduta, polticas de recursos humanos, estrutura da organizao, forma de atuao e
ateno do Conselho de Administrao e da alta administrao quanto cultura de controle,
designao adequada de autoridade e responsabilidade e a alocao adequada de recursos.
b) Avaliao de Risco
Consiste da identificao e anlise de risco (interno ou externo) que so relevantes ao
alcance dos objetivos da empresa. Esta avaliao deve considerar a sua severidade, a freqncia
com que estes ocorrem e conseqentemente, seu grau de impacto, determinado, a partir da, como
a empresa administrar tais riscos.
c) Atividade de Controle
So as polticas e procedimentos que asseguram que os planos e direcionamento indicados
pela administrao so atingidos e ocorrem atravs de toda organizao, em todos os nveis,
incluindo todas as funes, inclusive segurana fsica e lgica dos sistemas.
32
d) Informao e Comunicao
Os sistemas de informao produzem relatrios contendo informaes operacionais,
financeiras e de compliance que tornam possvel a conduo e controle do negcio. Tratam de
informaes geradas tanto interna como externamente e que sero divulgadas tambm interna
e/ou externamente.
Alm disso, o sistema de informaes deve permitir fluxo adequado de informaes atravs
de toda a organizao, dos nveis hierrquicos inferiores para os superiores e vice-versa e com
rgos externos.
e) Monitoramento
representado pelo monitoramento contnuo no curso de operaes, atividades regulares de
gerenciamento e superviso e de outras atividades decorrentes de realizao de tarefas pelas
pessoas. As deficincias encontradas ao longo do monitoramento devem ser comunicadas ao
supervisor responsvel. Caso sejam encontradas durante exames especiais, devem ser
comunicadas aos nveis mais elevados da administrao.
Para que o sistema de controles internos seja efetivo, necessrio que cada um dos cinco
componentes do sistema de controle estejam presentes e funcionando adequadamente em relao
a cada um dos trs objetivos do negcio: economia e eficincia das operaes,.veracidade das
demonstraes financeiras e compliance com as normas e legislao locais .
3.6.2
Institute of Chargered Accountants (CICA), para auxiliar a alta administrao das organizaes a
implementar e avaliar um ambiente de controle, de modo a atingir seus objetivos operacionais e
estratgicos.
Esta metodologia tem como premissas para a sua avaliao que a responsabilidade pelo
controle do processo do Presidente e que o foco da avaliao so os objetivos da organizao e
os riscos a eles relacionados. A perspectiva desta metodologia a organizao como um todo,
considerando as pessoas e executada atravs de auto-avaliaes.
33
Propsito
Monitoramento e
Aprendizado
Comprometimento
Capacidade
Figura 3.3
34
3.6.3
desenvolvidos pelo American Institute of Certified Public Accountants, sendo que o primeiro est
direcionado para auditoria de demonstraes financeiras e o segundo refere-se tambm ao tema,
mas substituindo a definio de controles internos do primeiro pelas definies da metodologia
COSO e o pblico alvo so os auditores externos.
Apesar de conter objetivos operacionais e de compliance nas suas definies de controle
interno, o SAS 78, assim como SAS 55 tem como foco o exame da veracidade das demonstraes
financeiras da organizao.
Para analisar o processo o auditor externo necessita conhecer os cinco componentes de
controle para planejar as auditorias e alm de conhecer as polticas e procedimentos de controle
da organizao e verificar se esto colocados em prtica.
Assim, podemos observar ntida relao entre os diversos modelos que muitas vezes se
completam ou se utilizam-se de aspectos de modelos anteriores incorporados sua estrutura.
Conforme podemos verificar no Quadro 3.2, os modelos CoCo e SAC extraem suas
definies de controles internos a partir da metodologia COSO. As diferenas na maioria das
vezes encontram-se nos destinatrios.
35
1. A quem se
destina
2. Quem respons
vel pelo Sistema
de Controles
Internos
3. Definio de
Controles
Internos
4. Objetivos
5.Componentes da
Estrutura de Controle
COSO
CoCo
SAS 55/78
Alta Administrao
Alta Administrao
Auditores Externos
Alta Administrao
Alta Administrao
Alta Administrao
Um processo, que se
torna efetivo atravs das
pessoas, devendo assegurar com razovel segurana que os objetivos
do negcio sero atingidos.
Atuao conjunta de
fatores com recursos,
sistemas,
processos,
planejamento, aprendizado contnuo e cultura
organizacional visando
atingir os objetivos do
negcio
Quadro 3.2
36
3.7
Consideraes
Percebe-se com as definies acima, e ao contrrio do que muitos imaginam, que os
sistemas de controles internos das empresas ultrapassam as fronteiras das atribuies puramente
contbeis e financeiras. Elas abrangem operacionalmente toda a organizao e por isso, todos na
empresa, desde a alta administrao at o funcionrio do mais baixo escalo, devero estar em
sintonia com essa estrutura de controles, sob pena de seu fracasso ou ineficincia.
Cabe administrao executiva (diretoria, gerentes, etc.) fazer com que essa sintonia esteja
adequada. Geralmente as grandes empresas centralizam essa atribuio no profissional de
controladoria, comumente chamado de Controller, que passa a efetuar o monitoramento da
estrutura sem control-la. Isso importante de se colocar por que a segregao de funes no
pode deixar de ser observada.
Com as exigncias dos rgos Reguladores, as instituies financeiras foram obrigadas, a
partir de 1999, a criar suas estruturas especficas para efetuar controles de forma mais eficaz. Os
normativos dos reguladores no definiram estruturas sob as quais os bancos eram obrigados a se
adaptar, assim, cada organizao optou por definir a sua prpria. O modelo adotado pelo Banco
do Brasil, que ser especificado mais frente, no deixou de definir como responsabilidade do
Conselho Diretor a conduo das funes de controles internos.
3.8
desenhado, ele somente pode prover garantia razovel do alcance dos objetivos traados pela
administrao da empresa.
Segundo Dvila (2002, p.36-38), as limitaes so inerentes ao sistema de controles
internos, tais como:
Julgamento: a eficcia dos controles est limitada pelas decises humanas que forem tomadas
e que podem ter sido efetuadas sob presso, ou com informaes escassas em mos. Algumas
decises baseadas no julgamento humano podem, em razo de idias surgidas aps o momento
das decises, ser avaliadas como geradoras de benefcios menores que os esperados e,
portanto, sujeito a alteraes;
37
Colapsos: o sistema de controles internos desenhado para uma empresa pode no ser
adequadamente executado em funo da m compreenso das suas instrues pelos
funcionrios, que podem tambm errar em razo de novas tecnologias empregadas e da
complexidade dos sistemas informatizados;
M inteno da gerncia: a eficcia do sistema de controles internos limitada eficincia do
prprio pessoal responsvel pelo seu funcionamento. O pessoal de alto nvel administrativo
e/ou hierrquico pode dolosamente distorcer o desenho de controles internos em benefcio
prprio ou em detrimento da organizao, a fim de garantir outras polticas ou procedimentos
daqueles traados pela alta administrao. A m inteno no pode ser confundida com
intervenes da gerncia no sentido de descumprir normas e regulamentos internos justamente
com o propsito de agir em defesa da empresa ou de cumprir com a legislao. Essas situaes
so passveis de ocorrer quando se tratar de transaes novas ou fora dos padres no
considerados no desenho do sistema.
Conluio: acontece quando funcionrios, agindo coletivamente, burlam o desenho de controles
internos, modificando informaes ou falsificando documentos em benefcio prprio ou em
detrimento da organizao.
Custo versus benefcios: os recursos de uma empresa so sempre limitados, e escolhas
precisam ser feitas considerando os custos envolvidos com a manuteno de controles.
Quando h este tipo de deciso, a instituio deve efetuar a avaliao dos riscos que esto
envolvidos e estabelecer-se controles nas reas em que foi identificado o risco potencial.
4.1
O Cenrio Brasileiro
No cenrio brasileiro muitas mudanas se processaram nos diversos setores econmicos e
38
39
40
41
Tabela 4.1
Natureza
Data do
Contrato de
Compra e Venda
04.08.92
15.01.93
14.10.93
30.11.93
18.01.94
06.06.94
26.07.94
17.08.94
30.12.94
08.03.95
03.07.95
03.07.95
18.07.95
14.08.96
Data da
Interveno ou
Liquidao
11.08.95
13.11.90
05.12.95
Data da Aprovao
pelo Banco Central
14.12.94
11.10.94
26.12.95
31.01.95
03.03.95
25.03.96
07.02.96
07.02.96
09.04.96
15.12.95
15.04.96
15.04.96
04.01.96
18.09.96
30.12.97
15.07.97
16.09.97
27.10.00
06.05.97
30.03.98
13.08.98
05.07.96
14.04.00
30.03.00
27.10.00
28.11.00
Comprador
BNP
Banco Ford
CS-First Boston
42
Ano
1996 1997
1998
1999
2000
2001
2002
Empresas
5.191 5.905
6.029
6.509
7.151
7.760
8.406
Com a adoo dessas medidas houve grande mudana no panorama das instituies
financeiras do Brasil, aumentando sensivelmente a concorrncia, tornando-a mais agressiva,
provocando uma corrida atrs do cliente com o oferecimento de facilidades para a obteno do
crdito e cobrana de menores taxas.
A partir do final da dcada de 80 e mais fortemente a partir do incio dos anos 90, com a
eliminao dos ganhos inflacionrios a indstria financeira foi obrigada buscar novas solues,
que possibilitassem o atendimento da satisfao dos clientes, mas ao mesmo tempo otimizasse os
seus custos operacionais. As instituies financeiras necessitavam ajustar-se para enfrentar a
concorrncia e como os ganhos inflacionrios haviam reduzidos, houve uma busca incessante
pela modernizao tecnolgica, criao de novos produtos, novos servios foram oferecidos ao
clientes como forma de fideliz-lo.
Segundo Drucker (1992), qualidade e produtividade so os recursos certos para a
vantagem competitiva. Por essa razo, alcanar ganhos de qualidade e produtividade na rea de
servios, comparveis aos da produo industrial, deve ser uma prioridade para os
administradores em todo o mundo.
Para Alcntara (1990, p.25), evoluir para a excelncia competitiva meta que se impe
quelas empresas que desejam vida duradoura. Para tanto necessrio maior produo com
melhor qualidade e menor custo. Neste contexto, de relevncia frisar que a focalizao nica na
qualidade pode levar a maior produtividade e tambm a menores custos. Assim, somente uma
43
44
4.2.1
Histrico
O Banco do Brasil foi fundado em 12 de outubro de 1808 pelo Prncipe regente D. Joo,
mais tarde D. Joo VI, rei de Portugal. Foi o primeiro Banco de depsitos, descontos e emisso
do Brasil (Franco, 1979, p.16), o qual comeou suas operaes no dia 11 de dezembro de 1809,
um ano depois, com a venda de 100 aes. O Banco foi estruturado por uma assemblia de 40
acionistas majoritrios, uma diretoria com 10 acionistas majoritrios e 4 diretores (Pelez, 1981).
Nessa poca, proporcionou auxlio na criao de escolas e hospitais e tambm no atendimento s
necessidades da corte portuguesa; posteriormente, no pagamento de indenizaes a Portugal
forma de compensao pelo reconhecimento da independncia e em gastos militares com a
Guerra Cisplatina.
De sua criao at 1829 o BB passa por momentos de crises atribudos a sua m
administrao, ao excesso de emisso de papel moeda, que no podia ser lastreada pelos metais
preciosos existentes, e pelos dficits governamentais o banco converteu-se em fornecedor de
recursos para pagar as despesas governamentais (Franco, 1979, p.20). Em 23 de setembro de
1829 o primeiro e nico banco do Brasil, at ento, foi liquidado, sob alegao de que as
emisses ocasionavam desvalorizao do capital circulante, evaso de metais preciosos e
elevao do custo de vida.
O Banco do Brasil foi reaberto em 1853 com o intuito de fomentar a economia. O comeo
do longo surto cafeeiro do Brasil, a prosperidade geral do mundo entre os anos de 1850 a 1860,
contribua para o desenvolvimento contnuo dos bancos de emisso. Assim, em 31 de agosto de
1853, por iniciativa do Ministro da Fazenda, Jos Joaquim Rodrigues Torres, ento Visconde de
Itabora, foi criado o segundo Banco do Brasil. O Governo ficou obrigado pela legislao a ajudar
o Banco nas ocasies de escassez de crdito. O presidente e o vice-presidente seriam nomeados
pelo imperador (Pelaez, 1981). Mais uma vez fica evidenciado o respaldo do Governo ao Banco,
contribuindo para a construo de uma imagem de solidez e segurana.
45
Em 1892 o decreto n. 1.167, funde o Banco do Brasil ao Banco da Repblica dos Estados
Unidos do Brasil passando a se chamar Banco da Republica do Brasil, at que em 1905 com o
decreto n. 1.455, de 30 de dezembro, tem incio a terceira fase do Banco do Brasil.
Em 1908, quando a Amaznia vivia o ciclo da borracha, o Banco do Brasil instalou em
Manaus sua segunda agncia, materializando a vocao para dinamizar o interior e apoiar o
processo de integrao nacional.
Em 1937, com a criao da Carteira de Crdito Agrcola e Industrial CREAI, o Banco
institui o crdito rural especializado e as bases para o fomento da nascente atividade industrial
brasileira. At hoje o Banco tem linhas de crdito rural o maior fomentador da agricultura no
Brasil e linhas de crdito industrial.
Em 02 de fevereiro de 1945 o Decreto Lei n. 7.293 cria a Superintendncia da Moeda e do
Crdito (SUMOC) e a incorpora ao Banco do Brasil. A SUMOC era subordinada diretamente ao
Ministrio da Fazenda e tinha como objetivo controlar o mercado monetrio e preparar a
organizao do Banco Central. Com a criao da Superintendncia da Moeda e do Crdito,
ganhou-se corpo a idia de criao do Banco Central mas, o Banco do Brasil continuava
cumprindo sua misso de assistir financeiramente o poder pblico e apoiar as atividades
privadas (Banco do Brasil, 1988, p.226).
Em 31 de dezembro de 1964 foi assinada a Lei da Reforma Bancria 4.595 que aboliu a
SUMOC, substituindo-a pelo o Conselho Monetrio Nacional (CMN) e criou o Banco Central do
Brasil BACEN (Pelez, 1981). Com a criao do Banco Central o Banco do Brasil deixa de
ser o emissor de papel moeda. Segundo Gros (1992), a lei da reforma bancria e do mercado de
capitais constituram os documentos bsicos para a radical reformulao da estrutura financeira
do pas.
A lei 4.595/64 definiu o Banco do Brasil como instrumento de execuo da poltica
creditcia e financeira do governo federal.
Como agente financeiro do Tesouro Nacional, o Banco do Brasil passou a administrar a
conta-movimento, atravs da qual executava determinadas aes na esfera do governo federal
envolvendo alocao de recursos, o que era interpretado pelo mercado como uma grande regalia,
uma vez que tinha acesso a volume considervel de capital a custo zero. Para contrabalanar tal
situao, o banco era impedido de atuar no mercado como banco mltiplo.
46
47
48
Objetivos Institucionais
Foco no cliente;
Agilidade estrutura leve e flexvel, fluxo integrado
de processos, administrao descentralizada e por
delegao (empowerment);
Concentrao no negcio;
Gerncia por unidades de negcios;
Eficincia nos custos;
Integrao de esforos na rede de distribuio
Quadro 4.2
Desde que esses ajustes foram anunciados e a partir da sua implementao at os dias
atuais, o Banco do Brasil modernizou sua infra-estrutura tecnolgica, duplicou o nmero de
clientes, reduziu despesas administrativas, profissionalizou sua gesto, elevou receitas,
apresentou lucratividade e ampliou sua rede de atendimento (Banco do Brasil, 2001).
Os grandes nmeros do Banco do Brasil encontram-se na Tabela 4.2.
Tabela 4.2
204.595
9.197
51.470
97.253
2.028
N de Funcionrios
Canais de Distribuio - Pas
Agncias
Terminais de Auto-Atendimento
Outros
Canais de Distribuio Exterior
Agncias
Outros
Subsidirias no Exterior
78.619
43.000
3.582
33.645
5.773
37
18
19
N Clientes (Milhes)
Fonte: Adaptado de Banco do Brasil. (2003)
www.bb.com.br, 09.03.2003, 18:20
04
15.391
49
4.2.2
4.2.2.1
50
51
Secretaria Executiva
Diretoria Jurdica
Estratgia Marketing e
Organizao
Presidente
Diretor de Varejo,
Servios, Seguridade
e Distribuio
Diretor de Recursos
Humanos, Crdito e
Recuperao
Crditos
Diretor de Negcios
das reas
Internacional e
Comercial
Diretor de
Tecnologia e Infra
Estrutura
UF Recursos Humanos
UF Crdito
UEN Recuperao de
Crditos
UEN Internacional
UEN Comercial
UF Tecnologia
UF Infra Estrutura
Diretor de Negcios
Rurais,
Agroindustriais e
Governo
Diretor de Finanas e
Mercado de Capitais
Diretor de Controle e
Relaes com
Investidores
UEN Governo
UEN Rural e
Agroindustrial
UF Finanas
UF Gesto de Riscos
UEN Gesto de
Recursos de Terceiros
UF Contadoria
UF Controladoria
UF Controles Internos
Gerencia de Mercado
de Capitais
Gerncia de Relaes
com Investidores
Figura 4.1
52
53
exigido mais sensvel qualidade e sofisticao dos processos de gesto de riscos globais das
instituies financeiras (Banco do Brasil, 2001).
Em 2002, dentre os Objetivos Institucionais, na perspectiva processos, o banco definiu
como meta garantir a aplicao de instrumentos de controle e compliance na gesto dos
negcios, bem como a padronizao do processo (Banco do Brasil, 2002).
4.2.2.2
54
55
e) Risco de Conjuntura
Possibilidade de perdas potenciais decorrentes de mudanas verificadas nas condies
polticas, culturais, sociais, econmicas ou financeiras do prprio pas ou de outros pases.
Risco Estratgico Possibilidade de perdas pelo insucesso das estratgias adotadas, levando-se
em conta a dinmica dos negcios e da concorrncia, as alteraes polticas no Pas e fora dele e
as alteraes na economia nacional e mundial;
Risco de Pas Possibilidade de perdas em funo de alteraes polticas, culturais, sociais,
financeiras (fluxo de capitais) ou econmicas em outros pases com os quais haja algum tipo de
relacionamento econmico, principalmente investimentos; e
Risco Sistmico Possibilidade de perdas em virtude de dificuldades financeiras de uma ou mais
instituies que provoquem danos substanciais a outras, ou ruptura na conduo operacional de
normalidade do sistema financeiro nacional.
f) Risco Operacional e de Sistemas
Possibilidade de perdas associadas s atividades operacionais que envolvam fatores
dspares como sistemas inadequados (informao ou suporte), falhas gerenciais, controles
defeituosos ou inadequados, fraude ou erro humano e catstrofes.
Risco de Equipamento Possibilidade de perdas por falhas nos equipamentos eltricos, de
processamento e transmisso de dados, telefnicos e de segurana;
Risco de Falha Humana Possibilidade de perdas em decorrncia de equvoco, omisso,
distrao ou negligncia de funcionrios ou de terceiros contratados;
Risco de Fraudes Possibilidade de perdas em decorrncia de comportamentos fraudulentos
(adulterao de controles, descumprimento intencional de normas da empresa, vazamento de
informaes privilegiadas (inside information), desvio de valores, divulgao de informaes
erradas;
Risco de Produtos e Servios Possibilidade de perdas em decorrncia da venda de produtos ou
prestao de servios ocorrer de forma indevida ou sem atender s necessidades e demandas de
clientes;
Risco de Regulamentao Possibilidade de perdas em decorrncia da inobservncia dos
controles internos institudos para minimizao dos fatores de exposio ao risco;
56
Para melhor desenvolver mecanismos de controles dos seus riscos, o Banco do Brasil optou
por segmentar, na aprovao da reestruturao em 1999, assim, foram definidas:
A Unidade de Gesto de Riscos que ficou com a responsabilidade de criar metodologias para
gesto dos riscos de mercado e liquidez.
A gesto do Risco de Crdito foi alocada na prpria Diretoria de Crdito.
57
Figura 4.2
58
59
Criao de Comisso de Risco Operacional para analisar assuntos relativos gesto de Risco
Operacional, modelos e nveis de exposio, bem como promover a articulao de aes
relativas implementao de normas e procedimentos afetos a controles internos e
compliance;
Implementao de programa de anlise de cenrios mediante a identificao e interpretao de
eventos externos ao banco que tenham reflexo e ou conseqncia nos processos operacionais,
como o Sistema de Pagamentos Brasileiro, lavagem de dinheiro, eventos naturais (enchentes,
secas e outros fenmenos naturais), picos de atividades etc;
Identificao de Indicadores-Chave de Risco, entendidos como fatores internos ao banco,
que indicam a provvel ocorrncia de falha ou perda operacional, tais como: fraudes
eletrnicas, reclamaes de clientes, conformidade no processo de crdito, dentre outros;
Aprovao de limites de exposio que expressam o nvel de tolerncia admissvel para os
indicadores chave de risco;
Desenvolvimento de Modelo de Rating de Risco Operacional para a Rede de Agncias, com a
finalidade de identificar aquelas com maior nvel de exposio a risco e permitir direcionar
aes de melhoria na conduo dos processos, aplicar treinamentos e melhorar as condies de
funcionamento da rede; e
Estruturao de banco de dados das principais perdas operacionais.
Na fase 3 - Mdulo de Riscos Antecedentes e Conseqentes, o desenvolvimento visa
avaliar o relacionamento do risco operacional com os riscos: legal, imagem e conjuntura,
analisando os fatores que antecedem as perdas operacionais bem como as suas conseqncias.
4.2.2.5
60
61
62
O modelo adotado pelo Banco do Brasil foi estruturado com base, principalmente, na
metodologia COSO e busca fornecer subsdios para a administrao da empresa, auditoria e as
prprias Diretorias e Unidades avaliar os seus processos e tomar decises naqueles que forem
considerados mais crticos. Pode-se, tambm, observar que na estrutura do modelo so
considerados os cinco princpios que regem aquela metodologia, quais sejam: o ambiente de
controle, a avaliao de riscos, as atividades de controle, as informaes e comunicaes e por
ltimo o monitoramento.
Verifica-se que o modelo pressupe forte participao do Conselho Diretor da empresa
quando atribudo ao Diretor de Controle e Relaes com Investidores a responsabilidade pela
administrao dos controles na organizao. Observa-se tambm, que o modelo pressupe que
todos os Diretores e Gerentes Gerais so responsveis pela identificao dos processos mais
crticos de sua rea.
Assim como o COSO, a metodologia do banco considera que fatores como tica, normas de
conduta, formas de atuao de toda administrao so fundamentais para a obteno de
resultados. Foi definida para a alta administrao a responsabilidade pela gesto dos controles
internos com a criao de uma vice-presidncia.
O modelo considera tambm que cada Diretor ou Gerente Geral responsvel por avaliar e
controlar os processos riscos de sua rea, considerando prioritariamente os mais crticos, aqueles
que expem mais os ativos da empresa.
Foi definida tambm a criao de uma Diretoria especfica para criao de mecanismos de
disseminao de conhecimento sobre controles internos em toda empresa. Essa Diretoria foi
responsvel pela criao de ferramentas, palestras, seminrios, cursos, etc que tiveram como
objetivo proporcionar a mudana de cultura dos funcionrios da Direo Geral em relao a
procedimentos de controles internos.
Verifica-se tambm que o modelo possui atividades de controle em toda a organizao, ou
seja, ele pressupe que todos os funcionrios so responsveis pelos seus processos e devem ser
63
treinados para o exerccio de suas funes. So definidas autoridades e aladas para que cada um
saiba a sua responsabilidade de forma clara.
So observados tambm, no modelo, os aspectos relacionados a informao, comunicao e
monitoramento. So gerados relatrios de auto-avaliao com os problemas identificados, que
so monitorados, via sistema, para acompanhar e comprovar a sua soluo.
So gerados, por fim, relatrios mensais para o Conselho Diretor sobre o nvel de exposio
a riscos a que a empresa est exposta para subsidi-la na tomada de decises sobre o assunto.
4.2.3
64
conhecimento tcito dever ser convertido em palavras ou em nmeros para que possa ser
compartilhado.
Stano e Leite (2001) afirmam que os conhecimentos de uma organizao servem como
mediadores da relao entre as pessoas e elementos da cultura empresarial. Da, segundo elas,
reside a importncia de predispor meios e pessoas que possam facilitar a compreenso, a
assimilao e a prpria criao de conhecimentos.
Terra (2000) destaca que uma das grandes preocupaes da alta administrao deve ser o
desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para a inovao, experimentao, o
aprendizado contnuo e comprometida com resultados a longo prazo.
Ainda, de acordo com Nonaka (1997, p.9), o aprendizado mais poderoso vem da
experincia direta. A criana aprende a comer, andar e falar atravs de tentativa e erro, aprende
com o corpo, no apenas com a mente.
O conhecimento, nos dias atuais j considerado como importante fonte de vantagem
competitiva. A rigor, a empresa no possui conhecimento, o seu capital intelectual est no
conhecimento de seus funcionrios (capital humano), nas caractersticas e opinies de seus
clientes (capital do cliente) e na forma como as informaes de ambos so estruturadas.
Porm, para dar suporte transmisso de conhecimento na empresa, verifica-se como
fundamental a estruturao do processo de comunicao. A necessidade de compartilhar o
conhecimento gera a necessidade de intensificar os processos de comunicaes nas organizaes.
Segundo Pimenta (2000, p.15) a comunicao o reflexo da cultura humana, ao mesmo
tempo que possibilita a sua construo. Assim, a comunicao pode ser vista como responsvel
pela disseminao das informaes e conhecimentos, alm de aliada na transformao cultural,
atravs de mensagens que percorrem a organizao.
No Banco do Brasil (2003), seis fatores contriburam para alert-lo sobre a necessidade de
dar mais ateno ao conhecimento:
a) Exige-se respostas cada vez mais rpidas das empresas, tendo em vista a complexidade e
velocidade das demandas do mercado;
b) Os produtos e servios possuem no conhecimento seu componente de maior valor agregado,
muito mais que a transformao de matria-prima ou de informao;
c) A integrao mundial dos mercados, mesmo com certo desequilbrio de foras tem derrubado
fronteiras e aumentado as oportunidades de negcios;
65
d) O downsizing uma prtica utilizada para diminuir custos e tornar as empresas mais
competitivas exige dos profissionais que ficam, maior dedicao e qualificao;
e) A mudana na estrutura das empresas eliminou a dependncia geogrfica e a necessidade de
centralizao;
f) A tecnologia da informao tornou-se mais acessvel e transparente para o usurio;
O Banco do Brasil possui em sua estrutura uma Diretoria que responsvel pela construo
de treinamentos internos e contratao de treinamentos externos. Atravs dela so criados
treinamentos para serem disponibilizados aos funcionrios. Para o desenvolvimento da
disseminao de conhecimento sobre controles internos foram buscadas assessorias para
identificao das melhores tcnicas.
Assim, aps a criao da estrutura de controles internos e para a disseminao do
conhecimento e aculturao dos funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil foram
desenvolvidos aplicativos especficos para a rea de controles, modelados cursos (internos e
externos), contratada consultoria externa, realizadas palestras, seminrios, videoconferncias, etc,
que foram fundamentais na sustentao das aes para a mudana.
66
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Este tpico tem por objetivo detalhar os procedimentos que orientaram a elaborao do
presente estudo. Vergara (1998) defende que mtodo um caminho, uma forma, uma lgica de
pensamento. Os mtodos de pesquisa podem ser quantitativos (do tipo survey, experimento etc.)
ou qualitativos (estudos de caso, focus group etc.), mas ambos podem ser utilizados de forma
combinada. Minayo et al (1994, p. 16), afirma que o mtodo a alma da teoria, a articulao
entre contedos, pensamentos e existncia. A metodologia permite a conexo entre teoria e
prtica, entre a reflexo e a ao.
O mtodo confere cientificidade pesquisa. O valor cientfico dos achados do investigador
depender, fundamentalmente, do modo como faz a descrio do que observa (Trivios, 1987). A
metodologia deve dispor de um instrumental claro, coerente, elaborado, capaz de encaminhar os
impasses tericos para o desafio da prtica (Minayo et al, 1994).
5.1
Caracterizao da Pesquisa
Utilizando-se a taxonomia proposta por Vergara (1998), possvel classificar esta pesquisa
em relao a dois aspectos: quanto aos objetivos e quanto aos procedimentos adotados para
investigao.
Quanto aos objetivos, a pesquisa exploratria, descritiva e explicativa. Exploratria
porque conforme Mattar (2001, p.18) visou prover o pesquisador de maior conhecimento sobre
o tema ou problema de pesquisa e h pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre
prticas de gesto adotadas pelas instituies financeiras em assuntos relacionados a controles
internos. O assunto recente no pas e so poucos os estudos que apresentam, de forma
sistemtica, os resultados sobre as prticas de gesto de controles internos.
A pesquisa tambm descritiva, medida que busca compreender e descrever as
caractersticas de uma determinada situao ou fenmeno. Segundo Rudio apud Oliveira, (1998,
p.69), o propsito desse tipo de pesquisa descobrir e observar fenmenos, procurando
descrev-los, classific-los e interpreta-los. Neste caso, foram descritas as percepes dos
funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil a respeito da implantao da estrutura de
controles internos baseada nos normativos oriundos da Basilia e do Banco Central do Brasil.
67
Ainda quanto aos objetivos, a pesquisa pode ser classificada como explicativa, j que
buscou identificar e conhecer se as prticas de gesto adotadas agregaram conhecimentos aos
funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil, promovendo uma mudana de cultura em
relao ao tema controles internos.
Quanto aos procedimentos utilizados, esta pesquisa foi bibliogrfica, documental e um
estudo de caso. Bibliogrfica porque compreendeu uma reviso da literatura disponvel sobre o
tema, ou seja, um levantamento sistematizado de livros, artigos em revistas e peridicos, anais de
congressos, teses, dissertaes e outras publicaes sobre o assunto, visando fundamentar
teoricamente o trabalho e subsidiar a anlise dos dados coletados.
A presente pesquisa foi tambm documental, uma vez que foram obtidos dados a partir de
documentos do Banco do Brasil, sobretudo relatrios anuais, registros, anais e estudos anteriores
realizados pelo banco desde a criao da Diretoria Controles Internos, segmentando suas funes
em virtude de exigncias legais, alm de outras informaes relevantes para este trabalho.
Ainda quanto aos procedimentos de investigao, fez-se uso de estudo de caso, em que no
h interesse na organizao como um todo, mas apenas uma parte dela. A parte da organizao
enfocada refere-se s Diretorias e Unidades Administrativas da Direo Geral do Banco do
Brasil.
Ainda, possvel qualificar esta pesquisa, quanto natureza das variveis estudadas que,
conforme sugerido por Kirk e Miller apud Mattar (2001) e Richardson et al (1999), pode ser
classificada como qualitativa, pois o pesquisador buscou compreender os significados e
caractersticas situacionais apresentadas pelos entrevistados. Segundo Pereira (2001, p.21) o
dado qualitativo a representao simblica atribuda a manifestaes de um evento qualitativo.
Richardson et al (1999, p.90) diz que a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a
tentativa de uma compreenso detalhada dos significados e caractersticas situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produo de medidas quantitativas de
caractersticas ou comportamentos.
Ainda, segundo Pereira (2001, p.21) o dado qualitativo uma forma de quantificao do
evento qualitativo que normatiza e confere um carter objetivo sua observao. Nesse sentido,
constitui-se em alternativa chamada pesquisa qualitativa, que tambm se ocupa da investigao
de eventos qualitativos, mas com referenciais tericos menos restritivos e com maior
oportunidade de manifestao para a subjetividade do pesquisador.
68
Seleo da amostra
De acordo com Barbetta (1999, p.37), chamamos de populao a um conjunto de
elementos passveis de serem mensurados, com respeito s variveis que se pretende levantar.
Segundo Kotler (1994), o pesquisador ao elaborar plano de amostragem deve estar
preparado para trs decises: qual a unidade de amostragem, qual o tamanho da amostra e qual o
processo de amostragem.
No presente trabalho, utilizou-se amostragem estratificada proporcional que segundo Gil
(1999, p.102-103) caracteriza-se pela seleo de uma amostra de cada subgrupo da populao
considerada...e foi obtida de maneira proporcional extenso de cada subgrupo.
Assim, ao caracterizar a unidade de amostragem, e definir a populao a ser pesquisada
optou pelos seguintes elementos:
elementos da pesquisa: Funcionrios da Direo Geral do Banco do Brasil;
unidade amostral: Todos os funcionrios, com cargo comissionado, no nvel gerencial ou no,
pertencentes s Diretorias e Unidades Administrativas;
abrangncia geogrfica: Braslia e Rio de Janeiro;
temporalidade: agosto e setembro de 2003.
Para estabelecer o tamanho da amostra e definir quantos funcionrios deveriam ser
pesquisadas utilizou-se como critrios estatsticos:
grau de confiana 95%;
69
E2 (N - 1) + z 2 . p . q
Onde:
n
z2
p
q
N
E
5.3
= tamanho da amostra;
= valor obtido em funo do nvel de confiana e da distribuio normal padro;
= proporo da caracterstica pesquisada no universo;
= 1 p;
= tamanho da populao;
= Erro de estimao permitido
Instrumento de pesquisa
Para coleta dos dados primrios, definiu-se como instrumento de pesquisa o questionrio
70
Richardson (1999, p.192) e Gil (1999, p.129-130) informam que os questionrios podem
ser definidos de trs diferentes maneiras: questes fechadas, questes abertas e questes
relacionadas.
Esta pesquisa utilizou a metodologia de construo de questionrios com perguntas
fechadas, porque, segundo Richardson et al (1999, p.194), so mais fceis de codificar; o
pesquisador pode transferir as informaes ao computador, sem maiores problemas. O
entrevistado no precisa escrever.
Tambm, na construo do questionrio o pesquisador utilizou a escala de Likert, com
adaptaes, para fazer a medio das informaes. Richardson et al (1999, p.267) diz que escala
um contnuo separado em unidades numricas e que pode ser aplicada para medir determinada
propriedade de um objeto.
De acordo com Richardson et al (1999, p.271) a escala de Likert determina mais
diretamente a existncia de uma ou mais atitudes no grupo de itens considerados, e a escala
construda a partir desses itens mede o fator mais geral.
O interesse do pesquisador verificar o nvel de aculturao dos funcionrios da Direo
Geral do Banco do Brasil obtido com o repasse de conhecimentos e a escala de Likert um
instrumento que possibilitar efetuar a mensurao dos dados de forma mais facilitada.
No incio do questionrio foram apresentadas algumas questes que visaram caracterizar
em qual nvel da estrutura de cargos se enquadra o respondente e seu setor de trabalho. Foram
perguntas rpidas que permitiram ter conhecimento prvio das atividades do funcionrio e do seu
setor.
O questionrio (Apndice A) foi dividido em 4 (quatro) blocos considerando primeiramente
os aspectos legais, em segundo lugar os aspectos estruturais e de gesto, em terceiro lugar a
metodologia, os instrumentos e as ferramentas de controle e conformidade e no ltimo bloco a
disponibilizao de treinamentos. Na construo do questionrio, foram considerados os
componentes: ambiente de controle, avaliao de risco e comunicao da metodologia COSO
quando se procurou efetuar levantamento dos aspectos legais, estruturais e gesto, perguntas de
01 a 29. Em relao s perguntas de 30 a 46 o pesquisador procurou levantar os conhecimentos
relacionados com os componentes capacidade, comprometimento e monitoramento e aprendizado
relacionados com a metodologia CoCo e o componente monitoramento da metodologia COSO.
71
72
73
74
Clculo da Amostra
Em virtude do desconhecimento total de uma estimativa para p, utilizou-se p=0,5 e q=0,5,
75
6.2
Aplicao da Pesquisa
A aplicao do questionrio foi realizada nos meses de agosto e setembro de 2003. Para a
aplicao da pesquisa foi utilizado o aplicativo Notes da IBM, instalado no sistema de grande
porte do Banco do Brasil.
Primeiramente o questionrio foi enviado para os 377 (trezentos e setenta e sete)
funcionrios selecionados. Para o recebimento das respostas foi estabelecida uma data limite e,
medida que o prazo era ultrapassado eram efetuadas substituies dos funcionrios selecionados
at que se atingisse o nmero de questionrios estabelecidos respondidos.
Do volume de questionrios enviados, foram recebidos respondidos 425 questionrios,
pois, vrios funcionrios enviaram suas respostas aps o prazo estipulado. O pesquisador optou
por considerar todos os questionrios respondidos na anlise dos dados.
Quadro 6.1
Diretorias/Unidades
Quantidade de Proporo
Funcionrios
3%
Agronegcios
194
1%
Unidade Auditoria
58
Controles Internos
87
1,5%
Comercial
189
3%
4%
Contadoria
261
Controladoria
199
3%
Crdito
466
7%
Distribuio
231
4%
Estratgia e Organizao
133
3%
Finanas
328
5%
Gesto de Pessoas
231
4%
Gesto de Riscos
92
1,5%
4%
Governo
232
Infra-Estrutura
349
5%
Internacional
274
5%
Jurdica
150
2%
Marketing e Comunicao
130
2%
Mercado de .Capitais e Invest.
271
4%
Reest. Ativos Operacionais
144
2%
SECEX
86
1%
Tecnologia
1953
29%
Varejo
400
6%
TOTAL
6497
100%
Fonte: Banco do Brasil posio 02.06.2003 17:00 horas, com adaptaes
Amostra
11
4
6
11
15
11
26
15
11
19
15
6
15
19
19
8
8
15
8
4
108
23
377
76
77
concordncia acima de 90%. Adicional a isso, em todas elas o nvel de concordncia total
prevaleceu demonstrando que o processo de disseminao de conhecimentos atingiu nvel de
maturidade considerado aceitvel. Isso constatou que a maioria dos funcionrios entende que a
organizao necessita manter controle contnuo e eficaz tanto sobre o ambiente interno quanto do
externo, pois, os dois apresentam ameaas para a sade financeira da empresa. O Conselho
Diretor da empresa deve assegurar-se da existncia de sistemas que gerem informaes
apropriadas e tempestivas para tomadas de deciso quando da identificao de problemas.
Questo 1 - Nas funes da minha unidade existe preocupao
quanto segregao de funes
1%
Discordo Totalmente
Discordo Totalmente
10%
Discordo
9%
Discordo
59%
Concordo
30%
Concordo Totalmente
1%
50%
Concordo
40%
Concordo Totalmente
% de Concordncia
% de concordncia
0%
Discordo
1%
33%
Concordo
66%
Concordo Totalmente
0%
7%
50%
Concordo
43%
Concordo Totalmente
% de concordncia
1%
Discordo Totalmente
6%
Discordo
% de concordncia
1%
3%
33%
Concordo
41%
Concordo
63%
Concordo Totalmente
52%
Concordo Totalmente
% de concordncia
% de concordncia
3%
17%
48%
Concordo
Concordo Totalmente
32%
1%
Discordo
1%
Concordo
23%
76%
Concordo Totalmente
% de concordncia
% de concordncia
Figura 6.1a
78
1%
Discordo Totalmente
4%
16%
Discordo
3%
50%
Concordo
24%
Concordo
72%
Concordo Totalmente
30%
Concordo Totalmente
% de concordncia
% de concordncia
0%
2%
25%
Discordo
24%
Concordo
4%
57%
Concordo
74%
Concordo Totalmente
14%
Concordo Totalmente
% de concordncia
% de concordncia
0%
Discordo
1%
Discordo Totalmente
Discordo
26%
Concordo
1%
5%
40%
Concordo
73%
Concordo Totalmente
53%
Concordo Totalmente
% de Concordncia
% de concordncia
8%
18%
Concordo
37%
Discordo
Concordo Totalmente
37%
Concordo
% de concordncia
Concordo Totalmente
1%
12%
50%
38%
% de concordncia
79
S
42%
N
58%
Figura 6.2
Conhecimento sobre
legais, questo 15
aspectos
O 9 dos 13 princpios da Basilia diz que a administrao snior deve estabelecer canais
efetivos de comunicao para assegurar-se de que toda a equipe de funcionrios esteja
inteiramente ciente das polticas e dos procedimentos que afetam seus deveres e
responsabilidades.
Conforme a figura 6.2, verificou-se que 58% dos funcionrios no esto devidamente
esclarecidos a respeito deste fato. Entende-se ser de fundamental importncia a eliminao desta
distoro, pois, se os funcionrios tiverem conhecimento de que as aes da unidade controles
internos visam reduzir o nvel de alocao de capital para cobrir este risco, o processo de
disseminao da cultura de controles internos ser mais facilitado.
A pergunta 18 do questionrio foi aberta, solicitando que os funcionrios efetuassem algum
comentrio adicional a respeito dos aspectos legais de controles internos e conformidade.
Os funcionrios efetuaram vrias sugestes para que a disseminao dos aspectos legais
ocorra com mais eficcia dentre as quais destacamos:
80
81
atividades de controle em cada nvel do negcio. Estes devem incluir: revises de alto nvel;
controles apropriados da atividade de departamentos ou divises diferentes; controles fsicos;
verificao peridica de aderncia aos limites de exposio; um sistema das aprovaes e
autorizaes; e, um sistema da verificao e reconciliao. A administrao snior deve
periodicamente assegurar-se de que todas as reas do banco estejam aderentes s polticas e
procedimentos estabelecidos.
Questo 19 - Dentro da estrutura organizacional da empresa Banco Questo 23 - Percebo no comportamento da empresa o
do Brasil (Rede e Direo Geral), identifico as reas responsveis comprometimento com controles internos
pelas metodologias de controles
Discordo Totalmente
Discordo Totalmente
2%
52%
Concordo
27%
Concordo Totalmente
22%
Discordo
19%
Discordo
2%
64%
Concordo
12%
Concordo Totalmente
% de concordncia
% de concordncia
Discordo Totalmente
6%
Discordo Totalmente
49%
Discordo
35%
Concordo
4%
29%
Discordo
55%
Concordo
10%
Concordo Totalmente
12%
Concordo Totalmente
% de concordncia
% de concordncia
6%
58%
Discordo
Concordo Totalmente
Discordo Totalmente
3%
26%
Discordo
33%
Concordo
49%
Concordo
3%
21%
Concordo Totalmente
% de concordncia
6%
42%
Concordo
Concordo Totalmente
Discordo
Concordo
Concordo Totalmente
6%
% de concordncia
Figura 6.3a
45%
Discordo
% de concordncia
0%
5%
35%
60%
% de concordncia
82
Discordo Totalmente
4%
Discordo
13%
27%
4%
19%
53%
Concordo
56%
Concordo
Concordo Totalmente
Concordo Totalmente
% de concordncia
24%
% de concordncia
83
84
Discordo Totalmente
9%
49%
Discordo
38%
Concordo
Concordo Totalmente
0%
15%
Discordo
61%
Concordo
23%
Concordo Totalmente
4%
% de concordncia
% de concordncia
Questo 31 - Na rea que trabalho as metodologias/ instrumentos/ Questo 34 - Na Diretoria/Unidade que trabalho percebo a
preocupao em reduzir os riscos dos processos crticos a nveis
ferramentas de controle foram disseminadas ao corpo funcional
aceitveis
Discordo Totalmente
6%
48%
Discordo
Concordo Totalmente
0%
16%
Discordo
38%
Concordo
Discordo Totalmente
59%
Concordo
8%
24%
Concordo Totalmente
% de concordncia
% de concordncia
Discordo Totalmente
1%
Discordo
10%
51%
Concordo
Concordo Totalmente
37%
% de concordncia
Figura 6.4a
0%
16%
60%
Concordo
Concordo Totalmente
24%
% de concordncia
85
Discordo Totalmente
1%
18%
3%
33%
Discordo
63%
Concordo
Concordo Totalmente
18%
52%
Concordo
Concordo Totalmente
% de concordncia
12%
% de concordncia
86
87
Para que haja monitoramento eficaz do sistema de controles internos necessrio que,
primeiramente os funcionrios sejam comunicados sobre a existncia e treinados no sistema de
controles internos para que possam gerar as informaes para monitorao e controle.
Assim, foram desenvolvidos e aplicados alguns cursos relacionados ao assunto para auxiliar
as Diretorias/Unidades a identificar seus processos, mensurar os riscos e definir controles
automatizados.
Questo 39 - Fiz o curso "Sob Controle" que foi disponibilizado
para a Diretoria/Unidade
N
13%
N
46%
S
54%
Figura 6.5
S
87%
Na figura 6.5 observamos que relativamente questo 40, que levantou o ndice de
treinamento no curso lavagem de dinheiro houve preocupao das Unidades/Diretorias com o
assunto, pois, 87% dos funcionrios responderam positivamente.
Porm, relativamente questo 39, que mediu o ndice de treinamento no curso sob
controle, verificamos que apenas 54% dos funcionrios da Direo Geral foram treinados. Esse
fato demonstra que o processo de treinamento ainda no est consolidado. Isso tambm reflete no
posicionamento dos funcionrios em relao aos blocos anteriores, pois, a disseminao de
conhecimentos precisa ser massificada.
Questo 41 - Na minha Unidade houve preocupao quanto
realizao de palestras para disseminao de conhecimentos
relacionados a controles internos.
S
45%
S
47%
N
53%
Figura 6.6
N
55%
Analisando-se a questo 41 na figura 6.6 verifica-se que apenas 47% dos funcionrios
participaram da disseminao de conhecimentos atravs da realizao de palestras,
videoconferncias e outros mecanismos que abranja grande quantidade de funcionrios. Esse
mecanismo de disseminao importante porque, alm de abranger grande nmero de
88
4%
Discordo Totalmente
24%
52%
Concordo
Concordo Totalmente
8%
39%
Discordo
20%
42%
Concordo
Concordo Totalmente
% de concordncia
11%
% de concordncia
7%
35%
Discordo
48%
Concordo
Concordo Totalmente
11%
% de concordncia
Figura 6.7
89
Como nos demais blocos, a questo 46 foi colocada de forma aberta para que os
funcionrios efetuassem sugestes para melhoria do processo de treinamentos relacionados a
controles internos e as principais sugestes foram:
Disponibilizar os treinamentos via intranet;
Desenvolver ciclo de palestras com viso holstica a respeito da importncia de controles
internos para a organizao;
Desenvolver cursos sobre as orientaes da Basilia dando mais visibilidade a respeito da
importncia de controles internos;
Desenvolver aes junto aos Comits de Administrao, sensibilizando-os para a importncia
de controles internos para a organizao;
Tornar os cursos mais amigveis, em fascculos para que a sua realizao seja mais atrativa;
Demonstrar organizao que a realizao de treinamentos dos funcionrios em controles
internos visa reduzir o nvel de alocao de capital para o risco operacional em 2007;
Utilizar a estrutura da Universidade Corporativa para a disseminao dos treinamentos em
controles internos;
Que os treinamentos possuam um mdulo geral e um mdulo customizado para cada
Unidade/Diretoria;
Reforar as aes corporativas para capacitao dos funcionrios;
Revisar constantemente os treinamentos;
Dar maior visibilidade aos cursos sobre controles internos;
Criar ciclo de palestras sobre o ambiente de controle, com participao de palestrantes
externos;
90
CONCLUSES E RECOMENDAES
Neste captulo so apresentadas algumas concluses sobre os fatores que impulsionaram a
Concluses
Este trabalho apresentou como objetivo avaliar se as aes implementadas pelo Banco do
Brasil, com a criao de estrutura de controles internos especfica, contriburam para disseminar
conhecimento aos funcionrios da Direo Geral, incentivando a incorporao de novos
procedimentos nas suas atividades em relao mitigao de riscos e controles.
Os objetivos especficos foram:
91
92
Observa-se que a Unidade Controles Internos necessita desenvolver aes para corrigir os
problemas que foram detectados e que ensejam reposicionamento. exceo do bloco de
conhecimento sobre aspectos legais, todos os demais apresentaram ndice de discordncia acima
do ndice de 10%, considerado como aceitvel pelo pesquisador. As respostas concentraram-se
no item concordo, demonstrando que o processo de aculturao ainda no est consolidado.
Por fim, percebe-se tambm, que o modelo de estrutura de controles internos no pode ser
esttico, ele deve acompanhar as tendncias de mercado e ser atualizado constantemente. O
avano tecnolgico possibilita a utilizao de novos mecanismos que devem ser avaliados com a
finalidade de automatizar os processos e racionalizar custos.
7.2
Recomendaes
A seguir so sugeridas algumas recomendaes objetivando ampliar e melhor avaliar os
93
REFERNCIAS
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94
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97
98
99
ANEXO A
Os 25 Princpios da Basilia para a Fiscalizao Bancria Eficaz
O Comit da Basilia Sobre a Fiscalizao Bancria, do Banco de Compensaes Internacionais
divulgou no dia 22 de setembro de 1997 os 25 Princpios para a Fiscalizao Bancria Eficaz
(Core Principles for Effective Banking Supervision), conforme relacionado abaixo:
Pr-Requisitos Para a Fiscalizao Bancria Eficaz
1. Um sistema eficaz de fiscalizao bancria ter responsabilidades e objetivos bem definidos
para cada rgo envolvido na fiscalizao das organizaes bancrias. Cada um desses rgos
dever ter independncia operacional e recursos adequados. Uma estrutura legal apropriada para
a fiscalizao bancria tambm necessria, incluindo disposies referentes autorizao das
organizaes bancrias e sua fiscalizao contnua; poderes para tratar do cumprimento das leis,
assim como questes de segurana e solidez; e proteo legal para os funcionrios dos rgos de
fiscalizao. Dever haver acordos para a troca de informao entre os funcionrios da
fiscalizao e para a proteo do sigilo de tais informaes.
Licenciamento e Estrutura
2. As atividades permissveis das instituies que so licenciadas e sujeitas fiscalizao como
bancos devem ser claramente definidas, e o uso da palavra "banco" nos nomes deve ser
controlado, tanto quanto possvel.
3. A autoridade que concede as licenas deve ter o direito de estabelecer critrios e rejeitar os
pedidos de licenciamento dos estabelecimentos que no cumprirem os requisitos que forem
estabelecidos. O processo de licenciamento, no mnimo, deve consistir de uma avaliao da
estrutura de propriedade do banco, diretores e alta administrao, seu plano de operaes e
controles internos, e a sua condio financeira projetada, incluindo a sua base de capital; nos
casos em que o proprietrio proposto ou organizao controladora for um banco estrangeiro, deve
ser obtida uma autorizao, com antecedncia, da fiscalizao do pas de origem.
100
4. Os fiscais dos bancos devem ter autoridade para estudar e rejeitar quaisquer propostas para a
transferncia de propriedade ou controle acionrio significativo dos bancos existentes para outras
pessoas ou organizaes.
5. Os fiscais da atividade bancria devem ter a autoridade para estabelecer critrios para analisar
aquisies ou investimentos significativos por parte de um banco e assegurar que as afiliaes ou
estruturas corporativas no exponham o banco a riscos indevidos ou comprometam a eficcia da
fiscalizao.
Regulamentos e Requisitos de Adequao de Capital
6. Os fiscais da atividade bancria devem estabelecer requisitos mnimos, prudentes e adequados,
de adequao de capital para todos os bancos. Tais requisitos devem refletir os riscos que os
bancos assumem, e devem definir os componentes do capital, levando em considerao a sua
capacidade de absorver prejuzos. Pelo menos no caso dos bancos com atividades internacionais,
esses requisitos no devem ser inferiores queles estabelecidos no Acordo de Capital da Basilia
e suas emendas.
7. Uma parte essencial de qualquer sistema de fiscalizao a avaliao das polticas, prticas e
procedimentos de um banco, no que se refere concesso de emprstimos, e na realizao de
investimentos e no gerenciamento contnuo das carteiras de emprstimos e investimentos.
8. Os fiscais da atividade bancria devem estar convencidos de que os bancos esto estabelecendo
e observando as polticas, prticas e procedimentos adequados para avaliar a qualidade dos ativos
e a adequao de provises de perdas associadas a emprstimos e reservas para essas perdas.
9. Os fiscais das atividades bancrias devem estar convencidos de que os bancos possuem
sistemas de informao de gerenciamento que permitem que os administradores identifiquem
concentraes na carteira, e os fiscais devem estabelecer limites de adequao de capital para
restringir as exposies dos bancos a tomadores individuais ou grupos de tomadores
relacionados.
10. Para evitar abusos decorrentes dos emprstimos a pessoas ou organizaes que tenham
ligaes com os bancos, os fiscais da atividade bancria devem implementar requisitos segundo
os quais os bancos devem conceder emprstimos a empresas ou indivduos relacionados de forma
101
prudente; tais extenses de crdito devem ser monitoradas com eficcia, e outras providncias
adequadas devem ser tomadas para controlar ou atenuar os riscos.
11. Os fiscais da atividade bancria devem estar convencidos de que os bancos possuem polticas
e procedimentos para identificar, monitorar, e controlar o risco associado ao pas e o risco de
transferncia nas suas atividades internacionais de emprstimo e investimento, e para a
manuteno de reservas apropriadas para fazer frente a esses riscos.
12. Os fiscais devem estar convencidos de que os bancos adotam sistemas que medem,
monitoram e controlam adequadamente os riscos do mercado de capitais; os fiscais devem ter
poderes para impor limites especficos e/ou uma tarifa especial sobre a exposio a riscos de
capital, se necessrio.
13. Os fiscais devem estar convencidos de que os bancos possuem um processo abrangente de
gerenciamento de risco (incluindo fiscalizao por parte da diretoria ou do conselho de
administrao) para identificar, medir, monitorar e controlar todos os outros riscos materiais e,
quando for o caso, manter capital para fazer frente a esses riscos.
14. Os fiscais devem se assegurar de que os bancos adotem controles internos que sejam
adequados para a natureza e a escala dos seus negcios. Esses controles devem incluir arranjos
bem definidos para a delegao de autoridade e responsabilidade; separao das funes que
envolvam o comprometimento do banco, o pagamento dos seus fundos, e o controle do seu ativo
e passivo; conciliao desses processos; salvaguarda do seu ativo; e funes apropriadas de
auditoria independente, interna ou externa e cumprimento, para testar a observncia desses
controles assim como das leis e regulamentos aplicveis.
15. Os fiscais devem se assegurar de que os bancos possuam polticas, prticas e procedimentos
adequados em uso, incluindo normas do tipo "conhea-o-seu-cliente", que promovam altos
padres ticos e profissionais no setor financeiro e que evitem que o banco seja usado,
intencionalmente ou no, por elementos criminosos.
Mtodos de Fiscalizao Contnua da Atividade Bancria
16. Um sistema eficaz de fiscalizao bancria deve consistir de alguma forma de fiscalizao
tanto local quanto remota.
102
17. Os fiscais da atividade bancria devem ter contato regular com a administrao do banco e
conhecer as operaes da instituio na sua totalidade.
18. Os fiscais devem ter meios de coletar, rever e analisar relatrios de adequao de capital e
resultados estatsticos dos bancos, tanto isoladamente quanto em conjunto.
19. Os fiscais devem ter um meio de efetuar a validao de informaes de fiscalizao, seja por
meio de exames no local ou pela utilizao de auditores externos.
20. Um elemento essencial na fiscalizao da atividade bancria a capacidade dos fiscais de
fiscalizar o banco de forma consolidada.
Requisitos de Informao
21. Os fiscais devem estar convencidos de que cada banco prepare registros adequados em
conformidade com polticas consistentes de contabilidade, e prticas que permitam que o fiscal
consiga ter uma viso real e justa da situao financeira do banco e da lucratividade dos seus
negcios, e de que o banco publique, regularmente, balanos que reflitam, com justia, a sua
situao.
Poderes Formais dos Fiscais
22. Os fiscais da atividade bancria devem ter, sua disposio, medidas de fiscalizao para
exigir aes corretivas em tempo hbil, quando os bancos no atenderem aos requisitos de
adequao de capital (como por exemplo, taxas mnimas de adequao de capital), quando
ocorrerem violaes de fiscalizao, ou quando os depositantes estiverem ameaados de qualquer
outra maneira. Em circunstncias extremas, isso deve incluir a possibilidade de cassar a licena
de operao do banco ou de recomendar a sua cassao.
Atividade Bancria Internacional
23. Os fiscais da atividade bancria devem praticar a fiscalizao global nas suas organizaes
bancrias que tm atividade internacional, monitorando adequadamente e aplicando normas
apropriadas de adequao de capital em todos os aspectos dos negcios conduzidos por essas
organizaes bancrias no mundo inteiro, especialmente nas suas agncias, joint-ventures, e
subsidirias no exterior.
103
104
ANEXO B
13 Princpios para avaliao de sistemas de controles internos do Comit da
Basilia.
Controle pela administrao e cultura de controle
Princpio 1:
O conselho de diretores deve responsabilizar-se pela aprovao das estratgias e polticas;
compreender os riscos incorridos pelo banco, ajustando-os a nveis aceitveis e assegurando-se de
que a alta administrao tome as medidas necessrias para identificar, monitorar e controlar estes
riscos; aprovao da estrutura organizacional; e assegurar-se de que a administrao snior
monitora a eficcia do sistema de controles internos.
Princpio 2:
A administrao snior deve ter a responsabilidade de executar as estratgias aprovadas pelo
conselho; ajustando as polticas internas apropriadas de controle; e monitorando a eficcia do
sistema de controles internos.
Princpio 3:
O conselho de diretores e a administrao snior so responsveis pela promoo de elevados
padres ticos e de integridade, e por estabelecer uma cultura dentro da organizao que enfatiza
e demonstra a todos os nveis do pessoal a importncia dos controles internos. Todos os nveis do
pessoal em uma organizao bancria necessitam compreender seu papel no processo de
controles internos e estar inteiramente engajados no processo.
Avaliao de risco
Princpio 4:
A administrao snior deve assegurar-se de que os fatores internos e externos que poderiam
afetar adversamente a realizao dos objetivos do banco esto sendo identificados e avaliados.
Esta avaliao deve cobrir todos os vrios riscos que o banco enfrenta (por exemplo, o risco de
crdito, o risco do pas e de transferncia, o risco de mercado, o risco de taxa de juros, o risco de
liquidez, o risco operacional, o risco legal e o risco de reputao).
Princpio 5:
A administrao snior deve assegurar-se de que os riscos que afetam a realizao das estratgias
e de objetivos do banco estejam sendo continuamente avaliados. Os controles internos podem
105
106
mantm ou que utilizam-se de dados em formato eletrnico, devem ser seguros e testados
periodicamente.
Monitoramento
Princpio 11:
A administrao snior deve monitorar continuamente a eficcia total dos controles internos do
banco, a fim de auxiliar no atingimento dos objetivos da organizao. O monitoramento dos
riscos chaves deve ser parte das operaes dirias do banco e deve incluir avaliaes
independentes, de acordo com o caso.
Princpio 12:
Deve existir uma auditoria interna ampla e eficaz do sistema de controles internos realizado
composta por funcionrios apropriadamente treinados e competentes. A auditoria interna, como a
parte de monitoramento do sistema de controles internos, deve reportar-se diretamente ao
conselho de diretores ou ao comit de auditoria, e administrao snior.
Princpio 13:
As deficincias identificadas nos controles internos devem ser relatadas de forma tempestiva ao
nvel apropriado da administrao e ser cuidadas prontamente. As deficincias relevantes nos
controles internos devem ser relatadas administrao snior e ao conselho de diretores.
107
ANEXO C
Resoluo 2.554/98 do Banco Central do Brasil
Dispe sobre a implantao e implementao de sistema de controles internos.
O BANCO CENTRAL DO BRASIL, na forma do art. 9. da Lei n. 4.595, de 31.12.64, torna
pblico que o CONSELHO MONETRIO NACIONAL, em sesso realizada em 24.09.98, tendo
em vista o disposto no art. 4., inciso VIII, da referida Lei, nos arts. 9. e 10 da Lei n. 4.728, de
14.07.65, e na Lei n. 6.099, de 12.09.74, com as alteraes introduzidas pela Lei n. 7.132, de
26.10.83,
R E S O L V E U:
Art. 1. Determinar as instituies financeiras e demais instituies autorizadas a funcionar pelo
Banco Central do Brasil a implantao e a implementao de controles internos voltados para as
atividades por elas desenvolvidas, seus sistemas de informaes financeiras, operacionais e
gerenciais e o cumprimento das normas legais e regulamentares a elas aplicveis.
Pargrafo 1. Os controles internos, independentemente do porte da instituio, devem ser
efetivos e consistentes com a natureza, complexidade e risco das operaes por ela realizadas.
pargrafo 2. So de responsabilidade da diretoria da instituio:
I - a implantao e a implementao de uma estrutura de controles internos efetiva mediante a
definio de atividades de controle para todos os nveis de negcios da instituio;
II - o estabelecimento dos objetivos e procedimentos pertinentes aos mesmos;
III - a verificao sistemtica da adoo e do cumprimento dos procedimentos definidos em
funo do disposto no inciso II.
Art. 2. Os controles internos, cujas disposies devem ser acessveis a todos os funcionrios da
instituio de forma a assegurar sejam conhecidas a respectiva funo no processo e as
responsabilidades atribudas aos diversos nveis da organizao, devem prever:
I - a definio de responsabilidades dentro da instituio;
108
II - a segregao das atividades atribudas aos integrantes da instituio de forma a que seja
evitado o conflito de interesses, bem como meios de minimizar e monitorar adequadamente reas
identificadas como de potencial conflito da espcie;
III - meios de identificar e avaliar fatores internos e externos que possam afetar adversamente a
realizao dos objetivos da instituio;
IV - a existncia de canais de comunicao que assegurem aos funcionrios, segundo o
correspondente nvel de atuao, o acesso a confiveis, tempestivas e compreensveis
informaes consideradas relevantes para suas tarefas e responsabilidades;
V - a continua avaliao dos diversos riscos associados as atividades da instituio;
VI - o acompanhamento sistemtico das atividades desenvolvidas, de forma a que se possa
avaliar se os objetivos da instituio esto sendo alcanados, se os limites estabelecidos e as leis e
regulamentos aplicveis esto sendo cumpridos, bem como a assegurar que quaisquer desvios
possam ser prontamente corrigidos;
VII - a existncia de testes peridicos de segurana para os sistemas de informaes, em especial
para os mantidos em meio eletrnico.
pargrafo 1. Os controles internos devem ser periodicamente revisados e atualizados, de forma a
que sejam a eles incorporadas medidas relacionadas a riscos novos ou anteriormente no
abordados.
pargrafo 2. A atividade de auditoria interna deve fazer parte do sistema de controles internos.
pargrafo 3. A atividade de que trata o pargrafo 2., quando no executada por unidade
especifica da prpria instituio ou de instituio integrante do mesmo conglomerado financeiro,
poder ser exercida:
I - por auditor independente devidamente registrado na Comisso de Valores Mobilirios - CVM,
desde que no aquele responsvel pela auditoria das demonstraes financeiras;
II - pela auditoria da entidade ou associao de classe ou de rgo central a que filiada a
instituio;
III - por auditoria de entidade ou associao de classe de outras instituies autorizadas a
funcionar pelo Banco Central, mediante convenio, previamente aprovado por este, firmado entre
a entidade a que filiada a instituio e a entidade prestadora do servio.
109
pargrafo 4. No caso de a atividade de auditoria interna ser exercida por unidade prpria, dever
essa estar diretamente subordinada ao conselho de administrao ou, na falta desse, a diretoria da
instituio.
pargrafo 5. No caso de a atividade de auditoria interna ser exercida segundo uma das
faculdades estabelecidas no pargrafo 3., devera o responsvel por sua execuo reportar-se
diretamente ao conselho de administrao ou, na falta desse, a diretoria da instituio.
pargrafo 6. As faculdades estabelecidas no pargrafo 3., incisos II e III, somente podero ser
exercidas por cooperativas de credito e por sociedades corretoras de ttulos e valores mobilirios,
sociedades corretoras de cambio e sociedades distribuidoras de ttulos e valores mobilirios no
integrantes de conglomerados financeiros.
Art. 3. O acompanhamento sistemtico das atividades relacionadas com o sistema de controles
internos deve ser objeto de relatrios, no mnimo semestrais, contendo:
I - as concluses dos exames efetuados;
II - as recomendaes a respeito de eventuais deficincias, com o estabelecimento de cronograma
de saneamento das mesmas, quando for o caso;
III - a manifestao dos responsveis pelas correspondentes reas a respeito das deficincias
encontradas em verificaes anteriores e das medidas efetivamente adotadas para sana-las.
pargrafo nico. As concluses, recomendaes e manifestao referidas nos incisos I, II e III
deste artigo:
I - devem ser submetidas ao conselho de administrao ou, na falta desse, a diretoria, bem como a
auditoria externa da instituio;
II - devem permanecer a disposio do Banco Central do Brasil pelo prazo de 5 (cinco) anos.
Art. 4. Incumbe a diretoria da instituio, alem das responsabilidades enumeradas no art. 1.,
pargrafo 2., a promoo de elevados padres ticos e de integridade e de uma cultura
organizacional que demonstre e enfatize, a todos os funcionrios, a importncia dos controles
internos e o papel de cada um no processo.
Art. 5. O sistema de controles internos devera estar implementado at 31.12.99, com a
observncia do seguinte cronograma:
I - definio das estruturas internas que tornaro efetivos a implantao e o acompanhamento
correspondentes at 31.01.99;
II - definio e disponibilizao dos procedimentos pertinentes - at 30.06.99.
110
pargrafo nico. A auditoria externa da instituio deve fazer meno especifica, em seus
pareceres, a observncia do cronograma estabelecido neste artigo.
Art. 6. Fica o Banco Central do Brasil autorizado a:
I - determinar a adoo de controles adicionais nos casos em que constatada inadequao dos
controles implementados pela instituio;
II - imputar limites operacionais mais restritivos a instituio que deixe de observar determinao
nos termos do inciso I no prazo para tanto estabelecido;
III - baixar as normas e adotar as medidas julgadas necessrias a execuo do disposto nesta
Resoluo, incluindo a alterao do cronograma referido no art. 5..
Art. 7. Esta resoluo entra em vigor na data de sua publicao.
Braslia, 24 de setembro de 1998
Gustavo H. B. Franco
Presidente
111
APNDICE A
PESQUISA DE AVALIAO DOS PROCESSOS E PRODUTOS DA UNIDADE
CONTROLES INTERNOS
Caro Colega,
Dirijo-me a voc na condio de aluno do PPGEP Programa de Ps Graduao
Mestrado em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, com o objetivo
de solicitar a sua colaborao para a pesquisa que estou desenvolvendo sobre o nvel de
conhecimento dos funcionrios da Direo Geral em controles internos.
A sua participao muito importante para verificar se a implementao da estrutura de
controles internos favoreceu a melhoria do nvel de conhecimento dos funcionrios da Direo
Geral do Banco do Brasil em controles e avaliar qual a contribuio da rea de controle na
melhoria dos processos organizacionais e na minimizao dos nveis de exposio ao risco no
Banco do Brasil.
Os dados sero tratados de forma confidencial (nenhum participante da pesquisa ser
identificado em qualquer comunicao ou publicao futura, interna ou externa).
Assim, solicito o preenchimento e envio do questionrio abaixo, via Notes para a chave
f5390890 (Cssio), at o dia 25.09.2003.
Agradeo e me coloco disposio, caso voc tenha necessidade de algum esclarecimento
adicional.
Atenciosamente,
Jos Cssio Fres de Moraes
Mestrando
112
Questionrio
Diretoria/Unidade:
Cargo:
Tempo de Banco (anos completos):
O questionrio abaixo composto de 4 partes com 46 questes. Uma srie de afirmaes so
listadas para representar possveis sentimentos que voc possa ter sobre a Unidade/Diretoria em
que voc trabalha, relativos a controles internos. Por favor, indique o grau de concordncia ou
discordncia em cada sentena, conforme a indicao nos quadros abaixo das questes.
A
1.
ASPECTOS LEGAIS
Nas funes da minha unidade existe preocupao quanto segregao de funes.
Concordo totalmente
4( )
2.
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
As atividades de controle devem ser uma parte integral das operaes do banco.
Concordo totalmente
4( )
8.
Discordo totalmente
1( )
7.
Discordo
2( )
6.
Concordo
3( )
5.
Discordo totalmente
1( )
Percebo na minha unidade preocupao quanto qualidade das informaes constantes nos
relatrios gerados para os rgos fiscalizadores.
Concordo totalmente
4( )
4.
Discordo
2( )
Para ser eficaz o sistema de controles internos deve considerar o ambiente interno e externo.
Concordo totalmente
4( )
3.
Concordo
3( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
A avaliao de risco deve ser preocupao constante nas atividades das Unidades e
Diretorias.
Concordo totalmente
4( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
113
9.
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
10. O monitoramento da eficcia dos controles internos do banco deve ocorrer de forma
contnua.
Concordo totalmente
4( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
12. As atividades de auditoria interna devem fazer parte do sistema de controles internos.
Concordo totalmente
4( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
13. Conheo os normativos criados pelo Banco Central do Brasil para coibir o crime de
lavagem de dinheiro.
Concordo totalmente
4( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
14. A estrutura de controles no Banco do Brasil foi definida baseando-se nos normativos
externos.
Concordo totalmente
4( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
15. Tenho conhecimento que a partir de 2007 as instituies financeiras brasileiras estaro
obrigadas a efetuar aprovisionamento de recursos em virtude do risco operacional.
Sim
( )
No
( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
18. Voc gostaria de acrescentar algum comentrio sobre os aspectos legais de controles
internos e conformidade.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
114
19. Dentro da estrutura organizacional da empresa Banco do Brasil (Rede e Direo Geral),
identifico as reas responsveis pelas metodologias de controles.
Concordo totalmente
4( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
22. Percebo que as tomadas de deciso na empresa, em relao a controles ocorrem de forma
corporativa.
Concordo totalmente
4( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
24. Percebo que a Alta Administrao demonstra ao corpo funcional a importncia do sistema
de controles da Organizao.
Concordo totalmente
4( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
28. Percebo na minha Diretoria preocupao em orientar os funcionrios para a realizao das
suas atividades com base no Cdigo de tica e nas Normas de Conduta.
Concordo totalmente
4( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
29. Voc gostaria de fazer algum comentrio a mais sobre os aspectos estruturais e de gesto
relativos a controles internos em sua Unidade/Diretoria.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
115
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
32. Entendo que os mecanismos de controle corporativos minimizam os nveis de exposio aos
riscos dos processos da Empresa.
Concordo totalmente
4( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
34. Na Diretoria/Unidade em que trabalho percebo a preocupao em reduzir os riscos dos seus
processos crticos a nveis aceitveis.
Concordo totalmente
4( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
38. Voc gostaria de sugerir alguma melhoria para tornar mais eficaz as metodologias,
ferramentas e instrumentos de controles internos e conformidade.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
116
TREINAMENTOS
39. Fiz o curso Sob Controle que foi disponibilizado para a Diretoria/Unidade.
Sim
( )
No
( )
40. Fiz o curso Lavagem de Dinheiro que foi disponibilizado para a Diretoria/Unidade.
Sim
( )
No
( )
41. Na minha Unidade houve preocupao quanto realizao de palestras para a disseminao
de conhecimentos relacionados a controles internos.
Sim
( )
No
( )
42. Percebo na minha Unidade facilidades para participao em outros cursos, internos ou
externos relacionados a controles internos e conformidade.
Sim
( )
No
( )
43. Considero que os treinamentos recebidos sobre controles internos, agregaram valor
conduo das minhas atividades.
Concordo totalmente
4( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
44. As aes efetuadas pela Unidade Controles Internos despertaram meu interesse para a busca
de aprimoramento pessoal e profissional sobre o assunto participao em seminrios,
cursos, eventos, etc.
Concordo totalmente
4( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
Concordo
3( )
Discordo
2( )
Discordo totalmente
1( )
46. Voc gostaria de apresentar alguma sugesto para melhoria no processo de treinamentos
relacionados a controles internos.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
117
APNDICE B
1 Bloco - Conhecimento dos Aspectos Legais - Indicador 4: Concordncia Total
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI
Questo 1
Questo 2
Questo 3
Questo 4
Questo 5
Questo 6
Questo 7
Questo 8
Questo 9
Questo 10
Questo 11
Questo 12
Questo 13
Questo 14
Questo 16
Questo 17
86%
88%
100%
100%
88%
88%
88%
88%
100%
100%
100%
100%
50%
63%
63%
88%
75%
51%
35%
65%
47%
41%
53%
41%
59%
65%
65%
82%
71%
35%
35%
0%
71%
47%
52%
53%
84%
63%
37%
47%
63%
58%
79%
79%
58%
63%
21%
32%
5%
53%
32%
47%
41%
47%
29%
29%
41%
47%
76%
71%
71%
82%
65%
12%
18%
24%
53%
41%
41%
16%
68%
68%
32%
37%
42%
37%
68%
47%
53%
53%
21%
16%
16%
58%
32%
44%
7%
50%
43%
14%
50%
43%
43%
71%
79%
64%
71%
36%
36%
29%
43%
29%
55%
38%
76%
81%
52%
57%
67%
67%
62%
67%
71%
57%
43%
52%
19%
43%
24%
45%
14%
56%
26%
24%
32%
39%
60%
76%
70%
77%
78%
44%
24%
5%
53%
34%
51%
20%
80%
56%
28%
36%
36%
64%
84%
80%
88%
84%
48%
8%
8%
44%
56%
46%
20%
90%
40%
70%
60%
70%
70%
70%
40%
60%
50%
30%
10%
10%
30%
20%
66%
60%
100%
40%
60%
60%
60%
80%
80%
100%
100%
60%
20%
80%
40%
80%
40%
55%
11%
78%
56%
56%
44%
56%
78%
78%
67%
67%
78%
44%
22%
11%
67%
67%
60%
43%
71%
86%
43%
57%
43%
86%
100%
86%
86%
86%
29%
0%
43%
57%
43%
59%
29%
86%
29%
0%
71%
71%
71%
86%
100%
100%
86%
14%
57%
0%
86%
57%
50%
30%
66%
52%
32%
40%
43%
63%
76%
72%
74%
73%
37%
30%
14%
53%
38%
11%
12%
0%
0%
12%
12%
12%
12%
0%
0%
0%
0%
0%
38%
38%
12%
25%
42%
63%
25%
25%
69%
63%
56%
19%
19%
25%
25%
12%
56%
56%
38%
63%
63%
42%
73%
9%
36%
64%
64%
73%
27%
0%
9%
18%
27%
36%
45%
55%
64%
73%
39%
44%
36%
16%
36%
52%
40%
36%
16%
32%
32%
28%
52%
40%
72%
48%
40%
36%
39%
54%
14%
57%
68%
79%
32%
25%
14%
11%
18%
21%
46%
46%
25%
32%
35%
42%
37%
32%
26%
42%
63%
26%
21%
21%
11%
26%
47%
26%
58%
21%
63%
49%
59%
23%
27%
73%
73%
59%
45%
32%
27%
41%
45%
36%
59%
64%
50%
68%
50%
50%
63%
50%
75%
100%
63%
25%
38%
0%
38%
0%
100%
25%
75%
63%
38%
68%
71%
29%
100%
71%
86%
86%
57%
57%
71%
71%
71%
57%
57%
57%
57%
86%
42%
65%
29%
53%
53%
47%
53%
41%
35%
29%
12%
24%
41%
53%
59%
29%
47%
40%
37%
16%
37%
53%
53%
37%
32%
11%
21%
42%
37%
58%
63%
53%
42%
58%
36%
47%
53%
53%
24%
35%
41%
18%
18%
6%
18%
18%
41%
47%
71%
24%
59%
46%
74%
26%
32%
42%
42%
53%
58%
32%
53%
42%
47%
32%
58%
53%
37%
53%
53%
86%
50%
50%
64%
50%
57%
57%
29%
21%
36%
29%
57%
64%
71%
57%
64%
35%
52%
24%
19%
38%
33%
33%
29%
33%
33%
29%
43%
0%
38%
52%
48%
62%
41%
68%
42%
58%
50%
45%
47%
37%
24%
24%
23%
20%
33%
44%
60%
38%
45%
35%
68%
20%
44%
48%
64%
44%
20%
16%
12%
0%
16%
28%
64%
32%
48%
28%
46%
80%
10%
60%
20%
30%
20%
20%
30%
60%
30%
50%
10%
90%
90%
70%
70%
24%
20%
0%
40%
40%
40%
40%
0%
20%
0%
0%
20%
40%
20%
20%
20%
60%
36%
56%
22%
44%
33%
44%
44%
22%
22%
33%
22%
22%
33%
67%
44%
33%
33%
34%
57%
29%
14%
29%
29%
57%
14%
0%
14%
14%
14%
57%
86%
43%
43%
43%
34%
71%
14%
71%
57%
14%
29%
29%
14%
0%
0%
14%
57%
43%
86%
0%
43%
40%
59%
33%
41%
48%
50%
50%
33%
23%
24%
24%
26%
37%
50%
57%
40%
50%
118
APNDICE C
1 Bloco - Conhecimento dos Aspectos Legais - Indicador 2: Discordncia
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR
3% 5% 3% 6% 6% 8% 7% 5% 9% 6% 6%
0% 0% 0% 4% 7% 0% 5% 25% 29% 0% 11%
Questo 2
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 13% 0% 0% 0%
Questo 3
0% 0% 0% 4% 0% 0% 14% 0% 0% 0% 0%
Questo 4
0% 6% 0% 12% 21% 21% 5% 25% 29% 0% 11%
Questo 5
0% 0% 0% 4% 0% 0% 5% 0% 0% 0% 0%
Questo 6
0% 6% 9% 0% 7% 0% 5% 0% 0% 6% 0%
Questo 7
0% 6% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 11%
Questo 8
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Questo 9
0% 0% 9% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 6% 0%
Questo 10 0% 0%
0% 0% 0% 11% 0% 0% 0% 6% 0%
Questo 11 0% 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 6% 0%
Questo 12 50% 0%
0% 4% 14% 16% 23% 0% 0% 24% 5%
Questo 13 0% 13% 0% 24% 18% 21% 9% 13% 29% 12% 5%
Questo 14 0% 38% 27% 24% 21% 26% 18% 0% 43% 29% 42%
Questo 16 0% 0%
0% 4% 0% 11% 14% 0% 0% 0% 0%
Questo 17 0% 6%
0% 12% 14% 11% 9% 0% 14% 6% 11%
1 Bloco - Conhecimento dos Aspectos Legais - Resposta 1: Discordncia Total
Questo 1
15%
12%
0%
18%
41%
18%
12%
6%
12%
6%
0%
18%
35%
35%
6%
24%
0%
10%
11%
0%
0%
26%
21%
5%
0%
0%
0%
5%
0%
42%
21%
16%
5%
11%
3%
7%
0%
7%
21%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
7%
0%
0%
0%
7%
7%
10%
0%
0%
10%
10%
0%
5%
5%
0%
0%
0%
57%
0%
0%
10%
14%
12%
17%
2%
14%
25%
20%
14%
3%
0%
5%
0%
2%
14%
23%
31%
7%
21%
12%
12%
0%
0%
8%
0%
20%
8%
0%
8%
12%
0%
24%
28%
56%
0%
8%
4%
0%
0%
0%
0%
10%
10%
10%
0%
0%
10%
0%
20%
0%
0%
0%
10%
6%
20%
0%
20%
0%
0%
0%
20%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
40%
0%
0%
8%
33%
0%
0%
11%
11%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
11%
11%
44%
0%
0%
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI
Questo 1
Questo 2
Questo 3
Questo 4
Questo 5
Questo 6
Questo 7
Questo 8
Questo 9
Questo 10
Questo 11
Questo 12
Questo 13
Questo 14
Questo 16
Questo 17
0% 1%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 6%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
0% 13%
0% 6%
0% 0%
0% 0%
0% 0%
2%
0%
0%
0%
9%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
9%
0%
0%
9%
9%
2% 1% 1% 1%
4% 0% 0% 14%
0% 0% 0% 0%
8% 0% 0% 0%
4% 0% 0% 0%
0% 0% 11% 0%
4% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
4% 21% 0% 0%
0% 0% 11% 0%
4% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
25%
13%
0%
0%
0%
0%
13%
25%
0%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
14%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
6%
0%
6%
0%
0%
0%
0%
0%
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119
APNDICE D
2 Bloco - Conhecimento da Estrutura e Gesto de Controles Internos - Indicador 4: Concordncia Total
Questo 19
Questo 20
Questo 21
Questo 22
Questo 23
Questo 24
Questo 25
Questo 26
Questo 27
Questo 28
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI
50%
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35%
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21%
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5%
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82%
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24%
24%
59%
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29%
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59%
51%
63%
47%
26%
42%
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58%
63%
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0%
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40%
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70%
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60%
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33%
67%
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56%
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57%
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29%
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57%
43%
57%
86%
14%
57%
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48%
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35%
33%
42%
64%
55%
49%
35%
56%
53%
10% 21% 18% 17% 28% 25% 26% 30% 36% 21% 27% 28% 28% 31% 25%
Questo 19 0% 19% 36%
4% 14% 21% 23% 25% 43% 6% 5% 18% 16% 21% 14%
Questo 20 25% 31% 45% 48% 64% 47% 49% 0% 71% 29% 53% 71% 32% 57% 67%
Questo 21 50% 56% 45% 48% 54% 58% 50% 50% 86% 53% 53% 53% 58% 71% 57%
Questo 22 0% 44% 18% 28% 46% 47% 23% 63% 43% 53% 58% 53% 47% 43% 57%
Questo 23 0%
6% 9% 16% 14% 16% 9% 25% 0% 6% 26% 6% 32% 21% 14%
Questo 24 13% 25% 18%
4% 14% 32% 22% 38% 14% 35% 42% 35% 26% 29% 14%
Questo 25 13% 25%
9% 8% 32% 16% 32% 63% 57% 12% 16% 18% 42% 29% 0%
Questo 26 0%
0% 0% 4% 7% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 11% 0% 0%
Questo 27 0%
6% 0% 0% 0% 5% 18% 0% 14% 6% 5% 18% 11% 7% 10%
Questo 28 0%
0% 0% 8% 29% 5% 32% 38% 29% 6% 11% 6% 11% 36% 14%
2 Bloco - Conhecimento da Estrutura e Gesto de Controles Internos - Resposta 1: Discordncia Total
39%
30%
54%
65%
63%
38%
42%
41%
11%
25%
25%
23%
8%
40%
44%
20%
24%
44%
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8%
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24%
35%
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60%
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20%
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40%
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11%
78%
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57%
14%
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43%
86%
43%
57%
29%
14%
0%
14%
0%
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI UGR URAO
Questo 19
Questo 20
Questo 21
Questo 22
Questo 23
Questo 24
Questo 25
Questo 26
Questo 27
Questo 28
9% 2%
0% 0%
13% 19%
37% 0%
37% 0%
0% 0%
0% 0%
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18%
14%
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5%
5%
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14%
14%
0%
0%
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0%
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38%
0%
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2% 2% 3% 9% 6% 3% 1% 4% 0%
0% 0% 0% 10% 5% 0% 0% 0% 0%
0% 0% 7% 24% 5% 0% 0% 0% 0%
6% 11% 7% 29% 5% 0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 29% 5% 0% 0% 20% 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0% 0% 7% 0% 6% 0% 10% 20% 0%
6% 0% 0% 0% 5% 20% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0% 0% 8% 0% 0% 0%
6% 0% 7% 0% 10% 0% 0% 0% 0%
6% 5% 0% 0% 13% 0% 0% 0% 0%
0%
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0%
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0%
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19%
49%
58%
45%
22%
29%
26%
5%
13%
19%
MDIA
4%
2%
6%
6%
6%
2%
4%
3%
0%
4%
4%
120
APNDICE E
3 Bloco - Conhecimento de Metodologias, Ferramentas e Instrumentos de Controle e Conformidade - Indicador 4: Concordncia Total
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI
38% 18% 24% 20% 35% 18% 22% 8% 5% 31% 26% 26% 14% 8% 38% 9% 13% 15% 23%
Questo 30 0% 0%
0% 4% 7% 11% 5% 0% 0% 0% 0% 18% 0% 7% 14% 1% 8% 0% 0%
Questo 31 0% 6% 18% 8% 29% 0% 14% 0% 0% 35% 21% 18% 5% 0% 0% 1% 8% 0% 40%
Questo 32 63% 38% 45% 24% 50% 21% 50% 63% 14% 41% 32% 41% 42% 14% 71% 29% 28% 30% 40%
Questo 33 25% 19% 27% 24% 54% 26% 27% 0% 0% 35% 32% 35% 16% 7% 71% 8% 16% 20% 20%
Questo 34 25% 25% 36% 36% 50% 26% 27% 0% 0% 24% 58% 24% 11% 7% 67% 12% 8% 20% 20%
Questo 35 25% 25% 36% 36% 46% 32% 27% 0% 0% 35% 37% 24% 11% 7% 67% 11% 8% 20% 20%
Questo 36 88% 19% 27% 12% 21% 21% 27% 0% 14% 41% 16% 24% 21% 14% 0% 9% 20% 20% 20%
Questo 37 75% 13% 0% 12% 21% 11% 0% 0% 14% 35% 11% 29% 11% 7% 14% 3% 8% 10% 20%
3 Bloco - Conhecimento de Metodologias, Ferramentas e Instrumentos de Controle e Conformidade - Resposta 3: Concordncia
17%
0%
11%
44%
22%
11%
11%
22%
11%
32%
14%
0%
43%
57%
43%
57%
29%
14%
23%
14%
0%
86%
0%
0%
0%
43%
43%
19%
4%
8%
37%
23%
24%
24%
18%
12%
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI UGR URAO MDIA
53% 56% 64% 63% 43% 60% 48% 36% 70% 57% 56% 42% 60% 61% 39% 52% 55% 50% 45%
38% 38% 45% 52% 46% 58% 40% 25% 29% 59% 42% 18% 47% 36% 48% 19% 52% 60% 60%
Questo 31 100% 44% 73% 60% 29% 53% 36% 13% 43% 53% 37% 35% 26% 64% 71% 20% 20% 40% 20%
Questo 32 38% 50% 55% 72% 21% 68% 50% 38% 86% 53% 58% 41% 58% 71% 14% 54% 52% 60% 60%
Questo 33 63% 75% 73% 68% 36% 63% 50% 25% 86% 59% 68% 41% 74% 79% 29% 71% 76% 50% 20%
Questo 34 75% 63% 64% 56% 39% 58% 55% 25% 100% 71% 42% 53% 84% 71% 14% 64% 76% 60% 40%
Questo 35 75% 63% 64% 60% 43% 58% 46% 25% 100% 65% 63% 47% 79% 71% 19% 65% 76% 60% 40%
Questo 36 13% 56% 55% 72% 64% 53% 59% 63% 71% 47% 68% 47% 68% 57% 76% 73% 44% 40% 80%
Questo 37 25% 63% 82% 64% 64% 68% 50% 75% 43% 47% 68% 53% 42% 36% 43% 48% 40% 30% 40%
3 Bloco - Conhecimento de Metodologias, Ferramentas e Instrumentos de Controle e Conformidade - Indicador 2: Discordncia
57%
67%
33%
56%
56%
56%
67%
67%
56%
Questo 30
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR
46%
14%
43%
57%
29%
57%
43%
71%
57%
61%
14%
86%
14%
86%
86%
86%
57%
57%
53%
38%
38%
51%
61%
59%
60%
63%
52%
9% 25% 10% 14% 17% 20% 25% 56% 21% 12% 16% 31% 25% 31% 18% 35% 33% 33% 28%
63% 56% 36% 36% 29% 32% 32% 75% 71% 41% 47% 59% 53% 57% 29% 66% 40% 30% 40%
Questo 31 0% 50% 9% 24% 43% 37% 36% 88% 29% 6% 37% 47% 68% 36% 14% 71% 72% 60% 20%
Questo 32 0% 13% 0%
4% 7% 11% 0% 0% 0% 6% 11% 18% 0% 14% 14% 17% 20% 10% 0%
Questo 33 13% 6%
0% 4% 11% 11% 23% 75% 14% 6% 0% 24% 11% 14% 0% 21% 8% 30% 60%
Questo 34 0% 13% 0%
4% 11% 16% 18% 75% 0% 6% 0% 24% 5% 21% 19% 24% 16% 20% 20%
Questo 35 0% 13% 0%
4% 11% 11% 27% 75% 0% 0% 0% 29% 11% 21% 14% 23% 16% 20% 40%
Questo 36 0% 25% 18% 12% 14% 26% 14% 38% 14% 12% 16% 29% 11% 29% 24% 15% 36% 40% 0%
Questo 37 0% 25% 18% 24% 14% 21% 50% 25% 43% 18% 16% 18% 42% 57% 29% 43% 52% 50% 40%
3 Bloco - Conhecimento de Metodologias, Ferramentas e Instrumentos de Controle e Conformidade - Resposta 1: Discordncia Total
Questo 30
26%
33%
56%
0%
22%
33%
22%
11%
33%
21%
71%
57%
0%
14%
0%
0%
0%
29%
16%
71%
14%
0%
14%
14%
14%
0%
0%
26%
49%
48%
10%
15%
16%
16%
18%
33%
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI UGR URAO TOTAL
Questo 30
Questo 31
Questo 32
Questo 33
Questo 34
Questo 35
Questo 36
Questo 37
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
6%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
2%
18%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
4% 5% 1% 5% 0% 4% 1% 3% 1% 1% 0% 5%
8% 18% 0% 23% 0% 0% 0% 11% 6% 0% 0% 10%
8% 0% 11% 14% 0% 29% 6% 5% 0% 0% 0% 14%
0% 21% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
4% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
4% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
4% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 5% 0% 5% 0% 14%
4%
14%
8%
0%
0%
0%
1%
3%
6%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
3%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
10%
5%
0%
20%
0%
0%
20%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
3%
9%
6%
1%
0%
0%
0%
1%
3%
121
APNDICE F
4 Bloco - Eficcia dos Treinamentos Disponibilizados - Indicador 4: Concordncia Total
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI
14%
26%
16%
0%
9%
14%
7%
7%
36%
33%
33%
43%
7%
12%
5%
5%
9%
12%
8%
8%
10%
10%
10%
10%
33%
80%
0%
20%
33%
33%
33%
33%
14%
29%
0%
14%
0%
0%
0%
0%
14%
20%
11%
11%
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI UGR URAO MDIA
13% 56% 64% 61% 49% 56% 47% 54% 38% 57% 51%
0% 69% 55% 76% 43% 37% 59% 50% 43% 47% 53%
Questo 44 25% 56% 73% 52% 54% 47% 32% 63% 29% 65% 53%
Questo 45 13% 44% 64% 56% 50% 84% 50% 50% 43% 59% 47%
4 Bloco - Eficcia dos Treinamentos Disponibilizados - Indicador 2: Discordncia
Questo 43
45%
59%
24%
53%
51%
58%
26%
68%
71%
71%
64%
79%
40%
43%
33%
43%
42%
52%
34%
40%
31%
52%
20%
20%
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR
4% 31% 21% 28% 35% 28% 35% 33% 52% 24% 35% 27%
0% 6% 18% 12% 36% 37% 36% 38% 43% 24% 26% 6%
Questo 44 13% 38% 18% 40% 36% 32% 36% 38% 57% 18% 37% 41%
Questo 45 0% 50% 27% 32% 32% 16% 32% 25% 57% 29% 42% 35%
4 Bloco - Eficcia dos Treinamentos Disponibilizados - Resposta 1: Discordncia Total
Questo 43
33%
16%
58%
26%
18%
14%
29%
7%
24%
24%
33%
14%
36%
25%
42%
40%
52%
28%
64%
64%
37%
50%
30%
30%
33%
20%
60%
20%
59%
67%
67%
44%
38%
29%
43%
43%
76%
71%
71%
86%
48%
52%
42%
48%
50%
40%
50%
60%
33%
0%
40%
60%
7%
0%
0%
22%
48%
43%
57%
43%
24%
29%
29%
14%
32%
24%
39%
35%
AUDIT COGER DIAGRO DICOM DICRE DIFIN DIGOV DIJUR DIMAC DIMEC DINFE DIPES DIRCO DIRED DIRIN DITEC DIVAR EO SECEX UCI UGR URAO TOTAL
Questo 43
Questo 44
Questo 45
8%
0%
25%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
14%
0%
23%
18%
0%
0%
0%
0%
0% 6% 7%
0% 0% 11%
0% 12% 5%
0% 6% 5%
4%
0%
6%
6%
2%
0%
0%
5%
2%
0%
0%
7%
0%
0%
0%
0%
15%
11%
18%
15%
8%
8%
8%
8%
3%
0%
10%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
6%
4%
8%
7%