ESTRATEGIA Y TACTICAS

DE OPERACIONES

Ing. Oscar Vsquez Gervasi

ovasquez@usat.edu.pe
Escuela de Ingeniera Industrial

DECISIONES ESTRATEGICAS
Estrategia de Produccin y Gestin de Operaciones

Ing. Oscar Vsquez Gervasi

ovasquez@usat.edu.pe
Escuela de Ingeniera Industrial

Definiciones
Unidad Estratgica de Negocios (SBU)
Negocio que se sustenta por si mismo dentro de
un conglomerado, que opera como una
compaa independiente.

Estratgica Corporativa
Estrategia general adoptada por la corporacin
matriz

Definiciones
Estratgia de Negocios
Manera en que una SBU aborda los mercados
especficos a los que sirve y los productos
que aporta.
Estratgia Funcional
Desarrollada por una funcin dentro de una
organizacin en apoyo a la estrategia de
negocio.

Definiciones
Competitividad
Posicin de la compaa en el mercado en relacin con
sus competidores.
Prioridades competitivas
Forma en que la funcin de operaciones consigne que una
ventaja tenga una ventaja competitiva.

Capacidades Esenciales
Fortalezas especificas que le permiten a una empresa
conseguir sus prioridades competitivas

Tipos de Estrategia de Negocios

Costos bajos:
Elaborar productos a menor costo

Segmentacin del Mercado

Satisfacer las necesidades de un nicho completo de
mercado
Diferenciacin de productos
Ofrecer productos que se diferencian de manera
significativa respecto de la competencia

Surgimiento de la Estrategia de
Operaciones
Surgi del Harvard Business School a inicios de la
dcada de los 70s.
Wickham Skinner se refiri a la fabricacin como el
vinculo que faltaba en la estrategia corporativa.
A fines de los 70s Abernathy, Clark y Hayes le
dieron mayor nfasis en la importancia de utilizar
las fuerzas de las instalaciones y su personal de
fabricacin como una rama competitiva en el
mercado.

Que es una estrategia de

Operaciones?
Es la manera en que la funcion de direccion de
operaciones contribuye a la capacidad de la
empresa para conseguir la ventaja competitiva en
dicho mercado.

Es el desarrollo de un plan a largo plazo para

determinar la mejor manera de utilizar los
principales recursos de la empresa, de forma que
se de un alto grado de compatibilidad entre dichos
recursos y la estrategia corporativa a largo plazo de
la propia empresa.

DIRECCION ESTRATEGICA
En esencia es:
Donde estamos?

A donde queremos ir?

Cmo llegamos all?

10 decisiones estratgicas de
Direccion de Operaciones

Planificacin de bienes y servicios (diseo)

Planificacin del proceso
Tecnologas
Capacidad.
Localizacin.
Organizacin o distribucin (distribucin en planta)
Recursos humanos y diseo del trabajo.
Calidad.
Inventario.
Compras.
Mantenimiento.

Contribucin de DO a la estrategia
Decisiones
sobre
operaciones

Ejemplos

Estrategia especfica
empleada
FLEXIBILIDAD:

Producto
Calidad
Proceso

Innovacin constante de los nuevos productos Sony

Capacidad de HP para seguir en el
mercado de computadores personales

Volumen
BAJO COSTE

ENTREGA:

Organizacin

Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos

Recursos humanos

Rapidez

El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express

Compras

Sistema de encendido de los productos automotores

de Motorola

Inventario

Localizadores de Motorola

Mantenimiento

Diseo

Servicio sin elementos superfluos de

Southwest Airlines

Localizacin

Programacin

Ventaja
competitiva

Diferenciacion
(mejor)

Formalidad
CALIDAD:

Conformidad
Buen Resultado

Servicio postventa de IBM para computadores

SERVICIO POSTVENTA
centrales
Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
de Fidelity Security

Liderazgo en
costos (ms
barato)

Respuesta
(ms rpida)

Factores a tomar en cuenta para desarrollar una

estrategia de Operaciones?
El nivel de tecnologa ahora y en el futuro

Niveles de cualificacin requerido en los

trabajadores
El grado de integracin vertical, hasta que punto se
utilizan proveedores externos

JERARQUIAS DE PLANIFICACION
Tipo de Planificacin

Marco
Temporal

Problemas
caractersticos

Estrategia

Largo Plazo

Tamao,
localizacin, tipo de
proceso. (hacer las
cosas correctas)

Tctica

Mediano Plazo

Tamao de planilla,
requerimiento de
materiales. (hacer
las cosas
correctamente)

Control Operativo

Corto plazo

Asignacin de
tareas, gestin de
procesos, gestin de
inventarios

Estrategia de Operaciones
Estrategia y ciclo de vida
Ventas

Ipods, TV LCD

Restaurantes con
Servicio al automovil,
USB

TV analogicos , CDs

Xbox 360

INTRODUCCIN
Lotes de produccin
muy pequeos
Elevados costes
Cambios frecuentes en
producto y proceso
Atencin a la calidad
Productos no
estandarizados

CRECIMIENTO
Lotes de produccin
pequeos
Comienza la estandarizacin del producto
Aumento de la capacidad
Atencin a la distribucin

MADUREZ
Lotes de produccin grandes
Productos estandarizados
Capacidad ptima de produccin
Reduccin de costes y mejoras
continuas del producto
Lneas de produccin

DECLIVE
Lotes de produccin muy
grandes
Productos altamente
estandarizados
Exceso de capacidad
Eliminacin de productos
poco rentables

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del

producto

Introduccin
Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
Estrategia y cuestiones
de la empresa

Estrategia y cuestiones
de DO

La planificacin y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificacin del producto y
proceso.
o
o
o
o
o
o
o

Aumento de la capacidad.
Lotes de produccin pequeos.
Trabajo de alta calidad.
Altos costes de produccin.
Nmero de modelos limitado.
Atencin a la calidad.
Eliminacin rpida de los defectos de la
planificacin.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del

producto

Crecimiento
Estrategia y cuestiones
de la empresa

Estrategia y cuestiones
de DO

Buen momento para cambiar el precio o

la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
o Muy importante la previsin.
o Fiabilidad del producto y proceso.
o Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.
o Cambio de tendencia para centrarse
en el producto.
o Atencin a la distribucin.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida

del producto

Madurez
Estrategia y
cuestiones de
la empresa

Estrategia y
cuestiones de
DO

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque
de la organizacin y de la distribucin.
Estandarizacin.
Cambios de producto menos rpidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad ptima.
Estabilidad creciente del proceso de produccin.
Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de produccin.
Mejora del producto y reduccin de costes.
Atencin a la necesidad de compromisos de planificacin.

Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del

producto

Declive
Estrategia y cuestiones de
la empresa

Estrategia y cuestiones de
DO

Es vital controlar el coste.

o
o
o
o

Poca singularizacin del producto.

Minimizacin de los costes.
Sobrecapacidad de la industria.
Eliminacin de productos que no
proporcionan un margen aceptable.
o Reduccin de capacidad.

Proceso del anlisis FODA

Anlisis del entorno

Determinar la meta empresarial

Elaborar una estrategia

Determinar los factores fundamentales para

el xito
Marketing

Finanzas/Contabilidad

Servicio
Distribucin
Promocin
Precio
Canales de distribucin
Posicionamiento del
producto
(imagen, funciones)

Relacin deudas/capital
Coste de capital
Capital circulante
Deudores
Acreedores
Control financiero
Lneas de crdito

Produccin/Operaciones

Decisiones

Ejemplos de opciones

Producto
Calidad
Proceso
Localizacin
Organizacin
Recursos humanos
Aprovisionamiento
Inventario
Programacin
Mantenimiento

Personalizado o estandarizado
Definir expectativas de los clientes y cmo satisfacerlas
Tamao de las instalaciones, tecnologa
Cerca del proveedor o cerca del cliente
Clulas de trabajo o cadenas de montaje
Trabajos especializados o enriquecedores
Fuente de suministro nica o mltiple
Cundo volver a pedir, cunto tener disponible
Ritmo de produccin constante o variable
Reparacin segn necesidad o mantenimiento preventivo

PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA

Misin de la
Organizacin
ANLISIS
INTERNO

ANLISIS
EXTERNO

ANLISIS
ESTRATGICO

Oportunidades
y amenazas

Fuerzas y
debilidades

FIJACIN DE OBJETIVOS

PLANIFICACIN
ESTRATGICA

ESTRATEGIAS A SEGUIR

PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratgico)

PROCESO
DIRECCIN
ESTRATGICA

IMPLANTACIN DEL PLAN

EVALUACIN Y CONTROL

Forma en la que la empresa

va a utilizar sus recursos
para tratar cumplir el objetivo

De la planificacin estratgica corporativa a la de operaciones

PLANIFICACIN
PLANIFICACINESTRATGICA
ESTRATGICA
CORPORATIVA
CORPORATIVA

PLANIFICACIN
PLANIFICACINESTRATGICA
ESTRATGICA
DE
DELA
LAUNIDAD
UNIDADNEGOCIO
NEGOCIO11

PLANIF.
PLANIF.ESTRATGICA
ESTRATGICA
DE
DEOPERACIONES
OPERACIONES

PLANIFICACIN
PLANIFICACINESTRATGICA
ESTRATGICA
DE
DELA
LAUNIDAD
UNIDADNEGOCIO
NEGOCIO22

PLANIF.
PLANIF.ESTRATGICA
ESTRATGICA
DE
DEMARKETING
MARKETING

PLANIFICACIN
PLANIFICACINESTRATGICA
ESTRATGICA
DE
DELA
LAUNIDAD
UNIDADNEGOCIO
NEGOCIO33

PLANIF. ESTRATGICA
FINANCIERA

PLANIF. ESTRATGICA
DE OTRAS REAS

Quin?

Qu?

Alta Direccin

Negocios donde competir

Direccin UN

cmo alcanzar posicin

competitiva en este negocio?

Director Funcional

Qu hacer para que esta

parte negocio funcione
correctamente?

Factores fundamentales para el xito de

HP
Se centra en un solo negocio.
Piensa en trminos globales.
Su alta direccin est comprometida activamente
en la definicin y mejora del proceso de desarrollo
del producto.
Contrata y conserva a los mejores profesionales de
cada rea.
Comprende que adelantarse al mercado refuerza
la calidad del producto.

DECISIONES ESTRATEGICAS
Estrategia de Produccin y Gestin de Operaciones

Ing. Oscar Vsquez Gervasi

Escuela de Ingeniera Industrial

De la planificacin estratgica corporativa a la de operaciones

PLANIFICACIN
PLANIFICACINESTRATGICA
ESTRATGICA
CORPORATIVA
CORPORATIVA

PLANIFICACIN
PLANIFICACINESTRATGICA
ESTRATGICA
DE
DELA
LAUNIDAD
UNIDADNEGOCIO
NEGOCIO11

PLANIF.
PLANIF.ESTRATGICA
ESTRATGICA
DE
DEOPERACIONES
OPERACIONES

PLANIFICACIN
PLANIFICACINESTRATGICA
ESTRATGICA
DE
DELA
LAUNIDAD
UNIDADNEGOCIO
NEGOCIO22

PLANIF.
PLANIF.ESTRATGICA
ESTRATGICA
DE
DEMARKETING
MARKETING

PLANIFICACIN
PLANIFICACINESTRATGICA
ESTRATGICA
DE
DELA
LAUNIDAD
UNIDADNEGOCIO
NEGOCIO33

PLANIF. ESTRATGICA
FINANCIERA

PLANIF. ESTRATGICA
DE OTRAS REAS

Quin?

Qu?

Alta Direccin

Negocios donde competir

Direccin UN

cmo alcanzar posicin

competitiva en este negocio?

Director Funcional

Qu hacer para que esta

parte negocio funcione
correctamente?

Desarrollo de una Estrategia de Operaciones

La clave es entender como aadir valor para

los clientes.
Esto se hace de manera especifica mediante las
prioridades competitivas en apoyo de una
estrategia dada.

Recuerdese que el objetivo principal de la

direccin de operaciones, es lograr la mxima
productividad.

Prioridades Competitivas Bsicas

PRODUCTIVIDAD

Objetivo de la Direccin
de Operaciones

La productividad es la forma de medir la eficiencia de la funcin de produccin

y se define como la relacin entre la produccin de un perodo y la cantidad de
recursos consumidos para alcanzarla.

SERVICIO

COSTOS

CALIDAD

FLEXIBILIDAD

ENTREGA

COSTOS

Expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la

empresa en el desarrollo de su actividad.
Es un condicionante fundamental del precio de los productos o servicios que
vende la empresa
Lograr reducciones de costo sin incurrir en decrementos de la calidad,
aumento de la eficiencia.
Claves en productos no diferenciados
Proporcionar productos de bajo costo

Ejem. Productos Commodity

CALIDAD

Calidad en productos y procesos

Varia en relacin al mercado especifico
Imponen precios mas altos en el mercado
La calidad en el proceso es fundamental en todos los segmentos de mercado
Productos libres de fallos
Proporcionar productos de alta calidad

Ejemplo: Productos y Procesos

ENTREGA

Capacidad de dar respuesta inmediata

a las demandas de los clientes.
Competencia basada en el tiempo
Velocidad de las entregas
Fiabilidad de las entregas
Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)
Implicaciones estratgicas.
Incrementos en la productividad
Incremento en los precios
Reduccin riesgo
Incremento cuota mercado
Proporcionar productos rpidamente
sobre precio

Ejemplo: Permite cargar

FLEXIBILIDAD

Flexibilidad de cambio de producto cambio de productos

Flexibilidad de modificacin del sistema modificaciones en

productos (cambios menores)
Flexibilidad de volumen modificar nivel produccin (adaptar
demanda)
Flexibilidad de distribucin en planta secuencias de las
mquinas (lay-out)
Flexibilidad de materiales adaptarse a variaciones
especificaciones inputs

Proporcionar una amplia variedad de productos

SERVICIO

Ventaja sostenible va diferenciacin en la comercializacin

Un mejor servicio aumenta el valor aadido del producto
Es importante para la perseccin de la calidad por parte del cliente.
Un requisito para competir, mas que una ventaja competitiva

Forma en que se entregan y complementan los productos una vez elaborados

Ejemplo: PCs

Seleccin de prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial

Cul es nuestra ventaja competitiva?

Empresas de clase mundial (World Class

Manufacturing, Schoenberger, 1986).

ELABORAR UNA ESTRATEGIA A PARTIR DE

PRIORIDADES COMPETITIVAS (TRADE OFFS)

Conceder una prioridad competitiva un tratamiento

referente al resto, ya que existen diferentes
incompatibilidades entre las distintas prioridades,
lo que obliga a centrarse en una de ellas,
sacrificando las restantes, debido a la imposibilidad
de que una empresa consiga con xito el logro
simultaneo de mas de un objetivo de fabricacin.
Skinner (1969,1974)

 Ejemplos:
Velocidad en entregas - No flexibilidad de productos
McDonald
Wendys

Prioridad Competitiva

Revisando los Trade Offs

Tiempo:
Paradigma
En DO:
Fuente de
Ventaja
Competitiva:

Costo
Calidad

Tiempo de entrega
Flexibilidad

Servicio

1950

1960 1970

Minimizacin
Del costo
Tecnologa
de fabricacin

1980

1990

Maximizacin
Del valor
Tecnologa
De la informacin

Concepto de captadores y calificadores de pedidos

CALIFICADOR DE PEDIDOS
(ORDER QUALIFIERS)

CAPTADOR DE PEDIDOS
(ORDER WINNERS)

Elementos o
caractersticas mnimas
que una empresa o sus
productos debe tener
para ser considerada
proveedor potencial

Elementos o
caractersticas
especficas ofrecidos por
muy pocas empresas
(alta calidad,
personalizacin o
servicio fuera de lo
normal.

Ejemplo: ISO 9000

Fortalezas y debilidades de la organizacin

ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS

Fortalezas y
debilidades de la
organizacin

DEBILIDADES

Capacidad de innovacin
Habilidades del personal
Estructura financiera
Capacidad comercial
Economas de escala
Innovacin tecnolgica
Buena imagen corporativa

Tecnologa obsoleta
Mala imagen
Escasa capacidad de
innovacin
Ausencia de estrategia clara
Escasez de recursos
Problemas laborales

ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
Nuevos mercados
Posibilidad de crecimiento
Escasa rivalidad competitiva
Innovaciones tecnolgicas
Nuevas regulaciones
ambientales
Cambio en las necesidades
de los consumidores

AMENZAS

Regulaciones
Cambio en la demanda
Entrada de nuevos
competidores
Mala situacin econmica
internacional
Presin sindical

Anlisis FODA para desarrollar una

estrategia
Meta
Fortalezas
internas

O portunidades
externas
Estrategia

D ebilidades
internas

Ventaja
Competitiva

A menazas
externas

Pas de
orgen

Valor de mercado
(miles de $)

El entorno competitivo actual

EMPRESA

EMPRESA

El entorno competitivo

Pas de
orgen

Valor de
mercado
actual
(II)
(miles de $)

EE.UU.

109,037.4

Reino Unido

108,717.9

Japn

106,367.4

EE.UU.

104,820.2

Finlandia

102,241.7

General Electric

EE.UU.

372,089.3

26

Berkshire Hathaway

Microsoft

EE.UU.

326,639.4

27

HSBC Holdings

Exxon Mobil

EE.UU.

299,820.4

28

Toyota Motor

Wal-Mart Stores

EE.UU.

273,219.5

29

Bank of America

Citigroup

EE.UU.

255,299.4

30

Nokia

Pfizer

EE.UU.

249,020.7

31

Aol Time Warner

EE.UU.

101,007.2

Intel

EE.UU.

203,838.2

32

Chevrontexaco Corp

EE.UU.

96,344.9

BP

Reino Unido

200,794.0

33

Pepsico

EE.UU.

90,869.4

Johnson & Johnson

EE.UU.

197,912.2

34

Nestle SA

Suiza

88,112.0

10

Royal Dutch/Shell

Holanda/UK

189,913.1

35

AstraZeneca

Reino Unido

86,985.8

11

American International Group

EE.UU.

188,464.2

36

Wyeth

EE.UU.

86,905.2

12

IBM

EE.UU.

179,212.8

37

Viacom

EE.UU.

85,808.0

13

GlaxoSmithKline PLC

Reino Unido

145,378.3

38

Lilly (Eli)

EE.UU.

85,649.7

14

NTT DoCoMo,Inc.

Japn

137,811.6

39

Wells Fargo

EE.UU.

84,300.2

15

Merck

EE.UU.

130,767.1

40

Abbott Laboratories

EE.UU.

81,876.8

16

Coca-Cola

EE.UU.

129,851.2

41

Fannie Mae

EE.UU.

79,959.9

17

Vodafone Group

Reino Unido

126,535.6

42

Bristol Myers Squibb

EE.UU.

78,342.4

18

SBC Communications

EE.UU.

125,499.6

43

Royal Bank of Scotland

Reino Unido

77,404.1

19

Verizon Communications

EE.UU.

125,262.9

44

J P Morgan Chase

EE.UU.

70,481.9

20

Cisco Systems

EE.UU.

123,953.1

45

Roche

Suiza

70,409.7

21

Procter & Gamble

EE.UU.

116,769.3

46

Oracle

EE.UU.

70,363.9

22

Novartis

Suiza

114,056.4

47

Bellsouth

EE.UU.

69,232.6

23

Home Depot

EE.UU.

113,909.6

48

Dell Computer

EE.UU.

68,068.8

24

Philip Morris

EE.UU.

113,098.4

49

Tyco International

EE.UU.

64,522.3

25

Total Fina Elf

Francia

109,426.7

50

UBS

Suiza

64,083.1

Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002

Ranking 2004 y 2003, capitalizacin burstil

http://negociosyemprendimiento.com/top-100-las-empresas-mas-grandes-del-mundo-2011/

Mapa de actividades de la ventaja competitiva

de bajo coste de la Southwest Airlines

Pocos
empleados,
pero
productivos.
Aprovechamiento
del avin al
mximo.

Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.

Ventaja competitiva:
bajo coste

Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.

Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.

Vuelos regulares
frecuentes y fiables.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de

bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Mquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de

bajo coste de la Southwest Airlines

Menores gastos de
embarque en aeropuertos
secundarios.

El mayor nmero de vuelos

reduce tiempos muertos del
empleado entre vuelos.

Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva

de bajo coste de la Southwest Airlines

El mayor nmero de vuelos reduce

tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo as en la misma los costes
Vuelos regulares
administrativos.
frecuentes y fiables

Mapa de actividades de la ventaja competitiva

de bajo coste de la Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene slo
en un tipo de avin.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque slo hay un
tipo de avin.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado a
la financiacin.
Flota estandarizada de
aviones Boeing 737

Mapa de actividades de la ventaja competitiva

de bajo coste de la Southwest Airlines

Aprovechamiento
del avin al mximo

La flexibilidad de los empleados y los

planes estndar ayudan a la
programacin.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avin.
20 minutos de carga y descarga.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de

bajo coste de la Southwest Airlines

Pocos empleados,
pero productivos.

Propiedad de gran cantidad de

acciones.
Contrato segn actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnizacin a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Mquinas expendedoras de billetes.

Mapa de actividades de la ventaja competitiva de

bajo coste de la Southwest Airlines

Pocos
empleados,
pero
productivos.
Aprovechamiento
del avin al
mximo.

Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.

Ventaja competitiva:
bajo coste

Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.

Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.

Vuelos regulares
frecuentes y fiables.