UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y

JOHNSTON S.A.A.
UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.

INTRODUCCIN
En el Per ms de la mitad de los ciudadanos consumen algn tipo de bebida alcohlica, de las cuales, la cerveza
es el producto ms consumido, ya que est al alcance de todos los nivele socioeconmicos.
El consumo per cpita de cerveza en el Per se elev 3,9% en el 2010, impulsado por la mejora de la capacidad
adquisitiva de los peruanos, ante el comportamiento positivo de la actividad econmica del pas.
Actualmente, el mercado cervecero peruano es un negocio con alto potencial de crecimiento y rentabilidad debido a
su bajo consumo per cpita (41,8 litros en el 2010), en comparacin a otros pases de la regin. Cabe mencionar
que en la regin latinoamericana, entre los pases que destacan por su mayor nivel de consumo per cpita figuran
Mxico (61 litros), Brasil (57 litros), Argentina (44 litros) y Colombia (43 litros), sin embargo, Repblica Checa es el
de mayor consumo a nivel mundial (155 litros).
El mercado cervecero era anteriormente un mercado monopolstico, donde reinaba la corporacin Backus, que
lideraba con sus productos: Cristal, Cuzquea, Pilsen Callao, entre otros. Pero en la actualidad, tiene como
competidores al grupo brasilero Ambev con su producto Brahma, y el grupo Aje Per con Franca.
El consumidor ahora tiene una gran variedad de cervezas para elegir, y sumado a ello, la publicidad y promociones
que salen da a da, las nuevas marcas y presentaciones han hecho que este sector sea un sector rentable,
importante econmicamente para el pas e interesante para analizar, debido a como se desenvuelve y compite.
En el presente trabajo se har un anlisis de cmo se actan las Cinco Fuerzas de Porter en el Sector Cervecero
Peruano.

I.

VISIN
Ser la empresa en el Per ms admirada por:
El crecimiento del valor de nuestra participacin del mercado a travs de nuestro portafolio de marcas.
Otorgar el ms alto retorno de inversin a sus accionistas.
Ser el empleador preferido.

II.

MISIN
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor.

III.

OBJETIVOS PARA EL 2011

En el ejercicio 2011, Backus buscar mantenerse como un referente de excelencia y generacin de valor para sus
consumidores, colaboradores, accionistas y la comunidad.
Su portafolio de marcas seguir siendo su prioridad, mientras buscan ofrecer la mejor oferta de bebidas en el
mercado. Son ms competitivos y se aseguraran de tener una disciplina financiera ejemplar.
Sus principales objetivos son los siguientes:
Crecimiento de las marcas y categoras y desarrollo del portafolio
Continan desarrollando su portafolio de marcas y productos, asegurando de ser la primera opcin de sus clientes
para todas sus ocasiones de consumo.
Trabajan en consolidar las marcas Quara y Maltin Power, por medio de acciones de marketing segmentadas y de
alto impacto a nivel nacional. Asimismo, continan impulsando el crecimiento de participacin de sus aguas y
bebidas gaseosas. Tambin, sigue incrementando la presencia de las marcas, con especial nfasis de sus nuevos
lanzamientos, extensiones y en las marcas worthmore.
Asimismo, y para ampliar su mercado potencial, han seguido enfocando sus esfuerzos en luchar contra la
informalidad en la industria nacional de bebidas.
Finalmente, buscan no slo mantener su participacin de mercado, sino incrementar su participacin de valor,
siempre buscando promover una cultura de consumo responsable de alcohol.
Desarrollo de nuevos productos
La bsqueda de una constante innovacin y el esfuerzo por satisfacer las necesidades de sus consumidores
seguirn estando entre las prioridades de Backus en el siguiente ejercicio.
Se apuntar hacia nuevas oportunidades de mercado que incrementen principalmente la penetracin y las
ocasiones de consumo y que, al mismo tiempo, sean rentables y generen valor tanto para el consumidor como para
los accionistas.
Desarrollo del punto de venta

Continuarn con la estrategia de Ganar en el Punto de Venta, al desarrollar un modelo integrado que incluya las
necesidades del detallista, del comprador y del consumidor, as como asegurar un nivel de servicio ideal y la
minimizacin de los stock outs.
Adems, continuar con el ya exitoso uso de la tele-venta, como una herramienta que permita que sus vendedores
sean desarrolladores de canales, en vez de simples tomadores de pedidos.
Control de costos
Durante el 2010, Backus ha seguido fortaleciendo la cultura de reduccin continua de costos, llevando ms all la
implementacin de una disciplina de presupuestos base-cero.
Junto con la cultura de control de costos, continuar aplicando el enfoque de mejora del capital de trabajo de la
empresa y consecuentemente, su conversin de caja para dar un mayor retorno al accionista.
En la bsqueda constante de oportunidades de mejora, trabajar estrechamente entre las diferentes reas de la
empresa, desarrollando sistemas integrados y tambin utilizando las mejores prcticas de la regin y del mundo
dentro del Grupo SABMiller.
Desarrollo de su recurso humano
Mantener un equipo de primera lnea y ejemplar para la comunidad empresarial peruana continuar siendo uno de
los principales objetivos de Backus. En el prximo ejercicio, procurar seguir incrementando el nmero de
funcionarios, gerentes y ejecutivos con alto potencial de desarrollo, desplegando un modelo de liderazgo para
optimizar las capacidades gerenciales del personal.
Se mantendr la activa gestin del talento, garantizando la sostenibilidad de su negocio a lo largo del tiempo; as
como el desarrollo de un grupo de ejecutivos peruanos exportables para todas las operaciones de SABMiller en el
mundo.
Desarrollo sostenible
Backus continuar desplegando una cultura de desarrollo sostenible, consolidando su posicionamiento y reputacin
como una empresa lder a nivel nacional, a travs de una estrategia que integra los aspectos ambientales y sociales
al negocio.
En el 2011, seguir poniendo nfasis en las acciones vinculadas al manejo sostenible del agua y la reduccin de
emisiones de efecto invernadero, desarrollando proyectos de manejo de cuencas y reforestacin.
En lo que se refiere a las acciones de inversin social corporativa, Backus continuar implementando programas
que contribuyan a la generacin de capacidades y al desarrollo regional y nacional. El programa Progresando
Juntos, que se orienta a la capacitacin y formalizacin de la micro y pequea empresa (MYPE), ya ha capacitado a
centenares de MYPES y seguir ampliando su alcance en el 2011. Los programas educativos Escuela Virtual
Backus y Maestro Digital seguirn extendindose con el objeto de mejorar la calidad de la educacin, mediante la
actualizacin y capacitacin de docentes en diversas materias, incluyendo las tecnologas de la informacin y la
comunicacin.
IV.

GIRO DEL NEGOCIO

Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston Sociedad Annima Abierta, es una empresa dedicada a la
fabricacin y venta de cervezas, gaseosas y bebidas (bebidas malteadas y maltas, bebidas alcohlicas, no
alcohlicas y aguas gaseosas). Posee la mayor participacin en el mercado cervecero peruano gracias a las marcas
de las que es propietario. Actualmente forma parte del grupo SABMiller, una de las empresas cerveceras ms
grandes a nivel mundial, con operaciones de produccin y distribucin en ms de 60 pases. El crecimiento de la
empresa a travs de las marcas constituye uno de los pilares fundamentales de su plan de negocio. Trabaja bajo el
enfoque del DESARROLLO SOSTENIBLE, factor clave para el crecimiento sostenido y alcanzar retornos adecuados
para sus accionistas, clientes y las comunidades en las que operan.
V.

VOLMENES DE VENTAS
- Ventas Totales Netas

2009
S/. 2447,616

2010
S/. 2676,723

+ 9.4%

Las mayores ventas (incluye Venta de Producto Terminado y Sub Productos) se sustentaron en el adecuado manejo
de la poltica de precios y del portafolio de marcas de la empresa, lo que increment significativamente la
participacin de las cervezas premium en dicho portafolio.
- Participacin en el Mercado

2009
88.5%

2010
90.6%

+ 2.1%

A pesar de la alta intensidad competitiva del mercado de cervezas peruano en el 2010, la participacin de mercado
de Backus (en volumen) se increment. La fuerza y la alta preferencia por las marcas de Backus fueron claves para
lograr ese excelente desempeo.
VI.

LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

6.1. (F1) Poder de negociacin de los compradores o clientes:

Nmero de Compradores importantes: La cerveza es un producto de consumo masivo, los canales de

distribucin son diversos y en gran nmero (mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para satisfacer un nmero
importante de clientes. Esta es una barrera altamente atractiva para la industria.

Disponibilidad de Sustitutos: Consideramos que existe una amplia gama de bebidas alcohlicas con
diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza.
Dentro de stos sustitutos, podemos mencionar: ron, vodka, tequila, wisky, pisco, vino, entre otros. Esto hace una
barrera altamente no atractiva para la industria.

Costos de Cambios de los Compradores: Dada la disponibilidad de sustitutos y amplia variedad de marcas
locales e importadas en el mercado, el costo de cambio entre bebidas no es alto para el consumidor, por lo cual
consideramos una barrera altamente no atractivo para la industria.

Amenaza de Integracin hacia atrs de los compradores: Esta es una barrera muy atractiva para la
industria porque requiere de fuertes inversiones en activos fijos (planta, equipos) para que sean capaces de
integrarse hacia atrs.

6.2. (F2) Poder de negociacin de los proveedores

Nmero de proveedores importantes: Consideramos que el nmero de proveedores es medio y la industria

se encuentra integrada hacia atrs, sin embargo hay proveedores de insumos crticos como es el lpulo que podran
tener mayor poder de negociacin. Consideramos que es medianamente atractivo para la industria.

Disponibilidad de sustitutos: Los componentes de la cerveza estn regidos por frmulas que garantizan el
sabor original y la diferenciacin de las mismas, por lo que las materias primas utilizadas son ingredientes crticos en
la produccin; por ello la utilizacin de materias primas son de muy difcil sustitucin. En base a lo expuesto
consideramos a sta, una barrera altamente no atractiva.

Diferenciacin o costos de cambio a los productos de los proveedores: Como se indic en el punto
anterior, los proveedores de aquellos insumos crticos ejercen un poder sobre la industria, y los costos de cambio
podran ser altos. Consideramos este aspecto como medianamente no atractivo.

Amenazas de los proveedores para una integracin hacia adelante: Altamente atractivo ya que los
proveedores tienen un mercado cautivo y la inversin que tuvieran que realizar sera muy importante para que
logren integrarse hacia adelante.

Amenazas de la industria de integrarse hacia atrs: Recientemente se vienen realizando alianzas

estratgicas con proveedores de los principales insumos, tales como el lpulo, con la finalidad de garantizar el
abastecimiento. Por otro lado, vemos que la industria est integrada verticalmente hacia atrs (envases, etiquetas,
insumos-malta); por lo cual, consideramos un factor medianamente atractivo para la industria.

Contribucin de los proveedores a la calidad o el servicio: Como ya se mencion, la calidad de la cerveza

y su diferenciacin son producto de la calidad de las materias primas, siendo entonces altamente no atractivo ya que
los proveedores contribuyen de manera importante con la calidad del producto.

6.3. (F3) Amenaza de nuevos entrantes

Economas de Escala: Consideramos que la industria cervecera es medianamente atractiva, dado que
empresas competidoras a nivel latinoamericano pueden igualar o incluso superar las economas de escala de la
industria cervecera peruana.

Diferenciacin del Producto: La cerveza es una bebida alcohlica que de acuerdo a los insumos utilizados
logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenido alcohlico y presentaciones (envases). Asimismo
hay una amplia variedad de marcas las cuales ya se encuentran posicionadas en el mercado. Consideramos que es
una barrera de entrada altamente atractiva, dado que para nuevos competidores sera difcil incursionar en el
mercado sin conocer el gusto de los consumidores y brindar la variedad de cervezas.

Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado el alto grado de
especializacin, experiencia desarrollada en la industria, y el conocimiento del mercado. Asimismo, las empresas se

encuentran integradas verticalmente porque poseen empresas de envases, transporte, distribuidores, entre otros y
les sera muy difcil salir de mercado.

Acceso a los Canales de Distribucin: Como mencionamos en el punto anterior, producto de la integracin
vertical, los distribuidores bsicamente mayoristas, son parte de las compaas y por ende es difcil la incursin en el
mercado a travs de dichos canales. Sin embargo, el acceso de competidores extranjeros se ha dado en canales de
detallistas (supermercados y tiendas de conveniencia). Por tanto, consideramos que es una barrera medianamente
atractiva.

Requerimientos de Capital: Consideramos una barrera altamente atractiva, ya que se requiere una alta
inversin no slo en planta o equipo de tecnologa de punta, sino tambin en empresas relacionadas que
complementan la cadena de valor (envases, etiquetas, transporte, entre otros).

Acceso a Tecnologa de Punta: Existe acceso a la adquisicin de equipos de ltima tecnologa en lo que a
produccin cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que la consideramos una barrera
neutra.

Acceso a Materia Prima: Los insumos para la produccin de cervezas como el lpulo, cebada, malta, etc.,
se encuentran disponibles en el mercado, y estn cotizados en los mercados internacionales. Sin embargo, estos se
encuentran condicionados por factores climticos pudiendo limitar su obtencin. En ese sentido lo consideramos
medianamente atractivo para la industria.

Curva de Experiencia: Altamente atractivo como barrera de entrada, porque las industrias han desarrollado
un amplio conocimiento del proceso y lo ms importante, el mercado donde se localizan o dirigen. En Latinoamrica
se ha visto un proceso continuo de adquisiciones crendose oligopolios en los mercados, los ocho fabricantes ms
importantes comprometen alrededor del 85% del mercado latino, observndose un marcado dominio de la brasilea
AmBev (American Beverage Company) y el Grupo Modelo de Mxico que concentran conjuntamente ms del 60%
del total.
6.4. (F4) Amenaza de productos sustitutos

Disponibilidad de Sustitutos Cercanos: Existe una amplia gama de bebidas alcohlicas con diversos
niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de estos
sustitutos, podemos mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino, entre otros. Consideramos un factor
altamente no atractivo.

Costo de Cambio para los Usuarios: Dada la disponibilidad de sustitutos, el costo de cambio de un
producto a su sustituto no es relevante o de considerable valor. Consideramos un factor altamente no atractivo para
la industria.

Rentabilidad y Agresividad de los Productos Sustitutos: Lo consideramos neutro, ya que en cuestiones de

publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por parte de los productores de los sustitutos.

Precio / Valor de Sustitutos: Dado que los mrgenes de precios de la cerveza y sus productos sustitutos se
encuentran establecidos, y las guerras de precios son bsicamente entre productores de cerveza, consideramos
este punto como neutro.

6.5. (F5) Rivalidad entre los competidores

Nmero de Competidores Similares: A nivel local cuenta con competidores importantes como Ambev Per,
quien incursion en el mercado nacional bajo la marca Brahma (actualmente a su vez cuenta con la marca Zenda).
Por otro lado, tenemos a Aje, grupo nacional dedicado a la venta de bebidas no alcohlicas, quien incursion en el
mercado cervecero bajo la marca Franca (actualmente tambin comercializa la marca Club). Finalmente, como otro
competidor importante, podemos considerar al grupo peruano Torvisco quien actualmente comercializa la marca
Ampay. Si bien Backus cuenta con tales competidores, debe tenerse en cuenta que pese a ello, cuenta con
posicionamiento a travs de sus marcas.

Crecimiento Relativo de la Industria: Consideramos que el consumo latinoamericano de cerveza per-cpita

(Per 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55 lt., Venezuela 85lt.) an es bajo, el crecimiento del mismo est influenciado
por factores econmicos (capacidad adquisitiva de la poblacin). Creemos que s hay potencial pero el crecimiento
ser lento. Esto se refuerza cuando comparamos el consumo con pases europeos como Espaa 70 lt., Inglaterra 99
lt. y Alemania 128 lt.
Por lo antes mencionado consideramos que es medianamente no atractivo para la industria.

Costos Fijos: Es altamente no atractivo para la industria por la alta inversin en activos los cuales no estn
siendo utilizados al 100%.

Caractersticas del Producto: Por la existencia de gran variedad de cervezas, con distintas calidades,
densidades, grados de alcohol, entre otras caractersticas, las cuales son producto del conocimiento del proceso
productivo, consideramos que es medianamente atractivo. Adicionalmente consideramos que dada esta gran
variedad de productos y precios, es necesario que las empresas de esta industria sean innovadoras y creativas no
solamente en el producto final, sino en tambin en sus envases, empaques y otras formas de presentacin,
complementadas con promociones y publicidad creativa.

Capacidad de crecimiento: Si bien el crecimiento del consumo per-cpita en latinoamrica es bajo

comparado con otros pases, existe un potencial de crecimiento en dicho consumo, el cual no ha sido impulsado an
por las altas tasas de impuestos que pagan estas industrias y al bajo poder adquisitivo de la poblacin
latinoamericana. Lo consideramos medianamente atractivo.

Diversidad de los Competidores: Como mencionamos anteriormente son 8 las empresas ms importantes
en la produccin cervecera latinoamericana y mantienen aproximadamente el 85% de participacin, siendo por tanto
medianamente atractiva para la industria.

Riesgos Estratgicos: Lo consideramos medianamente no atractivo, ya que los grandes grupos

econmicos pudieran adquirir las compaas ms pequeas, como parte del proceso de la globalizacin.
VII. ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
7.1. Anlisis de las actividades primarias

a)

Logstica interna:
Este primer eslabn de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la
calidad solicitada, y se maneje lo ms eficientemente posible (conservacin y menor costo) para su traslado a la
produccin. Todo esto se hace mediante las siguientes actividades:

Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicacin con sus principales proveedores de
productos y servicios.

Transporte de materiales mediante bandas (fajas elctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y seguridad
en el transporte.

Buena conservacin y ubicacin de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la calidad y
la mejor distribucin.

Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que todos los
productos que llegan al almacn pasan por un control de calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su
ubicacin final), as como de los productos (se evalan muestras aleatorias).

b)

Operaciones:
Es una de las partes ms importante de la cadena de valor. En este eslabn se lleva a cabo la produccin de todas
las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades:

Procesos controlados electrnicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnologa de punta
para garantizar la calidad de los productos.

Procesos certificados bajo la normativa ISO 9001, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en
la Poltica de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.

Economas de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad de asegurar la
uniformidad, estandarizacin y reducir los costos.

Control de seguridad del proceso, la automatizacin de la produccin permite seguir paso a paso y
controlar el mnimo detalle del proceso.
Es importante sealar que estos procesos se llevan a cabo en cinco plantas que se encuentran localizadas
estratgicamente en el territorio peruano para cubrir la demanda de cada regin del pas.
En conjunto se cuenta con una capacidad instalada de 11.7 millones de hectolitros anuales, la cual se detalla en el
siguiente cuadro:

c)

Logstica externa:
Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco
tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rpidamente a los canales de distribucin y al consumidor
final. Este eslabn tiene las siguientes caractersticas:

Centros de distribucin ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a travs de distribuidoras

mayoristas donde la empresa tiene participacin para garantizar los canales.

Despacho las 24 horas del da y todos los das del ao, para garantizar la entrega.

Garanta de conservacin de los productos, todos los productos son almacenados en lugares frescos para
asegurar su conservacin, y se utiliza el mtodo PEPS para su salida.

Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte de estos
productos, y de gran capacidad.

d)

Marketing y venta:
Este eslabn tiene como finalidad hacer llegar a la mayora de la poblacin un producto de buena calidad, con las
caractersticas que ellos desean. Para esto realiza las siguientes actividades:

Ser lder del mercado local, con una participacin del 89% del mercado nacional.
Amplia publicidad durante todo el ao, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares para
mantener su posicionamiento.

Alcance del mercado internacional.

Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada regin, y la publicidad y las promociones
van de acuerdo a estos mercados, as como segn la estacin y fiestas importantes (fiestas patrias y regionales,
navidea y fin de ao).

Amplia fuerza de ventas y canales de distribucin, la cerveza se vende a travs de 300,000 puntos de
venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas.

e)

Precios acordes a la economa nacional.

Servicio Post Venta:
Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como poltica llegar a travs de medios indirectos. Realiza lo
siguiente:

Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artsticos (conciertos) y deportivos (clubes propios y
patrocinador de deportistas nacionales).

Proyeccin y ayuda social, a travs de asistencia mdica preventiva y de emergencia, en lugares de

pobreza y desastres.

Proteccin y conservacin de la naturaleza, con su fundacin para la conservacin de diversas especies

en extincin.
7.2. Anlisis de las Actividades de Apoyo

a)

Infraestructura Directiva:
Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de una empresa lder y moderna en el Per, la direccin de la
empresa se ha comprometido con:

Participacin de los propietarios en la direccin para dar continuidad a los principios, valores y polticas
garantizando una fuerte cultura corporativa.

Calidad Total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora continua.

Excelente administracin operativa y financiera, y en la ejecucin de planes de desarrollo a corto, mediano

y largo plazo, la cual se refleja en los resultados y en la expansin de sus marcas.

Estructura moderna, eficiente y flexible a una rpida y ordenada adaptacin a nuevas oportunidades de
negocio, la cual le ha permitido sobresalir en tiempos de incertidumbre econmica, poltica y de negocios.

Gerencia comprometida con la conservacin de la naturaleza y de la ecologa, para lograr mejores

condiciones de vida en el futuro.

Visin hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, consciente de la globalizacin y dispuesta a tomar los
retos del futuro.

b)

Direccin de Recursos Humanos:

El compromiso de la empresa es desarrollar la calificacin y bienestar del personal en todos los niveles. Para llegar
a esto se hace:

Relaciones laborales amistosas y de cooperacin (trabajo en equipo), teniendo como base la

comunicacin como un lenguaje comn, que integre y cohesione.

Motivacin de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos personales,
facilitando las herramientas para alcanzarlos.

Desarrollo y prctica de virtudes para alcanzar la Calidad Personal, condicin previa para actuar con
Calidad Total.

Capacitacin a todo nivel, la empresa como escuela de gerentes, en busca del Gerente - Empresario, con
mayor nivel de autonoma.

Programas de retribucin, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y personal y familiar.

Identificacin y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la excelencia empresarial con la

personal, buscando que coincidan.

c)

Desarrollo de Tecnologa:
Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnologa. Esto ha llevado a que
la empresa realice lo siguiente:

Constante inversin en infraestructura y tecnologa de punta, la cual crea barreras fuertes de entrada de
nuevos competidores y mejora la productividad.

Alianzas estratgicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de tecnologa, y de

gerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos.

Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos.

Sistema de comunicacin interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la organizacin.

d)

Abastecimiento:
Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el cumplimiento de la demanda y mantener
costos bajos. Para ello la empresa hizo: Integracin vertical y horizontal de productos y srevicios, la cual ha
permitido asegurar el abastecimiento y la calidad de la produccin.

Cuando entra un nuevo jugador al mercado muchas veces no tiene el camino fcil. Eso fue
lo que le ocurri a Ambev, empresa que antes de participar en el mercado local tuvo una
encarnizada guerra con el lder del mercado: Backus.
La brasilea denunci ante Indecopi a las empresas del grupo Backus y al Comit de
Fabricantes de Cerveza de la Sociedad Nacional de Industrias por actos contrarios a la
libre competencia por -segn ellos- no poder entrar al sistema de libre intercambio de
envases.
Por su parte, Backus denunci a Ambev por decir en su publicidad que en el Per se
venda la cerveza ms cara de la regin y contraatac con otra campaa. Tras varios
meses de disputas, Ambev desisti en su denuncia contra la fabricante deCristal, mientras
que el Indecopi fall a favor de la brasilea por el caso de la publicidad comparativa.