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PAG.

Unidad 1: Aspectos Introductorios....................................................................................3

1.1.- Introduccin..........................................................................................................3
1.2.- Sistemas Productivos..........................................................................................10
1.2.1.- Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.-..................................10
1.2.2.- Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso.................................11
1.2.3.- Sistema Mixto o Sistema Modular...............................................................12
1.2.4.- Sistema de Posicin Fija o por Proyecto......................................................12
1.3.- Marco Conceptual de Anthony............................................................................13
1.3.1.- Planificacin Estratgica..............................................................................13
1.3.2.- Planificacin Tctica....................................................................................14
1.3.3.- Control Operacional.....................................................................................14
1.4.- Estrategias Competitivas.....................................................................................15
1.4.1.- Anlisis del Entorno.....................................................................................15
1.4.1.1.- Anlisis FODA......................................................................................16
1.4.1.2.- Anlisis PORTER..................................................................................17
1.4.1.3.- Anlisis GLOBAL.................................................................................22
1.4.2.- Las Estrategias Competitivas..........................................................................23
1.4.2.1.- Estrategia de Liderazgo en Costos........................................................23
1.4.2.2.- Estrategia de Diferenciacin................................................................24
1.4.2.3.- Estrategia de Segmentacin..................................................................25
UNIDAD 2: DISEO DE PRODUCTOS Y PLANEACIN DE PROCESOS.............27
2.1.- Introduccin........................................................................................................27
2.2.- Los Productos.....................................................................................................28
2.2.1.- Ciclo de Vida de un Producto.......................................................................29
2.2.2.- Investigacin, Desarrollo e Ingeniera.........................................................32
2.2.3.- Diseo..........................................................................................................33
2.2.3.1.- Diseo Preliminar......................................................................................34
2.2.3.2.- Diseo Detallado o Final...........................................................................34
2.2.3.2.1.- Diseo Funcional...................................................................................34
2.2.3.2.2.- Diseo Esttico.......................................................................................35
2.2.3.2.3.- Diseo de Produccin............................................................................36
2.2.4.- Planos y Especificaciones............................................................................37
2.3.- Planeacin de Procesos.......................................................................................37
UNIDAD 3: SISTEMAS DE PRONOSTICOS..............................................................44
3.1.- Introduccin........................................................................................................44
3.2.- Proyeccin con Series de Tiempo.......................................................................45
3.2.1.- Promedios Mviles.......................................................................................46
3.2.2.- Promedio Mvil Ponderado.........................................................................47
3.2.3.- Suavizado Exponencial................................................................................47
3.2.4.- Modelo con tendencia (modelo del Holt).....................................................47
3.2.5.- Control de Errores........................................................................................48
3.2.5.1.- Desviacin Media Absoluta Suavizada o MAD suavizado...................48
3.2.5.2.- Seal de Rastreo..................................................................................49
3.3.- Modelos Causales...............................................................................................49
1

3.3.1.- Modelo de Regresin...................................................................................50

3.4.- Modelos Cualitativos.........................................................................................50
Unidad 4: Planificacin de la Produccin Agregada.......................................................54
4.1.- Planeacin de la Capacidad.................................................................................54
4.2.- Planeacin Agregada...........................................................................................61
4.3.- Programacin Maestra de la Produccin (PMP).................................................66
Unidad 5: Plan de Operaciones.......................................................................................68
5.1.- Procesos Intermitentes........................................................................................68
5.1.1.- Control de Entrada y Salida.........................................................................70
5.1.2.- Secuenciacin...............................................................................................71
5.1.2.1.- Secuenciacin para una Mquina y N Trabajos................................72
5.1.2.1.1.- Caso Esttico..................................................................................72
5.1.2.1.2.- Caso Dinmico...............................................................................73
5.1.2.2.- Secuenciacin para M Mquinas y N trabajos...................................73
5.1.2.2.1.- M Mquinas iguales y N trabajos independientes (caso esttico)73
5.1.2.2.2.- Dos Mquinas Diferentes y N trabajos con secuencia dependiente
entre si.............................................................................................................73
5.1.2.2.3.- Dos Mquinas Diferentes y N trabajos con secuencia
independiente entre si......................................................................................74
5.1.3.- Modelo de Carga..........................................................................................74
5.1.4.- Reglas de Despacho....................................................................................75
5.2.- Procesos en Lnea................................................................................................76
5.2.1.- Balance de Lnea..........................................................................................77
5.2.1.1.- Tiempo de Operacin ms Largo (TOL)...............................................80
5.2.1.2.- Mtodo de COMSOAL.........................................................................84
UNIDAD 6: ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS................................................86
6.1.- Introduccin........................................................................................................86
6.2.- Gestin de Inventarios.........................................................................................86
6.3.- Costos Asociados a Inventarios...........................................................................87
6.4.- Exactitud de los Inventarios................................................................................88
6.5.- Modelos de Inventarios y Tamao Econmico de Lote......................................88
6.5.1.- Modelo Bsico de Cantidad Fija de Pedido.................................................88
6.5.2.- Modelo con Admisin de Faltantes..............................................................91
6.5.3.- Modelo para Costos Variables de Adquisicin.............................................92
6.6.- Sistemas de Reabastecimiento........................................................................93
6.7 Sistema de Planeacin de Requerimientos de Materiales MRP............................95

Unidad 1: Aspectos Introductorios

1.1.- Introduccin
Origen y evolucin de la ingeniera industrial:
En el sentido ms amplio del concepto administracin de operaciones se relaciona con
la produccin de bienes y servicios. Es por ello que los administradores de operaciones
no trabajan solamente en compaas de manufactura, tambin lo pueden hacer en
industrias de servicios.
Las operaciones de manufactura y de servicio parecen no relacionarse, pero ambas se
pueden considerar como un proceso de transformacin. El manejar el proceso de
transformacin de manera eficiente y efectiva es la tarea del gerente de operaciones en
cualquier tipo de empresas.
Las caractersticas distintivas entre las tecnologas de manufactura y de servicios son:
Tangibilidad
Participacin en el proceso de conversin
Heterogeneidad
Los administradores de operaciones son los responsables de la produccin de los bienes
o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones
que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se
utilizan. La administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la
funcin de operaciones.
En la administracin de operaciones se da importancia a tres puntos:
1. Funcin.- los gerentes de operaciones son responsables de aquellos departamentos o
funciones de las organizaciones que producen bienes o servicios.
2. Sistema.- el enfoque de sistemas proporciona no solo la base comn para definir las
operaciones de servicio y manufactura como sistemas de transformacin, sino
tambin una base poderosa para el diseo y anlisis de las operaciones, esto
relaciona a los gerentes de operaciones como los administradores del proceso de
transformacin.
3. Decisiones.- la toma de decisiones es un elemento importante en la administracin
de operaciones. Este enfoque de decisiones mantiene un criterio para dividir
operaciones en varias partes basndose en los tipos de decisiones importantes. reas
importantes en la toma de decisiones de la administracin de operaciones son:
procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
Se pueden usar modelos de toma de decisiones para representar un sistema productivo
en trminos matemticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de
medidas de desempeo, limitantes y variables de decisin. El propsito de dicho modelo
es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las variables de decisin que
pueden mejorar el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones aplicables.
Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia.

La administracin de operaciones, como se enfoca hoy, es sobre el trabajo con

tecnologas nuevas, el incremento de la productividad y la administracin de la gente.
Con este enfoque se realza la calidad, donde no necesariamente cuesta ms producir un
producto de mayor calidad, sino ms bien cuesta menos cuando se reducen los errores.
La calidad es lo que diferencia a unas empresas de otras.
La administracin de operaciones no puede ser todas las cosas para toda la gente, sino
que debe tener una misin y una tarea que se enfoquen en la estrategia general de la
empresa.
El sistema de transformacin en operaciones se encuentra en interaccin constante con
su medio ambiente. Existen dos tipos de ambientes que se deben considerar:
1. Las dems funciones empresariales o la alta gerencia, que se encuentra dentro de la
firma pero fuera de las operaciones, podran cambiar las polticas, recursos,
pronsticos, suposiciones, objetivos o limitantes, por lo que el sistema de
transformacin de operaciones debe adaptarse para que se ajuste al nuevo ambiente
interno.
2. El ambiente fuera de la firma podra cambiar en trminos de condiciones legales,
polticas, sociales, econmicas, ocasionando as el cambio correspondiente en los
insumos, productos o sistema de transformacin de las operaciones.
La administracin del sistema de transformacin implica un monitoreo continuo del
sistema y de su medio ambiente para poder planear, controlar y mejorar el sistema.
La administracin del sistema de operaciones se relaciona con la toma de decisiones
para el sistema de transformacin y la funcin de operaciones necesita una estructura
que establezca categoras y definan las decisiones en operaciones.
Las operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisin:
1. Proceso.- aqu se determina el proceso fsico o instalaciones que se utiliza para
producir el producto y servicio, las decisiones incluyen el tipo de tecnologa y de
equipo, el flujo de proceso, la distribucin de planta, as como todos los dems
aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios, estas decisiones en su mayora
son del tipo de largo plazo, es decir estratgico.
2. Capacidad.- estas decisiones se dirigen al suministro de la cantidad correcta de la
capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo
la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo,
en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratistas, turnos
adicionales o arrendamientos de espacio. Esta decisin determina el tamao de las
instalaciones y el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones.
3. Inventarios.- decisiones referidas a lo que se debe ordenar, qu tanto pedir y cundo
solicitarlo. Los sistemas de inventarios se usan para administrar los materiales desde
su compra, a travs de los inventarios de materias primas, de productos en procesos
y de productos terminados. Se decide cunto gastar en inventarios.
4. Fuerza de Trabajo.- este tipo de decisin es importante porque nada se hace sin la
gente que elabora el producto o proporciona el servicio. Estas decisiones incluyen:
seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana es una tarea clave
para la funcin de operaciones hoy en da.

5. Calidad.- esto es responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la

organizacin. Estas decisiones deben asegurar que la calidad se mantenga en el
producto en todas las etapas de las operaciones, se establezcan estndares, diseos
de equipos, capacitacin de gente, inspeccionar el producto o servicio para obtener
un resultado de calidad.
Otra manera de clasificar las decisiones en operaciones es:
1. Como decisiones que afectan el diseo de las funciones de operaciones.
2. Como decisiones que se relacionan con la utilizacin de una operacin existente.
Mientras que las decisiones de diseo tienden a ser estrategias de largo plazo e
irreversibles durante mucho tiempo, las decisiones de utilizacin son tcticas a corto
plazo y orientadas a su implementacin. (ver tabla 1)
TABLA 1: DECISIONES DE DISEO Y UTILIZACIN EN OPERACIONES
Categoras de decisiones
Decisiones de diseo
Decisiones de uso
Proceso
Seleccin del tipo de proceso Anlisis del flujo del
Seleccin de equipo
proceso.
Provisin del mantenimiento
del equipo.
Capacidad
Determinacin del tamao de Decisin sobre tiempo extra.
las instalaciones.
Subcontratistas.
Determinacin
de
la Programacin
ubicacin
de
las
instalaciones.
Fijacin de los niveles de la
fuerza de trabajo.
Inventarios
Fijacin del nivel general de Decidir cunto y cundo
inventarios.
ordenar.
Diseo del control de
inventarios.
Decisin
de
conservar
inventarios.
Fuerza de trabajo
Diseo de puestos.
Supervisin.
Seleccin del sistema de Establecimientos
de
compensacin.
estndares de trabajo.
Diseo del reglamento de
trabajo.
Calidad
Establecimientos
de Decisin sobre la cantidad de
estndares de calidad.
inspeccin.
Definicin de la organizacin Control de calidad para
para la calidad.
cumplir
con
las
especificaciones.
Se ha definido la administracin de operaciones como la administracin de los sistemas
de transformacin que convierten insumos en bienes y servicios, donde los insumos son:
energa, materiales, mano de obra, capital e informacin. (ver figura 1).

FIGURA 1: PROCESO DE TRANSFORMACIN GENERICO

Sistema Productivo

Proveedores
INSUMOS

Clientes
PRODUCTOS
oportunidad
cantidad
calidad
lugar de entrega.

Lo mostrado en el esquema anterior sera lo ideal si existiese una transformacin

inmediata de los insumos, con costos bajos o adecuados para satisfacer a un cliente
dado.
El control de la produccin se preocupa de entregar los productos en la cantidad
adecuada y en el momento oportuno.
Los objetivos del control de la produccin son:
1. maximizar el servicio al cliente, se da teniendo stock (inventarios) u holguras de
produccin, pero el servicio no se da a cualquier costo, sino en forma competitiva,
por ello se necesita una alta capacidad de reaccin del sistema productivo.
2. minimizar costos de inventarios.
3. minimizar costos de fabricacin o del sistema productivo.
El fin del control de la produccin es contestar preguntas bsicas que tiene que ver con:
1. cantidad y oportunidad de fabricacin de los distintos productos.
2. adquisicin de los insumos.
3. actividades productivas a desarrollar en las distintas unidades o centros de trabajos.
4. necesidades de materias primas, repuestos, etc, necesarios en la planta.
Existen dos funciones importantes en la planeacin y control de la produccin:
1. la planeacin en s.
2. el control de inventarios.
Todo lo anterior significa planificar y/o programar, esto debe tener una consistencia con
la capacidad de la planta.
Decisiones del proceso Logstico.La logstica se preocupa de la administracin efectiva del flujo total de bienes y
servicios, desde la adquisicin de las materia primas al producto terminado al cliente.
Un sistema logstico est compuesto de un gran nmero de elementos que son
manejados efectivamente en orden para entregar un producto final en las cantidades
apropiadas, cuando ellos son requeridos, en el tiempo y calidad deseados y a un costo
razonable.
En general se tienen una serie de elementos:
mltiples plantas
mltiples bodegas
mltiples productos
6

medios de transportes
equipos de comunicacin
personal
etc

Hay una serie de restricciones que se tienen que hacer cumplir con la serie de
elementos:
Capacidad de equipos
Disponibilidad de mano de obra
Restricciones tecnolgicas
Tiempos de demora
Incertidumbre en la demanda
Caractersticas de manufacturacin y distribucin
Restricciones productivas
Otros
Para determinar el modo efectivo del uso y adquisicin de los elementos sujetos a las
restricciones anteriores se deben considerar varios tipos de costos:
Inversiones de capital
Costos de produccin
Costos de transporte y manejo de productos
Costos de contratacin y despido
Costos de sobretiempo
Costos de manejo de inventarios
Etc.
De la sola enumeracin de los componentes del sistema logstico, es claro que el
proceso de decisin es extremadamente dificultoso.
Estas decisiones se toman para cumplir los objetivos.
El enfoque de la planeacin debe ser jerrquico e integrador.
Existen tres subsistemas de mayor importancia dentro de la organizacin:
1. financiero.
2. Produccin.
3. Comercial.
La empresa es un conjunto de varios subsistemas, tales como: financiero, produccin y
comercializacin (marketing y ventas).
La empresa est siempre ao tras ao atada a presupuestos anuales y es uno de los
factores que la restringe para su formulacin de nuevos productos o ideas, e incluso con
relacin a las compras de materiales, mquinas y/o equipos que necesita para el
perfeccionamiento de sus procesos productivos.
Como el sistema productivo est, la mayora de las veces, atado por los presupuestos
trata de hacer lo ms eficiente posible de acuerdo a los recursos entregados, pero este
7

subsistema, el de produccin, est en estrecha relacin con el de comercializacin,

porque es el encargado de publicitar y/o promocionar un cierto producto, donde el
subsistema de produccin debe dar la informacin al de comercializacin para
establecer sus campaas y estrategias de ventas. El subsistema de comercializacin
tambin se ve restringido por el financiero debido a que se le otorga un cierto porcentaje
del presupuesto a este tipo de actividad.
Hay tres tipos de niveles relevantes en la organizacin (marco conceptual de Anthony):
1. Estratgico.
2. Tctico.
3. Operacional.
El nivel estratgico se maneja a nivel de la alta gerencia y da informacin al sistema de
produccin, pero no es manejado por ste, trabaja con un horizonte de largo plazo y con
muy poco detalle; el sistema de produccin trabaja con el nivel tctico operativo,
donde en el nivel tctico se trabaja con un horizonte de planeacin de mediano plazo (2
a 5 aos), y en este nivel se hacen ajustes a los planes para ir cumpliendo las metas de
largo plazo, el Plan Maestro es el plan tctico, el nivel operativo trabaja con mucho
detalle de la informacin, se trabaja con un horizonte de planeacin de corto plazo y el
plan maestro se desagrega, es decir entra en mayores detalles, es aqu donde se debe
ejercer un mayor control del sistema productivo.
Hay que distinguir entre tipos, familias, productos y componentes.
Componente o item se asocia con la programacin. Producto con el ms alto grado de
especificacin (talla, color, dimensiones, etc.).
La programacin maestra trabaja con productos.
Las familias no solo requieren que tengan materiales y procesos parecidos, sino tambin
similitud en los patrones de demanda. tems que comparten caractersticas comunes de
manufacturacin o compra.
Los tipos son los que estn asociados a los planes de largo plazo (estratgicos).
Constituidos por la agregacin de item y/o familias de tems cuya cantidad de
produccin son determinados por un plan agregado. Podran tener fabricacin o patrn
de demanda similar.
El plan estratgico no es solo el plan de produccin a largo plazo, sino tambin el
financiero y el de ventas a largo plazo.
Los tipos son conjuntos de familias que tienen los mismos patrones de demanda.
El proceso de programacin termina con la destinacin de operaciones (que es el nivel
ms bajo).
Al descender en jerarqua aumenta el nivel de detalle, pero disminuye en referencia al
plazo de tiempo, con excepcin de la programacin maestra y/o agregada que tienden a
mantenerse en referencia al plazo.

Todo ello es un proceso dinmico, no constante, por cual siempre se est planificando y
se va haciendo una retroalimentacin, posiblemente cambiando los planes a futuros
(pero no drsticamente, solo en el sentido de ajustes).
En estos ajustes no puede haber cambios drsticos, porque ello afectara el plan
estratgico, ello no puede ser por la suposicin de trabajo de que la capacidad es fija.
La funcin de gestin de talleres es programar bien el manejo de materiales y los flujos
y/o reposicin de los materiales.
Una compra no necesariamente ser un pedido al exterior, sino que puede ser tambin
un pedido en forma interna para los requerimientos de un insumo u otro.
Todo lo que es produccin implica uso de recursos eficientemente, coordinacin con los
dems subsistemas.
El gran problema para instaurar buenos controles de la produccin es mantener la
informacin actualizada, ya sea de inventarios, pronsticos u otra.
Los sistemas de produccin en lnea generalmente mantienen sistemas simplificados de
control de la produccin, ya que solo tienen que mantener el flujo constante.
Junto con la programacin de control de la produccin va la programacin de
materiales.
Tiempo de suministro es el tiempo que ocurre desde que se lanza la orden de compra
hasta que est disponible para ser utilizado.
El tiempo de suministro se compone de:
1. Tiempo de confeccin del pedido.
2. Tiempo de desplazamiento o manejo.
3. Tiempo en cola.
4. Tiempo de preparacin del centro de trabajo.
5. Tiempo de ejecucin.
6. Tiempo de espera.
7. Tiempo de inspeccin.
A los puntos (4) y (5) en conjunto se les denomina tiempo asignado en carga.
El punto (6) se diferencia del punto (3), en que el tiempo en cola es la espera para ser
usada en la produccin, en cambio el tiempo de espera es el tiempo o la espera para el
siguiente transporte.
Estos tiempos son promedios y el objetivo de la gestin de talleres es hacer que el
tiempo real vaya disminuyendo y no necesariamente que coincida con el tiempo
deseado.
La planeacin ABC, clasificacin ABC o regla 80/20 ayuda a clasificar los productos de
mayor a menor importancia, es general es una regla de acuerdo al valor de los artculos.

$
80%
A
20%

C
cantidad de productos

Los artculos del tem A hay que darles mayor atencin, en ellos no puede haber
faltantes.
El valor, a pesar de que es el factor ms importante, pero no es el nico atributo, esto se
aplica con un cierto grado de flexibilidad, donde si otro atributo que no sea el valor, de
los tems B C, se consideran crticos entonces deben trasladarse al tem A.

1.2.- Sistemas Productivos

Las decisiones relacionadas con la seleccin del proceso es la que nos dar el tipo de
sistema productivo a usar. La seleccin del proceso es una decisin de tipo estratgico y
de gran importancia, ya que afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la
flexibilidad del sistema. Con la seleccin del proceso se preconciben ciertos tipos de
mquinas, equipos e instalaciones, con un tipo de mano de obra apropiado a las
caractersticas dadas.
Para tomar la decisin de seleccin del proceso se debe conocer el volumen a fabricar y
con ello la capacidad productiva a L.P.
Segn al tipo de proceso elegido va muy ligado el tipo de sistema productivo, ya sea el:
1. sistema continuo.
2. sistema intermitente.
3. sistema mixto.
4. sistema de posicin fija.

1.2.1.- Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.Este tipo de sistema coloca mquinas en una secuencia determinada con el fin de una
consecucin de labores hasta obtener el producto final o producto terminado. El
producto pasa de puesto de trabajo en puesto de trabajo, en cada uno de ellos se da valor
agregado. Las mquinas y/o equipos se encuentran generalmente cerca unas de otras
(puestos de trabajo) y se caracteriza por la elevada produccin, pero con la problemtica
de equilibrio de la lnea (balance).
En este tipo de sistema el producto debe ser estandarizado.
Dentro de este tipo de sistema hay 2 tipos de produccin:
1. masiva.
10

2. continua.
Ambas tienen flujos lineales, procesos continuos, tendiendo a la automatizacin con
productos estandarizados.
La produccin en lnea es muy eficiente, pero se justifica slo si es en gran volumen,
por lo que se transforma en un sistema inflexible (no apta para cambios de modelos), su
mano de obra es especializada (ejemplo ex Soexpo ex Contex) al igual que sus
mquinas, todo lo anterior lo hace un sistema de alto costo por su especializacin en
mano de obra y tecnologa.
Con el uso de sistemas computarizados se han hecho un poco ms flexibles las lneas,
siempre y cuando se mejoren los tiempos necesarios para el cambio de equipo (costos
set up).
Los inventarios en este sistema son generalmente mayores, depende de cmo se maneje
la lnea, de sus cuellos de botella, de si est o no equilibrada.
La vulnerabilidad de este sistema es mayor debido a la especializacin de las mquinas
y de la mano de obra, por lo que si falta alguno de ellos, podra causar graves problemas
como paros productivos.
Debido a la misma especializacin los productos finales son de mayor calidad.

1.2.2.- Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso

Este tipo de sistema usa mquinas y herramientas generales, es decir, no especializadas,
por lo que realizan la misma funcin en reas comunes. Su produccin no es masiva, es
por lotes, es decir, una cierta cantidad de un modelo, luego de otro, despus de un ciclo
o segn los requerimientos se vuelven a retomar las partidas, hasta completar el
volumen total de produccin de cada producto o modelo (ejemplo Oxford).
Se utiliza este sistema cuando varios productos utilizan el mismo proceso, el flujo de
fabricacin es irregular.
En este sistema tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de
trabajos (talleres), donde en cada uno de ellos la mano de obra posea las mismas
habilidades.
Este sistema es flexible para cambiar de producto y de volumen, pero en forma global es
menos eficiente en la asignacin de recursos, adems provoca problemas de control y
coordinacin de produccin e inventarios.
Una manera de medir la prdida de eficiencia (EP) es:
EP = tiempo total de involucramiento del trabajo para el puesto
tiempo total en operaciones

* 100

El tiempo total de involucramiento son las hrs. mquina u hrs. hombre que se gastan
en el trabajo requerido para el proyecto (en condiciones ideales sin retraso). El tiempo
total si las incluye.

11

La EP es generalmente 10% a 20% (entonces la eficiencia va desde 80% a 90%); en

cambio, la lnea tiene una eficiencia general de 90% a 100%.
Este sistema se justifica para volmenes bajos y productos de baja estandarizacin.
La operaciones son de mayor calificacin, pero menos especializadas.
La vulnerabilidad de este sistema es menor debido a la similitud de mquinas y mano de
obra, es ms fcil reprogramar y reasignar.
La calidad de productos obtenidos por este sistema es menor debido al uso de mquinas
generales.

1.2.3.- Sistema Mixto o Sistema Modular

Este sistema es una mezcla de los sistemas continuo e intermitente, posee caractersticas
de distribucin en lneas y distribucin por proceso. Aqu se crean mdulos, pero cada
uno de ellos saca un producto diferente o familias tipos (productos similares), con ello
se pretende disminuir el problema de equilibrio y de distribucin.
Cada mdulo posee pocas mquinas, la produccin es en lotes, pero ms pequea en
cuanto a volumen.
Las mquinas usadas son de nivel tecnolgico alto, pero realizan actividades en forma
estndar (mquinas control numrico).
Las operaciones son un poco menos especializadas y calificadas, no existe inventarios
en proceso debido al equilibrio de la clula o mdulo, se aprovechan los costos set up
(de preparacin) de la mquina al mximo.

1.2.4.- Sistema de Posicin Fija o por Proyecto

Este es un sistema de aplicacin especial, donde el producto se considera en una
posicin fija y son los recursos los que se mueven a travs de l, es utilizado en
productos muy grandes (astilleros) de poca produccin, para productos nicos (como un
proyecto de obras).
Aqu el producto fabricado no se pasa de mano en mano, sino que l est fijo y lo que
transcurre por l son los recursos (mano de obra) hasta que es completado.
En la siguiente figura se esquematizan los 4 tipos de sistemas productivos.

12

FIGURA 16: TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

a) lnea de producto
producto

b) de posicin fija
recursos
prod. A

prod. final

prod. B
c) por proceso

d) mixto o modular

1.3.- Marco Conceptual de Anthony

Determin que las decisiones en una empresa son de rtes tipos:
planificacin estratgica
planificacin tctica o control de gestin
planificacin operacional

1.3.1.- Planificacin Estratgica

Es el proceso mediante el cual se definen los objetivos, cambios en esos objetivos, los
recursos necesarios para cumplir los objetivos y las polticas que gobiernan la
adquisicin, el uso y la liquidacin de esos recursos para satisfacer los requerimientos
externos de manera consistente con las metas especficas.
Ejemplos:
expansin de la capacidad
diseo de nuevas lneas de produccin
localizacin de plantas y bodegas
adquisicin de equipos de produccin
inversiones financieras
marketing
13

caractersticas de las decisiones:

son tomadas en niveles superiores
a largo plazo
poseen un alto grado de incerteza y riesgo
requiere de informacin agregada
fuentes de informacin fundamentalmente externa
la cobertura es amplia

1.3.2.- Planificacin Tctica

En el proceso mediante el cual los recursos son obtenidos y usados efectiva y
eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Ejemplos:
capacidad de almacenamiento y distribucin
utilizacin de la fuerza de trabajo
manejo de inventarios
etc.
Caractersticas de las decisiones:
son tomadas en niveles medios
a mediano plazo
de riesgo de incerteza media
la exactitud de la informacin requerida es mediana
la fuente de informacin es externa interna
la cobertura es mediana

1.3.3.- Control Operacional

Es el proceso de asegurarse que las tareas especficas se lleven a cabo en forma efectiva
y eficiente.
Ejemplos:
asignacin de las rdenes de trabajo de los clientes
contabilidad de los inventarios
programacin vehicular
pago del personal
Caractersticas de las decisiones:
mandos inferiores
a corto plazo
cobertura baja
la fuente de informacin es interna
alta exactitud de la informacin
14

bajo riesgo e incerteza

1.4.- Estrategias Competitivas

Existen 3 tipos de estrategias corporativas:
1. liderazgo en costos.
2. diferenciacin.
3. segmentacin.
Pero para poder aplicar alguna estrategia competitiva o combinacin de ellas, es
necesario que la empresa tenga claro en que entorno competitivo se est moviendo o
est inmerso, es por eso que la empresa debe hacer un anlisis del entorno, el cual se
puede hacer por tres mtodo:
Anlisis FODA
Anlisis PORTER
Anlisis GLOBAL

1.4.1.- Anlisis del Entorno

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. Su entorno relevante puede estar influenciado por
fuerzas del tipo econmicas o fuerzas de tipo sociales.
Para hacer un anlisis general del entorno al cual se enfrentan las empresas se puede
abordar mediante:
Anlisis FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Entorno General: se compone de seis bloques: demogrfico, socio cultural,
poltico legal, tecnolgico, econmico y global.
Entorno Competitivo o Anlisis de Porter: es ms cercano a la empresa, y trata
de cinco fuerzas competitivas que pueden afectar la rentabilidad de un sector,
estas fuerzas son: rivalidad en el sector, sustitutos, proveedores, clientes y
nuevos ingresos.
Para ser un directivo de xito debe reconocer oportunidades y amenazas del entorno de
su empresa, debe estar al corriente de lo que pasa afuera de su compaa.
Gary Hotel y C. K. Prahalad en su libro Competing for the future exponen que todo
directivo tiene una serie de prejuicios, asunciones y presupuestos de su sector, sobre
cmo uno hace dinero en el sector, sobre cmo es y no es la competencia, sobre quines
son y no son los consumidores, etc., por ello se requiere que usted como directivo
cuestione continuamente estas asunciones.
Para ponerse al corriente los directivos deben lograr exploracin, vigilancia e
inteligencia competitiva, que sirven de mucho para pronosticar o situarse en varios
escenarios.

15

La exploracin del entorno supone la supervisin del entorno de la empresa para

predecir los cambios venideros y detectar cambios en camino, si se analiza esto la
empresa puede verse forzada a tomar una postura reactiva en vez de preactiva.
La vigilancia del entorno rastrea la evolucin de las tendencias del entorno, de las
secuencias de acontecimientos o del curso de las actividades. La vigilancia permite a las
empresas evaluar hasta qu punto las tendencias del entorno estn cambiando el paisaje
competitivo.
La inteligencia competitiva ayuda a la empresa a definir y comprender su sector y a
identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales. Esto incluye la acumulacin de
conocimientos asociada a la acumulacin de datos sobre los competidores y la
interpretacin de tales datos para la toma de decisiones por parte de la direccin.
Realizado adecuadamente, el anlisis competitivo ayuda a una compaa a evitar
sorpresas porque anticipa los movimientos de los competidores y reduce el tiempo de
respuesta.
Los ejecutivos deben ser cuidadosos para no dedicar demasiado tiempo y esfuerzo al
rastreo de las acciones competitivas de los competidores tradicionales, ignorando a los
nuevos competidores.
La exploracin, la vigilancia y la inteligencia competitiva son importantes, pero son de
poca utilidad a menos que proporcione materia prima que sea suficientemente viable
para ayudar a los directivos a hacer pronsticos correctos.
Pronosticar el entorno supone desarrollar proyecciones posibles sobre el rumbo,
alcance, velocidad e intensidad de los cambios del entorno.
La planificacin de escenarios provee de una serie de herramientas que permiten a los
directivos imaginar amenazas y oportunidades futuras. La planificacin de escenarios
consiste simplemente en ver el futuro como una extrapolacin de tendencias y eventos
presentes.

1.4.1.1.- Anlisis FODA

Para entender el entorno del negocio de una empresa, se necesita analizar el entorno
general, el sector actividad de la empresa y el entorno competitivo.
Un sector actividad se compone de un conjunto de empresas que producen productos o
servicios similares, vendidos a clientes similares y empleando mtodos de produccin
similares.
El anlisis FODA es una de las tcnicas bsicas para analizar los condicionantes de la
empresa y el sector actividad. FODA nos proporciona un mtodo para analizar estos
cuatro elementos internos y externos a la empresa.
Las fortalezas y debilidades se refieren a situaciones internas de su empresa en la cual
se encuentra en una posicin superior (fortaleza) o inferior (debilidad) con respecto a
sus competidores directos.
Las oportunidades y amenazas son situaciones externas a la empresa.
16

1.4.1.2.- Anlisis PORTER

En este anlisis se plantea ver un poco ms a fondo la influencia en el y del sector
industrial en el cual se est inmerso.
El entorno competitivo consta de muchos factores relevantes, incluyendo a los
competidores (reales o potenciales), clientes y proveedores, para ello analizaremos el
modelo de Porter de las 5 fuerzas competitivas.
Este tipo de anlisis habla sobre como la empresa debe atacar las cinco fuerzas
competitivas para visualizar y adoptar estrategias en su sector industrial para lograr ser
ms competitivo.
La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que puede
contribuir a su desempeo. En cualquier sector industrial, las reglas de competencia
estn englobadas en cinco fuerzas competitivas.
Las 5 fuerzas competitivas de Porter son:
rivalidad entre competidores
poder de negociacin de comprador
poder de negociacin de proveedor
amenaza de nuevos ingresos (competidores potenciales)
sustitutos
AMENAZA DE
NUEVOS INGRESOS

PODER DE
NEGOCIACIN
DEL PROVEEDOR

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES EN
EL SECTOR
INDUSTRIAL

PODER DE
NEGOCIACION DEL
COMPRADOR

AMENAZA DE
SUSTITUTOS

Fuente: Ventajas Competitivas ; autor: M. Porter

Las cinco fuerzas en forma conjunta determinan la rentabilidad potencial de un sector.
Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los
precios, los costos, y la inversin requerida de las empresas en un sector, elementos del
retorno y de la inversin.

17

El modelo ayuda a decidir si su empresa debera continuar o salir del sector,

proporciona bases racionales para incrementar o disminuir el compromiso de recursos
en el sector, ayuda a evaluar cmo mejorar la posicin competitiva de su empresa con
respecto a cada una de las cinco fuerzas.
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las
empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, las tasas de retorno de inversin
mayores al costo de capital.
La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios
de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de
nuevos competidores, para evitar ello, las empresas del sector colocan barreras a la
entrada.
Determinantes de las barreras de entrada:
Economas de escala.- se refiere a la posible disminucin en costos de
produccin debido al aumento en volumen o escala de produccin, esto reside en
tener costos unitarios bajos, entonces al entrante lo obliga a entrar con
volmenes altos (lo que es riesgo de inversin y de represalias de sus
competidores) o volumen bajo (aceptando desventaja en costos).
Diferencias propias del producto.- cuando existen competidores de buena
imagen y con lealtad de sus clientes a la marca, entonces los entrantes deben
gastar mucho para romper esa lealtad de los consumidores.
Identidad de marca
Costos intercambiables.- esto sucede si existen costos adicionales que deben
asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos a otro.
Requerimientos de capital.- a veces la inversin inicial es alta y desalentadora
para los entrantes, especialmente en cuanto a publicidad e I & D no
recuperables.
Acceso a los canales de distribucin.- a veces no se cuenta con los canales de
distribucin adecuados y hay que crearlos, es un desaliento para los entrantes.
Ventajas absolutas de costos.- a veces los competidores establecidos en el sector
poseen o dominan ciertas ventajas como: poseen la propiedad del producto,
acceso favorable a materias primas, subsidios del gobierno, polticas
gubernamentales favorables.
Polticas gubernamentales
Retornos esperados
Los clientes fuerzan a la baja de precios a las empresas, haciendo que disminuya la
rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores
depende de las caractersticas de la situacin del mercado y de la importancia de las
compras de ese grupo comprador con el negocio total del sector.
El satisfacer las necesidades del comprador es realmente un prerrequisito para la
viabilidad de un sector industrial y de las empresas dentro de ella. Los compradores
deben estar dispuestos a pagar un precio por un producto que exceda a su costo de
produccin, o el sector industrial no sobrevivir a largo plazo.

18

Determinantes del poder del comprador:

Palanca negociadora
Concentracin de compradores contra concentracin de empresas
Volumen de compras
Negociacin para la absorcin de costos por parte del comprador o proveedor
Informacin del comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs
Productos de sustitucin
Empuje
Sensibilidad al precio
Los proveedores pueden ejercer su poder amenazando con subir los precios o reducir la
calidad de los productos vendidos, si ellos tienen poder pueden exprimir la rentabilidad
de las empresas del sector, siempre que ellos no puedan incorporar al precio de venta, el
costo de las materias primas.
Determinantes del poder proveedor:
Diferenciacin de insumos
Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial
Presencia de insumos sustitutos
Concentracin de proveedores
Importancia del volumen para el proveedor
Costo relativo a las compras totales en el sector industrial
Impacto de insumos en el costo o diferenciacin
Amenaza de integracin hacia adelante en relacin con la amenaza de
integracin hacia atrs en las empresas en el sector industrial.
Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un tope en los
precios que las empresas de ese sector pueden provechosamente cargar. Cuanto ms
atractivo sea la relacin calidad / precio de los sustitutos, ms bajo ser el tope de la
rentabilidad del sector.
Los sustitutos que merecen mayor atencin son aquellos que:
Se encuentran sujetos a tendencias que mejoran la relacin calidad / precio con
relacin al producto de nuestro sector.
Son producidos por sectores que obtienen elevados beneficios.
Determinantes de la amenaza de sustitutos:
Desempeo del precio relativo de los sustitutos
Costos intercambiables
Propensin del comprador a sustituir.
La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras
competitivas para hacerse de una posicin. La rivalidad se da cuando los competidores
sienten la presin o actan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posicin en el
sector.

19

Determinantes de la rivalidad en el sector industrial:

Crecimiento de la industria
Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado
Sobrecapacidad intermitente
Diferencias del producto
Identidad de marca
Costos intercambiables
Concentracin y balances
Complejidad de la informacin
Diversidad de competidores
Plataformas empresariales
Barreras de salida
El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa; el poder de
negociacin de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros
insumos; la rivalidad entre competidores influye en los precios as como los costos de
competir; la amenaza de nuevos ingresos coloca un lmite de precios y conforma la
inversin requerida para desanimar a entrantes.
El poder de cada una de estas fuerzas competitivas es una funcin de la estructura del
sector de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de un sector
industrial.
La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar:
Reglas del juego competitivas
Posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa
Porter basa su anlisis en la intervencin o influencia de cinco fuerzas competitivas:
rivalidad entre competidores del sector, poder negociador de los clientes, poder
negociador de los proveedores, competidores potenciales y los sustitutos.
Segn Porter este anlisis sirve para encontrar una posicin competitiva en el sector
industrial, donde pueda defenderse de la mejor manera contra estas cinco fuerzas o
inclinarlas a su favor.
Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos los
competidores para la empresa en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor
importancia dependiendo de las circunstancias y escenarios particulares.
Una estrategia competitiva segn Porter comprende una accin ofensiva o defensiva con
el fin de crear una posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En general,
esto comprende varios factores posibles:
Posicionamiento de la empresa
Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos
Anticipar los cambios y responder con rapidez
Los competidores potenciales (tambin llamado amenaza de nuevos ingresos) trata de
evitar que nuevas empresas entren a mermar ya sea, los beneficios de un sector o una

20

posicin de mercado ganada, para ello el sector habla de colocar barreras de entrada
(trabas para las nuevas empresas que quieren ingresar al sector), las cuales son:
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Requerimientos de capital
Acceso a los canales de distribucin
Costos cambiantes
Acceso a tecnologas ms moderna
Experiencia y efectos del aprendizaje
Con lo anterior se pueden apoyar en algunas acciones del gobierno tales como:
Proteccin y regulacin de la industria
Consistencia de polticas
Movimientos de capital entre pases
Tarifas aduaneras y tasas de cambio
La rivalidad entre los competidores del sector se da por varias medidas o acciones:
Competencia de precios
Batallas publicitarias
Introduccin de nuevos productos
Incrementos en el servicio al cliente o de la garanta
Los factores que influyen en la toma de decisin de las medidas o acciones tomadas
anteriormente son:
Gran nmero de competidores igualmente equilibrados
Crecimiento lento del sector industrial
Costos fijos (o de almacenaje) elevados
Falta de diferenciacin o costos cambiantes
Incrementos importantes en la capacidad
Intereses estratgicos del nivel corporativos
Fuertes barreras de salida (impedimentos a las empresas a salir del sector, ya sea
por el costo de la capacidad instalada, especializacin de activos, costos de
salida por una vez, interrelaciones estratgicas con otros negocios, barreras
emocionales, restricciones gubernamentales y sociales)
La amenaza de sustitutos es un factor que limita:
Los rendimientos potenciales
Costos de cambio para el usuario
Coloca topes sobre los precios
Disponibilidad de sustitutos cercanos
El poder de negociacin de los compradores depende de:
Las caractersticas de su situacin en el mercado
La importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de
sus ventas

21

Un grupo de compradores es poderoso si:

Compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no
diferenciados
Las materias primas que compra el sector industrial representa una fraccin
importante de los costos o compras del comprador.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Las bajas utilidades presionan parea disminuir los costos de compra
Comprador puede integrarse hacia atrs
Si el producto comprado no afecta la calidad del producto final
El comprador tiene informacin total
Los proveedores ejercen poder amenazando con:
Elevar precios
Reducir la calidad de los productos o servicios
Los proveedores son poderosos cuando:
Hay pocas empresas y los proveedores son ms concentrados que el sector al
que le venden
La empresa no cliente importante del grupo proveedor
Los productos del proveedor estn diferenciados o requieren costos de cambio
del proveedor
Si afecta la calidad o servicio del producto de la industria

1.4.1.3.- Anlisis GLOBAL

Generalmente una empresa tiene poca capacidad de predecir tendencias y eventos en el
entorno general y aun menos la capacidad de controlarlos.
El entorno general lo dividimos en seis bloques como se dijo anteriormente:
demogrfico, socio cultural, poltico legal, tecnolgico, econmico y global.
La demografa es el elemento ms sencillo de comprender y de cuantificar, es la raz de
muchos cambios en la sociedad. El impacto de la tendencia demogrfica vara segn el
sector.
Las fuerzas socioculturales influencian los valores, las creencias y el estilo de vida de la
sociedad.
Los procesos polticos y la legislacin influencian las regulaciones del entorno a los que
los sectores deben someterse.
Los desarrollos tecnolgicos generan nuevos productos y servicios y mejoran la forma
en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear
nuevos sectores y alterar los lmites de los sectores existentes.
La economa tiene un impacto en todos los sectores, desde los proveedores de materias
primas hasta los productores de bienes y servicios terminados, as como todas las
22

organizaciones a nivel de servicio intermediarios, minoristas, gobierno y sector sin fines

de lucro.
Existe una tendencia creciente segn la cual las empresas expanden el alcance de sus
operaciones y mercados ms all de los lmites de su propio pas. La globalizacin
proporciona oportunidad para acceder tanto a mercados potenciales ms amplios como a
un abanico ms grande de factores de produccin como materias primas, mano de obra,
directa cualificada y profesionales tcnicos. Sin embargo, este esfuerzo acarrea muchos
riesgos polticos, sociales y econmicos.

1.4.2.- Las Estrategias Competitivas

1.4.2.1.- Estrategia de Liderazgo en Costos

Esta estrategia requiere de un fuerte grupo de tcticas interrelacionadas entre las cuales
se incluye:
Construccin agresiva de plantas e instalaciones con escala eficiente.
Reduccin de costos partiendo de la experiencia.
Contencin de costos y fuerte control general.
Evitar la administracin de cuentas de clientes.
Minimizacin de costos en todas las actividades de la cadena de valor de la
empresa, como I y D, servicios, gastos de ventas y publicidad.
Un concepto importante asociado a la estrategia es la curva de experiencia, lo cual
significa que en muchos sectores el costo unitario decrece a medida que se van
acumulando las unidades producidas, mientras la gente ms sepa su labor, se producir
ms y se reducirn los costos unitarios.
Se garantizan beneficios sobre normales cuando la estrategia encuentra paridad o
proximidad en aquellos atributos que puedan permitir la diferenciacin relativa de sus
competidores.
El xito de una curva de experiencia depende del ciclo de vida del sector para el
producto; la tecnologa inherente al producto ofrece oportunidades incrementales a
travs de la experiencia acumulada; la sensibilidad al precio del producto afecta mucho
a la habilidad de la empresa para explotar su curva de experiencia; los factores
competitivos del entorno inciden en cundo una empresa podr o no beneficiarse de una
estrategia basada en la curva de experiencia.
El liderazgo en costos protege a la empresa de la rivalidad que proviene de sus
competidores porque tener costos ms bajos hace posible que la empresa pueda ganar
dinero despus de que sus competidores vean perjudicados sus beneficios debido a la
intensa rivalidad, tambin los protege ante sus compradores ms poderosos; tambin
aporta mayor flexibilidad para poder hacer frente a la subida de costos en los input que
proporcionan los proveedores ms poderosos.
Riesgos potenciales de la estrategia de liderazgo en costos:

23

Centrarse demasiado en una o unas pocas de las actividades de la cadena de

valor.
Todos los rivales comparten un input o materia prima comn.
La estrategia es fcilmente imitable.
Falta de igualdad (paridad) respecto de los atributos de la diferenciacin

Erosin de las ventajas del costo cuando aumenta la informacin disponible para los
clientes sobre los precios.
Las empresas aplican liderazgo en costos cuando son altamente competitivas y poseen
una estructura de costos aventajada con relacin a las dems empresas, lo que les da una
cierta supremaca en el mercado, se pueden dar el lujo de que si les sale un competidor
peligroso bajar sus precios al lmite de costos, lo que ninguna empresa soportara por
mucho tiempo, especialmente si es nueva, un ejemplo claro de ello es la batalla que se
libr en Arica entre la Coca Cola y La Casera, Coca Cola y Pepsi.
Las caractersticas de esta estrategia son: bajo costo, alta disponibilidad, producto
normalmente estandarizado, alta especializacin, poca flexibilidad.
Los impactos que esta estrategia en el sistema productivo generan son: nfasis en lneas
de produccin, equipamiento especializado, rgidos controles de costos, intensivo en
capital, economas de escala.
Con esta estrategia : se obtienen rendimientos mayores al promedio del sector industrial,
defensa contra la rivalidad entre los competidores, compradores y proveedores
poderosos, se imponen barreras al ingreso. Pero tiene asociado los siguientes riesgos de
aplicacin: poca flexibilidad, cambios en las preferencias del consumidor

1.4.2.2.- Estrategia de Diferenciacin

Esta estrategia consiste en crear diferencias en la oferta de productos o servicios de la
empresa mediante la creacin de alguna caracterstica o atributo que es percibido como
nico y valorado por los consumidores con relacin al conjunto del sector actividad.
La diferenciacin puede tomar diferentes formas:
Prestigio o imagen de marca.
Tecnologa.
Innovacin
Caractersticas.
Servicio al cliente.
Red de distribucin.
Las empresas consiguen, sostienen y desarrollan las ventajas de diferenciacin por
encima de la media, cuando su sobreprecio excede los costos extras en los que se
incurre por llegar a ser nicos. Un diferenciador siempre buscar caminos para
distinguirse de sus competidores similares y poder justificar su sobreprecio por los
costos que conlleva la diferenciacin.
Un importante aspecto de la diferenciacin en mercados tan competitivos como los de
hoy en da es la velocidad, o desde el punto de vista de la empresa, una respuesta rpida.
24

La diferenciacin nos ofrece proteccin ante los rivales porque la fidelidad de marca
reduce la sensibilidad al precio de los clientes y eleva el costo de los consumidores a la
hora de cambiarse de proveedor.
Las mayores barreras de entrada se dan gracias a la fidelidad de los clientes y la
habilidad de la empresa para aportar singularidad a sus productos.
Riesgos potenciales de la diferenciacin:
La singularidad no se valora.- proporciona productos nicos que los clientes
valoran altamente, no es suficiente con ser diferente.
Demasiada diferenciacin.- quedan vulnerables ante empresas que presentan
productos con calidad adecuada y a un precio menor.
Un sobreprecio muy elevado
Una diferenciacin fcilmente imitable.
Dilucin de la identificacin de marca a travs de la ampliacin de la lnea de
productos.
La percepcin de diferenciacin puede variar entre compradores y los
vendedores.
La diferenciacin de productos se aplica cuando todas las empresas (por lo menos las
competitivas) tienen estructuras de costos similar, por lo que su batalla consiste en hacer
ver su producto diferente al de la competencia, hacer verlo como nico, resaltando en
sus campaas las bondades del producto en s. Ejemplo de ello, es la batalla de los
detergentes (a pesar de que ellos pertenecen a la misma empresa: Lever Chile) entre
Omo, Drive y Rinso, como tambin Coca Cola, Fanta y Sprite
Las caractersticas de la aplicacin de esta estrategia son: Calidad alta, servicio
innovador, lealtad a los clientes
Con el anlisis de las fuerzas en esta estrategia se logra: la lealtad a la marca lo protege
de la rivalidad de los sustitutos, nuevos entrantes, compradores, la no sensibilidad a los
precios.
Los riesgos de la estrategia son: bajo porcentaje de mercado, nfasis en la calidad e
innovacin, ingeniera de productos, necesidad de alterar estrategia al madurar el
producto.

1.4.2.3.- Estrategia de Segmentacin

Esta estrategia est basada en un estrecho mbito competitivo dentro de un sector. Una
empresa que sigue esta estrategia selecciona un segmento o un grupo de segmentos y
disea una estrategia para servirlos a medida.
La esencia de la segmentacin es la explotacin de un nicho en particular del mercado
que es diferente del resto del sector.

25

La segmentacin tiene dos variantes: por costos (una empresa que lucha por crear
ventajas en costos en su segmento especfico u objetivo) y por diferenciacin (que busca
diferenciarse en su mercado objetivo).
Riesgos potenciales de la segmentacin:
Erosin de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento.
Incluso los productos muy especializados estn sujetos a la competencia de los
nuevos entrantes y a la imitacin.
Las empresas especializadas pueden acabar siendo demasiado especializados
para satisfacer las necesidades de los consumidores.
Una estrategia integrada capacita a una empresa para proveer dos tipos de valores al
cliente: atributos diferenciadores y menores precios.
La segmentacin es cuando sin importar los costos, o diferenciar o no el producto, este
se orienta a un nicho de mercado especfico, por ejemplo de ello, se puede nombrar los
autos Mercedes Benz, el cual est orientado a un segmento social alto.
Los objetivo de esta estrategia son: satisfacer necesidades especiales de un grupo, tiene
bajo costo para ese grupo.
Las fuerzas competitivas para esta estrategia arrojan: problemas con proveedores
(posibilidad de integracin hacia delante), problemas con compradores (posibilidad de
integracin hacia atrs).

26

UNIDAD 2: DISEO DE PRODUCTOS Y PLANEACIN

DE PROCESOS
2.1.- Introduccin
Una visin general en una empresa no establecida, desde el momento en que nace la
idea para formar la organizacin hasta el producto terminado listo para comercializarlo
es: primero se piensa en la idea de un producto o servicio que pueda originar ganancias
debido a una necesidad no satisfecha (por lo menos totalmente). Para ello, se realizan
los estudios de mercado y la factibilidad tcnica econmica, los que darn los resultados
a la empresa si es conveniente salir al mercado. En el caso de que sea conveniente, hay
que pensar primero donde ubicaremos la planta, de modo de aprovechar las ventajas de
mercado (consumidor y de materias primas), adems se sabe por qu proceso
productivo se llevar a cabo la produccin (lo arroja el estudio tcnico), una vez
establecido ello, se hace una distribucin de planta (layout) para ver la ubicacin ms
eficaz y conveniente de mquinas y equipos para la produccin, evitando as la demora,
tiempos ociosos, entorpecimiento de labores, etc.
Paralelamente de tener la idea clara del producto a producir, del proceso a usar y de la
distribucin de ella, se tiene cuanto se puede producir (lo arroja el estudio de mercado),
entonces entramos en la temtica de la capacidad de la planta. Luego se ve el tipo de
sistema productivo (que est relacionado con el proceso a usar y con el volumen de
produccin) si ser en lnea o intermitente.
Junto con la evolucin y planeacin de la produccin a nivel estratgico tctico se
elaboran los planes maestros y agregados de produccin, los cuales son las guas para el
sistema productivo en el nivel operativo.
De acuerdo a la demanda del producto y a la variacin de ella, lo general es que se
requiera del uso de inventarios o stock, que sirven para amortiguar las fluctuaciones de
la demanda por lo general, pero ellos tienen costos asociados, por lo que hay que elegir
cuidadosamente su nivel.
Definiciones.Bien Tangible.- el que se puede almacenar, transformar y transportar.
Bien Intangible.- generalmente referido a los servicios, este se produce y se consume en
forma casi inmediata.
Proceso.- conjunto de equipos, mquinas, instrumentos y personas que interactan en la
produccin, transformando insumos en productos finales (con mayor valor agregado).
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
(insumos)
(producto final)
Capacidad.- es referida a la cantidad que puede producir la empresa con los equipos y
mquinas con los que cuenta, considerando una cierta holgura (capacidad mxima).

27

Inventario o Stock.- Son los materiales como insumos en proceso (no terminados) o
producto final que la empresa conserva en caso de una fluctuacin de la demanda,
tienen diferentes tipos de costos.

2.2.- Los Productos

El diseo y seleccin de productos deberan estar claramente identificados con los
objetivos organizacionales, aunque el diseo del producto involucra consideraciones de
ingeniera y la seleccin involucra consideraciones de comercializacin, la capacidad de
produccin tiene una alta influencia tanto en el diseo como en la seleccin.
A nivel estratgico cuando se formula la idea de un producto, este debe atender a una
necesidad no satisfecha y revestir beneficios potenciales para la organizacin.
La empresa en su formulacin para introducir productos al mercado lo hace bajo 3
preceptos:
1. impulso de mercado: se fabrica lo que se puede vender.
2. impulso de la tecnologa: se vende lo que se puede hacer.
3. enfoque interfuncional: nuevos productos que satisfacen las necesidades de
mercado y sean compatibles con los procesos existentes.
El diseo de productos primero establece el mnimo costo posible que puede alcanzarse
a travs de las especificaciones de materiales, tolerancias, configuraciones bsicas,
mtodos de unin de piezas, etc.
El diseo de productos desempea un papel clave en la competitividad de la empresa,
ya que:
factores de costo, calidad y tiempo de servicio estn ligados al diseo de
productos.
Las prdidas de mercado se deben frecuentemente a la deficiencias de productos
Todos los procesos productivos estn condicionados por el diseo de los
productos.
Numerosos problemas tcnicos relacionados con el proceso de fabricacin
tienen origen en l.
Las probabilidades de superar a os competidores son mucho mayores cuando se
emprenden acciones de diseo que cuando se revisan nicamente los procesos
Las tendencias actuales muestran:
Competencia global creciente
Desarrollo continuado de nuevas tecnologas
Necesidades y demandas cambiantes de los clientes
Superiores costos de desarrollo de los nuevos productos
Necesidad creciente de involucrar a organizaciones externas en el desarrollo de
nuevos productos
Origen de nuevos productos:
1. empresas que entran en nuevos negocios.
2. competidores que lanzan nuevos productos.
28

3.
4.
5.
6.
7.

necesidades de los clientes.

personal de mercadotecnia.
investigacin y desarrollo (I y D).
alta direccin
personal d produccin, ingeniera

Las decisiones de productos son una tarea que no tiene fin.

El desarrollo de nuevos productos es costoso y riesgoso.
Algunas veces los productos deben modificarse o redisearse para conservar recursos,
reducir el consumo de energa, mejorar la seguridad y controlar la contaminacin.
En la empresa es necesaria una variedad de productos para sobrevivir un largo tiempo,
esta variedad protege contra la expiracin de patentes, contra productos de la
competencia, contra nuevas tecnologas y contra el riesgo de poner todos los huevos en
la misma canasta.
Los productos deben complementarse o suplementarse unos a otros con respecto a la
produccin y/o a la distribucin.
La primera decisin sobre productos es el mercado que piensa servir, donde la
investigacin de mercado verifica la posible aceptacin del producto.
La razn de la constante preocupacin por las decisiones respecto a productos es que un
producto tiende a tener un ciclo de vida.
La decisin sobre productos se manifiesta a travs de productos completamente nuevos
y modificaciones mayores o menores a los ya existentes, ya que el mercado competitivo
impone una presin por productos de mejores caractersticas y mayor calidad sin
aumento de los precios.

2.2.1.- Ciclo de Vida de un Producto

Una vez que en la empresa se aprob el diseo del nuevo producto, se hicieron las
pruebas correspondientes a un cierto prototipo y ello cumple con la calidad esperada,
entonces est listo para salir al mercado y es aqu donde empieza el ciclo de vida del
producto con el lanzamiento o introduccin.
Los diferentes tipos de productos tienen diferentes tiempos de duracin de sus ciclos de
vida.
La planificacin estratgica est influida sustancialmente por la posicin relativa de los
productos de una organizacin en sus ciclos de vida. En una cartera de productos de una
organizacin, la consideracin de la posicin de cada producto en su ciclo de vida,
proporciona una lgica para distribuir entre ellos los recursos escasos.
Los costos, precios y estrategias de produccin por lnea de producto van en funcin de
la ubicacin en el ciclo de vida.

29

El ciclo de vida de un producto describe la evolucin de un producto como medida de

sus ventas en el tiempo. (vea figura 11).
FIGURA 11: ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
ventas

II

III

IV

tiempo

utilidades

Nivel cero
tiempo
Las estrategias de comercializacin tambin varan con el ciclo de vida del producto, en
la introduccin (etapa I) es dar a conocer el producto mediante la publicidad y/o
promocin; En el crecimiento (etapa II) se funda en base a la confiabilidad del producto,
durante la madurez (etapa III) son vitales la promocin y el servicio, para llegar a la
declinacin (etapa IV), donde el control de costos es un factor clave.
Un aspecto importante a considerar de la administracin de operaciones es determinar
cundo ocurren las diversas etapas y cmo pueden adaptarse en cada una de ellas.
El objetivo es controlar los ciclos de vida de los productos por:
1. el control de los ciclos de vida de productos individuales.
2. el control de la mezcla de productos de la lnea de acuerdo a sus ubicaciones en
sus ciclos de vidas.
3. asignando fondos y mano de obra entre productos de acuerdo a sus beneficios
potenciales.
El objetivo de mejorar los productos es modificar la forma de la curva de manera de
evitar la declinacin y muerte.
En la introduccin la empresa comienza a hacer una gran campaa publicitaria para que
la gente conozca las bondades del producto, pero en s, para las empresas es una fase de
prdidas econmicas, ya que por desconocimiento la gente no lo compra. Pero los
individuos en su intento de probar lo novedoso, lo compra y analiza, por el precepto de

30

prueba y error, si el producto no cumple con las expectativas esperadas, son compras de
una sola vez, y se empiezan a pasar el dato; En caso contrario, si es que cumple con las
expectativas del consumidor, ste rpidamente lo recomienda, apoyado todo por las
campaas de marketing, y el producto se empieza a hacer masivo en su compra, aqu ya
se est en la fase de crecimiento, la empresa obtiene ganancias potenciales, pero estas
disminuyen al principio de la otra etapa debido a que se iguala la tasa de consumo y
produccin, es decir la gente ya lo tiene y lo compran solamente el consumidor nuevo y
los potenciales, ya estamos en la fase de madurez, donde el producto se consolida en el
mercado, se produce una guerra de precios entre los competidores hasta el momento en
que la situacin se hace insostenible y se tiene que abandonar el mercado, esto es la
etapa de declinacin y muerte, esto ocurre tambin por el desaparecimiento de las
necesidades del producto, y aparecimiento de productos sustitutos, productos ms
baratos o de mejor calidad, por lo que los individuos se aburren del producto.
Las transiciones a nuevos productos con el retiro de otros de ellos, generalmente no son
fciles, ya que pueden haber tecnologa diferentes como tambin no es fcil de predecir
el ritmo de crecimiento y decadencia
Las caractersticas antes mencionadas se resumen en la siguiente tabla.
TABLA 1: CARACTERSTICAS POR ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO.
I
II
III
IV
Variedad
del Gran variedad
Estandarizacin Aparicin
de Alta
producto
creciente
diseo
estandarizacin
dominante
Volumen
de Bajo
Creciente
Elevado
Elevado
produccin
Estructura
del Pequeos
Cada
y Pocas y grandes Sobrevivientes
sector industrial competidores
consolidacin
empresas
Forma
de Caractersticas
Calidad
y Precio
y Precio
competir
del producto
disponibilidad
dependencia
del producto
Las empresas si tratan de sobrevivir con la produccin de un solo producto, es casi
inevitable el fracaso, ya que ningn producto es eterno, siempre hay que ir hacindoles
mejoras, innovaciones. Por ello, adquiere gran importancia lo que muchas empresas
tienen (generalmente las grandes) como funcin staff o departamento establecido y es la
Investigacin y Desarrollo (I y D), quien es la cual que trata de sacar lo novedoso al
mercado, ya sea en nuevos productos e incluso examinando a fondo los productos
tentativos de los competidores.
La idea general es que la empresa debe tener algo para lanzar al mercado antes de que el
producto estrella decline, cosa de ir entrelazando ambas estrategias de marketing y
etapas del ciclo de vida. Por ejemplo, al final de la etapa II se puede empezar a
promocionar el posible nuevo producto estrella, regalando catlogos, informativos o
dando el producto a precio rebajado.

2.2.2.- Investigacin, Desarrollo e Ingeniera

31

El desarrollo y mejoramiento de nuevos y antiguos productos como tambin de

procesos, es vital para la supervivencia de la empresa.
La investigacin intenta hacer descubrimientos bsicos y puede ser pura (sin
aplicaciones prcticas) o aplicada.
El desarrollo sigue a la investigacin aplicada y se centra en aplicaciones
econmicamente factibles.
La ingeniera implementa el trabajo de los grupos de investigacin y desarrollo (I. Y D.)
para que obtengan beneficios.
Los propsitos de la I.y D. Son:
1. descubrir y avanzar en el conocimiento.
2. desarrollo de nuevos productos.
3. desarrollo de nuevos procesos.
4. mejorar productos y procesos existentes.
5. encontrar usos para subproductos y desechos.
6. dar servicio tcnico a departamentos funcionales.
7. Analizar productos de la competencia.
FIGURA 12: INVESTIGACIN, DESARROLLO E INGENIERIA
Idea del
producto
investigacin

1) Pura
2) Aplicada

Desarrollo del
producto
Desarrollo

1) verificacin
de prototipos
2) operacin
piloto
3) planta
piloto

diseo del
producto
Ingeniera del
Producto

fabricacin del
producto
Ingeniera de
Fabricacin

continuidad del
producto
Ingeniera de
Planta

1) diseo de
1) diseos de
1) instalaciones
componentes
procesos
2) mantencin
2) planos
2) herramientas 3) servicio de
3) estndares
3) equipos
planta
4) verificacin
4) mtodos de 4) seguridad
funcional
transporte
5) especificaciones 5) distribucin
de equipos
6) manejo de
materiales
7) control de
calidad

La investigacin pura se realiza por el conocimiento, sin posibilidades comerciales, esto

conlleva gastos muy grandes y retornos muy pequeos.
La investigacin aplicada est relacionada a aplicaciones y soluciones prcticas, su
objetivo es el diseo de un producto o proceso que tenga algn valor econmico.
El desarrollo es un proceso directo de prueba y error a travs de sucesivos diseos hasta
encontrar las especificaciones generales tan econmicas como sean posibles, donde en

32

los diferentes intentos eliminan problemas e introducen mejoras. Las plantas y

operaciones pilotos y los prototipos pueden formar parte de un esfuerzo de desarrollo.
El desarrollo de productos involucra la verificacin de varios diseos y la evaluacin de
su factibilidad.
El desarrollo de procesos tiene que ver con las mquinas, herramientas, la distribucin,
los mtodos y el diseo de dispositivos especiales de fabricacin.
La verificacin de prototipos estudia el desempeo del producto. El objetivo es llegar a
un diseo econmico que cumpla adecuadamente los requerimientos de funcionamiento.
La ingeniera involucra la implementacin y activacin del esfuerzo de desarrollo.
Existe ingeniera de: productos, de fabricacin y de planta.
La ingeniera de productos es el diseo del producto para efectos de fabricacin.
La ingeniera de fabricacin es el diseo de los procesos de manufactura.
La ingeniera de planta es responsable de la continuidad de la produccin.

2.2.3.- Diseo
FIGURA 13: ETAPAS DE DISEO
Necesidades del mercado
Investigacin
especificaciones
ideas de empleados
inventos

estudio de
factibilidad

diseo

diseo
preliminar

planos
detallado

aceptable
inaceptable
parar

verificacin
de prototipo

Un producto se considera inaceptable si:

1. carece de beneficios potenciales.
2. es incompatibles con las metas y misin de la organizacin.
3. excede la disponibilidad de capacidad.
4. excede la disponibilidad tcnica o administrativa.
5. no es tan deseable como otras oportunidades.

2.2.3.1.- Diseo Preliminar

33

Involucra la transicin del concepto a la realidad. Las especificaciones en la

formulacin van en vas de transformarse en un producto comerciable y tcnicamente
eficiente.
Frecuentemente se usan prototipos para evaluar las alternativas de diseo y se realizan
pruebas para ver las caractersticas de funcionamiento, si aparecen deficiencias se
modifica el prototipo hasta que sea satisfactorio.
El proceso de encontrar el mejor diseo se llama optimizacin, generalmente se obtiene
por prueba y error.
La meta del diseo preliminar es eliminar los problemas desde el punto de vista
ingenieril y llegar a un diseo viable y se dan las especificaciones tentativas.
El diseo debe cumplir con los siguientes objetivos: funcional, confiable, mantencin
econmica, seguridad con un mnimo de riesgo y diseo para la productividad.

2.2.3.2.- Diseo Detallado o Final

El diseo detallado da como resultado dibujos y especificaciones que definen
completamente al producto y sus caractersticas.
Comprende el diseo funcional, esttico y de produccin. El funcional tiene que ver con
el funcionamiento del producto, el esttico se refiere a la apariencia del producto y el de
produccin a la manera de producir el producto.
Las 3 subclasificaciones del diseo detallado ocurren en paralelo.

2.2.3.2.1.- Diseo Funcional

Factores influyentes en el diseo funcional:
1.
2.
3.
4.
5.

costo de decidir especificaciones tcnicas.

confiabilidad.
garantas.
patentes, derecho de autor y marca registrada.
nivel de calidad.
De mercado: segmento de mercado deseado.
De produccin: conformidad del producto fabricado con las especificaciones
de diseo.

La vida de un producto depende de su diseo, de la calidad de fabricacin, de las

condiciones bajo las cuales es usado y del azar.
El consumidor valora la calidad de un producto, de cuanto satisface sus necesidades de
funcionamiento y sicolgicas. De la confiabilidad del producto en su funcionamiento.

34

Confiabilidad se refiere a la realizacin de la funcin correspondiente por un perodo

especificado de tiempo.
La falla es un cambio de estado de operacional a no operacional.
Tipos de fallas:
1. fallas tempranas.- problemas de diseo.
2. fallas aleatorias.
3. fallas por desgaste.- fin de la vida til.
En un sistema de varios elementos, la confiabilidad del sistema es igual a la del
elemento menos confiable.
Mientras ms elementos crticos tenga el sistema, ste en su conjunto es menos
confiable.
La determinacin de la confiabilidad es una decisin conjunta de comercializacin,
produccin e ingeniera.
La mantencin preventiva puede dar una alta confiabilidad al sistema o producto.
La confiabilidad establece un diseo seguro, evala el funcionamiento del producto y
refleja el nivel de calidad deseado.
FIGURA 14: TIPOS DE FALLAS EN EL TIEMPO
Proporcin de fallas

Fallas en uso
Inicial

vida til

fallas por
desgaste

tiempo

2.2.3.2.2.- Diseo Esttico

Factores a considerar en el diseo esttico:
1. estilo.
2. forma.
3. color.
4. empaque:
Susceptibilidad del producto a daarse.
Riesgos normales a los que estn expuestos.

35

Tiempos que permanecen empacados.

Rol promocional del empaque.
Posibilidad de estropearse el producto.

2.2.3.2.3.- Diseo de Produccin

Factores influyentes en el diseo de produccin:
1. simplificacin del producto.
2. diversificacin del producto.
3. estandarizacin.
4. modularidad.
5. anlisis de valor.
Dado que los ingenieros de diseo estn involucrados con el funcionamiento y la forma
de un producto, ellos generalmente pasan por alto los problemas de produccin. Un
producto podra ser diseado de manera difcil de construir, entonces los ingenieros de
produccin revisan los planos y hacen las modificaciones para mejorar la economa de
la fabricacin.
El diseo de produccin est relacionado con la fabricacin al nivel de calidad deseado
y a un costo aceptable.
El diseo de un producto tiende a comprometer al sistema productivo con mtodos
especficos de procesamiento.
El diseo de produccin es el esfuerzo consciente de considerar cmo ser construido
un producto durante la fase de diseo. Esta fase no determina cmo ser construido el
producto, pero considera las maneras de hacerlo al establecer el diseo del producto
final.
La simplificacin de productos significa reducir el nmero y variedad de productos,
reduciendo la complejidad de los diseos y el rango de productos, esto tambin significa
menores opciones para los clientes, lo que puede influir en los ingresos.
El programa de simplificacin se lleva a cabo cuando la diversificacin de productos ha
pasado cierto lmite.
La diversificacin de productos da como resultado una proliferacin de lneas, tipos y
modelos de productos. La diversificacin puede ser competitivamente necesaria para la
organizacin que debe ofrecer una lnea completa a sus clientes. La diversificacin
diluye el riesgo y protege contra una baja demanda de un producto nico o la prdida
de un cliente importante.
Tipos de diversificacin:
1. horizontal.- expansin de productos similares o complementarios.
2. vertical.- tiende a fabricar en vez de comprar.
3. lateral.- expansin fuera de los confines de una industria dada con productos no
relacionados.

36

Estandarizacin se refiere al intento de uniformidad en las caractersticas de un

producto: tamao, forma, color, cantidad y funcionamiento, tambin se refiere a la
uniformidad en mtodos de trabajos, equipos, partes de mquina, procedimientos y
procesos.
La estandarizacin permite la intercambiabilidad de las partes y simplifica la
mantencin del producto.
No debe confundirse estandarizacin con simplificacin, el primero se refiere a
materiales y procesos especficos aplicados a un producto dado, el segundo tiene que
ver con la variedad de productos.
Es posible lograr una amplia lnea de productos y tambin disfrutar de la
estandarizacin a travs de la utilizacin de diseos modulares.
La modularidad se refiere al desarrollo de mdulos de componentes que puedan
ensamblarse de muchas combinaciones y configuraciones diferentes con el fin de
obtener una variedad de productos.
El anlisis de valor intenta asegurar que cada elemento de costo contribuye
proporcionalmente a la funcin del producto.

2.2.4.- Planos y Especificaciones

Con la confeccin de planos y especificaciones terminan las decisiones en cuanto al
producto, habr planos para cada parte componente, para cada sub ensamble y para el
ensamble final.
Los planos contienen:
1. materiales.
2. materiales estndar.
3. dimensiones.
4. tolerancias.
5. terminaciones superficiales.

2.3.- Planeacin de Procesos

La planeacin de procesos proporciona una de las mayores posibilidades de integracin
en el ambiente de la fbrica.
Tiene que ver con estandarizacin y diseo modular.
El diseo del producto como tambin del proceso se deben revisar en forma continua
para ir perfeccionndolo en el tiempo (curva de aprendizaje) y se debe conocer tambin
los avances tecnolgicos y otras operaciones que puedan servir para su innovacin.
FIGURA 15: PLANEACIN DE PROCESOS

37

Especificaciones del producto

Anlisis del producto (cant. Del producto, capacidad de planta)
Decisin de fabricar o comprar (punto de equilibrio)
Diseo del proceso
Seleccin de tecnologa
Especificaciones del producto

planeacin
del
proceso

Diseos de dispositivos
de apoyo

La planeacin de procesos consta de las siguientes etapas:

1. anlisis del producto (cantidad a producir y capacidad de planta).
2. comprar o fabricar (anlisis del punto de equilibrio).
3. seleccin de tecnologa.
4. diseo de dispositivos de apoyo.
5. especificaciones del proceso.
Dado el diseo, la planeacin de procesos debe desarrollarse para especificar con detalle
de los procesos requeridos y su secuencia
Clasificacin de procesos segn:
1.- clase de transformacin:
que aseguran la calidad.
Producen transformaciones qumicas.
Alteran formas bsicas.
Agregan o quitan partes.
Cambia la localizacin.
Contables y mtodos de informacin.
2.- continuidad del proceso:
Procesos continuos.
Procesos discontinuos.
3.- recursos usados en la transformacin:
Completamente manuales.
Intervencin hombre mquina.
Automatizados.
El diseo de procesos consiste en la seleccin de:
Input
Operaciones
Flujos de trabajo
Mtodos de produccin de bienes y servicios

TABLA 2: PLANEACION DE PROCESOS

INPUT

PLANIFICACIN Y DISEO OUTPUT

DEL PROCESO

38

1.- informacin sobre bienes y 1.- seleccin del tipos de

servicios.
proceso:
Coordinado con estrategia
2.- informacin sobre sistemas 2.- estudios de integracin
productivos
vertical:
Capacidad de proveedores
Decisin de adquisicin
Decisin de fabricar o
comprar
3.- estrategias de operacin.
3.- estudio de producto /
proceso:
Pasos
tecnolgicos
principales y secundarios
Simplificacin del producto
Estandarizacin
del
producto
4.- estudios sobre equipos:
Nivel de automatizacin
Coneccin entre mquinas
Seleccin de equipos
Seleccin de herramientas
5.estudios
sobre
procedimientos productivos:
Secuencia de fabricacin
Especificaciones
de
materiales
Necesidad de personal
6.- estudios sobre instalaciones:
diseo de construccin
distribucin de planta

1.- procesos tecnolgicos

2.- instalaciones

3.- estimaciones sobre necesidades de

personal

Con la definicin de procesos se definen tolerancias o niveles de precisin (rangos),

cumplindose que a mayor precisin del proceso esto es ms costoso de conseguir en
todo sentido, tcnico y econmico.
La seleccin de equipos depende de: volumen de trabajo, costos marginales de cada
alternativa, costos de operacin y costos variables.
En procesos se trabaja mucho con hojas de ruta las cuales muestra las operaciones
requeridas y su secuencia. Especfica la mquina o equipo y el tiempo de operacin por
pieza.
Las hojas de operaciones son hoja ms especficas de mtodos de manufactura.
Especifican con mayor detalle como debe llevarse a cabo cada operacin.
La representacin del mtodo de trabajo es simblica, si el mtodo es aprobado
entonces ser implementado y esto es en base a las especificaciones y requiere de
capacitacin de los empleados.
Los diagramas son una representacin simblica de lo que est pasando para poder
cumplir la tarea.
39

En un diagrama debe ir:

Identificacin
Descripcin del mtodo
Estimacin de rendimiento
La identificacin consiste en dar el nombre del operario, del analista, la empresa, el
material a usar, etc.
La estimacin del rendimiento da o mide la eficiencia o eficacia del mtodo, da las
ventajas y desventajas del mtodo en s con relacin a otros mtodos.
Una vez que se llega a acuerdo sobre la tarea, el encargado debe iniciar el estudio
registrando los hechos por observacin visual directa.
Tienen que registrarse todos los hechos, de preferencia en el momento y lugar en que
ocurren.
Hay grficas en las que se expresa grficamente una secuencia de eventos por medio de
un conjunto de smbolos para grficas de proceso.
El objetivo de las grficas de proceso es proporcionar un registro suscinto y ambiguo de
un proceso para que pueda ser examinado, analizado y deseablemente mejorado, por lo
general lejos del sitio de trabajo.
Para el uso de grficas, hay un acuerdo general sobre el uso de smbolos, donde se
plantea una diferencia entre dos tipos de operaciones: las de accin (que efectan
trabajo en el material o mquina dando origen a un incremento de valor agregado) y las
auxiliares (preparan el material o la mquina, se hace limpieza o se retira del sitio).
Simbologa utilizada en grficas de proceso:
: Operacin.- generalmente se modifica o cambia la parte, el material o el
producto.

: Transporte.- movimiento de trabajadores, material o equipos de un lugar a otro

sin que por lo dems se promueva el avance del proceso.
: Almacenamiento Permanente.- un almacenamiento controlado
: Almacenamiento de Atraso o Temporal.- un atraso, por ejemplo, una pieza de
trabajo que espera entre operaciones consecutivas o que se hace
temporalmente a un lado.
: Inspeccin.- inspeccin de calidad y / o cantidad.

Las operaciones de accin se pueden enfatizar con un sombreado del crculo.

Las distancias se registran a la izquierda del smbolo de transporte y se escriben breves
descripciones a la derecha de cada smbolo.

40

El cuidado con que se haga las grficas de proceso habr de determinar en gran parte el
xito final del estudio o trabajo.
El trmino procedimientos grficos se refiere a la familia de diagramas incluyen los
diagramas de operaciones de procesos, de flujo de procesos, actividades mltiples
(planeacin de trabajo o de mquina y operario), los bimanuales (mano izquierda y
derecha).
Existen dos tipos de grficas de procesos, que difieren en el sentido de detalle
registrado:
Grficas de proceso general.- se da la imagen general de la secuencia de eventos
y de la introduccin de material en un proceso, registrando operaciones e
inspecciones y utilizando solo dos de los smbolos disponibles (el crculo y el
cuadrado).
Grficas de flujo de proceso o diagrama de flujo.- tiene mucho mayor detalle,
utiliza los cinco smbolos, hacen referencia ya sea al hombre o a la mquina (no
a ambos), es decir a las actividades realizadas por el hombre (o la mquina) al
material.
Las grficas con escala de tiempo avanzan simultneamente dos o ms actividades,
ilustradas en una escala de tiempo comn. Existen dos tipos de grficas con escala de
tiempo:
La grfica de actividad mltiple.- se puede considerar como una grfica o carta
Gantt vertical, se utiliza para mostrar las relaciones en tiempo entre dos o ms
hombres, mquinas o materiales, en esencia se traza una columna vertical para
cada una de los protagonistas y se registra el trabajo realizado sombreando las
reas de cada columna. El tiempo se registra a la izquierda y una breve
descripcin a la derecha de esta grfica se puede determinar las relaciones de
tiempo trabajado a tiempo trabajado a tiempo no trabajado, pudindose realizar
un intento de equilibrio.
Grficas de movimientos simultaneos (grficas SIMO) se registran movimientos
de dos o ms partes del trabajador, por lo general de corta duracin [ms]. La
grfica SIMO requiere de un anlisis cuadro por cuadro, se pueden registrar en
smbolos (therblig) o sistemas de tiempos predeterminados. (STPM).
Para registrar movimientos se utilizan grficas de movimientos:
Grficas de recorrido o de viaje.- es un diagrama de / a... , similar a la matriz
usada a veces en layout y tambin en impacto ambiental. Se pueden registrarse
el nmero de movimientos realizados en un periodo.
Diagrama de flujo.- muestra el lugar de trabajo y las posiciones de las diversas
actividades dibujadas a escala, se utilizan los cinco smbolos estndares y los
diagramas se refieren al hombre, material o mquina.
Diagrama de hilos.- se utiliza un dibujo a escala que se monta sobre un tablero
de madera se define posiciones de puntos terminales y se tiende un hilo fino
entre los alfileres que la definen para representar el movimiento. El diagrama de
hilo indica con toda objetividad las tallas de una distribucin que ocasionan
cuellos de botellas, recorridos en retroceso o cruzados y cualquier otra dificultad
de movimiento.

41

Los diagramas de flujo y de anlisis de procesos son complementarios. El diagrama de

anlisis de procesos est hecho para representar la metodologa clsica; la carta de
operacin est orientada a las operaciones, en cambio, el diagrama de anlisis de
procesos est orientado a los procedientos.
Cuando el operador trabaja con equipo (mquina) y el tiempo del operador es inferior al
del equipo, resulta til un diagrama trabajador mquina, estos siempre se trazan a
escala, siendo la escala tiempo medido por la longitud, con el diagrama hombre
mquina se busca encontrar el mejor tiempo y distribucin de las tareas, aqu se tienen
ciertos supuestos: tiempo determinstico (lo cual no es tan cierto), lmite de tiempo
estndar y tiempo real de operacin en mquinas, en todas las combinaciones hombre
mquinas se supone que las mquinas son semiautomticas.
El diagrama de proceso de equipo por lo general se emplea para determinar la
interaccin de varios trabajadores con mquina de un ciclo de operacin especificado
para hallar la mejor combinacin de trabajadores y mquinas.
Los diagramas de procesos proporcionan una descripcin sistemtica del ciclo de un
trabajo o proceso, con suficientes detalles de anlisis para planear la mejora de un
mtodo, sirve para formarse una idea clara del proceso existente. Los diagramas son
excelentes herramientas para la presentacin de propuestas que mejoren los mtodos en
todos los niveles de la administracin.
Diagramas de operacin es la representacin grfica del punto en donde los materiales
se integran al proceso y de la secuencia de inspeccin y todas las dems operaciones
excepto aquellas que se relacionan con el manejo de materiales, incluye informacin del
tiempo requerido y ubicacin.
Diagramas de flujo es la representacin grfica de la secuencia, de todas las
operaciones, del transporte, de la inspeccin, de la demora, del almacenaje que se
efecta en un proceso o procedimiento, incluye informacin de tiempos requerido y
distancia. El diagrama de flujo representa el proceso desde el punto de vista de las
actividades que realice el operario. Para efectos de anlisis y para ayudar a detectar y
suprimir ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que suceden durante un
proceso en cinco smbolos tradicionales.
El diagrama de proceso plantea seis pasos en la solucin de problemas:
Seleccione y defina el problema.
Divdalo en partes y visualcelo en detalles.
Haga preguntas con la mente abierta.
Disee una propuesta de mejora
Ponga en marcha la propuesta.
De seguimiento a la puesta en marcha
El diagrama de procesos de usa como ayuda para el segundo punto.
Los diagramas de operaciones de procesos los usan los ingenieros, qumicos, contadores
de costo, gerentes de fabricas y otras personas que desean una panormica de todo el

42

proceso. Debido a su amplia gama no existe ninguna forma impresa de uso general
(modelo estndar). Todos los pasos se deben listar en la secuencia adecuada para cada
componente y se deben manejar en forma vertical de arriba hacia abajo. Las
descripciones de las operaciones o inspecciones deben ser breves (se usan solo los
smbolos crculo y cuadrado). En un diagrama de operaciones, de los cuatro puntos
importantes: materiales, operaciones, inspecciones, y tiempo, el primero que se analiza
es el de los materiales, todos los materiales opcionales, los acabados y las tolerancias se
evalan en cuanto a su funcin, confiabilidad, servicio y costos, despus se revisan las
operaciones en busca de posibles mtodos opcionales de procesamiento, fabricacin,
maquinado o ensamblado y cambios de herramientas y equipos.
Las inspecciones se analizan en busca de niveles de calidad, para reemplazarlas con
tcnicas de muestreo durante el proceso o por medio de la ampliacin del puesto o de
operaciones relacionadas. Los valores de tiempo se revisan en funcin del mtodo y
herramientas alternativas y por supuesto de uso de servicios externos para equipos de
aplicacin especial.
El diagrama de flujo de procesos de los materiales sigue los pasos realizados en un
componente o material durante todo el proceso o procedimiento. El diagrama del
operario sigue a una persona, indicando todas las actividades que esta realiza. El
diagrama de flujo de materiales es ms til para echar un vistazo general a las
operaciones de produccin, mientras que el del operario para las operaciones de
mantenimiento o servicio, pero deben ser diagramados por separado.
La idea de todo diagrama es que la tarea global al dividirla o asignarla en varios
recursos hay que minimizar el tiempo ocioso de cada actividad para as disminuir el
tiempo total del ciclo.
Para superar la resistencia al cambio, es bueno usar seis preguntas: por qu, dnde, cul,
cundo, quin cmo.
Para asegurar el hecho de desarrollar un nuevo mtodo, hay dos aspectos esenciales:
Mente abierta
Un acercamiento sistemtico
La mente abierta es en gran medida un aspecto de experiencia y de clima dentro de la
compaa. El acercamiento sistemtico puede estar apoyado por la tcnica de
cuestionamiento. Esta tcnica se basa en una serie de preguntas con respecto a: objetivo,
lugar, secuencia, persona y medios. Las preguntas se hacen en el orden indicado, sino
carecen de sentido.
El nuevo mtodo, una vez que ha sido aprobado por la persona que realiza el estudio y
autorizado el gasto (si es que lo hay) por parte de la persona apropiada, requiere de ser
implementado. Hay que retroalimentar al personal (empresa completa) de lo que se
quiere hacer e implementar, ya que ningn sistema o mtodo es mejor que las personas
que lo aplican, muchas buenas ideas han fallado por la oposicin del operario
involucrado.

43

UNIDAD 3: SISTEMAS DE PRONOSTICOS

3.1.- Introduccin
Los pronsticos son muy usados como herramienta de apoyo a la planeacin y control,
ya que pueden ayudar, por ejemplo a pronosticar la demanda de acuerdo a datos
histricos.
El pronstico es un proceso de estimacin de un acontecimiento futuro proyectando
hacia el futuro los datos del pasado. Los datos se combinan sistemticamente en forma
predeterminada para hacer una estimacin del futuro.
Principios generales para un sistema de pronsticos:
1. Consistencia.
2. La agregacin disminuye el grado de error.
3. El aumento del tamao de los perodos tiende a incrementar el grado de error global.
Hay que constatar que el pronstico sea consistente, esto es de acuerdo al plazo (corto,
mediano o largo plazo), haciendo que los datos obtenidos de los pronsticos, se igualen
a la demanda, esto es hacer planes de arriba (alta gerencia, largo plazo) hacia abajo
(operativo, corto plazo) con los respectivos ajustes de abajo hacia arriba.
Al aumentar el tamao del perodo disminuye la frecuencia.
Modelos o tcnicas para hacer pronsticos:
1. Cualitativos.
2. Causales.
3. Series de tiempo.
Los modelos cualitativos se asocian a pronsticos a largo plazo, en cambio los modelos
causales se asocian a pronsticos de mediano y corto plazo, al igual que los modelos de
serie de tiempo.
La calidad final de cualquier pronstico se refleja en al calidad de las decisiones basadas
en dicho pronstico.
Factores que influyen en la consideracin del modelo:
1. Nivel de detalle de acuerdo al plazo y tipo de aplicacin.
2. Complejidad en la utilizacin del modelo, a mayor complejidad generalmente
mayor precisin, mejor representacin de la realidad, pero los usuarios no lo
prefieren porque no comprenden su forma de operar por falta de conocimientos.
3. Necesidad de datos.- hay modelos que trabajan con poca cantidad de datos y
otros con muchos datos, tambin influye la calidad de los datos.
4. Patrn de los datos.- segn esto se elegir un modelo con tendencia,
estacionalidad, promedio, etc, o mezcla de ellos.
La seleccin de un mtodo depende de varios factores:

44

El contexto de la proyeccin
La relevancia y disponibilidad de datos histricos
El grado de exactitud deseado
El periodo de tiempo de proyeccin
El costo / beneficio (o valor) del proyecto para la compaa
Tiempo disponible para realizar el anlisis

El pronstico de ventas y el de demanda pueden ser iguales, pero no necesariamente, ya

que el pronstico de venta est restringido por la capacidad productiva o alguna poltica
administrativa, en cambio el pronstico de demanda es una demanda global, hay que ver
si se tiene la capacidad para satisfacerla; con el pronstico de demanda se obtiene el
pronstico de venta y con ella la planeacin de la produccin.
Los modelos causales no piensan, ya que se basan en datos histricos y en variables
relacionadas solo con cada modelo; los modelos cualitativos si piensan, ya que cada
persona obtiene a juicio un mayor nmero de variables y existe una retroalimentacin,
donde se van haciendo ajustes.

3.2.- Proyeccin con Series de Tiempo

Los modelos de serie de tiempo son utilizados a corto plazo y con relacin a datos o
demandas ya hechas o estipuladas (demandas pasadas, datos histricos), entre los
modelos ms conocidos tenemos:
1. Promedios mviles.
2. Suavizacin exponencial.
3. Box jenkins.
4. Modelos matemticos.
Con los modelos causales y de serie de tiempo se dice que los datos del pasado son
confiables y buenos predictores del futuro, cosa que no siempre es cierto, adems las
series de tiempo tienen un supuesto adicional que es que se puede descomponer la
demanda en una suma de componentes que bsicamente son el promedio, la tendencia,
una variacin estacional, un ciclo y una componente aleatoria.
Dmda

Tiempo

45

Dmda
ciclo
variacin estacional
tendencia
promedio
aleatoriedad
tiempo
De acuerdo a la simplicidad del modelo, es que se usa alguna de las tcnicas de serie de
tiempos.
Nomenclaturas a usar:
Dt : demanda observada en el perodo t.
Ft+1 : pronstico de demanda para el perodo t+1.
Et : error del pronstico en el perodo t.
E t = D t Ft
At : promedio calculado en el momento t
Con las series de tiempo se utilizan los datos histricos de una variable para generar un
pronstico del futuro. Supone que la variable pronosticada tiene informacin til para el
desarrollo del pronstico sobre su comportamiento anterior.
El anlisis de series de tiempo ayuda a identificar y explicar:
Cualquier regularidad o variacin sistemtica en las series de datos en razn a
una estacionalidad
Patrones cclicos que se repiten cada dos o tres aos ms
Tendencias en los datos
Tasas de crecimientos de estos datos

3.2.1.- Promedios Mviles

Es un mtodo til y sencillo, se usa para pronsticos a corto y mediano plazo.
Para su aplicacin se debe definir la cantidad de perodos N. La eleccin de N depende
de la estabilidad y reactividad del pronstico.
Dt + Dt-1 + ........ + Dt-N+1
At =
N
Ft+1 = At

46

El promedio mvil siempre tiene un retraso con respecto a la tendencia. La magnitud

del retraso depende de la fuerza de la tendencia y del nmero de trminos en el
promedio mvil. Un promedio mvil tendr un retraso de cualquier patrn cclico y
fracasar en tomar en cuenta una variacin exponencial.

3.2.2.- Promedio Mvil Ponderado

Si se usan ponderaciones altas, entonces el pronstico presentara mayor reactividad.
Ft+1 = At = W1*DT + W2*DT-1 + ...........+ WN*DT-N+1
Wi = 1

3.2.3.- Suavizado Exponencial

AT = *DT + (1 - )* AT-1
es el factor de suavizado(ponderacin) , 0<= <= 1
en teora no hay acuerdo sobre la eleccin del , pero por lo general vara entre (0.1,
0.5)
At-1 es el promedio anterior (suavizado)
Dt es la demanda observada en el perodo
At es el promedio suavizado para el perodo
Ft+1 = At reemplazando Ft = At-1 se obtiene
Ft+1 = *DT + (1 - )* FT-1
Reordenando obtenemos
Ft+1 = Ft + *(Dt Ft), donde el parntesis representa al error incurrido.
Este modelo se usa para datos estacionarios y es adecuado para pronsticos de corto y
mediano plazo.

3.2.4.- Modelo con tendencia (modelo del Holt)

At = = *Dt + (1 - )* (At-1 + Tt-1)
Tt-1: componente de tendencia promedio
Tt = *( At - At-1) + + (1 - )* Tt-1
: factor adicional de suavizado
Ft-1 = At + k*Tt
,
k = 1,2,3,. Modelo propuesto por Follman
A0 y T0 elegidos en base a juicio o datos histricos

47

Modelo con tendencia y estacionalidad (Winters)

At : promedio
At = *(Dt / Rt-L) + (1 - )* (At-1 + Tt-1)
Rt : proporcin estacional o cociente
L : nmero de perodos del ciclo estacional
Tt : tendencia
Tt = *( At - At-1) + (1 - )* Tt-1
Rt = *(Dt / At) + (1 -)* Rt-L
Pronsticos para perodos futuros
Ft+k = (At + k*Tt)*Rt-L+k
Pueden haber distintos valores de R para un perodo, son mltiples de acuerdo al
perodo con que se cuenta, por lo que tendr que inicializar todos los perodos, no basta
con uno solo.
Esto se puede adaptar a un modelo con estacionalidad solamente eliminando la
componente T.
En la realidad el error del modelo no siempre es tan pequeo, por lo que hay que tener
implementado un sistema de control de errores, que indique que hay que ajustar mejor
nuestro modelo o simplemente cambiarlo, ya que no est dando por resultado,
pronsticos de acuerdo a la realidad.

3.2.5.- Control de Errores

El control de errores se mide a travs de ndices tal como:

3.2.5.1.- Desviacin Media Absoluta Suavizada o MAD

suavizado
MADt = * Dt - Ft + (1-)*MADt-1
= 1.25*MAD LIM = 3*
Et > 3.75*MAD , se concluye que el error es demasiado grande bajo el supuesto de una
distribucin normal de errores, entonces hay que tomar medidas correctivas, ya sea
analizar el usado o cambiar el modelo.
Otra forma de medir el MAD es a travs de la siguiente frmula:
MAD = (suma de las desviaciones absolutas de todos los periodos) / (n total de periodos evaluados)

MAD expresa la dimensin, pero no la direccin del error.

48

3.2.5.2.- Seal de Rastreo

Suma acumulada de las desviaciones del pronstico (sesgo)
T =
MAD
T es para un perodo dado.
La seal de rastreo es una medida que indica si el promedio de la proyeccin est
manteniendo el ritmo de los cambios reales en la demanda, ya sea hacia arriba o hacia
abajo. La seal de rastreo es el nmero de desviaciones medias absolutas en que el valor
de la proyeccin se encuentra por encima o por debajo de las ocurrencias reales.
Si la seal de rastreo excede a 6 se debe interrumpir la aplicacin del modelo, esto
tiene que ver implcitamente con costos asociados a errores.
Mientras ms altos sean , y (coeficientes de suavizados) el modelo es ms
reactivo.
La seal de rastreo tambin permite inferir influencias sobre los parmetros , y , ya
que si el error es grande se debe aumentar el parmetro .
El MAD tambin sirve para asegurar un stock de seguridad, tener material ante
variaciones por error en las estimaciones de los pronsticos.

3.3.- Modelos Causales

Las proyecciones de la demanda son hechas relacionando los factores que controlan o
causan la demanda.
El objetivo es identificar una relacin funcional entre una o ms variables
independientes (predoctoras) y la variable dependiente (pronstico).
Los modelos causales son en funcin de las variables influyentes, y hay modelos tales
como:
1. Regresin.
2. Modelos economtricos.
3. Modelos insumo producto.
4. Modelos de simulacin.
Su aplicacin est en la determinacin de estrategias de comercializacin de productos
ya existentes, anlisis de fenmenos econmicos globales a nivel nacional y otros.
Los costos son elevados en los modelos economtricos.

49

Su gran cantidad de operaciones que conllevan estos mtodos inhibe su aplicacin en

problemas ms detallados y peridicos como es la planificacin de la produccin.
Los modelos de insumo producto se refiere a los flujos de recursos de un rea
econmica a otra.

3.3.1.- Modelo de Regresin

La ecuacin de regresin lineal est planteada por:
Y= a + b*X
Donde a y b son los coeficientes de la ecuacin de regresin lineal, a es el intercepto y
b la pendiente de la recta.
B = [n*sum(xy) sum(x)*sum(y)] / [ n*sum(x2) - (sum(x))2 ]
A = yprom b* xprom = [sum(y) / n] - b * [sum(x) /n]
La desviacin estndar Syx se calcula por
Syx = { [sum(y2) a*sum(y) b*sum(xy)] / [n 2] }1/2

3.4.- Modelos Cualitativos

Estos modelos se utilizan cuando no existe un conjunto de datos histricos tiles en los
cuales pueda basarse un anlisis. Confan principalmente en el juicio de los expertos y
tienden a ser menos precisos que los mtodos cuantitativos.
En las tcnicas cualitativas el objeto es llevar juntos en un camino lgico, recto y
sistemtico toda la informacin y decisiones de las cuales relatan los factores que estn
siendo estimados.
El enfoque cualitativo es el ms comn en el mbito de los negocios.
Los mtodos cualitativos deben emplearse cuando:
Los datos histricos no son indicadores confiables de las condiciones futuras
Par la introduccin de nuevos productos en donde no se dispone de una base de
datos histricos
Los modelos cualitativos son aquellos que no hay manejo o formulismo matemtico
explcito, entre ellos pueden ser:
1. Delphi.
2. Encuestas de mercado.
3. Concepto de ciclo de vida.
4. Juicio bien fundamentado.

50

En el mtodo Delphi se pide opinin a expertos, una vez recogida la informacin se

procesa, y se da nuevamente la informacin a los entrevistados en forma de
retroalimentacin, hasta que se llega a un consenso. Generalmente se usa para
predicciones de largo plazo. Las limitaciones de este mtodo son:
Poca seguridad
Demasiada sensibilidad de los resultados
Dificultad para establecer el grado de experiencia de los miembros del panel
Imposibilidad de que tome en cuenta lo inesperado
Grandes retrasos entre las repeticiones del proceso
Mtodos
cualitativos

Descripcin del
mtodo

usos

1.- delphi

Pronostico
desarrollado mediante
un grupo de expertos
que responden en
rondas sucesivas. Las
respuestas annimas
del
grupo
retroalimentan en cada
ronda a todos los
participantes.
Se
pueden usar entre tres
y seis rondan para
lograr un consenso
sobre el pronstico
Grupos, cuestionarios,
pruebas de mercado o
estudios que se usan
para obtener datos
sobre las condiciones
del mercado

Pronsticos
de
ventas a largo
plazo
para
planeacin
de
capacidad
o
instalaciones.
Pronsticos
tecnolgicos para
evaluar
cuando
pueden presentarse
los
cambios
tecnolgicos

2.- estudios
de mercado

3.analogas
de
los
ciclos
de
vida

4.juicio
informado

Prediccin basada en
la fase de introduccin,
crecimiento
y
saturacin
de
productos
similares.
Aprovecha la curva de
crecimiento de las
ventas en forma de S
Pronstico que puede
hacer un grupo o un
individuo basndose
en sus experiencias,
intuicin o hechos
relacionados con la
situacin. No se usa
ningn
mtodo
riguroso

Exactitud
A corto A
plazo
mediano
plazo
Regular Regular
a muy a muy
buena
buena

Identificacin
del punto de
retorno

Costo
relativo

Regular
a muy
buena

Regular
a
muy buena

Medio
a alto

A largo
plazo

Pronsticos de las
ventas totales de la
compaa,
de
grupos
de
productos
importantes o de
productos
individuales.
Pronstico
de
ventas a largo
plazo
para
planeacin
de
capacidad
o
instalaciones

Muy
buena

buena

regular

Regular
buena

Alto

mala

Regular
a buena

Regular
a buena

Mala
regular

Medio

Pronsticos
de
ventas totales y de
productos
individuales

Mala a
regular

Mala a
regular

Mala a
regular

Mala
regular

Bajo

51

Mtodos
Por series
de tiempo

Descripcin
del
mtodo

usos

1.promedio
mvil

Pronostico se
basa en un
promedio
aritmtico
o
ponderado de un
nmero
de
puntos de datos
del pasado

mala a
muy
buena

2.suavizacin
exponencial

Similar
al
promedio mvil
y da un mayor
peso exponencial
a los datos ms
recientes. Bien
adaptado
para
usarse
con
computadores
y cuando es
necesario
pronosticar
un gran nmero
de artculos
Un modelo lineal
o
no
lineal
ajustado con los
datos de series de
tiempo,
normalmente
mediante
regresin.
Incluye las lneas
de
tendencia,
polinomios,
logaritmos
lineales, series de
fourier, etc.
Mtodos
de
autocorrelacin
que se usa para
identificar
las
series de tiempo
subyacentes
y
para ajustar el
mejor modelo. Se
necesitan
aproximadamente
60 puntos de
datos del pasado

Planeacin de
corto
a
mediano
plazo
para
inventarios,
niveles
de
produccin y
programacin.
Es
bueno
cuando hay
muchos
productos
Planeacin de
corto
a
mediano
plazo
para
inventarios,
niveles
de
produccin y
programacin.
Es
bueno
cuando hay
muchos
productos

3.- modelos
matemticos

4.box
Jenkins

Exactitud
A corto
plazo

Identificacin
del punto de
retorno

Costo
relativo

mala

bajo

Muy
mala

mala

medio

Regular
a buena

Muy
mala

Mala

Bajo a
Medio

Regular
a buena

Muy
Mala

mala

Medio
a bajo

A
mediano
plazo
Mala

A
largo
plazo
Muy
mala

Regular
a Muy
buena

Mala a
buena

Igual que el
promedio
mvil, pero
con
limitaciones
debido
al
costo y a su
uso con pocos
productos

Muy
bueno

Limitado
debido
al
costo de los
productos que
requieren de
pronsticos
muy exactos a
corto plazo

Muy
buena a
excelent
e

52

Mtodos
causales

Descripcin
del
mtodo

usos

1.- regresin

Este mtodo
relaciona
la
demanda con
otras variables
externas
o
internas que
tienden
a
cambiar
la
demanda. Este
mtodo
de
regresin
utiliza
los
mnimos
cuadrados
para obtener
un
mejor
ajuste entre las
variables
Un sistema de
ecuaciones de
regresin
independientes
que describe
algn sector
de
la
economa
o
actividad
lucrativa
Un
mtodo
para
pronosticar
que describe el
flujo de un
sector de la
economa
a
otro
para
predecir
los
insumos que
se necesitan
para producir
los productos
que requiere
otro sector
Simulacin
del sistema de
distribucin
para describir
los cambios en
las ventas y
flujos
del
producto en el
tiempo.
Refleja
los
efectos
del
canal
de
distribucin

Planeacin
de corto a
mediano
plazo para
produccin
agregada o
inventarios
que
involucren
a
pocos
productos.
til cuando
hay
estrechas
relaciones
de causa y
efecto

Buena
muy
buena

Pronstico
de ventas
por clases
de
producto
para
planeacin
de corto y
mediano
plazo
Pronsticos
de ventas
para toda la
compaa o
de todo el
pas
por
sector
econmico

Pronsticos
de
las
ventas de
toda
la
compaa
por grupos
importantes
de
productos

2.- modelos
economtricos

3.- modelo de
insumo

4.Jenkins

box

Exactitud
A corto
plazo

Identificacin
del punto de
retorno

Costo
relativo

Muy buena

medio

buena

excelente

alto

Buena a
muy
buena

Buena
a muy
buena

regular

Muy
alto

Buena a
muy
buena

buena

buena

alto

A
mediano
plazo
Buena a
muy
buena

A
largo
plazo
mala

Muy
buena a
excelente

muy
buena

No
disponible

Muy
buena

53

Unidad 4: Planificacin de la Produccin Agregada

4.1.- Planeacin de la Capacidad
Capacidad es la razn mxima de la capacidad productiva (volumen de produccin en
un perodo) para la combinacin de productos existente en las operaciones de una
organizacin bajo las polticas de operaciones normales.
Capacidad es el potencial de un trabajador, una mquina, centro de trabajo, un proceso,
una planta o una organizacin para producir productos por unidad de tiempo, en
condiciones normales.
Planificar la capacidad es asegurar la compatibilidad entre capacidad disponible en un
centro de trabajo especfico y capacidad necesaria para lograr la produccin planificada.
Los administradores o encargados del rea de operaciones estn interesados en la
capacidad por varias razones:
Proveer de la produccin requerida en el tiempo para satisfacer la demanda
La capacidad disponible afecta la eficiencia de las operaciones.
La consecucin de una capacidad es una inversin para la organizacin.
A menudo la decisin sobre capacidad es inseparable de la decisin de localizacin de
instalaciones y tecnologa de procesos.
La medicin de la capacidad presenta ciertos problemas, tales como:
Referencia temporal.- un error comn en la medicin de la capacidad es ignorar
el tiempo, es decir, no referir la produccin a un periodo dado.
Operaciones con distinta capacidad.- la mayora de las instalaciones tienen
mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades no son idnticas (cuellos
de botellas)
Definicin de las condiciones normales de funcionamiento.- no es fcil obtener
una medida real de la capacidad de una instalacin productiva a causa de las
variaciones cotidianas en los elementos de fabricacin.
Decisiones de la planeacin de la capacidad:
1. Evaluacin de la capacidad existente.
2. Estimacin de las necesidades futuras en un horizonte de planeacin dado.
3. Identificacin de modos alternativos.
4. Evaluacin financiera, econmica y tecnolgica de las distintas alternativas.
5. Seleccin de la alternativa ms adecuada.
En esta etapa se busca la consistencia de los planes estratgicos con los planes de
capacidad existente y/o disponible.
La nocin de capacidad es dinmica, no esttica, por lo que la capacidad diseada no
necesariamente es la capacidad disponible en un momento dado, ya sea por ampliacin
de planta, contratos contractuales, etc.
54

Si no se tiene clara la capacidad disponible, entonces se tendrn problemas en la

planeacin tanto de la produccin como de la carga.
De esta manera, se puede analizar el por qu la capacidad potencial (diseada) es mayor
que la capacidad real (disponible), esto se produce debido a que existen factores de
ajustes, los cuales son:
1. factor de utilizacin.- se refiere al porque los recursos no funcionan en un 100%,
algunos factores pueden ser el descanso, la mantencin, etc.
2. factor de eficiencia.- se refiere a que no todos los operarios tienen la misma
capacidad, destreza o entrenamiento, es por ello que diferentes operarios
presentan distintos resultados (por lo general se asocia a la curva de
aprendizaje).
Los ajustes estructurales no se pueden tomar en el corto o mediano plazo, ya que son
ajustes grandes tal como una ampliacin, que afecta la planeacin estratgica (de largo
plazo).
El primer problema es cmo medimos la capacidad, cul es la unidad de medida. Una
respuesta a lo anterior son las medidas de output (de resultado) o tambin las medidas
de input (de recursos utilizados).
Ejemplos de medidas de output:
1. fabricante de automviles: nmero de autos.
2. productos de acero: ton de acero.
3. compaa de electricidad: megawatts.
4. lnea area: nmero de asientos.
5. hospital: nmero de camas.
Ejemplos de medidas de input:
1. horas hombre.
2. horas mquina.
En general cuando hay poca desagregacin se usan las medidas de output, pero cuando
el nivel de desagregacin o de detalle es mayor se utilizan las medidas de input.
Los requisitos que debe tener una unidad de medida son:
1. ser lo suficientemente estable, que no requiera de continuas revisiones que
puedan afectar las disponibilidades y planes de capacidad.
2. ser homognea (representativa) con respecto a los factores productivos.
3. permitir la cuantificacin y comparacin con la capacidad necesaria (requisito
crtico).
Dependiendo de la cantidad a producir y de la capacidad que se tenga, se pueden dar
como resultado dos casos:
1. si la capacidad es mayor que la produccin, implica que la planta est sobre
dimensionada, en este caso existen ciertas ventajas:
mayor rapidez para responder a una mayor demanda, es decir, poder
expandir la produccin fcilmente.

55

Menores costos operacionales, producto de los menores costos de

mantencin, existe una rotacin de las maquinarias y se reduce el costo de la
mano de obra al no optar por un segundo turno.
Adems cuando existe una baja mantencin, se le asocia una baja exigencia
de la calidad, es decir al ser menores los costos de este tipo se puede hacer
mayor mantencin y obtener una baja cantidad de productos defectuosos.
Como desventaja, se requiere de una inversin alta, producto d tener un
edificio mayor, mayor cantidad de maquinaria y trabajadores.
2. si la capacidad es menor que la produccin, est sub dimensionada, as se tiene
por ventaja:
econmicamente factible (baja inversin), producto de las pocas
maquinarias, edificio pequeo y menor cantidad de mano de obra.
Como desventaja, se puede nombrar: altos costos operacionales, producto de
utilizar dos o tres turnos para satisfacer la demanda, mantencin ms
exigente, producto de que las maquinarias trabajan mucho ms tiempo, ello
puede ocasionar una prdida de calidad en el producto, lo cual se expresa en
el aumento del nmero de piezas defectuosas; altos costos administrativos,
por el difcil control de realizar ms de un turno.
El control de la capacidad no necesariamente se establece para toda la planta, sino que
para reas o departamentos crticos, simplificando o recayendo el anlisis en los cuellos
de botellas.
Capacidad de diseo
Reduccin por efectos de largo plazo
Capacidad efectiva
Reduccin por efectos a corto plazo
Produccin real
Capacidad de diseo (terica o eficiente) es el volumen de output objetivo para el cual
fue diseada, output mximo en condiciones ideales.
Capacidad efectiva (de sistema) es la mxima tasa de produccin de un producto o
mezcla de productos que el sistema de trabajadores y mquinas es capaz de generar
como un todo integrado para ciertas condiciones normales de produccin.
Produccin real (o volumen de produccin) es la cantidad real de producto obtenida por
periodo de tiempo. Esta capacidad se intenta ajustar a la demanda actual de los
productos.
Reduccin por efectos a largo plazo:
Mezcla de productos y condiciones de mercado a largo plazo.
Especificaciones de calidad precisas.
Desequilibrio inherente de la mano de obra y equipos.

56

Reduccin por efectos a corto plazo:

Demanda real.
Desempeo administrativo
Ineficiencias del trabajador
Ineficiencias de la maquinaria.
Capacidad disponible = VOCNP * U * E
Donde:
VOCNP: volumen de output en las circunstancias normales de produccin, supone
utilizacin del 100% de los recursos, por eso es necesario aplicarles los ajustes U y E; el
vocnp est asociado a la frecuencia de produccin y toman en cuenta los costos
unitarios de produccin, esto ser la capacidad tpica de un turno, por ejemplo sin horas
extras.
La capacidad disponible calculada es algo planificado, que no necesariamente ser la
real.
Los factores U (utilizacin) y E (eficiencia) son dinmicos, van cambiando de acuerdo
a la situacin.
U = (produccin real) / (capacidad de diseo)
U = NHP / NHR
NHP : nmero de horas productivas o el nmero de horas que efectivamente est
ocupada. Aqu se considera el tiempo de funcionamiento y el tiempo de carga y
descarga, pero no el tiempo de espera.
NHR : nmero de horas reales o jornada de trabajo.
El U ser menor que 1 cuando la mquina est en mantencin o falte el operario
encargado.
E = (produccin real) / (capacidad efectiva)
E = NHE / NHP
NHE : nmero de horas estndar.
El factor E es necesario por los contratos despidos, por la capacitacin, etc, lo que
hace que la curva de aprendizaje no sea constante.
NHE = NHP *E = NHR * U * E
Aparte de la capacidad disponible prctica , tambin existe la capacidad disponible
mxima prctica, la cual se define en base al VOCNP, pero se le agrega un output del
volumen de ajuste de todas las actividades que sean sustentables en el corto plazo, pero
incurre en mayores costos unitarios de produccin.
57

La capacidad mxima peak (o cumbre) es la capacidad que se alcanza en el muy corto

plazo, a nivel de algunos das, y luego ella se reduce, si se implementa al plazo superior,
tiene influencias negativas, el cual se ve reflejado en altos costos implcitos y explcitos.
Dado que existen diferencias entre la capacidad real y la planificada, entonces se tiene
que hacer un control de la capacidad; esta diferencia estar dada por cuan bien se hayan
estimado los factores VOCNP, E y U, es decir, condiciones normales definidas vs.
Condiciones normales reales, y la precisin y estabilidad de los factores U y E.
La reduccin por efectos a largo plazo (desajustes estructurales) son variaciones que se
mantienen en el tiempo como consecuencia de distintas circunstancias (aumento o
disminucin continuada de la demanda futura). Los requerimientos a largo plazo son
difciles de detectar a causa de la incertidumbre en el conocimiento de la demanda
futura del mercado y en las tecnologas.
La reduccin por efectos a corto plazo (desajuste coyuntural) son variaciones
temporales en la demanda que no se van a mantener en el tiempo. No se justifica una
variacin de la estructura productiva, ni la realizacin de inversiones. Se comparan los
requerimientos con la capacidad existente y se detectan los ajustes que se requerirn a la
capacidad.
La planeacin y control de la capacidad constituye un proceso nico compuesto de una
serie de fases inseparables. Las condiciones a largo, mediano y corto plazo dependen las
unas de las otras, as como de los diferentes niveles de planificacin y control de la
produccin.
A largo plazo:
Punto de equilibrio
Criterio del valor capital (valor presente)
rboles de decisin
A mediano plazo: se relaciona con el plan agregado de produccin.
A corto plazo: se relaciona con el programa maestro de produccin y se generan:
Listas de capacidad
Perfiles de recursos
La planificacin de la capacidad consta de cuatro etapas:
Proyeccin de la demanda.- es un elemento clave para determinar la capacidad
futura de la empresa. Por ello debe ser lo ms exacta y fundamentada posible. La
proyeccin debe cumplir con los siguientes requisitos: abarcar al menos cinco
aos de duracin, expresarse en unidades fsicas y no monetarias, incluir los
posibles nuevos productos y aquellos que se abandonan dentro del mismo
horizonte de tiempo, reflejar los cambios demogrficos futuros, considerar los
cambios en la estrategia de productos, tener en cuenta los cambios tecnolgicos.
Anlisis de la capacidad del sector.- la empresa debe tener en cuenta en que
sector de costos unitarios se encuentra el sector industrial (crecientes o
decrecientes), ya que de ello depender su estrategia competitiva y adaptacin de

58

su capacidad, obviamente el escenario positivo es cuando el sector tenga costos

decrecientes, ya que pueden expandir las producciones, en cambio en el otro
tramo de costos las empresas producen bajo su mnimo de capacidad eficiente.
Anlisis de la capacidad interna.- es necesario conocer la capacidad actual en
condiciones normales de funcionamiento, ya que de ello se puede tener
estancados planes de expansin, reducir recursos productos de la
sobredimensin de la planta o expansin de la misma.
Evaluacin de las alternativas y ejecucin.- con esto se busca analizar si los
ajustes posibles de la empresa son de carcter coyuntural o estructural.

El control de capacidad se puede hacer a travs de:

1. Control input / output.
2. Evolucin de colas de espera.
3. Cumplimiento de los tiempos de suministros (TS).
Capacidad planificada

hr planificada * Uplanif * Eplanif

=

capacida real

hr real * Ureal * Ereal

Para un primer nivel de la capacidad agregada de produccin se hace una planificacin

de las necesidades de recursos y para el segundo nivel se tiene la planificacin
aproximada de la capacidad detallada; En estas dos etapas las tcnicas para pasar de la
programacin a la planeacin son similares. Y se pueden usar las mismas, lo que vara
es el nivel de detalle, estas tcnicas pueden ser:
1. Planificacin de recursos agregados.
2. Listas de capacitacin.
3. Perfiles de recursos.
Para los dos niveles si se trabaja con (1) la diferencia entre ellas es el nivel de
desagregacin y el perodo.
La carga finita no se considera buena tcnica, ya que trabaja con la capacidad necesaria.
Los elementos comunes en todos los niveles y en todas las tcnicas son:
1. Tiempos de cargas o tiempos para la operacin o actividades a desarrollar
Tpo de carga = tiempo de proceso + tiempo de carga y descarga.
2. La carga generada por un producto ser:
Carga generada = carga unitaria * tamao del lote
3. Tiempo de suministro (TS).
La capacidad disponible se puede asociar con la oferta y la capacidad necesaria con la
demanda.
Cuando se hacen ajustes de capacidad, se supone que la demanda es un dato, entonces
nos interesa lo relacionado con la oferta, es decir la capacidad disponible.
Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible se dice que son
pasivas o reactivas; en cambio, para aumentar o disminuir la capacidad necesaria se dice
que son activas o agresivas.

59

Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible son:

1. contrataciones o despidos.- es orientado a la mano de obra y se presenta de tres
maneras:
aumenta o disminuye el nmero de trabajadores por turno.
Aumenta o disminuye el nmero de turnos.
Personal a contrata y/o a tiempo parcial.
2. organizacin de horas extras.- realizacin de horas extras o reduccin de la
jornada o mantencin de tiempos ociosos en determinados perodos.
3. movilidad del personal.- la idea es transferir trabajo de unidades subutilizadas a
otras reas.
4. subcontrataciones o convenios de cooperacin.- esto da un respaldo tanto en
personal como en maquinaria, que no involucra un costo en capacidad para la
empresa.
5. opcin de vacaciones.- esto es hacer que ella coincidan con los perodos de
menor demanda.
6. acumulacin de inventarios.- esto es para la atencin de un aumento de demanda
inesperada (fluctuacin) o para pedidos diferidos (atrasar o postergar un tiempo
de entrega).
7. utilizacin de rutas alternativas de procesamiento.- esto aumenta la capacidad
disponible, ya que evita colas de espera en algn centro de maquinado, se
establecen rutas alternativas las cuales tienen una cierta holgura.
8. ajustes en el tamao de lotes en el pedido.- esto no aumenta la capacidad pero
aumenta la produccin, aunque tiene una oferta en el tiempo.
La idea es quizs tomar una combinacin de alternativas que permita cumplir con las
restricciones como fechas de entrega, calidad, etc., que bajen los costos generales.
Se influye en la capacidad necesaria (demanda) por cuatro opciones:
1. fijacin de precios.
2. publicidad y promocin.
3. servir con retrasos.
4. desarrollo de productos complementarios.
La opcin (4) est referida a productos con demanda estacionales, lo cual produce dar
productos con demandas estacionales invertidas, as se disminuye la capacidad ociosa,
esto implica la utilizacin de recursos comunes.
Factores a considerar ante un desequilibrio de la oferta:
1. limitaciones del entorno.
2. polticas de empresas.
3. plazos disponibles para implementar el ajuste.
4. costos involucrados derivados de las distintas alternativas, incluyendo el servicio
al cliente.
Las limitaciones del entorno se refieren al ambiente, tal como leyes, convenios
colectivos, sindicales, contractuales, condiciones de capacitacin o aprendizaje para un
trabajo.
Las polticas de la empresa son restricciones impuestas de carcter interno.
60

Con referencia a los costos involucrados, la idea es minimizar costos y maximizar la

satisfaccin al cliente como tambin los objetivos.
Ventajas y desventajas de costos por contratacin y despidos.- la ventaja es que se
adecua la capacidad a la demanda existente, como desventaja se considera un costo en
aprendizaje por su curva de aprendizaje, tambin por el lmite de contratos despidos,
esto por convenios de contratos contractuales y adems el efecto sobre el clima
organizacional, tambin la productividad ser afectada, en general disminuye, ya sea por
desmotivacin por despido o contratacin de personal no calificado.
Los costos asociados a la contratacin son todos los costos administrativos, y en los
despidos son los costos administrativos y sociales.
La utilizacin de horas extras es ms factible que la contratacin despido, pero no
siempre es aplicable, tambin existe una baja de la productividad por fatiga.
Los tiempos ociosos hacen subir los costos unitarios e implican un costo de oportunidad
de tener una mquina ociosa.
La ventaja de la subcontratacin es que no hay costos administrativos adicionales ni
inversin inicial, tampoco se sobre utiliza el personal ni el equipo, como desventaja es
que paga un precio mayor del producto y tambin no se lleva un control del proceso
productivo, por lo que a veces incurre en un costo de inspeccin, pero todo ello se ve
compensado por las ventajas adquiridas.

4.2.- Planeacin Agregada

El objetivo es hacer un plan sujeto a las restricciones de la compaa, busca minimizar
los costos.
El plan de produccin es a mediano plazo, factible desde el punto de vista de la
capacidad, consistente con la realizacin eficaz del plan estratgico y que considera los
objetivos tcticos del subsistema de operaciones, esto es el plan agregado de
produccin.
Las interrogantes que deben responder los administradores cuando preparan los planes
de produccin o de operaciones:
Cunto necesita producir la empresa el prximo ao
Cul es la capacidad de sus recursos
Cmo variar la empresa el nivel de produccin mensual para satisfacer la
demanda
Cuntas personas debe contratar
Qu clase de bienes y servicios debe comprar la empresa y en qu cantidad
Los administradores de produccin no son los nicos interesados en los planes de
operaciones. Estos planes tambin influyen en el trabajo de los gerentes de marketing,
compras, finanzas y recursos humanos.

61

La planificacin agregada de produccin fija los niveles de produccin, de inventarios,

y de fuerza de trabajo para satisfacer la demanda incierta y fluctuante en un horizonte de
planeacin de mediano plazo (generalmente de 12 a 16 meses).
Como las condiciones que afectan el proceso de produccin no son estables en el tiempo
(debido a los cambios en la demanda, costos de los componentes o disponibilidad de la
capacidad), la produccin debe ser planificada de modo agregado para obtener una
utilizacin eficiente de los recursos.
Normalmente los recursos fsicos de la firma se consideran como fijos durante el
periodo de planificacin de inters y el esfuerzo est orientado hacia la mejor utilizacin
de ellos dados los requerimientos externos de la demanda.
El horizonte de planificacin est sujeto a la naturaleza de la dinmica de las
variaciones, por ejemplo si hay ciclo o estacionalidad, esto se debe incluir en el anlisis.
La naturaleza interna de nuestro negocio o actividad puede tener un efecto importante
sobre el horizonte de tiempo, por ejemplo el tiempo de entrega.
El llevar a cabo un plan de produccin agregada implica cuatro consideraciones bsicas:
Concepto de agregacin.- en este nivel se emplean los pronsticos de productos
agregados y as evitar los detalles innecesarios. Puesto que el propsito del plan
agregado es proyectar el manejo de los recursos de capacidad a mediano plazo,
para esto los grupos de productos son suficientes.
Las metas de produccin.- se deben satisfacer simultneamente varias metas.
Primero debe proporcionar los niveles generales de produccin, inventarios y
pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocios. Segunda
meta es el emplear las instalaciones a toda su capacidad, de manera que sea
compatible con la estrategia de la organizacin. Tercero, el plan debe ser
compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que utilice con sus
empleados.
Los pronsticos de demanda agregada.- estimar un pronstico de demanda
agregada para cada grupo de producto agregado en el periodo de horizonte de
planeacin.
Las opciones para realizar a corto plazo ajustes de capacidad.- compara la
capacidad real con los requerimientos de producto durante cada periodo de
planeacin. Si la capacidad requerida no coincide con la capacidad disponible,
deben buscarse las alternativas para ajustar la capacidad y estimar el costo de
cada alternativa.
El rol que cumple la planeacin agregada de produccin es:
Cuantificar.- permite comparar distintas alternativas.
Apoyar el proceso de toma de decisiones.
Los sistemas de administracin para hacer todas estas cosas implican la existencia de
diversos niveles jerrquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para
apoyarse las unas a las otras. La orientacin del tiempo va desde largo a corto plazo, a
medida que se avanza desde arriba hacia abajo en la jerarqua. De la misma manera, el

62

nivel de detalle en el proceso de planeacin oscila de lo general en la parte superior

(nivel estratgico) a lo particular en la parte inferior (nivel operativo).
Una vez generado el plan agregado, las restricciones son impuestas en el proceso
detallado de la programacin de la produccin, el cual decide la cantidad especfica que
debe ser producido cada item individual. Esas restricciones normalmente especifican la
tasa de produccin o la cantidad total producida por mes para una familia de productos.
La planificacin y programacin de operaciones se centra en el volumen y en el tiempo
de produccin de los productos, la utilizacin de la capacidad de las operaciones, y el
establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad a los distintos
niveles para lograr competir adecuadamente.
Los conceptos y mtodos de la planeacin agregada de produccin se aplican sobre todo
en sistemas de productos estandarizados con alto volumen de produccin y en los
sistemas cerrados de talleres de trabajo.
Son tiles para lograr la mejor utilizacin posible de las instalaciones, dentro de las
restricciones impuestas por las polticas que rigen la contratacin y liquidacin de
personal, los inventarios y el empleo de capacidad externa y dentro de las limitaciones
de la capacidad.
La planeacin agregada permite a la gerencia considerar una amplia gamma de
soluciones alternativas relacionadas con la utilizacin de sus capacidades. En la mayora
de los casos, es probable que ninguna de las estrategias puras sea tan efectiva como la
combinacin equilibrada de las mismas, ya que hay costos que corresponden a cada
estrategia, de modo que lo que buscamos es una solucin ptima de la combinacin de
alternativas. (hay que aclarar que en trminos estrictos la combinacin o solucin
ptima no existe, ya que lo que se logra es la mejor solucin propuesta).
Funciones especficas del plan agregado de produccin:
1.
permitir la correccin del rea de planificacin y control de produccin con la
alta direccin y el resto de las reas funcionales.
2.
Proporciona la base del proceso de planificacin y control de la produccin a
desarrollarse en el departamento.
3.
Ser uno de los instrumentos de control del plan estratgico, en cuyo marco las
distintas reas acuerdan lo que van a producir, tanto en cantidad como en
oportunidad (trminos agregados); el plan agregado es un instrumento de control
porque da retroalimentacin al departamento.
El plan agregado se hace por medio del proceso de planeacin agregada y sus etapas
son:
1.
Determinar la cantidad a producir, en el mediano y largo plazo (6 meses a 2
aos).
2.
Considerar las restricciones.
3.
Eficiencia en el uso de los recursos, buscar un costo global mnimo,
considerando todas las situaciones de ajuste.
En trminos concretos el proceso implica lo siguiente:

63

1. Calcular las necesidades de produccin para cada perodo del horizonte de

planeacin, considerando la deseada consistencia con el plan de largo plazo,
pronsticos etc.
2. Determinar si es necesario las posibles opciones de ajustes temporal y sus
lmites de empleo.
3. Elaborar varios planes de produccin alternativos (usualmente variaciones sobre
un plan base o matriz).
4. Evaluar los planes respecto a los objetivos a cumplir, en esta etapa
esencialmente demanda y costo.
5. Consiste en una pregunta el plan mejor evaluado, es satisfactorio?. Si no lo es
se elabora un nuevo plan base y se vuelve al punto (3). Si es que es el mejor plan
entonces se transforma en el plan agregado de produccin.
Los costos involucrados en la planeacin agregada son los siguientes:
Costos de produccin.- toso lo referente a la estructura de costos tradicional
(fijos y variables).
Costos asociados con el cambio de la tasa de produccin.- esta categora incluye
los costos debido al aumento o disminucin en el nivel de produccin que
pueden ser alcanzados durante la programacin regular. Estos costo pueden ser
debido a: costos de contratacin y/o despido, de sobretiempo y/o trabajo ocioso,
de seleccin, entrenamiento y menor eficacia, de subcontrataciones.
Costos de mantenimiento de inventarios.- incluye costos tales como: de
almacenaje, de seguro y manejo, de capital y obsolescencia.
Para llegar al plan final, hay que tener un plan base, ojal este fuera el mejor, para
establecerlo existen tres tcnicas:
1. Enfoque instuitivo de prueba y error, donde se eligen planes extremos de base
para generar una solucin.
2. Usar modelos analticos basado en operaciones matemticas, ya sea un modelo
optimizante (modelacin matemtica: lineal, etc,) o un modelo satisfactorio
(usando heurstica).
3. Enfoque de simulacin, en base a modelos computacionales.
Reglas de Decisin (estrategias puras):
1. Estructura de nivelacin
Pt = Pt-1
Se puede dar a travs de dos opciones:
Mantener constante la mano de obra regular.
Mantener constante la produccin total del periodo
Lograr mejores precios con los proveedores.
Se pueden obtener incrementos en la productividad de la mano de obra.
Simpifica la supervisin y control de la actividad productiva
Con una estrategia de nivel perfecto, la tasa de produccin de tiempo normal
ser constante. Cualquier variacin en la demanda ser absorbida usando
inventarios, tiempo extra, empleados de tiempo parcial, subcontrataciones.
2. Estrategia de caza o persecucin (ajuste a la demanda)
Pt = Ft
La meta es ajustarse a la demanda periodo a periodo
64

Intenta conseguir flexibilidad frente a cambios de la demanda y mantener

bajos los niveles de inventarios.
Genera inestabilidad en la produccin y en la mano de obra
incertidumbre con respecto a su permanencia.
Pueden usarse dos estrategias puramente operativas, junto con muchas combinaciones
entre ellas para satisfacer una demanda fluctuante a lo largo del tiempo. En la prctica
se utilizan estrategias mixtas, pero las estrategias puras ayudan a concentrarse sobre los
puntos bsicos.
Para las operaciones de servicio, la operacin tpica de servicio es ms bien una
situacin que se debe hacer de acuerdo a la solicitud de servicio y no para generar
inventarios, por consiguiente, los productos terminados no estn disponibles para
responder a fluctuaciones de la demanda. En vez de ello, los registros pueden
incrementarse o disminuirse para utilizar la capacidad a los niveles deseados.
Una manera sencilla de representar una estrategia mixta o intermedia es a travs de un
pronstico suavizado.
Pt = *FT + (1 - )* PT-1
Pt = PT-1 + *(FT - PT-1)
Para considerar reglas de decisiones de algn tema, no solo basta con estos pronsticos,
sino que hay que agregar factores influyentes en ella.
Hay que considerar tambin los costos, ellos no son costo total, por lo general son
costos incrementales, estos son los costos que varan de acuerdo al plan de decisin de
la produccin a seguir; se habla de dos tipos de costos:
costo bsico de produccin (es de mnimo costo).
costos incrementales, aqu se calcula el ms rpido.
Tambin es importante estimar la capacidad necesaria, la ms utilizada en la fase de
planeacin agregada de capacidad o planificacin de necesidades es la que hace uso de
los recursos globales o agregados, esta tcnica es sencilla, y necesita requerimientos de
informacin bastante simples, esta tcnica es llamada CPOF (capacity planning using
overall facilities). Esta define:
los tipos de familias.
El plazo, en general un mes o trimestre.
Se estudia por grupos de departamentos o talleres.
En los tipos de familias se usan los registros histricos de produccin de cada una de
ellas (las familias) para poder estimar la cantidad de productos y luego con ello, la
cantidad de hrhombre y hrmquina para poder compararla con la capacidad necesaria.
La eleccin del plan ms adecuado deber tener en cuenta:
Limitaciones del entorno
Polticas de la empresa
Costos derivados de las distintas alternativas
Satisfaccin al cliente.

65

Ejemplo de estrategia de caza y de nivelacin. (se har en clases)

4.3.- Programacin Maestra de la Produccin (PMP)

Conceptualmente pasar del plan agregado de produccin al plan maestro es fcil, pero
en cuanto al trabajo, este es ms engorroso.
Aqu se obtienen cantidades netas y no brutas, ya que se consideran todos los
inventarios.
En el plan agregado el horizonte de planeacin es de 6 a 18 meses y el perodo es de
meses; en el plan maestro el horizonte de planeacin es de 3 a 6 meses y el perodo es la
semana.
Aqu se pasa de familia a productos.
Cuando la empresa es pequea, desde el pronstico de ventas se puede pasar
directamente al plan maestro por medio del plan agregado y luego se hace la realizacin
de actividades.
Cuando se llega la desagregacin se aplican mtodos analticos.
La suma de los productos a fabricar en el plan maestro tiene que ser coherente con lo
estipulado en el plan agregado.
La suma de los contenidos en el PMP debe ser igual a los correspondientes en el plan
agregado ( en la prctica puede ser igual o mayor por medio del concepto de tamao
econmico de lote), aqu todos los inventarios que van quedando se van descontando
para las futuras producciones.
La desagregacin debe ser eficiente, esto es el hecho de desagregar en las proporciones
con respecto a mixed histricos e incorporar el concepto de tamao econmico de lote,
esto intenta que el costo total sea mnimo, tambin afecta la periocidad.
Deben evitarse los inventarios negativos al final de algn perodo, pues estos indicaran
retrasos en los servicios a clientes.

66

PMP

Plan de materiales
rdenes de compra
Ordenes a taller

Sistema
MRP

Gestin de
Talleres
Insumos
necesarios
para
fabricar

Programacin de
Actividades

Demanda
dependiente

Demanda
independiente

67

Unidad 5: Plan de Operaciones

Con la toma de decisiones sobre programacin, se asigna la capacidad de recursos
disponibles (equipo, mano de obra y espacio) a proyectos, actividades, tareas o clientes
a lo largo del tiempo.
La programacin es la ltima y ms limitada decisin en la jerarqua de las decisiones
que se toman sobre la planeacin de la capacidad.
En la prctica, la programacin da como resultado un plan proyectado sobre el tiempo
(o programa) de actividades. El programa indica lo que debe hacerse, cundo debe
hacerse, quin lo debe hacer y con qu equipo.
La programacin debe distinguirse de la planeacin agregada. Esta ltima busca
determinar los recursos necesarios, mientras que la programacin asigna los recursos
disponibles a travs de la planeacin agregada en la mejor forma para cumplir con los
objetivos de las operaciones. La planeacin agregada se hace en un plazo de tiempo de
aproximadamente un ao, mientras que la programacin se desarrolla dentro de algunos
meses, semanas e inclusive horas.
En la programacin se busca lograr distintos objetivos que entran en conflictos: un alto
nivel de eficiencia, bajos inventarios y buen servicio a clientes. La eficiencia se logra a
travs de un programa que mantenga una alta utilizacin de la mano de obra, equipo y
espacio. El programa debe buscar mantener bajos inventarios que pueden ocasionar una
baja eficiencia debido a la falta de material disponible o a los altos tiempos de
preparacin. El servicio o cliente se puede medir por medio de la velocidad que se
satisface las demandas de los clientes, ya sea a travs de inventarios o por tiempos de
entrega cortos. El servicio rpido entra en conflicto con el nivel de inventario y con una
alta eficiencia.
La naturaleza del proceso de llegada de trabajos puede ser considerada como :
Esttico.- todos los trabajos que son procesados llegan simultneamente en el
tiempo T. No se aceptarn ms trabajos durante este intervalo de tiempo T de la
programacin de actividades, sino hasta que termine el horizonte de
planificacin.
Dinmico.- los trabajos llegan en forma intermitente. Esto puede ocurrir bajo
dos casos:
o Un nmero finito de trabajos n llega en tiempos futuros conocidos.
o Los trabajos llegan de acuerdo a algn proceso probabilstico.
La programacin puede clasificarse por el tipo de proceso, ya sea en lnea, intermitente
o por proyecto.

5.1.- Procesos Intermitentes

El problema de la programacin intermitente (o tambin conocida como programacin
de taller o centro de trabajo) es muy distinto al de los procesos en lnea. Primero porque

68

cada unidad que fluya por un proceso intermitente casi siempre se mueve con muchos
altos y arranques que no son uniformes, esto se debe al diseo por grupos de mquinas o
de instalaciones para tener centros de trabajo.
Puede pensarse el problema de la programacin intermitente como una red de cola. Se
forma una cola de inventario de producto en proceso en cada centro de trabajo conforme
los trabajos esperan para que las instalaciones estn disponibles. Estas colas se
interconectan a travs de una red de material o flujo de clientes. El problema es cmo
administrar estas colas.
Una de las caractersticas de los procesos intermitentes es que los proyectos o los
clientes pasan la mayor parte de su tiempo esperando en una lnea. El tiempo de espera
vara con la carga del trabajo en proceso.
El desafo es desarrollar procedimientos de programacin que permitan administrar con
efectividad el flujo de trabajo, clientes y trabajo.
Los sistemas de produccin intermitente generan el problema de:
flujo en lnea (flow shop).- se fabrican pocos productos en lotes homogneos de
gran tamao, trabajando en general, para inventarios.
Programacin de talleres (job shop).- lotes de pequeos tamaos, de una gran
variedad de productos y componentes, de forma que las mquinas se agrupan en
los centros de trabajo en base a la funcin que desarrollan. Cmo ordenar las
operaciones a desarrollar en cada mquina sujeto a las restricciones de ruta de
trabajo.
Programacin de proyectos.- todos los recurso son ocupados en la realizacin de
algn producto sobre un periodo extendido de tiempo.
La planeacin de procesos intermitentes se relaciona mucho con la planeacin de
requerimientos de materiales (MRP).
En la programacin de talleres los lotes de los distintos artculos van de un centro a otro
para realizar las diferentes operaciones, pudiendo ser distintas secuencias de paso de
cada uno de ellos por los centros de trabajos.
Se tiene bsicamente:
Un taller.- conjunto de mquinas.
Un trabajo.- conjunto de operaciones elementales que deben ejecutarse en el
taller.
Una operacin.- tarea elemental que debe ser desarrollada. Cada operacin tiene
asociado: tiempo de proceso, relaciones de precedencia, est identificada con
una mquina especfica.
El problema consiste en determinar la secuencia en que deben procesarse los trabajos en
cada uno de los centros de trabajos.
Una programacin es una ordenacin de las operaciones. Se tiene que tener en
consideracin las relaciones de ruta y otras posibles restricciones.

69

Existe cierto nmero de problemas de programacin para los procesos intermitentes: el

anlisis de las entradas salidas, la carga, secuenciacin y despacho (estas materias se
entregarn posteriormente al alumno)
En este tipo de sistema se ver como programar la produccin segn las siguientes
tcnicas: control de entrada y salida, secuenciacin, algoritmo de Jonson (optimiza la
secuenciacin) y el modelo de carga (hacia delante y hacia atrs).

5.1.1.- Control de Entrada y Salida

El propsito del control de entradas y salidas es administrar la relacin que existe entre
las entradas y salidas de un centro de trabajo.
Entradas ser la cantidad de trabajo que llega a un centro de trabajo por unidad de
tiempo. Las entradas pueden medirse en unidades tales como dlares, nmero de
pedidos, horas estndar de trabajo o unidades fsicas (tons, mt3, etc) por unidad de
tiempo.
Carga se refiere al nivel de inventario de producto en proceso o de pedidos que hay en
el sistema. A carga es el volumen total de trabajo que falta procesar. Pueden medirse en
las mismas unidades que las entradas, pero la carga no se expresa como una velocidad
por unidad de tiempo.
Produccin es la velocidad con que se termina un trabajo en un centro de trabajo. La
velocidad de produccin depende tanto de la capacidad como de la carga.
Capacidad es la velocidad de produccin mxima que puede obtenerse. La capacidad
queda determinada por una combinacin de factores fsicos y polticas administrativas.
La relacin de estos cuatro trminos se puede ver en la siguiente figura con una analoga
de un sistema hidrulico.

entrada

Nivel o
carga

capacidad
Salida o
produccin

Los administradores estn conscientes de las consecuencias de tener muy pocas

entradas: bajo uso de las mquinas, mano de obra ociosa y altos costos unitarios. Lo que
a menudo no se comprende son las consecuencias de tener demasiado trabajo. En este
caso, el capital de trabajo se elevar debido a un mayor inventario de productos en

70

proceso, el tiempo de procesamiento promedio para terminar un pedido se incrementar

conforme los pedidos pasan la mayor parte de su tiempo en colas y el rendimiento del
sistema disminuir en general. Con frecuencia es mejor controlar la entrada de trabajo
mediante la colocacin de pedidos en trabajo pendientes o incluso cancelando ventas, si
es necesario, en lugar de llevar a cabo intentos intiles para lograr que pase ms agua
por la tubera, es decir hacer ms .trabajo del que se puede realmente
El control de entradas y salidas se resume en lo siguiente: el incremento en los niveles
de producto en proceso ayuda a incrementar la produccin (velocidad de salida) hasta
un punto en que estos inventarios de productos en proceso pasan a estorbar.

5.1.2.- Secuenciacin
El secuenciamiento tiene que ver con el desarrollo de un orden exacto (o secuencia) de
procesamiento de tareas. En el secunciamiento se calculan los tiempos de interferencia
de trabajos y de teora de colas al disear un programa para cada trabajo. No se
presupone una cola promedio (o tiempo de espera) como en el caso de las cargas.
Uno de los mtodos ms antiguos de secuenciacin es la grfica Gantt. Esta grfica es
un cuadro donde el tiempo se encuentra a lo largo de la horizontal y algn recurso
escaso, como las mquinas, gente u horas mquinas, a lo largo de la vertical.
Despus de haber trazado la carta Gantt, se debe evaluar en relacin con el rendimiento
tanto en las tareas como en las mquinas. Una manera de evaluar el rendimiento en las
mquinas es basndose en el tiempo necesario para terminar todo el trabajo, el tiempo
de fabricacin. Otra medida del rendimiento de la grfica es la utilizacin de las
mquinas. La utilizacin puede medirse sumando el tiempo muerto (set up) de cada
mquina y calculando el porcentaje de utilizacin o un porcentaje de tiempo muerto.
Ntese que el tiempo de utilizacin est ntimamente relacionado con el tiempo de
fabricacin.
Una medida del rendimiento de las tareas es la suma de tiempos de entrega de cada una.
Si se minimiza esta medicin, tambin disminuir el tiempo de espera de los trabajos
puesto que ambos tiempos son complementarios.
Como veremos ms adelante la carga es un procedimiento muy rudimentario que
solamente aproxima la carga total y los tiempos de entrega de los proyectos. La
programacin con la grfica Gantt resulta ms precisa, puesto que considera la
interferencia entre las tareas y calcula los tiempos de espera de cada una. Sin embargo,
este mtodo se vuelve muy complejo cuando existen varias mquinas en cada centro de
trabajo, donde los tiempos de tareas no son precisos y las cargas de trabajo cambian. En
ese caso, las cargas proporcionan un buen pronstico de la capacidad o de predicciones
de la fecha de entrega sin obtener un programa preciso.
La secuenciacin sirve para ver el tiempo de fabricacin que se debera obtener y la
eficiencia del sistema al tener una secuencia de tareas (procesos) en la fabricacin y con
la problemtica de alternar o combinar dos mquinas para la consecucin de los
objetivos productivos.

71

5.1.2.1.- Secuenciacin para una Mquina y N Trabajos

Notacin:
Ai: instante de llegada del trabajo i al taller.
Di: fecha permitida de entrega del trabajo i
Pi: tiempo de proceso del trabajo i
Ci: instante en que se termina de procesar el trabajo i
Fi: tiempo de permanencia del trabajo i en el taller
Wi: tiempo de espera del trabajo i en el taller
Fi = Ci Ai = Wi - Pi
Ci < = Di
Ci > D i

cumplimiento de la fecha de entrega

el trabajo sale con retraso

Li: desviacin de la fecha de entrega del trabajo i

Ti: tardanza del trabajo i
Li = Ci Di

Ti = max (0, Li)

5.1.2.1.1.- Caso Esttico

1 objetivo: minimizar el tiempo promedio de permanencia
Regla SOT (tiempo de procesamiento ms breve)
a.- si los trabajos tienen la misma importancia:
p(1) < p(2) < P(3) < < p(n)
donde p(i) es un trabajo que ocupa la posicin i en la solucin.
b.- si los trabajos no tienen la misma importancia
p(1) / v(1) < p(2)/v(2) < P(3)/v(3) < < p(n)/v(n)
donde v(i) es la ponderacin del trabajo que ocupa la posicin i en la solucin
2 objetivo: minimizar el retraso de los trabajos
Regla SOT
Como Li = Ci Di entonces
min (Li) = min (Ci)
min (Fi) = min (Ci)
Con la regla SOT se minimiza la permanencia promedio del sistema y el retaso mximo
de los trabajos.
3 objetivo: minimizar el retraso mximo de los trabajos.
Regla SOT
D(1) < d(2) < d(3) < < d(n)

72

5.1.2.1.2.- Caso Dinmico

1 objetivo. Minimizar el tiempo total de permanencia de los trabajos en el sistema
a.- No se Permiten Interrupciones
Regla SOT dinmica
Se ordenan los trabajos que hay en el momento por orden creciente de sus
tiempos de procesamiento y se empieza a trabajar.
Al llegar un nuevo trabajo, se debe determinar se debe terminar el que se est
procesando y luego reordenar por tiempos crecientes de proceso los trabajos
faltantes
b.- Si se Permiten Interrupciones
Regla SOT residual
Si se est procesando y llega un trabajo con tiempo ms corto de lo que queda en
ese trabajo, se interrumpe y se hace el nuevo trabajo, reordenando segn la regla
SOT, en la cola quedan trabajos a medio terminar, hay tiempos de procesos
residuales.

5.1.2.2.- Secuenciacin para M Mquinas y N trabajos

5.1.2.2.1.- M Mquinas iguales y N trabajos independientes (caso esttico)
1 objetivo. Min (Cmax)
Algoritmo factible:
Ordenar los trabajos en orden decreciente segn sus tiempos de proceso
Asignar cada trabajo en orden a las mquinas
2 objetivo: Min (F)
Regla SOT
Ordenar los tiempos de proceso de menor a mayor y luego asignamos las
mquinas

5.1.2.2.2.- Dos Mquinas Diferentes y N trabajos con secuencia dependiente

entre si
Se tiene que ver cul combinacin de mquinas es mejor empezar M1 y luego M2 o
viceversa. Asignando en cada combinacin los trabajos P1, P2, Pn
Aqu el cuidado que hay que tener es que cuando un trabajo pase a la segunda mquina
(M1 o M2 segn sea la secuencia elegida) haya sido terminado en la mquina previa. La
informacin que entrega este sistema es el tiempo total productivo en realizar todos los
trabajos y la eficiencia del sistema
Eficiencia = (tiempo productivo tiempo ocioso total) / tiempo productivo

73

5.1.2.2.3.- Dos Mquinas Diferentes y N trabajos con secuencia

independiente entre si
Para este caso se habla de una solucin optimizada del caso anterior, y para ello se
aplica el algoritmo de Jhonson.
Listar los trabajos en una tabla
Encontrar el trabajo de procesamiento ms pequeo en la tabla
o Si este tiempo pertenece a M1 se pone al principio ()
o Si este tiempo pertenece a M2 se pone al Final ()
Volver al paso 2
Una vez hecho esto asignar como si se estuviera en el caso anterior.
Con esto se minimiza el tiempo de produccin y mejora la eficiencia.
Ejemplos se vern en clases

5.1.3.- Modelo de Carga

La carga es un tipo de programacin que se utiliza para desarrollar un perfil de cargas
por centro de trabajo. En las cargas, las horas totales o el nmero de proyectos se
utilizan para obtener una idea general de cundo pueden entregarse los pedidos o
cundo se exceder la capacidad. No desarrolla un programa o secuencia preciso para
cada proyecto.
La carga utiliza un tiempo de espera promedio para los proyectos en cada centro de
trabajo para determinar el avance de los proyectos a travs de la instalacin. Esto se
compara con la programacin detallada o el secuenciamiento en donde se toma en
consideracin la interferencia entre trabajos as como el tiempo de espera de cada
proyecto en cada cola, con precisin. Recuerde que la idea de este mtodo es obtener
una idea general de cul es la carga sobre las instalaciones y no un programa exacto de
trabajo.
El modelo de carga, ya sea hacia delante o hacia atrs trata de ver la saturacin del
sistema productivo, cuanto a das laborales, desprendindose conclusiones como: si har
falta la adquisicin de horas extras, mala estructuracin de las secuencias productivas,
mala estipulacin o estimacin en las fechas lmites de entrega para los trabajos, etc.
La idea es ver cuanto soporta el sistema al dejar las holguras productivas al inicio o al
final del periodo de produccin, y ver cul es lo ms conveniente para la empresa, lo
que redundar de esto en un anlisis econmico (complementario).
La carga adelante (o a futuro) comienza con la fecha actual y carga los trabajos hacia el
futuro. El tiempo de procesamiento se acumula contra cada centro de trabajo, supoiendo
una capacidad finita o infinita. En este caso es posible exceder las fechas de entrega si
es que es necesario. Como se utilizan tiempos de espera promedios en las colas, la fecha
de terminacin del proyecto resultante es solo una aproximacin de la fecha que se
calcular mediante la programacin ms precisa. El propsito de la carga adelante es

74

determinar la fecha de terminacin aproximada de cada proyecto, y en el caso de

capacidad infinita, la capacidad necesaria en cada periodo de tiempo.
La carga atrs (o retrospectiva) comienza con la fecha de vencimiento de cada proyecto
y carga las necesidades de tiempo de procesamiento contra cada centro de trabajo al
procesar en forma retrospectiva. La capacidad de los centros de trabajo puede excederse
si es que es necesario. El propsito de la carga atrs es calcular la capacidad requerida
en cada centro de trabajo para cada periodo de tiempo. Como resultado, quizs se tome
la decisin de reasignar la capacidad entre centros de trabajo o de disponer de mayor
capacidad mediante una planeacin agregada revisada. Las fechas de vencimiento de los
proyectos siempre se dan en la carga atrs.
Ejemplos de carga adelante y carga atrs se vern en clases.

5.1.4.- Reglas de Despacho

En la prctica los programas son difciles de mantener, sino imposibles, debido a que las
condiciones cambian con frecuencia: las mquinas se descomponen, se enferma un
operador calificado, los materiales no llegan a tiempo, entre otras. Como resultado,
algunas operaciones se manejan sin un programa detallado. En este caso se utilizan
reglas de despacho.
Una regla de despacho especifica qu trabajo debe seleccionarse para realizarlo despus,
entre una cola de trabajos. Cuando se dispone de una mquina o un trabajo, se aplica la
regla de despacho y se selecciona la tarea siguiente. Una regla de despacho resulta, por
lo tanto, dinmica por naturaleza y se ajusta constantemente a las condiciones
cambiantes. A diferencia de los programas, las reglas de despacho no pueden estar sin
actualizarse y sirven para responder la pregunta inmediata del trabajador qu hago
ahora?.
Tipos de reglas de despacho:
MINPRT (minimum processing time, tiempo de procesamiento mnimo).- para
esta regla, la tarea que tiene el tiempo de procesamiento ms corto en esa
mquina es la que se selecciona. Esta regla se basa en la idea de que cuando se
termina con rapidez un trabajo, otras mquinas ms adelante recibirn el trabajo,
dando como resultado una alta velocidad de flujo y una alta utilizacin.
MINSOP (minimun slack time per operation, tiempo desperdiciado mnimo de
operacin).- el tiempo desperdiciado se define como tiempo que falta para la
fecha de entrega menos el tiempo de procesamiento que tambin falta. Es decir
que una tarea con un tiempo desperdiciado de cero tendra solo el tiempo
suficiente para terminarse antes de agotar el tiempo de espera en las colas. En
esta regla, el tiempo desperdiciado se divide entre el nmero de operaciones para
normalizar este tiempo.
FCFS (first come first served, los que llegan primero se atienden primero, fifo).esta regla se basa en el criterio familiar de justicia segn el cual la tarea que
llega primero al centro de trabajo se procesa primero.
MINSD (minimun planned Start date, fecha de inicio planeada mnima).- en esta
regla se utilizan los resultados del programa anterior para determinar la fecha de

75

inicio planeada para cada tarea. Se procesa primero el trabajo que tiene la fecha
de inicio ms corta planeada.
MINDD (minimun due date, fecha de entrega mnima).- segn esta regla, el
trabajo que tiene la fecha de entrega ms temprana es el que se procesa primero.
RANDOM (seleccin aleatoria).- en esta regla se selecciona el siguiente trabajo
que se va a procesar al azar. Esta regla no se utiliza en la prctica.

5.2.- Procesos en Lnea

Este tipo se requiere tanto en el caso de las lneas de ensamble como en lo que se
denomina industrias de proceso. En el caso de estos procesos en lneas, el problema de
programacin se resuelve, mediante el diseo del proceso puesto que el producto fluye
de manera uniforme de una estacin de trabajo a otra. Cuando se fabrican varios
productos en la lnea, cada producto se hace en realidad en un lote y se requiere de un
cambio en la lnea para el siguiente producto.
Estos problemas de cambio involucran a la programacin puesto que requieren de la
asignacin de la capacidad de la lnea a varios productos diferentes.
Actualmente se trata de llegar a los tiempos de cambios casi a cero y obtener as una
lnea de ensamble flexible.
El primer punto de preocupacin de la programacin en lnea en lotes de productos
mltiples, radica en el clculo de los tamaos econmicos de lotes (TEL). Esto requiere
de una compensacin entre el costo de preparacin (cambiar la lnea) y el costo de
mantener inventarios. Si la preparacin se realiza con frecuencia, se producen lotes
pequeos y se incurren en costos de preparacin frecuentes, pero los inventarios se
mantienen bajos; si las preparaciones se realizan por tiempos prolongados la situacin
es la inversa, menos costos de preparacin, pero con mayores inventarios. El TEL puede
determinarse mediante un balance entre los costos de preparacin y el de mantener
inventarios.
Una vez que se determin los TEL de cada producto, existe la cuestin de cundo
producir cada producto, esto nos lleva a la secuenciacin de los productos en la lnea,
uno despus de otro.
Para enfocar el problema de la programacin en lnea, se supondr que la lnea se
produce para inventario y se desarrollar una regla de programacin que tome en
consideracin el nivel de inventario actual as como las demandas futuras. Si el
inventario de un producto en particular est por debajo de la demanda futura el producto
debe programarse antes de los productos que tienen mayores inventarios relativos.
El tiempo de agotamiento del producto i se define como:
Ri = I i / d i ,
i = 1, ...., n
Donde:
Ri : tiempo de agotamiento en semanas
Ii : inventario en unidades
Di : demanda semanal en unidades

76

La regla de programacin es calcular primero un lote de producto cuyo valor r i sea ms

bajo. Con esto se asegurar que el producto que tiene el tiempo de agotamiento ms
corto se coloca en la primera parte del programa. El siguiente paso es reevaluar los
tiempos de agotamientos suponiendo que se termin el primer lote y repetir el proceso
hasta que se hayan programado varios lotes.
El ejemplo de esta materia se dar en clases.
No solo debe configurarse todo el programa a partir de los tiempos de agotamiento
iniciales, sino ms bien programar los lotes uno a la vez, mientras se simula el proceso
hacia el futuro. El clculo de agotamiento es dinmico, y se ajusta constantemente a los
cambios de condiciones.
Despus de realizar la programacin deben revisarse los niveles de inventarios para ver
si se acumulan demasiado a prisa o se reduce a niveles bajos.
El modelo del agotamiento es un modelo heurstico muy simple que no toma en
consideracin los costos de mantener inventarios, costos de falta de productos, las
distintas variaciones en la demanda y as sucesivamente.
Independiente de la regla que se utilice se le debe incluir en un sistema de programacin
y control de la produccin.

5.2.1.- Balance de Lnea

Esta temtica est orientada a la distribucin por producto, donde las empresas fabrican
grandes volmenes de un solo producto, de manera de obtener mayores beneficios
econmicos. Cada actividad es analizada para obtener mejores mtodos de trabajo,
equipos y herramientas especializados y una capacitacin extensiva de los empleados,
cuyo fin es reducir los tiempos de realizacin de cada operacin.
Por lo anterior, este tipo de disposicin no acarrea muchos problemas debido a una
secuencia de produccin clara y definida en puestos de trabajo.
La gran problemtica de este tipo de disposicin es el equilibrio de la lnea, lo cual
depende de la complejidad de ella, por lo que una lnea equilibrada significa un 100%
de utilizacin de las mquinas en los puestos de trabajo.
En una lnea desequilibrada se producen las siguientes desventajas:
1. menor tasa de produccin.
2. menor ocupacin de la mquina.
3. acumulacin de materiales en proceso.
4. ociosidad de los operarios.
Es por ello, que hay que tener clara las terminologas de una lnea:
1. estacin de trabajo.- es un lugar determinado en el que se ejecuta una cantidad
dada de trabajo.

77

2. elemento racional mnimo de trabajo.- es un elemento indivisible de trabajo o

unidad natural mnima ms all de la cual el trabajo de montaje no puede
dividirse racionalmente.
3. contenido total de trabajo.- es la suma de la cantidad de trabajo del montaje total.
4. tiempo del contenido total de trabajo.- es el tiempo requerido para ejecutar el
contenido total de trabajo.
5. tiempo del contenido de trabajo de una estacin.- es el tiempo requerido para
ejecutar el contenido de trabajo de dicha estacin, conocido tambin como
tiempo de operacin.
6. tiempo de ciclo.- es el tiempo que el producto consume en cada estacin de
trabajo cuando la lnea se mueve a un paso normal o a eficiencia del 100%, es el
tiempo mximo de operacin.
7. tiempo de retraso del balanceo.- es la cantidad de tiempo ocioso de la lnea
debido a la imperfecta divisin del trabajo entre las estaciones.
8. restricciones del balanceo.- son las limitaciones impuestas al orden o a la
secuencia de tiempo en que los elementos de trabajo pueden ejecutarse, estas
son:
restricciones tcnicas en el orden de montaje de los componentes
elementales.
Restricciones impuestas por las instalaciones o maquinaria en la lnea.
Restricciones de posicin.- bien sea de uno o de ms trabajadores.
Hay que aclarar que en la realidad las lneas no llegan al equilibrio ideal, sino a un
desequilibrio mnimo.
El tiempo del ciclo de la lnea lo fija el cuello de botella que tenga la misma.
Las posibles soluciones para equilibrar una lnea son:
1. redisear la lnea para mejorarla:
mejorando la operacin del cuello de botella.
Redistribuir el trabajo entre las operaciones, esto significa traspasar o
reasignar el trabajo en aquellas que tengan menor tiempo de operacin.
Aumentar la capacidad de los cuellos de botellas, duplicando equipos.
2. adopcin de procedimientos especiales de operacin:
1. aumentar en doble jornada aquella mquina que produzca el cuello de
botella.
2. Subcontratacin.
3. Implementar un segundo turno.
4. Utilizar equipo fuera de la lnea, pero dentro de la misma fbrica, etc.
3. trabajar las mquinas con el mismo tiempo que la del cuello de botella
(velocidad).
Los puntos anteriores permiten mejorar la lnea, pero hay que tener en cuenta ciertas
complicaciones que pueden presentarse, tales como:
1.
naturaleza discreta de las actividades.- es decir, no son
indivisibles al infinito, tienen un cierto lmite.
2.
requisitos de precedencia.- se refiere a actividades que no se
pueden hacer despus, si existen actividades con operaciones previas.

78

3.

actividades conjuntas.- se refiere a actividades inseparables, es

decir, que no se pueden desligar por razones prcticas.

Para analizar si la lnea est balanceada con sus respectivos puestos de trabajo y las
actividades a ser realizadas en cada estacin, se deben cumplir tres puntos:
1.
capacidad de produccin.
2.
secuenciacin.
3.
eficiencia.
En el caso de que haya que mejorar el proceso de lnea, se puede hacer por los
siguientes mtodos:
1. optimizantes (matemticos).
2. heursticos (observacin y experiencia).
Los mtodos heursticos son los ms utilizados para balancear una lnea, y posee la
siguiente notacin:
c : tiempo del ciclo.
k : nmero de la estacin.
1 < = k <= K
i : nmero de la identificacin de la actividad de trabajo.
Ti : tiempo para la actividad i.
Sk : monto de tiempo asignado para la estacin k.
dk : demora en la estacin k.
D : demora total.
Relaciones importantes:

Eficiencia =
C=H/P ;

Ti / (k * c)
H: horas por perodo de produccin.
P: produccin bruta deseada.

Kmin = Ti / c

+ r

es un nmero entero.
O <= r <= 1.
r: holgura que indica el grado terico de desequilibrio.
Si r = 0 , balance terico perfecto.

D=

dk

K
= ( c Sk )
k=1

Tanto D y r deben ser minimizados, pero el objetivo ms factible es minimizar D. Al

minimizar k se minimiza D, entonces al tener ms puestos de trabajo se va a tener un
mayor desequilibrio.
El mejorar el diseo de la lnea implica seis etapas:
1. definir las actividades elementales.
2. identificar los elementos de precedencia.
3. calcular el nmero terico mnimo de estaciones de trabajo.
79

4. aplicar heurstica para especificar el contenido de trabajo.

5. calcular la eficacia y eficiencia.
6. buscar mejoras subsecuentes.
De los mtodos heursticos, veremos el tiempo de operacin ms largo, conocido como
TOL.

5.2.1.1.- Tiempo de Operacin ms Largo (TOL)

Este mtodo consta de tres pasos:
1. asignar las actividades restantes a la estacin siguiente de acuerdo con el tiempo
de operacin que se disponga para cada trabajo, primero se asigna la actividad
que tenga el tiempo de operacin ms largo. Se deben mantener las relaciones de
precedencia.
2. despus de asignar una actividad a una estacin, determinar cuanto tiempo aun
no asignado queda en la estacin.
3. determinar si se pueden asignar otras actividades a la estacin. Si se puede,
hacer la asignacin. Es necesario mantener las relaciones de precedencia, si esto
no es posible, regresar al paso 1 y aadir una nueva estacin. Continuar con el
proceso hasta que todas las actividades hayan sido asignadas a todas las
estaciones de trabajo.
Ejemplo.Un fabricante est diseando una planta que fabricar ventanas de aluminio reforzadas.
La capacidad de produccin mnima necesaria es de 320 ventanas por da. El gerente de
operaciones ha obtenido un diseo tentativo de la distribucin fsica de una lnea de
ensamblado, la que se muestra en la tabla y figura siguiente. El gerente desea saber si
este es un buen diseo o si se puede mejorar.
Esquema:
Estaciones de
Trabajo

Tabla:
Estacin
De trabajo
1
2
3
4

Estacin de Activ.
Def.
de Actividad
trabajo
Realizada en Actividad
predecesora
precedente
Estac. Trab.
----A
-----1
B
A
2
C
A
D
A
3
E
A
F
B, C

Duracin
actividad
(seg)
70
80
40
20
40
30
80

de

5
6

4
5

G
H

C
D, E, F, G

50
50

Solucin.- es un buen diseo si :

1. satisface la capacidad de produccin deseada.
2. la secuencia es tcnicamente factible.
3. si es una lnea eficiente.
La capacidad est determinada por el tiempo ms largo requerido para pasar todas las
estaciones de trabajo. De la tabla, se obtiene que la estacin 2 es la que requiere de 80
seg. Para efectuar la operacin, lo cual se le conoce como el cuello de botella, y a su
longitud del tiempo se le denomina tiempo de ciclo de la lnea.
De acuerdo al tiempo anterior, se responde a cuntas ventanas se producen en un da.
Esto depende del horario de trabajo por da, que generalmente se asume que son 8 hrs.
Entonces el tiempo productivo disponible por da es de 28800 seg. (= 8*3600). As la
produccin mxima diaria se calcula como sigue:
Tiempo disponible por da
Produccin Mxima
Diaria

=
tiempo requerido del ciclo por unidad

Produccin Mxima diaria = 28800 / 80 = 360 unidades / da.

De lo anterior se ve que se pueden producir ms que lo deseado, el cual era de 320
unidades por da, lo cual proporciona una capacidad de produccin adecuada.
Otra forma de analizar si la capacidad es la adecuada es calcular el tiempo del ciclo
mximo permisible, con la cual se puede alcanzar la produccin diaria de 320 unidades.
Tiempo de ciclo permisible
Para satisfacer la capacidad
Deseada

tiempo disponible por da

=
nmero deseado de unidades por da

Tiempo de ciclo permisible = 28800 / 320 = 90 seg.

As el diseo de la lnea con un tiempo de ciclo permisible de 90 menos proporciona
la capacidad deseada.
Como se cumpli con la capacidad, entonces la secuencia es factible.
La eficiencia de la lnea para el diseo propuesto de 6 estaciones implica a 6
trabajadores, por ello, qu parte del tiempo de los trabajadores se emplea para algo
productivo y cunto se pierde en no hacer nada ? Todo depende del paso (ritmo) de la
lnea, el cual puede ajustarse a los tiempos de ciclo entre 80 y 90 seg.

81

1
Tpo productivo
70
Utilizado en cada lnea
Tpo. Disponible de los trabajadores para 90
un ciclo de 90 seg

2
80

3
60

4
70

5
50

6
50

Tpo tot.
380

90

90

90

90

90

540

Tpo. Disponible de los trabajadores para 80

un ciclo de 80 seg.

80

80

80

80

80

480

Tpo. Ocioso en ciclo de 90 seg.

20

10

30

20

40

40

160

Tpo. Ocioso en ciclo de 80 seg.

10

20

10

30

30

100

Eficiencia
380/540*100
70.4%
Eficiencia
380/480*100
= 79.2%
160/540
= 29.6%
100/480
= 20.8%

Como se observa de la tabla, la eficiencia es mejor en el ciclo de 80 seg, pero cunto es

el tiempo total de la lnea ociosa?, esto se obtiene a travs de la siguiente relacin:
Tiempo ocioso del ciclo * tiempo del ciclo por da
Mano de obra =
Ociosa por da

tiempo de una hora

Mano de obra
ociosa por da
=
para ciclo de 80 seg

100 * ( 28800/80)

Mano de obra
ociosa por da
=
para ciclo de 90 seg

160 * ( 28800/90)

= 10 hrs.
3600
= 14.2 hrs.
3600

De los clculos se obtiene un menor tiempo ocioso de la mano de obra en el ciclo de 80

seg.
Ahora de acuerdo con la teora, la lnea es eficiente, claro que requiere de seis
trabajadores y seis puestos de trabajo, sobrepasando la meta productiva, pero quizs
para cumplir con la meta deseada de 320 unidades, es decir con un ciclo de 90 seg., se
ahorraran otros tipos de costos, como por ejemplo de mano de obra y de tener una
capacidad sobredimensionada.
Es por ello, que se calcula el nmero terico mnimo de estaciones de trabajo.
Nmero terico
unidad.
Mnimo de estaciones
De trabajo

contenido total de trabajo (tpo.) * nmero deseado de

=
tiempo productivo total disponible por da

Nmero terico mnimo de estaciones = (380 * 320) / 28800 = 4.22 estaciones

En caso de dar inexacto, se aproxima al entero mayor, en este caso, seran 5 las
estaciones de trabajo.
82

Ahora recin empezaramos a utilizar el TOL.

Paso 1: se realiza el diagrama de precedencias
B
F
A

C
G
D

E
Paso 2: ordenar las actividades de mayor a menor tiempo de operacin
Actividad
Tiempo de operacin
B
80
A
70
G
50
H
50
C
40
E
40
F
30
D
20
TOL 1: se asigna el mayor tiempo a la primera estacin siempre y cuando tenga las
precedencias cumplidas, sino el tiempo siguiente.
Estacin
actividad
1
A
(70 seg)
ya que B le falta la
precedencia.
TOL 2: como queda un remanente de 20 seg. Para cumplir la estacin ideal de 90 seg,
entonces se busca una actividad que cumpla con el tiempo faltante y las precedencias.
TOL 3: En este caso, es la actividad D de 20 seg., entonces se asigna tambin a la
estacin 1. y se repite el proceso con las actividades que faltan ( es decir se vuelve al
TOL 1).

83

Repitiendo el proceso nos da el siguiente resultado:

Etapa de la estacin
Actividad Actividad
Tiempo de Tiempo no Actividad
heurstica
elegible
seleccionada operacin asignado a elegible
la estacin restante a
la estacin
1
1
A
A
70
20
D
2
1
D
D
20
0
Ninguna
3
2
B, C, E
B
80
10
Ninguna
4
3
C, E
C
40
50
E, F, G
5
3
E, F, G
G
50
0
Ninguna
6
4
E, F
E
40
50
F
7
4
F
F
30
20
Ninguna
8
5
H
H
50
40
Ninguna

Estacin de
trabajo

90

80

90

70

50

As obtenemos los siguientes clculos totales:

Tiempo productivo utilizado en lnea mejorada = 380 = 90+80+90+70+50
Tiempo disponible de los trabajadores en cada ciclo = 450 = 90+90+90+90+90
Tiempo ocioso en cada ciclo = 70 = 0+10+0+20+40
Analizando esta lnea mejorada, vemos que est mejor distribuida, producto de la mayor
eficiencia de la misma.
Eficiencia antigua con 6 estaciones = 380/540*100 = 70.4 % de utilizacin
Eficiencia actual con 5 estaciones = 380/450*100 = 84.4% de utilizacin.

5.2.1.2.- Mtodo de COMSOAL

a.- Primer Procedimiento.1.- de todas las asignaciones programables escoger la que tenga un mayor nmero de
operaciones sucesoras.
2.- en caso de haber dos operaciones con igual nmero de sucesoras, escoger la de
mayor tiempo de proceso.
3.- volver a 1.

84

b.- Segundo Procedimiento.1.- construir lista de operaciones programables

2.- de la lista de operaciones programables escoger las operaciones cuyo tiempo de
proceso es menor que el tiempo residual de la estacin en curso. Estas operaciones se
denominan candidatas.
3.- escoger una operacin candidata al azar y asignarla a la estacin en curso. Si no hay
otra operacin candidata se abre otra estacin
4.- repetir los pasos 1, 2, y 3 hasta asignar todas las operaciones.
Esta tcnica consta de los siguientes pasos:
Paso 1.- primero se forma la lista A escudriando la informacin sobre la precedencia,
en la cual se tabula simplemente el nmero total de tareas que preceden inmediatamente
a cada tarea dada.
Paso 2.- despus la rutina recorre la lista A para identificar todas las tareas que no
tengan tareas precedentes y se colocan en la lista B, que es la lista disponible.
Paso 3.- la lista disponible B, se divide entonces incluyendo en la lista C aquellas tareas
que tienen tiempos que no son mayores que el tiempo que ha quedado disponible en la
estacin a lo que se le est asignando el trabajo. La lista C se llama lista de ajuste,
puesto que solamente incluye aquellos elementos que se ajustan al tiempo disponible
que se va a asignar dentro de una estacin.
Paso 4.- de la manera ms simple, la asignacin se efecta escogiendo al azar de la lista
de ajuste, una tarea que se va a asignar a la estacin.
Paso 5.- se elimina la tarea elegida de las listas B y C (dejndolas vacas en este punto).
Paso 6.- se pone al corriente la lista A, examinando las tareas inmediatas siguientes de la
tarea elegida y se reduce en 1 la cuenta del nmero total de tareas precedentes.
Paso 7.- se pone al corriente las tareas disponibles de la lista B haciendo la transferencia
de la lista A de todas las tareas incluidas, como aquellas que no tienen tareas
precedentes.
Paso 8.- se transfiere de la lista B a la lista C aquellas tareas que se ajustan al tiempo
restante que se va a asignar a la estacin dada.
Paso 9.- se selecciona al azar de la lista C una tareas que se va a asignar a la estacin
dada.
Paso 10.- se elimina la tarea escogida de las listas B y C. se repiten los pasos 6 al 10,
hasta que en la estacin dada hayan quedado totalmente asignadas las tareas hasta
donde sea posible, y se contina el procedimiento de estacin a estacin hasta que todos
los elementos sean asignados.
Ejemplo: Desarrllelo por comsoal.
actividades
predecesoras
A
------B
-----C
A
D
A
E
B
F
C
G
C,D
H
F
I
G
J
E,I
K
H,J
L
K

Duracin (seg)
6
9
4
5
4
2
3
7
3
1
10
1

85

UNIDAD 6: ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

6.1.- Introduccin
Proveedores

Clientes

Sistema Productivo

oportunidad
cantidad
calidad
lugar de entrega.

Lo mostrado en el esquema anterior sera lo ideal si existiese una transformacin

inmediata de los insumos, con costos bajos o adecuados para satisfacer a un cliente
dado.
El control de la produccin se preocupa de entregar los productos en la cantidad
adecuada y en el momento oportuno.
Los objetivos del control de la produccin son:
1. maximizar el servicio al cliente, se da teniendo stock (inventarios) u holguras de
produccin, pero el servicio no se da a cualquier costo, sino en forma
competitiva, por ello se necesita una alta capacidad de reaccin del sistema
productivo.
2. minimizar costos de inventarios.
3. minimizar costos de fabricacin o del sistema productivo.
El fin del control de la produccin es contestar pregunta bsicas que tiene que ver con:
1. cantidad y oportunidad de fabricacin de los distintos productos.
2. adquisicin de los insumos.
3. actividades productivas a desarrollar en las distintas unidades o centros de
trabajos.
4. necesidades de materias primas, repuestos, etc, necesarios en la planta.
Existen dos funciones importantes en la planeacin y control de la produccin:
1. la planeacin en s.
2. el control de inventarios.
Los inventarios afectan los ndices de rentabilidad y liquidez.

6.2.- Gestin de Inventarios

Los inventarios son consecuencia de la produccin, hay dos tipos de ellos: los con
demanda independiente y los con demanda dependiente.

86

En los stock con demanda dependiente existe certeza de la produccin y recursos, es

decir, est en funcin de los productos que se hacen en la propia empresa, las tcnicas
de cunto y cundo tienen caractersticas establecidas.
Los stock con demanda independiente no dependen de nosotros, sino de los clientes,
aqu se pueden desarrollar pronsticos, pero no se sabe con certeza su ocurrencia.
Los inventarios son importantes porque detrs de ellos existe capital de inversin muy
grandes y tambin porque ellos cumplen una funcin importante en la competitividad
con otras empresas.
Los inventarios protegen contra la incertidumbre, con ello se satisface los
requerimientos de los clientes y tambin protegen contra necesidades de produccin.
Los inventarios si se compran en escala reducen costos o se obtienen garantas por
transporte, por ltimo cumple una funcin de inversin, en caso de que los productos o
insumos tengan un alza o se produzca escasez de ellos.
Los inventarios o stock ocurren porque:
1. caractersticas de competitividad de la empresa y otros factores como la
incerteza en la demanda.
2. constituye la nica manera de asegurar la continuidad del proceso.
3. tapar problemas, por ejemplo, la mala mantencin.
4. se produce a tasas relativamente constantes, por lo general mayor de la que se
necesita.
5. para protegerse de aumentos de precios o de escasez de insumos, en este caso es
una inversin.
6. por obligacin, a veces, en caso de que haya una separacin entre la produccin
y la venta.
Se considera tambin inventarios a los cmulos de material en proceso.
En la planeacin y control se tiene que contestar:
1. qu cantidad de lote es el adecuado (tamao econmico de lote).
2. cundo se tiene que hacer (oportunidad).
Para responder las preguntas anteriores es necesario conocer la estructura de costos
asociados a ellos.

6.3.- Costos Asociados a Inventarios

Los costos asociados a inventarios son los que a continuacin se mencionan:
Costos de Almacenamiento, Mantenimiento o Posesin.- hay costos implcitos
asociados al valor del producto, debindose al deterioro, depreciacin,
obsolescencia, prdidas o robos; tambin hay costos asociados a todos los
recursos que estn almacenados, ya sea en espacio, personal, manipulacin,
elementos de almacenamiento, energa; tambin se consideran los costos en
dinero, tales como costo de capital, impuestos, seguros; generalmente los costos
de almacenamiento se consideran como un porcentaje del valor del producto.

87

Costos por Pedido, Ordenamiento o Emisin.- implica el costo de pedir, de traer,

de transporte, de inspeccin y de documentacin del pedido propiamente tal
(preparacin), costos por lanzamiento (referente a los costos por pedidos
internos), costos de preparacin para la fabricacin (en referencia a las
mquinas, costos set up), este tipo de costo se considera independiente del
tamao del lote.
Costo de Ruptura o por Faltantes.- es cuando el inventario no satisface un cierto
pedido (demanda).
Costo de Adquisicin.- es el precio que pagamos por los materiales o productos
en inventarios, son afectados por la tasa de volumen de compras.

6.4.- Exactitud de los Inventarios

El xito o fracaso de los niveles de inventarios es con referencia a contar con la
informacin fidedigna necesaria. Para subsanar ello, se debe tener en cuenta:
1. capacitacin y/o entrenamiento sobre las tcnicas de manejo de inventarios.
2. actualizaciones cclicas.
3. recomendaciones administrativas, para que no hayan prdidas por robos u otra,
incluyendo un buen control.
Para responder la pregunta de la cantidad de lote de inventarios a comprar o producir,
hay que encontrar un tamao de lote que sea econmico, es decir, que permitan
minimizar los costos.

6.5.- Modelos de Inventarios y Tamao Econmico de Lote

6.5.1.- Modelo Bsico de Cantidad Fija de Pedido
En este modelo se supone que no existen costos por faltantes, ya que se conocen las
demandas, intervienen los costos de emisin (ordenar), posesin (mantencin) y de
adquisicin.
Aqu el costo de adquisicin es poco relevante, ya que no vara, independiente de la
cantidad que se compre el valor es el mismo.
El esquema de los costos involucrados se muestra en la siguiente figura.

88

$
Costo Total
Costo por Posesin

Costo de Adquisicin
Costo de Emisin
Q*

Q (Tamao de

Lote)
(tamao econmico de lote)
Segn el modelo: se pide Q unidades cuando el nivel de inventario baja al punto de
reorden P. El pedido se coloca precisamente en el punto tal, que la demanda durante el
tiempo de entrega de la dotacin L reducir el inventario a cero. El pedido de Q
unidades se hace en el momento adecuado para recibirlo exactamente en ese punto, el
cual eleva el nivel de inventario a Q y el ciclo se repite.

Nivel de
Inventarios
Inventario promedio I = Q/2
Q
Punto de orden R

tiempo
tpo de entrega
tpo entre rdenes o corridas
En este modelo se considera como dato: D (demanda anual en unidades), Ce (costo de
emisin de una orden en $/emisin), Q (tamao de pedido u orden en unidades)
Entonces
CT (emisin) = Ce * D / Q

costo de emitir las rdenes anuales

89

Se considera tambin dato: Cp (costo por posesin anual en $/unidades), Ca (costo de

adquisicin en $), i (tasa de mantencin anual en %).
Entonces
Cp = i * Ca
CT (posesin) = Cp * Q / 2

costo de mantencin anual de inventarios

Q / 2 es el inventario promedio durante el ao.

CT = CT (emisin) + CT (posesin) + CT (adquisicin)

CT = Ce * D / Q + i * Ca * Q / 2 + Ca * D

($ / ao)

Para encontrar el tamao econmico de lote Q* hay que minimizar el costo total CT
D (CT)
= 0
D (Q)
D (CT)

- Ce * D
=

i * Ca
+

D (Q)

i * Ca

= 0
2

Ce * D
=

2 * Ce * D

Q2

Q2

=
i * Ca

2 * Ce * D
*

Tamao Econmico de Lote para

el modelo bsico de cantidad fija
de pedido.
i * Ca = Cp

i * Ca

CT* =

2 * Ce * Cp * D

N* = D / Q*
T* = Q* / D = 1 / N*

Costo mnimo del modelo.

nmero de pedidos por tamao ptimo.

Tiempo entre pedidos de manufactura.

Suposiciones implcitas en el modelo bsico:

1. tasa constante y conocida de demanda.
2. tiempo de suministro constante y conocido.
3. no se producen faltantes.
4. el lote llega instantneamente.
5. el costo unitario del artculo es constante.
6. el costo por ordenar es fijo.

90

7. el costo por mantener inventarios vara linealmente.

8. el artculo no tiene interaccin con otros artculos, es decir, se considera un
producto individual.

6.5.2.- Modelo con Admisin de Faltantes

nivel de
inventarios

Imax

T1

T2
tiempo

T3
T1 : tiempo durante el cual hay balances de inventarios positivos.
T2 : tiempo durante el cual hay faltantes.
T3 : tiempo del ciclo.
Costos para un ciclo:
Costo por pedido o emisin = Ce
Costo medio del inventario durante T1 cuando hay existencias de inventarios (posesin
o mantencin) = Cp * Imax /2 * T1
Costo medio de escasez durante T2 (por faltante) = Cs * ( (Q Imax) / 2) * T2
Donde T1 = Imax / D , T2 = (Q Imax) / D
CT (anual) = ((Ce * D) / Q ) + ((Cp * I2max) / (2 * Q)) + (Cs * (Q Imax)2 / (2 * Q))
Anlogamente al caso anterior, derivando los costos totales con respecto a Q e
igualando a cero se obtienen los siguientes resultados:
2 * Ce * D

Cp + Cs

Q =
Cp

Cs

91

2 * Ce * D

Cs

I max =
Cp

CT* =

Cp + Cs

2 * Ce * Cp * D

6.5.3.- Modelo para Costos Variables de Adquisicin

Este modelo tambin se conoce como modelo de rompimiento de precios, es un modelo
donde se plantean descuentos por cantidad.
Es comn que los proveedores fijen precios que varan segn la cantidad pedida. Por
supuesto, estos cambios de precios afectarn en muchos casos la cantidad ms
econmica de lotes. El efecto se refleja directamente en diferencias del precio total de
compra, costos de formulacin de pedidos y costos de conservacin de inventarios.
En general se sabe que :
CT = Ce * D / Q + Ca * D + Cp * Q / 2
De donde se obtuvo para el modelo bsico
2 * Ce * D
Q* =
Cp
Entonces
CT*

2 * Ce * Cp * D

Ca * D

Si tenemos dos niveles de precios, en donde b unidades es el punto de quiebre en el

precio, entonces se recomienda:
a.- calcular el tamao econmico de lote (Q*) para el precio ms bajo (Ca menor) y este
valor es Q2.
b.- comparar Q2 con b unidades, si Q2 >= b unidades, entonces Q* = Q2 unidades.
Si no es as (Q2 < b unidades), entonces pasar al punto (c).
c.- se calcula CT1 con el Ca ms alto. Q1
d.- se calcula CTb con Q = b unidades y respectivo Ca.
e.- si:
CT1 > CTb Q* = b unidades.
92

CT1 < CTb Q* = Q1 unidades.

CT1 = CTb Q* = Q1 b unidades.
En este modelo la idea es buscar si el aumento en el nivel de inventarios est
compensado por la reduccin de precios.

6.6.- Sistemas de Reabastecimiento

Para responder la pregunta de cundo se tiene que hacer el pedido, que es con referencia
a la oportunidad, para ello hay dos enfoques:
1. Sistema de Revisin Continuo (SRC).
2. Sistema de Revisin Fijo (SRF).
El SRC chequea continuamente los niveles de inventarios (todo el tiempo), la toma de
decisiones en este sistema es mediante el punto de reordenamiento R, donde su nivel de
inventario va de cero a R, entonces se emite una orden Q. El punto de reordenamiento R
se fija en base a dos componentes m y s, donde R = m + s ; m es la demanda promedio
durante el tiempo hasta que llegue el lote (pedido) y s se define como el inventario de
seguridad; el nivel de inventario NI en el momento de la revisin se compara con R; Si
es menor se emite una orden. NI = inventarios en bodega + inventarios o pedidos
pendientes; s se define en funcin del nivel de servicio Z y de la desviacin estndar ,
s = Z * .
El SRF chequea el nivel de inventario cada cierto tiempo, tiempos fijos regulares, la
toma de decisiones en este sistema es de tiempo fijo, pero la cantidad pedida es variable,
entonces se habla de sistema P, donde P es el perodo fijo de revisin, aqu no hay punto
de reordenamiento, sino un inventario mximo admisible T (que es una meta de
inventario), entonces se pide lo que falta para cumplir la meta, y el P se calcula en
funcin del tamao econmico del lote.
2 * Ce
P =

perodo de revisin
Cp * D

Meta T = m + s
m demanda durante P + Ts
s inventario de seguridad.

(perodo de provisin + tiempo de suministro)

La cantidad a pedir ser = T inventario actual en el momento de la revisin.

El SRF tiene inventarios de seguridad ms altos que el SRC, pero tiene costos
administrativos menores.

93

Las diferencias entre los sistemas SRF y SRC ms notables se muestran en la siguiente
tabla:
SRC
Ventajas
1.- mayor control (ms frecuente) de los
niveles de inventarios.
2.- menores costos por niveles de
inventarios.
Desventajas
1.- mayores costos administrativos por
revisin.
2.- las emisiones de rdenes no estn
programadas, puede hacer ms difcil la
coordinacin de la reposicin.

SRF
Ventajas
1.- costos administrativos menores.
2.- Emitir varias rdenes en un solo pedido.
Desventajas
1.- Menor control
2.- costos promedio altos por mantener
inventarios.

Dentro de los sistemas mixtos se utiliza con mayor frecuencia el sistema fijo con un
punto de pedido mnimo, en donde para evitar costos por pedir lotes pequeos (que es
antieconmico) es establece un nmero de pedido mnimo, si a la hora de hacer el
pedido este es menor que el pedido mnimo, no se emite la orden, aqu no
necesariamente se espera un perodo P para revisar nuevamente.
En la planeacin ABC, los productos de en la categora A se controlan por SRC,
mientras que los de la categora B se controlan por SRF y los de la categora C por
sistemas informales.
Funciones de un sistema de gestin de inventarios con demanda independiente:
1. pronsticos. (para estimar los niveles de produccin)
2. regla de decisin de inventarios. (es para ver qu tipo de revisin hacer, y
contestar el cundo y el cmo)
3. regla de transaccin (implica llevar una contabilidad de inventarios, aqu se
incluyen las transacciones que son de poco valor, o que son llevadas
informalmente, no importando tanto la cantidad de las transacciones realizadas,
sino que ellas sean hechas con calidad, lo que quiere decir precisin en la
informacin)
4. notificacin de eventos excepcionales. (un sistema de control de inventarios
debe retroalimentar otros sistemas, es decir, debe advertirles si algo se est
disparando o fallando, debe advertir cualquier situacin fuera de lo comn)
5. informes de gestin (son informes para evaluacin de sistemas de control,
involucran decisiones a tomar a L.P., no es una luz de alarma, sino que un apoyo
a las decisiones, una visin)
Los puntos (4) y (5) deben dar aviso cuando los supuestos estn alejados de la realidad.
Ejemplos de sistemas P y Q

94

6.7 Sistema de Planeacin de Requerimientos de Materiales

MRP
Por lo general las mepresas tienen inventarios inflados, aceleran partes para sacar
pedidos a tiempo y prevalece una atmsfera de olla de presin. Hoy es posible remediar
esta situacin gracias al MRP.
El MRP deriva su fuerza de la importancia de la distincin entre inventarios de demanda
independinte y demanda dependiente.
Los inventarios con demanda independiente son aquellos que estn sujetos a las
condiciones de mercado y por lo tanto son independientes de las operaciones (ej:
inventarios de productos terminados y partes de repuestos, los cuales se utilizan para
satisfacer la demanda del cliente final). Estos inventarios se pueden administrar
mediante el punto de reorden.
Los inventarios con demanda dependiente no estn sujetos a las condiciones de
mercado, dependiendo de la demanda de partes y componentes del nivel ms alto del
programa maestro de produccin (ej: inventarios de materias primas y de productos en
proceso). Estos inventarios se pueden administrar mediante el sistema MRP o sistema
JIT (just i time).
El sistema MRP es dirigido por el programa maestro, el cual especifica los artculos
finales o el resultado de la funcin de produccin.Todas las demandas futuras de
productos en proceso y materias primas deben depender del programa maestro y deben
ser derivadas por el sistema MRP del programa maestro.
Al usar el sitema MRP, el programa maestro proporciona rdenes de compra por
materias primas y rdenes de taller para programar la fbrica. Uno sabe a futuro cuantos
productos debe manufacturar, por ello se detallan las partes y componentes necesarias
para fabricar el nmero especificado de productos. En este proceso se requiere una lista
completa de materiales que incluya cada una de las partes necesarias para manufacturar
cualquier artculo final dado en el programa maestro. Las partes que se requieren
pueden incluir ensambles, sub ensambles, partes manufacturadas y partes compradas.
En el proceso de detalle de partes es necesario considerar los inventarios de partes que
ya se tienen a la mano (disponibles) u ordenadas.
Otro ajuste realizado durante el detalle de partes es en los tiempos de produccin y de
espera en las compras. Empezando con el programa maestro, cada parte manufacturada
o comprada se afecta pr la cantidad d tiempo que toma fabricarlo o conseguirlo (tiempo
de espera). Este procedimiento asegura que cada componente estar disponible para
cumplir con el programa maestro.
Si se tiene disponible suficiente capacidad de manufactura y de abastecimiento para
satisfacer las rdenes que resultan del detalle de partes, el sistema MRP producir un
plan vlido de acciones de abastecimiento y de manufactura. Si no se tiene suficiente
capacidad ser necesario planear nuevamente el programa maestro o cambiar la
capacidad.

95

Existen tres tipos de sistema de MRP:

tipo 1: Sistema de Control de Inventarios.- este no toma en cuenta la manufactura y
rdenes de ccompra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para
respaldar el programa maestro. Este sistema lanza rdenes para controlar los
inventarios de productos en proceso y de materias primas, mediante la programacin
apropiada en el tiempo de la colocacin de rdenes: El sistema tipo 1 no incluye la
planeacin de la capacidad.
Tipo 2: Sistemas de Control de la Produccin de Inventarios.- es un sistema de
informacin utilizado para planear y controlar los inventarios y la capacidad en
empresas manufactureras. Aqu las rdenes que resultan del detalle de partes, se
verifica para determinar si se tiene disponible suficiente capacidad. Este tipo tiene
una va de retroalimentacin entre las rdenes emitidas y el programa maestro para
ajustarse a la capacidad disponible. Se controla tanto los inventarios como la
capacidad.
Tipo 3: Sistema de Planificain de Recursos de Manufactura.- se utiliza para planear
y controlar todos los recursos de manufactura: inventarios, capacidad, recursos
monetarios, personal, instalaciones yequipos de capacidad.
Los sistemas de punto de reorden utilizados para inventarios con demanda
independiente, no trabajan bien condemandas dependientes. Las diferencias entre
estosdos sistemas se muestran en la tabla.
TABLA ZZ: COMPARACION DE LOS SISTEMAS MRP Y PUNTO DE REORDEN
CARACTERSTICA
MRP
PUNTO DE REORDEN
Demanda
Dependiente
Independiente
Filosofa de la orden
Requerimientos
Reposicin
Pronstico
Basado en programa maestro Basado en demandas pasadas
Concepto de control
Controla todos los artculos Regla A B C
Objetivos
Satisface necesidades de Satisface necesidades del
manufactura
cliente
Tamao del lote
Discreta
Tamao econmico de lote
Patrn de demanda
Nebuloso pero predecible
Aleatoriedad
Tipo de inventario
Trabajo en proceso y Productos
terminados
y
materias primas
repuestos
El objetivo en la administracin de inventarios con demanda independiente con reglas
del punto de reorden es el proporcionar un alto nivel de servicio al cliente a costos de
operacin d inventarios bajos. Este objetivo se orienta hacia el cliente.
El objetivo del MRP es respaldar el programa maestro de produccin. Este objetivo est
orientado a la manufactura. La lgica del MRP asume que tiene disponible las partes
exactamente cuando se necesitan para respaldar el plan de produccin.
Elementos del sistema MRP:
Programacin Maestra.- su propsito es especificar la salida de la funcin de
operaciones, conduce el proceso completo de planeacin de materiales. Mediante el
control del programa maestro, la alta gerencia puede controlar el servicio al cliente,
los niveles d inventarios y los costos de manufactura.

96

 Lista de Materiales (BOM).- es una lista estructurada de todos los materiales o

partes necesarias para producir un producto terminado en particular, ensambles, sub
ensambles, partes manufacturadas o compradas.
Registros de Inventarios.- hay que conservaren forma exacta estos registros.
Planeacin de la Capacidad.- el sistema resultante de emisin de rdenes
determinar las fechas lmites correctas (prioridad de orden) si se tiene disponible
suficiente capacidad. Su propsito es verificar la validez del programa maestro.
Existen dos formas: la planeacin de capacidad de corte rudo (tambin llamada
planeacin de recursos) y la carga de taller.
Compras.- permite comprar para desarrollar credibilidad con los proveedores, dado
que el material es realmente necesario.
Control del Piso de Taller.- su propsito es descargar rdenes al taller y vigilar las
rdenes en su ruta a travs de la fbrica para asegurarse de que se terminen a
tiempo. El control de ello, ayuda a la gerencia ajustar las desviaciones en
manufactura.
Se requiere un gran esfuerzo para hacer exitoso el sistema MRP, se indican 5 elementos
para el xito:
La planeacin de la puesta en marcha.
Soporte adecuado de computadores.
Datos exactos.
Soporte gerencial
Conocimiento del usuario.
La planeacin de lapuesta en marcha debe ser un requisito para cualquier esfuerzo de
MRP. Esto ayuda a suavizar los esfuerzos de la utilizacin mediante la planeacin
avanzada y esfuerzos de prevencin de problemas. Debe incluuir la educacin de la
gerencia superior, laseleccin de un gerente de proyecto, la creacin de un grupo para la
puestaen marcha que represente todas las reas de la compaa, el establecimiento de
objetivos, la identificacin de beneficios y costos esperados y un detallado plan de
accin, despus de todo ello, seselecciona el equipo de computacin y software,
mejoramiento de la exactitud de los datos y otras actividades.
La importancia del soporte gerencial para el sistema MRP es que los altos gerentes
deben involucrarse activamente en la instalacin y operacin del MRP. Deben dar su
tiempo y deben cambiar la forma en que opera la compaa.
El conocimiento se usa en todos los niveles de la compaa. Todos los empleados deben
comprender cmo sern afectados sus nuevos papeles y responsabilidades.
Insertar ejemplo de mrp

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