Gestión Del Tiempo Resumen Gross

Gestin del tiempo.
8 consejos claves para evitar los

atrasos y contratiempos.
Enviado por Manuel Gross el 25/10/2013 a las 13:18
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Cmo Gestionar las Prioridades cuando surgen Contratiempos.
Por Emma Garca.

Hoy Motivacin.
Sientes que te falta tiempo y no sabes cmo gestionar las prioridades? Te surgen
constantemente temas urgentes que atender que te trastocan toda tu planificacin?
A m me ocurre a menudo, y precisamente por eso necesito llevar todas mis tareas
perfectamente anotadas en mi agenda.
Sin embargo, muchas personas se resisten a planificar argumentando que al final nunca
cumplen lo que se proponen. Ese es el mayor error que podemos cometer!
Si el tiempo se te escapa entre las manos y necesitas aumentar tu productividad personal

y/o profesional, te sugiero algunas pautas a seguir a la hora de planificarte, para que
lleves las riendas de tu vida y no te sientas como un bombero apagando fuegos
constantemente:
1.Reserva un hueco todas las semanas para planificar tu tiempo
Es decir, para identificar todas aquellas cuestiones que necesitan de tu atencin, tanto
personales como profesionales. Escrbelas en una lista y anota el tiempo que prevs que
te va a demandar cada tarea, y no olvides incluir los desplazamientos. Un buen
momento puede ser el domingo por la tarde o el lunes a primera hora de la maana, pero
nunca empieces una semana sin haber hecho esta reflexin.
2.Cuando una tarea es demasiado grande, trocala
Desglosar las actividades grandes o demasiado largas en actividades ms pequeas y

cortas nos ayuda a desbloquear los agobios y tensiones que nos provocan esas grandes
cuestiones. Es como comerse una pata de jamn, mejor sera loncha a loncha. Una vez
desmenuzadas las tareas procede como en el punto 1.
3.La gran mayora de los imprevistos, podran haberse previsto si

pensamos en ello
Esta mxima se aplica muy bien en el caso del trfico, es cierto que no podemos prever
los atascos, pero si podemos calcular el tiempo de desplazamientos y proponernos llegar
diez o quince minutos antes a los sitios para as evitar llegar tarde si surgen atascos o
alguna otra complicacin. Esta prctica adems nos permite conducir relajados y evitar
la sensacin de ir corriendo a todas partes.
4. Si por cualquier motivo no has podido cumplir con lo que te has

propuesto, se flexible y replanifica
Hay otro tipo de imprevistos en los que uno no piensa, como pueden ser averas,
accidentes, problemas de salud, retrasos o cancelaciones de viajes en transporte pblico,
visitas inesperadas Al menos, si has organizado bien tu agenda, no se te olvidar
volver a programar nada de lo que ya tenas anotado.
5. S generoso en la adjudicacin de tiempos, mejor que sobre que no que

falte
Lo normal es que todo lleve ms tiempo del previsto, por lo que es aconsejable
reservarle a cada actividad un poco de tiempo ms del que piensas que vas a necesitar,
sobre todo en aquellas reas o tareas en las que tienes poca o ninguna experiencia. Por
ello es tambin importante revisar lo planificado, y si no has cumplido los plazos,
conviene analizar los motivos para aprender a planificarse mejor.
6. Culgate el cartel de no molestar cuando ests ocupado
Con frecuencia nos interrumpen terceros en nuestros quehaceres cotidianos con

peticiones o demandas de nuestro tiempo que trastocan nuestros planes. Si te ocurre a
menudo y este es el motivo por el que al final siempre vas de cabeza, necesitas aprender
a decir que no y a poner lmites. Esto es ms fcil cuando tienes claro lo que vas a hacer
en cada momento y te reservas el tiempo y el espacio correspondiente para ello. Sin
embargo, si no llevas agenda, lo ms seguro es que te dejes llevar por lo primero que te
surja.
7. Prioriza, prioriza, prioriza
A la hora de dar prioridades es muy til usar el filtro de importante y urgente. As,
cada vez que te surja un imprevisto puedes decidir si es tan urgente e importante o ms
que aquello que tenas programado. Si la respuesta es no, pues lo aplazas y vuelves al
punto 1, y si es que s, pues decide cul de las dos actividades necesita ser recolocada.
Cuando tomamos decisiones en vez de dejarnos llevar, sentimos que llevamos el control
y esto reduce nuestro estrs, y por tanto aumenta nuestra productividad, aunque la
agenda siga a estallar.
8. Delega todo aquello que pueda ser delegado
Otra de las grandes ayudas en la planificacin del tiempo es delegar. Esto requiere
tambin planificacin, pues a menudo hacemos las cosas nosotros mismos cuando ya no
hay ms remedio que hacerlas, y lo ms rpido y eficaz es sacarlas y punto. Sin
embargo, con un poco de anticipacin, hay muchas tareas que seguro que puedes
delegar, lo que te quitara un gran peso de encima, aunque luego tengas que
supervisarlas.
Las 7 leyes psicolgicas del tiempo. Gestionar la

productividad?
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Las 7 leyes psicolgicas del tiempo.
Por Alberto Barbero.

Personas y Equipos Productivos.
Un da alguien me dijo que el tiempo cronolgico, al igual que el atmosfrico, no se

poda gestionar. Que todos tenamos el mismo y que lo que caba gestionar era
nuestra productividad dentro de ese tiempo.
A partir de ah me di cuenta de que era evidente que cuando a alguien le decas

perdona pero no tengo tiempo lo que en realidad le estabas diciendo es tengo cosas
ms importantes que hacer que lo que me pides.
En esta lnea, y para contemplar la variable tiempo de una manera ms completa

en relacin a la productividad, reno en este post las leyes del tiempo y las
comento brevemente.
1. Leyes de Parkinson
Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la totalidad

del tiempo disponible para su completa realizacin
El tiempo invertido en un trabajo vara en funcin del tiempo disponible
*Un pequeo comentario: O sea, que hay que tener cuidado a la hora de asignar tiempos
a las tareas. Salvo excepciones, parece mejor asignar tiempos ajustados.
2. Ley de Pareto del 80/20
Probablemente la ms conocida: El 20% del tiempo de trabajo de una persona

contribuye a generar el 80% de sus resultados y viceversa.
*Un pequeo comentario: En mi opinin ms que una ley es una descripcin de lo que
ha venido sucediendo en el modelo de trabajo ms vigente hasta ahora. Una persona
productiva debera hacer saltar el pareto.
3. Ley del Criterio ABC
Una pequea parte del tiempo de trabajo lo destinamos a las tareas tipo A que
son las que proporcionan la mayor parte de los resultados.
*Un pequeo comentario: Una vez ms el modelo vigente poco productivo. Bajo un
buen modelo de productividad, las tareas ms adecuadas son las que encajan mejor con
las peculiaridades de cada momento, es decir, con el tiempo disponible, con la energa
que se tiene, con el contexto en el que se est
4. Ley de Illich (O de la Productividad Negativa a partir de un umbral)
Tras un cierto nmero de horas, la productividad del tiempo invertido decrece

primero y se hace negativa despus
*Un pequeo comentario: Entiendo que esta es una ley psicolgica s o s que se
relaciona con la necesidad de introducir pequeos descansos y trabajar en algo as como
cajas de tiempo.
5. Ley de Swoboda o Ley de los Rtmos Biolgicos
Cada persona est sometida a mltiples rtmos biolgicos que deben ser tenidos
en cuenta en la programacin de las actividades
*Un pequeo comentario: Es habitual trabajar como si tuviramos la misma energa

todo el da pero lo productivo sera tener en cuenta nuestra energa al afrontar las tareas.
6. Ley de Fraisse o de la Dimensin Subjetiva del Tiempo
El tiempo tiene una dimensin objetiva y una subjetiva o psicolgica, que es

funcin del inters sentido por la actividad ejercida.
*Un pequeo comentario: Esto da en la lnea de flotacin de la motivacin. Cmo

hacer el trabajo ms interesante? Como suele recordar Jos Miguel Bolvar citando a
Daniel Pink, los tres elementos motivadores clave son autonoma, maestra y propsito.
hasta qu punto permiten las organizaciones actuales la existencia de estos tres
elementos?
7. Ley del Valor Econmico del Tiempo
Establecer el valor de cada hora de trabajo (coste de hora), determina la prdida

generada por el tiempo improductivo
*Un pequeo comentario: Suele ser divertido hacer este ejercicio: primero calculas tu
coste/ hora, luego sumas una aproximacin de las horas perdidas en reuniones
improductivas, interrupciones, prdidas de tiempo por no estar haciendo lo ms
adecuado al final obtienes una cifra en euros de lo que has tirado por la ventana.
Puedes tambin pensar que realmente has tirado mucho ms debido a que tus fallas de
productividad han afectado a otras personas
Nueve herramientas para elaborar lneas de tiempo

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empresarial www.exact.es
Por Juan Carlos Lpez Garca &

Willy Figueroa Celis
Eduteka
Con el aumento sin precedentes en la disponibilidad de recursos digitales que se

ofrecen en Internet, los docentes tienen acceso a un sinnmero de herramientas
informticas tiles y de calidad que pueden utilizar con sus estudiantes para
enriquecer el aprendizaje de sus asignaturas.
Este documento, cuyo objeto es evitar inmovilizarse ante la desmesurada oferta de

esas herramientas, propone al docente formular seis preguntas clave cuando
evale, con fines educativos, herramientas digitales para recopilar informacin en
la Web:
1. En qu consisten las herramientas para recopilar informacin en la Web?

2. Por qu son tiles para determinados aprendizajes las herramientas para
recopilar informacin en la Web?
3. Cundo utilizar herramientas para recopilar informacin en la Web?
4. Quin est utilizando ya herramientas para recopilar informacin en la Web en
procesos educativos?
5. Cmo iniciarse el uso de herramientas para recopilar informacin en la Web?
6. Dnde puedo encontrar ms informacin sobre herramientas para recopilar
informacin en la Web?
Para ampliar la informacin sobre esta metodologa de seis preguntas basada en el

esquema de Solomon & Schrum [1], recomendamos consultar el documento de
Eduteka ?Cmo seleccionar recursos digitales con propsitos educativos?.
A continuacin se exploran cada una de las anteriores preguntas, para aportar elementos
que ayuden a los docentes a seleccionar las herramientas para recopilar informacin en
la Web, que contribuyan de la mejor manera al enriquecimiento de sus ambientes de
aprendizaje con el uso de las TIC [2].
1. En qu consisten las lneas de tiempo?
Una Lnea de Tiempo es un tipo de organizador grfico [3] que sirve para mostrar una
secuencia de eventos ordenada a lo largo de un periodo de tiempo, usando una escala
que puede ir de minutos a millones de aos. Permite adems, registrar y graficar una
amplia variedad de hechos cronolgicos que incluyen: genealogas, eventos histricos,
avances culturales o cientficos, etc. Su utilizacin es sencilla, basta con ingresar los
datos en una plantilla: evento, fecha de inicio, fecha de finalizacin, lugar, notas y
fuente de informacin. Por lo regular, la informacin ingresada en la plantilla puede
presentarse en tres formatos: cronologa simple, cronologa detallada y grafico de Lnea
de Tiempo (en la mayora de los casos horizontal y en otros, como Facebook, vertical).
Hasta hace poco, la disponibilidad de programas para elaborar lneas de tiempo solo era
de tipo descargable; esto es, deba disponerse del software instalador en un CD o
descargarlo de Internet, para poder instalarlo en uno o ms computadores. Ahora, se
suman a esos programas, una buena cantidad de aplicaciones en lnea excelentes, que
cuentan con todas las ventajas y caractersticas que la Web 2.0 ofrece para enriquecer
con TIC los ambientes de aprendizaje.
Herramientas
Columnas:
1. Permite compartir trabajos con otros.
2. Ofrece servicios adicionales segn licencia.
3. Permite ingresar informacin externa de redes sociales.
4. Ofrece cdigo embebido y enlaces.
5. Permite imprimir.
6. Funciona en lnea.
Herramientas
para elaborar
lneas de tiempo
http://www.dipity.com/
Idioma: Ingls. Licencia: 4 tipos de licencia
VER GUA DE USO
X
http://www.timetoast.com/
Idioma: ingls. Licencia libre
http://timerime.com/
Idioma: Ingls ? espaol. Licencia: 2 tipos de
licencia
http://www.preceden.com/
Idioma: Ingls. Licencia: 2 tipos de licencia
http://www.xtimeline.com
Idioma: Ingls. Licencia: Gratuito
http://www.tecnologiadiaria.com/descargas/ExcelTimeline-Template.xls
Idioma: Espaol. Licencia: Libre.
X
http://www.smartdraw.com/
Idioma: Ingls. Licencia: Comercial.
Versin de prueba de 30 das.
http://www.timelinemaker.com/
Idioma: Ingls. Licencia: Comercial.
Version de prueba de 30 das
X
http://www.educ.ar/educar/cronos.html
Idioma: Espaol. Licencia: Gratuito
2. Por qu las lneas de tiempo son tiles para mejorar determinados

aprendizajes?
Segn la taxonoma propuesta por las doctoras Suzie Boss & Jane Krauss, las
herramientas para elaborar Lneas de Tiempo cumplen las siguientes funciones
esenciales en apoyo del aprendizaje:
Ubicuidad ? Con las herramientas para elaborar lneas de tiempo que funcionan
en lnea, las posibilidades se incrementan ya que los aprendices no estn
limitados nicamente al acceso a computadores en el hogar o la escuela para
poder crear, transferir, guardar y compartir informacin digital. Este tipo de
herramienta permite a los estudiantes: a) visualizar las lneas de tiempo desde
cualquier computador conectado a Internet; b) publicar los productos fcilmente
en blogs y wikis por medio de un cdigo embebido; y c) reutilizar los trabajos
realizados por otras personas.
Aprender a profundidad ? Elaborar lneas de tiempo demanda de los
estudiantes navegar, seleccionar, organizar, analizar y hacer una representacin
grfica, en la que se exprese lo aprendido. Adems, en la mayora de los casos
deben consultar tanto fuentes primarias, tales como versiones digitalizadas de
documentos histricos, como bases de datos.
Hacer las cosas visibles y debatibles ? Elaborar lneas de tiempo ayuda a los
estudiantes a visualizar las unidades de medida del tiempo histrico (siglo,
dcada, ao, mes, etc); a comprender el establecimiento de divisiones
temporales (eras, periodos, pocas, etc); a utilizar convenciones temporales
(ayer, hoy, maana, antiguo, nuevo); y a concebir diferentes dimensiones del
tiempo (pasado, presente, futuro).
Autoexpresarse, compartir ideas, generar comunidad ? Con las herramientas
Web 2.0 para elaborar lneas de tiempo, los estudiantes pueden compartir con
otros compaeros (de dentro y fuera de la clase) sus trabajos, recibir
comentarios, hacer comentarios, etc.
Por ltimo, de acuerdo con David Jonassen, entre las herramientas de organizacin
semntica se encuentran las redes semnticas (lneas de tiempo), que ayudan a los
estudiantes a evidenciar la importancia de plasmar el tiempo en una imagen que les
facilite adquirir conciencia del transcurso de este.
3. Cundo utilizar lneas de tiempo?
Los estudiantes utilizan herramientas para elaborar lneas de tiempo cuando desarrollan
proyectos de clase de nivel medio a experto, en los que ellos deban:
Entender la sucesin como una categora temporal;

Ubicar hechos, eventos o sucesos en su orden de aparicin (organizar y ordenar
sucesos en el tiempo);
Comprender que el tiempo es un continuo, que muchas cosas existen con
anterioridad al presente (pasado) y que existirn despus de este (futuro);
Reconocer la coexistencia de varios acontecimientos (suceden al mismo tiempo)
que adems pueden condicionarse entre s (simultaneidad: durante, mientras y al
mismo tiempo), entre otros factores.
4. Quin est utilizando ya las lneas de tiempo en procesos educativos?
Muchos docentes en todo el mundo estn utilizando ya en sus actividades de aula

herramientas para elaborar lneas de tiempo; las siguientes son algunas de esas
experiencias:
Actividad de informtica: Generaciones de los computadores - Profesor Otoniel

Rengifo Meja, Colegio Comfandi-Miraflores, Colombia.
WebQuest para idiomas extranjeros: Conociendo a Guanajuato - Profesora Luca
Garca Aispuro, Universidad Pedaggica Nacional, Mxico.
Proyecto de historia: Clasificacin de las pocas histricas en Amrica y el viejo
continente - profesora Mara del Socorro Lenis, Colegio Antonio Lizarazo,
Colombia.
WebQuest de historia: La Batalla de Junn - profesor Carlos Omar Bravo
Cceres, Colegio Polica Nacional del Per, Per.
Actividad de informtica: Historia del computador en Scratch - profesora Liliana
Ceballos, colegio INSA, Colombia.
Proyecto de historia: Cartagena, ciudad histrica - Profesor Jos Vctor
Gutierrez Madrid, Institucin Educativa Benjamn Herrera, Colombia.
Actividad de informtica: Naturaleza y evolucin de la tecnologa ? Profesor

Jos Javier Castilla Cordoba, Colegio Teresiano Reina del Carmelo, Colombia.
WebQuest para informtica: Las Generaciones de los Computadores - Profesor
Edison Polanco, Colegio Andes Colombia, Colombia.
WebQuest de Humanidades: Filosofa - profesora Maria Bonotto, colegio EET
5133, Argentina.
Proyecto de Idiomas Extranjeros: All about me - Profesora Maribel Alegra,
CEIP las Marinas, Espaa.
Actividad informtica: Artefactos tecnolgicos - Profesora Juliana Toro Arias,
Colombia.
Proyecto de historia: El imperialismo ingls - Profesor lvaro Herrera, Colegio
INSA, Colombia.
5. Cmo iniciarse en el uso de lneas de tiempo?
En Youtube, Vimeo y otros sitios para almacenar y compartir videos y/o tutoriales paso
a paso, existen muy buenos recursos que muestran cmo usar diferentes herramientas
para elaborar lneas de tiempo:
Gua de uso de Dipity.

Aadir eventos a una lnea de tiempo en Dipity.
Creando una lnea de tiempo con Timetoast.
Creacin de Lnea de tiempo en TimeRime.
Demostracin de SmartDraw.
Facebook Timeline en un solo Click.
Como activar TimeLine en Facebook.
6. Dnde puedo encontrar ms informacin sobre lneas de tiempo?
Cada herramienta para elaborar lneas de tiempo ofrece en su sitio Web informacin
adicional sobre el programa, tutoriales de uso, recomendaciones, etc. Aconsejamos
consultar los enlaces suministrados en la pregunta ?1. En qu consisten las Lneas de
Tiempo?? que se encuentra al inicio de este documento.
Ejemplos de lneas de tiempo:
Fiestas religiosas.
Historia de la ecologa.
Historia de Colombia (Los Nogales).
Historia de la Ciencia y la Tecnologa.
Historia de la Qumica.
Historia de la computadora.
Cronologa de la Tipografa.
Cronologa de la Televisin.
Cronologa de los medios impresos.
Recursos en Internet:
Recomendamos consultar el artculo ?Introduccin a las Lneas de Tiempo? para

enterarse de los usos educativos de esta clase de organizador grfico.
Lneas del tiempo interactivas en el aula con Dipity.
A Guide to Graphic Organizers, James Bellanca, Corwin Press, 2007.
Componente Aprendizaje Visual [3] ? Lneas de Tiempo del Modelo Curricular
Interactivo de Informtica (CI 2.0):
o Demostrar comprensin de los conceptos tericos bsicos de las Lneas
de Tiempo.
o Reconocer y utilizar los elementos fundamentales para elaborar Lneas
de Tiempo.
o Reconocer el entorno de trabajo que ofrece un software para elaborar
Lneas de Tiempo (mens, barras, rea de trabajo).
o Utilizar apropiadamente las funciones bsicas de un software para
elaborar Lneas de Tiempo.
o Realizar operaciones bsicas con eventos y fechas.
o Elaborar Lneas de Tiempo, a partir de materiales impresos, para
construir conocimiento.
o Utilizar una Lnea de Tiempo, elaborada por un experto sobre un tema
particular, como base para aprender sobre ese tema.
o Elaborar Lneas de Tiempo para organizar informacin.
o Evaluar y corregir las Lneas de Tiempo resultantes.
o Preparar e imprimir Lneas de Tiempo.
o Utilizar apropiadamente las funciones avanzadas de un software para
elaborar Lneas de Tiempo.
Notas del editor:
[1] Libro ?Web 2.0 How-To for Educators? escrito por Gwen Solomon & Lynne
Schrum y editado por ISTE. Recomendamos ampliamente la lectura de este libro que
tambin se puede adquirir en lnea en Amazon. La metodologa propuesta por Solomon
& Schrum es adaptado, a su vez, del mtodo ?5W+H? ampliamente utilizado en

periodismo. Las cinco W (tambin conocidas como 5W+H) son un concepto
ampliamente utilizado en redaccin de noticias, investigacin cientfica e indagaciones
policiales. Se las considera bsicas en la recopilacin de informacin. Para considerar
completo un informe este debe responder a una lista de verificacin de seis preguntas,
cada una de las cuales comprende una palabra interrogativa en ingls: What? (Qu?);
Who? (Quin?); Where? (Dnde?); When? (Cundo?); Why? (Por qu?); How?
(Cmo?) [Tomado de Wikipedia].
[2] Antes de invertir tiempo en la seleccin de recursos digitales, recomendamos

consultar el documento ?Cmo plantear proyectos de clase efectivos? ya que esta
actividad antecede la del enriquecimiento de ambientes de aprendizaje con TIC.
[3] El Aprendizaje Visual comprende una amplia gama de mtodos u organizadores

grficos tales como: Mapas Conceptuales, Mapas de Ideas, Telaraas, Lneas de
Tiempo, Cronogramas, Diagramas de Flujo, Matrices de Comparacin, Diagramas
Causa-Efecto, etc.
Crditos:
Documento producido por EDUTEKA con informacin proveniente de Internet y

complementada con las experiencias obtenidas al descargar, instalar y usar cada uno de
los programas para Aprendizaje Visual que aqu se resean.
Publicacin de este documento en EDUTEKA: Mayo 11 de 2002.

ltima actualizacin de este documento: Febrero 01 de 2012.
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grficos y diagramas ilustrativos que los pueden
hacer ms amenos y comprensibles, pero que en
muchas ocasiones lo que consiguen es aumentar
la ambigedad y la confusin, adems de
ocasionar un mayor gasto en papel y tinta, lo
cual va en contra de la actual tendencia
ecolgica!
Pero en realidad lo peor no es el derroche de

recursos en consumibles, sino el tiempo perdido,
tanto por la persona/s que lo realiza/n, como por la
que lo supervisa, si la hay, y el tiempo conjunto
empleado en las reuniones en las que se trata de
exponer y explicar el voluminoso informe de cien
pginas o diapositivas.
Manuel Gross dijo Dar valor

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Top histrico
de la reunin se enzarzarn en una discusin acerca

de tal apartado o tal matiz, que no se ve claro; en la
diecisiete, con la interpretacin de los datos de esta
rea: hum, estar bien? No, no puede ser, eso est
mal Con lo cual o no se llega a la diapositiva
cien, o en las ltimas treinta se pasa muy por
encima, porque se ha hecho tarde.
Una tcnica que trata de evitar este tipo de

situaciones es la de los informes de una pgina.
El mtodo en cuestin consiste en que cualquier

informe puede ser condensado en una pgina, ya
sea una campaa de marketing, un informe de
costes, o un proyecto para desarrollar un nuevo
producto.
Para ello, se encabeza el informe con un titular, al

estilo periodstico; por ejemplo:
El nuevo yogur biodesnatado multifrutas vender

diez millones de unidades el primer ao, con un
beneficio de dos millones de euros (con esto, ya
todo el mundo tiene claro de qu va el informe).
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anlisis muy profundo del informe que presenta, ya
que el tamao reducido, en contra de lo que pudiera
parecer en un principio, obliga a un esfuerzo de
sntesis y de extraccin de la informacin ms
relevante, de forma que cuando se plantea trabajar
de esta manera, muchas personas tienen que
reescribir varias veces sus informes hasta que
consiguen meterlos en una sola pgina.
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Planificas o mortificas.
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Planificas o mortificas.
Por Antonio Jos Masi.
Cambiando Creencias.
Hace unos das lea un tuit de Alfonso Alcntara, @yoriento, que deca as Tu
falta de planificacin no es mi emergencia. Frase asertiva que tal vez necesites hoy.
Realmente demoledor y real como la vida misma.
La falta de planificacin es uno de los grandes problemas dentro del campo de la

productividad. Este hecho provoca fuertes desajustes dentro de las organizaciones y en
las propias personas que las integran, dando lugar a tensiones extras innecesarias y un
aumento considerable del estrs procedente de las situaciones paradjicas que suelen
darse.
Cuando se encuentre en un agujero, deje de cavar | Will Rogers
Para muchas personas u organizaciones, sentarse previamente a planificar reuniones,

presentaciones o en general cualquier cosa de calado que desean alcanzar, les resulta
tremendamente artificial y al final se dan cuenta que han de hacerlo en el ltimo minuto.
Ello deriva en las situaciones que seguro todos nosotros hemos vivido en alguna
ocasin. Comenzamos a sobreactuar, aparecen las horas extra, la falta de recursos y el
volumen de trabajo se dispara por momentos por aadidura al que ya tenemos, con el
correspondiente aumento desorbitado de los costes del proyecto. A este modelo se le
conoce como planificacin reactiva.
He trabajado muchos aos en el gremio de la edificacin y a modo de broma, en casi

todos los proyectos, en las casetas de obra apareca la siguiente secuencia de desarrollo
del proyecto:
Optimismo general,
Fase de desorientacin,
Desconcierto general,
Periodo de cachondeo incontrolado,
Bsqueda implacable de los culpables,
Slvese quien pueda,
Castigo ejemplar a los inocentes,
Recuperacin del optimismo perdido,
Terminacin inexplicable de la obra y
Condecoracin y premio a los no participantes.
Resulta simptico pero triste a la vez.
La solucin a esta situacin es planificar de forma natural previamente a actuar. Pero

atencin, planificar no significa definir todos y cada uno de los pasos que hemos de
dar.
Planificar de forma natural implica en primer lugar aclarar cual es el resultado que
queremos alcanzar con el desarrollo del proyecto y cuales van a ser los principios por
los que nos regiremos para ello.
Por otra lado visualizar dicho resultado para con ello generar una lluvia de ideas a
cerca de las distintas posibilidades de actuacin que tenemos. Posteriormente
identificar y organizar los distintos hitos del proyecto y luego definir las prximas
acciones necesarias para que el proyecto comience a dar frutos.
Es cierto que la mayora de proyectos no precisarn de tanta definicin, pero si al menos

generar una pequea lluvia de ideas, organizar dichas posibilidades y lo fundamental,
definir su prximas acciones.
Planificar en exceso puede llevar en ocasiones a la misma situacin de reactividad dado

en la constante incertidumbre en la que nos vemos inmersos. Planificar de forma natural
supone tener trabajo definido para que el proyecto avance, de ah la necesidad de revisar
de forma peridica el estado del mismo para evitar que pueda quedar estancado en algn
momento.
Una revisin al menos semanal al respecto resulta crucial.
Uno de los hbitos mas saludables para tu productividad es el de planificar los

resultados que quieres alcanzar Ello minimiza las emergencias no deseadas y
garantiza el xito del proyecto dado que clarificas el resultado final y los pasos
simples que has de dar para llegar. Qu prefieres planificar o mortificar a tu
equipo?
13.mayo.2013.
Publicado por: Antonio Jos Masi
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Fuente: Cambiando Creencias

Imagen: Natural planning
Planificacin de Proyectos personales para el Mundo

Real con metodologa GTD.
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GTD: Planificacin de Proyectos para el Mundo Real.
Por Jos Miguel Bolvar.

Optima Infinito.
Escriba Juanjo Caba (@juanjocaba) hace unos das en su blog que GTD no es un
sistema de planificacin de proyectos y argumentaba una serie de razones en las
que basaba su afirmacin. Te recomiendo que leas su post si quieres profundizar
en los detalles.
No es mi intencin aqu polemizar con Juanjo, usuario senior de GTD al que sigo desde
hace tiempo y con el que aprendo continuamente. Sin embargo, s que he detectado, por
lo que dice en su post, algunas razones por las que la metodologa de planificacin
natural de proyectos de GTD podra no resultarle tan til como debera.
En mi experiencia, para poder aplicar correctamente y aprovechar al mximo el mtodo

de planificacin de proyectos que propone GTD hay que:
1. Primero, desaprender todo lo que sabemos sobre otras metodologas de

planificacin de proyectos
2. Segundo, entender profundamente lo que nos dice, y lo que no nos dice, la
metodologa GTD
3. Tercero, aplicar la metodologa GTD escrupulosamente, sin versionar
Veamos qu significa todo esto.
Cualquier proyecto, corto o largo, sencillo o complejo, caro o barato, cuenta con una
serie de elementos que lo definen. Tenemos, por una parte, elementos de naturaleza
objetiva y, por otra parte, elementos de naturaleza subjetiva. Los de naturaleza
objetiva son aquellos realmente necesarios para obtener el resultado y los de naturaleza
subjetiva son deseos o condicionantes que aadimos y sin los cuales se podra conseguir
igualmente el resultado.
El problema surge cuando mezclamos elementos de ambas naturalezas en una misma

metodologa.
Si entendemos que en GTD los proyectos no se hacen, sino que un proyecto es el

resultado de una serie de acciones, los elementos de naturaleza objetiva de un
proyecto son:
El resultado del proyecto, es decir, qu queremos conseguir

El propsito del proyecto, es decir, para qu lo queremos conseguir
La visin del proyecto, es decir, cmo imaginamos o visualizamos ese resultado
una vez conseguido. Este es el criterio que permite identificar si el proyecto est
concluido con xito o no
Las posibles formas de alcanzar el resultado que queremos conseguir
La forma concreta, de entre todas las posibles, que identificamos como ptima
para conseguir tanto el resultado como el propsito buscados en funcin del
presupuesto y recursos disponibles, las especificaciones que debemos cumplir,
los plazos, etc.
Las acciones o pasos concretos que se deben completar para alcanzar el
resultado y la secuencia en que deben completarse dichos pasos
Ocasionalmente, la fecha lmite en que debe haberse alcanzado el resultado por
razones objetivas
En cuanto a los elementos de naturaleza subjetiva, estaran:
Los plazos intermedios establecidos

El presupuesto del proyecto
El equipo que se asigna al proyecto
Los recursos tcnicos asignados al proyecto
Las especificaciones del proyecto
Las fechas lmite que no obedecen a criterios objetivos
En los talleres sobre mejora de la productividad personal que imparto habitualmente en

empresas, practicamos con casos reales la metodologa de planificacin natural de
proyectos de GTD.
Los problemas ms comunes con los que se suelen encuentran los participantes,
normalmente acostumbrados a las metodologas tradicionales de planificacin de
proyectos, son:
Les cuesta expresar el resultado como algo concreto que ya se ha alcanzado.

Por ejemplo, tomando prestado un ejemplo de Juanjo Caba, Renovar carnet de
conducir no est expresado correctamente como proyecto y su redaccin lleva a
confundirlo engaosamente con una accin. Desde el punto de vista de GTD, lo
correcto sera expresarlo como un resultado conseguido: Carnet de conducir
renovado o He renovado el carnet de conducir
Les cuesta an ms identificar el propsito. En el caso del carnet de conducir,

identificar el propsito es sencillo (que no me retiren el carnet o que no me
pongan una multa o no tener que pagar una penalizacin o) pero en
muchos proyectos no es tan evidente. Entender el propsito es absolutamente
crtico porque condiciona las opciones que consideramos y las decisiones
que tomamos. Si un proyecto es Me he comprado un coche nuevo, el
resultado no ser el mismo si el propsito es ligar los fines de semana que si
es poder ir al pueblo cmodamente con los 3 chavales y el perro o reducir al

mximo el gasto en gasolina
Tambin les cuesta mucho visualizar el resultado. Cmo es ese coche nuevo?
Qu sientes al sentarte en l? Cmo es la experiencia de conduccin? Si no
eres capaz de visualizar lo que quieres conseguir, cmo pretendes conseguirlo?
Identificar las opciones posibles es todo un triunfo. Pensar est mal visto. El
impulso es ir a por lo primero que se nos pasa por la cabeza. Si pensramos
antes de hacer, esa costumbre tan nuestra de abrir zanjas en calles al da
siguiente de asfaltarlas no existira. Pensar en todas las formas posibles de
alcanzar un resultado antes de decantarse por una en concreto no es perder el
tiempo ni el dinero sino todo lo contrario. Hacer lo de siempre o lo primero
que se nos ocurre, s suele serlo
Identificar los pasos concretos y su secuencia rara vez se consigue. Cuesta

horrores bajar a las acciones concretas. Tenemos mucha pereza mental.
Redactamos acciones que en realidad siguen siendo sub-proyectos. Si no
identificas todos los pasos cuando planificas, cundo vas a hacerlo? Los plazos
intermedios que se emplean en las metodologas tradicionales de planificacin
de proyectos funcionan no porque sean necesarios sino porque te obligan a
pensar qu tienes que hacer en concreto. Aunque en la prctica no lo es, esto
debera ser muy sencillo de entender porque, si no sabes exactamente qu
tienes que hacer, cmo vas a hacerlo?
Se confunden las fechas lmite objetivas con las subjetivas. El uso de fechas
lmite subjetivas es, en mi opinin, una de las formas ms absurdas de
voluntarismo que existen. Tu cerebro no es idiota. Qu t te pongas como fecha
lmite maana para algo cuya fecha lmite real es dentro de una semana solo
sirve para estresarte. Qu lo hagas o no antes de maana depender de que obje-ti-va-men-te no surja nada ms prioritario, ya que no puedes engaar a tu
mente
En resumen y por no extenderme, el principal reto para aprender y poner en

prctica correctamente el mtodo de planificacin natural de proyectos de GTD es
descontaminar tu mente de cualquier vestigio de metodologa de planificacin de
proyectos convencional. Estas metodologas pueden tener su utilidad en macroproyectos que involucran a muchas personas, largos plazos y miles de acciones pero,
desde luego, no sirven para gestionar tus proyectos de carcter personal o tu
participacin en proyectos profesionales.
La ventaja de GTD, es que ofrece una metodologa de planificacin de proyectos para

el mundo real.
Te aseguro que, si aplicas bien el mtodo de planificacin natural de proyectos de GTD,

te impresionarn su sencillez, su potencia y, sobre todo, sus resultados.
Desarrollo personal: Los 7 hbitos que te conducirn al

xito.
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7 hbitos para el xito.
Por Francisco Alcaide Hernndez.

Blog de Francisco Alcaide Hernndez.
En el post de hace algunas semanas titulado Personas gaseosa decamos que "el
xito es la aplicacin diaria de la disciplina". Es decir, las personas de xito son
personas que practican ciertos hbitos, un da tras otro, sin admitir excusas de
ningn tipo. El mayor enemigo en la consecucin de objetivos es la Pereza, hacer lo
cmodo en lugar de lo necesario.
Como ya apuntamos en su da, los procesos de Desarrollo Personal siguen el siguiente

esquema:
1. xito = Hbitos.
2. Hbitos = Repeticin.
3. Repeticin = Disciplina.
Aqu van 7 hbitos que diferencian a las personas que consiguen resultados:
1. Comienza bien el da.
Es lo que se conoce la Golden Hour (Hora de Oro). Las personas que consiguen
resultados son conscientes de que empezar el da con buen pie ayuda mucho a afrontar
el resto de la jornada de otra manera. Si comienzas con buen nimo, con inspiracin, te
anima a dar ms, a ver las cosas con un enfoque ms positivo. No hay que olvidar que
tus pensamientos determinan tus sentimientos que se traducen en determinados
comportamientos.
Hay personas que lo dedican a meditacin, otras a leer libros inspiradores, otras a
visualizar sus metas y objetivos. De lo que se trata es de comenzar el da cargado de
energa, con ganas de alcanzar metas. Provocar un estado de la mente. Al cerebro hay
que engaarle, porque tenemos cada da alrededor de 60.000 pensamientos, la mayora
negativos. Ganar es una decisin consciente; perder es una decisin inconsciente (Lee
post Estamos programados para perder).
2. Prepara el da por adelantado.
La noche anterior tu da siguiente debe estar organizado, as cuando llegue la hora de

empezar, aprovechars desde el minuto uno. Y eso implica decidir dos cosas: qu hacer
(establecer objetivos) y en qu lugar (priorizar). Es un error ponerse a planificar la
jornada cuando empieza el da. Por dos motivos: primero, porque planificar exige
tiempo; y segundo, porque no aprovecharemos desde el primer minuto.
Hace poco le escuch a Gustavo Garca Brusilovsky (@gusbox), fundador de

BuyVIP.com, en una entrevista en Sintetia, decir: Para ser productivo reviso mi agenda
tres veces al da. La gente que consigue resultados es gente que cuida
escrupulosamente su tiempo, porque el tiempo es el que es y se agota; no se puede
recuperar, reciclar, ni nada. O se aprovecha o se desaprovecha. Te acuerdas del
Anuncio de Mercedes Benz?
3. Concentra tu atencin en una nica tarea.
La multitarea es el mayor enemigo de la productividad. No veas el mail ms que 2-3

veces al da. Apaga todo tipo de alertas. Y dedica a las Redes Sociales un determinado
tiempo previsto por anticipado. Recuerda lo que deca Napolen: Hay ladrones a los
que no se castiga pero roban lo ms preciado: el tiempo.
Trgate el sapo ms grande el primero, y no pases al siguiente hasta que no termines.

Invierte en terminar antes que en empezar. Merece la pena leer el libro Trguese ese
sapo!, de Brian Tracy. Y te recomendamos dos buenos artculos: Multitarea: el gran
enemigo de la productividad al descubierto y Herramientas y hbitos productivos para
Pymes: el e-mail.
4. Visualiza (y escribe) continuamente tus metas.
Recuerda cmo funciona la mente segn explicamos en el post Sistema de Activacin

Reticular. El cerebro es un rgano buscador de soluciones cuando se le da un objetivo
ntido, claro, expreso. Entonces, concentra todo su atencin en captar informacin e
ideas para hacerlo realidad.. La claridad es fuerza.
Una vez que una orden (meta) queda grabada en el inconsciente, esta cobra vida propia.
Y para grabar una meta en el inconsciente, es muy bueno visualizarla continuamente
(mentalmente y con un visual board) y adems ponerla por escrito, ya que ponerla por
escrito genera ms compromiso con la accin (Lee el post de @artepresentar: Cuando
una persona pone algo por escrito aumenta su compromiso para la accin).
5. Cuida tu mquina.
La gente que consigue resultados es gente que tiene mucha energa en el cuerpo y
adems la transmite a los dems. Y eso implica cuidar tres cosas: Sueo, Nutricin y
Ejercicio. Es imposible si no duermes bien (ests cansado), si comes mucho y mal (ests
pesado y deprimido) y si no oxigenas el cuerpo (ejercicio) dar el cien por cien. Estars
muy por debajo de tu rendimiento potencial.
Recuerda lo dicho con anterioridad: la gente de xito es gente de energa, y si tus

energas estn en reserva, los resultados no sern los mismos. Y bebe mucha agua,
cuando no ests hidratado, tu agudeza mental se reduce un 30%. El cuerpo humano es
un 70% de agua (Lee post La mente influye en el bienestar y el bienestar en la mente)
6. Aprendizaje continuo: libros o audiolibros.
Leer no es una posibilidad, sino una necesidad si uno quiere crecer. Otros se han
enfrentado a los mismos problemas que t y han dejado sus enseanzas por escrito. En
el post Tan slo una hora al da decamos que leer una hora al da es el equivalente a ir
al trabajo durante 2 meses a slo a leer, lo que da a un equivalente entre 9-18 libros al
ao. Tambin puedes convertir tu coche en una "universidad mvil".
Los datos son los siguientes: una persona pasa en su coche de media entre 500 y 1.000
horas al ao. Seamos conservadores y quedmonos con la franja de menor horas (500
horas). Si un audio-libro se escucha entre 2 horas, los nmeros son claros. Si prefieres
escuchar msica o la radio, es otra opcin, pero luego no te quejes de que no tienes
tiempo. Nunca existe falta de tiempo, sino que tus prioridades son otras.
7. Practica la gratitud, la generosidad, el elogio y el optimismo.
Todo empieza por la Gratitud, es lo que te mantiene conectado al Universo. Recuerda

que las cosas positivas ocurren a la gente positiva. Desde el derrotismo, el pesimismo y
la negatividad es difcil construir. Bajo ese estado slo se hacen cosas. Est comprobado
que quien practica la gratitud, la generosidad, el aprecio y el optimismo, tiene un estado
mental ms propicio para el xito.
Todas esas prcticas te hacen sentir bien, y esa actitud positiva influye poderosamente
en tu rendimiento. Cuidado de quien te rodeas. Como dice Jim Rohn: Aljate del 97%
de la gente. Tal vez, a pesar de tu negativo estado de nimo, actas, pero desde luego,
los resultados no sern los mismos. Actuar sin contundencia, sin energa, no es actuar al
cien por cien (Lee el post El poder de la gratitud).
martes, 20 de noviembre de 2012
* Hoy te dejo una Entrevista en el Portal de Empleo Jobijoba (@jobijoba_es), hablando

de Empleo y RRHH.
* Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes ver una Entrevista con

Enrique Alcat, sobre su libro Influye!; y tambin una Entrevista con Natalia Gmez del
Pozuelo, sobre su libro Twitter para torpes.
| Conoce mi nuevo libro FAST GOOD MANAGEMENT |
Cuasi leyes: Parkinson, Murphy, Peter y otras leyes y

paradojas
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Las cuasi leyes
Por Pablo Capanna

Pgina 12
Del mismo modo que me ocurri con la Ley de Murphy, la primera vez que me
tropec con la Ley de Parkinson no me di cuenta, porque entonces apenas la
conocan los economistas.
En esos aos gobernaba Arturo Frondizi (cuando los militares lo dejaban) y yo

estaba empezando la Facultad. Haba conseguido mi primer empleo en
Ferrocarriles del Estado, ah donde ahora estn los Tribunales de Retiro.
Recin me estaba acostumbrando a la vida adulta cuando en las oficinas se desat el

pnico. El poderoso ministro Alsogaray (un apellido que seguira persiguindome
durante medio siglo) acababa de lanzar un plan de ajuste. Se trataba de reducir el
personal de las empresas estatales, y corra el rumor de que los ltimos en llegar seran
los primeros en irse, ya que no haca falta indemnizarlos.
Al cabo de unos meses, an segua firme sin que me echaran. Un da mi jefa me entreg
las llaves del escritorio y se fue, porque acababa de adherirse al retiro voluntario. De
seis que habamos sido, quedbamos tres. Un montn de empleados se haba ido,
porque muchos tenan la idea de comprarse un Rastrojero con la plata de la
indemnizacin y hacerse fleteros. Pas el tiempo, muchas tareas se descuidaron por falta
de personal, y las nuevas autoridades tuvieron que autorizar la contratacin de
changarines. La burocracia comenz a recuperar sus fuerzas. Hubo muchos que
volvieron con la frente marchita, dispuestos a aceptar un trabajo precario, pero al cabo
de un tiempo los pasaron a Planta. En mi oficina llegamos a ser doce, el doble de los
que ramos antes del ajuste.
Como es sabido, la generacin siguiente ya no sera de fleteros sino de remiseros,

aunque sos nunca pudieron volver, porque la privatizacin no los perdon. Pero el da
que me enter de que exista la Ley de Parkinson me di cuenta de que me haba tocado
observar algo de eso.
La Ley de Parkinson
En una serie de artculos que escribi en 1955 para el Economist, Cyril Northcote
Parkinson haba enunciado su principio de burocratizacin basndose en la experiencia
acumulada durante aos de administracin pblica britnica. Cualquiera hubiese dicho
que el nmero de oficinas, comisiones y dotaciones de personal crece en funcin de la
cantidad de tareas a realizar, pero Parkinson descubri que ocurra lo contrario.
El Ministerio de Colonias britnico nunca haba tenido tantos empleados como cuando
el Imperio entr en decadencia y comenz a quedarse sin colonias. Para Parkinson esto
responda a un principio: cualquier funcionario desea tener ms subordinados que
rivales y se siente ms prestigioso cuanta ms gente tiene a su cargo.
Parkinson fue riguroso, y logr enunciar su ley en trminos matemticos. Los

economistas y expertos en administracin de empresas suelen citarla, generalmente con
aprobacin, aunque ni siquiera su autor pretendi jams que fuera reconocida como una
ley cientfica.
Basta pensar que un corolario de esta ley (los datos se expanden ms rpido que la
capacidad de almacenamiento) se aplica a la informtica, que entonces no exista. La
promesa de que las computadoras acabaran de una buena vez con los formularios y los
expedientes de papel no se cumpli. Por el contrario, se increment el consumo de
papel.
Cuando la informacin se guardaba en disquetes, nos pareca que en nuestros archivos

sobrara espacio. Luego vinieron nuevos soportes como el CD, el DVD o el pendrive,
pero el espacio nunca lleg a sobrar porque cada vez guardamos ms cosas. Por
ejemplo, libros que no leemos o pelculas que no tendremos tiempo de ver porque
estaremos ocupados tratando de conseguir otras. Hay nuevas focos de polucin
informtica, como el aluvin de fotos y videos caseros que se disputa el espacio con
esas filmaciones de seguridad que parecen realizar los ms locos sueos de Andy
Warhol.
Hay otro corolario de Parkinson, que cuenta con un respaldo cientfico intachable. Se
refiere a la inflacin de los campos de estudio, que se expanden y multiplican a medida
que crece el nmero de investigadores y se hace imperioso buscar nuevos temas para
proyectos, tesis o tesinas.
Hace varias dcadas ya, un amigo que recin comenzaba a interesarse por la historia de
la ciencia en Argentina me pregunt qu saba de Eduardo Ladislao Holmberg, puesto
que no slo fue el primer director del Zoolgico de Buenos Aires sino el primer escritor
de ciencia ficcin local. Mi amigo acababa de descubrir que en una de sus obras
Holmberg haba imaginado un debate entre darwinianos y antidarwinianos en el Buenos
Aires de fines del siglo XIX.
Hurgando en las bibliotecas, logr encontrar toda la informacin necesaria y escribi un

breve pero jugoso artculo. En los aos que siguieron, continu indagando sobre las
reacciones de los porteos de antao frente a la revolucin darwiniana, escribi y
public nuevos papers sobre el tema. Ms tarde los recopil en un volumen de ensayos
que lleg a ser considerado obra de consulta por todos aquellos que comenzaban a
investigar el tema en sus propios pases. La red sigui creciendo, y lleg el da en que
mi amigo se encontr organizando un congreso internacional sobre la Recepcin del
Darwinismo, que cont con ponencias venidas de lugares remotsimos.
Al parecer, para 1963 todo esto ya lo saba Derek de Solla Price, cuando descubri que
la comunidad cientfica creca ms rpido que la poblacin del planeta. La cantidad de
cientficos se duplicaba cada quince aos -tres veces durante la vida til de un
investigador de manera que cuando se jubilaba el pionero de una determinada lnea de
investigacin ya haba por lo menos siete cientficos trabajando en el mismo tema. Por
ejemplo, si el doctor Ebenezer Cardozo, el primer estudioso de la Procrastinacin
Endgena Segmentada, haba contado con apenas un par de ayudantes, con el tiempo
stos acabaron fundando sus propias ctedras y laboratorios, y al cabo de unos aos ya
se hablaba de revistas e institutos especializados.
El Principio de Peter
Tanto o ms serio que la Ley de Parkinson es el Principio de Incompetencia que en

1970 enunci Laurence J. Peter con la colaboracin de Raymond Hull. El Principio de
Peter parece ser el destino que aguarda inexorablemente a todas las organizaciones,
como si fuese una suerte de entropa social.
La idea de Peter es muy sencilla. A pesar de todo lo que pueda hacer una buena
capacitacin, las aptitudes de cada individuo tienen un techo. En cuanto se pretende
sobrepasarlo, el sujeto se vuelve ineficiente, pero para entonces ya est en un nivel
donde sus errores afectan a sus subalternos, que por la Ley de Parkinson tienden a ser
muchos. Alguien puede ser un buen sargento, pero ser un mal capitn y un peor
general, escribi Lessing. El que nace para pito nunca llegar a corneta, le enseaba
Almada al Toto Paniagua. Lo cual no quita que puedan llamarlo para desempear el rol
de corneta.
El Principio de Peter asegura que en todas las organizaciones, los individuos tienen
tendencia a ascender, y su ascenso se detiene slo cuando alcanzan su nivel de
incompetencia. Lo dramtico es que si el principio se cumple (como admitir cualquiera
que conozca aquello de quien sabe, sabe, y quien no, es jefe) con el tiempo todas las
organizaciones tienden a inmovilizarse, en la medida en que (por mera antigedad)

todos alcanzan el nivel en el cual se vuelven intiles.
Es muy conocido el caso de aquel gran jugador de ftbol que dej bastante que desear
cuando lleg a director tcnico o el de aquel otro genial escritor que cuando estuvo al
frente de la Biblioteca Nacional se destac ms por su erudicin que por su capacidad
gerencial.
Hay buenos intendentes que fracasan en cuanto llegan a ser gobernadores, asesores que
no sirven para ministros, grandes docentes que son malos directores y hasta pacientes
que llegan a creerse terapeutas.
Sokal y Bricmont lograron despertar la ira de unos cuantos cuando mostraron cmo
algunos filsofos caan en la incompetencia ms brutal apenas comenzaban a sentirse
omnipotentes y opinaban de ciencia como si estuvieran hablando de poesa. Quiz se
ganaron ms broncas an por dejar en ridculo a aquellos que no entendan nada pero
simulaban hacerlo para no quedar como idiotas o perderse una promisoria carrera.
Lo mismo puede ocurrirles a los cientficos, que por lo general son cautelosos para
meterse en otros campos, aunque sean contiguos al suyo, y respetan las incumbencias.
Si bien los fsicos cunticos no opinan de entomologa y los qumicos no discuten con
los astrofsicos, en ese resbaladizo territorio conocido como ciencias sociales la
impunidad intelectual es mucho mayor. Para desbordarse, a algunos les alcanza con
estar ante un micrfono o una cmara y hablar para un pblico dispuesto a creer que
cuanto sale de su boca es ciencia. Un cientfico que comienza a perorar sobre cosas
como la existencia o inexistencia de Dios o sobre el sentido o sinsentido de la vida tiene
tanta autoridad para hacerlo como cualquier persona, pero si se siente investido de
autoridad proftica o sacerdotal es porque acaba de perforar el techo de su
incompetencia. Peter no perdona.
Paradojas, reglas y leyes
Pertenecen estas normas al campo de la ciencia, al del humor, o en todo caso al humor
cientfico? Las leyes, principios y teoras del tipo Parkinson, Peter o Murphy ni
siquiera pretenden ser reglas empricas como la Ley de Moore. Por lo general, sus
autores no suean con figurar en los manuales. Ms que a reflejar la estructura del
mundo real, como la teora atmica, la relatividad o la evolucin, aspiran a ocupar un
rea que est entre el humor (una fuente de conocimiento nada despreciable) y la
sociologa emprica. Por lo general, sus autores las presentan como paradojas. De hecho,
nadie aspira a naturalizar la burocratizacin o el inmovilismo, sino ms bien a evitarlos.
Sin embargo, estas reglas se parecen bastante a leyes, en cuanto son regularidades
observadas que se expresan mediante un enunciado conciso de carcter verbal o
matemtico. Llmense leyes, reglas o perogrulladas, expresan una regularidad que
resulta fcilmente reconocible para cualquiera.
Entre mis favoritas est la llamada Ley de Godwin de las Analogas Nazis, una de las
tantsimas reglas que conforman el rico folklore del ciberspacio. En su versin ms
escueta, establece que a medida que se abre un foro, debate o cualquier otra discusin
online, crece la probabilidad de que a alguien se le ocurra hacer una comparacin con
los nazis. Por supuesto, esto no vale si el tema de la discusin es la historia del siglo XX
o el Holocausto, sino cuando la mencin no es atinente.
Mike Godwin enunci esta regla en 1990 sin otra pretensin que la retrica o la
didctica, pero la vio crecer al punto de que algunos consideran que es suficiente que la
regla se cumpla para cerrar un debate. Esto ocurre especialmente cuando aparecen las
acusaciones cruzadas de nazismo o su equivalente argentino de complicidad con la
dictadura. Al parecer, como hay muy pocas cosas que todos estn dispuestos a
reconocer como esencialmente malas, todos caen en las mismas.
No me cabe duda de que reglas similares podran establecerse para nuestros contextos
cotidianos. Quiz pueda cuantificarse, graficar o hasta expresar mediante una ecuacin
lineal la frecuencia con que un adolescente emite los fonemas boludo o todobin
por unidad de tiempo, independientemente del tema, y con variadas modulaciones de
sentido.
Un poco ms sofisticada, aunque no menos apasionante, es la tarea de monitorear la

frecuencia con que aparece la palabra emblemtico (que antao slo usaba Borges,
pero ahora se aplica a cualquier cosa) en el lenguaje del periodismo.
Pero el plato fuerte ser sin duda cuantificar la insistencia con la cual aparece la palabra
construccin en boca de los acadmicos. Se considera que muchos intelectuales no
podran articular su discurso si no se les permitiera recurrir a ella. La asiduidad con que
la usan es sin duda muy superior a la que puede encontrarse en el discurso de cualquier
afiliado de la Uocra.
Sbado, 6 de agosto de 2011
Fuente: Pgina 12
Imagen: Murphy
Las Dos Grandes Leyes de la Productividad. Pareto y

Parkinson
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Por
David Cantone
Blog de David Cantone
Cada da nos pasamos horas y horas trabajando y, al final del da, cuando
llegamos a casa y pensamos en lo conseguido despus de tan exhausta jornada nos
preocupamos por los pobres resultados obtenidos. Cul es el fallo? Nos
preguntamos. No lo entiendo, no ser por horas. He tenido un mes para acabar
este trabajo. Sea cual sea el problema tendr que pensar en ello otro da pues hoy
me voy a tener que quedar trabajando hasta entrada la madrugada para terminar
la tarea.
Creedme cuando os digo que las dos leyes que voy a compartir con vosotros son la
clave para que eso no vuelva a ocurrir jams.
Cada una de estas leyes es til por su cuenta pero si las utilizis combinadas su poder es
inmenso. Si aplicis ests dos leyes en vuestro trabajo de una forma sistemtica os
aseguro que el aumento de vuestra productividad os asombrar, y, lo mejor de todo,
tendris ms tiempo libre para hacer con l lo que queris. Recordad, productividad no
es trabajar ms sino obtener ms y mejores resultados dedicando igual o menos tiempo
para obtenerlos.
Sin ms dilacin hoy voy a presentar a las Dos Grandes Leyes de la Productividad: Ley
de Pareto y Ley de Parkinson.
La Ley de Pareto
La Ley de Pareto, tambin conocida como la Regla 80/20, consiste en que se ha
descubierto que, de una forma aproximada, el 20% de una accin produce el 80% de los
efectos, mientras que el 80% restante slo origina el 20% de los efectos. Qu significa
esto traducido a un lenguaje que todos podamos comprender? Significa que de todas las
actividades que hagamos a lo largo del da tan slo un 20% aproximado de ellas
producen el 80% de los efectos/resultados. Dicho de otra forma, la mayor parte del da
estamos ocupados haciendo tareas intrascendentes en atencin a la poca incidencia que
estas tienen en los resultados deseados.
Cmo aplicar la Ley de Pareto en tu trabajo diario
1. Lo primero de todo es identificar ese 20% de las actividades que produce el 80% de los
resultados.
Coge una hoja y escribe una lista de todas las tareas que haces a lo largo del da.
Despus, al lado de cada una, seala los resultados que estimas que esa accin produce.
Aqu la clave est en valorar adecuadamente los resultados que se conseguirn al acabar
la tarea. Sabemos que no todas las tareas tienen una recompensa o un resultado
inmediato, por lo que habr que tener en cuenta tambin el provecho que se espera
conseguir a largo plazo. De no poder hacer una valoracin exacta de la tarea debers
hacer tu propia valoracin. Todas las tareas deben de tener una misma forma de
valoracin de su relevancia. Las dos que yo uso son: (1) la relevancia de las tareas
cuantificada en dinero; y (2), la relevancia cuantificada mediante una asignacin
numrica creada por nosotros.
Lo bueno de utilizar la primera forma de valoracin es que la mayora de actividades

son cuantificables en dinero. La primera es especialmente til cuando ya conoces el
dinero que te aporta cada actividad. Por ejemplo, imaginemos que tenemos un negocio
online de venta de un producto alimenticio. Tenemos mil clientes que cada mes nos
compran ese producto. Debido al aumento de clientes cada vez gastamos ms tiempo y
recursos en la atencin de sus quejas y de otros problemas varios con la entrega de los
pedidos. Pues bien, observando los pedidos de cada cliente nos damos cuenta que la
gran mayora de los pedidos (un 78% del total) los hacen unos pocos clientes (24% del
total). La estrategia a seguir si aplicamos la Ley de Pareto es clara: a partir de ahora
vamos a centrar la mayor parte de nuestro tiempo y esfuerzo en atender y satisfacer las
necesidades de ese 24% de clientes. Ahora ya no veremos diluido nuestro tiempo y
recursos en mil clientes sino tan slo en 240 clientes. El servicio se optimiza para ellos,
se simplifica el tejido distributivo, se reduce el tamao de la empresa y la atencin a
esos clientes mejora considerablemente. Resultado: Los clientes estn contentos;
reforzamos su fidelidad a nuestro producto; esos clientes hablan bien de nuestro
producto y de nosotros, por lo que ganamos nuevos clientes de calidad; al reducir el
tamao de la empresa y simplificar las operaciones que hay que llevar a cabo se reducen
notablemente los costes (menos personal en la empresa, menos subcontratacin, etc.).
En definitiva, con menos trabajo ms beneficios. Nada mal verdad?
En cuanto a la segunda forma de valoracin, esta es, asignar a la tarea un nmero que
refleje su relevancia (ej: 1 al 5), resulta muy til cuando no hay una cuantificacin
monetaria de la tarea o actividad ya preestablecida. Por ejemplo, escribir un libro sobre
financiacin de startups. No sabemos qu beneficios nos va aportar, si alguno, aunque
podemos hacer una estimacin orientativa de estos. Por ejemplo, habra que tener en
cuenta el dinero que podemos obtener de la venta de copias del libro; la reputacin que
ganaramos por haber publicado un libro sobre startups; los nuevos clientes que
podramos atraer gracias al libro, y un largo etc. Como podis ver en este supuesto la
valoracin no est clara. Aqu resulta ms fcil asignar a la actividad un nmero
orientativo de su relevancia, pongamos un 4, que no cuantificar el resultado en dinero
(cunto nos aportar? 3000? 6000? 200?).
2. Administrar el tiempo de tal forma que el grueso de nuestro trabajo se destine a ese 20% de
tareas
Identificadas las tareas que producen el mayor resultado es momento de saber distribuir
el tiempo para optimizar los resultados de nuestro trabajo. Dicho en otras palabras, la
mayor parte del da te has de dedicar a trabajar en aquellas tareas que ms resultados te
aportan. Una buena distribucin de tiempo, y muy fcil de recordar, sera un 80% del
tiempo destinarlo a aquellas tareas ms relevantes y un 20% del tiempo destinarlo al
resto de tareas menos relevantes que no hayamos podido eliminar o delegar.
3. Qu hacer con ese 80% de tareas que nos quita tanto tiempo y tan poco provecho nos aporta
Con ese 80% de tareas que nada o poco nos aporta hay que o bien eliminarlas o, de no
poderse eliminar, delegarlas. Si tampoco las podemos delegar, habr que agruparlas y
tratar de hacerlas todas en un mismo perodo de tiempo, para que no se diseminen a lo
largo del da.
Eliminarlas: Simplemente dejas de hacer la tarea de que se trate.
Delegarlas: Se las traspasas a otra u otras personas, ya sea porque a l o ella le

gusta hacerlas, porque t tienes una posicin de dominio con respecto a esta
persona o porque le pagas por hacerlo. A veces sale a cuenta pagar a un tercero
para que te haga un trabajo que, aunque podras hacerlo t mismo, el esfuerzo
que deberas dedicarle no merece el resultado que obtendras.
Agruparlas: Aquellas tareas que no se puedan eliminar o delegar deben de ser,

en la medida de lo posible, agrupadas y llevadas a cabo en un mismo periodo de
tiempo. Por ejemplo, de 4 a 5pm, antes de plegar del trabajo. Se pueden
distribuir en ms de un perodo durante el da (de 8 a 9am y de 3 a 5pm)
dependiendo de su cantidad y tipologa. Otra posibilidad sera destinar un da
entero a esas tareas (por ejemplo el viernes). Lo que no queremos que pase es
que estas tareas de baja calidad se diseminen a lo largo del da. Con ello,
evitaremos estar todo el da ocupado con ellas y, adems, liberaremos nuestra
mente de la carga que supone tener esas tareas pendientes. Ya no nos
preocuparemos ms por esas tareas mientras estemos trabajando en lo realmente
importante, porque ahora ya hemos asignado un momento del da concreto para
hacerlas.
Si quieres saber ms sobre agrupar tareas para potenciar tu productividad te recomiendo

que te leas este otro artculo: Productividad para Dummies
4. El verdadero alcance en la aplicacin de la Ley de Pareto
Hasta ahora hemos hablado de la Ley de Pareto aplicada al trabajo y a la actividad

empresarial, y hemos hecho referencia a la existencia de muchas tareas distintas. La Ley
de Pareto tiene un alcance mucho mayor al arriba explicado. Veamos algunos ejemplos
concretos de otras aplicaciones de la Ley de Pareto:
La Regla 20/80 aplicada a una sola actividad o tarea

En efecto, la Ley de Pareto se puede aplicar a una actividad nica. Lo nico que hemos
de hacer es dividir la tarea en aquellos elementos que la forman y asignar un valor a
cada parte. Por ejemplo, la elaboracin de un trabajo, de un plan de negocio, de un
estudio de mercado, etc. Podemos considerar que la bsqueda de la informacin
necesaria es un trabajo que bien podramos delegar a un tercero. Nosotros podemos
destinar nuestro valioso tiempo a analizar los datos que nos den. Otro ejemplo sera
cualquier tarea que tenga subtareas, nosotros deberamos centrarnos en las subtareas que
ms impacto tuvieran en el resultado final.
La Regla 20/80 aplicada a diferentes esferas de la vida

La Ley de Pareto no slo sirve para ser ms productivo en el trabajo sino para serlo en
cualquier esfera de la vida que te puedas imaginar. Ejemplos hay cientos pero me
limitar a darte dos:
- Aprendizaje de idiomas
Identifica y aprndete las estructuras gramaticales y las palabras ms usadas de un
idioma.
- Relaciones personales
Identifica aquellas relaciones personales que ms te aportan y concntrate en ellas.
Identifica que cosas te hacen mejorar tu relacin de pareja y cntrate en llevarlas a cabo
de la mejor forma posible.
En resumen
Identifica lo realmente importante y centra tus esfuerzos en hacerlo lo mejor posible. El
resto menos importante lo desechas, lo delegas o lo agrupas para hacerlo en un periodo
determinado de tiempo.
La Ley de Parkinson
Segn la Ley de Parkinson el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible hasta
que se termine. En otras palabras, si disponemos de una semana para hacer una tarea
dedicaremos todo el tiempo de que disponemos para hacerla y no la acabaremos hasta el
ltimo da que nos quede. Esto es tan cierto como el amanecer. Esto es as, segn mi
opinin, debido bsicamente a dos razones:
(1) nuestra mente se adapta al tiempo de que dispone. Si el tiempo es mayor del
estrictamente necesario habr una tendencia a no trabajar en la tarea los primeros das o
hacerlo con una mala concentracin y a un ritmo extremadamente lento. A medida que
pasen los das y el tiempo nos apriete nuestra mente empezar a ser ms diligente y
nuestra concentracin empezar a aumentar.
(2) La dificultad de dar por concluido un trabajo antes de que cumpla el plazo. Siempre
creemos que lo podemos mejorar. Es lo que yo llamo la bsqueda obsesiva de la
perfeccin. De haber tiempo de sobra habr una tendencia a buscar ms informacin de
la necesaria y a escribir demasiado, cosa que motivar que el trabajo hecho sea
demasiado farragoso, largo y complejo. O sea, que a ms tiempo disponible ms
divagar nuestra cabecita y, adems, tender a complicar lo que podra resultar sencillo.
Visto en qu consiste la Ley de Parkinson ahora vamos a ver cmo aplicarla en nuestro
trabajo para que juegue a nuestro favor. La estrategia a seguir es sencilla: Reducir el
tiempo de que disponemos para hacer la tarea. Cmo limitamos el tiempo que
tenemos para realizar la tarea? Cmo a la cabeza no se le puede engaar fcilmente
utilizaremos una serie de trucos que nos ayudarn:
(1) si la tarea a realizar es larga y/o difcil la dividiremos en partes. Entonces, en una
hoja le asignaremos a cada parte un plazo de tiempo determinado en el que la tenemos
que terminar. El tiempo determinado tendr que ser el que creamos estrictamente
necesario para llevar a cabo la tarea. Ms vale pasarse de corto que de largo.
(2) Marcaremos en la agenda o el calendario la fecha en la que queremos tener toda la
tarea terminada y lista para ser entregada. La fecha debe de ser anterior a la fecha real.
(3) Si ni con esas conseguimos hacer las tareas en menos tiempo hay que recurrir a una
medida ms drstica pero que seguro que funciona: Haremos ms tareas de las que en
principio tenemos asignadas para esa fecha. Por ejemplo, si nos encargan una tarea para
dentro de 4 das y nosotros creemos que 2 das son suficientes, en vez de hacer slo esa
tarea nos proponemos hacer dos tareas en esa semana. As conseguiremos, dedicando el
mismo tiempo, hacer dos tareas en vez de una sola. Recordad que no trabajaris ms
sino mejor. Dedicaris el mismo tiempo que hubieras dedicado a la tarea asignada pero
con la diferencia que aqu tendris dos tareas acabadas o, al menos, una acabada y la
otra avanzada.
Qu conseguiremos aplicando la Ley de Parkinson a nuestro trabajo
Trabajaremos sin tantas divagaciones de la mente y mucho ms concentrados, por lo

que tardaremos menos en acabar las tareas que tengamos encargadas.
Al disponer de menos tiempo ajustaremos su contenido a lo estrictamente necesario, por

lo que el resultado ser conciso y claro. Esto es algo positivo, pues la gente quiere cosas
masticadas y centradas en lo realmente importante. Como antes dije, demasiado tiempo
muchas veces tiende a trabajos extremadamente largos, confusos, y con contenidos
innecesarios en atencin al objeto de la tarea. El objetivo de toda tarea es hacerla bien y
fcil de entender y cuanto menos tiempo tengamos disponible ms directo y conciso
ser el resultado de nuestro trabajo.
Con la prctica de esta ley de forma sistemtica instalaremos el hbito de trabajar

siempre con una ptima concentracin. Cada da seremos mejores en la medicin de los
das que necesitamos para acabar una tarea y sabremos manejar mejor el tiempo
disponible.
Una advertencia
En el caso de que queris aplicar la Ley Parkinson para estudiar para un examen o para
prepararse antes de una presentacin o discurso os recomiendo que, de acabar con la
preparacin antes de tiempo, no dejis de repasar lo preparado. De lo contrario,
correris el riesgo de olvidar parte de lo previamente aprendido.
La aplicacin conjunta de ambas leyes
Como ya dije al principio de este artculo, la aplicacin de cada una de estas leyes por
separado es poderosa pero la aplicacin conjunta de ambas es, sin lugar a dudas, la
herramienta ms potente que existe para alcanzar una cota superior de trabajo
productivo. Prubalas esta semana en tu trabajo y me cuentas qu tal te ha ido con ellas.
Y t qu opinas? Conocas ya estas dos leyes? Has probado su eficacia? Alguna

experiencia que hayas tenido con ellas? Deja tu comentario abajo o envame un mensaje
via Twitter.
Te ha gustado el artculo? Por favor, aydame compartindolo con tus amigos.

Clica en el botn de me gusta de Facebook o al de Retweet de Twitter. Gracias
camarada.
e su tiempo. Gestione sus neuronas

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Gestin del tiempo y... creatividad

Por Ricardo Lpez Rodrguez
Lejos de los recursos naturales y del avance tecnolgico que ya alcanza nuestra
sociedad, existen dos recursos curiosos y de alguna manera esquivos que influyen
determinantemente en el progreso de nuestras carreras y, consecuentemente, en
nuestra vida cotidiana y en las organizaciones a las que pertenecemos.
Adems raramente estamos conscientes de ello. Esos recursos son complementarios,

pero tienen formatos opuestos:
Uno de ellos es abundante, renovable, ilimitado. Muy probablemente vamos a terminar
nuestras vidas sin poder usar siquiera la mitad de su potencial, aunque estemos
utilizndolo sin descanso. El otro recurso que poseemos, por el contrario, es limitado,
escaso, no renovable, por lo tanto necesita ser administrado de una manera sumamente
profesional, ser dado en cuentagotas, para que no haya ningn desperdicio
El recurso abundante son las NEURONAS (especialmente en el hemisferio derecho), la
capacidad de crear, de hallar soluciones innovadoras, de idear, fantasear, soar,
imaginar. El otro recurso tan precioso y especial es el TIEMPO.
Esos dos recursos son la base y la medida de nuestro potencial. La buena administracin
de esos recursos hace que seamos eficaces. Con ello potenciamos nuestro talento,
asertividad, creatividad, astucia, recursividad, intuicin. La aplicacin constante de estas
virtudes, mas la ya tradicional inteligencia (en cualquiera de sus acepciones
modernas) obviamente nos coloca en el umbral del xito.
Siendo as, la administracin del tiempo y de las neuronas es la razn directa y la

medida justa de nuestra felicidad. Nos cabe por lo tanto ser especialistas en la gestin de
estos recursos. Aqu comienza nuestro calvario por el desafo del cambio.
Considerando que el tiempo es un bien de caractersticas tan fugaces, sera lgico pensar
que el uso econmico y adecuado de ello es una prctica frecuente; sin embargo no es
as. El primer error que se comete es no percibirlo como un recurso escaso. Creemos
que siempre tendremos tiempo suficiente para realizar todo lo que deseamos.
Desperdiciamos nuestro precioso tiempo como si fuese ilimitado. Perdemos tiempo
un pecado. Hay das que deseamos que el tiempo pase ms rpido
(Que inconsciencia!). Rezamos para que la semana acabe.
Siendo un bien tan perecible no deberamos nunca perder ni siquiera un minuto, pero
tiramos por la ventana de nuestros das el valioso tiempo que puede llevarnos a alcanzar
todo el xito que anhelamos. Su administracin eficaz es un reto, aunque mejor est
decir administrarnos nosotros mismos en el tiempo que disponemos, pues este es el
nico recurso que todos tenemos por igual.
Adems, como suelo sealar en los seminarios que dicto sobre el particular: existe un
tiempo vertical constituido por las contadas 24 horas de cada da, y un tiempo
horizontal que dura lo que dure nuestra existencia. Es decir, lo que no pudiste hacer
hoy pues maana tienes otro chance de exactamente la misma duracin, esto es 24
horas, y as sucesivamente !!! .
Lo paradjico es saber que con las Neuronas, un recurso tan abundante, ocurre
justamente lo contrario. Ahorramos ideas, mantenemos durante aos las mismas rutinas,
tenemos dificultad de alterar mtodos, nos quedamos atados a antiguos hbitos (deca
Einstein:no es difcil incorporar nuevas ideas, lo verdaderamente difcil es desechar
las viejas ideas)
Nuestra capacidad de tener ideas y de desarrollar soluciones est limitada por nuestras
estructuras actuales. Sin embargo, podemos desperdiciar ideas tranquilamente, tener
ideas intiles, deshacernos de las ideas sin miedo, porque siempre hay posibilidades de
tener ms y ms. Y otra cosa, lo que ms impresiona en ese recurso es que cuanto ms
activamos nuestras Neuronas -a travs del aprendizaje, de la sintona con el mundo que
nos rodea, con reflexiones sobre causa y consecuencia- cunto ms ideas tenemos,
mayor es nuestra capacidad de tener ideas (deca Linus Pauling: para tener una buena
idea, hay que comenzar por tener muchas ideas. Y dicho de otra manera: lo ms
peligroso de una idea, es que sea la nica).
Las Neuronas son un recurso fabuloso. Pueden incluso maximizar el uso del recurso
tiempo. Pueden transformar todos nuestros resultados, crear oportunidades, apuntar
caminos, hallar soluciones inusitadas. La mayora de las veces ni siquiera utilizamos ese
vasto recurso. Esperamos que el tiempo (escaso) resuelva todos los problemas, y
dejamos a las Neuronas (abundantes) fuera de accin.
Un reflejo de ello es la forma en que el mercado comercializa esos recursos. Las
organizaciones contratan a causa del recurso Neuronas; sin embargo administran
nuestro recurso tiempo. Quieren saber a qu hora llegamos, verifican a qu hora
salimos, estn focalizadas en la cantidad de horas que les vendemos por semana. Llegan
a pagar por horas extras que podamos ofrecerles, pero muy difcilmente recompensan
nuestras ideas, casi nunca miden nuestro uso de Neuronas, jams remuneran por ideas
extras, excepto las organizaciones de vanguardia y las personas de avanzada.
En esa prctica -de cabeza para abajo- del mercado, vendemos nuestra escasez, el
tiempo y ahorramos nuestra abundancia las Neuronas. Asumimos con las
organizaciones un compromiso dictado por el reloj, no por el proyecto. Trabajamos por
el nmero de horas, no por la tarea. Tenemos fechas, horarios y plazos en nuestro
compromiso de trabajo, pero si no tenemos ideas originales, no inventamos ningn
mtodo extraordinario ni encontramos soluciones nunca antes pensadas, no hay ningn
problema.
La mayora de las veces nadie espera que usted entregue en Neuronas el valor que
recibe como remuneracin. Pero todo el mundo va a quedarse preocupado si usted llega
una hora ms tarde, o si no vuelve del almuerzo un martes lluvioso. Van a descontarle
del salario el tiempo que usted no entreg a la empresa, pero no pasa por la cabeza de
nadie, no pagarle su salario si durante el mes usted no tuvo ninguna idea nueva, si no
propuso alguna mejora, la solucin a algn problema o el aprovechamiento de alguna
oportunidad.
Lo peor de todo es percibir cunto estamos sumergidos en ese modelo, inconscientes del
valor de los recursos que poseemos. No deberamos jams vender nuestro tiempo,
siendo l un recurso tan especial. Deberamos estar preservando nuestro tiempo de
manera inteligente, administrando cada momento, decidiendo lo que tiene valor, lo que
es ms importante, lo que debe ser realizado aqu y ahora; eligiendo cmo vivir cada
minuto, haciendo lo correcto de acuerdo con nuestros propsitos de vida.
Deberamos, s, vender nuestras Neuronas, ofrecerle al mercado ideas creativas.
Producir soluciones a medida, con patrones globales de calidad, en un sistema just on
time. Para qu debemos entregar un mes entero de nuestro tiempo, para dar a luz una
nica idea vlida, producida en apenas media hora?. El foco est en el lugar equivocado.
No tenemos tanto tiempo para venderle al mercado. Hay siempre un sin nmero de
cosas que queremos realizar, aprender, desarrollar, disfrutar, pero nunca hay tiempo
suficiente, ni siquiera para la familia, que debera ser lo primero e inaplazable. Lo que
es contradictorio (es un hecho por todos conocido) es que no utilizamos de forma
productiva el 100% de nuestro tiempo en las organizaciones. Y es claro tambin, que a
las organizaciones les interesa mucho ms las Neuronas que el tiempo de sus
colaboradores. Minztberg dice que ".Quizs el recurso ms importante que el directivo
asigna es su propio tiempo.
Son las Neuronas que pueden obtener resultados, alcanzar metas, producir con calidad,
generar ganancias. Es la suma de las Neuronas actuantes de una organizacin la que le
da valor a la Marca y crea las posibilidades futuras. No importa cunto tiempo las
personas entregan a una empresa, sino la utilizacin eficaz de las Neuronas durante ese
tiempo, es decir la creatividad en su mxima expresin como va hacia el xito y
felicidad en nuestros proyectos.
Ing. Ricardo Lpez Rodrguez/ e-mail: rflopez2001@yahoo.com

Enlaces relacionados: http://redessociales21.blogspot.com
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Parkinson lanz este concepto hace ahora 50 aos, en 1958,
cuando llev a cabo un estudio sobre la marina britnica.
Con el tiempo el concepto ha evolucionado y ahora se
entiende como "la tasa en la que la burocracia se expande
con el tiempo".
Hace unos cuarenta aos llegaron a ser bastante populares
las observaciones y teoras de Parkinson sobre la
administracin y la burocracia. Nacido en 1909, Parkinson
trabaj en su juventud como funcionario del Imperio
britnico. Desde su puesto de empleado colonial, Parkinson
observ algunas curiosas paradojas. Una, era que, a medida
que disminuan los barcos de guerra de la marina britnica,
creca el nmero de almirantes, de manera que en unos aos
-profetiz Parkinson- habr ms almirantes que navos de
guerra. El tiempo le dio la razn.
Otra paradoja era que con la prdida de territorios del
Imperio britnico aumentaban los funcionarios coloniales. Y
no por la vuelta de este personal a la metrpoli, sino porque
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cada vez mayor, pese a que el nmero de las colonias era
cada vez menor.
Parkinson vio que en todas estas paradojas se entrelazaban
dos factores y un principio general. El primer factor negaba
la relacin entre una determinada tarea y el tiempo que debe
absorber, ya que el trabajo se expande hasta llegar al tiempo
lmite disponible para que se termine. El segundo se puede
enunciar as: un funcionario aspira a multiplicar sus
subordinados, no sus rivales. El principio general consiste
en que la burocracia genera su propio trabajos.
Recientemente, la ley de Parkinson se ha aplicado a la
memoria de los ordenadores (crece la memoria, pero los
datos y las tcnicas de programacin se expanden hasta
llenar el espacio disponible para el almacenamiento) y al
tamao de los informes escritos, multiplicado por tres desde
que se invent en los programas de texto la funcin de copiar
y pegar.
Un ejemplo muy concreto de este crecimiento del tamao de
los informes es la llamada PGA (Programacin General
Anual) que elaboran los colegios e institutos, un documento
que se elabora a principios de curso en el que se plasma la
organizacin y los proyectos que se van a realizar a lo largo
del ao escolar. Hace quince aos, el tamao medio de este
informe era de diez pginas. Hoy de mil y, a este paso,
dentro de quince aos ser de cien mil pginas.
La conclusin que podemos establecer es del todo
parkinsoniana: un informe genera a su vez otros informes
cada vez mayores. El informe, cuando mayor sea, menos
informacin da y ms intil es.
La versin resumida de la Ley de Parkinson seria algo
as:
1. El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone
para su realizacin.
2. Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos.
3. El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es
inversamente proporcional a su importancia.
Parkinson's Law, or The Pursuit of Progress, C. Northcote
Parkinson, 1957.
Edicin Espaola Parkinson: La ley. 1982. EDICIONES
GRIJALBO, S.A. ISBN: 84-253-1353-X
Finalmente recordemos el famossimo libro de las Leyes de
Murphy, donde en tono humorstico se hace referencia a las
Gestin del talento Leyes de Parkinson:

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hace 1 da
2. Los gastos aumentan hasta cubrir los ingresos.
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predicen el...
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2005
El mtodo de las 5C para hacer realidad las metas y

proyectos
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Por Germn
WebAyunate
Todos nosotros, en mayor o menor medida, tenemos sueos, metas y proyectos que
nos gustara poder cumplir para ser ms felices, tener un mayor ingreso, conocer
nuevos lugares, etc. Lamentablemente, es muy comn que el tiempo se nos pase sin
que jams logremos dar ni siquiera un solo paso hacia ese objetivo deseado.
La causa ms frecuente es la falta de claridad y de enfoque, este mtodo de las 5C

busca acercarnos a nuestras metas en 5 simples etapas: Claridad, Concrecin,
Compromiso, Concentracin y Celebracin.
La idea es poder reconocer la necesidad de ir cumpliendo con estas etapas, una por una,
hasta conseguir lo que queremos. Este mtodo no garantiza el xito, pero si nos permite
ser mucho ms ordenados y eficaces a la hora de emprender cualquier tipo de proyecto
personal o laboral.
Siguiendo las 5C vas a ver como aquellos planes que parecan tan lejanos se vuelven
tangibles y realizables. A continuacin, la descripcin de cada una de las etapas.
1. Claridad
Si uno no tiene una idea clara de qu es lo que quiere, lo ms probable es que ni siquiera
podamos intentar arrancar a hacer algo al respecto. Muchas veces se nos ocurren ideas y
planes, pero de manera borrosa o poco precisa. Por lo tanto, lo primero que debemos
hacer es tomarnos un tiempo, para pensar acerca de lo que nos gustara hacer y tratar de
especificarlo y aclararlo lo ms posible.
Tener claridad no significa no tener dudas, sino ms bien tener una sensacin bastante
concreta acerca de lo que nos proponemos hacer.
2. Concrecin
Una vez que tenemos en claro que es lo que queremos hacer, a dnde queremos llegar,
cul es nuestra meta, es hora de definir concretamente las acciones necesarias para
cumplir nuestros objetivos.
Cuando nuestra idea se convierte en una lista de tareas, es mucho ms fcil de visualizar
y concentrar nuestra energa en avanzar en busca del objetivo.
3. Compromiso
Al llegar a este punto, tu idea o proyecto va a tener una forma bien clara y definida as
como tambin las tareas que hacen falta para llegar al objetivo. Entonces es el momento
de asumir el compromiso de empezar a hacer algo. Este punto suele ser el ms crtico, el
pasar de la observacin y el anlisis, a la accin.
Frecuentemente, nos entusiasmamos con nuevas ideas y nos pasamos das enteros
haciendo listas y programando actividades, que al fin y al cabo, sabemos que no vamos
a poder cumplir, debido a que tenemos tantos proyectos en vista, pero no comenzamos
ninguno. Como dice el dicho el que mucho abarca, poco aprieta Esta situacin
puede ser muy frustrante, ya que vemos como cada idea nueva va a parar a una pila de
proyectos que ni siquiera pudimos empezar.
Aqu es dnde entra a jugar nuestro compromiso, ya que una vez que definimos nuestra
lista de acciones, es hora de ponerse manos a la obra para ir cumpliendo con cada uno
de los items.
4. Concentracin
Con concentracin no nos estamos refiriendo a convertirnos en yoguis, sino ms bien en

enfocar toda nuestra energa mental y fsica, nuestros recursos monetarios, nuestros
contactos y todo lo que tengamos a disposicin para lograr el objetivo deseado.
Si no alcanzamos el nivel adecuado de concentracin, lo ms probable es que cada tarea

nos parezca interminable y a la larga perderemos la motivacin para seguir adelante.
5. Celebracin
La gente tiende a restarle importancia a este punto. Asi como hay un momento para
trabajar y esforzarse, tambin debe haber un tiempo para relajarnos, celebrar y
reconocer lo que hemos logrado. No es cuestin de celebrar solamente los grandes
sucesos, sino ms bien, los pequeos pasos que vamos dando hacia nuestro objetivo. La
idea no es dar una fiesta para 400 personas con canaps de caviar y champagne, la
celebracin tiene ms que ver con ese momento que nos tomamos para sentirnos bien
acerca de lo que acabamos de lograr. Es la mejor manera de evitar el burnout y
alegrarnos un poco la vida, no les parece?
Y ustedes tienen muchos proyectos inconclusos? Creen que este tipo de mtodos les
puede ayudar a completar ms objetivos personales? Los invito a dejar sus experiencias
y comentarios.
2011 May 3

Gestión Del Tiempo Resumen Gross

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Gestin del tiempo.

8 consejos claves para evitar los

Cmo Gestionar las Prioridades cuando surgen Contratiempos.

Por Emma Garca.

Si el tiempo se te escapa entre las manos y necesitas aumentar tu productividad personal

1.Reserva un hueco todas las semanas para planificar tu tiempo

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4. Si por cualquier motivo no has podido cumplir con lo que te has

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