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Management public
Glassey | 2008
Camille-Angelo Aglione
janvier 09
IDHEAP
Avertissement
Vous tenez dans vos mains les notes de cours que jai pu prendre lors du cours de
Management public donn par le professeur Olivier Glassey lInstitut des hautes tudes en
administration publique, Lausanne en janvier 09.
Ce document nest naturellement pas complet, ni dfinitif (vrifiez toujours la date ddition,
une nouvelle version a peut-tre t mise en ligne avec des ajouts ou des corrections).
Ce document est mis disposition de tous, il a t tlcharg sur Webdoc (webdoc.unil.ch)
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commentaires,
questions,
sont
tous
bienvenus :
camille-
Bonne lecture !
Camille-Angelo Aglione
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1. INTRODUCTION ...............................................................................................................7
1.1. HISTORIQUE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE ........................................................................7
1.2. DEFINITIONS ET NOTIONS ....................................................................................................7
1.2.1. LES QUATRE GRANDES FONCTIONS DE LETAT .....................................................................7
1.2.2. POLITIQUES PUBLIQUES .....................................................................................................8
1.2.3. LOIS ET REGLEMENTS ........................................................................................................8
1.2.4. SYSTEMES ADMINISTRATIFS .................................................................................................8
1.3. ROLES ET SPECIFICITES DE LETAT ..........................................................................................8
1.3.1. SPECIFICITE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE .......................................................................9
1.4. DOMAINES DU COURS .....................................................................................................10
1.4.1. MANAGEMENT .............................................................................................................10
1.4.2. ADMINISTRATION ...........................................................................................................10
1.4.3. GOUVERNANCE............................................................................................................10
2. MANAGEMENT ..............................................................................................................11
2.1. PERSPECTIVE HISTORIQUE .................................................................................................11
2.2. ENSEIGNEMENT CLASSIQUE DU MANAGEMENT ...............................................................12
2.2.1. SIX FONCTIONS .............................................................................................................12
2.2.2. TROIS NIVEAUX ..............................................................................................................12
3. THEORIES DE LORGANISATION ET DE LA MOTIVATION ..............................................13
3.1. TEXTES DU JOUR ..............................................................................................................13
3.1.1. BUREAUCRACY WEBER : 2409A ...................................................................................13
3.1.2. MANAGEMENT AS SOCIAL FUNCTION AND LIBERAL ART DRUCKER: 2409B .......................13
3.2. INTRODUCTION ...............................................................................................................13
3.2.1. ADAM SMITH ................................................................................................................13
3.2.2. MAX WEBER .................................................................................................................13
3.2.3. FREDERICK TAYLOR ........................................................................................................13
3.2.4. HENRI FAYOL ................................................................................................................14
3.2.5. ELTON MAYO ...............................................................................................................14
3.2.6. KURT LEWIN ..................................................................................................................14
3.2.7. HERBERT SIMON (ET JAMES MARCH) ...............................................................................14
3.2.8. JAMES MARCH .............................................................................................................14
3.2.9. ALBERT HIRSCHMANN ....................................................................................................14
3.3. ANALYSE SYSTEMIQUE ET CONTINGENCE ............................................................................14
3.3.1. WOODWARD ...............................................................................................................14
3.3.2. LAWRENCE ET LORSCH...................................................................................................15
3.4. ANALYSE SYSTEMIQUE ......................................................................................................15
3.4.1. KATZ & KAHN, 1966......................................................................................................15
3.4.2. CONFIGURATION DES ORGANISATIONS............................................................................16
3.4.3. THEORIE DES CHAMPS DE LEWIN ......................................................................................17
3.4.4. LA CINQUIEME DISCIPLINE DE SENGE ...............................................................................17
3.4.5. LACTEUR ET LE SYSTEME DE CROZIER ET FRIEDBERG ...........................................................17
3.4.6. POUR CONCLURE ..........................................................................................................18
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1. Introduction
1.1.
Les chinois ont t administrs pendant trs longtemps par des mandarins et ce, pendant 13
sicles. La slection tait dure, il y avait des concours pour lentre et videmment la sortie
des tudes de mandarins.
Le trait de politique Arthasatra est utilis en Inde ds le IVe sicle avant JC. Il sagissait
dun manuel du fonctionnaire.
Les Villes-tats et la Rpublique de Platon (Ve sicle avant JC).
Tout cela pour dire que cela fait 25 sicles que ladministration publique est codifie.
En Europe, pendant des sicles, ladministration publique sest limite de la gestion de
patrimoine pour le compte des seigneurs et le prlvement des impts. Le nombre de
fonctionnaires tait donc trs restreint, sil on prend par exemple le Royaume dEcosse, au
XIIIe sicle, le roi tait entour de 5 managers uniquement.
Une situation qui a volue cependant puisquau XVI-XVIIe sicles, des royaumes comme
lEspagne par exemple avaient une administration un peu plus dveloppe. Le systme
administratif tait trs ax sur la gestion commerciale, mais il sagissait dun des plus
dvelopp au monde cette poque. noter qu cette poque les charges royales
taient vendre . Il sagissait donc de payer une certaine somme, qui donnait droit un
certain nombre dannes durant lesquelles on tentait de ramasser plus que ce que lon avait
pay.
En gros, on est pass de petits royaumes indpendants pendant le Moyen-ge des grands
royaumes pendant la Renaissance.
noter encore, lexemple de la Prusse, qui au XVIe sicle instaure le camralisme. Les
charges administratives taient dsormais ddies non pas sur paiement dune somme
(comme en Espagne) mais au terme dune formation universitaire.
Au XVIII sicle cest le rgne de lEtat libral, notamment aux Etats-Unis. La Constitution
amricaine tait la premire qui posait un certain nombre de droits pour les citoyens (pas
encore le droit de vote par exemple, mais quelques droits). Ladministration quant elle
devient civile et salarie.
Au XIXe on a commenc parler dEtat libral dmocratique, parce que les pays ont
commenc introduire le suffrage. Le pays qui le premier a introduit le suffrage universel a
t la Nouvelle-Zlande.
XXe sicle, suite la grande dpression des annes 30, prise de conscience du besoin de
protection. Cest la cration des premires grandes assurances, en Allemagne notamment.
Au XXIe sicle finalement, lEtat providence commence tre critiqu.
1.2.
Dfinitions et notions
tat instituteur : Ltat a un rle minimum doffrir une formation de base, mais cela
concerne aussi par exemple de la sensibilisation cologiste,
tat providence
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Initialisation et dfinition
Formulation et adoption
Mise en uvre
Impacts et valuation
Et il sagit de passer par ces quatre phases pour que lon puisse vritablement parler de
politiques publiques.
Elles sont de trois types en gnral :
Rgulation
Hirarchie des normes de ltat (sur celles des autres tats ou entre les siennes)
Indpendance de la justice
Contrle de constitutionnalit
Le pouvoir de ltat est limit par la loi pour protger les citoyens
Lautre systme cest le systme anglo-saxon, qui part du principe que cest ladministration
publique qui protge les citoyens et va contrler ltat et les politiciens.
En cas de conflits avec les administrations publiques, trois systmes sont aussi en vigueur :
Systme anglo-saxon : lEtat est justiciable comme nimporte quel autre citoyen
1.3.
Militaire
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Ecclsiastique
Un des premiers scientifique se repencher sur le sujet a t W. Wilson qui a clairement dfini
deux champs dtudes :
Au dbut du XXe sicle est apparue, en France notamment, la notion de Service public. Il
sagissait de lensemble des services destins concourir lexcution de la pense du
gouvernement et lapplication des lois dintrt gnral.
Cest une notion qui a plus ou moins vieillie, on ne pense dsormais plus lEtat comme une
entit qui a une vie propre et une volont qui lui est particulire, mais cest la base tout de
mme.
Entre-deux-guerres, un autre grand personnage amricain qui a dfini la notion
dadministration a t W. Willoughby. Pour lui lexcutif est responsabilis par des
programmes et des budgets.
Mais lautre, qui pendant la mme priode, a crit sur ladministration publique et plus
globalement sur la bureaucratie, a t Max Weber. Sa grande notion a t lidal type . Il
a dfinit la dmocratie et son fonctionnement. Son premier concept a t la dfinition de
zones gographiques et officielles gouvernes par des lois, des rglements, etc. Il a
galement beaucoup insist sur la hirarchie formelle (mise en place de chefs, sous-chefs,
etc.). Il a beaucoup insist sur la ncessit de traces crites des diffrentes oprations de
ladministration. Weber a galement thoris sur les postes de ladministration, en postulant
quil fallait des postes pourvus en fonction des comptences et de la formation. Postes qui
devaient tre occups 100% et possder un plan de carrire. L aussi, les procdures
administratives, selon lui, devaient tre gres par des rgles stables qui doivent pouvoir tre
apprises.
1.3.1. Spcificit de ladministration publique
Chez Nestl par exemple, les objectifs sont fixs linterne. Dans le Canton de vaud en
revanche, les objectifs sont fixs par la Confdration ou les citoyens.
Autre grosse diffrence, le jour o Nestl commence perdre trop dargent, il sort du
march. Un canton ne peut le faire, en cas de dettes il reste en place.
En gnral, dans un canton il ny pas beaucoup de concurrence non plus. Sur le march des
prisons par exemple, ou celui des hpitaux, etc.
Il y a galement une complexit qui est plus grande dans ladministration. Un seul canton
possde par exemple 52 services diffrents, alors quune multinationale qui emploie des
centaines de milliers demploys, se concentrera sur un nombre de tches plus restreint.
Dernier point, cest le contrle. Lhomme politique qui est la tte dun dpartement naura
peut-tre pas les mmes ides selon quil soit de gauche ou de droite et cest lui qui contrle
le travail de chefs de services. Dans une entreprise, ce qui compte cest la rentabilit.
Au niveau de lusager des services, le citoyen administr na pas les mmes options quun
client par exemple.
Autres spcificits abordes en cours, retrouver sur les slides.
On terminera par la spcificit des disciplines quaborde ladministration. On peut citer par
exemple :
Droit public
Sciences politiques
Economie publique
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Management
1.4.
Domaines du cours
1.4.1. Management
Cest un mot trs vieux, mais dont lutilisation est plus rcente. Cest une notion de conduite
des affaires publiques ou de ladministration publique.
Art ou science ? Le dbat est ouvert, certains affirment que le management est un art et
qu ce titre il ne sapprend pas, pour dautres il sagit dune somme de connaissances
techniques avoir. Mais le management cest aussi une quipe qui travaillent sur un sujet.
Bref, cest un terme sens multiples.
1.4.2. Administration
Notion de service
1.4.3. Gouvernance
Systme de contrle et de guidage. Si lon prend lexemple dun bateau, le gouverneur ne
se prononce pas sur le moment o les voiles doivent tre leves ou baisses, en revanche il
se concentrera sur le cap tenir.
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2. Management
2.1.
Perspective historique
Planifier
Organiser
Coordonner
Commander
Contrler
Organiser le travail
Motiver et communiquer
Mesurer la performance
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Pour Drucker, le rle premier du manager nest pas de raliser un bnfice, mais crer de la
valeur. Pour lui le bnfice est un outil de mesure, mais ce nest pas le but atteindre.
2.2.
Le management stratgique.
Gestion du marketing.
Gestion RH
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3. Thories de lorganisation et de la
motivation
3.1.
Textes du jour
Introduction
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3.3.1. Woodward
Elle a dfinit et analys quil y avait trois type de production cest :
Production de masse
Production en continue
En fonction de cette catgorisation elle sest rendue sur le terrain en prenant un certain
nombre de critres en compte pour voir la manire dont le travail sorganisait.
Ce quelle a constat cest quil y avait normment de diffrences au niveaux des styles de
management, mais aussi dans la formation des ouvriers. Elle a alors instaur une sorte
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Analyse systmique
On voit le systme comme un tout, comme quasiment un organisme vivant, par opposition
lapproche analytique.
Evidemment que lapproche analytique est aujourdhui encore utilise, mais on se rend
compte que lon ne peut rduire une entreprise une analyse mathmatique.
3.4.1. Katz & Kahn, 1966
Ce que ces chercheurs ont dit cest que lobjectif de lorganisation sont diffrents de ceux
de ses membres et ils ont introduits le concept de boite noire avec des inputs et output.
Ils ont introduit une nouveaut cest quil tait possible de mesurer les inputs et les output,
notamment en analysant le temps, la valeur financire. Ces chercheurs ont galement
appliqus des principes de physique pour lanalyse du systme, notamment celle de
lentrope.
Lautre concept, qui est un des concepts de base de lanalyse systmique cest celui de
feedback (complt par la rtroaction).
Ce quils insrent galement dans lanalyse cest le principe dquifinalit, qui postule quil
ny a pas un seul moyen darriver un objectif donn.
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Lexemple qui est souvent utilis cest celui du chauffage qui se met en route ou pas, selon la
temprature de la pice. On a donc une grosse boite noire, qui est le systme de chauffage,
on ne sait pas quel systme est utilis, on sait juste (fig. 1) quil y a un systme de gestion qui
permet selon la temprature de la pice (flche bleue) dactiver ou non le systme (flche
rouge). On peut bien sr ouvrir la boite noire (fig. 2) et voir les dtails. Ce que thorisent les
deux chercheurs, cest que selon lutilisation que lon fait du systme, la connaissance
prcise de lorganisation nest pas forcment ncessaire. Si je suis le manager de Nestl par
exemple, je ne mintresserais pas forcment au dtail.
Retenir donc le ct input/output, le principe de boite noire et finalement la rtroaction.
3.4.2. Configuration des organisations
Toute structure dorganisation, nous dit Mintzberg, est
compose dun sommet hirarchique articul avec un terrain
par le biais dune ligne hirarchique, dune technostructure
(infrastructure technique, outils de productions, ressources
humaines, etc.) et dune fonction de soutient logistique
(secrtaire qui se charge de lenvoi de courrier, technicien qui
rpare une machine, etc.).
Mintzberg va mme aller plus loin en incluant dans son schma
les cercles dintrts et dinteractions qui entourent le systme.
Le plus intressant dans les thories de Mintzberg cest ce quil a thoris autours des
mcanismes de coordination. Une srie de critres :
Ajustement mutuel (sages femmes dans une salle daccouchement par exemple)
Supervision directe (chef datelier qui surveille le travail de ses apprentis par exemple)
Standardisation des procds de travail (plutt dans une entreprise de type industrielle
o la fabrication est standardise, idem dans une administration o les procdures sont
poses).
Standardisation des rsultats (peu importe comment tu parviens ce rsultat, mais il faut
que le rsultat soit standardis. Cest assez typique dun certain nombre dadministrations
publiques, les assistants sociaux notamment).
Standardisation des normes (dans la tlphonie par exemple, la norme en Europe est le
GSM. Peu importe quel tlphone sort dune usine, ce qui compte cest par exemple
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ge et taille
Systme technique
Environnement
Pouvoir (Mintzberg est un des premiers sintresser aux relations de pouvoirs au sein
dune entreprise)
Cette analyse systmique cest les bases de ce que lon va voir aujourdhui.
Pour en revenir Mintzberg, ce dernier a introduit lui aussi une analyse en 5P :
Ploy: stratagme
Unfreezing
Changing
Re-freezing
Ce que dit Lewin cest que si lon veut appliquer un changement, il sagit de prendre en
compte un statut initial. Concrtement, pour le dveloppement dun systme dinformation
au sein dune entreprise il sagit de discuter avec les employs pour le dveloppement de
cet outil plutt que de venir une seule fois, sisoler pendant neuf mois et revenir ensuite avec
un projet tout fait.
3.4.4. La cinquime discipline de Senge
Senge dit quil y a cinq disciplines pour implmenter le changement dans une entreprise :
Modles mentaux
Vision partage (chacun a une vision de lentreprise, de son travail et de son activit)
Ce quil dit cest que ces quatre disciplines sintgrent dans une cinquime :
Pense systmique.
Quelques citations :
Les problmes daujourdhui viennent des solutions dhier
Plus on pousse fort, plus le systme repousse fort
Diviser un lphant en deux ne fait pas deux petits lphants .1
3.4.5. Lacteur et le systme de Crozier et Friedberg
1
Cest la Gestalt
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Se sont intresses aux relations de pouvoir entre acteurs, aux rgles implicites gouvernant les
interactions et la ngociation ncessaire pour la mise en place dun changement.
En ce qui concerne les acteurs, ils posent que chacune des actions individuelles a sa vie
propre mais participe aussi la capacit dorganisation collective. Crozier et Friedberg ont
galement analys les rapports entre rationalit du dcideur, de lacteur et du systme. Par
contre, ce qui est tait communment accept dans les thories de management, cest
que les gens naiment pas le changement. Les chercheurs dcouvrent au contraire que le
changement nest pas en soi repouss, mais ils postulent que la russite de limplmentation
dune stratgie cest une ngociation continue lors de limplmentation, de manire
arriver un compromis.
3.4.6. Pour conclure
Une institution est une organisation qui a ses propres valeurs. Que ce soit la communaut ou
les parties prenantes de linstitution, chacun connat les missions gnrales de linstitution.
On a trois visions concernant linstitution :
3.5.
Thorie de la motivation
Besoins de pouvoir
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Besoins daffiliation
Thorie X: les employs sont paresseux et vitent le travail autant que possible; ils
travaillent uniquement pour le salaire.
Thorie Y: les employs peuvent tre ambitieux, motivs, responsables, cratifs et avoir du
plaisir travailler.
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4. Design organisationnel
4.1.
Introduction
4.1.1. Dfinitions
Cration des rles, des processus et des relations hirarchiques dans une organisation.
Dfinition des objectifs et des responsabilits (), des mthodes de travail, des cahiers de
3
charges, () des outils de management et de contrle.
The right combination of differentiation and integration of the organization's operations , in
response to the level of uncertainty in its external environment. Differentiation refers to the
sub- division of functional or departmental units, each concentrating on a particular aspect
of the organization's operations. Integration refers to the linking of differentiated units to
achieve unity of effort in working toward organization's goals.4
4.1.2. Objectifs
Implmentation de la stratgie dune organisation. Cest le premier objectif.
Le second cest la division du travail. Puisquon est plus dans lide dune production de
services avec une personne qui fait tout, il sagit de grer la division du travail. Dans une
grande entreprise si on ne dfinit pas qui fait quoi, en gros cest lanarchie dsorganise. On
est donc oblig de dfinir comment le travail se divise.
Dernier point, il sagit de coordonner les activits. Si chacun fait sa cuisine dans son coin, on
arrive rien.
4.1.3. Les principes
Il va falloir sintresser la structure formelle et informelle.
Il sagit galement de prendre en compte les paramtres de conception (notamment le
nombre de postes de travail, les besoins en infrastructures, en logistiques, en collaborations,
etc.). Naturellement tout cela ne se fait pas en un jour, cest un processus continu
dapprentissage et dadaptation.
4.1.4. Autre classification (PARC)
Cest une classification franaise qui prend en compte :
Personnes
Architecture (infrastructure, )
4.1.5. Dimensions
On va dfinir quel point les activits sont spcialises (a-t-on une personne qui fait tout ou
une srie de spcialistes).
Dfinir quel point les procdures sont spcialises.
La formalisation cest le mode de transmission des procdures.
wikipedia.org
glossaire cmapros
4 Businessdictionnary.com
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On peut le faire de manire fonctionnelle : similarit des activits, des comptences, des
ressources. Cest par exemple un dpartement comptabilit ou un dpartement marketing,
etc.
4.2.2. Divisionnelle
On peut le faire de manire divisionnelle : similarit des outputs (produits, clients, zone
gographique).
4.2.3. Matricielle
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Ou de manire matricielle : cest ainsi que la plupart du temps les organisations sont
structures. Il sagit dune spcialisation fonctionnelle croise avec une organisation
divisionnelle.
4.2.4. Structure
Une organisation peut galement tre structure par quipes : par objectifs communs, par
rsolution de problmes.
4.2.5. Rseaux
Elle peut aussi fonctionner par rseau. Cest par exemple Dell ou HP, ou finalement Dell ne
fabrique rien, ils assemblent des composants qui viennent dailleurs.
4.2.6. Historique
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4.2.7. Interaction entre les modes de pocession des actifs et ceux de gestion
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Centralisation / Dcentralisation
4.3.1. Centralisation
Processus de concentration des activits dune organisation, en particulier celles de prises
de dcision, au sein dun groupe et/ou dun lieu. 5
4.3.2. Dcentralisation
Processus de dlgation de lautoritde prise de dcision dans les niveaux infrieurs dune
organisation 6
Mais aussi :
4.3.3. Dimensions
Territoriale (tout dans les rgions et les communes ou tout dans le mme centre, )
Concurrentielle ou non (lexemple par exemple en Suisse cest la fiscalit, qui est
dcentralise, l il y a une concurrence alors que lorsquon dcentralise le service qui
dlivre des passeports, il ny a, en thorie, pas de concurrence).
Interne / Externe
5
6
Wikipdia
ibid
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Cela fait environ un sicle que lon centralise, dcentralise, recentralise, bref, cest
vritablement un processus qui a ses avantages et ses dsavantages.
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5. Thories conomiques
5.1.
Introduction
Lajustement mutuel cest le groupe de jazz. Chaque musicien sait jouer de la musique
bien sr, mais il ny a pas de partition prvue lavance. On est dans loprationnel et on
a des gens qui se coordonnent mutuellement.
Standardisation des procds de travail : cest le Service des automobiles par exemple,
qui fonctionne par tapes toujours identiques, selon une procdure fixe. Cest le principe
du montage de meubles IKEA, il ny a pas 36'000 manire dy arriver.
Standardisation des qualifications : cest lexemple type des mdecins. On ne va pas aller
contrler un chirurgien, on ne peut lui demander de standardiser les rsultats. Donc on va
demander une standardisation des qualifications.
Standardisation des normes : dans la ralit on est dans linteraction. Cest une tape
ralise dans le but dun change entre par exemple plusieurs banque quant aux
payements, etc.
Le contexte de la structure :
Bien entendu lge et la taille, le systme technique et lenvironnement influencent sur le
management.
Les types de base des organisations :
Cest la start-up
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C'est la multinationale.
5.2.
Discipline mathmatique qui tudie les situations o le sort de chaque participant dpend
de ses dcisions, mais aussi des dcisions prises par dautres participants. Autrement dit la
thorie des jeux sest intresse aux jeux de hasard, aux jeux de stratgie, etc. et a tent de
les modliser.
Cette thorie des jeux date de 1944, elle est le fruit de Neumann et Morgenstern,
probablement inspirs par des prcurseur comme Pascal, Cournot et Edgeworth.
Cette thorie des jeux se base sur un certain nombre de dimensions :
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Il y a galement des notions dquilibre, montrant que le rsultat peut tre prdit par une
thorie et que lquilibre peut tre optimal ou sous-optimal.
Notions de forces quilibrantes, comme les fonctions dutilit, mais aussi des fonctions de
communication, dadaptation et dvolution.
5.2.1. Exemple
Si tous les habitants de Lausanne dcident de prendre la voiture en ville bouchons.
Si tous les prennent le bus je suis tranquille en voiture.
En ralit, chaque jour (ou presque) je fais un calcul, en calculant mes chances en prenant
la voiture ou le train.
Autre situation, cest celle du partage dun gteau, o lon demande un enfant de couper
le gteau et son frre de choisir la part. La logique veut que lenfant coupe le gteau en
deux parts gales.
5.2.2. Management et thorie des jeux
Est utilise en droit, en conomie, en management, en marketing, etc.
En fait, plutt que dutiliser des exemples avec des parts de gteau ou des dilemme
dautomobiliste, on va modliser la thorie des jeux dans des situations lies des dilemmes
politiques, conomiques, etc.
5.2.3. Autres exemples
Deux entreprises doivent dcider si elles forment leur personnel.
Formation :
Jeux somme nulle : ce que gagne lun est ncessairement perdu par lautre.
Jeux somme non nulle : cest lexemple du dilemme du prisonnier. Cest un jeu o
certaines issues sont globalement plus profitables/ou dommageables pour lun que pour
lautre.
Jeux rpts : cest typiquement le billard lorsque lon joue plusieurs parties.
Jeux information complte (hecs), les joueurs connaissent leurs propres possibilits
daction et celles des autres, les gains et les motivations.
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Jeu coopratif : tous les joueurs ont intrt slectionner la mme stratgie.
Jeu conflictuel : exemple du Chicken game (jeu de la poule mouille, exemple de deux
automobilistes sur une voie unique, soit lun scarte, soit lautre, soit les deux, soit aucun).
Chasse au cerf : deux on peut tuer un cerf, donc si deux chasseurs cooprent ils
peuvent tuer un cerf, mais si pendant la chasse, un voit un lapin passer, il peut dcider de
tirer le lapin et donc abandonner la chasse au cerf. Lautre chasseur se retrouvera donc
dans une situation moins bonne que le premier (il aura ni le cerf, ni un lapin).
5.2.5. Conclusion
On a donc vu un certain nombre dorganisations et de thorie des jeux qui permettent
danalyser les lments suivants :
Incertitude de lenvironnement
Rationalit limite
Motivations et opportunisme
Rputation et conviction
Cots de transaction
Avec la thorie conomique classique, un thme tel que la culture dentreprise ne peut
tre considr et relve plutt du vaudou 7 Donc ce qui est implicite cest quavec cette
nouvelle micro-conomie on peut commencer sintresser ces aspect. Ce quil dit aussi
cest que cette thorie est bonne pour une analyse a-posteriori, mais est inutile pour une
prdiction. Donc cest un langage formel pour thoriser une situation passe, qui permet de
faciliter lanalyse dune situation prsente.
En rsum, la thorie des jeux permet de :
Permet dans une certaine mesure de prendre en compte les capacits dadaptation des
joueurs
5.3.
Thorie de lagence
Dans le monde de lorganisation on a aussi une thorie inspire de la thorie des jeux, cest
la thorie de lagence.
Rumelt
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O P est lAgent Principal (le chef par exemple) et A lagent (lemploy par exemple)
La thorie de l'agence est la branche de l'conomie qui s'occupe des consquences du
problme principal-agent en particulier l'intrieur d'une mme unitconomique,
administration ou entreprise. En tant que telle, elle constitue un domaine cheval entre
l'conomie industrielle et la thorie des organisations. 8
Le systme sur lequel repose la thorie cest quon a un employeur qui veut accomplir un
certain nombre de tches. Lagent aimerait pouvoir tirer un certain profit des informations
quil possde sil les donne lemployeur.
En gros, on a donc deux acteurs, un environnement et des interactions et un certain nombre
de risques. Des risques comme par exemple lemployeur qui se prsente un entretien
dembauche avec un diplme bidon. Cest le risque de lasymtrie de linformation.
Il peut galement y avoir un risque dala moral, qui consiste dans le non-respect des
accords. Cest simplement le fait quun des joueurs de respecte par laccord (que ce soit le
principal ou lagent).
Dernier risque cest lantislection, qui consiste choisir parmi un certain nombre de
possibilits, pas forcment la meilleure (cest par exemple lemployeur qui engage pas
forcment le meilleur candidat, parce quil est le fil duntel). Du ct de lagent, le risque de
lantislection conduit la situation du passager clandestin.
Lapplication directe de cette thorie cest lengagement de collaborateurs.
5.3.1. Exemple : engagement de colllaborateurs
Sur quelle base un recruteur peut-il, sans prendre trop de risque, engager quelqu'un. A
contrario, comment un employ peut-il dterminer si les promesses du recruteur seront
respectes ? La thorie de lagent nous permettra den parler.
5.4.
Thorie du signal
Dans la thorie de lagence je ne sais quel employ choisir ou comment faire confiance
lemployeur. La thorie du signal permet de rpondre ces manques.
Les exemples classiques de signal cest de dire que mon produit je vais le vendre trs cher,
comme a les gens penseront quil est de bonne qualit.
La garantie dun produit cest aussi un bon signal.
5.4.1. Dfinition de la thorie du signal
Wikipdia
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5.5.
Equilibre de Nash
Le premier chercheur qui a dfini des quilibres plutt pointus cest Nash.
En gros, il sagit pour les participants dliminer les options les moins favorables, jusqu
trouver un quilibre qui convienne au mieux chacun (sans ngociations, on sentend).
Cest quilibre de Nash cest en fait, une situation dinteraction stable lorsquaucun agent
na intrt changer sa stratgie.
Mais les limitations de cette thorie cest que dans une stratgie o lon est faiblement
domin dans plusieurs possibilits, le choix devient difficile. De mme si les solutions sont
multiples, le choix de lquilibre est galement compliqu.
5.6.
Optimum de Pareto
Ce que Pareto nomme une issue de Pareto cest lorsque cette issue domine strictement une
autre issue si les deux joueurs obtiennent des profits strictement meilleurs dans la premire
issue.
Un optimum de Pareto cest une issue qui est la meilleure pour tout le monde.
5.7.
Thorie de la ngociation
La thorie de la ngociation se base, entre autre, sur la thorie des jeux pour analyser des
prises de dcisions interactives et collaboratives.
5.8.
La politique explique par la micro-conomie. Thorie qui runit les thories prcdentes.
Les lecteurs, hommes politiques et fonctionnaires sont des acteurs qui visent maximiser leur
utilit.
Loptimum nest pas forcment atteint en raison de lignorance rationnelle des lecteurs (je
men fous de me documenter sur sujet de votation par exemple, finalement a me prendra
tellement de temps que je mabstient). Cela marche aussi pour la fiscalit, linflation,
6. Blababblblablab
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6.1.
Cet article nous dit pourquoi il parat intressant dutiliser les sciences conomiques dans la
stratgie. Ce quil nous dit cest que pendant trs longtemps les conomistes et les managers
ne se parlaient pas. Petit petit cependant les concepts dconomie ont commencs
influencer le manager et rciproquement. La courbe dapprentissage, la barrire lentre
(la difficult quprouve un nouvel acteur pour entrer sur le march, pour acqurir
notamment un brevet, des comptences, des outils, etc.), etc. sont autant de concepts qui
ont t repris par le management dans les thories conomiques.
Ce que Rumelt nous dit cest que si la concurrence tait parfaite, par exemple, Apple ne
devrait plus faire de marges aussi grandes sur ses produits, puisque le march devrait
squilibrer. Cest la preuve que les thories conomiques ne peuvent suffire comprendre
le fonctionnement de lconomie.
6.2.
Introduction
Gestion du risque
Gestion du changement
Dmarche
Une fois que lon a dfinit ce que lon fait on applique un modle IMC (Intelligence Modle
Choice). Un modle en trois temps qui consistent comprendre, dfinir des solutions
(modliser) puis retenir la variant qui donne la satisfaction au plus grand nombre.
Un autre modle, plus dtaill, cest le LCAG (voir schma sur diapo).
6.3.1. 5 forces concurrentielles selon Porter
Pour analyser la perspective externe, Porter nous dit quil y a cinq forces externes.
Que je sois lun des multiples fournisseurs dune grosse boite ou lunique fournisseur dun
produit, mon pouvoir de ngociation ne sera pas le mme.
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En Suisse par exemple, Migros et Coop nont pendant longtemps pas eu ce type de
menace.
Pepsi, Virgin par exemple. Mais plus encore pour les mdicaments (avec larrive des
gnrique)
Les quatre forces appuient sur cette dernire. Cest par exemple McDo contre Burger King,
Nike contre Reebok, etc.
Toutes ces dimensions peuvent galement tre utilises pour analyser une organisation
publique.
6.3.2. Matrice SWOT
Prenons Hublot, la marque de montre, qui avait dcid de monter une le dans Second Life.
Lentreprise a commandit une entreprise externe pour analyser les opportunits dtre sur
SL.
Les rsultats de la recherche de lentreprise externe ont t les suivants :
Sur lle il ny a quasiment aucun visiteur. Aucun suivi aprs la cration de lle, donc
aucune interactivit. Mais aucune interactivit avec le produit.
Au niveau des opportunits. Si une vraie interaction pouvait tre cre alors
effectivement loutil peut tre intressant, non seulement pour tester les produits, mais
galement au niveau du buzz qui pourrait lentourer.
Au niveau des menaces, lattrait va diminuant avec les nouveaux entrants. Hublot tant,
lors de son entre, seule, les menaces ntaient pas fortes.
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Si lon regarde le concept dans lequel Porter a dvelopp ses thories. Auparavant,
lanalyse de la concurrence se limitait comparer ce que les autres faisaient avec ce que
lon faisait. Porter va apporter une innovation en prnant la dtermination dune vision cl
avant de dvelopper une tude de la concurrence.
Porter dgage de son schma cinq forces.
6.4.1. Threat of New Entrants
Porter dit quil y un certain nombre de nouveaux arrivants sur le march, qui reprsentent une
menace. Mais ces nouveaux arrivants se trouvent confronter un certain nombre de
barrires (on en a un peu parl pendant le cours).
La stratgie du manager va donc tre dtre cratif lorsquil lance une nouvelle entreprise et
conscient des barrires pour pouvoir simplanter.
6.4.2. Bargaining Power of Suppliers
Les fournisseurs vont toujours essayer daugmenter le prix en diminuant la qualit et les
services. Leur pouvoir peut tre fort si lentreprise est petite.
6.4.3. Bargaining Power of Customers
Les acheteurs sont puissants sils sont sensibles au prix et sils reprsente une force organise.
6.4.4. Threat of Substitute Products
Bref, la menace de substitution qui est vritable si le service reste quasi identique et que le
cot est faible.
6.4.5. Competitive rivalry within an industry
revoir parce que ctait pas clair .
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6.5.
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Etc.
Ce qui sest pass, cest quon a pas dit que ce modle devait tre jet, mais on a relev ses
limites. Do lmerge de nouvelles ides, celles de la Nouvelle Gestion Publique.
Le premier principe cest celui de la concurrence. On sest dit quen mettant les
administrations en concurrence elles seraient plus performantes.
Naturellement on a gard le contrle des ressources, mais on sest dit que cela ne suffisait
pas. Lide tant de contrler alors lefficacit galement.
Promouvoir la flexibilit et linnovation managriale dans la gestion financire et
organisationnelle.
Sparer les dcisions stratgiques des dcisions oprationnelles.
Eviter davoir des rgles gnrales qui ne permettent pas de diffrencier.
Avoir des indicateurs de performances.
Etc.
7.1.
LOCN
Augmentation du parc des vhicules denviron 2.5% avec plafonnement des effectifs en
personnel (pour limiter les pertes du canton).
Retard croissant dans les contrles priodiques.
Libralisation des contrles techniques (les cantons reconnaissent les contrles des autres
cantons).
mergence de la nouvelle gestion publique, il fallait un exemple.
Mais faire de la nouvelle gestion publique cest quoi ? Plusieurs options :
7.2.1. Externalisation de bons produits au secteur priv
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Privatisation des bnfices. Les garagistes nont pas exemple aucun intrt soccuper
des vhicules agricoles ou des vieux vhicules.
Premire tape : le normatif. Autrement dit, la votation dune loi par le Grand Conseil
(puisquon allait dlguer une partie de la puissance publique un organisme externe).
Puis nommer un conseil dadministration, signer un mandat sur une certaine dure, etc.
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Privatisation ou sous-traitance
Administr= client qui paie pour un service et doit tre trait comme tel
8.1.3. Influences
Un certain nombre de chercheurs et de praticiens se sont interrogs sur la pertinence de
ladministration classique et se sont tourns vers des lments de sciences conomiques pour
y trouver quelques solutions.
8.1.4. Constats
Ces thories, on a dcid de les appliquer aux administrations publiques, parce que les
administration marchandes avaient quasiment disparues (il reste encore les chantiers navals
en France par exemple, mais cest presque une exception).
Immobilisme des administrations: prestations de services qui sadditionnent.
Retards: volutions dmographiques et sociales, techniques de gestion, volution des
missions.
checs des dcentralisations: approche base uniquement sur les comptences juridiques,
manque de matrise sur les activits.
8.1.5. Changements de paradigmes
Avant ltat tait principalement ax sur llaboration de politiques publiques, dsormais son
rle est galement port sur du management.
Auparavant on tait dans une logique trs hirarchise, dsormais on mise sur la
concurrence en dcentralisant.
Avant ladministration tait centre sur lobligation de moyens et procdures, dsormais on
ne mise plus que sur lobligation de rsultats.
Dernier point, on est pass de la gestion rglementaire (o on allait contrler les rglements,
les points, etc.) une gestion des performances.
8.1.6. En bref
La dcision appartient aux politiques
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Dcentralisation / sous-traitance
Dfinition des frontires (ce qui doit tre fait l'interne, ce qui peut tre externalis ou
sous-trait)
Analyse budgtaire
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9. Modlisation et rorganisation de
processus
On fait la diffrence entre un processus et un projet, dans la mesure o un projet na lieu
quune fois, alors quun processus se rpte.
La grande mode chez tous les managers en ce moment cest le BPM (pour Business Process
Management). Elle nest pas sortie de nul part, historiquement la fin des anne 70, la mode
tait au WorkFlow. Le principe du WorkFlow ctait par exemple pour une demande de
cong faite par un employ, quelle passe diffrentes tapes avant dtre valide
(validation par le suprieur, validation par les RH, etc.).10
Dans les annes 90, il y a toute une srie de consultants et dauteurs qui se sont intresss
ne pas automiser les processus existants, il faut les repenser, voir les effacer, pour les
remplacer.11
Dsormais on parle de BPM.
Autrement dit, on a non seulement des reprsentations schmatiques, mais galement des
outils dexecution et un processus de supervision reprsent par la BAM (Business Activity
Monitoring).
Nous allons nous concentrer sur les outils de modlisation.
9.1.
Pourquoi modliser
Un workflow est un flux d'informations au sein d'une organisation, comme par exemple la transmission
automatique de documents entre des personnes. (Wikipedia, 08)
11 Business process reengineering (BPR) is a management approach aiming at improvements by means
of elevating efficiency and effectiveness of the processes that exist within and across organizations. The
key to BPR is for organizations to look at their business processes from a "clean slate" perspective and
determine how they can best construct these processes to improve how they conduct business.
(Wikipedia, 08)
10
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Cest un trs bon outil de communication et de capitalisation (dans la mesure o il existe une
trace de la rflexion). Cela permet galement de simuler le processus et de dfinir les
quipes ncessaire sa ralisation.
Reste que pour quune modlisation ne reste pas quun beau dessin, il sagit denvisager
plusieurs niveaux (reprsents sur la diapo 8).
9.2.
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