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AGOSTO 2002
1 INTRODUCCION
21 P. Checkland & J. Scholes ,La metodologa de los sistemas suaves de accin,1994, MEGABYTE,
pgs. 34, 35).
22 ... Este es el enfoque que espera entender la totalidad, referida a sistemas integrales, dividindolas
en partes cada vez ms pequeas. Nosotros necesitamos recordar que la tcnica bsica del
pensamiento occidental, y el cuerpo cientfico completo, es reductivista, o para decirlo en trminos
ms peyorativos es reduccionista. (S. Beer, The culpabliss error, 1996, pg. 2. Web:
www.staffordbeer.com/papers/Culpabliss%20Error.pdf. Traduccin libre).
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estructura
23 Checkland y Scholes se refieren as a las propiedades emergentes en los sistemas: ... un todo
complejo puede tener propiedades que hagan referencia al todo y no tengan significado en
trminos de las partes que constituyen al todo. Estas son las llamadas propiedades
emergentes (Checkland & Scholes, 1994, La metodologa de los sistemas suaves de accin,
MEGABYTE, pg. 35).
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constituido por partes, se desdibuja, ya que las partes no estn per se, sino
que son distinciones explicativas que hace alguien, respecto de aquello que
observa. Por eso, se hace necesario replantear el concepto, segn: la
abstraccin hecha por un observador o una comunidad de ellos sobre
un fenmeno, que lo definen como un todo adaptativo que puede ser
capaz de sobrevivir en un medio cambiante. El uso de esa imagen o
metfora, por parte de observadores individualmente o en grupo-, es lo que
nos hace producir pensamiento de sistemas acerca del mundo. Esto, se hace
especialmente relevante, cuando aquello a examinar corresponde a un
fenmeno de actividad humana, donde el concepto que emerge segn la
metfora, corresponde al de un sistema de actividad humana24 como por
ejemplo: una empresa, una comunidad, o cualquier grupo humano organizado.
2.4. Pensando sistmicamente
Si queremos establecer explicaciones de lo que
experimentamos o vemos, en un dominio especfico de lo que vivimos,
entonces construimos modelos25. Estos representan, la visin particular que
como observador, le damos a lo sucedido. Es as, como podremos crear
modelos econmicos si el apego como observador es a lo econmico-,
fsicos si nos preocupa lo concreto-, sociales -si la dimensin de lo que nos
ocupa dice relacin con los grupos humanos-, etc. Pero si el inters es por el
todo, los modelos que obtendremos son sistmicos.
El pensar integrador, como es el pensamiento de
sistemas tiene una tradicin muy antigua26, sin embargo, la constitucin
formal en el pensamiento de sistemas ocurre en 1955, con la formacin de
una sociedad para el desarrollo de la Teora de Sistemas Generales. Sus
fundadores fueron el bilogo Bertalanffy, el economista Boulding, el fisilogo
Gerard y el matemtico Rapopport. El propsito era alentar el desarrollo de
sistemas tericos que sean aplicables a ms de uno de los departamentos
tradicionales del conocimiento. Los objetivos de la Teora de Sistemas
Generales (GST) iban a ser:
24 Por sistema de actividad humana Rodrguez Ulloa establece: Un sistema de actividad humana es
la descripcin epistemolgica de una persona o grupo de personas, quienes estn haciendo algo
en el mundo real. As, podra decirse: persona estudiando, personas discutiendo, hombres
jugando un partido de ftbol, etc.,. (Ricardo Rodrguez, La sistmica, los sistemas blandos y los
sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg.83).
25 Para precisar como entenderemos la idea de modelo en este trabajo citaremos lo expresado por
Beer, a un grupo de acadmicos, al cumplir sus 70 aos: Estoy hablando simplemente de la
imagen de algo que sostenemos en nuestras mentes, la idea que hemos seleccionado de nuestras
innumerables impresiones sensoriales, dotadas de coherencia y elegidas para ser llamadas la
"realidad"
(S.
Beer,
The
culpabliss
error,
1996,
pg.
2.
Web:
www.staffordbeer.com/papers/Culpabliss%20Error.pdf. Traduccin libre).
26 El pensamiento de sistemas tiene una tradicin muy antigua. Existen a lo largo de la historia un
grupo de personajes pertenecientes a diversos campos del conocimiento que consciente o
inconscientemente emplearon el enfoque de sistemas en la forma de abordar las cosas (Ricardo
Rodrguez, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del
Pacfico, 1994, pg.34).
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EL OBSERVADOR,
PUEDE TOMAR
REPRESENTA
DISTANCIA
LA ORGANIZACIN
Y SER OBJETIVO
(como objeto
trascendente)
EL OBSERVADOR ES
LA
ORGANIZACIN
UN SER RACIONAL
TRASCIENDE AL
OBSERVADOR.
OBSERVADOR
MEDIO AMBIENTE
muestran
7
los
10
40 ... y por favor no culpe a la teora del sistema viable por hacer la vida tan compleja, por que la
vida es as pero en especial porque esta aproximacin es de hecho un simplificador de detalles.
(S. Beer, Diagnosing the system for organization, Wiley, 1985, pg. 14, traduccin libre).
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El Modelo del Sistema Viable fue definido por Stafford Beer (1981, 1985)
y representa la culminacin de un trabajo que involucra la participacin
directa e indirecta de muchos autores de la sistmica y la ciberntica.
Este modelo ha sido posteriormente revisado, entre otros por Ral
Espejo (1992, 1996), O. Garca(1986, 1989, 1991) y Pedro Narvarte
(1997). Fue escogido, ya que representa una serie de ventajas con
respecto a los modelos funcionales jerrquicos generalmente usados el
organigrama, los modelos de Mintzberg, Simon, Anthony, por nombrar
algunos -. El valor agregado que este modelo nos aportar en el estudio,
consiste en que:
- Como gua referencial, permite abordar estructuradamente la
complejidad organizacional en su globalidad.
- Establece un lenguaje y una plataforma de debate para dirigir el
cambio.
- Rompe con el esquema rgido y jerrquico de entenderse en las
organizaciones, promoviendo la flexibilidad estructural.
- Considera para el estudio de la organizacin, una discusin
respecto a la realizacin de la Identidad Organizacional, cmo
aquello a ser cuidado.
- Propone un mecanismo de aprendizaje que, mediante una sinapsis
entre los futuros proyectos y los que hoy son el producto del
quehacer de la organizacin, permiten mantenerla viable. Esto se
conoce como Adaptacin.
- Ayuda a disear mecanismos de gestin que aseguren que los
productos y mtodos de trabajo, sigan las polticas y estndares
definidos, respetando la autonoma estructuralmente desplegada
de todas las unidades productivas como ejemplo: la empresa, sus
divisiones, los talleres y sus trabajadores -.
- Permite relacionar la orgnica global de la organizacin, con los
requerimientos de comunicacin e informacin.
En la actualidad se estn realizando importantes trabajos para su
reinterpretacin como una base epistemolgica poderosa en la
intervencin de organizaciones53.
Mtodo
de
Intervencin
53 As lo demuestran los diversos trabajos, llevados a cabo por diferentes grupos de investigadores en
todo el mundo, liderado por el Professor Ral Espejo, Head of Centre for Systems Research, en la
Lincoln School of Management, en el Reino Unido.
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23
24
ii)
25
Organizacin y Estructura
En el transcurso del trabajo, utilizaremos dos conceptos que son
fundamentales en la comprensin y modelamiento de sistemas de
actividad humana, ellos son: organizacin y estructura.
Por organizacin entenderemos al "conjunto de relaciones que deben
ocurrir entre los componentes de algo, para que pueda ser reconocido
como miembro de una clase especfica"69, por ejemplo al hablar de
universidad ms all de que estemos hablando sobre tal o cual de
ellas, existe un patrn referencial que hace entender o clasificar
cualquier conjunto de componentes y relaciones entre ellos, como
siendo o no, universidad, es decir, la sita como unidad de cierta
clase.
Para definir estructura entendemos a "los componentes y relaciones
que, concretamente, constituyen una unidad particular, realizando su
organizacin"70, por ejemplo, los componentes y relaciones que
constituyen la Universidad de Mondragn para hacerla Universidad no
son los mismos que utiliza la Universidad del Pas Vasco ni la
Universidad de Deusto, e incluso los componentes y relaciones que
constituyen a la Universidad de Mondragn hoy tampoco son los
mismos que la conformaron en sus orgenes, sin embargo, sigue
perteneciendo a la entidad de clase Universidad (conserva su
organizacin). Esto nos ilustra el cmo es posible mantener viva la
organizacin evitando su desintegracin, modificando su estructura
segn las perturbaciones del medio afecten su identidad como unidad
de cierta clase (esta es la esencia de la viabilidad).
iii)
26
4.1
27
28
4.2.
76 S. Beer, Gobierno nacional: regulacin difundida en tiempo real. En: Viable Systems Model (R.
Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley. Traduccin libre.
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i.
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ENCAJANDO LOS
COMPONENTES
Medio Ambiente
Sistema Viable
Administracin
4.3.
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LA ORGANIZACN, SU MEDIO
Y LA ADMINISTRACION
Amplificador
Amplificador
Sistema
Viable
Medio
Ambiente
Reductor
VM.A. >>
Administracin
Reductor
VS. >>
V A.
33
4.4.
34
35
DESPLIEGUE DE LA COMPLEJIDAD
SISTEMA
SUBSISTEMA
SUB-SUBSISTEMA
36
37
ii)
iii)
38
MEDIO
EXTERNO
INTELIGENCIA
COHESIN
MEDIO
INTERNO
39
ii)
iii)
iv)
v)
Funcin control
Se est haciendo aquello definido como el quehacer
organizacional de acuerdo a los estndares definidos por la
administracin del sistema viable y acordados con sus ejecutores?
El responder esta pregunta y administrar los
compromisos de accin para que ello ocurra, define el rol de la
funcin de control del sistema viable. Esta funcin es la encargada de
velar por lo interno y ahora, proporcionando la sinergia entre las
93 Jorge Chapiro, Poder y Autonoma, Manrique Zago ediciones, 1990.
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hasta lo anrquico, dependiendo ello del estilo de control por parte de los
administradores y tambin del diseo de la estructura de gobierno.
Una estrategia extrema para llevar a cabo el control es
que quienes administran estn constantemente supervisando el desarrollo
de cada simple aspecto de la tarea a ser implementada. Esto se entender,
como control va comando y significa una atenuacin extrema de la
complejidad de las divisiones. Si as fuera, los que llevan a cabo las tareas
no seran capaces de generar ms variedad de accin que la que permitan
efectuar quienes son parte de la funcin control, adems de las frustraciones
que como personas sufren al ver coartadas las posibilidades de mostrar su
capacidad e iniciativa. Este es el enfoque autoritario de administrar y est en
conflicto con la verdadera esencia de dicha funcin.
El otro extremo es que quienes ejercen el control dejen,
a aquellos que llevan a cabo las operaciones, realizar lo que ellos quieran o
les guste hacer. Esto es el enfoque anrquico de administrar el cual
perjudica al "todo". Entonces, es sugerido que para administrar polticas
viables hay, a lo menos en teora, un nivel de comandar, el cual mientras
maximiza la autonoma en la auto-administracin de las divisiones, an
permite llevar a cabo los objetivos que los responsables del sistema viable
se han definido.
Una acentuacin en el nivel de control coercitivo
(comando) hacia las divisiones, superior al que aconsejan una sana relacin
humana y tcnica, implicara una atenuacin innecesaria de la complejidad
de la operacin, impidiendo un rendimiento estable. Por otro lado, si se
disminuye drsticamente esta forma de ejercer control, dejando el hacer a
voluntad de las operaciones, stas iran fuera de lo esperado para la
cohesin institucional, afectando tambin el rendimiento.
Si como es esperado, se otorga a las diferentes
actividades primarias la posibilidad de actuar y decidir con autonoma en su
accin, existe el peligro de que los intereses particulares de cada operacin
administren su desempeo alejados de los intereses de las otras
operaciones, lo que producira fuertes oscilaciones frente a la cohesin
institucional y al cuidado de la identidad global. Ello obliga a que los
responsables del control, diseen sistemas que les permita coordinar las
operaciones como un todo sinrgico. A esto se le conoce como funcin de
coordinacin. Esta funcin es diseada de modo que permita lenguajes y
protocolos de comunicacin y conversaciones entre operaciones que cuiden
la consolidacin y cohesin del sistema viable en la realizacin de sus
tareas.
Mientras ms efectiva es la autorregulacin que permite
la autonoma divisional, menores son las demandas sobre quienes efectan
la funcin control. De all que la funcin de coordinacin se transforma en un
elemento que les permite a los controladores atenuar la complejidad que es
42
43
EL MECANISMO DE COHESIN
COHESION
MONITOREO
COORDINACION
MA.
1
OP.
1
ADM.
1
MA.
N
OP.
N
ADM.
N
4.6.
ii)
iii)
iv)
v)
44
INTELIGENCIA
COHESION
MONITOREO
COORDINACION
MA.
1
OP.
1
ADM. 1
MA.
N
OP.
N
ADM. N
4.7.
Recursividad estructural.
45
46
95 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software,
Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.663, traduccin libre.
96 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software,
Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.661.
97 La principal bibliografa respecto a este mtodo es posible encontrarla en: Ral Espejo, El sistema
viable: un mtodo para estudiar organizaciones; apuntes del seminario La informacin
estratgica en la Administracin de organizaciones, CIGAR Ltda., 1988; tambin en Ral Espejo,
A Cybernetic method to study organizations, en The Viable System Model, libro editado por
R. Espejo y R. Harnden, Wiley, 1989, pgs. 361- 382; y la ltima publicacin, Ral Espejo, Diane
Bowling & Patrick Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, Kybernetes,
vol. 28, 1999.
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1)
2)
3)
4)
5)
Modo II.
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ii)
50
T:
A:
P:
Proveedores.
Quines son, o pueden ser, los
proveedores de inputs, requeridos para hacer posible la
transformacin?.
C:
I:
D:
Este proceso debe ser iterativo y a la vez recursivo. Para ilustrar esto,
utilizaremos el mismo ejemplo que para i). Por tanto, una
caracterizacin posible para una asignatura en el contexto de una
carrera universitaria, sera la siguiente:
Transformacin: Estudiantes sin los conocimientos y habilidades
adecuadas en el rea de competencia de la
asignatura.
Proveedores:
Clientes:
Alumnos.
Interventores:
Dueo:
El profesor.
51
52
102 Por caja negra entenderemos a algo que tiene entradas, salidas, y una relacin entre entradas y
salidas. Con estos elementos podremos conocer la naturaleza de ese algo, sin tener que buscar en
su interior. Para Rodriguez Ulloa, caja negra es: un (componente de un ) sistema que solo es
considerado en trminos de los ingresos y las salidas. Sus mecanismos internos son desconocidos
o ignorados. (Ricardo Rodriguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de
informacin, Universidad del Pacfico, Per, 1994, pg. 136).
103 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software,
Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.667, traduccin libre.
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ASIGNATURA
CATEDRA
INSTITUCIONES
MATERIA 1
MATERIA 2
MATERIA N
...
ESTUDIANTES
SIN
CONOCIMIENTOS
AYUDANTIA
LECTURA 1
LECTURA 2
LECTURA K
ESTUDIANTES
YA
PREPARADOS
...
BIBLIOGRAFA
LABORATORIO
LABORATORIOS
PRACTICA 1
PRACTICA 2
PRACTICA M
...
54
ASIGNATURA
CATEDRA
...
TOPICO 1
LABORATORIO
AYUDANTIA
...
TOPICO N
LECTURA 1
...
LECTURA K
PRACTICA 1
PRACTICA M
55
Discrecin y
56
107 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software,
Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.670, traduccin libre.
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57
58
6.1.
6.2.
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Problemas estructurales.
En el operar de la actual estructura, los actores relevantes acusaban
que:
No existen polticas trasparentes, o por lo menos ellas no se
distribuyen fluidamente a travs de la estructura.
No estn claramente identificados los lmites de competencia en
las tareas que debe realizar cada cual, lo que produce
incertidumbre y desconcierto.
Falta claridad sobre responsabilidades y deberes para cada
funcin, lo que dificulta el control.
La decisin es fuertemente centralizada, lo que inhibe la
participacin.
No existen mecanismos formales que hagan una labor sensora del
medio relacionado a AES, lo que conlleva a no poder anticiparse a
los acontecimientos, ni planificar estrategias de desarrollo
efectivas.
iii)
Problemas de Clima.
Se pudo inferir en el sentir de los actores que:
Existe desconfianza en las competencias de los otros, lo que crea
un dilema de control generalizado.
Se acta con excesiva emocionalidad al momento de decidir.
iv)
Problemas de Identidad.
La identidad es nebulosa. Juicio que se funda en el hecho que no
existe acuerdo consensual o una frase manifiesta de lo que AES "es"
o debe "ser".
60
6.3.
Resultado de la intervencin.
1.
C (Clientes) :
Alumnos, Empresas Pblicas y
Comunidad Amante del Arte, Profesionales y Trabajadores.
O (Dueo)
M (Metasistema)
Privadas,
Directorio.
:
E (Ambiente) :
Ministerio de Educacin, Consejo Superior de
Educacin, Tipo de Alumno (estrato socioeconmico), Futura Ley
Orgnica de Educacin, Ley de Prensa, Equipamiento y Espacio,
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Financiamiento,
Posicionamiento,
Especializados, Etc.
2.
Disponibilidad
de
61
Docentes
I. P.
CARR. 1
PROY. N
C. F. T.
CARR. N
CARR. 1
CARR. N
SERVICIOS
CAPACITACION
PROY. 1
PROY. N
PRESTACIONES
PROY. 1
PROY. N
62
AES
I.P.
INVESTIGACION
CARR. 1
CARR. 1
C.F.T.
CARR. 1
CARR. 1
PROY. 1
SERVICIOS
CAPACIT.
PROY. N
PRESTACIONES
PROY. 1
PROY. N
63
1.1. I.P.
1.2. C.F.T.
1.3. SERVICIOS
64
1.1.2. CARRERA
1.2.1. SEMINARIO
1.2.1. CURSO
4.
65
I.P.
X/Y
INV.
X/Y
X/Y
SEMIN.
CARR.
X/Y
ASIG.
X/Y
C.F.T
CARR.
ASIG.
INVESTIGADOR
DIRECCION
ACADEMICA
AES
PROFESOR
DIRECCION DE EXT.
Y ASUNTOS ESTUD.
X: DISCRECION DE
CONTROL
JEFATURAS DE
INVESTIGACION
DIRECCION DE
ADMINISTRACION
X/Y
Y: DISCRECION DE
INTELIGENCIA
JEFATURAS DE
CARRERAS
RECTORIA
X/Y
X
X
X/Y
X/Y
66
5.
67
2
0. RECTORIA
1. DIRECCION
DE EXTENC.
2. DIRECTORIO
3. CONSEJO DE
DESARROLLO
DIRECTORIO
MINISTERIO DE
EDUCACION
INSTITUCIONES
DE PERFEC.
CREDITOS
MERCADO
EDUCACIONAL
ETC.
3,1
DESARROLLO
ESTR. Y EXT.
0
AUDITORIA
SISTEMA DE INF.
DE GESTION
ADMINISTRACION
DE NEGOCIOS
MONITOREO
MERCADO DE
DOCENTES
MERCADO DE
PERSONAL
ADMINIST.
PROVEEDORES
ETC.
MERCADO DE
DOCENTES
MERCADO DE
PERSONAL
ADMINIST.
PROVEEDORES
ETC.
CENTRO
REGULADOR
0
I.P.
ADM.
I.P.
SIA
APES I.P.
0
C.F.T.
ADM.
C.F.T.
SIA
APES C.F.T.
SERVIC.
68
69
0. RECTORIA
1. DIRECTOR
ACADEMICO
2. CONSEJO
ACADEMICO
3. DIRECTOR
ADMINISTR.
4. DIRECTOR DE
EXTENSION
4,0
DESARROLLO
ESTR. Y EXT.
TECNOLOGAS
OPORTUNIDADES
PARA NUEVAS
CARRERAS
INVESTIGACION
DE MERCADOS
0
1
ADM.
ACADEMICA
AUDITORIA
ACADEMICA
AUDITORIA DE
RECURSOS
AUDITORIA
3
ADM. DE
RECURSOS
1
ADM. DE
APOYO DOCENTE
SISTEMA DE INF.
ACADEMICA
SISTEMA DE ADM.
DE RECURSOS
SISTEMA DE ADM.
DE APOY. DOC.
MONITOREO
CENTRO
REGULADOR
EMPRESAS
EGRESADOS
PROVEEDORES
ETC.
0
CARR. 1
EMPRESAS
EGRESADOS
PROVEEDORES
ETC.
ADM.
CARRERA 1
PLAN DE
CARR. 1
0
CARR. N
ADM.
CARRERA N
PLAN DE
CARR. N
70
5.3.
71
5.4.
MODELO DE CARRERA
72
73
BIBLIOGRAFA
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2.
3.
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