MEDICIN Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD

ANLISIS E INTE RPRE TACIN. INDICADORES DE GRUPO

Necesidad de una gestin total de la

productividad
Si bien muchas empresas analizan la
productividad de manera parcializada y
calculan la misma en relacin a un solo factor
(monofactorial), hacer ello no slo resulta
incorrecto e inconducente, sino que
contribuye a confundir y distorsionar los
anlisis.
Muy poca atencin se presta a un anlisis
global e integral de la productividad y los
costes, cuando ello debiera ser uno de los objetivos crticos a monitorear. Controlar de
forma permanente la performance de la productividad, los costos, la calidad, el nivel de
los servicios y los grados de satisfaccin es fundamental si se pretende lograr una
ventaja competitiva sostenida.
En un mundo en constante y profundos cambios en lo tecnolgico, social, poltico,
econmico y cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran las
bases tecnolgicas de los productos y procesos, cambian las necesidades ambientales y
psicosociales de los consumidores. Estos cambios redundan luego en modificaciones a
las normas legales y reglamentaciones. El mundo est por tales razones en continua
ebullicin y las empresas se ven atrapadas en la misma. La nica forma de lograr
el xito es mediante un cambio radical en la forma de pensar de sus directivos y
funcionarios que luego deber trasladarse al resto de los empleados de las
corporaciones. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la productividad, una
forma diferente de gestionarla y promoverla, sern las bases sobre la cual ha de
edificarse la competitividad del presente y futuro de la empresa.
I. S. C. y M. E. Mara de los ngeles Gutirrez Garca
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Una empresa que por primera vez inicia un programa formal de productividad puede
comenzar por medir la productividad. Una vez que se han medido los niveles
productivos, tienen que evaluarse o compararse con los valores planeados.
Con base en esta evaluacin, se planean metas para estos niveles de productividad
tanto a corto como a largo plazo. Para lograr estas metas se llevan a cabo mejoras
formales.

El ciclo de productividad: medicin, evaluacin, planeacin y mejoramiento de la

productividad, que forma un proceso continuo; se abrevia MEPI. Para valorar el grado
en el que las mejoras tendran que llevarse a cabo el siguiente periodo, se debe medir la
productividad de nuevo.
As contina el ciclo durante el tiempo que opere el programa de productividad en la
empresa. El concepto del ciclo de productividad nos muestra que el mejoramiento de la
misma debe estar precedido por la medicin, la evaluacin y la planeacin. Las cuatro
etapas son importantes, no slo una de ellas.
Adems, este ciclo pone de manifiesto la naturaleza de "proceso" de la productividad.
Un programa de productividad no es un proyecto de una sola vez, ms bien es un
programa continuo, una vez que se pone en marcha.

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El Sistema Integral de Medicin de Productividad: Sus Componentes

La medicin de la productividad puede realizarse
a diferentes niveles en la economa: a nivel
macro de la nacin; a nivel de la rama de
actividad econmica y, a nivel de la empresa. A
su vez, a nivel de la empresa y de acuerdo a los
objetivos perseguidos, se puede generar
sistemas de medicin que comprende a toda la
organizacin, o bien, sistemas que se
circunscriben a determinados procesos
productivos. Siendo la productividad en su
definicin bsica una relacin entre insumo y
producto, se tiene que guardar particular cuidado que los universos a que se refieren el
nominador y el denominador sean los mismos para no perder la congruencia y la
pertenencia en el anlisis, evitando as que se tomen decisiones equivocas. Por otra
parte, existe la inquietud de ligar todo en un solo sistema para no perderse. Esta
conexin totalizadora si bien se puede lograr tericamente, en la prctica resulta muy
difcil por la complejidad que esto implica la dificultad que esto conlleve que el personal
no entienda y lo use como insumo bsico en la toma de las decisiones. El sistema de
medicin que aqu se propone parte de tres mbitos nucleares en la gestin de la
productividad en la empresa: el econmico financiero; el de gestin del proceso
productivo y, el de la gestin del recurso humano. Se parte del supuesto de que una
adecuada gestin de la productividad descansa por lo menos en estos tres ncleos
bsicos, cada una con su lgica interna, pero donde el avance de cada uno depende y
tendr que encontrar su reflejo en la dinmica los otros dos.

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MEDICIN DE PRODUCTIVIDAD

Tres Tipos de Indicadores:

1. ECONOMICOS Y FINANCIEROS
Para planeacin estratgica
2. GESTIN DE PROCESOS
Para evaluar calidad del proceso
3. GESTIN DE RECURSO HUMANO
Para motivar al personal y modificar conductas

El Sistema propuesto no pretende conectar matemticamente los diferentes mbitos

que involucran a la gestin de la productividad, sino hacerlo coincidir con otros espacios
de tiempo: cuando se tiene que tomar decisiones sobre el rumbo de la empresa y
cuando se evalan los resultados obtenidos en los diferentes niveles de productividad.
El primer ncleo de los indicadores son los econmicos y financieros, que son el corazn
de la planeacin estratgica de una organizacin y que deben de reflejar las mltiples
razones de insumos de recursos financieros y los correspondientes resultados
econmico-financieros. Es la parte de las cifras duras de la lnea fondo, cuyo diseo
est predeterminado por las reglas bsicas de la administracin de la empresa. La
importancia de una medicin a este nivel es que genera una referencia bsica para el
resto del sistema de medicin. La limitacin es que la informacin que se genera con
estos indicadores so bien es muy til para evaluar la gestin global de la empresa, no
revela los detalles detrs de los indicadores es decir, no abre la caja negra que regula
el proceso entre el insumo y el producto.
El subsistema de indicadores de proceso abre esta caja negra del sistema de
productividad y aborda la dinmica innovadora de la empresa, que la esfera real donde
se genera fsicamente la mejora en la productividad y donde se plasma la capacidad
tecnolgica y organizativa de la empresa, reflejando la estrategia que se sta siguiendo
para desarrollar la ventaja comparativa en el mercado. Si bien la trayectoria de
innovacin en tecnologa y organizacin siguen determinadas pautas derivadas de lo
que se conoce como las mejoras prcticas entre las empresas, as como de los
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resultados obtenidos a nivel de los indicadores financieros, a la vez cada empresa tiene
su propia dinmica innovadora que obedece a factores de la naturaleza de la rama
productiva, de la direccin y el ritmo de su aprendizaje, de la cultura organizacional y de
la manera que busca diferenciarse en el mercado. En este subsistema, la empresa tiene
entonces ciertos grados de libertad externos para el diseo de los indicadores, aunque
guardarn seguramente referencia con la evolucin de las denominadas prcticas
empresariales a nivel mundial. En cuanto a los grados de libertad interno, estos estn
parcialmente delimitados por los indicadores financieros-econmicos, aunque tambin
obedecen a una dinmica abierta de innovacin y aprendizaje intrnseca de la
organizacin. El tercer subsistema es el de la medicin del desempeo del recurso
humano. Este subsistema se encuentra jerrquicamente en la base de la pirmide de la
gestin de la productividad porque su diseo de deriva en parte de los resultados de los
indicadores a nivel de proceso y de la gestin financiera, lo que limita su grado de
libertad interno. Por otra parte, el grado de libertad externo que en este nivel se tiene
en cuanto al diseo de los indicadores es mayor que en los otros niveles, porque nacen y
responden a la problemtica particular de cada empresa. Los indicadores y sus escalas
se construyen a partir de la experiencia del personal y del contexto tecnolgico y
organizativo de la empresa, por lo tanto el grado de libertad externo es elevado. Los
tres subsistemas as presentados reflejan una imagen ideal. Sin embargo, en la prctica,
se observa que la pirmide demuestra tambin: la posibilidad del distanciamiento entre
los diferentes subsistemas de medicin. Con frecuencia se observa en las empresas que
el personal del mbito financiero no tiene nocin de lo que es crtico en proceso y en
gestin del recurso humano; a su vez, los encargados de la gestin del recurso humano
no tienen nocin de los aspectos crticos en lo econmico-financiero o en la gestin del
proceso productivo; de manera similar ocurre con los encargados de la gestin del
proceso productivo. El desafo de la gestin de la productividad en la empresa es lograr
que estos subsistemas se integren en un solo sistema, guardando su respectiva
autonoma en el manejo, pero convirtiendo sus principales resultados en un referente
para los dems.

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Sistema de Medicin de la Productividad Econmica y Financiera

El sistema de medicin econmica
financiera propuesta establece y explica la
interrelacin compleja entre los indicadores
de costos, eficiencia fsica y rentabilidad,
basndose en razones tpicas utilizadas en
la administracin de empresas,
explicitando la conexin jerrquica que se
da entre cada una de ellas, lo que permite
identificar fortalezas y debilidades de la
empresa y que los hace distinguir de una
administracin convencional

MEDICION DE PRODUCTIVIDAD

RETORNO
ACTIVOS
MARGEN GANANCIA

ROTACIN
ACTIVOS

COSTO POR AREA

UTILIZACION
ACTIVOS FIJOS

COSTO LABORAL

VALOR AGREG.

COSTO
LABORAL X
HORA

USO CAPC.
INSTALADA

EQUIP Y MAQ. NUM.

PERSONAL

UTILIZACIN
EQUIPO

VALOR AGREG.
EQUIPO

HORAS TRABAJ.

PRODUCTIVIDAD
TRABAJO

GRADO AUTOMATIZACIN

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PRODUCTIVIDAD
CAPITAL

Una de las ventajas del sistema es su ordenamiento estructural de los indicadores de

productividad que no solo va de lo general a lo particular, si no que seal tambin si la
mejora en un indicador afecta o no a otros y en qu grado. Por ejemplo, una mejora en
la productividad del trabajo puede irse acompaada por una disminucin de
productividad de equipo, ambos resultados de una inversin en bienes de capital. Un
ejemplo relacionado con el tema de la capacitacin: el aumento de la inversin en
capacitacin como porcentaje de las ventas, aumenta el costo laboral por hora pero
puede mejorar el indicador de la produccin fsica por hora trabajada.

Sistema de Medicin de Productividad del Proceso

A diferencia de los indicadores econmicos y
financieros, los del proceso reflejan la
trayectoria de la estrategia de innovacin de la
organizacin. Estos indicadores van cambiando
en el tiempo, en la medida que las innovaciones
avanzan, los mercados cambian y la creacin de
la ventaja competitiva adquiera otros
significados. A esto se debe agregar que los
indicadores adquieren formas diferenciadas de
acuerdo a los tipos de proceso as como las
culturas organizacionales prevalecientes. La
Gerencia de produccin o proceso es
responsable de proceder a la medicin de estos
indicadores. Los indicadores de planta a su vez estn compuestos por cuatro familias,
variando segn la metodologa usada, segn se muestra a continuacin:

Indicadores de planta/proceso
a) Disminucin tiempo muerto del equipo y maquinaria por:
1. Ms pronta preparacin y arranque (alistamiento).
2. Menos interrupciones de mantenimiento.
3. Mayor adaptabilidad del proceso al cambio del producto.
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4. Menos fallas en la programacin.

b) Reduccin del consumo de materiales por:
5. Nuevos diseos del producto, ms econmicos en insumos.
6. Nueva transformacin de materia prima (mejora de mtodos).
7. Disminucin de desperdicios.
8. Disminucin de rechazos por falta de calidad.
c) Reduccin de "Lead-Times" por:
9. Disminucin del tiempo en que el producto se encuentra en proceso.
10. Disminucin del tiempo transcurrido entre la recepcin de la orden y el inicio de la
produccin.
11. Disminucin de productos re-trabajados.
d) Reduccin de mano de obra por unidad de producto.
12. Aumento de la produccin fsica por hora/ persona ocupada
Los indicadores complementarios tambin se agrupan en cuatro familias y como se
detalla a continuacin:
Indicadores Complementarios:
a) Mejora en la entrega de los proveedores por:
13 Disminucin del tiempo de entrega.
14 Mayor frecuencia de entrega.
b) Reduccin del "Lead-Times" entre departamentos por:
15 Disminucin del tiempo transcurrido entre el diseo del producto y el inicio de
su produccin.
16 Disminucin del volumen de inventarios sobre ventas.
c) Mejora en la relacin con los clientes por:
17 Aumento del ndice de calidad del producto final.
18 Disminucin de los plazos de entrega.
19 Disminucin de los reclamos de los clientes-consumidores.
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20 Mayor servicio post-venta.

d) Mejora en la relacin costo-beneficio por:
21 Aumento del valor agregado por hora/ persona ocupada.
Este conjunto de indicadores evaluados mediante rangos cualitativos (mejor, se
mantuvo y disminuy) permite rpidamente obtener una imagen de fortalezas y
debilidades de la organizacin, aunque para un anlisis a fondo, requerir de la
adaptacin de los indicadores al contexto especifico de le empresa en observacin.

Sistema de Medicin de Productividad del recurso Humano

Es en este nivel del sistema integral
de medicin y mejoramiento de
productividad donde participa y
comunica de manera ms directa el
personal operativo, siendo los
trabajadores los actores principales
del diseo y la manutencin del
sistema de medicin propuesta. El
proceso participativo de medicin y
seguimiento a los indicadores de
productividad, debe generar el ambiente en el que el personal se compromete
socialmente para adquirir nuevas competencias, a la vez que el propio proceso de
medicin y evaluacin de los resultados, delimita el horizonte de la amplitud y la
profundidad de las nuevas competencias requeridas. El sistema de propuesta pretende
medir y mejorar el desempeo del personal, cambiando los padrones de motivacin
existentes y relacionando los esfuerzos de manera directa con los objetivos de la
organizacin, mejorando la organizacin del trabajo, reduciendo el desperdicio de
tiempos y esfuerzos. La experiencia ha demostrado, que las personal al presentar los
problemas y las propuestas pocas veces se comprometen a s mismas; ni en los
problemas mencionan posibles deficiencias en su forma de trabajo o actuacin, ni en las
soluciones se reservan un papel activo a cumplir por ellas. Cuestionan y proponen en
relacin al entorno donde ellas no se consideran. Sin embargo, posibles deficiencias en
su forma de trabajar y comunicar aparecen en la mesa de discusin en el momento en
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que ellos forman parte del entorno de otra persona en la organizacin. Los espacios y
necesidades de formacin aparecen en el momento a travs de los problemas
sealados por terceras personas (evaluacin de 360 grados), o bien, como un enunciado
amplio que ataa a la organizacin en su conjunto. A diferencia de los indicadores
econmicos-financieros, los del desempeo del recurso humano no se imponen desde
afuera, aplicando un modelo predeterminado, sino se van construyendo de acuerdo a
la realidad y necesidad productiva de la organizacin. Es un proceso de construccin de
consensos entre los actores de la produccin en cuanto a establecer los rangos en que el
desempeo grupal puede oscilar y el valor que se debe otorgar a stos. Es importante
resaltar que la medicin no deba quedarse como un fin en s, sino que se considere
como un vehculo para analizar debilidades y fortalezas en la manera de trabajar,
especialmente en cuanto a las deficiencias en los conocimientos, habilidades y
actitudes requeridos para lograr un desempeo superior. Son las reuniones de
retroalimentacin donde se deben generar la reflexin crtica y la profundizacin de
temas, relacionados con los problemas emergidos y expresados a travs del resultado
de los indicadores, es aqu donde se puede dar un impulso y una continuidad al
aprendizaje que una capacitacin en aula difcil lograr. Por otro lado, las reuniones de
retroalimentacin tendrn la desventaja que en ellas no se puede desarrollar tan
sistemticamente un tema que en un curso de capacitacin, razn por la cual el
esquema de aprendizaje se tendr que complementar con un currculum de formacin
en un aula, basada en el binomio teora-prctica, retomando los principales ejes
problemticos de la empresa.

Indicadores de grupo
Entendemos por grupo a un conjunto
determinado de personas, un equipo de
trabajo, que desempean una misma tarea
o tareas complementarias dentro de la
empresa, aunque no pertenezcan a un solo
departamento necesariamente.
La configuracin de un grupo depender en
gran medida del tipo de empresa en el que se encuadre y variar de unas a otras. En
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ocasiones un grupo coincidir con un departamento y como tal, tendr su reflejo en el

organigrama. Otras veces el grupo estar compuesto por profesionales
multidisciplinares de diferentes procedencias dentro de la organizacin. La definicin y
configuracin de los grupos debe realizarse despus de analizar en profundidad las
dinmicas de trabajo y de entender bien los procesos internos.
Por qu necesitamos configurar grupos
El objetivo es obtener indicadores sobre un grupo en concreto para poder tener mtrica
sobre ciertos parmetros relacionados con la actividad y la productividad. En este
camino es imprescindible poder valorar el trabajo de personas que desempean una
labor similar y para ello es necesario conocer qu empleados pertenecen a cada grupo.
La configuracin por grupos nos permite:
Reflejar la organizacin de la empresa con un elevado nivel de detalle.

Medir cada grupo por separado, al saber con exactitud qu tareas desempean y
los objetivos de productividad y de actividad que la empresa espera para cada grupo
en concreto.

Adicionalmente tambin se puede definir un horario laboral que complete la

informacin obtenida y nos permita tener una mayor visibilidad.

Una vez que ya hemos configurado todos los grupos, vamos a poder obtener
informacin como:

Datos sobre actividad.

Datos sobre productividad.
Uso de aplicaciones.
Tiempo invertido en proyectos.

Estos datos, siempre segmentados por grupos, nos permitirn analizar cada grupo en
funcin de cada uno de los indicadores. Tambin nos permitirn conocer el
desempeo de cada individuo dentro de un grupo, de forma que comparar los
rendimientos y los indicadores se hace posible. Estamos hablando siempre de
personas que desempean el mismo trabajo y que tienen los mismos objetivos (de ah
su pertenencia a un mismo grupo). Esta informacin nos permite ver qu grupos de la
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empresa funcionan mejor, cules funcionan no tan bien y qu personas dan ms

rendimiento y cules dan menos dentro de cada grupo. Tambin nos permite saber
quin destaca dentro de cada grupo. As, ayudamos a mejorar a los equipos
basndonos en esas cualidades o esos desempeos que nos ayudan a conocer los
potenciales.
Conclusin
Una empresa debe iniciar en algn punto la medicin de su productividad, ya que sin
una medicin, una mejora de la misma carecera de enfoque, de referencia y de una
obligada consideracin tanto sistemtica como analtica. En la perspectiva de la
productividad total, todas las mejoras parten de un sistema de medicin basado en la
productividad. Una taxonoma de las metodologas para la medicin de la
productividad confirma el hecho de que, desafortunadamente, la mayora de los
sistemas de medicin estn orientados hacia la productividad parcial. El modelo de
productividad total se esquematiza en el siguiente modelo:
MEDICIONES
Por productos
Por clientes
Por departamentos

MEJORIAS
Basadas en tecnologa
Basadas en materiales
Basadas en productos

PRODUCTIVIDAD
TOTAL = Resultados
tangibles insumos
tangibles

EVALUACIONES
Dentro de un periodo
determinado

Basadas en empleados

Entre dos periodos

Basadas en procesos

PLANIFICACION
A largo plazo
A corto plazo

TABLA 1. La perspectiva de la productividad a travs del ciclo de la productividad

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Caso de aplicacin prctica

Digamos que usted tiene una UNIDAD DE RESPUESTA DE QUEJAS, y establece como meta que todas
las quejas deberan ser respondidas en 10 das. Revisando sus prcticas actuales, usted encuentra que
slo 40% de las quejas son respondidas dentro de ese lapso de tiempo. Usted tambin se da cuenta que
los empleados de su unidad pueden responder a un promedio de 12 quejas al da, mientras que los
empleados de una unidad similar responden con 20 al da. Una razn que usted identifica, es que la
segunda unidad tiene mquinas de escribir automticas, de tal forma que usted las considera como
referencia para la primera unidad, y luego toma otra medicin.
Los empleados ahora logran un promedio de 20 quejas al da, y responden a todas dentro de 10 das. De
acuerdo, usted ha mejorado la eficiencia de una unidad, pero ahora vemoslo
en el contexto de toda la organizacin. Su misin, segn seala la
informacin tomada de su paquete presupuestario, es Proporcionar
prstamos a todos las familias elegibles. Usted, o alguien, ha determinado
que no tiene suficientes fondos para lograr esta misin en su totalidad. Usted
decide no publicitar el programa y conceder los prstamos bajo el criterio de
primero en solicitar-primero en ser servido. A mitad de ao el dinero se
acaba; y usted se ve afectado por 200 quejas al da. Debido a que existe la
necesidad de ser eficiente y efectivo, su unidad de quejas puede responder en 10 das, pero usted no ha
logrado su misin cual es la de proporcionar prstamos a familias elegibles. Su efectividad
organizacional es inadecuada, o su misin es no realstica.
Usted decide redefinir su misin para identificar a las familias ms
necesitadas y proporcionarles prestamos de manera selectiva, con la
submetas siguientes: otorgar 30.000 prstamos durante el ao (7.500 por
trimestre) y procesar aplicaciones en 30 das. Usted analiza las unidades que
revisan la aplicacin de prstamos y encuentra que los empleados en una
unidad completan 8 aplicaciones al da, mientras que las de la otra unidad

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completan 12. Tambin encuentra que los trabajadores ms lentos casi no

cometen errores, mientras que los ms rpidos tienen una tasa de error del
20%. Usted simplifica la forma de aplicacin, reduce el nmero de
revisiones requeridas, entrena a los empleados, y otorga premios como
incentivos a los que ms producen sobre el estndar de 12. Ahora los
empleados estn procesando 15 aplicaciones al da, casi libres de errores.
Usted encuentra que ha aprobado 6000 prstamos al final del primer
trimestre, y que el promedio de tiempo de procesamiento es de 40 das por
prstamo. Usted est por debajo en 1500 prstamos y el tiempo de
procesamiento es de 10 das ms all de lo establecido. Usted sostiene reunin con sus trabajadores
claves quienes les comunican que es imposible cumplir con la meta. Usted redefine su objetivo a 24 mil
prstamos al ao, pero insiste en que las aplicaciones sean procesadas en 30 das. Usted est
obteniendo slo 20 quejas a la semana, as que la unidad de quejas est casi a marcha lenta. Usted
decide utilizar el personal de apoyo y equipo de la unidad para procesar las aplicaciones de prstamos,
que ahora estn siendo preparadas manualmente. Este movimiento reduce el tiempo de
procesamiento a 30 das. Usted ha mejorado la eficiencia y efectividad, es decir, la productividad.

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