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PEDRO ANTONIO NARVARTE ARREGUI

BASES TEORICO- METODOLOGICAS PARA EL


DIAGNOSTICO Y DISEO DE ORGANIZACIONES

AGOSTO 2002

Bases Terico - Metodolgicas para el Diagnstico y Diseo de Organizaciones

1 INTRODUCCION

Previo a exponer la metodologa, nos parece necesario


introducir una sntesis terica que explique lo que significa el pensar
sistmico y la conceptualizacin que hay detrs de ello, el papel del
observador en el sentido de observador sistmico, para luego presentar la
aproximacin metodolgica propiamente tal, con toda su riqueza tericoconceptual.
2 LO SISTMICO, LOS SISTEMAS Y EL PENSAMIENTO DE SISTEMAS.
Para comprender el origen y significado del trmino
sistmico, nos referiremos a lo que Checkland y Scholes (1994) expresan
al respecto. Ellos definen lo sistmico de la siguiente manera:
A la mayora de la gente culta, si se le pidiera que nombrara un adjetivo a
partir del sustantivo "sistema", ofrecera "sistemtico". Pero existe otro
adjetivo a partir de "sistema" que es ms importante que "sistemtico", si
lo que se quiere es entender la naturaleza del pensamiento de sistemas: el
adjetivo "sistmico". Para la gran parte de la gente que lo conoce, la palabra
tendra connotaciones biolgicas o mdicas. Una condicin es "sistmica"
si sta invade el cuerpo visto como un todo, y es digno de observarse que el
recientemente publicado Oxford Dictionary of Current English, proporciona
slo una definicin orientada a la medicina, en otras palabras, "del sistema
corpreo como un todo". Pero esto limita de manera innecesaria, y una
mejor definicin sera: "de o relativo a un sistema visto como un todo".
El adjetivo "sistmico" implica que tenemos un concepto claro de lo que
queremos decir con la nocin de "sistema". Existe tal nocin, y el
pensamiento de sistemas es, simplemente, pensamiento organizado
conscientemente, que hace uso de dicho concepto.21

De esta explicacin se desprende que lo sistmico nos


sita frente a la opcin de enfocar y explicar aquello que estudiamos como
una totalidad, a diferencia de los enfoques analticos reductivistas, o mejor
dicho, reduccionistas22 imperantes en la actualidad, los que solo toman
algunas partes de aquello que estudian, aislndolas del conjunto y por tanto
obviando sus consecuencias en el todo.
Para enriquecer esta conceptualizacin, nos parece
pertinente centrar brevemente la atencin sobre el sustantivo sistema,
explorando lo que hay como trasfondo, detrs del concepto.

21 P. Checkland & J. Scholes ,La metodologa de los sistemas suaves de accin,1994, MEGABYTE,
pgs. 34, 35).
22 ... Este es el enfoque que espera entender la totalidad, referida a sistemas integrales, dividindolas
en partes cada vez ms pequeas. Nosotros necesitamos recordar que la tcnica bsica del
pensamiento occidental, y el cuerpo cientfico completo, es reductivista, o para decirlo en trminos
ms peyorativos es reduccionista. (S. Beer, The culpabliss error, 1996, pg. 2. Web:
www.staffordbeer.com/papers/Culpabliss%20Error.pdf. Traduccin libre).
PEDRO NARVARTE ARREGUI, Departamento de Ingeniera Industrial de la USACH
Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227
e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.

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2.1. La idea de sistema


Existen en la literatura cientos de definiciones de sistema, pero en
general, la gran mayora tienen en comn tres ideas centrales, las que nos
permiten entender como sistemas, a todas aquellas entidades que cumplen
con:
1. Un conjunto de partes (elementos u objetos). Esta primera idea, si bien
es necesaria, por s misma es muy pobre an para acercarnos a la
nocin de sistema. En nada diferencia a la totalidad sistmica, que
queremos definir, de un conglomerado.
2. Interrelacin entre esas partes o elementos. Esta segunda idea, nos
rene a las partes, pero es pobre para dar un sentido de unidad al todo.
Nos acerca a la concepcin de estructura, pero le falta organicidad.
3. Un patrn coherente, que le da sentido a este todo formado por las
partes en interaccin. Algunos autores hablan de un propsito comn, o
tambin de comunes objetivos. Sin embargo, lo que s est claro es que
refleja el sentido de unicidad para la totalidad; el sistema. Esta debiera
ser, en principio, la primera condicin a considerar para definir algo como
un sistema, si queremos ser fieles a la definicin que presentan
Checkland y Scholes para lo sistmico.
2.2. Propiedades de los Sistemas
Para complementar la definicin presentada, nos parece
conveniente plantear aquellas propiedades de los sistemas, las que darn
mayor riqueza en el uso y definicin del concepto.
La primera propiedad, corresponde a la Emergencia23,
fuertemente ligada con el concepto de sinergia el todo es ms que la suma
de las partes-, y tiene directa relacin con el patrn coherente o propsito
comn, mencionados en las definiciones de sistemas. Es decir, la
interrelacin entre las partes, entrega como resultado hace emerger- algo
que no es verificable desde estas partes y est ms all de la simple
agregacin del aporte que cada parte entrega al conjunto. Como ejemplo,
cmo cada operacin fabril, en una empresa industrial cooperativa, nos
muestra que estamos en una cooperativa?. La empresa industrial
cooperativa est en el todo sinrgico, dado por la interaccin de sus
componentes, no es deducible desde sus particularidades productivas.

estructura

La segunda propiedad de los sistemas, corresponde a la


y dice relacin con los componentes y relaciones entre

23 Checkland y Scholes se refieren as a las propiedades emergentes en los sistemas: ... un todo
complejo puede tener propiedades que hagan referencia al todo y no tengan significado en
trminos de las partes que constituyen al todo. Estas son las llamadas propiedades
emergentes (Checkland & Scholes, 1994, La metodologa de los sistemas suaves de accin,
MEGABYTE, pg. 35).
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componentes que constituyen al sistema. Dice tambin, que dicha estructura


debe ser recursiva, es decir, todo sistema contiene y est contenido en otro
sistema. De esto, se desprende que las partes y relaciones que componen
un sistema, son a su vez sistemas, y el sistema pasa a ser parte
componente de un sistema mayor. Esto, permite tratar con niveles, y por
tanto administrar la complejidad en el estudio, fragmentando en partes que
son totalidades, sin perder el sentido global o patrn coherente del sistema
enfocado. En organizaciones humanas, esto se da como sistemas
autnomos, formando parte de una totalidad, tambin autnoma con
respecto a su nivel superior. Por ejemplo, La Escuela Politcnica Superior,
La Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educacin, La Facultad de
Ciencias Empresariales (ETEO), Formacin Continua (IRAUNKOR) y el
Instituto Universitario Cooperativo (KUI), son componentes identificables
como totalidades (sistemas autnomos) al interior de la Mondragn
Unibertsitatea (MU), como tambin la MU representa una totalidad inmersa
en MCC, claramente distinguible como sistema autnomo. Este despliegue
de complejidad de sistemas o niveles de resolucin, es lo que algunos
autores Checkland (1993), Checkland y Scholes (1994), Rodrguez (1994)llaman jerarqua de sistemas.
Las dos ltimas propiedades de los sistemas,
corresponden a comunicacin y control, y tienen directa relacin con la idea
de supervivencia. Ellas son las que permiten al sistema adaptarse a las
perturbaciones del medio y conservar de ese modo el sentido de totalidad.
Volviendo al ejemplo de la MU, sus sistemas de calidad, su estructura
organizacional administrativa y acadmica, sus planes estratgicos y de
gestin, representan algunos de los mecanismos de comunicacin y control
de apoyo a la supervivencia del sistema.
2.3. Los Sistemas y el observador
La comprensin del concepto de sistemas, no podemos
darla an por concluida. Comnmente, la principal dificultad que
encontramos al aplicar esta idea, dice relacin con el cmo darle una
representacin de sistemas a cualquier ente o entidad real, sin tomar en
cuenta a quien o quienes lo estn observando los participantes-. Si se
piensa, como ejemplo, que el fenmeno enfocado lo representa una
empresa productiva, ante cualquier descripcin o modelo de la empresa,
correspondera preguntarse; Este modelo corresponde: al pensar o sentir
del Directorio, de la Gerencia, a algn empleado de confianza, al Sindicato,
los clientes, o slo al personal y caprichoso modelo del Analista de
Sistemas?. Cada uno de los sistemas de observadores all descritos,
imprimir distintos patrones de coherencia a la empresa y por tanto sus
concepciones de las partes e interrelaciones seguirn esas directrices,
mostrando tantos sistemas como observadores o grupos de ellos tengamos.
Lo anterior, nos obliga a explicar el concepto de
sistemas y sus principales caractersticas, considerando como aspecto
pimordial, al observador. De esta forma, la idea de sistemas como
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constituido por partes, se desdibuja, ya que las partes no estn per se, sino
que son distinciones explicativas que hace alguien, respecto de aquello que
observa. Por eso, se hace necesario replantear el concepto, segn: la
abstraccin hecha por un observador o una comunidad de ellos sobre
un fenmeno, que lo definen como un todo adaptativo que puede ser
capaz de sobrevivir en un medio cambiante. El uso de esa imagen o
metfora, por parte de observadores individualmente o en grupo-, es lo que
nos hace producir pensamiento de sistemas acerca del mundo. Esto, se hace
especialmente relevante, cuando aquello a examinar corresponde a un
fenmeno de actividad humana, donde el concepto que emerge segn la
metfora, corresponde al de un sistema de actividad humana24 como por
ejemplo: una empresa, una comunidad, o cualquier grupo humano organizado.
2.4. Pensando sistmicamente
Si queremos establecer explicaciones de lo que
experimentamos o vemos, en un dominio especfico de lo que vivimos,
entonces construimos modelos25. Estos representan, la visin particular que
como observador, le damos a lo sucedido. Es as, como podremos crear
modelos econmicos si el apego como observador es a lo econmico-,
fsicos si nos preocupa lo concreto-, sociales -si la dimensin de lo que nos
ocupa dice relacin con los grupos humanos-, etc. Pero si el inters es por el
todo, los modelos que obtendremos son sistmicos.
El pensar integrador, como es el pensamiento de
sistemas tiene una tradicin muy antigua26, sin embargo, la constitucin
formal en el pensamiento de sistemas ocurre en 1955, con la formacin de
una sociedad para el desarrollo de la Teora de Sistemas Generales. Sus
fundadores fueron el bilogo Bertalanffy, el economista Boulding, el fisilogo
Gerard y el matemtico Rapopport. El propsito era alentar el desarrollo de
sistemas tericos que sean aplicables a ms de uno de los departamentos
tradicionales del conocimiento. Los objetivos de la Teora de Sistemas
Generales (GST) iban a ser:

24 Por sistema de actividad humana Rodrguez Ulloa establece: Un sistema de actividad humana es
la descripcin epistemolgica de una persona o grupo de personas, quienes estn haciendo algo
en el mundo real. As, podra decirse: persona estudiando, personas discutiendo, hombres
jugando un partido de ftbol, etc.,. (Ricardo Rodrguez, La sistmica, los sistemas blandos y los
sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, 1994, pg.83).
25 Para precisar como entenderemos la idea de modelo en este trabajo citaremos lo expresado por
Beer, a un grupo de acadmicos, al cumplir sus 70 aos: Estoy hablando simplemente de la
imagen de algo que sostenemos en nuestras mentes, la idea que hemos seleccionado de nuestras
innumerables impresiones sensoriales, dotadas de coherencia y elegidas para ser llamadas la
"realidad"
(S.
Beer,
The
culpabliss
error,
1996,
pg.
2.
Web:
www.staffordbeer.com/papers/Culpabliss%20Error.pdf. Traduccin libre).
26 El pensamiento de sistemas tiene una tradicin muy antigua. Existen a lo largo de la historia un
grupo de personajes pertenecientes a diversos campos del conocimiento que consciente o
inconscientemente emplearon el enfoque de sistemas en la forma de abordar las cosas (Ricardo
Rodrguez, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin, Universidad del
Pacfico, 1994, pg.34).
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1. El investigar el isomorfismo de los conceptos, leyes y modelos en varios


campos, y el ayudar en transferencias tiles de un campo a otro;
2. El alentar el desarrollo de modelos tericos adecuados en reas que
carecan de ellos;
3. El eliminar la duplicacin de esfuerzos tericos en diferentes campos;
4. El promover la unidad de la ciencia mediante la mejora de la
comunicacin entre especialistas.27
A pesar que el tiempo pasado desde la creacin de la
Sociedad de GST, es relativamente corto como para que una disciplina se
consolide, en el caso de la Sistmica, como grupo organizado que hace uso
de las ideas de sistemas para comprender y actuar en el mundo, su presente
es tan complejo como la riqueza catica a la que busca hacer frente. Hoy,
difcilmente podramos hablar de la Sistmica como un marco organizado o
una disciplina monoltica de interpretacin o prctica en el mundo. Ms bien,
contamos con una diversidad de propuestas, que tienen en comn un
conjunto de conceptos y un modo comn de enfocar el mundo; el holsmo 28.
En otras palabras, el pensamiento de sistemas tal como
expresa Lpez Garay29, no es un problema de optimizacin o acomodo de
medios, sino de bsqueda de sentido holstico. Luego agrega: La bsqueda
de sentido holstico es la bsqueda de un marco referencial o contexto
trascendental en que un fenmeno pueda desplegarse como totalidad.
Consecuente con esta nocin y para concluir nuestra
explicacin terica de la idea de pensar con/en sistemas, podemos expresar
que el pensamiento de sistemas involucra al observador en la bsqueda,
generalmente interminable, del sentido holstico de los fenmenos que
observa. Es decir, de aquello que aflora desde su trasfondo - generalmente
inarticulable-, y que lo hace constituirse en una totalidad con sentido. Por
ejemplo, muchas explicaciones se podran dar desde contextos
econmicos, empresariales, polticos, sociolgicos, ideolgicos, referente al
cooperativismo de Mondragn. Muchos estudios causales sobre su
constitucin y desarrollo podran llevarse a cabo, como tambin augurios
sobre su futuro. Pero, lo indiscutible es que hay algo que nos habla desde su
interior y que hace ser a Mondragn y su movimiento cooperativo una
totalidad con sentido. Pensarlo as, es pensarlo sistmicamente; con su
tradicin, su dinmica social, empresarial y organizacional, y por supuesto,
27 Citado de: P. Checkland, Pensamiento de sistemas, prctica de sistemas, 1993, Editorial
Noriega, pg. 112.
28 Checkland se expresa de la siguiente manera cuando se refiere a como el observador descriptor
del mundo lo hace holsticamente: ... en trminos de entidades todo unidas en jerarquas con
otros todos. Esto conduce a la prescripcin ms bsica de lo que la descripcin del observador
deber contener: el propsito del observador, el (los) sistema(s) seleccionado(s), y varias
propiedades de los sistemas como lmites, entradas y salidas, componentes, estructura, los medios
por los cuales el sistema retiene su integridad, y el principio de coherencia que lo hace defendible
al describir al sistema como un sistema. (P. Checkland, Pensamiento de sistemas, prctica de
sistemas, 1993, MEGABYTE, pg. 143).
29 (Lpez Garay, Proyecto de una Plataforma de base para pensar sistmicamente el problema del
desarrollo de Amrica Latina, Sistmica 94, Instituto Andino de Sistemas, 1995, pg. 270).
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con aquellas contradicciones propias de un sistema conformado por seres


humanos.
2.5

Aproximacin sistmica al fenmeno organizacional.

La tnica predominante en los estudios realizados con


respecto a las organizaciones de actividad humana, dan un sentido al
referirse a ellas, como si hablaran de algo que existe independiente de las
personas que observan o estudian este fenmeno, en otras palabras "los
trasciende". Esto, permite considerar las organizaciones como
perteneciendo a un mundo de objetos. Por lo tanto, un observador (sujeto)
slo debe representar la organizacin bajo estudio, con su estructura, sus
lmites y su medio.
INTERPRETACINPOSITIVISTA DE ENTENDER LA ORGANIZACION

EL OBSERVADOR,
PUEDE TOMAR

REPRESENTA

DISTANCIA

LA ORGANIZACIN

Y SER OBJETIVO

(como objeto
trascendente)

EL OBSERVADOR ES

LA
ORGANIZACIN

UN SER RACIONAL

TRASCIENDE AL
OBSERVADOR.

OBSERVADOR
MEDIO AMBIENTE

Figura .1. Constituyendo la Organizacin Segn el Pensamiento de


Sistemas Duros
Obviamente, pensando de esta manera, cualquier
observador independiente debiera observar y representar ms o menos el
mismo sistema - acercndose a la verdad organizacional- y por lo tanto, la
discusin se centrara en la forma de manipular ese objeto, para mejorar u
optimizar su rendimiento. Esto es lo que representa el pensamiento de una
manifestacin concreta de la realidad (positivismo) y ha entregado las bases
paradigmticas para el desarrollo del pensamiento de Sistemas "Duros" 30. La
figura .1. representa un esquema de la situacin descrita.
30 Contrastando el pensamiento de sistemas duros con el blando, Checkland y Sholes expresan: ... el
pensamiento de sistemas duros asume que el mundo percibido contiene holones (sistemas de
actividad humana); y el pensamiento de sistemas suaves toma la postura de que la metodologa,
M, el proceso de indagacin, se puede crear en s como un holon. La explicacin en parntesis
es establecida por nosotros para clarificar el significado de holon. (Checkland & Scholes, 1994,
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Las principales caractersticas que


modelos organizacionales nacidos desde esta tradicin son:

muestran

7
los

Su estructura es jerrquica. La jerarqua parte del principio de que


sabe ms quien ms arriba est31. Este conocimiento, expresado en la
forma de normas, planes y procedimientos, se va difundiendo hacia
abajo, por la estructura, llegando al fondo con ordenes bien precisas
de ejecucin. Sus principales mecanismos de poder se renen en lo
que Ral Espejo y colaboradores32 llaman administracin de orden y
control. Espejo y colaboradores dicen que: De acuerdo al modelo
dominante de administracin de ordeny-control, las organizaciones
estn estructuradas como pirmides, en la cual se toman decisiones con
respecto a las polticas y direccin en su parte superior e implementada a
travs de los niveles inferiores de la organizacin. La tarea total de la
organizacin est dividida en fragmentos cada vez ms pequeos, que
llevan a una definicin cada vez ms limitada de las tareas y un nfasis
en la especializacin funcional. En este modelo la implementacin de las
tareas se definen en la plana mayor de la organizacin; cada nivel
resuelve escasamente respecto de las tareas que se manejan bajo l33.

Supremaca de lo econmico por sobre las personas al definir los


objetivos de la organizacin. Es comn escuchar en la literatura
econmico-administrativa frases tales como: La razn de ser de una
Empresa es obtener el beneficio econmico34, o la empresa debe ser
competitiva en un mercado globalizado. Incluso, se acepta como valido
el sacrificio de las personas y su bienestar en el nombre de estos
objetivos35. Cuando se refieren a la viabilidad de la empresa, se refieren
a la viabilidad econmica, y en ese aspecto los seres humanos son solo
un recurso, que puede ser usado y excluido al servicio de los objetivos
organizacionales (la solvencia y la rentabilidad).

La organizacin pertenece o se encuentra inmersa en un ambiente


que la trasciende. La organizacin es afectada por un ambiente
gobernado por leyes naturales que trascienden a los sujetos
participantes. El mercado, es un claro ejemplo de lo expresado. La
empresa debe enfocarse al mercado, quien es el regulador natural de la
economa. La organizacin, solo acta como tomadora de precios y

La metodologa de los sistemas suaves de accin, MEGABYTE; pg. 39 )


31 Alfonso Vzquez, El modelo vasco de transformacin empresarial, HOBEST, 1998, pg. 10.
32 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo Organizational transformation and learning; Wiley,
1996, pg. 108. Traduccin libre.
33 Ibdem.
34 Con esta frase Julin Paniagua comienza su descripcin de lo que llama el Taylorismo, al referirse
al sistema organizativo caracterstico del sigo XX; (Julin Antonio Paniagua Lpez, La calidad
total: nuevas formas de nombrar el taylorismo, Sociologa del Trabajo, nueva poca, nm. 37,
otoo de 1999, pg. 41)
35 La globalizacin, a llevado a Chile a Importantes Multinacionales a tomar el poder en la Banca, la
Energa, Los Servicios Bsicos y las Comunicaciones. La llegada de ellas, en todos los casos, ha
significado miles de personas despedidas.
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compite con sus congneres, siendo ajena a la regulacin impuesta


naturalmente desde el mercado.
Podemos notar que la visin imperante es positivista, es
decir, muestra a la organizacin y su entorno, como trascendiendo a quienes
participan de algn modo en su constitucin. Sigue algn tipo de leyes
establecidas por un mercado y persiguiendo objetivos de solvencia y
rentabilidad como mecanismo de sobrevivencia.
Como se parte de la premisa que la organizacin es real,
independiente de los observadores y de la abstraccin que stos hayan
establecido como coherencia representacional de ella, se genera la
confusin de presentar sus modelos como si fueran una representacin
objetiva (verdadera), y por tanto independiente de los participantes, trayendo
con ello, todos los conflictos que de esto se puedan desprender:
incomprensiones, descalificaciones, despidos, e inclusive enfermedad y
muerte.
Este camino explicativo, de racionalidad positivista, es lo
que Humberto Maturana llama objetividad trascendente, agregando que ...
el observador, implcita o explcitamente, asume que la existencia tiene lugar
con independencia de lo que l o ella hace, que las cosas existen
independientemente de si l o ella las conoce, y de si l o ella puede o no
conocer acerca de ellas a travs de la percepcin o la razn. En este camino
explicativo, el observador usa una referencia a alguna entidad tal como
materia, energa, mente, conciencia, ideas..., o Dios36. Sin lugar a dudas, la
referencia que domina la trascendencia en el discurso de la administracin
de hoy es, el mercado.
Para recalcar el argumento, podemos agregar la idea
fuerza, de imposicin y de obligacin, que hay detrs del uso de la
objetividad trascendente, en la frase con que Maturana comienza la
introduccin del libro antes citado: Cada vez que queremos convencer a
alguien para que concuerde con nuestros deseos, y no podemos o no
queremos usar la fuerza bruta, ofrecemos lo que llamamos un argumento
objetivo o racional37. Sigue diciendo, Hacemos esto bajo la pretensin
implcita o explcita de que el otro no puede rechazar lo que nuestro
argumento sostiene, porque su validez se funda en su referencia a la
verdad38.
La comprensin de las organizaciones como objetos del
mundo, permite metodolgicamente contar con un analista, quien en
trminos objetivos y racionales describa y optimice sta. Este analista, acta
como un observador externo, quien es capaz de representar la organizacin,
los lmites con el entorno, su mercado y, a partir de all, definir el mejor modo
para cumplir con los objetivos de la empresa (rentabilidad y solvencia). La
36 Maturana, La objetividad: un argumento para obligar, Dolmen, 1997, pgs. 20 y 21.
37 Ibdem, pg.13.
38 Ibdem.
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figura 2.1 expuesta antes, es su clara ilustracin. Que se esconde detrs


de esta forma de presentar las organizaciones?. A nuestro entender existen
al menos tres aspectos que son dejados de lado y que tienen una
importancia fundamental en el mundo de hoy al estudiar sistemas de
actividad humana, ellos son:
La biologa del observador. La orientacin de este trabajo, a diferencia
del enfoque tradicional planteado, apunta a aceptar al observador que
define la organizacin, como un ser humano que como ser vivo est
determinado estructuralmente. Esta caracterizacin del observador est
basada en los estudios de Humberto Maturana y Francisco Varela sobre
la Biologa del conocer y, en particular, sobre lo que los autores llaman la
Ontologa del Observador. Ellos, plantean que: Los seres vivos somos
sistemas determinados en su estructura y, como tales, todo lo que nos
ocurre surge en nosotros como un cambio estructural determinado
tambin en nosotros en cada instante segn nuestra estructura de ese
instante. 39.
Esto nos lleva a cuestionar la supuesta objetividad trascendente que el
anterior enfoque pretende darle a las explicaciones y representaciones
llevadas a cabo por este observador. Las limitaciones cognoscitivas,
impuestas por la propia biologa del observador, hacen que sus modelos
sean el resultado de aquellas distinciones que su propia historia de
interacciones con el mundo y los dems seres humanos participantes en
la organizacin, le permiten.
Aceptar lo anterior, obliga a utilizar un enfoque blando de sistemas para
entender las organizaciones. Presenta al observador de la organizacin
frente a un sistema de observadores que tambin lo examinan a l, y en
cuyas declaraciones le presentan contenidos parciales, informacin
oculta, e interpretaciones emocionalmente creadas segn las propias
aspiraciones, realizaciones y frustraciones que les son propias.

El observador como fundamento constitutivo de la organizacin. Por


otro lado, adems de las dimensiones biolgicas establecidas, este
observador no debe considerar sus modelos como representando la
organizacin en un sentido objetivo o real, ya que el nico modo por el
cual tiene acceso a ella, es por intermedio de las comunicaciones que
desarrolle con los dems participantes adscritos o relacionados con la
organizacin y/o con aquellas declaraciones que otros hagan sobre ella.
De este modo, la forma por la cual este observador puede tener acceso a
la organizacin, es acoplndose estructuralmente con las personas
participantes, compartiendo un medio particular, que tiene sentido para l
solo en el espacio lingstico y emocional que le permite esta interaccin.
Entonces el observador slo puede observar de la organizacin aquellas
comunicaciones que el mismo distingue y que se dan entre la

39 H. Maturana y F. Varela, De mquinas y seres vivos, Editorial Universitaria, 1995, tercera


edicin, pgs. 24 y 25.
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organizacin y el entorno que comparten -lo que se le devela-. Siguiendo


esta idea, se puede inferir, que diferentes observadores con historias
distintas, descubrirn obviamente organizaciones y estructuras
distintas para el mismo fenmeno enfocado. Como ejemplo, si
llevamos a cabo la construccin de modelos de una empresa
cooperativa, tomando como interlocutores a representantes de su
Consejo Rector, obtendremos claras diferencias con las ideas
concebidas por los representantes de los Consejos Sociales, los
Trabajadores de Mano de Obra Directa eventuales, o los grupos polticos
y sindicales en todos aquellos aspectos que no hayan sido previamente
discutidos y acordados entre ellos-.

La necesidad de referencias para el estudio. Los dos aspectos antes


discutidos nos presentan las organizaciones en una situacin
ampliamente compleja y subjetiva; pero la vida es as40. Para poder hacer
frente a esta complejidad del mundo organizacional y a la subjetividad
propia de los seres humanos, con honestidad y sin miedo, es que el
observador debe contar con distinciones o referencias, que como gua de
aprendizaje, le permitan entender y constituir la organizacin que debe
vivir.

Para este artculo, tomando en cuenta la complejidad


que representan, la biologa cognitiva de los seres humanos, y la
multidimensionalidad interpretativa que producen stos al representar las
organizaciones humanas, proponemos una aproximacin metodolgica
sistmica, que permita investigar e intervenir en ambientes de alta
complejidad, en un contexto de efectividad organizacional.
3 METODOLOGA SISTMICO-CIBERNTICA PARA EL ESTUDIO DE
FENMENOS ORGANIZACIONALES COMPLEJOS
La aproximacin metodolgica propuesta, sigue
claramente el patrn establecido en la forma bsica de la MSB, sin embargo,
est ms focalizada al estudio e intervencin en organizaciones complejas,
que al estudio de situaciones complejas en las organizaciones. Debido a
esto, mostrar algunas variaciones respecto a las metodologas
convencional y desarrollada- que plantea Checkland (1993) y Checkland y
Scholes (1994), de modo tal de adecuar su operatoria al contexto de la
investigacin.

40 ... y por favor no culpe a la teora del sistema viable por hacer la vida tan compleja, por que la
vida es as pero en especial porque esta aproximacin es de hecho un simplificador de detalles.
(S. Beer, Diagnosing the system for organization, Wiley, 1985, pg. 14, traduccin libre).
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Figura 2. Metodologa Sistmico- Ciberntica para el Estudio


de Fenmenos Organizacionales Complejos.
La Figura 2. muestra una proposicin metodolgica la
que llamaremos Metodologa Sistmico-Ciberntica para el Estudio de
Fenmenos Organizacionales Complejos y que corresponde a un aporte
intelectual orientado a cooperar con los estudiosos y responsables por las
organizaciones cualquiera sean stas-, en la comprensin y aprendizaje
orientado a intervenirlas efectivamente. En principio, no existen restricciones
en cuanto a la naturaleza de las organizacines estudiadas; ellas pueden
ser, como ejemplos: un sector industrial, una corporacin, una institucin
pblica, un sindicato, una cooperativa, un complejo empresarial, una empresa
productiva, o cualquier otra organizacin que rena a personas en torno a una
actividad con propsito comn implcito o explcito-.
La Aproximacin Metodolgica que proponemos, se
compone de siete estadios o etapas, que si se llevan a cabo
convenientemente, ayudarn al investigador en la comprensin y el
aprendizaje de la organizacin, necesarios para conducir la intervencin. El
hecho que la metodologa se presente en una secuencia de estadios, no
quiere decir, que la operatoria siga rigurosamente una etapa tras otra, ya que
durante su aplicacin ser necesario efectuar mltiples ciclos, segn la
naturaleza y complejidad de la situacin a estudiar41. Lo que resulte, como
respuesta final al operar con esta metodologa42, dado lo dinmico del suceder
41 Von Bulow, expresa al referirse a la SSM, La SSM es una metodologa que tiene como objetivo
introducir mejoras en reas de inters social al activar entre la gente involucrada en la situacin
un ciclo de aprendizaje que idealmente no tiene fin.. (Von Bullow, 1989; citado por P.
Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, pg.
44)
42 Al hablar de un resultado del trabajo, quisiramos dejar en claro que ello corresponde a una
suspencin arbitraria del trabajo en el tiempo, y no a la culminacin de algo que tenga un final
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de los sistemas de actividad humana, corresponder a una suspencin en el


tiempo algo as como una fotografa- del proceso de aprendizaje. Este
proceso metodolgico de carcter iterativo, podra extenderse tanto tiempo
como dure la preocupacin por parte del investigador de seguir estudiando el
problema organizacional enfocado.
3.1. Mundos Lingsticos
Las siete etapas de la metodologa, se sitan en dos
dimensiones o mundos lingsticos distintos. Las etapas 1, 2, 5, 6 y 7, de la
figura 2.2. son actividades en lo que llamaremos el mundo real, involucrando
necesariamente a las personas que se encuentran en el entorno de la
situacin problema. El lenguaje mediante el cual se establecen estas etapas,
ser el que corrientemente es usado para las comunicaciones entre quienes
participan directa o indirectamente de la organizacin. Una importante
caracterstica de este mundo real, dado que hablamos de organizaciones
compuestas por seres humanos, es que difcilmente ser manipulable por el
investigador, a diferencia del mundo que crea un cientfico en su laboratorio43.
Las etapas 3 y 4, en la figura, se desarrollan en lo que
llamaremos el Mundo del pensamiento de sistemas. Las actividades que se
llevan a cabo en ste otro mundo lingstico pretenden producir "pensamientos
del mundo real en trminos de sistemas", lo que puede o no incluir algunos
aspectos de la situacin problema, dependiendo de las circunstancias del
estudio.
El lenguaje caracterstico en los estadios 3 y 4, ser el
lenguaje de Sistemas, debido a esto, en estas dos etapas la complejidad del
mundo real ser descifrada y entendida como resultado de la abstraccin de
las situaciones de ese mundo a un lenguaje de alto nivel; el metalenguaje de
los sistemas.
3.2 Etapas de la Metodologa:
A continuacin, desarrollaremos la secuencia de etapas
que establece el ciclo metodolgico, sin poner especial acento en aquellos
apoyos conceptuales que enriquecen el desarrollo de la etapa 3, ya que stos
los trataremos posteriormente con mayor detalle. Las etapas a llevar a cabo
son:
Etapa 1. Problemtica organizacional identificada.
La etapa uno, corresponde principalmente a una actitud por parte del
investigador en su relacin con la organizacin, y consiste en hacerse
obligado.
43 Mundo real es aquel no manipulable. El mundo que crea un cientfico en su laboratorio para
facilitar el planteamiento y la solucin de los problemas que enfrenta es un mundo manipulable.
R Rodriguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin,
Universidad del Pacfico, 1994, pg. 81).
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cargo de la necesidad de estudiarla y/o intervenirla. Esa actitud, provoca


en el investigador el desapego de la actualidad organizacional que se
vive, en una actitud reflexiva. Significa, hacerse responsable por la
organizacin y sus problemticas, adems de entender la necesidad de
actuar.
Rodriguez Ulloa (1994), se refiere a esta etapa, diciendo:
Se trata de la primera impresin de la situacin- problema, siendo sta,
como se ha dicho, aquella porcin de la realidad social en la que existe un
conjunto de problemas. En esta etapa se observan acontecimientos que
suceden en ella, aunque no se tenga una idea clara de las interrelaciones en
que se traban los elementos que la conforman. En esta etapa se debe
empezar a delimitar el sistema a cuyo estudio nos abocamos, as como a
definir el entorno del mismo.44

Este estadio, por lo general, se desencadena mediante eventos y


situaciones que quiebran la armona del investigador en su relacin con
la organizacin.
Etapa 2. Problemtica organizacional expresada.
En la etapa 2, se hace un intento por expresar lo ms elaboradamente
que se pueda, "no el problema", sino la situacin organizacional en la
cual se percibe la existencia del problema. Lo que se pretende, es
poder contar con una clara apreciacin, lo ms completa posible
dentro de las restricciones de informacin con que se cuente-, de la
problemtica estudiada y de su deriva histrica. Al respecto Checkland
y Scholes expresan:
La situacin misma, al ser parte de asuntos humanos, ser producto de
una historia particular, una historia de la cual siempre habr ms de un
informe. Siempre ser esencial el aprender y reflexionar sobre esta
historia, si lo que queremos es aprender del fracaso relativo de la ciencia
de la administracin clsica, ya que ste es atribuible con seguridad al
intento de la misma por ser ahistrica.45

El trabajo en estas etapas, se debe llevar a cabo estudiando la


bibliografa relacionada con la organizacin enfocada, y conversando 46
con los principales participantes de la situacin. Se debe poner
atencin tanto a aquellos aspectos lgicos estructura, procesos,
reglas, etc.- como a aquellos de carcter interpretativo y que

44 R. Rodriguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin,


Universidad del Pacfico, 1994, pg. 87
45 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994,
Pg. 45.
46 El conversar, segn Maturana, dice relacin con el convivir en el lenguaje -convivir en
coordinaciones de coordinaciones de acciones y emociones-, (Humberto Maturana, Amor y
Juego, Editorial Instituto de Terapia Cognitiva, 1993, pg. 21),. Desde este punto de vista,
cualquier medio de comunicacin de ideas, que permita coordinar acciones y emociones, podra
ser un modo efectivo de conversacin (entrevistas, charlas informales, encuestas, etc.)
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identifiquen rasgos culturales -roles, normas, valores (personales y


compartidos) y juegos de poder.
Puede ser de gran ayuda, para completar esta etapa, considerar la
identificacin de dos tipos de sistemas: un sistema contenedor de
problemas (SCP) y un sistema solucionador de problemas (SSP).
Un SCP, en palabras de Rodriguez Ulloa, es aquella porcin de la
realidad conformada por lo que se ha definido por sistema y el entorno
que lo circunda, donde existen personas que conforman grupos
culturales y que adoptan el papel de vivir los problemas de esa
realidad. Pero as como son personas que viven los problemas de esa
realidad, tambin son personas que poseen aspiraciones y visiones
determinadas sobre los procesos de transformacin a llevar a cabo en
el sistema contenedor del problema. 47
Para definir el SSP, Rodrguez Ulloa expresa que: EL SSP est
conformado por aquellas personas que tienen vocacin de
solucionadores y que han tomado la decisin de solucionar los
problemas existentes en el SCP. Es el sistema que, recogiendo las
querencias y aspiraciones del SCP, propone soluciones a ser
implantadas en el SCP.48.
Rodrguez Ulloa, termina explicando los conceptos de SCP y SSP,
expresando la relacin, muchas veces dicotmica, entre estos dos
sistemas de observadores, de la siguiente manera:
Ocurre, sin embargo, que en muchas ocasiones los procesos de
transformacin49 recomendados por el SSP generan soluciones que en
vez de aliviar la situacin existente en el SCP la empeoran, originando
situaciones de mayor conflicto y tensin en dicho sistema. Dichas
soluciones suelen mejorar la situacin de los involucrados en el SSP,
mas no la de los SCP.50

Etapa 3. Modelacin de la Organizacin.


La etapa 3 consiste en modelar algn(os) sistema(s) que se supone que
es (son) relevante(s) para el problema propuesto. El objeto es tener
cuidadosamente explcitos los modelos de algn(os) sistema(s) que
ser(n) posteriormente visto(s) como relevante(s) para mejorar la
situacin problema.

47 R. Rodrguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin,


Universidad del Pacfico, 1994, pg. 78.
48 Ibdem, pgs. 78 y 79.
49 Un proceso de transformacin, segn Rodrguez Ulloa, es aquel que permite a un sistema pasar
de una situacin S1 a una situacin S2, donde S2 puede ser mejor o peor que la situacin inicial
S1. (R. Rodrguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de informacin,
Universidad del Pacfico, 1994, pg. 79)
50 Ibdem, pg. 79.
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Esto involucra modelar dos aspectos distinguibles pero complementarios


para intervenir efectivamente la organizacin. Ellos tienen que ver con la
lgica de la problemtica y con su cultura. Por lo tanto, requerimos
obtener dos dimensiones de cada modelo: una dimensin lgica -3 (a)-,
que establece los mecanismos formales para la viabilidad organizacional,
permitiendo as orientar posteriormente la discusin por aquellos cambios
deseables sistmicamente; y, complementariamente a ste, la dimensin
cultural -3 (b)-, que permitir trabajar la factibilidad de la implementacin
de los cambios que la lgica establezca.
Estas sub-etapas -3 (a) y 3 (b)-, se nutren de teoras, modelos y mtodos
que desde la sistmica apoyan el desarrollo lgico y cultural en el
proceso de modelar. Estos, corresponden a: el modelo del sistema viable
-3(a).1-, el mtodo de intervencin organizacional -3 (a).2-, el anlisis del
sistema social -3 (b).1- y el anlisis del sistema poltico -3 (b).2-, los que
sern expuestos ms adelante, a fin de no perder la secuencia lgica de
la metodologa.
Por otro lado, todo el proceso de modelacin de la organizacin est
constantemente enriquecido por el aprendizaje que se haga de
experiencias exitosas que tengan relacin con el estudio -3.1-. Cabe
hacer notar que esto no significa la importacin de modelos, sino que
solo el aprendizaje que el flujo de eventos e ideas de las experiencias
complementarias produzcan en la lgica y en la cultura de la
organizacin.
Etapa

4. Aplicacin de la recursividad estructural en algn(os)


subsistema(s) relevante(s) en la organizacin estudiada

Cualquier modelizacin sistmica que se lleve a cabo, deber contar con


la propiedad recursiva, es decir, que todo sistema estudiado contendr y
estar a su vez contenido, en otros sistemas, lo que permite la
profundizacin particular o iterativa de aquellos subsistemas que
enriquezcan la intervencin metodolgica. Para ello, habr que
seleccionar aquellos subsistemas que enriquezcan o complementen el
estudio y volver a la etapa 2, para continuar con la metodologa. La
operatoria y el significado de la modelizacin recursiva quedarn
claramente expuestas cuando desarrollemos el punto 4.
Etapa 5. Comparacin de los modelos con la situacin expresada.
Los modelos generados en 3, ya sea como resultado de la secuencia
seguida luego de la etapa 2, o como producto de la iteracin no recursiva
de la etapa 4, son en la etapa 5 "llevados al mundo real" y confrontados
con las percepciones de los miembros de la organizacin. En esta etapa
es donde se puede percatar que tan acertado o distorsionado est el
planteamiento y posterior desarrollo de la situacin investigada.

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Como dicen Checkland y Scholes, Los modelos son nicamente medios


para un fin51, por lo tanto los modelos generados en la etapa tres solo
tendrn valor en la medida que sean capaces de provocar un debate
entre los involucrados con la organizacin, para que contrasten los
modelos con la percepcin que ellos tienen acerca de los hechos. Ellos
agrega:
Los modelos se usan como fuente de interrogaciones a preguntarse acerca
del mundo real; la respuesta a dichas interrogaciones da inicio al debate,
que podra conducirse de la manera que parezca adecuada a la situacin
particular. Esto podra llevarlo a cabo un grupo de gente congregada en un
lugar, en cierto momento, para tener una discusin, o podra llevarse a cabo
en entrevistas de uno- a- uno o dilogos dispersos a lo largo del perodo. Es
imposible generalizar.52

Como establecen Checkland y Scholes, el propsito de esta comparacin


es generar un debate con las personas involucradas en la situacin
problema, las que en la etapa 6 definirn posibles cambios que
simultneamente cumplan con dos criterios: que sean deseables, y al
mismo tiempo factibles, dadas las actitudes predominantes y las
estructuras de poder.
Etapa 6. Identificacin de los cambios organizacionales.
Esta es una etapa en la que se despliegan las alternativas de solucin y
se definen los compromisos para su accin. Es ac, donde el abanico de
soluciones, se transforma en proyectos, de modo que quienes estn en
posicin poltica de producir cambio, adquieran la responsabilidad para
llevarlos a cabo, cuidando siempre de conseguir las mejores condiciones
econmicas, pero preservando el cuidado a la gente y al medio ambiente.
Los cambios a implementar, deben cumplir con dos requisitos esenciales:
uno busca satisfacer la deseabilidad sistmica, y el otro la factibilidad
cultural. El primero, da respuesta a la lgica de la situacin y el segundo
a las implicaciones de carcter cultural. Descuidar cualquiera de estos
requisitos, producir cambios insatisfactorios.
Etapa 7. Implementacin de los cambios.
La etapa 7 involucra tomar una accin basada en lo aprendido en la
etapa 6, de modo de mejorar la situacin problema. Esto de hecho suele
definir un "nuevo problema" o la conviccin de que an no existe
satisfaccin en las soluciones. Esto puede ser (o volver a ser) abordado
con la ayuda de la metodologa, en una nueva iteracin del proceso de
investigacin - accin.

51 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994,


pg. 59.
52 Ibdem, Pg. 60.
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3.3 Herramientas de apoyo para la Etapa 3.


Tal como se observa en la figura 2, en la metodologa de
la etapa 3 es apoyada por varias aproximaciones tericas y por otras
experiencias relacionadas al fenmeno en estudio. A continuacin,
presentaremos con mayor detalle, en que consisten estos soportes
conceptuales:
A. . Conocer y aprender de experiencias exitosas relacionadas al
estudio (Herramienta de apoyo 3.1. en la Metodologa)
El modelar la organizacin involucra abrir la mente y aprender de las
experiencias exitosas que puedan darnos luces para intervenir la
organizacin bajo enfoque. Por lo tanto, nos obliga a involucrarnos,
como observadores sistmicos, y documentarnos del flujo de eventos e
ideas que se mueven alrededor de experiencias relacionadas. Para
llevar a cabo este estudio debemos contar con el conocimiento y
aprendizaje reunido por alguna experiencia exitosa en el mbito
organizacional, cuyo ejemplo nos permita una referencia comparativa en
la investigacin.
Es importante para aprovechar en su mxima expresin esta actividad,
considerar adems de los aspectos lgicos o formales de la situacin,
aquellos que involucran a su cultura organizacional.
B. Apoyos conceptuales para la Modelizacin de la Organizacin como
un Sistema Viable (3 (a)).
En la Etapa 3, cuando decimos que vamos a modelar la
organizacin en estudio como un sistema viable, estamos proponiendo una
metfora. Esta metfora, establece que las organizaciones humanas son
como entidades vivas, con un sistema nervioso que acta como regulador o
conservador de su viabilidad. Para ello debemos enfrascarnos en el estudio
por la lgica de su viabilidad. En este sentido, modelaremos las
organizaciones humanas como sistemas recursivos cuidando por su
viabilidad, es decir, sistemas viables contenidos y contenedores de sistemas
viables.
Para la modelacin, haremos uso de dos apoyos
metodolgicos: el Modelo del Sistema Viable (MSV) y el Mtodo VIPLAN -o
Mtodo de Intervencin Organizacional (MIO)

Apoyo 3(a).1. en la Metodologa. El Modelo del Sistema Viable


Para llevar a cabo esta etapa, postulamos apoyarnos en un modelo
referencial terico que entregue las bases o cdigos de modelamiento
organizacional. Este modelo estructural seleccionado se refiere al
"Modelo del Sistema Viable (MSV).

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El Modelo del Sistema Viable fue definido por Stafford Beer (1981, 1985)
y representa la culminacin de un trabajo que involucra la participacin
directa e indirecta de muchos autores de la sistmica y la ciberntica.
Este modelo ha sido posteriormente revisado, entre otros por Ral
Espejo (1992, 1996), O. Garca(1986, 1989, 1991) y Pedro Narvarte
(1997). Fue escogido, ya que representa una serie de ventajas con
respecto a los modelos funcionales jerrquicos generalmente usados el
organigrama, los modelos de Mintzberg, Simon, Anthony, por nombrar
algunos -. El valor agregado que este modelo nos aportar en el estudio,
consiste en que:
- Como gua referencial, permite abordar estructuradamente la
complejidad organizacional en su globalidad.
- Establece un lenguaje y una plataforma de debate para dirigir el
cambio.
- Rompe con el esquema rgido y jerrquico de entenderse en las
organizaciones, promoviendo la flexibilidad estructural.
- Considera para el estudio de la organizacin, una discusin
respecto a la realizacin de la Identidad Organizacional, cmo
aquello a ser cuidado.
- Propone un mecanismo de aprendizaje que, mediante una sinapsis
entre los futuros proyectos y los que hoy son el producto del
quehacer de la organizacin, permiten mantenerla viable. Esto se
conoce como Adaptacin.
- Ayuda a disear mecanismos de gestin que aseguren que los
productos y mtodos de trabajo, sigan las polticas y estndares
definidos, respetando la autonoma estructuralmente desplegada
de todas las unidades productivas como ejemplo: la empresa, sus
divisiones, los talleres y sus trabajadores -.
- Permite relacionar la orgnica global de la organizacin, con los
requerimientos de comunicacin e informacin.
En la actualidad se estn realizando importantes trabajos para su
reinterpretacin como una base epistemolgica poderosa en la
intervencin de organizaciones53.

Apoyo 3(a).2 en la Metodologa.


Organizacional. (3 (a).2 en la metodologa)

Mtodo

de

Intervencin

Complementariamente al Modelo del Sistema Viable, y como un


protocolo a seguir sistemticamente en la interpretacin ciberntica del
fenmeno organizacional en estudio, se hace uso del "Mtodo para el
Estudio de Organizaciones", tambin llamado Mtodo VIPLAN, el que
fue propuesto por R. Espejo y colaboradores.

53 As lo demuestran los diversos trabajos, llevados a cabo por diferentes grupos de investigadores en
todo el mundo, liderado por el Professor Ral Espejo, Head of Centre for Systems Research, en la
Lincoln School of Management, en el Reino Unido.
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VIPLAN, nace del aprendizaje logrado en la aplicacin reiterada del


Modelo del Sistema Viable, al intervenir mltiples organizaciones, tales
como: Gobiernos, Municipalidades, La Banca, Centros de Salud,
Universidades, Empresas Globales, Medianas y Pequeas.
Las razones que justifican la seleccin de VIPLAN son:
- La coherencia que tiene con el Modelo del Sistema Viable, ya que
este mtodo nace como consecuencia de la aplicacin reiterada del
modelo en organizaciones existentes.
- Es sistemtico, en el sentido que entrega una secuencia de etapas
que el analista y/o los integrantes de la organizacin deben seguir
para producir el aprendizaje que cuide la viabilidad organizacional.
- Es sistmico, porque permite dar cuenta de la complejidad
humana, cultural, tecnolgica y econmico- financiera de la
organizacin como un todo.
C. Apoyos conceptuales para la Modelizacin de la Organizacin como
una Cultura
Previo a especificar los apoyos a la modelizacin de la
organizacin como una cultura, conviene hacer un parntesis para introducir
lo que podemos entender como una cultura y/o una cultura organizacional,
como tambin, para explicar el por qu preocuparnos de estudiarla.
Para comprender lo que es cultura y cultura
organizacional, expondremos definiciones propuestas por algunos autores:
Humberto Maturana, desde la Biologa del Conocer, al responder la
pregunta por lo qu es cultura, expresa:
Yo mantengo que aquello que connotamos en la vida cotidiana cuando
hablamos de cultura o de asuntos culturales, es una red cerrada de
conversaciones que constituye y define una manera de convivir humano
como una red de coordinaciones de emociones y acciones que se realiza
como una configuracin particular de entrelazamiento del actuar y el
emocionar de la gente que vive esa cultura. Como tal, una cultura es
constitutivamente un sistema conservador cerrado, que genera a sus
miembros en la medida en que estos la realizan a travs de su
participacin en las conversaciones que la constituyen y definen. Se
sigue de esto tambin, que ninguna accin particular , y que ninguna
emocin particular, define una cultura, porque una cultura como red de
conversaciones es una configuracin de coordinaciones de acciones y
emociones.54

Luego, refirindose al surgimiento y cambio en una cultura, dice que:


una cultura surge cuando una comunidad humana comienza a
conservar generacin tras generacin una nueva red de coordinaciones
54 H. Maturana , Conversaciones Matrsticas y Patriarcales -en Amor y Juego: fundamentos
olvidados de lo humano, Maturana y Venden-Zller-, Coleccin Experiencia Humana, Instituto
de terapia Cognitiva, 1993, pg. 22.
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de coordinaciones de acciones y emociones como su manera propia de


vivir, y desaparece o cambia cuando la red de conversaciones que la
constituye deja de conservarse.55
Para Edgar Schein, uno de los primeros en introducir el concepto de
cultura organizacional, sta se define segn la siguiente expresin:
... un patrn de presunciones bsicas, inventadas por un grupo
determinado, como aprendizaje para resolver problemas de adaptacin
externa y de integracin interna, que han operado razonablemente bien
para considerarlas vlidas; de este modo, ser considerada por los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en
relacin a esos problemas. Edgar Schein, 1984

Segn Rodrguez Mansilla, intentando una definicin desde la teora de


N. Luhmann, establece la siguiente aproximacin:
Dada nuestra conceptualizacin de la organizacin como un sistema
autopoitico56 de decisiones, definiremos cultura organizacional como el
conjunto de premisas bsicas sobre las que se construye el decidir
organizacional. Estas premisas aparecen como indecidibles e
indecididas, es decir, como que ellas mismas no fueran producto de
decisin. En ese sentido, las premisas que constituyen la cultura
organizacional no parecen ser fciles de cambiar intencionalmente, ni se
tiene conciencia clara de su cambio en el tiempo. Sin embargo, estas
premisas varan segn la organizacin va derivando en acoplamiento
estructural con su entorno.57

Checkland y Scholes, desde el pensamiento de sistemas balndos, y


refirindose a la indagacin cultural, plantean que:
Si lo que queremos es intervenir en los asuntos humanos y luchar
cuerpo a cuerpo con toda la complejidad de stos, sera mejor que
tuvisemos disponibles algunas maneras para indagar dentro de los
sistemas de mitos y significados que constituyen lo que queremos
decir con una Cultura. (P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los
Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994, Pg. 62.

No viene al caso casarnos con alguna definicin. Pero,


ms all de cual de ellas adoptsemos, es posible inferir algunas
caractersticas a tener en cuenta en el momento de estudiar y disear
organizaciones en un contexto cultural. Algunas de estas caractersticas son:
1. La cultura no es algo invariante. La cultura puede cambiar.

55 Ibdem, pg. 23.


56 Autopoisis es un concepto desarrollado por H. Maturana, y est enfocado a explicar el origen de
lo vivo. Los sistemas autopoiticos, son sistemas determinados estructuralmente y que estn
constituidos por una red de produccin de componentes que produce con su operar los
componentes que la componen.
57 Daro Rodrguez Mansilla, Gestin Organizacional, PROCORP -Pontificia Universidad Catlica
de Chile-, 1995, pg. 155. La nota al pie es nuestra, con el fin de explicar el concepto de
autopoiesis.
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2. La cultura es difcil de modificar, porque involucra el cambio en las


personas y, a su vez, en las relaciones entre las personas adscritas a
una comunidad. Por lo tanto, el cambio de cultura no se logra solamente
cambiando a los individuos, sino que deben modificarse las
interrelaciones entre ellos.
3. La cultura es difcil percibirla en el convivir con la comunidad. Slo se
visualiza desde una intervencin externa.
4. Un cambio en la cultura significa necesariamente un cambio en la
comunidad.
La segunda cuestin a considerar es el por qu
preocuparnos de la cultura al estudiar organizaciones, o en otras palabras,
cual es papel que la cultura juega en la investigacin organizacional. Esta
inquietud, puede ser respondida en palabras de Daro Rodriguez Mansilla,
segn:
El tema de la cultura es una perspectiva para observar ms
profundamente la organizacin, para entenderla en forma holstica, para
comprender la importancia de los smbolos, para por fin- entender la
relacin entre la organizacin y su entorno, para entender que la relacin
del hombre con su ambiente social y material se encuentra definida por
los mismos seres humanos y que en esta definicin, se abren y se cierran
posibilidades58.

Para complementar lo dicho por Rodriguez Mansilla, en


el sentido de la dicotoma entre la lgica de la situacin organizacional y su
cultura, Checkland y Scholes establecen ... de que aunque los hechos y la
lgica sean parte de los asuntos humanos, la sensacin de ellos, su textura
sentida, deriva igualmente (o ms) de los mitos y significados que los seres
humanos atribuyen a sus enredos profesionales (y personales) con sus
semejantes59.
Cerrado este parntesis que nos introduce al concepto de
la cultura y/o cultura organizacional, podemos reenfocar nuestra atencin en
los apoyos para la modelizacin organizacional. Ellos son:

Apoyo 3(b).1. en la Metodologa. Anlisis del Sistema Social.


Checkland y Scholes, no entregan una definicin para explicar lo que se
puede entender por un sistema social, sin embargo, establecen aquellos
componentes que deben estar presentes en el estudio del sistema
social. Al respecto sealan:
El modelo en cuestin asume que un sistema social lo constituye una
interaccin continuamente en cambio entre tres elementos: papeles,
normas y valor.60

58 Daro Rodriguez, Gestin Organizacional, PROCORP -Pontificia Universidad Catlica de


Chile-, 1995, pg. 155.
59 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994,
pg. 61.
60 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994,
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22

Para explicar el significado de papel61 (a nuestro entender mejor


traduccin sera rol), Checkland y Scholes establecen que: se quiere dar
a entender una posicin social que la gente en la situacin problema
identifica como significativa. Tal posicin podra estar definida
institucionalmente (maestro de saln de clases, capitn de equipo,
dependiente de tienda) o podra estar definida de acuerdo con el
comportamiento (bromista consumando, recolector de nueces,
ciudadano slido)62.
Respecto a norma, los autores establecen que se refiere al
comportamiento esperado para un rol (papel) determinado.
El desempeo real en un rol, ser juzgado en funcin de los valores, los
que corresponden a las creencias de lo que es humanamente un buen o
mal desempeo de quienes ostentan dicho rol.
Antes de dar paso al punto siguiente, cabe hacer un par de
consideraciones acerca del sistema social:
Cada uno de los componentes del sistema social, define y en s lo
definen los otros dos. Rol, norma y valor son un todo.
Este sistema social no emerger de las respuestas a preguntas
directas hechas a quienes estn inmersos en la situacin, ellas
debern ser inferidas por el investigador.
Este modelo es aplicable a situaciones en las que se acepte que la
representacin del sistema social no es esttico, ni jams estar
completo.

Apoyo 3(b).2. en la Metodologa. Anlisis del Sistema Poltico.


El anlisis del sistema poltico acepta que cualquier organizacin
humana tiene una dimensin poltica. Para Checkland y Scholes, la
poltica dice relacin con el acomodar los diferentes intereses, lo que
conduce directamente al dominio del poder. Al respecto, estos autores
expresan:
As que la poltica se asume que es una actividad relacionada con el
poder que se interesa en la administracin de las relaciones entre los
diferentes intereses. Como tal, es endmica la poltica en los asuntos
humanos, y habr pocos actos con propsito definido que no tengan una
dimensin poltica.63

Cmo se expresa el poder?. La respuesta a esta pregunta es la clave en


el estudio del sistema poltico. Por tanto, la bsqueda de aquellos
mecanismos por los cuales el poder se ejerce y el como operan en la
pg. 66.
61 El concepto papel, corresponde a la traduccin castellana hecha por Noriega Editores de la
palabra Role en ingls.
62 ibdem, pg. 66.
63 Ibdem, pg. 68.
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realidad, sern objetivos prioritarios de la investigacin poltica de la


situacin bajo estudio.
Un concepto que utilizan Checkland y Scholes, para estudiar el sistema
poltico, dice relacin con lo que llaman los utensilios del poder.
Refirindose a ellos los autores expresan lo siguiente:
Durante los cinco aos anteriores muchsimos utensilios de poder se
han observado en situaciones diferentes. Los ejemplos incluyen: autoridad
formal (basada en el rol), autoridad intelectual, carisma personal, reputacin
externa, acceso autorizado (o carencia de acceso) a informacin importante,
membresa a varios comits o grupos menos formales, la autoridad para
escribir las minutas de las juntas, etctera.64

Hasta este punto hemos presentado la metodologa. A


continuacin, nos detendremos en aquellas herramientas que para el estudio
sern fundamentales como apoyos metodolgicos. Nos referimos al Modelo
Comunicacional Ciberntico del Sistema Viable (MSV), el que se expondr en
4, y al Mtodo de Intervencin Organizacional (MIO o VIPLAN), el que se
desarrollar en el punto 5.
4. MODELO ORGANIZACIONAL DE REFERENCIA: EL MODELO DEL
SISTEMA VIABLE
La literatura acerca de modelos organizacionales, es
muy amplia. Valorando la diversidad de enfoques y modelos como legtimos,
pero dado que nuestra preocupacin se aboca a estudiar la viabilidad de la
organizacin, proponemos entregarle al investigador un modelo, el que se
compone de un conjunto de cdigos construidos lgicamente desde la
sistmica y la ciberntica- que lo apoyen en el estudio, diseo e
implementacin de la organizacin. Especficamente, nos referimos al
Modelo del Sistema Viable (MSV), el que utilizaremos como un modelo de
referencia.
A continuacin, centraremos la discusin en cmo
modelar los sistemas de actividad humana si queremos sostener su
viabilidad. Para ello, presentaremos los elementos y mecanismos que deben
estar presentes en lo que denominaremos sistemas viables. La intervencin
efectiva en organizaciones, a nuestro entender, no es tan solo guiar la
solucin de algunos problemas especficos aislados -presentes al interior de
la organizacin o en su relacin con el medio-, como ser los de orden
financieros productivo, comercial o de personal, sino que hacerse cargo de
la problemtica de administrar la complejidad de la organizacin como
un todo y no de sus partes o problemas por separado.
Con este propsito, empleamos el MSV aceptando que
las organizaciones son fenmenos complejos constituidos por un observador
64 P. Checkland, J Scholes, La Metodologa de los Sistemas Suaves de Accin, MEGABYTE, 1994,
pg. 68
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o una comunidad de observadores, quien(es) para explicarlas la(s)


modela(n). Por lo tanto, las organizaciones no necesariamente deben ser
consideradas como sistemas viables en s, pero podemos trabajar con ellas
como si buscaran serlo. Del mismo modo, consideramos que la utilizacin
del metalenguaje y de los cdigos entregados por el Modelo del sistema
viable, pueden significar una poderosa gua para la comprensin y
aprendizaje en miras a la sobrevivencia -o viabilidad- de la organizacin.
En sntesis, no entenderemos el Modelo del sistema
viable como una ontologa sistmica, sino como una epistemologa de
sistemas65.
Previo a exponer el MSV, presentaremos un conjunto de
conceptos e ideas que son necesarias para comprender el contexto en el
cual situarlo:
i)

Que es un sistema viable


Por viable, el Oxford English Dictionary, entiende capaz de mantener
una existencia separada. Ral Espejo en trminos coherentes con
esta definicin y refirindola a sistemas de actividad humana agrega:
Tales sistemas tienen su propia capacidad para resolver
problemas. Si ellos van a sobrevivir no solo necesitan la
capacidad de responder a perturbaciones familiares (o conocidas),
sino potencial para responder a lo inesperado (perturbaciones
previamente desconocidas). Esta ltima capacidad es el sello de
los sistemas viables: le dan la capacidad de adaptarse a medios
ambientes cambiantes. Mientras un evento catastrfico puede en
cualquier instante romper la cohesin del sistema viable, el hecho
de la viabilidad hace disminuir la vulnerabilidad de los sistemas al
azar - en efecto, esto los hace ms adaptables al cambio 66. A
esta explicacin podemos agregar la siguiente idea establecida
por el creador del Modelo, Stafford Beer, quien expresa, que: Una
organizacin es viable si puede sobrevivir en un medio ambiente
especfico. Aunque su existencia es separada, goza de cierta
autonoma, no puede vivir en el vaco 67. Luego agrega, El feto es
considerado viable en el momento en que puede ser capaz de
mantener una existencia separada, pese a que posteriormente
no estar aislado de otros (madre, familia, localidad, cultura), pero
siempre el individuo tiene una identidad separada68.

65 El sentido que en el trabajo le daremos a ontologa y epistemologa lo recogemos de P. Checkland.


l, define ontologa como una teora acerca de lo que el mundo es, o contiene. Para mucha gente
una postura positivista, filosficamente, genera hechos ontolgicos relativos al mundo. Y por
epistemologa, el presenta a una teora relativa a los medios por los cuales podemos tener y
expresar el conocimiento del mundo, (P. Checkland, Pensamiento de sistemas, prctica de
sistemas, MEGABYTE, 1993, pgs. 354 y 352).
66 Ral Espejo, El Modelo viable revisado (traduccin libre), en: R. Espejo & R. Harnden
(editores) The Viable System Model, Wiley, 1989.
67 S. Beer, Diagnosing the System for organization, Wiley, 1984, pg. 1. Traduccin libre.
68 Ibdem
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ii)

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Organizacin y Estructura
En el transcurso del trabajo, utilizaremos dos conceptos que son
fundamentales en la comprensin y modelamiento de sistemas de
actividad humana, ellos son: organizacin y estructura.
Por organizacin entenderemos al "conjunto de relaciones que deben
ocurrir entre los componentes de algo, para que pueda ser reconocido
como miembro de una clase especfica"69, por ejemplo al hablar de
universidad ms all de que estemos hablando sobre tal o cual de
ellas, existe un patrn referencial que hace entender o clasificar
cualquier conjunto de componentes y relaciones entre ellos, como
siendo o no, universidad, es decir, la sita como unidad de cierta
clase.
Para definir estructura entendemos a "los componentes y relaciones
que, concretamente, constituyen una unidad particular, realizando su
organizacin"70, por ejemplo, los componentes y relaciones que
constituyen la Universidad de Mondragn para hacerla Universidad no
son los mismos que utiliza la Universidad del Pas Vasco ni la
Universidad de Deusto, e incluso los componentes y relaciones que
constituyen a la Universidad de Mondragn hoy tampoco son los
mismos que la conformaron en sus orgenes, sin embargo, sigue
perteneciendo a la entidad de clase Universidad (conserva su
organizacin). Esto nos ilustra el cmo es posible mantener viva la
organizacin evitando su desintegracin, modificando su estructura
segn las perturbaciones del medio afecten su identidad como unidad
de cierta clase (esta es la esencia de la viabilidad).

iii)

Modelo viable v/s modelos jerrquicos.


Frente a la pregunta de porque el modelo del sistema viable ms all
de las explicaciones entregadas en el punto 3.3, B, no podemos dejar
de hacer un contraste con aquellos paradigmas base que sustentan a
los distintos modelos referenciales tradicionalmente usados, y que a
nuestro entender se encuentran absolutamente superados en la
actualidad. El principal paradigma base que sustenta la modelizacin
de organizaciones y que se ha impuesto casi como si fuera la
estructura de ellas, corresponde a los modelos jerrquicos
expresados en organigramas. stos, se caracterizan por representar
el dominio formal de relaciones en la organizacin, con un fuerte
nfasis en la verticalidad del poder o del mando, y haciendo parecer

69 Humberto Maturana y Francisco Varela, De mquinas y seres vivos, Editorial Universitaria,


1995, tercera edicin.
70 Estas definiciones de organizacin y estructura son tomadas de Maturana y Varela (1973) y tienen
su origen en la biologa. Sin embargo, ellas han sido trabajadas por diversos estudiosos de la
ingeniera de organizaciones, la sicologa y la sociologa hasta el da de hoy.
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26

que a medida que se desciende en la jerarqua disminuye la


complejidad. Diversos pensadores apoyan la denuncia que estamos
expresando. Por ejemplo: Alfonso Vzquez (1998), Beer (1966, 1975,
1979, 1981, 1985), Jackson (1997), y muchos ms. Sin embargo, para
ilustrar esta crtica y el cmo las disciplinas organizacionales se estn
replanteando frente a las condiciones complejas de nuestra sociedad
actual, citaremos a Espejo, Schuhmann, Schwaninger y Bilello (1996),
cuando expresan:
Estamos siendo testigos de un cambio fundamental en nuestros puntos
de vista con respecto a la organizacin y administracin; estn
emergiendo nuevas formas de organizacin y nuevas prcticas de
administracin.
El
antiguo
entendimiento
jerrquico
de
las
organizaciones, tan poderosamente arraigado en nuestras mentes, no es
lo suficientemente adecuado para el rendimiento efectivo en un ambiente
competitivo. Hoy se han adoptado ampliamente estructuras planas,
basadas en el trabajo de equipos autnomos que crean el bienestar de la
organizacin y que son apoyados por servicios que hacen efectivas sus
operaciones. Igualmente, los responsables por el cuidado de las
organizaciones estn cada vez ms conscientes de que las antiguas
estructuras funcionales necesitan ser reemplazadas por estructuras
orientadas al proceso, puesto que se dan cuenta de que los pasos
naturales de un proceso deben facilitarse y apoyarse con recursos
disponibles en vez de ser restringidos por feudalismos de carcter
administrativos.
Ms an, las organizaciones actuales estn luchando contra las
divisiones rgidas de los lmites laborales y artificiales conservados en
instituciones o departamentos; nos damos cuenta de que las distinciones
rgidas sobre los proveedores y los clientes o las estructuras
departamentales tradicionales son anteojeras innecesarias que limitan
nuestro espacio de posibilidades y accin en la organizacin. Estos
cambios reconocen la necesidad de organizaciones flexibles e
independientes, si lo que ha de mejorarse es el rendimiento.
Pero las mejoras no son siempre afables; el costo de la creacin de
independencias puede ser mayor a los beneficios que stas producen. No
es suficiente redisear un proceso si sus dependencias con otros
procesos no se administran en forma efectiva; la optimizacin local
puede dar la ilusin de una mejora total. Necesitamos un entendimiento
holstico de las organizaciones y mejores estrategias para manejar la
complejidad.
As, se est aclarando, aunque lentamente, que una organizacin efectiva
implica unidades autnomas dentro de unidades autnomas.71

4.1

Hiptesis central del Modelo.

Sintetizando lo antes discutido, la hiptesis central que


plantea este modelo, est en aceptar a las organizaciones de actividad
humana como multisistemas 72 que comparten una estructura recursiva (a
71 Organizational transformation and learning, Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Wiley,
1996, pg. 103. Traduccin libre.
72 El concepto de multisistema, est relacionado con el cuarto postulado para la administracin
referido al desempeo, establecido por Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo. Dicho
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27

diferencia de aquellas jerrquicas y de mando vertical) dando origen a la


interaccin de sistemas de actividad humana complejos autnomos,
inmersos en otros sistemas de actividad humana complejos autnomos. Por
supuesto, estos sistemas no son en s, ms bien representan modelos
construidos por la(s) comunidad(es) de observadores involucrados (por
ejemplo; sus integrantes en toda su diversidad-, los clientes, los
proveedores, sus dueos, la comunidad circundante, etc.). Si sus actores
quieren mantener viable la organizacin, es necesario estar modificando,
mediante un proceso continuo y permanente de aprendizaje, aquellos
elementos de su estructura que inhiben la capacidad de la organizacin para
adaptarse a las exigencias de su ambiente. Esto puede moverse en un
espectro que vaya desde la imposicin de la visin de un sistema en
particular por ejemplo el Consejo Directivo-, hasta el consenso alcanzado
por los multisistemas involucrados, en un amplio debate abierto.
El modelo organizacional que desarrollaremos a
continuacin, corresponde al Modelo del Sistema Viable, y que como se ha
manifestado, representa un modo distinto al de la administracin tradicional
de ver las organizaciones de actividad humana. Este modelo especifica
aquellos criterios funcionales mnimos73 con los que se pueden apoyar a los
administradores e ingenieros de organizaciones en sus conversaciones y
compromisos para la accin y el diseo de organizaciones efectivas. Este
modelo fue creado por S. Beer con el propsito de entregar una alternativa
cientfica real para apoyar a la administracin de sistemas de actividad
humana, mediante el estudio de sus organizaciones y estructuras, bajo la
premisa de cumplir o buscar que cumplan con la condicin de perseguir su
viabilidad, como nico requisito.
Este modelo comunicacional ciberntico obtiene sus
fundamentos tericos de la ciberntica de la administracin 74, tambin
llamada por otros autores como ciberntica organizacional75. As se refiere
S. Beer a esta disciplina y al papel que a la viabilidad le cabe en su contexto:
postulado establece que La organizacin efectiva necesita encausar una variedad de puntos de
vista a la accin conjunta. Esto es posible a travs de alineamientos de metas y propsitos
(Organizational transformation and learning, Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Wiley,
1996, pg. 49. Traduccin libre). Estos autores, al hablar sobre la cuestin de acordar la mejor
organizacin, se refieren al asunto del pluralismo en los siguientes trminos: Cmo acordaremos
esta cuestin? Las organizaciones son multisistemas; esto es sistemas de muchos constituyentes
que representan entre ellos mismos una variedad de puntos de vistas. Los diferentes constituyentes
adscriben diferentes propsitos a las organizaciones de las cuales forman parte, y se enfocan sobre
modos de accin diferentes. (Organizational transformation and learning, Espejo, Schuhman,
Schwaninger y Billelo, Wiley, 1996, pg. 27. Traduccin) libre.
73 S.Beer, en su ltimo libro relativo al Modelo, al hacer una comparacin entre el contenido del libro
y un manual cualquiera de aplicacin domestica, de un sistema de audio, de un computador
personal, etc.- hace el siguiente comentario: "Su manual tambin introducir unos pocos trminos
tcnicos. Describir witches y los nombrar. Le dir acerca de las facilidades especiales que
podra o no haber encontrado anteriormente. Este libro hace lo mismo- y va con menos de veinte
trminos, la mayora de los cuales Usted los conoca ms o menos. (S. Beer, Diagnosing the
system for organizations, 1985, Chichester Wiley, pg 1).
74 Stafford Beer (1963, 1966, 1975, 1977, 1979, 1981, 1985), Ral Espejo (1989, 1996, 1998).
75 Micke Jackson (1991, 1999).
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El enfoque de la administracin ciberntica (Beer, 1981) para regular


sistemas probabilsticos muy grandes y complicados esta basado en el
nmero de enunciados (Beer, 1979) que son efectivos a todos ellos. En
particular, estos enunciados se aplican a la organizacin del gobierno, a
la organizacin de empresas que generan un ingreso nacional y a la
organizacin de comunidades humanas que constituyen la nacin misma.
La respuesta a estos argumentos es a menudo de incredulidad, debido a
que los sistemas recin listados parecen a primera vista no tener nada en
comn. De que manera un ministerio de educacin es comparable a un
ministerio de ecologa? Cmo puede una pequea empresa compararse
a una grande, o gigantes industriales a empresas de utilidad pblica?
Aun ms: que es lo que tienen en comn la organizacin de un gobierno,
una empresa y una comunidad?.
Aqu estn las repuestas fundamentales a estas preguntas. Todos los
sistemas mencionados (grandes, complicados, probabilsticos como cada
uno es) tienen una inversin fuerte en su propia identidad. Cada uno
busca definir su identidad, de mantenerla, de destacar un compromiso a
s mismo y una confianza en su yo. Como vimos, cada uno tiene una
organizacin y el objetivo principal de esta organizacin es preservar la
identidad - en una palabra, sobrevivir. Supervivencia, adems, no es un
concepto de estasis. La identidad debe cambiar - y ser gradualmente
modificada - a medida que el mundo cambia (se llama adaptacin); de lo
contrario no habr supervivencia.76

4.2.

Modelando la complejidad organizacional: el medio, el sistema


viable y la administracin.

La organizacin tiene sentido para un observador o un


conjunto de observadores, quienes ordenan tareas, transacciones, productos
y acciones segn una coherencia que le da identidad. Por lo tanto la
organizacin (desde este punto de vista) ser viable a medida que conserve
estable la identidad definida. La actividad contenida en la identidad, ser lo
que entenderemos como sistema viable, que a su vez debe diferenciarse de
todo lo dems; su medio.
Para motivo de este trabajo, y debido a que la
preocupacin est dada en la gestin de organizaciones, el punto de vista
que ser examinado corresponde al del (de los) responsable(s) por la
administracin de sta. El concepto de observador responsable puede ser
un gerente autocrtico - quin impone su propia percepcin -, un conjunto de
representantes quienes administran por mandato, o bien un metaobservador adecuadamente trabajado entre los participantes - internos y
externos que muestren relevancia -.
De la descripcin antes hecha podemos distinguir tres
conceptos interpretan los componentes que sern fundamentales en la
situacin que define a un sistema como viable:

76 S. Beer, Gobierno nacional: regulacin difundida en tiempo real. En: Viable Systems Model (R.
Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley. Traduccin libre.
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i.

29

El Medio o ambiente, que corresponde a lo que no es la organizacin,


su entorno. Este medio, por convencin, siempre se dibujar siguiendo
una forma ameboidal.

ii. El sistema viable, que corresponde a aquella actividad humana que se


desea mantener o hacer viable. El sistema viable se representar, segn
convencin, por un crculo.
iii. La Administracin, que corresponde a la(s) entidad(es) responsable
por el cuidado de la organizacin. Su representacin ser un rectngulo.
La figura 3 muestra estas tres entidades y como estn
unas inmersas en las otras. De cierto modo nos inducen intuitivamente a notar
las diferencias en cuanto a complejidad que ellas tienen en realidad.
El estudio de la complejidad organizacional y de su
concepto de medicin la variedad77, en relacin con cada uno de los
aspectos examinados antes (Medio, Organizacin y Administracin), lleva a
la conclusin intuitiva que ella es mucho mayor en el medio que en la
organizacin78 y a su vez es tambin muy superior en la organizacin si se
compara con su administracin79. Por lo tanto, la administracin debe
efectuar diseos en las estructuras comunicacionales que permitan dar
cuenta de este desbalance de complejidad. Esto es lo que Espejo,
Schuhman, Schwaninger y Billelo, entienden como Estrategias para Manejar
la Complejidad80.

77 Por Variedad organizacional, se entender al conjunto de estados reconocidos o distinciones que


definen quienes observan la organizacin, respecto a la organizacin. Este es un concepto
fundamental en la Ciberntica e introductorio a la comprensin de la regulacin y control de
sistemas.
78 Un sistema viable existe dentro de un medio ambiente que esta mas all del conocimiento y
control de las personas dentro del sistema. La complejidad de este medio ambiente puede
extenderse en un amplio rango de formas inesperadas; no solo la gente puede "ver" un nmero
limitado de variables entre el infinito nmero de posibles variables ambientales, sino tambin
"ver" algunos aspectos de cualquier variable en particular. Dada la naturaleza de las actividades
humanas, la complejidad del medio ambiente es bastante ms grande que la del sistema viable en
s, (R. Espejo, El modelo viable revisado, en: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden,
eds), 1989, Chichester: Wiley, pg. 342; Traduccin libre).
79 En forma similar, la administracin del sistema viable es responsable de una situacin que
inherentemente est ms all de su propia capacidad de conocimiento. Dicho de otra
manera, la variedad de la administracin es mucho menor que la variedad de la
organizacin en s, (S. Beer, Gobierno nacional: regulacin difundida en tiempo real; en:
Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley; Traduccin libre).
80 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Organizational transformation and learning, Wiley,
1996, pg. 106.
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30

ENCAJANDO LOS
COMPONENTES

Medio Ambiente
Sistema Viable
Administracin

Figura 3. Los Componentes: la organizacin, su medio y la


administracin.

4.3.

El sistema viable y la ley de variedad obligada.

La herramienta fundamental para hacer frente al


desbalance de complejidad corresponde a la ley establecida por R. Ashby y
conocida como "Ley de Requisito de Variedad". Ashby, define la variedad
como la medida de la complejidad, y postula que el nico modo de hacer
frente a la variedad perturbadora (regulacin y control de sistemas) es con
una cantidad de variedad equivalente81. Como opera esto en
organizaciones, es expuesto por R. Espejo cuando dice:
En el ncleo del MSV se encuentra la ley de requisito de variedad. En
trminos generales, esto se refiere a que un controlador tiene requisito
de variedad -es decir, tiene la capacidad de mantener los resultados de
una situacin dentro de un conjunto objetivo de estados deseables- s y
slo si tiene la capacidad de producir respuestas a todas estas
alteraciones que probablemente sacarn los resultados de su conjunto
objetivo. En otras palabras, la variedad de respuesta que el controlador
puede producir debe igualarse a la variedad de posibles estados no
deseados de la situacin.

En las situaciones que nos toca vivir no siempre las


condiciones son tan ideales. Es decir, en que el controlador y la situacin a
controlar sean de naturaleza equilibrada. En aquellos casos en que una
situacin sobrepase ampliamente en variedad a la otra se deben construir
amplificadores y reductores estratgicos de variedad en las comunicaciones
de estas dos situaciones, de modo de equilibrar las variedades entre ellas.
81 La Ley de Requisito de Variedad de R. Ashby se enuncia como "Solamente Variedad Destruye
Variedad" o tambin "Solamente Variedad Absorbe Variedad" (Ashby R., 1972).
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31

En particular cuando del diseo organizacional se trata,


y dando cuenta del desbalance de complejidad entre la administracin del
sistema viable, el sistema y su entorno, se debern construir elementos que
amplifiquen la variedad entre la administracin y el sistema viable por un
lado, y entre el sistema viable y el medio por otro. Adems, en el sentido
inverso de las comunicaciones debern establecerse los filtros que reduzcan
las correspondientes variedades. Esto es explicado por Espejo, Schuhman,
Schwaninger y Billelo de la siguiente forma:
Hemos dicho que el ambiente es mucho ms complejo que la
organizacin, que a su vez es mucho ms compleja que la administracin
de la organizacin. Por lo tanto, sus variedades no pueden igualarse.
Incluso la ley de requisito de variedad parece requerir que lo hagan.
La paradoja aparente se resuelve reconociendo el hecho que de toda la
variedad ambiental, slo parte de ella es relevante para la organizacin;
principalmente, aquella que produce alteraciones a las que debe
responder la organizacin para mantener la viabilidad.
Adems, tal vez no sea necesario para la organizacin, manejar toda la
complejidad que es relevante para ella puesto que pueden haber agentes
dentro del ambiente que ejecuten la mayor parte de esta actividad. Por
ejemplo, los proveedores -con la ayuda del computador y de los sistemas
de computacin- pueden ejecutar un servicio para los fabricantes,
entregando justo a tiempo. De esta forma los proveedores absorben una
parte importante de la complejidad ambiental del fabricante. Sin embargo,
los requisitos residuales que no son manejados por estas respuestas
ambientales debe cumplirlas el fabricante en s. A esto le podemos llamar
variedad residual.
El mismo patrn se produce entre la administracin y la organizacin.
Decir que la administracin controla a la organizacin no es lo mismo
que decir que las variedades de las dos son las mismas, por lo tanto la
variedad residual sin absorber por los procesos de auto organizacin y
auto regulacin dentro de la organizacin, debe ser absorbida por la
administracin. La complejidad, o variedad, se maneja con el uso de
amplificadores administrativos como por ejemplo la delegacin y
obtencin de los compromisos de otras personas y la reduccin, como
por ejemplo, informacin de excepcin procedimientos y sistemas.
Sin embargo, es comn para los procesos de amplificacin y reduccin
desviarse del equilibrio. Por ejemplo, las promesas hechas por la
campaa promocional no pueden cumplirse todas debido a la falta de
bienes disponibles (aqu existe mucha amplificacin que lleva a la
sobrecarga del sistema), o la segmentacin del mercado en uso trata a un
grupo vital pero variado de clientes como si fuesen todos iguales (un
caso de reduccin inadecuada o de amplificacin insuficiente)82.

Para ilustrar algunos elementos simples y conocidos que


usualmente son usados en las organizaciones como reductores y
amplificadores de variedad, daremos algunos ejemplos:

82 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Organizational transformation and learning, Wiley,


1996, Pgs. 106, 107 y 108.
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32

Amplificadores de variedad entre la organizacin y su medio: La


publicidad, promociones, cadenas de distribucin, publicaciones,
etc. Segn S. Beer, el reductor de variedad letal, es la pura
ignorancia.
Reductores de variedad desde el medio al sistema viable:
segmentacin de mercado, encuestas a consumidores,
administracin de carteras de proveedores, etc.
Amplificadores de variedad desde la administracin a la
organizacin: jefaturas, circulares, rdenes de trabajo, pizarras
informativas, etc.
Reductores de variedad desde el sistema viable hacia la
administracin: sistemas de informacin, jefaturas, sistemas de
calificacin, etc.
Por supuesto que el diseo de los reductores y
amplificadores para el equilibrio administracin-organizacin-medio,
depender de factores tales como la naturaleza de la tarea que identifica a la
organizacin, al tamao de la empresa y a la complejidad que muestre su
ambiente relevante. Esto debe ser diseado y hecho, de manera de causar
el menor dao a las personas y manteniendo el mnimo costo posible. Esto
corresponde al primer principio de la organizacin 83, que rige sus diseos.
La figura 4 ilustra este principio.

LA ORGANIZACN, SU MEDIO
Y LA ADMINISTRACION

Amplificador

Amplificador

Sistema
Viable

Medio
Ambiente
Reductor

VM.A. >>

Administracin
Reductor

VS. >>

V A.

Ley de Variedad Obligada:


Solamente variedad absorbe (o destruye) variedad.

Figura 4. Primer principio de la organizacin


83 El primer principio para el diseo de organizaciones segn S. Beer establece: Las variedades
gerencial, operacional y del entorno, dispersas a travs de un sistema institucional, tienden a
igualarse; ellas debern ser diseadas para lograrlo con el mnimo dao respecto a la gente y a
los costos(S. Beer, Diagnosing the system for organizations, 1985, Wiley, pg. 28. Traduccin
libre). Este primer principio es posteriormente reformulado por R. Espejo segn: Las respuestas a
las variedades de un sistema viable y su administracin tienden a igualarse al igual que las
variedades residuales del medio ambiente y las operaciones, ellas deben ser diseadas a un
mnimo costo y dao a las personas. (R. Espejo, El modelo viable revisado. En: Viable
Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds), 1989, Chichester: Wiley, pg. 32 . Traduccin
libre).
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33

Adems, este ejercicio de ingeniera de variedad,


necesario para el equilibrio homeosttico administracin-organizacin-medio,
debe cumplir otros tres principios. Estos, se refieren a los requisitos de
variedad desde las perspectivas de la capacidad del canal 84 -segundo
principio-, capacidad de transduccin85 -tercer principio- y sustentabilidad de
la regulacin86 cuarto principio-.
Con el propsito de hacer ms simple la construccin del
modelo utilizaremos el concepto de variedad como equivalente al de
informacin. Desde un punto de vista terico, sera deseable que estos dos
conceptos coincidieran en sus significados, sin embargo, es altamente
probable que difieran en la prctica. Esta situacin la explicaremos en
palabras de R. Espejo, tal como la expone en su artculo El modelo Viable
Revisado87, diciendo:
... en gran parte de la discusin, variedad e informacin sern
utilizados como aproximadamente equivalentes. Sin embargo, es
importante tener en mente que no son la misma cosa. Variedad se
refiere a estados de una situacin, informacin a representaciones de
estos estados. Ya que la variedad resi dual relevante, a un punto de
vista, depende de sus propsitos y que la informacin sobre esta
variedad es producida bajo puntos de vistas que no necesariamente
comparten los mismos propsitos, siempre est la posibilidad de una
falta de aproximacin entre una y otra. Slo, si la variedad de una
situacin fuera completamente bien definida y precisa, ambas,
variedad e informacin podran ser la misma. Esto es slo un tipo de
situacin ideal. En la prctica, mientras las situaciones se alejen de
este ideal, la coincidencia (entre variedad e informacin) se vuelve
menos y menos satisfactoria y el problema de la administracin es, si
se desea evitar ver cada estado por s mismo, alcanzar una
coincidencia entre una y la otra, dentro de lo posible.

4.4.

Despliegue de la complejidad de las tareas.

Dijimos con antelacin, que el modelo del sistema viable


es un modelo recursivo. Esto significa que los sistemas viables deben estar
en s compuestos por sub-sistemas viables, cada uno preocupado por su
propio desarrollo. Tambin, mencionamos al hablar de las organizaciones
humanas, que stas se podan entender como multisistemas. Aceptando
esto, es fundamental para el desarrollo de organizaciones recursivas,
acordar entre los participantes que dan origen a la variedad perceptual que
la constituyen, al menos el tronco comn, que da origen a una estructura de
este tipo. Esto, es lo que llamaremos despliegue de complejidad de las
84 La capacidad del canal corresponde a la medida del volumen de variedad, que puede ser
transmitida en un lapso de tiempo dado.
85 La transduccin es el proceso que llevan a cabo los transductores. stos corresponden a aquellos
dispositivos que codifican y decodifican los mensajes siempre que atraviesen linderos, y en
consecuencia, se requieran modos de expresin diferentes.
86 La sustentabilidad de la regulacin dice que los tres principios anteriores deben mantenerse
cclicamente en el tiempo sin vacos ni retrasos.
87 R. Espejo, El modelo viable revisado. En: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds),
1989, Chichester: Wiley, pg. 35 . Traduccin libre.
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34

tareas. Las discusiones particulares entre las diferentes percepciones que se


den al interior de cada sistema autnomo del como asegurar su viabilidad,
ser el debate que pondr a las distintas percepciones en un proceso
enriquecedor de aprendizaje para su desarrollo local.
El "quehacer" organizacional representa la identidad de
la organizacin. Segn R. Espejo, Definir la identidad de una organizacin
implica definir las actividades primarias de dicha organizacin. En
trminos de negocios estas actividades son los productos o servicios
implcitos por las reas de negocios de la compaa. En general son los
productos o servicios ofrecidos por la organizacin a su medio ambiente.
Aunque la definicin de estas actividades es la responsabilidad de los
que dictan las polticas, su implementacin no lo es 88. Se llamar a este
"quehacer" la funcin de implementacin del sistema viable.
Espejo, posteriormente agrega:
El modelamiento mostrado (...), fija su atencin slo en los
productos o servicios implcitos por la identidad de la organizacin.
Esto no es un modelamiento de cualquiera otra de las actividades
que, aunque son necesarias para hacer posible las tareas finales de
la organizacin, estn slo apoyndolas o dndoles un servicio a
ellas. Por ejemplo, en una universidad cuya identidad debiera ser
producir y transmitir conocimiento, los productos implcitos son
aquellos producidos por sus acadmicos en las salas de clase o en
sus publicaciones. Sus esfuerzos adicionales estn consolidados en
actividades primarias tales como grupos de investigacin, departamentos acadmicos, facultades..... Todas las otras unidades -como
finanzas, servicios computacionales, registros, bibliotecas- que no
estn directamente produciendo estos resultados, son actividades de
apoyo que facilitan la entrega de las actividades prima rias de la
universidad. Por lo tanto, sobre simplificando, el despliegue de la
complejidad para una universidad tendra como primer nivel
estructural la universidad en s, las facultades en un segundo, los
departamentos en el tercero y los profesores en un cuarto nivel.
Todos ellos, en diferentes niveles, constituyen las actividades
primarias de la organizacin "Universidad" 89.

Consecuentemente a la condicin de organizacin


recursiva del modelo del sistema viable, se define este despliegue de
complejidad. As los responsables de la administracin, a cada nivel, definen
sus polticas a travs de las tareas a implementar actividades primarias- en
forma autnoma, pero cohesionados estructuralmente (ver figura 5.).
La implementacin en el sistema viable se constituye por
la definicin de varias partes o tareas (tambin llamadas subsistemas,
operaciones o actividades primarias), cada una con la responsabilidad de
amplificar sus polticas particulares. El problema de los responsables por la
administracin del sistema viable es mantener la organizacin, esto es que
88 R. Espejo, El modelo viable revisado. En: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden,
eds), 1989, Chichester: Wiley, pg. 37. Traduccin libre.
89 R. Espejo, El modelo viable revisado. En: Viable Systems Model (R. Espejo y R. Harnden, eds),
1989, Chichester: Wiley, pg. 38. Traduccin libre.
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las partes con autonoma definidas en su interior estn integradas segn la


coherencia establecida para el todo.
El diseo de estructuras recursivas, establecidas en el
despliegue de complejidad de las tareas primarias, entrega gran flexibilidad
en el momento de intervenir la organizacin. Dada la naturaleza autnoma
de cada nivel recursivo, es posible intervenir localmente en cualquiera de
ellos, sin causar mayor trastorno al resto de la organizacin y en particular a
aquellos sistemas que operan con efectividad.

DESPLIEGUE DE LA COMPLEJIDAD

SISTEMA

SUBSISTEMA

SUB-SUBSISTEMA

Figura 5. Despliegue de Complejidad de las Tareas


4.5

Mecanismos para la viabilidad.

Hasta el momento, hemos centrado nuestra atencin en


definir el tronco central que representa una estructura recursiva. Ahora,
definiremos el modo en que cada actividad primaria, establecida en la
estructura, puede asegurar su viabilidad. Para ello, habra que enfocar
nuestra preocupacin en aquel sistema viable que deseemos intervenir. En
el caso de una universidad, podramos preocuparnos de un departamento
acadmico, de una facultad o en el ms ambicioso de los trminos, en la
universidad como un todo. Si nuestra atencin se centrara en la universidad
como totalidad, la intervencin no afectara directamente el operar de sus
facultades, las que en trminos de su autonoma debieran seguir sin
mayores perturbaciones, siempre y cuando ellas operen con efectividad. Del
mismo modo, si nuestra intervencin se centra en una facultad, el estudio no
debiera afectar fundamentalmente ni a los departamentos acadmicos
inmersos en ella ni a la universidad como totalidad. Si la intervencin en un
sistema viable, repercute fuertemente en el normal desempeo de sus
actividades primarias, quiere decir que la estructura no sigue un patrn
recursivo.

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Como dicen Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo,


Las actividades primarias de la organizacin son su razn de ser; son el
objeto del control por parte de la administracin90. Pero, para evitar
confusiones, cuando hablamos de control, no estamos hablando del control
va ordenes directas o control va comando-. Como lo explican Espejo,
Schuhman, Schwaninger y Billelo, en el ncleo del planteamiento recursivo
est el entendimiento de que control no es la imposicin unilateral de un
controlador sobre un controlado sino que el resultado de autorregulacin y
comunicaciones efectivas; el control efectivo se logra slo cuando la gente
no slo desea cooperar sino que desea entregar una ventaja al dar lo mejor
de s mismos a la organizacin ms grande. Este es el sentido en que
usamos la palabra control91.
El control as entendido, y mirado desde el punto de
vista ciberntico del controlador, es mantener las variables esenciales del
sistema a cargo, en aquellos estados considerados como de sobrevivencia.
Esto obliga a las entidades responsables del control de las actividades
primarias, llamadas actividades reguladores a constituirse, ms que en
funciones de control, en mecanismos92 de regulacin de las operaciones.
Cuando aquello por modelar es la estructura
organizacional, es importante considerar que el diseo conceptual de estos
filtros y amplificadores de variedad estn definidos en los mecanismos
reguladores de Adaptacin y de Monitoreo-Control, los que en conjunto dan
origen al Modelo del Sistema Viable. Esto ser explicado con mayor
extensin en los puntos que siguen.
A continuacin, describiremos en que consisten los
mecanismos reguladores que conforman el marco a cumplir para decir que
un modelamiento particular, cumple con los requisitos mnimos para ser
considerado viable.
4.5.1. Mecanismo de adaptacin.
El mecanismo de adaptacin es un proceso
conversacional que se produce entre los participantes en la organizacin
acerca de la futura sobrevivencia institucional. Los responsables por la
administracin del sistema viable, para lograr una gestin efectiva, deben
abrir un debate entre quienes integran la organizacin, para responder y
definir compromisos frente a las siguientes interrogantes:
i)

Cmo definir el quehacer de la organizacin para constituir lo que


ella es?

90 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Organizational transformation and learning, Wiley,


1996, pgs. 110. Traduccin libre.
91 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Organizational transformation and learning, Wiley,
1996, Pgs. 104. Traduccin libre.
92 Por mecanismo se entender a cualquier forma estable de comunicacin e interrelacin entre las
partes en una organizacin que les permite trabajar como un todo.
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37

ii)

La organizacin, est haciendo aquellas acciones que la colocan en


correspondencia con el medio que se ha definido, para permitir
realizar la definicin anterior?

iii)

La organizacin, est haciendo las cosas que ya se ha decidido que


debe hacer, segn los diseos y estndares establecidos por sus
administrativos y acordados con sus ejecutores?

Las respuestas dadas a estas tres preguntas y la


bsqueda de compromisos en acciones y recursos entre los integrantes que
mueven estas tareas, comprometen la accin de delinear o direccionar en
trminos constitutivos el futuro de la organizacin, y definen por tanto las
polticas a llevar a cabo para hacer al sistema viable. La conduccin de este
espacio de conversaciones descrito y los compromisos establecidos segn
esto, representan el hacer polticas en la organizacin. Llamaremos Funcin
polticas a esta actividad.
El examen de las preguntas anteriores, lleva a distinguir
dos naturalezas de complejidad distintas a enfocar cuando abrimos la
conversacin por la conservacin de la identidad del sistema, una est
enfocada al devenir y por lo tanto busca compromisos de futuro -al afuera y
entonces- y la otra enfoca el presente del sistema con compromisos por la
accin da a da -el adentro y ahora-. Se llamar Funcin Inteligencia o
Inteligencia Ciberntica al dominio comprendido por el proceso de
generacin de espacios futuros y a las conversaciones que dan origen a los
compromisos para la materializacin de esos espacios. Se llamar Funcin
Control o Control Ciberntico al proceso de comunicacin mediante
conversaciones que permitan dar cumplimiento a los compromisos por la
accin mediante mecanismos que velen por ello.
El hacer polticas, apoyado en su accin reguladora a
partir del mecanismo de adaptacin, debe velar por el balance entre el hacer
inteligencia y el hacer control, actuando por excepcin frente a los
desequilibrios en los diseos de comunicacin entre estos dos procesos.
Quienes definen las polticas no tienen requisito de variedad suficiente para
lidiar con los detalles de la organizacin. Una efectiva definicin de polticas
implicar equilibrar las complejidades entre las tareas de inteligencia y
control, significando lo que se llama el mecanismo de adaptacin -ver figura
6- y representando por lo tanto la manera efectiva de equilibrar las
consideraciones de corto y de largo plazo.
A continuacin se explicarn los principales aspectos
que caracterizan la inteligencia y el control:
Funcin inteligencia
Est la organizacin haciendo las cosas que le
permitirn mantenerse en correspondencia con su medio?

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38

EL MEC AN ISMO DE ADAPTAC IO N


POLITICAS

MEDIO
EXTERNO

INTELIGENCIA

COHESIN

MEDIO
INTERNO

figura 6. Mecanismo de adaptacin


La bsqueda de respuestas a esta pregunta, en
ambientes complejos y cambiantes, debiera ser la mayor
preocupacin de los administradores del sistema y representa una
continua tarea para los responsables del cuidado de cualquier
organizacin de actividad humana. Los cambios en tecnologas, en
las actitudes sociales y en muchos otros factores sugieren un continuo
proceso de adaptacin. Los responsables de conducir este proceso
son los encargados del hacer inteligencia en el sistema. Ellos deben
buscar distinguir en el medio las situaciones que para la identidad
organizacional definida, signifiquen oportunidades y amenazas, y
balancear stas con la capacidad de proyeccin que permitan las
actuales actividades organizacionales.
La inteligencia se preocupa de lo externo y despus y
es el fundamento para la adaptacin de la organizacin. Para ello,
debe combinar un modelo del sistema -el que incluye a su vez un
modelo de s mismo, con las tendencias que distinga del medio,
construyendo a partir de estos elementos, escenarios futuros factibles
-cultural y operacionalmente- con diferentes grados de probabilidad.
Sin embargo, esto obliga a un balance de recursos tales como:
dinero, tiempo, vigilancia, atencin y recompensa entre la actividad de
hoy y la anticipacin futura, como tambin un aprendizaje que permita
abrir o despertar las potencialidades inhibidas en la organizacin. El
no hacerlo podra generar el colapso de ella.
En general, la Inteligencia debe preocuparse tanto por
las tendencias de lo que ocurre en aspectos como mercados,
productos, tecnologas, precios y mecanismos de promocin, como
tambin de estar alerta a las novedades e innovaciones que se
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39

produzcan en el medio relacionado al sistema y modificar as su


estructura organizacional interna a estos nuevos desafos.
Esta misin de crear futuros involucra:
-

La construccin de escenarios futuros con diferentes grados de


probabilidad de ocurrencia.

La existencia de una conciencia, por quienes gestionan el


sistema, que la inteligencia no es ajena a la capacidad
funcional de la propia organizacin.

La necesidad de conseguir que las personas que integran el


sistema adquieran los compromisos para fortalecer el
desempeo personal en un clima concordante con las
exigencias y polticas de la organizacin como un todo. Esto es
lo que se entiende como aprendizaje organizacional.

Finalmente, y considerando algunos de los elementos que


establece Chapiro93 el proceso del hacer inteligencia, debe ser:
i)

Imaginativo.- Debe estar alerta a novedades.

ii)

Iterativo.- Debe repetir constantemente el desarrollo de


los modelos y tendencias.

iii)

Recursivo.- Involucra a todos los niveles estructurales


de la organizacin.

iv)

Humano.- Toma en cuenta que el desarrollo


organizacional es llevado a cabo por personas que
cifran en su trabajo intereses, expectativas, deseos y
esperanzas de recompensas.

v)

Continuamente abortivo.- Se debe estar alerta a


cambiar los cursos de accin frente a nuevas novedades
del medio.

Funcin control
Se est haciendo aquello definido como el quehacer
organizacional de acuerdo a los estndares definidos por la
administracin del sistema viable y acordados con sus ejecutores?
El responder esta pregunta y administrar los
compromisos de accin para que ello ocurra, define el rol de la
funcin de control del sistema viable. Esta funcin es la encargada de
velar por lo interno y ahora, proporcionando la sinergia entre las
93 Jorge Chapiro, Poder y Autonoma, Manrique Zago ediciones, 1990.
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40

actividades primarias del sistema. En el siguiente punto se presentar


con mayor detalle como es que este control se lleva a cabo, mediante
lo que se conoce como Mecanismo de monitoreo-control.
Para terminar de exponer el mecanismo de adaptacin y
pasar luego a describir el Mecanismo de monitoreo-control, presentaremos
tres reglas que segn Espejo ayudan a hacer ms efectiva la determinacin
o generacin de polticas. Ellas son:
i)
Minimizar los requerimientos de informacin para los responsables
por la determinacin de las polticas.
ii)
Disear las funciones de control e inteligencia para abordar
complejidades similares.
iii)
Hacer que inteligencia y control estn altamente conectados.

4.5.2. Mecanismo de monitoreo- control.


La integracin de las tareas primarias -divisiones u
operaciones- definidas para realizar la identidad del sistema viable, es
posible solamente si quienes administran tienen requisito de variedad para
absorber la complejidad de dichas tareas.
Aquellos aspectos de la administracin especficamente
relacionados con el control de las divisiones son agrupados bajo la funcin
control (figura 7).

Figura 7. Funcin de control


Existen diferentes estrategias segn las cuales es
posible ejercer el control de las divisiones. Ellas pasan desde lo autoritario
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41

hasta lo anrquico, dependiendo ello del estilo de control por parte de los
administradores y tambin del diseo de la estructura de gobierno.
Una estrategia extrema para llevar a cabo el control es
que quienes administran estn constantemente supervisando el desarrollo
de cada simple aspecto de la tarea a ser implementada. Esto se entender,
como control va comando y significa una atenuacin extrema de la
complejidad de las divisiones. Si as fuera, los que llevan a cabo las tareas
no seran capaces de generar ms variedad de accin que la que permitan
efectuar quienes son parte de la funcin control, adems de las frustraciones
que como personas sufren al ver coartadas las posibilidades de mostrar su
capacidad e iniciativa. Este es el enfoque autoritario de administrar y est en
conflicto con la verdadera esencia de dicha funcin.
El otro extremo es que quienes ejercen el control dejen,
a aquellos que llevan a cabo las operaciones, realizar lo que ellos quieran o
les guste hacer. Esto es el enfoque anrquico de administrar el cual
perjudica al "todo". Entonces, es sugerido que para administrar polticas
viables hay, a lo menos en teora, un nivel de comandar, el cual mientras
maximiza la autonoma en la auto-administracin de las divisiones, an
permite llevar a cabo los objetivos que los responsables del sistema viable
se han definido.
Una acentuacin en el nivel de control coercitivo
(comando) hacia las divisiones, superior al que aconsejan una sana relacin
humana y tcnica, implicara una atenuacin innecesaria de la complejidad
de la operacin, impidiendo un rendimiento estable. Por otro lado, si se
disminuye drsticamente esta forma de ejercer control, dejando el hacer a
voluntad de las operaciones, stas iran fuera de lo esperado para la
cohesin institucional, afectando tambin el rendimiento.
Si como es esperado, se otorga a las diferentes
actividades primarias la posibilidad de actuar y decidir con autonoma en su
accin, existe el peligro de que los intereses particulares de cada operacin
administren su desempeo alejados de los intereses de las otras
operaciones, lo que producira fuertes oscilaciones frente a la cohesin
institucional y al cuidado de la identidad global. Ello obliga a que los
responsables del control, diseen sistemas que les permita coordinar las
operaciones como un todo sinrgico. A esto se le conoce como funcin de
coordinacin. Esta funcin es diseada de modo que permita lenguajes y
protocolos de comunicacin y conversaciones entre operaciones que cuiden
la consolidacin y cohesin del sistema viable en la realizacin de sus
tareas.
Mientras ms efectiva es la autorregulacin que permite
la autonoma divisional, menores son las demandas sobre quienes efectan
la funcin control. De all que la funcin de coordinacin se transforma en un
elemento que les permite a los controladores atenuar la complejidad que es

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responsabilidad de la funcin control. Solamente, por excepcin, cuando las


divisiones no pueden llegar a acuerdo, el control es ejercido.
Un ejemplo simple y significativo de funcin de
coordinacin para una orquesta sinfnica, es el que cumple la partitura de
una obra musical. Algunos otros ejemplos ilustrativos, en el mbito
empresarial, corresponden a: procedimientos de contabilidad, polticas de
personal, procedimientos administrativos, planes de gestin, sistemas de
informacin de planificacin de las divisiones, por mencionar algunos. Todos
ellos muestran algunas de las posibles formas de coordinacin para apoyar
la autorregulacin en sistemas de actividad humana.
La funcin de coordinacin filtra la variedad divisional
haciendo que la tarea de quienes representan la funcin control sea ms
aliviada. Sin embargo, esto no entrega respuestas acerca de la manera en
que los recursos son usados. Para ello es necesario que los controladores
se formulen las siguientes preguntas:
-

Es el rendimiento de las divisiones acorde a su capacidad funcional?


Son los criterios de rendimiento bien fundados en la realidad de las
divisiones?
Son las divisiones capaces de hacer ms, o estn ellas quizs
desplegando sus recursos a una tasa peligrosa?

Para responder estas preguntas, la funcin de control


debe tener una capacidad de monitorear el rendimiento de las divisiones. El
monitoreo no implica mayores comandos sino un esfuerzo espordico,
inesperado pero conocido por las operaciones, para hacer efectiva la
verificacin de cualquier nivel de distorsin que ha perturbado la
autorregulacin de ellas.
Las auditoras, las inspecciones a la operacin y las
verificaciones de calidad en planta representan algunos ejemplos de
monitoreo. En general estos mecanismos no gozan de las simpatas en el
mbito divisional, sin embargo, son necesarios para una cohesin
organizacional. En la Figura 8. tenemos una representacin del mecanismo
de monitoreo-control.

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43

EL MECANISMO DE COHESIN
COHESION
MONITOREO

COORDINACION

MA.
1

OP.
1

ADM.
1

MA.
N

OP.
N

ADM.
N

Figura 8. Mecanismo de monitoreo-control

4.6.

El modelo del sistema viable.

Al efectuar una sinapsis entre ambos mecanismos


reguladores en un conjunto nico, se da origen al modelo del sistema viable,
el que se compone entonces de 5 funciones o subsistemas:
i)

Sub-sistema 1.- Funcin Implementacin.

ii)

Sub-sistema 2.- Funcin de Coordinacin.

iii)

Sub-sistema 3.- Funcin de Control, la que incluye dentro de s al


sistema 3* que corresponde al Monitoreo.

iv)

Sub-sistema 4.- Funcin Inteligencia.

v)

Sub-sistema 5.- Funcin Poltica.

Estos sub-sistemas o funciones descritos anteriormente


e ilustrados en al Figura 9, representan los cinco criterios esenciales planteados por S. Beer- que agregados a los mecanismos que permiten la
regulacin, se deben tener en cuenta frente a cualquier conversacin por el
diseo del sistema autnomo que se quiera hacer viable.

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44

EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE


POLITICAS

INTELIGENCIA
COHESION
MONITOREO

COORDINACION

MA.
1

OP.
1

ADM. 1

MA.
N

OP.
N

ADM. N

Figura 9. Modelo del sistema viable

4.7.

Recursividad estructural.

Para terminar de describir el Modelo Estructural


planteado en este artculo, slo resta decir que debido a la cascada de
niveles con autonoma descritos en el punto B, Beer reconoce lo que
enuncia como el Teorema de los Sistemas Recursivos. Este teorema dice
que "Todo Sistema Viable contiene y est contenido en otro Sistema Viable".
De esta manera el sistema enfocado y constituido por quienes cuidan la
organizacin, poseer sub-sistemas viables, los que a su vez contendrn
otros sub-sub-sistemas viables y as sucesivamente hasta la capacidad de
distincin de los observadores.
Si se piensa en la universidad, podemos diferenciar
dentro de ella sistemas que pueden ser considerados viables, como son las
Facultades, las que a su vez se componen de sub-sistemas viables que
seran los Departamentos acadmicos. El final de la cadena la entregan los
acadmicos quienes estn inmersos dentro de los Departamentos
Acadmicos y que sin duda son sistemas altamente viables son seres
humanos que tienen sistema nervioso y con identidad distinguible y
diferenciable-.
Qu significa esto?. Pues que en organizaciones
verdaderamente efectivas, la funcin de polticas, de inteligencia, de control,
de coordinacin y de implementacin, interrelacionadas mediante los
mecanismos reguladores se distribuyen desde y hacia todos los niveles
estructurales. La figura 10, nos muestra una representacin del modelo
completo, y por tanto la forma en la cual operan los mecanismos de
adaptacin y de monitoreo control con relacin al despliegue de la
complejidad; es decir, ilustra el principio de recursividad estructural.
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45

Para terminar con esta presentacin del Modelo del


sistema viable, quisiramos exponer la siguiente frase rescatada de R.
Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo:
En resumen, el MSV es fundamentalmente una herramienta para el
diagnstico y diseo de los procesos organizacionales. Al modelar, en un
mayor grado de profundidad y detalle los procesos de comunicacin y
control que se requieren para inventar e implementar recursivamente la
misin de la organizacin, se puede asegurar que las visiones para el
futuro se traducirn en interacciones mucho ms efectivas y cooperativas
que producirn resultados prcticos a nivel del negocio.94

Figura 10. Organizacin recursiva

94 Espejo, Schuhman, Schwaninger y Billelo, Organizational transformation and learning, Wiley,


1996, pg. 120, traduccin libre.
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46

MTODO DE INTERVENCIN (METODO VIPLAN).

El mtodo que describiremos a continuacin, sirve de


apoyo a quienes estudian e intervienen organizaciones de actividad humana,
sealando los pasos que deben llevar a cabo para producir el aprendizaje
necesario para conducir el cambio. Aporta, un protocolo secuencial de
actividades que facilitan la intervencin.
Para un mejor resultado en el uso del mtodo, se deben
crear los espacios de conversacin, que comprometan a los participantes en
la bsqueda de nuevos modelos de diagnstico y/o de diseo para las
estructuras de gestin y de las comunicaciones al interior de la organizacin,
y de ella con su entorno. Como dicen Espejo, Bowling y Hoverstadt : Este
mtodo ests ms preocupado con producir modelos para que la gente
entienda sus interacciones necesarias, que de producir un modelo de la
organizacin. Cmo tal, est tratando de capturar la interaccin entre el
significado que la gente da a su organizacin, y las relaciones que ellos
desarrollan para producirlas realmente. 95
Explicando como se ha generado este mtodo, Espejo,
Bowling y Hoverstadt expresan que: El mtodo Viplan (Espejo, 1989) ha
sido desarrollado durante aos en la aplicacin del MSV en muchas
organizaciones grandes y pequeas, en el sector pblico y privado96.
Una ayuda conceptual que debe estar presente durante
toda la intervencin, corresponde al Modelo del Sistema Viable de Stafford
Beer descrito en el punto 4. Su uso, permitir que los participantes en el
proceso, cuenten con un conjunto de cdigos, que den coherencia al
discurso organizacional, de modo tal de facilitar la comunicacin durante la
aplicacin del mtodo.
El mtodo propuesto y revisado en este trabajo, como ya
mencionamos, corresponde al "Mtodo para la Intervencin de
Organizaciones" (MIO) o Mtodo Viplan, desarrollado por el Profesor Ral
Espejo97 y la consultora Syncho. Consta de los siguientes pasos:

95 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software,
Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.663, traduccin libre.
96 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software,
Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.661.
97 La principal bibliografa respecto a este mtodo es posible encontrarla en: Ral Espejo, El sistema
viable: un mtodo para estudiar organizaciones; apuntes del seminario La informacin
estratgica en la Administracin de organizaciones, CIGAR Ltda., 1988; tambin en Ral Espejo,
A Cybernetic method to study organizations, en The Viable System Model, libro editado por
R. Espejo y R. Harnden, Wiley, 1989, pgs. 361- 382; y la ltima publicacin, Ral Espejo, Diane
Bowling & Patrick Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software, Kybernetes,
vol. 28, 1999.
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47

1)

Constitucin de la Identidad organizacional.

2)

Estudio y definicin de los Lmites organizacionales.

3)

Modelizacin de los Niveles estructurales.

4)

Compromisos acerca de la distribucin de Discrecin y


autonoma.

5)

Modelacin y estudio de los Mecanismos de regulacin.

Cada uno de los puntos de este mtodo pueden ser


analizados de manera que permitan dirigir el estudio hacia el aprendizaje
organizacional. Es decir, que los cambios propuestos no sean producto del
capricho o pensar del Investigador, sino un motivo de reflexin de quienes
son responsables de cuidar la organizacin. Esto se debe a que nada
ocurrir al interior de la organizacin si la estructura, que sus integrantes
constituyen, inhibe la accin para lograrlo.
Para orientar la intervencin en la direccin diagnstica
o de diseo, cada punto del mtodo puede ser llevado a cabo segn dos
modos; ellos son:
Modo I.

Relativo a las teoras en uso. Esto se refiere a lo que los


observadores de la organizacin verifican en la praxis
organizacional, bajo una mirada de logros y resultados.
La intervencin mediante este modo, permite hacer
diagnstico organizacional,

Modo II.

Relativo a las teoras expuestas a la organizacin. Esto


se refiere a la interpretacin, que sobre el operar de la
organizacin, construyen los observadores de la
organizacin, a partir de lo que las personas dicen que
quisieran hacer. Este modo, ayuda a disear el futuro de
la organizacin.

El uso comparado de ambos modos (expuesto y en uso),


permitir a los participantes definir y comprometer aquellos cambios
necesarios para solucionar los problemas que aquejan a la organizacin y
sostener as su viabilidad. En palabras de Espejo, Bowling, Hoverstadt: El
mtodo es usado en dos modos. El modo I estudia una organizacin
existente y su propsito es el diagnstico; el modo II es un instrumento de
diseo para una empresa que est en proceso de ser establecida o a travs
de un cambio fundamental de identidad (es decir, hacia una nueva
organizacin). Usualmente los modeladores comienzan con un modo de
diagnstico y estudio, descubren situaciones de preocupacin, y entonces
comienzan el modo diseo en orden a modelar potenciales mejoras

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48

estructurales. En este sentido Viplan es una herramienta para apoyar la


solucin de problemas organizacionales98.
5.1.

Constitucin de la Identidad Organizacional.

Este punto, busca definir, mediante el consenso ms


amplio posible entre quienes son los responsables del cuidado de la
organizacin, una identidad de clase que la constituya como nica.
La bsqueda del sentido holstico, comentada en el
punto 2.4, o si se quiere, la bsqueda de un marco referencial o contexto
trascendental en que un fenmeno pueda desplegarse como totalidad (H.
Lpez Garay, 1995), nos pone frente a la discusin por la comprensin del
fenmeno organizacional que estudiamos. Entonces, hablamos de la
identidad organizacional. Es decir, que cuando se define el sentido de
coherencia organizacional, se est definiendo lo que el sistema "es"
(identidad) o "ser algn da" (visin), como una consecuencia de la accin
cooperativa y consensual de sus actores, en un ejercicio que involucra a
stos en una observacin de la organizacin desde el exterior (su medio),
pero permitiendo que sta (la organizacin) hable por s misma.
La definicin de la identidad y de la visin (como
proyeccin futura de la identidad) requiere tener presente la pregunta en
qu somos o podremos ser los mejores en el medio? 99, como tambin
caracterizar: la(s) principal(es) actividad(es) del sistema, quines las llevan a
cabo, a quines servimos, a quin pertenece, dnde est inmerso el sistema
y con qu restricciones se encuentra al operar.
Una buena visin, si es consecuente y poderosa, puede
ser el punto de partida de un gran desarrollo, creando un puente entre el
presente y el futuro. Sus caractersticas se pueden distinguir respondiendo
preguntas tales como, en qu grado se adapta a las nuevas condiciones?,
en qu grado inspira entusiasmo y se compromete con ste?, en qu
grado tiene claros sus propsitos y directrices?, en qu grado refleja la
unicidad de la organizacin, su identidad y su competitividad?
Implantar una buena visin requiere que se concreticen,
a travs del desarrollo de estrategias, vas para ponerla en prctica. Cada
unidad de la organizacin debe entregar su contribucin para realizarla.
98 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software,
Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.661, traduccin libre.
99 Apoyando esta idea , Ral espejo expresa lo siguiente: Fue Ross Ashby quien sola decir que cada
persona puede ser un campen mundial en algo, aunque, en la mayora de los casos, ese algo an
no ha sido descubierto. Con este comentario Ashby estaba tratando de producir una imagen sobre
las potencialidades existentes en todos nosotros. Ms an, esta imagen incide en que, en las
actividades humanas, el pastel tiene lmites siempre expandibles y que compartirlo con ms
gente no implica necesariamente compartir tajadas cada vez ms pequeas. (Ral Espejo,
Complejidad y Cambio: Reflexiones sobre la Intervencin Ciberntica en Chile, 1970- 1973.
Revista Sistmica, Volumen 1, N2, 1990).
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49

La Identidad y la visin deben estar debidamente


difundida a todos los niveles de la organizacin, por lo tanto, ambas
deben ocurrir recursivamente en todos los niveles estructurales.
Para que todo lo anteriormente dicho ocurra, es
necesario producir un debate al interior de la organizacin y a todos los
niveles recursivos, buscando establecer compromisos de acuerdo frente a
dos conceptos estrechamente relacionados; ellos son:
i)

Nombrar organizaciones. Este concepto busca encontrar una frase


que permita identificar el sistema viable enfocado, y que en lo posible
sea compartida por sus componentes relevantes. La frase, debe
componerse segn la siguiente configuracin:
Un sistema (contexto), que hace (X), mediante (Y), para lograr
(Z). El contexto sita la organizacin en un marco de coherencia
determinado. X representa una accin que es representativa del
quehacer del sistema. Y representa los medios por los que es posible
llevar a cabo esa accin. Y Z la finalidad que el sistema busca.
Cmo ejemplo ilustrativo muy sencillo, construiremos una definicin
genrica simplificada para una asignatura en el contexto de una
carrera universitaria. Un nombre posible sera:
Un sistema de formacin profesional, inmerso en el Plan de
Estudios de una Universidad, en el cual se presentan y aplican
temas curricularmente diseados, mediante clases tericas, talleres
de aplicacin (o laboratorios) y lecturas ad-hoc, para que los
estudiantes puedan adquirir conocimientos y competencias para la
vida laboral.
De esta definicin de identidad, se desprende que:

ii)

El contexto, corresponde al que presenta el mundo docente de la


universidad.
X, dice relacin con el proceso de enseanza propiamente tal.
Y, corresponde a la didctica y la logstica empleada.
Z, estar definida por el propsito perseguido, es decir, con lograr
el aprendizaje y competencias necesarias por parte de los
estudiantes.

Caracterizar la organizacin. Para lograr esta caracterizacin, el


nfasis estar puesto en precisar los factores que intervienen al
constituir la identidad de la organizacin. Con este fin, definimos la
nemotecnia TAPCID, cuyos componentes son:

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50

T:

Transformacin. Qu inputs son transformados en qu


outputs?. (el quehacer de la organizacin).

A:

Actores. Quines llevan a cabo las actividades establecidas


para materializar la transformacin?.

P:

Proveedores.
Quines son, o pueden ser, los
proveedores de inputs, requeridos para hacer posible la
transformacin?.

C:

Clientes. Quines son, o pueden ser, los directamente


favorecidos o perjudicados por los outputs de la
transformacin?.

I:

Interventores. Quines, desde el exterior, definen o pueden


definir, el contexto de la transformacin?.

D:

Dueo. Quin tiene, o puede tener, una meta- visin de la


transformacin?.

Este proceso debe ser iterativo y a la vez recursivo. Para ilustrar esto,
utilizaremos el mismo ejemplo que para i). Por tanto, una
caracterizacin posible para una asignatura en el contexto de una
carrera universitaria, sera la siguiente:
Transformacin: Estudiantes sin los conocimientos y habilidades
adecuadas en el rea de competencia de la
asignatura.

Estudiantes con los conocimientos y habilidades


adquiridas.
Actores:

Profesor; Ayudantes; y Alumnos si estos ltimos


tienen una actitud comprometida-.

Proveedores:

Biblioteca aporta libros y apuntes-; Unidad


Acadmica -aporta la infraestructura-; Empresas e
Instituciones en donde se desarrollaran los
trabajos de taller.

Clientes:

Alumnos.

Interventores:

Encargados de la Coordinacin curricular,


diseadores del curriculum del curso, coordinador
de carrera y director de la unidad acadmica.

Dueo:

El profesor.

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51

Con estos ejemplos, no pretendemos definir la identidad del sistema.


Del mismo modo, tampoco pretendemos entregar la clausura de su
definicin, -menos an en un ejemplo genrico como ste-. Sin
embargo, un aspecto interesante de hacer notar con los ejemplos (ya
sea el de nombrar sistemas o el de caracterizarlos) y que no sera tan
fcil de notar en la sola exposicin terica, dice relacin con la
variedad perceptual. Seguramente, casi todos los que lean estos
ejemplos, discreparn (ms o menos) con lo expresado por nosotros.
Y eso debe ser as, debido a que cada cual tiene un modo de
entender el mundo distinto, o dicho de otro modo, una
weltanschauung100 diferente. Lo interesante que podemos inferir, a
partir de estos ejemplos y de las multipercepciones en torno a ellos,
es que la construccin metodolgica que nos entregan estas
herramientas las cuales hemos querido ilustrar con los ejemplos-,
permiten abrir un espacio para el debate acerca de la identidad del
sistema. Aspecto crucial para el aprendizaje organizacional.
Para cerrar este punto, es bueno que tengamos en
cuenta lo que nos dicen Espejo, Bowling y Hoverstadt en lo relativo a como
proceder cuando usamos los Modos I (diagnstico) y II (diseo) en el estudio
por la identidad. Ellos dicen que: Producir una sentencia de identidad en
Modo I (diagnstico del sistema) involucra acordar una sentencia de los
propsitos actuales de los participantes de una organizacin, despus de un
proceso de reunir evidencia acerca de lo que la organizacin parece hacer.
Una sentencia de identidad en Modo II (diseo del sistema) involucra
declarar promesas de identidad en orden de producir la organizacin
relacionada. Esto debiera ser parte de un rico proceso conversacional entre
los participantes101. Lo mismo expresado por Espejo y colaboradores
respecto al uso de los Modos I y II, lo podramos extrapolar a las etapas de
mtodo que vienen a continuacin.
5.2.

Estudio y definicinde los Lmites organizacionales..

Para realizar la identidad definida en el punto anterior, se


requiere una estructura organizacional que la soporte. Para ello es que
debemos definir aquellas tareas o actividades necesarias para llevar a cabo
la identidad, conocidas por los nombres de: actividades tecnolgicas - en el
sentido que determinan el modo de hacer- o actividades productivas -ya que
sern las responsables del resultado o producto final- o actividades
estructurales porque materializan la identidad organizacional-. Ellas,
independiente del nombre utilizado, establecern los lmites de actividad que
estructuralmente caracterizan a la organizacin. Por lo tanto, entenderemos
como actividades tecnolgicas o estructurales o productivas- a todas
100 Para definir el trmino weltanschauung, Rodrguez Ulloa plantea: Literalmente, cosmovisin.
Un punto de vista individual (o colectivo), el cual est condicionado por su entorno, antecedentes,
creencias, educacin, etctera. No es un conjunto de creencias, pero s un marco en el cual se
apoyan las creencias particulares. (Ricardo Rodriguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y
los sistemas de informacin, Universidad del Pacfico, Per, 1994, pg. 150).
101 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software,
Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.665, traduccin libre.
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52

aquellas tareas que producen la transformacin nombrada en la identidad


organizacional.
Esta fase del mtodo, rene en un esquema, a todas
aquellas actividades tecnolgicas necesarias para efectuar la transformacin
que lleva a cabo el sistema, independiente de la organizacin a desarrollar.
Excluye todas aquellas actividades de apoyo o reguladoras, es decir, si
nuestra organizacin es una empresa productiva, el modelo tecnolgico ser
un flujograma de procesos productivos. La suma de actividades y su
capacidad tcnica, definirn los lmites de actividad propios del sistema
viable. ste estudio debe ser apoyado por expertos en la materia
relacionada con la transformacin y como apoyo se utiliza como herramienta
la modelizacin de cajas negras102 dentro de cajas negras. El resultado de
esto es lo que podramos llamar modelos tecnolgicos.

Para Espejo, Bowling y Hoverstadt:


Los modelos tecnolgicos son modelos de las actividades que produce
la transformacin nombrada en la sentencia de identidad. Ellos muestran
cuales actividades producen la transformacin, y la forma en que estas se
relacionan con otras. El propsito de construir estos modelos es explorar
la complejidad de las tareas que realizan la transformacin, y permitirnos
calcular su impacto en la estructura de la organizacin103.

Con el fin de ilustrar lo expresado en este punto,


utilizaremos el mismo ejemplo expuesto para la identidad. Entonces, para la
asignatura, podemos construir un posible modelo de sus lmites, resultado
de este proceso, el que mostramos a continuacin:

102 Por caja negra entenderemos a algo que tiene entradas, salidas, y una relacin entre entradas y
salidas. Con estos elementos podremos conocer la naturaleza de ese algo, sin tener que buscar en
su interior. Para Rodriguez Ulloa, caja negra es: un (componente de un ) sistema que solo es
considerado en trminos de los ingresos y las salidas. Sus mecanismos internos son desconocidos
o ignorados. (Ricardo Rodriguez Ulloa, La sistmica, los sistemas blandos y los sistemas de
informacin, Universidad del Pacfico, Per, 1994, pg. 136).
103 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software,
Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.667, traduccin libre.
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53

ASIGNATURA
CATEDRA
INSTITUCIONES

MATERIA 1

MATERIA 2

MATERIA N

...
ESTUDIANTES
SIN
CONOCIMIENTOS

AYUDANTIA
LECTURA 1

LECTURA 2

LECTURA K

ESTUDIANTES
YA
PREPARADOS

...
BIBLIOGRAFA

LABORATORIO
LABORATORIOS

PRACTICA 1

PRACTICA 2

PRACTICA M

...

Figura 11. Modelo de los lmites organizacionales.


Como observamos en la Figura 11, los lmites estn
establecidos en funcin de tres actividades principales, que son la ctedra, la
ayudanta y el laboratorio, cada una con sus consiguientes subactividades.
El diseo de cada actividad, me constituir la asignatura en su esencia
productiva.
5.3.

Modelacin de los Niveles estructurales.

Para efectuar este modelamiento se debe reconocer


entre las actividades tecnolgicas aquellas que los responsables por la
organizacin se comprometen a llevar a cabo. Estas actividades
correspondern a las denominadas "Actividades Primarias" o tareas
primarias de la organizacin.
Lo que se pretende en este punto es equilibrar la
complejidad organizacional, generando un mapa recursivo de sistemas
autnomos inmersos en sistemas autnomos, representado un despliegue
de la complejidad de las actividades primarias, como se explico en el punto
4.4.
Segn Espejo, Bowling y Hoverstadt:
Estas unidades autnomas, emergentes o constituidas, son llamadas
"actividades primarias" en Viplan. Por lo tanto, la actividad primaria
"compaa" puede tener las actividades primarias "divisiones" dentro de
ella misma y estas divisiones pueden tener actividades primarias
"unidades estratgicas de negocios" dentro de ellas y as sucesivamente,
hasta que los productos o servicios de la organizacin son entregados.
Los despliegues iniciales (ej. Divisiones dentro de compaas y UENs
dentro de divisiones) pueden ser fcilmente anticipadas, pero resulta ms
difcil visualizar unidades autnomas mientras nos acercamos a la

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54

entrega de productos o servicios, y las tareas son desglosadas en tareas


ms pequeas.104

Tal como en las actividades anteriores del mtodo,


seguiremos usando el ejemplo de la asignatura. Un modelo recursivo,
consecuente al definido en los lmites, se presenta ilustrado en la Figura 12
mostrada a continuacin:

ASIGNATURA

CATEDRA

...
TOPICO 1

LABORATORIO

AYUDANTIA

...
TOPICO N

LECTURA 1

...
LECTURA K

PRACTICA 1

PRACTICA M

Figura 2.12. Modelamiento de los Niveles Estructurales


Como podemos observar en la figura, este modelo tiene
gran similitud conceptual con el punto anterior en el anterior eran
rectngulos y en este crculos-. Esto se debe a que al ser un ejemplo
genrico, no es posible diferenciar la complejidad de las tareas, ni la
existencia de actividades externalizadas.
Las tareas externalizadas, o dicho tcnicamente,
aquellas actividades tecnolgicas para las cuales no se tiene capacidad de
regulacin, no son actividades primarias, por lo tanto, no deben formar parte
de esta etapa. Lo que queremos decir, es que sern actividades primarias y
por tanto participan en los modelos recursivos- todas aquellas actividades
tecnolgicas, sobre las cuales la organizacin tenga capacidad de
regulacin.
Por otro lado, si la complejidad de las actividades
primarias fuera muy dispar a un nivel recursivo determinado-, sera
necesario reordenar estas actividades para balancear esa complejidad.
Grficamente, se puede utilizar algn(os) indicador(es) para apoyar la
construccin de la ilustracin, dibujando las reas de los crculo que
representan las actividades primarias-, en proporcin al valor de los
indicadores considerados. Esto ayuda a mensurar visualmente la variedad
104 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software,
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55

de la situacin estudiada, permitiendo mover las piezas del dibujo,


equilibrando la complejidad organizacional.
5.4.

Compromisos acerca de la distribucin de


autonoma.

Discrecin y

Lo que aqu se persigue es relacionar las actividades


definidas como primarias en la organizacin con sus correspondientes
actividades de regulacin. Para ello, se busca lograr una distribucin
recursiva coherente de la responsabilidad en el control y la adaptacin. De
este modo se define el compromiso de autonoma y de discrecin para los
responsables de regular las actividades primarias. Esto se logra creando una
tabla de discrecin y autonoma que relacione en forma cruzada la
recursividad estructural (despliegue de complejidad) con las funciones
reguladoras, asignando las discreciones de inteligencia y control de las
actividades reguladoras necesarias para la estabilidad de cada nivel
recursivo.
La autonoma dice relacin con la capacidad para
autogobernarse, lo que organizacionalmente significa generar y administrar
sus propias polticas, o como dice Espejo, Bowling y Hoverstadt: La
autonoma puede ser definida como la libertad y responsabilidad, para
determinar sus propias acciones105. Sin embargo, cuando uno habla de
organizaciones humanas, esta capacidad no puede separarse del sentido de
cohesin que debe haber dentro de un sistema ordenado. Por lo tanto, el
como equilibrar esta necesidad de autogobierno con la de preservar el
conjunto nico modo de cuidar la identidad- se transforma en el desafo
central de una organizacin recursiva.
Para Espejo, Bowling y Hoverstadt:
La discrecin funcional puede variar de acuerdo a consideraciones
estratgicas, esto es, diferentes aspectos de procesos de negocios
/funciones pueden tomar lugar en diferentes niveles recursivos. La
distribucin de discrecin entre actividades primarias est en el ncleo
del resultado de centralizacin- descentralizacin en el diseo
organizacional. Si, en trminos relativos, es retenida mucha discrecin en
el nivel corporativo, la flexibilidad de los niveles estructurales ms bajos
puede ser entorpecida, sus respuestas a los cambios locales pueden
llegar a ser inefectivas. Si, por otro lado, no es dejada la suficiente
discrecin a nivel corporativo, se afectar a las economas de escala y la
sinergia; esta es la relevancia de conocer como alcanzar una distribucin
de discrecin efectiva en cada caso106.

El ejemplo visto, no es el mejor para ilustrar la operacin


de este punto ya que descansa fundamentalmente en el profesor de la
asignatura y sus ayudantes. Lo que correspondera estudiar, dice relacin
105 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software,
Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.670, traduccin libre.
106 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software,
Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.670, traduccin libre.
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56

con el uso del tiempo para cada tarea-, y la administracin de la


informacin que permita potenciar la autonoma en el trabajo de cada
actividad primaria.
5.5.

Modelamiento y estudio de los Mecanismos de regulacin.

Como introduccin a esta fase del mtodo, y para


relacionar los conceptos de recursividad estructural, viabilidad de las
actividades primarias y mecanismos reguladores, expondremos las idea que
Espejo, Bowling y Hoverstadt, nos presentan en el siguiente prrafo:
Todas las actividades primarias, a todos los niveles estructurales,
enfrentan el mismo problema: sobrevivir en un ambiente complejo. En
otras palabras, todas ellas necesitan desarrollar mecanismos bsicos
para hacer frente efectivamente tanto a su complejidad interna como la
ambiental. Estos mecanismos son referenciados en Viplan como los
mecanismos de cohesin (o monitoreo control) y adaptacin. Estos
mecanismos son constitutivos de toda organizacin a pesar de
consideraciones histricas o culturales. Ellos definen la estructura
organizacional de las actividades primarias. Ya que todas las actividades
primarias comparten las mismas necesidades de manejar la complejidad,
haciendo referencia a diferentes preocupaciones y procesos de negocios,
todas ellas requieren que sean efectivos los mismos procesos
organizacionales. Esto es conocido como el principio de recursividad
estructural. Lo que puede variar de actividad primaria en actividad
primaria dentro de una organizacin son sus significados,
preocupaciones y capacidad funcional107.

Volviendo a la operatoria del mtodo, y una vez


efectuado el balance entre los niveles de autonoma de las operaciones y la
discrecin de su sistema a cargo, slo resta definir y modelar los
mecanismos reguladores que permitan hacer efectiva la accin reguladora.
Esto significa, modelar segn los cdigos aprendidos en el sistema viable
cada actividad primaria, es decir, cada uno de los niveles estructurales
definidos como autnomos los crculos en el despliegue de complejidad-.
Como ya se enuncio en el punto anterior el Modelo del
sistema viable reconoce dos mecanismos de regulacin: El mecanismo de
Monitoreo-Control y el mecanismo de Adaptacin, los que fueron descritos y
explicados en el punto 4.5

Ilustrando, segn el ejemplo, mostramos en la Figura 13


el modelo de los mecanismos reguladores para el nivel cero, es decir, la
asignatura.

107 R. Espejo, D. Bowling & P. Hoverstadt, The viable system model and the Viplan software,
Kybernetes, vol. 28, 1999, pg.670, traduccin libre.
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e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.

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57

Figura 13. Mecanismos reguladores para el nivel 0.

En el dibujo podemos visualizar la actividad primaria


asignatura implementacin del sistema-, con sus dos mecanismos
reguladores simbiticamente entrelazados en un modelo viable. El
mecanismo de adaptacin est dibujado con sus ciclos y comunicaciones
en rojo, y el mecanismo de monitoreo control, por sus ciclos y
comunicaciones en verde.
Mucho se podra trabajar, para una asignatura
determinada, con relacin a los componentes y relaciones de cada uno de
los elementos de este modelo, como tambin de sus subsistemas
autnomos mostrados en la recursividad estructural.

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58

6. JEMPLO DE APLICACIN: EL CASO AES


Propsito y objetivos del trabajo de intervencin.

6.1.

El propsito del trabajo aqu expuesto, se orient a establecer


un modelo que sirva, a aquellos preocupados del cuidado y administracin
de AES, como una gua para llevar a cabo un proceso estratgico de cambio
organizacional.
Objetivos:
Identificar y hacer pblicas aquellas situaciones conflictivas que causen
molestias y dificulten las relaciones entre los actores que integran la
organizacin humana enfocada, y que puedan transformarse en
elementos inhibitorios de la accin y del rendimiento institucional. Del
mismo modo se establecern aquellas situaciones que desde el medio la
afecten.
Estudio, discusin y definicin de la Identidad Organizacional de la
organizacin.
Diagnosis de la estructura actual de la Organizacin.
Diseo de una estructura organizacional que permita, a quienes se
preocupan por el cuidado y manejo de AES, desarrollar un proceso de
aprendizaje hacia el cambio organizacional que cumpla con las
condiciones de consolidacin de la estructura, mayor calidad de vida en
el trabajo y un mejor desempeo. Todo esto enfocado hacia su medio
relevante.

6.2.

La problemtica de AES (fase exploratoria).

Para identificar y discutir aquellas situaciones consideradas


problemas por los actores relevantes de ALPES (Rectora, Director
Administrativo, Directora de extensin, Director Acadmico o Coordinador
docente, Jefes de Carreras, algunos profesores y administrativos) y que
causan molestias y dificultan las relaciones entre ellos, se les pidi que
expresaran por escrito lo que sentan como problemas; en trminos
generales, en la relacin con sus superiores y con sus dirigidos.
Esta informacin, ms aspectos corroborados por el equipo consultor,
en entrevistas con aquellos integrantes considerados como relevantes,
permiti formular la siguiente apreciacin problemtica:
i)

Problemas en las comunicaciones.


Fue ampliamente reconocido la existencia de una "cultura del
pelambre" (esto se refiere a la generalizacin de comentarios
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59

infundados y/o mal intencionados emitidos por unos a otros en


ausencia de los afectados), la que trae como consecuencia inhibicin
en la accin y conversacin, desconfianza y una perdida en la calidad
de vida laboral interna.
Tambin se hizo evidente el sentimiento de que existe
desconocimiento y/o falta de valorizacin de lo que hace el otro. Esto,
inhibe la participacin, fomenta la auto-defensa y el ocultamiento de
errores, atentando contra un desempeo eficiente.
ii)

Problemas estructurales.
En el operar de la actual estructura, los actores relevantes acusaban
que:
No existen polticas trasparentes, o por lo menos ellas no se
distribuyen fluidamente a travs de la estructura.
No estn claramente identificados los lmites de competencia en
las tareas que debe realizar cada cual, lo que produce
incertidumbre y desconcierto.
Falta claridad sobre responsabilidades y deberes para cada
funcin, lo que dificulta el control.
La decisin es fuertemente centralizada, lo que inhibe la
participacin.
No existen mecanismos formales que hagan una labor sensora del
medio relacionado a AES, lo que conlleva a no poder anticiparse a
los acontecimientos, ni planificar estrategias de desarrollo
efectivas.

iii)

Problemas de Clima.
Se pudo inferir en el sentir de los actores que:
Existe desconfianza en las competencias de los otros, lo que crea
un dilema de control generalizado.
Se acta con excesiva emocionalidad al momento de decidir.

iv)

Problemas de Identidad.
La identidad es nebulosa. Juicio que se funda en el hecho que no
existe acuerdo consensual o una frase manifiesta de lo que AES "es"
o debe "ser".

Existe gran tendencia a "soar" con un proyecto de AES irrealizable


desde la actual base estructural.

Planteada la problemtica en el Taller de Desarrollo, constituido por


aquellos integrantes considerados relevantes (Rectora, Director
Administrativo, Directora de extensin, Director Acadmico o Coordinador
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60

Docente, Jefes de Carrera, algunos profesores y administrativos), se


determin proseguir con la intervencin para redisear la estructura
organizacional del Instituto. Para ello se llevaron a cabo los pasos
establecidos en el MIO (estudiodo en la parte IV), de modo de guiar el
trabajo de desarrollo organizacional..

6.3.

Resultado de la intervencin.

1.

ESTUDIO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL.

En esta etapa del proyecto se busc dejar claramente determinado el


propsito que los actores relevantes le adscriben, implcita o explcitamente,
a la organizacin. Esto se llev a cabo generando un espacio de reflexin al
interior de sta, para consensuar una definicin de que es AES y que se
desea que sea.
El modo de efectuar sto, se hizo por medio de entrevistas a quines
tienen injerencia en la determinacin de las polticas en la Organizacin, y en
discusiones al interior del Taller de desarrollo.
Esta etapa se consider concluida cuando se consensu una frase
que los participantes reconocieron como una clara descripcin de la
organizacin que se desea. Junto con ello se caracteriz sta, segn
aspectos como transformacin, quines la llevan a cabo, sus clientes y su
medio ambiente. El resultado fue el siguiente:
NOMBRE:
"Escuela de Arte, Diseo, Comunicacin y Ciencias Sociales".
CARACTERIZACION:
T (Transformacin) :
Desarrollo del Conocimiento en reas del
Arte, Diseo, Comunicacin y Ciencias Sociales.
A (Actores) :

Docentes, Investigadores y Profesionales.

C (Clientes) :
Alumnos, Empresas Pblicas y
Comunidad Amante del Arte, Profesionales y Trabajadores.
O (Dueo)

M (Metasistema)

Privadas,

Directorio.
:

Sistema de Educacin Superior Privado.

E (Ambiente) :
Ministerio de Educacin, Consejo Superior de
Educacin, Tipo de Alumno (estrato socioeconmico), Futura Ley
Orgnica de Educacin, Ley de Prensa, Equipamiento y Espacio,
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Financiamiento,
Posicionamiento,
Especializados, Etc.

2.

Disponibilidad

de

61
Docentes

DEFINICION DE LOS LIMITES ORGANIZACIONALES.

Los lmites Organizacionales se derivan de los propsitos de la


organizacin y explican las actividades fundamentales que lleva, o debiera
llevar sta, para realizar la transformacin.
Esto involucra determinar, analizar y disear las principales
actividades que la organizacin realiza para materializar su transformacin.
Para lograrlo, se utiliz el mtodo de cajas negras dentro de cajas negras,
dejando en claro aquellas actividades que la organizacin desea o debe
realizar para el logro de sus propsitos.
Esta etapa, es fundamentalmente tcnica, por lo que el modelo
generado, se construy con la participacin de los entendidos en los
aspectos tcnicos de cada actividad. Se consider concluida esta etapa con
el acuerdo consensuado de los participantes al Taller, de las actividades
llamadas "Tecnolgicas", es decir, aquellas actividades que sean relevantes
para materializar la transformacin identificada en el punto 1. Este resultado
se visualiza en la Figura 5.1.
LIMITES ORGANIZACIONALES PARA AES
AES
INVESTIGACIN
PROY. 1

I. P.
CARR. 1

PROY. N

C. F. T.
CARR. N

CARR. 1

CARR. N

SERVICIOS
CAPACITACION
PROY. 1

PROY. N

PRESTACIONES
PROY. 1

PROY. N

C/ CARRERA SE SUBDIVIDE EN ASIGNATURAS ENVUELTAS EN UN CURRICULUM DISEADO.


C/ PROYECTO DE INV. Y DE SERV. SE SUBDIVIDE EN ACTIVIDADES DISEADAS SEGN OBJETIVOS A LOGRAR.

Figura 5.1 Lmites Organizacionales AES.

Como AES se compromete al desarrollo del conocimiento en las


reas: artsticas, del diseo, de las comunicaciones y de las Ciencias
Sociales, lo obliga a ejercer los siguientes verbos en relacin al
conocimiento:
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62

Trasmitir conocimiento. Lo que estructuralmente se materializa en un


Instituto Profesional (I.P.) y en un Centro de Formacin Tcnica (C.F.T.).
Para lograrlo se har mediante carreras que formen profesionales en los
lmites dados por su identidad.
Generar conocimiento. Esto se materializar en proyectos de
investigacin en las reas definidas por su identidad.
Asistir en el conocimiento. Para ello se llevarn a cabo proyectos de
capacitacin y prestacin de servicios.
3.

MODELAMIENTO DE NIVELES ESTRUCTURALES.

Para realizar las actividades antes mencionadas (Educacin,


Investigacin y Servicios), se hace fundamental determinar una estructura
organizacional que permita hacer frente a la complejidad de esas tareas,
para un adecuado control. Esto requerir niveles de complejidad que vayan
agregando esta complejidad, reducindola, de tal manera que se distribuya
equitativamente a travs de la estructura organizacional. Lo anterior obliga a
separar tareas o actividades autnomas dentro de tareas o actividades
tambin autnomas, en una separacin coherente para el balance de la
Administracin.
DESPLIEGUE DE COMPLEJIDAD DE AES

AES

I.P.

INVESTIGACION

CARR. 1

CARR. 1

C.F.T.

CARR. 1

CARR. 1

PROY. 1

SERVICIOS

CAPACIT.

PROY. N

PRESTACIONES

PROY. 1

PROY. N

Figura 5.2 Niveles Estructurales para AES.


Discutido esto, al interior del Taller de desarrollo y luego de un amplio
debate, sumado a nuevas conversaciones estratgicas se estableci el
siguiente despliegue de la complejidad de AES, ilustrado en la Figura 5.2.
Analizando este despliegue de complejidad y comparndolo con las
actividades tecnolgicas definidas en los lmites organizacionales, se pueden
notar dos aspectos de importancia. Ellos son:

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63

La identificacin de AES SERVICIOS como una unidad de negocios


autnoma e independiente del quehacer educacional (I.P. y C.F.T.), tanto
en su mbito legal como administrativo.
La inclusin de la Investigacin como una unidad al interior del quehacer
del Instituto Profesional. Esto se estableci as debido al desarrollo
incipiente de la Investigacin en AES y a la posibilidad de aprovechar los
Seminarios de Titulacin para potenciar sta. Cabe hacer notar, en el
deseo de quienes conforman el taller de desarrollo, que en un futuro ojal cercano- la Investigacin cumpla un rol ms destacado, ya sea al
interior del Instituto Profesional de AES o fuera de l.

Cabe detenerse en este punto, para precisar que se entender por


cada una de las tareas primarias presentadas en el modelo y que podran
ser interpretados de maneras diversas por los lectores. Estas son:
0. AES.

Se entender a la Entidad Privada encargada de


Administrar diferentes negocios, relacionados con
el desarrollo del conocimiento, la investigacin y
la prestacin de servicios en las reas artsticas,
del diseo, de las comunicaciones y las ciencias
sociales. AES en el actual diseo reconoce tres
unidades de negocios, que son: I.P., C.F.T. y
Servicios.

1.1. I.P.

El I.P., consiste en un Instituto Profesional de


carcter privado y autnomo, perteneciente a
AES. Este Instituto se encargar, segn el actual
diseo, de dictar carreras que formen
profesionales en las reas artsticas, del diseo,
las comunicaciones y las ciencias sociales.
Tambin, asume como responsabilidad la
preocupacin de desarrollar la investigacin en
dichas reas.

1.2. C.F.T.

El C.F.T., corresponde a la tradicin de AES, y es


un Centro de Formacin Tcnica que tambin
posee un carcter privado y autnomo,
perteneciente a AES. El propsito de este Centro,
es el de dictar carreras que permitan entregar los
conocimientos necesarios para formar tcnicos en
las
reas
artsticas,
del
diseo,
las
comunicaciones y las ciencias sociales.

1.3. SERVICIOS

AES SERVICIOS, es una unidad de negocios de


carcter privado y autnomo, perteneciente a
AES. Esta Empresa se dedicar, segn el actual
diseo, a vender cursos de capacitacin y
prestacin de servicios en reas relacionadas con

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64

el arte, el diseo, las comunicaciones y las


ciencias sociales.
Tambin, asume como responsabilidad el soporte
administrativo contable del I.P.. y el C.F.T. Toda la
administracin de las tareas, ya sean de
capacitacin o de prestacin de servicio y
excluyendo el soporte administrativo al I.P., se
lleva acabo mediante proyectos evaluados tcnica
y econmicamente.
1.1.1. INVESTIGACION

Corresponde a un conjunto de actividades reunidas en un Proyecto- que permiten a un


investigador o a un grupo de ellos desarrollar
conocimientos en reas de su especializacin,
sujetos a restricciones de presupuesto, tiempo y
compromisos.

1.1.2. CARRERA

Se entender por Carrera, al conjunto de


asignaturas ordenadas en un currculum que
conduzcan, a quienes la sigan, a un ttulo
profesional o tcnico, luego de completarlas y
complementarlas con un Seminario de Ttulo.

1.2.1. SEMINARIO

Es el evento, en el cual un conjunto de


estudiantes, bajo la supervisin de un
investigador, demuestran -mediante su trabajoque se encuentran capacitados para desarrollar
su profesin. Es la ltima actividad curricular que
desarrollan los estudiantes.

1.2.1. CURSO

Es la realizacin de una Asignatura. Tiene


un programa (el diseo de la asignatura), Un
profesor asignado, una sala, taller y/o laboratorio
y planificacin de actividades. El curso existe solo
una vez y culmina con la evaluacin de ste. Se
entender por asignatura al diseo de un
conjunto de actividades tericas y prcticas que
permiten a un estudiante lograr objetivos
terminales bien determinados.

4.

ANALISIS DE LA DISTRIBUCIN DE DISCRECIN Y AUTONOMA.

Hasta este momento todo el modelamiento estar dirigido a identificar


y balancear las actividades primarias (las que en este caso coinciden con
aquellas tecnolgicas). En esta etapa y la siguiente corresponde hacerse
cargo de la regulacin de dichas actividades, es decir, de como
administrarlas.

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65

Lo que se pretende es dar autonoma en la realizacin de las


diferentes actividades sin que ello signifique perder su control de ellas. Para
ello se requiere encontrar un balance entre centralizacin descentralizacin.

I.P.

X/Y

INV.

X/Y
X/Y

SEMIN.
CARR.

X/Y

ASIG.

X/Y
C.F.T
CARR.

ASIG.

INVESTIGADOR

DIRECCION
ACADEMICA

AES

PROFESOR

DIRECCION DE EXT.
Y ASUNTOS ESTUD.

X: DISCRECION DE
CONTROL

JEFATURAS DE
INVESTIGACION

DIRECCION DE
ADMINISTRACION

X/Y

Y: DISCRECION DE
INTELIGENCIA

JEFATURAS DE
CARRERAS

RECTORIA

Esto se logra construyendo un cuadro (Figura 5.3) que refleje, a cada


nivel de complejidad, las instancias administrativas que deben tener
injerencia en la regulacin de las actividades primarias. La construccin de
este cuadro y su aceptacin por los integrantes del Taller de Desarrollo,
permite dar por concluida esta etapa.

X/Y

X
X

X/Y
X/Y

Figura 5.3. Balance Discrecin /Autonoma.


As, los diferentes cargos, distribuyen su participacin a travs de la
estructura, en la siguiente forma:
-

Rectora participar tanto en las decisiones de Control e Inteligencia


para el manejo de AES, I.P. y C.F.T.

La Direccin de Administracin, participar en las decisiones


vinculadas a la Inteligencia de AES, al Control para el I.P y el C.F.T.

La Direccin de Extensin y Asuntos Estudiantiles, ver que sus


decisiones estarn relacionadas a nivel de Inteligencia tanto para AES
como para el I.P. y el C.F.T.

La Direccin Acadmica participar en las decisiones de Inteligencia


para AES, de Control para el I.P., el C.F.T., la investigacin y las
carreras.

Las Jefaturas de Carreras tendrn participacin, tanto a nivel de


Control como de Inteligencia, en las decisiones asociadas a
administracin de las CARRERAS.
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66

Con respecto a la Jefatura de Investigacin, sta participar en las


decisiones de Control e Inteligencia en lo referente a la
INVESTIGACION.

Los Profesores tendrn injerencia en las decisiones, tanto de Control


como de Inteligencia, en relacin a la administracin de las
ASIGNATURAS.

Los Investigadores participarn en las decisiones de Control e


Inteligencia con respecto al manejo de los SEMINARIOS.

Debido a que AES SERVICIOS ser una unidad de negocios


autnoma cuyo desarrollo aun no est establecido, el resto del trabajo se
centrar en el quehacer educacional y la investigacin en AES, por tanto el
cuadro de discrecin y autonoma se refiere a ellos.

5.

ANALISIS Y DISEO DE MECANISMOS DE REGULACION.

Esta es la etapa crucial y posiblemente la ms significativa. En ella se


analizan y disean todos los elementos destinados a lograr una
administracin eficiente y efectiva de la organizacin.
Este modelamiento no es caprichoso, sino que corresponde a
estudiar, analizar y disear todas las instancias administrativas que sean
relevantes para la marcha interna, como tambin para proyectar la
organizacin con su medio. Para el cumplimiento de esto se analizan las
actuales estructuras administrativas y sus sistemas de informacin, en
concordancia a las necesidades de complejidad. Adems, se disea una
estructura que permita adecuadamente regular la organizacin interna y
adaptarse al medio en el que se desarrolla.
A continuacin se presentarn las figuras (basadas en el Modelo del
Sistema Viable) que darn cuenta de la estructura organizacional necesaria
para hacer efectiva la administracin de AES como un todo. Su orden ir de
acuerdo al despliegue de la complejidad de las tareas mostrado
anteriormente.
5.1.

MODELO CIBERNTICO PARA AES (Figura 5.4).

Con respecto a la estructura organizacional para AES, en orden a que


su gestin econmica sea viable en el tiempo se tiene que:
- Se requiere un Directorio que vele por el cuidado de AES en
trminos del desempeo de los negocios de sus unidades. Por
ejemplo se hace preguntas tales como: el I.P. es importante como
negocio?, ampliamos la cobertura de las carreras que sean ms

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67

rentables?, a qu unidad de negocio le damos la mayor cantidad


de recursos?, etc.

2
0. RECTORIA
1. DIRECCION
DE EXTENC.
2. DIRECTORIO
3. CONSEJO DE
DESARROLLO

DIRECTORIO

MINISTERIO DE
EDUCACION
INSTITUCIONES
DE PERFEC.
CREDITOS
MERCADO
EDUCACIONAL
ETC.

3,1
DESARROLLO
ESTR. Y EXT.

0
AUDITORIA

SISTEMA DE INF.
DE GESTION

ADMINISTRACION
DE NEGOCIOS
MONITOREO
MERCADO DE
DOCENTES
MERCADO DE
PERSONAL
ADMINIST.
PROVEEDORES
ETC.
MERCADO DE
DOCENTES
MERCADO DE
PERSONAL
ADMINIST.
PROVEEDORES
ETC.

CENTRO
REGULADOR

0
I.P.

ADM.
I.P.

SIA
APES I.P.

0
C.F.T.

ADM.
C.F.T.

SIA
APES C.F.T.

SERVIC.

5.4. Modelo Ciberntico para AES.

- En general el propsito de la funcin de Desarrollo Estratgico y de


Extensin, llevada a cabo por Consejo de Desarrollo (integrado por
el Rector, el Director Acadmico, el Director Administrativo y el
Director de Extensin), es la de detectar las amenazas y
oportunidades que le impone su entorno relevante. Para lograrlo,
esta funcin deber preocuparse del mbito legal que impone o
que va imponiendo el Ministerio de Educacin y el Consejo
Superior de Educacin a este tipo de entidades, con el propsito de
regular sus quehaceres. Lo anterior permitir a AES ir cumpliendo
con dichas normas y permanecer en el negocio asociado a su
quehacer. Tambin es de suma importancia que esta funcin tenga
contactos con Instituciones de Perfeccionamiento de manera de ir
motivando al personal de Alpes, mediante planes concretos de
desarrollo, hacia formas de trabajos ms eficientes y efectivas.
Finalmente, deber preocuparse por las instancias crediticias con
el propsito de buscar fuentes de financiamientos para la
realizacin de proyectos futuros.
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68

- La Administracin de Negocios (a cargo del Rector) es una unidad


preocupada por el control, a nivel de negocio, del I.P. y el C.F.T.
Para esto requiere tener un Sistema de Informacin de Gestin que
vaya dando cuenta del comportamiento de ambas entidades en el
tiempo. La informacin que maneja dicho sistema es del tipo
financiero-contable. Este sistema est apoyado por Sistemas de
Informacin que obtienen datos relacionados con el
desenvolvimiento del I.P. y el C.F.T. (como por ejemplo, gastos por
carrera, ingresos por carrera, sueldos pagados por carrera, etc.).
Para monitorear el comportamiento financiero-contable de ambas
unidades de negocios, se requieren tener canales que permitan
hacer auditoras para corregir cualquier diferencia que se vaya
produciendo, de acuerdo a lo presupuestado.
- Para una administracin efectiva tanto para el I.P. y el C.F.T., se
requieren tener instancias administrativas (a cargo de la Rectora)
que regulen sus quehaceres en trminos del manejo de docentes,
personal administrativo, presupuesto, etc.
5.2.

MODELO CIBERNTICO PARA EL I.P. Y EL C.F.T. (Figura 5.5.)

Con respecto a la estructura organizacional que requiere el I.P. en


orden a que su gestin acadmica sea viable en el tiempo se tiene que:
- La misin del Consejo Acadmico (integrado por el Rector, los
Jefes de Carreras e Investigacin y miembros de la Direccin
Acadmica y Administrativa) en trminos generales, es velar por el
cumplimiento de las normas asociadas al mbito acadmico,
administrativo y presupuestario, definir objetivos generales y
especficos, y evaluar los resultados.
- En general el propsito de la funcin de Desarrollo Estratgico y de
Extensin (a cargo del Director de Extensin en conjunto con el
Rector, es la de detectar las amenazas y oportunidades que le
impone su entorno relevante. Para lograr lo anterior, esta funcin
deber ir revisando las nuevas tecnologas que van emergiendo,
de manera de estar actualizados con respecto a cmo se estn
haciendo las cosas hoy en da. Adems, deber preocuparse
constantemente por la revisin de sus carreras de manera de estar
en sintona en relacin a la formacin que le exige su medio. Por
ltimo, el efectuar Investigacin de Mercado es una herramienta
necesaria de llevar a cabo por esta instancia, ya que permite
disear estrategias competitivas que posicionen al I.P. y al C.F.T.
en el Mercado.
- Asociado al control de las CARRERAS, el I.P. deber tener:

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69

Una funcin de Administracin Acadmica (integrada por el


Director Acadmico), cuyo propsito ser, en trminos bsicos,
dirigir, planificar, organizar, supervisar, controlar y evaluar
todos los procesos y actividades de carcter docente. Para
realizar estas tareas estar apoyado por un Sistema de
Administracin Acadmica que permitir manejar la informacin
relacionada a las carreras, profesores, alumnos, etc. y por un
mecanismo de monitoreo (auditora acadmica) cuyo propsito
general es revisar el quehacer de las carreras (que se ajusten a
sus programas).
2
CONSEJO
ACADEMICO

0. RECTORIA
1. DIRECTOR
ACADEMICO
2. CONSEJO
ACADEMICO
3. DIRECTOR
ADMINISTR.
4. DIRECTOR DE
EXTENSION

4,0
DESARROLLO
ESTR. Y EXT.

TECNOLOGAS
OPORTUNIDADES
PARA NUEVAS
CARRERAS
INVESTIGACION
DE MERCADOS

0
1
ADM.
ACADEMICA

AUDITORIA
ACADEMICA

AUDITORIA DE
RECURSOS

AUDITORIA

3
ADM. DE
RECURSOS
1
ADM. DE
APOYO DOCENTE

SISTEMA DE INF.
ACADEMICA

SISTEMA DE ADM.
DE RECURSOS

SISTEMA DE ADM.
DE APOY. DOC.

MONITOREO
CENTRO
REGULADOR

EMPRESAS
EGRESADOS
PROVEEDORES
ETC.
0
CARR. 1
EMPRESAS
EGRESADOS
PROVEEDORES
ETC.

ADM.
CARRERA 1

PLAN DE
CARR. 1

0
CARR. N

ADM.
CARRERA N

PLAN DE
CARR. N

Figura 5.5. Modelo Ciberntico para el C.F.T. Y EL I.P.

La Administracin de Recursos (a cargo del Director


Administrativo), la cual estar apoyada por un Sistema de
Administracin de Recursos que permitir facilitar las tareas
asociadas al pago de sueldos a profesores, administrativos y
ayudantes, compra de materiales, pago de alumnos, etc. Su
canal de auditora permitir reflejar en general, realizar los
ajustes necesarios en el caso de que no se ajuste a lo
planificado.

El Apoyo a la Docencia (a cargo del Director Acadmico)


deber cumplir con las necesidades de las carreras, en
trminos de materiales, salas, coordinacin de horarios, etc.

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Av. Ecuador 3769 Santiago - Chile, Fono: (56 2) 7762260 Anexo 4227
e-mail: pnarvart@lauca.usach.cl.

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Para realizar lo anterior estar apoyada por un Sistema de


Administracin de Apoyo. Debe revisar, principalmente, todo lo
relacionado a la devolucin de materiales, mermas, realizacin
de los laboratorios, etc.
Todos los sistemas antes mencionados estn apoyados por la
informacin relacionada con la planificacin de las carreras.
-

5.3.

Cada CARRERA deber tener una unidad administrativa


(integrada por el Rector) para regular lo relacionado a los
requerimientos de salas, profesores, prcticas profesionales,
egresados, proyectos de asistencia tcnica, etc.

MODELO CIBERNETICO PARA LA INVESTIGACION

Finalmente se requiere tener una estructura organizacional que


permita ir generando nuevos conocimiento, en las reas en cuestin, a
travs del siguiente modelo de investigacin:
- Esta nueva estructura necesitar de un Consejo de Investigacin
(integrado por Jefes de Investigacin, un representante de la
Direccin Acadmica y representante de los Investigadores) que
permita a la organizacin velar por su identidad acadmica en lo
relacionado al mbito de la investigacin. Este ente poltico deber
preocuparse del cuidado de la investigacin que se realiza, ya que
en general esta actividad no es rentable, sino que es un facilitador
para el desarrollo del conocimiento (deber realizar planes de
investigacin).
- Ahora bien, es relevante estar en sintona con respecto a lo que
vaya sucediendo en el medio en relacin a la investigacin, ya que
de lo contrario podran desaprovecharse las oportunidades que se
presenten y convertirse en serias amenazas para la identidad de la
organizacin (desarrollar conocimiento va muy ligado al resultado
de la investigacin). Para lo anterior, se deber disponer de una
instancia preocupada por el Desarrollo del Conocimiento (a cargo
de los Jefes de Investigacin), en las reas en cuestin, que tome
en cuenta las nuevas tecnologas que se estn utilizando en los
diversos campos, determinar las lneas de investigacin que
permitan otorgar no slo beneficios acadmicos sino tambin
profesionales, buscar y capacitar a los investigadores que lograrn
llevar a cabo los propsitos establecidos, etc.
- Con respecto al control de las principales tareas asociadas al
desarrollo de la investigacin, se hace necesaria la presencia de:
*

Registro Curricular (a cargo de la Direccin Acadmica),


apoyado por mecanismos coordinadores de alumnos
investigadores, que permitan manejar informacin respecto de,

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por ejemplo, la distribucin de los alumnos en las distintas


lneas de investigacin, los alumnos que participan en los
diversos SEMINARIOS, sus grados de avances, etc. Registro
Curricular deber realizar ciertas inspecciones que tiendan a
monitorear el desarrollo que vayan teniendo los alumnos en los
diversos proyectos de investigacin en los SEMINARIOS.
*

Registro Acadmico (tambin a cargo de la Direccin


Acadmica), apoyado por mecanismos de coordinacin de
investigacin, que permitan por ejemplo, conocer la distribucin
de los docentes a los diferentes proyectos de investigacin, los
profesores que participan en los diversos SEMINARIOS, horas
destinadas a la investigacin, etc. Para monitorear el desarrollo
que va teniendo la investigacin, se har necesario tener
mecanismos de evaluacin e inspeccin que permitan ir
regulando la calidad de los proyectos. La Coordinacin
Acadmica de la Investigacin (a cargo del Consejo de
Investigacin), apoyada por mecanismos coordinadores de
proyectos, deber manejar la cartera de proyectos de acuerdo
a la planificacin realizada por el Consejo. De acuerdo a lo
anterior, se har necesario reunirse con los jefes de seminarios
con el objeto de inspeccionar la evolucin de los proyectos
como un todo. Es fundamental que existan carpetas de
seminarios, ya que a travs de stas se permite otorgar
informacin de suma relevancia a los mecanismos
coordinadores mencionados anteriormente

- Finalmente cada SEMINARIO deber ser administrado por el


Investigador, que ser responsable de velar por la calidad de la
investigacin que realiza, para lo cual deber preocuparse de
buscar a los alumnos investigadores adecuados, aplicar
metodologas de evaluacin, conocer las nuevas tcnicas de
investigacin que vayan emergiendo en las diversas reas de
inters, etc.

5.4.

MODELO DE CARRERA

La estructura organizacional que requiere tener una carrera para


cuidar el desarrollo del conocimiento en las distintas reas es:
- Un Consejo de Carrera (integrado por Jefes de Carrera, Secretaria
de Estudios y 2 Profesores electos como representantes) que vele
por el cuidado de los lineamientos asociados al diseo, programa y
gestin de las carreras. Adems, deber supervisar, controlar y
evaluar los procesos de enseanza en cada rea de conocimiento,
como tambin planificar y organizar necesidades de recursos de
apoyo a la docencia, y en general, plantear propuestas para
nuevos proyectos en relacin a las reas, de manera de debatir y

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analizar los aportes hacia la toma de decisiones para la


elaboracin de nuevos planes.
- Hacia la deteccin de las amenazas y oportunidades que le impone
el entorno relevante a las carreras, el Jefe de Carrera apoyado por
los Jefes de lnea, debern preocuparse de aspectos tales como la
bsqueda de profesores, estar al tanto de las nuevas tecnologas
emergentes, estudiar y reestudiar los currculos, etc. Lo anterior
permitir a esta funcin hacerse cargo de cumplir con la calidad de
la enseanza, actualizar a los alumnos y profesores con las nuevas
tcnicas que se usan hoy en da en relacin con las distintas reas
del conocimiento, estar en sintona respecto de los profesionales
que va requiriendo el medio, etc.
- El control de las principales tareas que producen las carreras, es
decir, los CURSOS, deber contemplar a un Registro Curricular (a
cargo de la Direccin Acadmica), apoyado por un Sistema
Curricular, que permita manejar informacin respecto de, por
ejemplo, nmero de alumnos por curso, notas de los alumnos,
cursos aprobados/reprobados, etc. Registro Curricular, deber
hacer las inspecciones correspondientes a los CURSOS con el
propsito de ajustarlos a sus procedimientos administrativos. Por
otra parte, deber existir un Registro Acadmico (tambin a cargo
de la Direccin Acadmica), apoyado por un Sistema de
Coordinacin de Profesores, que permita manejar aspectos tales
como, asignaturas que realiza un profesor (con sus respectivas
horas), salas que utiliza, horarios, etc. La evaluacin e inspeccin
docente permite verificar que se dicten las asignaturas, que se
respeten los horarios y la utilizacin de las salas, regular los
reclamos de los alumnos, etc. La Coordinacin Acadmica de
Carreras (a cargo de los Jefes de Carrera) permitir, con el apoyo
de un Sistema de Coordinacin de Cursos, manejar todo los
aspectos
relacionados a la asignacin de salas, horarios,
profesores, cantidad de alumnos por curso, etc. Para monitorear el
comportamiento asociado al manejo de los CURSOS, se requerirn
realizar reuniones con los jefes de curso a fin de verificar si el
desarrollo de las diversas asignaturas. La principal fuente de
informacin que disponen los sistemas de apoyo antes
mencionados, son las carpetas de CURSO, las cuales permiten
registrar, por ejemplo, la asistencia del profesor, las materias vistas
en clases, etc.
- Por ltimo cada CURSO deber ser administrado por el Profesor,
que ser responsable de ensear las asignaturas de acuerdo al
programa, de aplicar mtodos de evaluacin, actualizar su
conocimiento, etc.

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