FACULDADE NOVOS HORIZONTES

MESTRADO EM ADMINISTRAO

A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NOS PROCESSOS

DE RECRUTAMENTO, SELEO E SOCIALIZAO NO SETOR DE
HOTELARIA: um estudo de caso

Sandra Ribeiro Souto

BELO HORIZONTE
2007

Sandra Ribeiro Souto

A INFLUNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NOS PROCESSOS

DE RECRUTAMENTO, SELEO E SOCIALIZAO NO SETOR DE
HOTELARIA: um estudo de caso

Dissertao apresentada ao curso de Mestrado

da
Faculdade
Novos
em
Administrao
Horizontes, como requisito parcial para a obteno
do ttulo de Mestre em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Coutinho.
rea de concentrao: Relaes de Poder e
Dinmica nas Organizaes

BELO HORIZONTE
2007

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, pelas ddivas recebidas.

Aos meus pais, pelo constante incentivo.
Ao professor Dr. Fernando Coutinho, pelas orientaes precisas e pelo

acompanhamento pontual na elaborao e consecuo deste estudo.

Aos profissionais do Hotel Mercure Belo Horizonte, pela sua valiosa

cooperao, permitindo acesso s informaes e respondendo as entrevistas para a
realizao desta pesquisa.

amiga Arlete Duarte, pela ajuda na elaborao desta dissertao.

Beth Mota, pela amizade, apoio e confiana transmitida.

RESUMO

O estudo aborda a influncia da cultura organizacional nas prticas de recrutamento,

seleo e socializao de pessoal em uma instituio hoteleira de grande porte,
localizada em Belo Horizonte: o Hotel Mercure. O objetivo geral da pesquisa foi
avaliar a influncia da cultura organizacional no recrutamento, seleo e socializao
de pessoal na unidade hoteleira selecionada. O estudo foi caracterizado como
pesquisa descritiva e estudo de caso. Foram utilizados como instrumentos de coleta
de dados a pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada. Os sujeitos da
pesquisa foram o gerente geral e os gerentes de recepo, administrativo, de
eventos e a governanta do Hotel Mercure de Belo Horizonte e a gerente de
Recursos Humanos da Accor Brasil para a bandeira Mercure. A apresentao e
discusso dos resultados da pesquisa foram realizadas mediante a anlise de
contedo, com a elaborao de categorias temticas. Os principais traos da cultura
que balizam a atuao das unidades hoteleiras se baseiam nos valores emanados
da Accor, que tratam de respeito, confiana, inovao, esprito de conquista e
performance. A orientao voltada para intenso controle de custos e resultados,
demonstrando aos colaboradores que parte do seu sucesso determinado pelo
comprometimento com a empresa. A pesquisa deixou claro que h uma forte
influncia da cultura Accor sobre as prticas de recrutamento, seleo e socializao
de pessoal no Hotel Mercure. E, ainda, que todas as esferas de atuao dos
colaboradores e gestores so amplamente controladas.
Palavras-chave: cultura organizacional, recrutamento, seleo, socializao.

ABSTRACT

This study analysed the influence of the business culture on the practices of
recruitment, selection and socialization of employees in a renowned hotel located in
Belo Horizonte city, the Mercure Hotel. The study intended to evaluate the influence
of business culture on the recruitment, selection and socialization of employees in a
renowned hotel located in Belo Horizonte city. The study can be classified as a
descriptive case study. The data-gathering tools were documents analysis and semistructured interviews. The people interviewed were as follows: the main manager, the
reception managers, the administrative manager, the event manager and the
governess of the Belo Horizonte Mercure Hotel, as well as the Human Resources
manager of Accor Brasil for the Mercure brand. The presentation and discussion of
the studys results were carried out through content analysis, with the outlining of
theme categories. The main underlying cultural traits of the hotel chain are based on
the core values of Accor: respect, trust, innovation, will to win and performance. The
company has guidelines that emphasize strong control of both costs and results,
reminding its collaborators that part of their success is determined by their
commitment to the company. The research showed that there is a strong influence of
Accors culture on the practices of recruiting, selection and socialization of employees
at Mercure Hotel. And that all the work of both low-rank employees and managers is
strictly controlled.
Keywords: business culture, recruitment, personnel selection, socialization.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Principais caractersticas culturais nacionais. ......................................... 18

Quadro 2 - Dimenses culturais de Hofstede (1991). ............................................... 20
Quadro 3 - Traos brasileiros e caractersticas-chave .............................................. 21
Quadro 4 Campos de anlise e seleo ................................................................ 39
Quadro 5 Campos de pesquisa numa entrevista ................................................... 40

SUMRIO

1 INTRODUO .....................................................................................8

1.1 JUSTIFICATIVA E PROBLEMATIZAO ......................................................... 10

1.2 OBJETIVOS........................................................................................................ 13
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................. 13
1.2.2 Objetivos especficos..................................................................................... 13
1.3 ORGANIZAO DO TRABALHO ...................................................................... 14

2 REFERENCIAL TERICO.................................................................15

2.1 CULTURA: CONCEITOS E SIGNIFICADOS ..................................................... 15

2.2 CULTURA BRASILEIRA .................................................................................... 16
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................... 24
2.4

CULTURA

PROCESSOS

DE

RECRUTAMENTO,

SELEO

SOCIALIZAO ................................................................................................ 33

3 METODOLOGIA ................................................................................45

3.1 TIPO DE PESQUISA .......................................................................................... 45

3.2 UNIDADE DE ANLISE ..................................................................................... 45
3.3 PROCEDIMENTOS PARA COLETA DE DADOS .............................................. 46
3.4 SUJEITOS DA PESQUISA ................................................................................. 47
3.5 ANLISE DOS DADOS ...................................................................................... 47

4 ESTUDO DE CASO ...........................................................................49

4.1 CARACTERIZAO DO GRUPO ACCOR E DA REDE MERCURE................. 49

4.2 ANLISE DOS DADOS ...................................................................................... 55
4.2.1 Categorias....................................................................................................... 55
4.2.1.1 Traos culturais da organizao.................................................................... 55
4.2.1.2 Cultura organizacional e recrutamento.......................................................... 59
4.2.1.3 Cultura organizacional e processo de seleo .............................................. 62
4.2.1.4 Cultura organizacional e socializao ........................................................... 64

5 CONCLUSO ....................................................................................67
REFERNCIAS .................................................................................71
APNDICE ........................................................................................76

1 INTRODUO

O cenrio selecionado para este estudo o segmento da indstria hoteleira,

que est inserido no setor de servios tursticos. Segundo Mendes (2007), o

aumento do fluxo de visitantes trouxe ao Pas, em 2006, uma receita de 4,3 bilhes

de dlares, sendo que, em 2002, essa receita era de 2,0 bilhes de dlares, o que
representa um crescimento de 115% em quatro anos. Esses dados aumentam a
representatividade do setor para o Brasil, tornando-o o quinto principal produto da
balana comercial brasileira (MENDES, 2007).
O setor gera mais de dois milhes de empregos e tem sido objeto de ateno

de grandes grupos hoteleiros internacionais. O nmero de turistas atingiu 5,1

milhes em 2006, representando um crescimento de mais de 34% quando
comparado ao ano de 2002, cuja quantidade registrada de estrangeiros foi de 3,8
milhes. H previso da instalao de 150 novos empreendimentos hoteleiros no
Brasil at o ano de 2012, sendo que 46 deles devero ser operados pelo Grupo
Accor, de origem francesa (MENDES, 2007).
O setor de hotelaria apresenta caractersticas organizacionais variadas, que
influenciam

tambm

os

seus

empregados.

As

principais

caractersticas

organizacionais e do quadro de empregados das empresas hoteleiras esto aqui

elencadas por Mullins (2004):
H altos custos fixos, uma oferta fixa, mas uma demanda flutuante,
sazonal e geralmente imprevisvel [...];
a produo e as vendas operam no mesmo local;
h diferentes clientes procurando satisfazer uma variedade de
necessidades e expectativas [...];
uma ampla variedade de operaes esto combinadas, muitas das quais
acontecem simultaneamente;
um alto grau de coordenao necessrio, o qual geralmente medido
em perodos de tempo muito curtos;
aos administradores, espera-se que sejam proficientes tanto em
habilidades tcnicas e prticas quanto na rea burocrtica [...];
exigem-se diferentes especialidades, mas tambm h um bom nmero de
funcionrios no especializados;
a maior parte da equipe recebe baixa remunerao;
faz parte da atividade trabalhar durante longas horas, inclusive fora do
horrio normal;
h uma grande proporo de jovens, mulheres, atividades de meio-turno
e servio ocasional [...];
h muitos sindicatos novos, mas poucos funcionrios so filiados a eles;

9
h alta mobilidade de mo-de-obra e alta rotatividade de funcionrios,
que entram e abandonam o setor hoteleiro (MULLINS, 2004, p. 28).

O setor compartilha um fator comum com outros tipos de empresas, que so

as pessoas, cuja gesto citada por Mullins (2004) como dissociada do discurso
terico que preconiza a sua valorizao. J foi constatado que grande parte das

organizaes hoteleiras adota um estilo gerencial autocrtico, o que pode ser fator
determinante da alta rotatividade de pessoal. Em geral, a gerncia autocrtica

resultante da presso por resultados em curto prazo, grande comprometimento com

a realizao de tarefas, prticas administrativas tradicionais, deficincias na

administrao de pessoas, que, somadas, se traduzem em um crculo vicioso

(MULLINS, 2004).
Um dos maiores problemas enfrentados pelo setor hoteleiro relacionado

mo-de-obra, cuja qualificao ainda insatisfatria. Segundo Iha (2007), a maior

parte dos empregados no setor do sexo masculino (64%), sendo que 70% dos
trabalhadores tm at dez anos de estudo. A alternativa encontrada pelas empresas

foi investir no treinamento dos empregados. Um exemplo desse investimento o do

Grupo Accor que criou, em 1992, uma universidade corporativa, que [...] possui hoje

um extenso pacote de cursos, alguns deles especficos para funcionrios de suas

diferentes bandeiras, como Formule 1, bis e Mercure (IHA, 2007, p. 77).

O Estado de Minas Gerais est investindo no desenvolvimento do setor, por

meio do Projeto Estrada Real e da modernizao do complexo esportivo MineiroMineirinho, via aes como a melhoria da infra-estrutura e da capacitao da mode-obra local (EXAME, 2007).
Minas Gerais recebe, aproximadamente, 4,2 milhes de turistas por ano, que
movimentam 22.636 estabelecimentos ligados ao turismo e geram 18.829 postos de
trabalho. Dentre os estabelecimentos ligados ao turismo, o estado conta com 862
hotis, que oferecem 27.366 quartos aos turistas (EXAME, 2007).
Estima-se que a receita gerada pelo turismo em Minas Gerais deva
apresentar, em 2007, um crescimento de mais de 26% em relao ao ano de 2003,
que atingiu R$4,2 milhes (EXAME, 2007).

Grande parte dos turistas estrangeiros que visita Minas Gerais (49%) se
hospeda em hotis (39%), flat ou apart-hotis (6%) ou em pousadas (4%), sendo
que os demais se dividem entre imveis alugados ou prprios (25%) e casas de
parentes ou amigos (25%) (EXAME, 2007).

10

Um excelente indicador de segurana, especialmente para os turistas de

negcios, o fato de, at o momento, no se ter registrado no estado a morte de

qualquer turista ou mesmo seu envolvimento em alguma ocorrncia policial (EXAME,
2007).
Essas informaes destacam a importncia do setor para Minas Gerais e,

especialmente, para Belo Horizonte, justificando os esforos do governo na melhoria

das condies oferecidas. Cabe lembrar que o turismo interno, no contemplado nos
dados citados, tambm responde por expressivo momento dos empreendimentos
hoteleiros no estado.
O setor de hotelaria tem um papel importante no turismo de negcios de Belo

Horizonte, pois vrios hotis cedem espao para a realizao de reunies e eventos
de empresas, transformando-se em ambiente de consecuo de negcios e tambm

de encontros e reunies de executivos. Portanto, suas instalaes e a qualidade dos

servios oferecidos dependem diretamente da qualidade dos seus empregados.

Os aspectos de interesse neste estudo concentram-se nos elementos da

cultura corporativa, que so permeados pela influncia de empregadores e
empregados, cujas crenas e valores passam a fazer parte dos processos das
organizaes e a influenci-los.
O tema deste estudo a influncia da cultura organizacional nas prticas de

recrutamento, seleo e socializao de pessoal em uma instituio hoteleira de

grande porte, localizada em Belo Horizonte, o Hotel Mercure.

1.1 JUSTIFICATIVA E PROBLEMATIZAO

A diversidade de hbitos e costumes entre os pases d formas diferenciadas

s suas empresas, ao comportamento dos seus administradores e empregados.

Fazem parte desses hbitos e costumes a postura, a expresso corporal e a

linguagem verbal. Ocidente e Oriente tm significados e orientaes diferentes para

os indivduos e seu comportamento nos ambientes profissional e social. O modelo

oriental baseado na disciplina e obedincia admirado, copiado e, algumas vezes,

adaptado a outras realidades de outros pases. O modelo ocidental encontra seu

11

cone nos norte-americanos, mais pragmticos e voltados para resultados em curto

prazo (MAXIMIANO, 2000).
Como expe Aktouf (1994, p. 43), a cultura de empresa [...] a quase

mgica comunho de todos, patres e operrios, dirigentes e dirigidos e, quando

aplicada a pessoas que a desconhecem, como o caso de candidatos a postos de

trabalho, pode se tornar incompreensvel para estes. Podem, tambm, ocorrer

situaes de rejeio de profissionais com grande potencial se eles no

apresentarem o comportamento desejado ou aprovado pelos representantes da
empresa. Ainda que os encarregados pelo recrutamento, seleo e socializao
procurem ser imparciais, no sero relevados comportamentos no aprovados pelo
grupo dominante.
Essa afirmativa torna-se especialmente verdadeira quando se observa o
processo de venda, fuso ou incorporao de empresas em que os representantes
das classes trabalhistas procuram negociar a permanncia dos empregados e em

que os novos proprietrios se apressam em destituir os que exercem funes de

comando. O significado oculto dessas aes o de eliminao de uma cultura
existente na empresa vendida e a implantao de uma nova, proveniente dos

compradores. No basta manter a produo em nveis elevados, dever haver,

tambm, convergncia entre comportamentos, idias, valores e crenas.

A instituio hoteleira selecionada para este estudo, o Hotel Mercure, se

enquadra nas consideraes apresentadas e em aspectos desenvolvidos por alguns

autores como Aktouf (1994), Chanlat (1994), Fleury e Fischer (1996), dentre outros
autores, acerca da cultura organizacional vigente nos empreendimentos.

O mercado contemporneo dinmico, e as alteraes ocorridas em locais

distantes se refletem globalmente, exigindo reaes imediatas dos empresrios e

grande capacidade de adaptao. Ao mesmo tempo em que h um movimento
constante no ambiente externo, as empresas mantm sua cultura interna estvel,
proporcionando segurana aos indivduos que j esto com ela familiarizados.

Nesse sentido, Tanure, Evans e Pucik (2007) observam que o ajuste

decorrente de um novo posicionamento externo da organizao e da sua
coordenao interna possibilita uma interpretao da realidade que gera novos

modelos e cursos de ao. Exerce um papel preponderante nessas situaes [...] o

fundador ou fundadores da organizao, seus posteriores revitalizadores e heris
nesse processo (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 29-30).

12

A implementao de novos comportamentos pelo dirigente da organizao

oferece aos seus empregados um novo modelo a ser incorporado ao repertrio j

existente, refletindo-se tambm na imagem projetada pela organizao. Assim, o
entendimento do tipo de profissional que essas organizaes recrutam e selecionam,
possivelmente, contribuir para a melhor compreenso da sua imagem no mercado
(DAFT, 2003).
Torna-se oportuno, portanto, averiguar como se d tal processo, se o

recrutamento e seleo de novos empregados tende a acolher somente indivduos

propensos a se enquadrarem em um padro preestabelecido ou se h aceitao

pelo grupo dominante de indivduos com outras caractersticas que possam gerar
mudanas e criar novos comportamentos.

O processo seguinte, de socializao de novos membros, tende a ser uma

estratgia adotada pelas empresas para assegurar que os novos membros a serem
introduzidos na organizao compreendam e assimilem seus valores, normas e
comportamentos, minimizando os conflitos.
Para Cunha (2004), nesse momento, criada uma nova identidade do

indivduo, que passa a absorver novas idias daquele ambiente em que ele
inserido para a formao de uma identidade profissional condizente com aquela

organizao especfica na qual ele adentra. O indivduo, inicialmente, vivencia um

conflito entre a sua cultura anterior e o novo modelo cultural a ser adotado,
necessitando de um modelo de referncia para a elaborao desse novo modelo

cultural, de modo a naturalizar sua conduta na organizao, equiparando-a dos

demais integrantes.
Ainda, considerando-se que a qualificao da mo-de-obra que atua no setor

hoteleiro caracterizada como um dos grandes problemas a serem resolvidos pelo

setor, revela-se relevante a compreenso da formao da cultura corporativa que

permeia empregadores e empregados, como um componente facilitador da sua
gesto e capacitao. Em qualquer setor em que predominem os servios e, em
especial na hotelaria, que tem demonstrado ser um setor de grande importncia na
economia nacional, a melhor compreenso das prticas empresariais no mbito do
recrutamento, seleo e socializao de pessoal pode contribuir para a identificao
das motivaes e decises que embasam a formao da mo-de-obra atuante no
segmento.

13

A escassez de estudos voltados para o setor e a prpria incipincia de dados

e informaes oficiais tornam relevante a escolha desse tema para estudo, pois, se o
Brasil desponta como um produto de interesse para os estrangeiros, seu potencial
tem sido pouco explorado, visto que o Pas o 36 destino escolhido pelos turistas
estrangeiros (OLIVEIRA, 2007).
Diante de tais consideraes, questiona-se: como a cultura organizacional
influencia os processos de recrutamento, seleo e socializao no Hotel Mercure?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

Avaliar a influncia da cultura organizacional no recrutamento, seleo e

socializao de pessoal em uma organizao hoteleira de grande porte em Belo

Horizonte.

1.2.2 Objetivos especficos

a) Identificar os traos da cultura organizacional da empresa selecionada;

b) identificar as prticas adotadas

pela empresa selecionada para

recrutamento de pessoal;
c) identificar as prticas adotadas pela empresa selecionada para a seleo
de pessoal;
d) identificar as prticas adotadas pela empresa para a socializao dos
novos empregados.

14

1.3 ORGANIZAO DO TRABALHO

Este estudo est organizado em cinco captulos. O primeiro captulo

apresenta o tema e os objetivos do trabalho. Traz o segundo captulo uma reviso

de literatura sobre a cultura e sua influncia no contexto organizacional, com reflexos

nos processos de recrutamento, seleo e socializao de empregados. O terceiro

captulo detalha a tipologia de pesquisa e os instrumentos utilizados para sua

consecuo. As entrevistas realizadas com os profissionais esto no quarto captulo

em que se discute esses resultados em confronto com a literatura pesquisada. O
quinto captulo apresenta as consideraes da autora sobre o trabalho desenvolvido.
As referncias bem como um apndice finalizam esta dissertao.

15

2 REFERENCIAL TERICO

Este captulo apresenta uma reviso sobre a cultura e sua relao com as

empresas e os processos de recrutamento, seleo e socializao de empregados.

2.1 CULTURA: CONCEITOS E SIGNIFICADOS

A palavra cultura utilizada com vrios significados em atendimento a

necessidades e interesses dos usurios e da sociedade. Pires e Macdo (2006)

informam que, em 1962, j havia o registro de 164 definies para o conceito de
cultura. Algumas dessas definies so apresentadas a seguir.

Cultura. [Do lat. cultura.]. Substantivo feminino.

3.Atividade econmica dedicada criao, desenvolvimento e procriao de
plantas ou animais, ou produo de certos derivados seus. [...].
5.O conjunto de caractersticas humanas que no so inatas, e que se criam
e se preservam ou aprimoram atravs da comunicao e cooperao entre
indivduos em sociedade. [Nas cincias humanas, ope-se por vezes idia
de natureza, ou de constituio biolgica, e est associada a uma
capacidade de simbolizao considerada prpria da vida coletiva e que a
base das interaes sociais].
6.A parte ou o aspecto da vida coletiva, relacionados produo e
transmisso de conhecimentos, criao intelectual e artstica, etc.
7.O processo ou estado de desenvolvimento social de um grupo, um povo,
uma nao, que resulta do aprimoramento de seus valores, instituies,
criaes, etc.; civilizao, progresso.
8.Atividade e desenvolvimento intelectuais de um indivduo; saber,
ilustrao, instruo. 9.Refinamento de hbitos, modos ou gostos.
10.Apuro, esmero, elegncia.
11.Antrop. O conjunto complexo dos cdigos e padres que regulam a ao
humana individual e coletiva, tal como se desenvolvem em uma sociedade
ou grupo especfico, e que se manifestam em praticamente todos os
aspectos da vida: modos de sobrevivncia, normas de comportamento,
crenas, instituies, valores espirituais, criaes materiais, etc. [Como
conceito das cincias humanas, esp. da antropologia, cultura pode ser
tomada abstratamente, como manifestao de um atributo geral da
humanidade (cf. acep. 5), ou, mais concretamente, como patrimnio
prprio e distintivo de um grupo ou sociedade especfica (cf. acep. 6).].
12.Filos. Categoria dialtica de anlise do processo pelo qual o homem, por
meio de sua atividade concreta (espiritual e material), ao mesmo tempo que
modifica a natureza, cria a si mesmo como sujeito social da histria
(FERREIRA, 2004).

16

Segundo Pires e Macedo (2006), a cultura aprendida e partilhada por

indivduos de um grupo, podendo referir-se a uma nao, a uma organizao ou a

qualquer agrupamento de indivduos reunidos para o desenvolvimento de uma
atividade.
Laraia (1996) confirma que a cultura decorre da aprendizagem, refutando
antigas teorias sobre o determinismo gentico e geogrfico. Segundo referido autor,
[...]. As diferenas existentes entre os homens, portanto, no podem ser
explicadas em termos das limitaes que lhes so impostas pelo seu
aparato biolgico ou pelo seu meio ambiente. A grande qualidade da
espcie humana foi a de romper com suas prprias limitaes: um animal
frgil, provido de insignificante fora fsica, dominou toda a natureza e se
transformou no mais temvel dos predadores. Sem asas dominou os ares;
sem guelras ou membranas prprias conquistou os mares. Tudo isto porque
difere dos outros animais por ser o nico que possui cultura (LARAIA, 1996,
p. 24).

A cultura se forma ao longo do tempo, incorporando os conhecimentos

desenvolvidos pelo grupo e outros assimilados pela convivncia com outros grupos
presentes no ambiente. Nesse sentido, a cultura manifesta pelo indivduo decorre do
esforo de toda a comunidade (LARAIA, 1996).

Desse modo, o estudo realizado por Fonseca e Castor (2005), junto a

multinacionais do setor automotivo, demonstrou que alguns traos da cultura

brasileira permaneceram presentes nas instituies pesquisadas, em convvio com

aspectos da sua cultura de origem internacional, possibilitando o aparecimento de
uma cultura hbrida, ou seja, com traos de ambas.

Para Motta e Caldas (1997, p. 15), o fato de as organizaes aprenderem os

valores da sociedade em que esto inseridas torna imprescindvel para o

entendimento das empresas nacionais o conhecimento [...] das razes, da formao
e evoluo, ou dos traos atuais da cultura brasileira.

2.2 CULTURA BRASILEIRA

A cultura brasileira, segundo Motta e Caldas (1997), foi moldada a partir da

influncia dos colonizadores portugueses, dos ndios nativos e dos escravos
africanos.

17

De acordo com esses autores, o domnio portugus, pautado pela explorao

inicial do pau-brasil, incentivou a vinda de degredados e fidalgos decadentes
separados de suas famlias para o Pas. Alm da prtica do comrcio e da
navegao, os portugueses eram familiarizados com a escravido de outros povos.

Os negros africanos, introduzidos no pas sob o regime da escravido eram,

em geral, alfabetizados e muulmanos, com traos culturais mais afinados com os

portugueses (MOTTA; CALDAS, 1997).
Os ndios nativos do pas pertenciam a vrias tribos, com usos e costumes
diferenciados, sendo os grupos habitantes do interior considerados mais hostis e
agressivos que os litorneos (MOTTA; CALDAS, 1997).

As mulheres portuguesas no acompanhavam seus maridos ao Brasil, e isso

fez com que muitos deles se casassem ou simplesmente passassem a viver

maritalmente com mulheres indgenas. A introduo dos africanos possibilitou nova
mistura entre portugueses e negros e tambm entre negros e ndios. A mistura
dessas trs raas deu origem ao povo brasileiro, produzindo, em cada regio do
Pas, uma subcultura com traos mais ou menos acentuados de cada uma dessas
etnias (MOTTA; CALDAS, 1997).
A abolio da escravatura ensejou a entrada de imigrantes europeus,
principalmente italianos, nas regies sudeste e sul. As grandes guerras trouxeram
novos contingentes de imigrantes, destacando-se os japoneses, alemes e
poloneses dentre outros (MOTTA; CALDAS, 1997). O resultado dessa profunda
miscigenao entre as diferentes raas moldou uma sociedade com traos,
comportamentos e organizaes peculiares.

Alguns desses traos culturais considerados tipicamente brasileiros foram

identificados por Oliveira e Machado-da-Silva (2006) e so sintetizados no QUAD. 1.

De acordo com Hofstede e Hofstede (2005), as teorias e prticas

organizacionais so especficas do contexto em que elas so desenvolvidas. Dessa
forma, no basta ter um modelo bem-sucedido em um pas e aplic-lo a outro como
garantia de bons resultados. O ambiente cultural e suas restries so fatores

limitadores nesses casos. imprescindvel o conhecimento do local e do perodo em

que tais prticas foram elaboradas e desenvolvidas, como tambm o contexto do
local em que elas sero aplicadas.

18
Trao

Indicadores
Favoritismo
Paternalismo
nfase nas relaes pessoais
Personalismo
Apropriao do pblico pelo privado
Igualdade moral e no jurdica
Postura de espectador
Orientao pela autoridade externa
Governo como princpio unificador
Protecionismo
Transferncia de responsabilidade
Necessidade de regras
Evitar o conflito
Averso incerteza
Afeio paz e ordem
Regras sem fundamentao nos costumes
Formalismo
Diferena entre a lei e a conduta concreta
Exagerado apego s leis
Legalismo
Burla a uma norma preestabelecida
Fazer vista grossa
Jeitinho
Arranjar um padrinho
Flexibilidade
Rapidez
Improvisao
Receptividade a outras raas
Hospitalidade
Receptividade ao estrangeiro
Gosto pelo que vem de fora
Importaes de tcnicas
Valorizao maior do que vem de fora
Orientao para o curto prazo
nfase no planejamento de curto prazo
Quadro 1 - Principais caractersticas culturais nacionais.
Fonte: Oliveira; Machado-da-Silva, 2006, p. 4.

A anlise de Hofstede (1991) sobre a cultura nacional parte do princpio de

que a cultura um fenmeno coletivo e pode ser aprendida parcial ou totalmente

pelos indivduos que vivem em um mesmo ambiente, no sendo, portanto, uma

herana gentica. O referido autor distingue a cultura da natureza e da

personalidade do indivduo da seguinte forma.

A natureza humana o que todos os seres humanos tm em comum:

representa o nvel universal de uma programao mental, inerente aos
nossos genes, tais como: a habilidade humana para sentir medo, raiva,
amor, alegria, tristeza, a facilidade para observar o ambiente e discutir
sobre ele com outros seres humanos [...]. Entretanto, o que algum faz
com esses sentimentos, como expressa seus medos, alegrias,
observaes, modificado pela cultura;
A cultura, [...], no herdada, aprendida, coletiva, especfica de um
grupo ou categoria de pessoas aos quais pertence o indivduo;
A personalidade de um indivduo, por sua vez, o seu conjunto pessoal
nico de programao mental, que ele no divide [com] nenhum outro ser
humano, o conjunto nico de meios herdados e aprendidos, atravs
da vivncia pessoal e cultural do indivduo (ZANELA, 1999, p. 49).

19

Outro aspecto defendido por Hofstede (1991) a existncia de camadas

culturais, devido ao fato de o indivduo conviver simultaneamente com diversos tipos

de grupos. As camadas culturais correspondem, assim, aos nveis diferentes de

cultura: o nvel nacional relacionado ao pas em que a pessoa vive ou pelos quais

ela passou durante sua vida; o nvel de afiliao regional, tica, religiosa e/ou

lingstica; o nvel de gnero, que diz respeito condio de nascimento de homem

ou mulher; o nvel de geraes, que se refere s diversas geraes familiares; o
nvel de classe social, com as correspondentes oportunidades educacionais e
profissionais e o nvel organizacional ou corporativo, que se refere ao tipo de
organizao e forma de socializao dos empregados.

Essas camadas culturais so afetadas de formas diferentes pelas dimenses

culturais. Hofstede (1991) identificou cinco dimenses culturais, quais sejam:

individualismo versus coletivismo; masculinidade versus feminilidade; distncia de

poder; averso incerteza; e orientao para curto versus longo prazo. Os principais
aspectos dessas dimenses so apresentados no QUAD. 2.

A dimenso individualismo versus coletivismo refere-se ao grau em que os

membros de uma sociedade so responsveis pelos demais membros dessa mesma

sociedade. O individualismo se concentra em si mesmo e no grupo mais prximo. O

coletivismo compreende o grupo em que o indivduo se encontra e deve haver

lealdade e reciprocidade entre esses membros.
A dimenso masculinidade versus feminilidade uma medida do quanto

algumas tarefas com caractersticas femininas ou masculinas so compartilhadas

pela sociedade. Os valores masculinos so traduzidos por realizao e sucesso. Os
femininos se referem aos cuidados com os outros e com a qualidade de vida.

A distncia de poder diz respeito ao quanto os membros menos poderosos de

uma sociedade aceitam e esperam uma distribuio de poder desigual.

A averso incerteza analisa a extenso da ansiedade e a inquietao que

os indivduos sentem ao se defrontar com situaes inesperadas ou incertas.

A orientao de curto prazo versus orientao de longo prazo mede a

expectativa em relao ao tempo para o retorno ou recompensa de uma

determinada tarefa.
Para Hofstede (1991), o Brasil um pas cuja cultura marcada por grande

distncia de poder, coletivista, feminino, com alta averso incerteza e orientao

para longo prazo.

20
INDIVIDUALISMO
- Os indivduos preocupam-se consigo mesmos
ou somente com suas famlias
- No so formados laos mais profundos com
outros indivduos.
MASCULINIDADE
- As regras sociais para homens e mulheres so
distintas
- Homens so assertivos, fortes e preocupados
com o sucesso material
- Mulheres so modestas, ternas e preocupadas
com a qualidade de vida
BAIXA DISTNCIA DE PODER
- Minimizao da desigualdade entre as
pessoas
- Descentralizao popular
- Subordinados esperam ser ouvidos
BAIXA AVERSO INCERTEZA
- Baixo stress: sentimento subjetivo de bemestar
- Devem existir somente as regras necessrias.
- O que diferente curioso
- Chefes/professores podem dizer eu no sei
ORIENTAO PARA CURTO PRAZO
- Respeito pelas tradies
- Espera-se resultados rpidos
- Preocupao em encontrar a verdade

Quadro 2 - Dimenses culturais de Hofstede (1991).

Fonte: Adaptado de Zanela, 1999, p. 52-55.

COLETIVISMO
- H integrao do indivduo a grupos fortes e
coesos
- H proteo mtua e lealdade entre os
membros do grupo
FEMINILIDADE
- As regras sociais para homens e mulheres so
flexveis
- Homens e mulheres devem ser modestos,
ternos e preocupados com a qualidade de
vida
ALTA DISTNCIA DE PODER
- Desigualdade entre as pessoas esperada e
desejada
- Exigncia de obedincia
- Centralizao popular
- Subordinados esperam que lhes digam o que
deve ser feito
ALTA AVERSO INCERTEZA
- Alto stress: sentimento subjetivo de ansiedade
- Necessidade emocional de regras, ainda que
elas nunca cheguem a funcionar
- O que diferente perigoso
- Chefes/professores devem ter todas as
respostas
ORIENTAO PARA LONGO PRAZO
- Adaptao das tradies a um contexto
moderno
- Espera-se perseverana atravs de resultados
demorados
- Preocupao em respeitar as necessidades de
virtude

Para Freitas (1997), so cinco os traos brasileiros mais evidenciados na

cultura: hierarquia, personalismo, malandragem, sensualismo e aventureiro, os quais
so sintetizados no QUAD. 3.

A hierarquia se refere maior ou menor centralizao do poder,

caracterizando o reconhecimento da autoridade. A hierarquia guarda traos da

escravido e dos senhores dos grandes engenhos. A famlia patriarcal do perodo
colonial determinou as regras de moral inflexveis, a centralizao do poder e uma
discriminao racial velada (FREITAS, 1997).

O personalismo se refere presena e utilizao de relacionamentos para o

acesso a nveis diferenciados de poder. O personalismo se reflete, especialmente,

no relativismo com que o brasileiro conduz sua vida pessoal, profissional e social.
Em todas as esferas, h a busca pela aproximao do poder, mediante o
relacionamento intimista com seus detentores. Esse comportamento permanece

21

como resqucio da relao patriarcal colonial, visto que comum, alm da relao
profissional entre empregador e empregado, a criao de laos de amizade entre as
partes, aproximando e gerando proteo e lealdade para ambos (FREITAS, 1997).
Trao
1. Hierarquia

Indicadores
Tendncia a centralizao do poder dentro dos grupos sociais
Distanciamento nas relaes entre grupos sociais
Passividade e aceitao dos grupos inferiores
2. Personalismo
Sociedade baseada em relaes pessoais
Busca de proximidade e afeto nas relaes
Paternalismo: domnio moral e econmico
3. Malandragem
Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegao social
Jeitinho
4. Sensualismo
Gosto pelo sensual e pelo extico nas relaes sociais
5. Aventureiro
Mais sonhador do que disciplinado
Tendncia averso ao trabalho manual ou metdico
Quadro 3 - Traos brasileiros e caractersticas-chave.
Fonte: Freitas, 1997, p. 44.

A malandragem se refere forma como se pode usar de flexibilidade para

solucionar problemas, burlando ou esquivando-se de regras. A malandragem um

trao forte do brasileiro, que busca encontrar na sua rede de relacionamentos

alguma intimidade que permita uma soluo desejada para qualquer situao ou

problema. A malandragem est no jeitinho, na habilidade em identificar o ponto entre

o permitido e o no permitido, o acerto e o erro, o legal e o ilegal, aplicando ali todo

o seu tato e sensibilidade para se sair bem de situaes delicadas ou mesmo

difceis. A capacidade de adaptao, a flexibilidade e a originalidade do povo
brasileiro para enfrentar adversidades reconhecida externamente (FREITAS,
1997).
O sensualismo o jeito sensual dos modos, dos trejeitos comuns e, no,

intencionais. Para Freitas (1997), o sensualismo, tambm, aportou no Brasil com os

colonizadores portugueses, j habituados poligamia pela influncia moura. A

prpria Igreja reconhecia, poca, a funo da procriao para o povoamento do

Pas, tolerando as unies e os relacionamentos com ndios e negros. As festas

religiosas e mesmo o carnaval so perodos em que a populao manifesta de forma
mais aberta e explcita essa caracterstica.

O aspecto aventureiro se relaciona preferncia pelo incerto e no metdico,

uma forma de se esquivar das atividades penosas, buscando as mais leves e

prazerosas. O aspecto aventureiro mais evidenciado na busca pelo proveito

material em curto prazo, sendo prprio do brasileiro postergar os esforos metdicos

22

e os trabalhos manuais. Tal caracterstica tambm reflexo do perodo colonial,

quando

as

tarefas

pesadas

manuais

eram

desqualificados e sem prestgio social (FREITAS, 1997).

obrigao

dos

escravos,

Oliven (1999) refora essa idia explicando que,

[...]. No Brasil no h uma tradio de valorizar o trabalho, especialmente o

trabalho manual. Trabalhar em portugus chamado mourejar, algo que
de acordo com os portugueses deveria ser deixado aos mouros. No Brasil,
uma expresso racista que se refere a trabalho duro trabalho para negro,
uma referncia direta escravido. Mesmo depois da abolio da
escravatura e da introduo do trabalho assalariado em fbricas, o trabalho
nunca foi valorizado, porque a ordem social continuou sendo extremamente
excludente (OLIVEN, 1999, p. 424).

O mesmo autor conclui, observando que o Brasil conseguiu realizar uma [...]

modernizao conservadora, conjugando o moderno e o tradicional, mantendo a

continuidade do passado, ou seja, [...] predominam relaes sociais e polticas que
tm fortes resqucios da era colonial e do legado da escravido (OLIVEN, 1999, p.
424).
Em geral, as trs abordagens somente apresentam divergncia sob o aspecto

referente orientao em prazos, sendo que Hofstede, apud Zanela (1999), foi o
nico autor a atribuir a orientao para longo prazo cultura brasileira. Essa
divergncia, talvez, possa ser explicada pelo fato de seu estudo ter sido
desenvolvido junto a empresas de grande porte, de origem estrangeira e com filiais
em diversos pases. Nesse caso, pode-se supor que a orientao geral prevalecente
foi a da matriz, apesar de serem incorporados valores locais pelos trabalhadores.
As propostas de Oliveira e Machado-da-Silva (2006) e de Freitas (1997) so
mais prximas da realidade nacional, sendo que o ltimo destaca dois aspectos que
so exacerbados nas vivncias dirias da populao: a malandragem e o
sensualismo.
Os principais traos da cultura brasileira que se destacam na interao com

as empresas, segundo Tanure, Evans e Pucik (2007), so o poder, as relaes e a

flexibilidade.
As organizaes brasileiras ainda guardam traos bastante evidentes das

relaes de poder e do personalismo. Apesar de o aumento da competio ter

alterado a forma de poder nas organizaes privadas, favorecendo o horizontalismo,

23

nas instituies pblicas, esse movimento ainda lento. Usando a escala de

Hofstede (1991) como referncia, pode-se constatar que,
[...]. Nos empreendimentos controlados pelo governo, de forma geral, so
comuns o culto ao poder e at mesmo o nepotismo. O ndice encontrado foi
de 99, contra 72 nas empresas privadas nacionais e 70 nas multinacionais.
Das respostas relativas s estatais, 74% mostram que os superiores diretos
so percebidos como autoritrios. O percentual cai para 52% nas
multinacionais e 48% nas nacionais (TANURE, EVANS; PUCIK, 2007, p. 9).

Contudo, os referidos autores explicam que esse trao cultural tem aspectos

positivos, denominando-os de sol, e aspectos negativos, chamados de sombra.

Assim,

[...]. O lado sol desse trao cultural a rapidez no processo decisrio,

especialmente til em situaes muito volteis. O sombra, mais
claramente identificado, o no-comprometimento das pessoas, a
delegao para cima e o no-aproveitamento das competncias disponveis
na organizao (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 9).

Espera-se, sob a influncia desse trao, que a responsabilidade pela deciso

seja do lder, que tambm dever oferecer amparo aos seus liderados, os quais, por

sua vez, retribuiro com a mxima lealdade. No h, portanto, questionamentos em

relao qualidade ou propriedade da deciso tomada pelo superior.

O personalismo aparece com maior intensidade no trao referente s

relaes, que uma [...] dimenso caracterizada por duas faces: a natureza das

ligaes que os indivduos estabelecem entre si numa sociedade e a forma de

expresso de sentimentos e emoes (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 10).

Novamente, tomando como referncia a caracterizao proposta por Hofstede

(1991), o Brasil tem uma cultura coletivista, por meio da qual se desenrolam as
situaes em que prevalecem os relacionamentos pessoais para o acesso a

determinados postos, evitando-se tambm o conflito com indivduos que detenham

mais poder. No desejvel o confronto direto e aberto entre partes cujos poderes
sejam de nveis diferentes. Por outro lado, os que ocupam as posies mais altas

no evitam conflitos com a mesma intensidade (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p.

11).
A expresso de sentimentos e emoes de forma mais expansiva explicita a

afetividade, a alegria e a hospitalidade dos brasileiros. Essa face do trao cultural

24

das relaes refora a intimidade e a evitao do conflito. Espera-se, assim, que as

relaes comerciais e empresariais sejam mais amistosas do que antagnicas.

O lado sol desse trao propicia uma facilidade acentuada na mobilizao das

pessoas em prol de projetos estratgicos. Entretanto, o lado sombra pode conduzir a

reduo

da

objetividade

da

neutralidade,

estimulando

sentimentos

protecionismo e injustia, que se refletiro no desempenho da organizao.

de

A flexibilidade talvez seja o trao que, atualmente, maior contribuio oferece

s empresas e trabalhadores brasileiros. Esse trao tambm apresenta duas faces:

adaptabilidade e criatividade. A adaptabilidade favorece o ajustamento s freqentes

alteraes no ambiente poltico e econmico, que se refletem em novas normas e

regulaes para as empresas. Essa falta de continuidade uma marca da maior

parte dos governos brasileiros e exige das empresas agilidade para se adaptar s

suas conseqncias. A criatividade, por seu lado, se expressa na inovao e na

inventividade para lidar com iniciativas populares, destacando-se como exemplos o
carnaval e as atividades esportivas, nas quais apesar de haver uma clara hierarquia,
h tambm uma igualdade entre os indivduos.

O lado sombra pode ser traduzido pela esperteza e pelo oportunismo, ou

ainda, pela indisciplina, em uma tentativa de auferir vantagens ou de postergar

mudanas, que poderiam promover uma estabilizao mais rpida do ambiente.

A cultura nacional permeia de tal forma os indivduos que se reflete nas

organizaes empresariais, a despeito da adoo de tcnicas e modelos cientficos

para sua gesto, conformando, assim, um ambiente nico e prprio de cada
empresa, segundo os indivduos que compem aquele grupo.

2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura organizacional definida por Daft (2003, p. 293) como [...] o

conjunto de valores, crenas orientadoras, conhecimentos e modos de pensar

compartilhado pelos membros de uma organizao e transmitido aos novos

membros como adequado. Essa cultura representa o sentimento que permeia a

organizao, conferindo aos seus integrantes uma identidade prpria, com

25

elementos que a destacam, como o modo de agir das pessoas e os smbolos e

rituais realizados dentre outros aspectos.
De acordo com Tanure, Evans e Pucik (2007), os valores organizacionais
oferecem referncias aos indivduos sobre o que aceito ou no naquela
organizao. A aceitao, compreenso e prtica desses valores conferem aos
indivduos maior poder de influncia no grupo, fundamentando e motivando
determinados tipos de comportamentos.
Freitas

(1991a,

p.

14)

complementa

observando

que

os

valores

compartilhados por empresas e empregados so uma fonte de fora, pois os

empregados [...] se sentem como parte importante da organizao, so motivados
porque a vida organizacional tem significado para eles. Os indivduos que percebem

compatibilidade entre os valores da empresa e os seus prprios tm sentimento de

sucesso pessoal; compreendem melhor a organizao e o funcionamento da
empresa; se ressentem menos das presses do trabalho; se empenham mais no
atingimento dos objetivos e metas organizacionais e, ainda, atribuem maior
importncia aos stakeholders externos e internos.

As crenas se referem a idias aceitas pelo grupo, de maneira consciente,

como norteadoras das linhas de ao da organizao. Elas conferem ao indivduo a

sensao de pertencimento organizao, pelo compartilhamento de uma

conscincia coletiva. Segundo Freitas (1991b), os gestores devem se preocupar em

reforar essas crenas, por meio de aes que denotem a coerncia entre o
discurso e as prticas da organizao.

As cerimnias e rituais se destacam como eventos especiais em que se

promovem os valores especficos daquela organizao, sendo, muitas vezes,

enfatizados seus membros de destaque como smbolos de suas crenas e valores

(TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Os ritos so representados por atividades seqenciais e padronizadas, cuja

finalidade influenciar o comportamento e o entendimento dos valores centrais da

organizao. Em relao aos ritos, deve-se observar que,

[...] diferindo das mudanas sociais, os rituais no trabalho no produzem

resultados diretos, porm eles so vlidos por fornecerem um senso de
segurana e identidade comum, bem como assegurarem um significado s
atividades mundanas (FREITAS, 1991a, p. 23).

26

Os mitos, em geral, no se baseiam em fatos reais, mas retratam com

preciso os valores e crenas da organizao e, por meio dessa associao, traam

os limites do que aceitvel ou esperado dos seus membros. A sua importncia na

organizao e estruturao da empresa grande, porm, a sua relao com fatos

passados, se no for observada e atualizada, poder se traduzir em um

engessamento indesejvel diante da mudana de cenrios econmicos e

tecnolgicos, alijando ou dificultando a evoluo da organizao (TANURE; EVANS;
PUCIK, 2007). Os mitos apresentam consistncia com os valores da organizao,
sem qualquer sustentao em fatos (FREITAS, 1991b).

Por outro lado, as estrias so baseadas em fatos reais, cujo principal mrito

o de registrar o ocorrido de forma a que a sumarizao e reconstruo contidas

sejam veiculadas entre os empregados e reavivem os valores importantes daquela
cultura organizacional (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). Segundo Freitas (1991a, p.
28), as estrias tm como caractersticas gerais o fato de serem concretas, de serem

de conhecimento comum na organizao, de os indivduos acreditarem e

divulgarem-nas uns aos outros e, ainda, [...] elas so uma espcie de contrato

social na organizao, uma vez que so, em geral, relacionadas com a maneira de
agir e de que forma essa maneira tratada, recompensada ou punida.

Outros aspectos da cultura organizacional, enumerados por Tanure; Evans e

Pucik (2007), so a linguagem, as lendas e sagas, os slogans ou lemas, as
condutas, os tabus, os smbolos e os heris, os hbitos, as normas e costumes, as
comunicaes, a ideologia, os elementos materiais e estruturais.

A linguagem permite que as palavras sejam utilizadas com significados

especiais por determinados grupos, o que propicia uma interpretao particular pelos
indivduos, mantendo e perpetuando aquela cultura devida sua ao unificadora.

As lendas, semelhantemente aos mitos, se baseiam em fatos concretos que,

com o passar do tempo, recebem acrscimos que tornam sua narrativa mais
atraente.
As sagas, em geral, assumem um estilo pico para narrar realizaes de
fundadores ou grupos de interesse naquela organizao (TANURE; EVANS; PUCIK,
2007).
Os slogans ou lemas procuram reduzir a uma expresso ou frase curta e fcil

de ser memorizada [...] uma idia central valorizada na organizao (TANURE;

EVANS; PUCIK, p. 102, 2007).

27

As condutas, de uma forma geral, incluem a forma como as pessoas se

comportam e agem e se tornam representativos de determinados grupos. A esse
respeito, Tanure, Evans e Pucik (p. 103, 2007) observam que [...] o modo como as

pessoas agem na organizao so naturalmente copiados pelos novos membros

que dificilmente agiro de modo diferente pela necessidade de serem rapidamente
aceitos pelo grupo.
Os tabus delimitam algumas reas e/ou temas que no so bem aceitos na

organizao, refletindo aspectos disciplinares em sua maior parte (TANURE;

EVANS; PUCIK, 2007).
Os smbolos tanto podem ser objetos como pessoas, que se tornam smbolos
sociais, cujos comportamentos surgem como modelo a ser repetido. Entre esses
smbolos, destacam-se os heris, os quais

Tornam o sucesso atingvel e humano [...];

Fornecem modelos [...];
Simbolizam a organizao para o mundo exterior;
Preservam o que a organizao tem de especial;
Estabelecem padres de especial;
Estabelecem padres de desempenho; e,
Motivam os empregados, fornecendo uma influncia
(FREITAS, 1991b, p. 31).

duradoura

Os hbitos podem variar de setor para setor em uma mesma organizao,

referindo-se sempre a uma repetio de algum comportamento e podem ser gerados
tambm pela regularidade de algumas aes (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).

As normas se referem a aspectos codificados e que representam condies,

enquanto os costumes so menos explcitos pela ausncia de codificao, porm,
bastante cristalizados entre os membros da organizao (TANURE; EVANS; PUCIK,
2007).
As comunicaes podem ocorrer nas formas escrita e oral, que so os meios

formais. Os meios informais so o contato direto entre os indivduos e o ambiente

fsico da organizao. Em ambos os casos, a troca de informaes contribui para a
disseminao dos valores culturais das organizaes, permitindo alteraes no seu
contedo ao longo do tempo, fortalecendo ou enfraquecendo a sua estrutura formal
conforme o seu contedo e o interesse dos indivduos participantes.
A ideologia

28
[...] um sistema de idias, crenas, tradies, princpios e mitos,
interdependente, criado pela organizao e compartilhado pelos indivduos.
Os lderes (fundadores, dirigentes) tm um papel fundamental na
construo da ideologia para a organizao. o reflexo do sistema de
idias que, de forma implcita ou explcita, indicam o que e como fazer as
coisas na organizao (TANURE; EVANS; PUCIK, p. 108, 2007).

A ideologia influencia diretamente as estratgias elaboradas pelos gestores

da organizao, refletindo-se tambm em suas aes.

Os elementos materiais se referem aos aspectos tangveis da organizao,

como mobilirio e equipamentos (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).

Os elementos estruturais se referem s normas, s regras e aos padres, que

determinam a hierarquia e autoridade, os sistemas de recompensa e punio,

formas de controle e outros aspectos (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
A cultura organizacional exerce duas funes de grande importncia nas

empresas: promove a integrao interna e a adaptao externa.

Integrao interna significa que os participantes da organizao

desenvolvem uma identidade coletiva e sabem como trabalhar juntos com
eficcia. a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos e que
determina como as pessoas se comunicam dentro da organizao, que
comportamento aceitvel ou no e como o poder e o status so
distribudos. Adaptao externa refere-se maneira pela qual uma
organizao alcana suas metas e lida com entidades e pessoas de fora
(DAFT, 2003, p. 293).

A fora dessa cultura auxilia na conduo dos esforos dos empregados em

direo a um objetivo comum, facilitando reaes a ocorrncias do ambiente

externo.
Na organizao da empresa, da [...] ordenao e [do] agrupamento de

atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos

(OLIVEIRA, 2001, p. 80), emergem dois tipos de estrutura: a forma e a informal.
A estrutura formal diz respeito ao que planejado e representado no

organograma da empresa, de maneira oficial. A estrutura informal no faz parte do

planejamento e surge espontaneamente, via interao dos indivduos que fazem

parte da empresa. Em ambas, porm, se manifesta a cultura organizacional.
Na estrutura formal, a cultura pode surgir nos rituais e cerimnias criadas pela
empresa para envolver os empregados, como ocorre com as festas de
confraternizao no final do ano ou a comemorao do Natal. Na estrutura informal,

29

a manifestao pode se dar por meio do comportamento das pessoas e da maneira

de se vestir de alguns grupos (DAFT, 2003).
A interao social entre esses grupos de pessoas possibilita o surgimento de

um tipo de liderana e autoridade que resulta de aspectos variados como, por

exemplo, competncia tcnica ou localizao no trabalho dentre outros. A influncia
desse lder predominante e, de acordo com Oliveira (2001, p. 83), [...] cada

executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com

essa pessoa, a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os

objetivos da empresa em vez de antagoniz-los.
O referido autor ressalta que a estrutura informal pode ser um espao
interessante para que os lderes formais se desenvolvam. Entretanto, deve-se
atentar para o fato de que, nem sempre, um bom lder informal ser um bom

dirigente formal. Os grupos informais desenvolvem seus prprios canais e meios de

comunicao, para que todos os seus participantes possam se manter informados

sobre os acontecimentos que, porventura, venham a alterar uma situao que, para
eles, seja considerada satisfatria.
Outro aspecto relevante o controle social exercido pelos grupos informais,

que pode ser tanto interno como externo. O controle interno dirigido no sentido de
fazer os membros do grupo surgirem de conformidade com sua cultura, enquanto o
controle externo dirigido para os que esto fora do grupo (OLIVEIRA, 2001, p. 83).
A estrutura informal pode ser positiva para a empresa se os seus objetivos e
interesses estiverem alinhados com os da empresa, mediante a sua interao com a

estrutura formal. A estrutura formal, por sua vez, dever ser delineada considerandose as funes de administrao como ferramenta auxiliar para atingir os objetivos
estabelecidos (OLIVEIRA, 2001).
A abordagem de Edgar Schein, citada por Fleury e Fischer (1996), a que

mais se aprofunda na anlise da cultura organizacional, preconizando ser

necessria a observao sob os nveis dos artefatos visveis, dos valores que
governam o comportamento das pessoas e dos pressupostos inconscientes.
O nvel dos artefatos visveis inclui o ambiente fsico das instalaes, o

modelo de documentao pblica utilizado pela organizao e estende-se ao modo

como as pessoas se vestem e se comportam. A despeito, porm, de serem
facilmente identificveis, sua interpretao difcil, devido necessidade de
apreenso da lgica que combina com tais aes no grupo e as conduz.

30

O nvel dos valores que norteiam o comportamento das pessoas pode ser

obtido por meio de entrevistas com os indivduos que atuam em postos-chave na

organizao e em seus documentos formais, mas, ainda assim, somente sero

explicitados seus valores manifestos, permanecendo ocultos os sentimentos que, de
fato, impelem esses indivduos.
O nvel dos pressupostos inconscientes o que guarda, de fato, as

percepes e sentimentos que conduzem os indivduos s aes. Assim, na medida

em que alguns comportamentos e valores so entendidos como benficos soluo

de problemas e situaes, eles vo sendo absorvidos pelo grupo, tornando-se
pressupostos inconscientes.
A semelhana de outros autores, como Lodi (1986), Bernhoeft (2002) e Leone
(2005), Fleury e Fischer (1996) acentuam que Edgard Schein atribui aos fundadores
das empresas a criao de uma cultura organizacional, a qual se baseia em
princpios e valores prprios desses indivduos.

Mas, segundo Freitas (1991b), o guardio e disseminador da cultura

organizacional o departamento de recursos humanos, uma vez que esse setor

responsvel pela definio do perfil dos empregados, pelos programas de

treinamento e pela orientao da conduta desejada dentre outros aspectos

pertinentes ao quadro de pessoal da empresa. O setor atua em conformidade com
os valores e crenas da empresa, fortalecendo sua aceitao e consolidao entre
os empregados em todos os nveis hierrquicos. Ainda,

[...] O desenvolvimento e a sedimentao de uma cultura organizacional

forte e coesa busca restaurar perdas psicolgicas nos indivduos que nela
[empresa] trabalham, repondo um quadro de valores, crenas e
pressupostos, orientador de um comportamento coletivo conveniente aos
seus objetivos (FREITAS, 1991a, p. 82).

Um aspecto resultante da aceitao da cultura organizacional pelos

empregados o seu comprometimento com a organizao. Os indivduos assimilam

e internalizam os valores e objetivos da empresa de forma a que se tornam
dispostos a um grande esforo em prol das metas e dos resultados desejados.
Naves e Coleta (2003) caracterizam o comprometimento como

31
[...] (1) uma forte crena e aceitao dos objetivos e valores da organizao;
(2) uma tendncia a manifestar um esforo considervel em favor da
organizao; e (3) a manifestao de um forte desejo de permanecer como
membro da organizao (NAVES; COLETA, 2003, p. 211).

Os referidos autores afirmam tambm que na indstria hoteleira, h um

gerenciamento baseado na participao do empregado, no trabalho em equipe, na

oferta de treinamentos que visam o crescimento profissional e em uma remunerao
justa, o que contribui para o maior comprometimento do indivduo com a empresa.

Isso se reflete no acolhimento ao hspede, que percebe que o empregado tem

prazer em atuar naquela organizao, em servir e, conseqentemente, seu servio
bem feito.
Os meios sugeridos para investigar a cultura organizacional, de acordo com a
proposta de Schein (KONUMA, 2003), so: conhecer o processo de introduo de

novos membros; avaliar a ocorrncia de eventos crticos e as formas de soluo

encontradas; conhecer as crenas, valores e convices dos fundadores da
empresa, seu modo de agir e de avaliar os resultados; analisar, em conjunto com
elementos da organizao, aspectos de entrevistas considerados relevantes ou
mesmo intrigantes e surpreendentes, com o objetivo de melhorar a compreenso e o
entendimento das premissas bsicas que orientam esses aspectos.

Entretanto, Schein (2004) adverte que essa investigao dificultada, pois

envolve pessoas que so seres complexos, ocasionando perturbaes pela sua

interveno. Nessas situaes, os indivduos podem resistir ou esconder dados que

os ameaam ou, ainda, exagerar outros com o intuito de impressionarem o
pesquisador ou obterem alguma forma de alvio catrtico.

H tambm uma dimenso tica que deve ser observada no estudo das

culturas organizacionais, pois, para um observador externo, a anlise das

informaes pode ser difcil, tendendo a vieses e interpretaes pessoais. H riscos

e custos potenciais associados a esse estudo para as partes envolvidas. Dentre
esses riscos, podem-se citar: a compreenso inexata ou insuficiente, a divulgao
de informaes que influenciem negativamente os stakeholders, a gerao de
compreenso e impresso indesejadas e, tambm, a tomada de decises com base
em informao errada, alm de vrios outros transtornos (SCHEIN, 2004).

O estudo desenvolvido por Pardini (2000) seguiu a orientao de construo

da biografia dos principais lderes dos grupos Bradesco, Gerdau e Votorantin, alm

32

de levantar os principais aspectos pertinentes fundao e direo dessas

empresas. O resultado obtido no estudo demonstrou que, muitas vezes, o papel do
fundador discreto e que o reconhecimento e instaurao de uma cultura

organizacional forte somente surgem com a presena de um lder posterior. Esses

lderes se encarregam de construir uma imagem respeitada e herica, conduzindo

as empresas ao sucesso e modernizao ao longo do tempo. Mesmo diante da era

da globalizao e enfrentando operaes em outros pases, esses grupos

resguardam seus valores e crenas, transmitindo-os rigorosamente s suas
geraes

seguintes

empregados,

dos

quais

so

exigidos

lealdade

comprometimento.
No Brasil, permanecem traos culturais muito evidentes nas empresas bem-

sucedidas, especialmente as citadas por Pardini (2000), obedincia aos valores

implementados e disposio para acelerar o processo de socializao dos novos
integrantes da organizao.
Em relao s empresas norte-americanas, Daft (2003) ressalta que algumas
delas, com interesse em manter sua cultura organizacional forte e uniforme, tendem
a submeter os candidatos a postos de trabalho a uma seleo rigorosa, contratando
somente aqueles que se enquadram na sua cultura.
A influncia da cultura de um pas na administrao das organizaes pode

ser considerada a partir de trs abordagens distintas: [...] a universalista, tambm

chamada de convergente, a relativista, ou divergente; e a [...] divergncia

divergente (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 1).
A abordagem convergente ou universalista preconiza que a mesma prtica
estabelecida como bem-sucedida em uma organizao pode ser aplicada em outras.

Esse modelo foi bastante divulgado na dcada de 1970 e retomado em anos mais
recentes devido ao advento da globalizao. Essa teoria impulsionou a adoo de

prticas de benchmarking sem a devida adaptao ao contexto de empresas

diferenciadas e com resultados nem sempre satisfatrios. Tanure, Evans e Pucik
(2007) advertem que uma das principais fragilidades dessa abordagem est nos

aspectos legais e culturais de cada pas, os quais exigem adequao para a

operao da empresa. Assim, pode ocorrer uma desconexo significativa entre os
objetivos estratgicos das organizaes e suas prticas locais.

A abordagem divergente ou relativista considera o contexto cultural local

como aspecto imprescindvel para a gesto de empresas e de pessoas. uma teoria

33

que foi fortemente influenciada pelos estudos desenvolvidos por vrios autores,
destacando-se, dentre eles, Geert Hofstede. Essa abordagem foi bastante divulgada
na dcada de 1970, com sua retomada no final dos anos 1980 e incio da dcada de
1990, por ocasio da difuso do estilo japons de administrao, que altamente

vinculado cultura japonesa. Para Tanure, Evans e Pucik (2007), esse estilo, to
extremado quanto o convergente, pode ou no ser aplicado com sucesso pelas

organizaes, uma vez que h grande dependncia da aceitao e adequao entre

a orientao administrativa global da organizao e a cultura e legislao locais.
A terceira abordagem se baseia no fato de que,
[...]. Num momento em que a economia se torna cada vez mais global e o
impacto dos avanos da tecnologia da informao est mais presente, no
se pode ter uma viso limitada dos aspectos multiculturais, pois,
evidentemente, as fronteiras da comunicao so cada vez menores.
Por outro lado, no parece fcil diferenciar o que global e no sofre
influncia da cultura local de aspectos que so impactados pelo contexto de
determinada sociedade (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 4).

A abordagem denominada divergncia convergente aceita, portanto, que

coexistem simultaneamente nas organizaes duas dimenses: a convergente e a

divergente. A rea de recursos humanos especialmente sensvel influncia da
cultura local, inclusive pelo fato de haver necessidade, muitas vezes determinada
pela legislao, de se contratar mo-de-obra da regio (TANURE; EVANS, PUCIK,
2007).

2.4

CULTURA

SOCIALIZAO

PROCESSOS

DE

RECRUTAMENTO,

SELEO

As organizaes, apesar de sua grande diversidade, apresentam as pessoas

como trao comum a todas elas. A interao das pessoas que permite que os
objetivos das empresas sejam atingidos. De acordo com Mullins (2004), a eficincia
de uma organizao est diretamente relacionada ao pessoal que ali atua e aos
recursos disponveis, podendo determinar tambm o seu sucesso ou fracasso.

Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), as transformaes ocorridas

nas ltimas dcadas, com a evoluo tecnolgica e da informao, estabeleceram o

34

paradigma ps-industrial que se refletiu na organizao tradicional das empresas,

alterando seu relacionamento com fornecedores, clientes e empregados.
O ambiente tornou-se mais dinmico e menos estvel, com acentuado

crescimento da concorrncia devido s

[...]
a) novas exigncias do consumidor em relao a produtos e servios;
b) demanda crescente do consumidor por produtos e servios de qualidade;
c) alterao no poder de compra da populao;
d) escassez de insumos produtivos e recursos crticos;
e) alteraes tecnolgicas crescentes;
f) escassez de determinadas habilidades;
g) alteraes no ritmo e na natureza das mudanas sociais (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2001, p. 22).

Esses eventos convergem para o fator humano, que cresce de importncia

nas organizaes, apesar de as empresas, em geral, se preocuparem mais com
estimativas de receitas e despesas ao realizarem o seu planejamento. Nem sempre,
porm, a anlise das necessidades de recursos humanos contemplada nesse

momento. No comum que as empresas se preocupem com a questo do tempo

no que diz respeito rea de pessoal, ou seja, elas esperam que um cargo fique
vago para, s ento, pensarem em preench-lo. Tal atitude costuma trazer como

conseqncia a busca apressada no mercado; uma negociao salarial no

compatvel com as polticas da empresa; o no aproveitamento dos recursos

internos pela falta de poltica de identificao de potencial e a queda de produo e

produtividade gerada pela ausncia de um ocupante do cargo (LUCENA, 1995).

Uma outra conseqncia que as transformaes no mercado fazem com

que haja maior exigncia de qualificao dos empregados, conjugada com o menor
nmero de postos de trabalho. As empresas se tornam mais compactas, contratando
mo-de-obra temporria, quando necessrio. Para os indivduos menos qualificados,
porm, a instabilidade aumenta, forando-os a aceitar contratos de trabalho mais
flexveis. Para as empresas, o reflexo poder se dar na qualidade dos seus
produtos, cuja presso por custos e entrega de melhores produtos/servios dever
se acentuar (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
A reduo de custos deve ser associada a uma perspectiva de crescimento

de receita para que as organizaes atinjam seu objetivo de lucratividade (ULRICH,

1998).

35

Para Ulrich (1998), o crescimento pode ser atingido por trs caminhos, sendo

que todos eles apresentam reflexos para os recursos humanos das organizaes. O

primeiro caminho, o crescimento mediante a influncia dos consumidores

(ULRICH, 1998, p. 23), exige uma equipe treinada e apta a perceber e entender as
necessidades dos consumidores. O segundo, o fomento de competncias
essenciais (ULRICH, 1998, p. 23), se relaciona formao de competncias das

equipes responsveis por novos produtos e sua introduo no mercado, de forma a

se tornarem fonte de receita pela sua aceitao, adequao e escolha. O terceiro
caminho envolve fuses, aquisies ou joint ventures (ULRICH, 1998, p. 23),
representando um grande desafio sob o aspecto cultural, semelhantemente s
exigncias em termos financeiros e estratgicos.

O referido autor d a dimenso da importncia do ajuste cultural nessas

situaes ao afirmar que

[...]. Quase todo mundo que tenha se envolvido com o processo de

integrao ps-fuso testemunha a extenso da resposta organizacional
exigida por esse desafio empresarial. A compatibilidade financeira e a
estratgica so mais fceis de avaliar que a compatibilidade cultural. Em
decorrncia disso, muitas fuses fracassam porque os atributos
organizacionais das empresas fundidas diferem em uma escala muito
grande. A nova empresa pode alcanar notvel ajuste financeiro e
estratgico, mas o ajuste cultural pode ser lamentvel (ULRICH, 1998, p.
24).

O desempenho da empresa e de seus empregados est diretamente

relacionado ao tipo de negcio e setor da economia em que a empresa opera

(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
Para Tanure, Evans e Pucik (2007), as dificuldades podem ser decorrentes da
forma como a gesto de recursos humanos praticada pelas empresas. Para esses

autores, as empresas sofrem influncia da cultura local na sua administrao, sendo

que o seu impacto na rea de recursos humanos mais evidente do que em outros

setores. No h, portanto, uma prtica que possa ser considerada universal e

aplicvel a todas as empresas com sucesso para a gesto de pessoal.

Assim, o ajustamento entre a estratgia de negcios e a de gesto de

recursos humanos que propiciar s organizaes a coerncia entre sua filosofia e

as

prticas

operacionais.

Sob

esse

aspecto

destacam-se

como

eventos

impulsionadores do processo de formao de um quadro de pessoal competente os

processos de recrutamento e seleo de pessoal.

36

De acordo com Marras (2000), as atividades de recrutamento e seleo

podem ser executadas por um nico profissional ou por uma equipe, dependendo do
porte da empresa e do volume de trabalho. O volume de trabalho se relaciona a
situaes que envolvam rotatividade de pessoal (turn-over), aumento de quadro de
pessoal planejado e aumento de quadro de pessoal circunstancial.
A rotatividade de pessoal, tambm denominada de turn-over, se refere ao [...]

nmero de empregados desligados da empresa num determinado perodo

comparativamente ao quadro mdio de efetivos (MARRAS, 2000, p. 66), sendo

expressa por um ndice denominado de ndice de Rotatividade. Esse ndice pode ser
obtido por meio da aplicao da seguinte frmula:
Ir =

nd
x 100
Eip + Efp
2

(1)

em que:
Nd = nmero de desligados (demitidos, demissionrios ou ambos);
Eip = nmero de efetivos no incio do perodo;
Efp = nmero de efetivos no fim do perodo;
Ir = ndice de rotatividade.

O aumento de quadro planejado se refere a situaes em que a empresa

inclua em seu planejamento global aes que requeiram o aumento do quadro de

pessoal em um perodo futuro e determinado. Essa previso pode ser decorrente de
expanso, aumento da produo e reestruturao dentre outros motivos (MARRAS,
2000).
J o aumento circunstancial ocorre em situaes no planejadas, nas quais a
empresa precisa repor as pessoas que se desligaram ou foram desligadas. Os
motivos, nesse caso, podem ser decorrentes de movimentao do mercado, da
concorrncia ou de outros fatores (MARRAS, 2000).

O recrutamento se refere busca por um grupo potencial de pessoas que

preencham os requisitos para satisfazer as necessidades da empresa. Os mtodos

para recrutamento variam de acordo com a empresa e seu porte. Para as grandes
corporaes que buscam executivos de alto nvel, existem as agncias
especializadas em localiz-los e, muitas das vezes, intermediarem contato com
profissionais de outras empresas visando sua transferncia para a empresa cliente.

Mas a grande maioria utiliza os mtodos tradicionais, que so as recomendaes de

37

empregados, propaganda, recrutamento nas escolas e o uso do computador

(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
A recomendao dos empregados, se usada adequadamente, pode ser um

eficiente mtodo de seleo. Os empregados, como j conhecem a organizao,

tm mais facilidade em identificar, entre amigos e parentes, a pessoa adequada para

a funo solicitada. Algumas organizaes costumam oferecer gratificao ao
empregado que indica outros, provocando maior motivao. Ainda assim, o mtodo
mais utilizado continua sendo a propaganda via publicao de anncio em jornais,

cartazes, rdios, revistas profissionais e televiso. O recrutamento nas escolas a

melhor fonte de pessoal cientfico, tcnico, profissional e, tambm, de administrao.
Algumas empresas costumam fazer parcerias com escolas oferecendo estgios e,

dependendo do desempenho dos alunos, contratao posterior. O computador, por

meio da Internet, tem se apresentado como forma de divulgar tanto as necessidades

das empresas quanto o oferecimento de profissionais, mediante o envio de

currculos e preenchimento de formulrios (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR.,
1998).
As principais fontes de recrutamento citadas por Marras (2000) so as j
referidas, acrescidas de entidades de classe, outras empresas de fornecedores e
clientes, consultorias de outplacement1 ou replacement2, agncias de empregos,
consultoria e headhunters3.

Depois de divulgada a informao sobre as vagas de trabalho, ocorrem as

seguintes etapas: recepo dos candidatos, preenchimento da ficha de solicitao

de emprego pelos candidatos, anlise documental e entrevista avaliativa preliminar

(MARRAS, 2000).
Carvalho e Nascimento (1997) advertem que o recrutamento inadequado
provoca prejuzos para a empresa, destacando-se entre eles:

Outplacement so empresas especializadas em recolocao de profissionais desligados ou em

processo de desligamento no mercado de trabalho (MARRAS, 2000).
2
Replacement So empresas contratadas pelos profissionais que querem ser recolocados no
mercado de trabalho e j esto desligados (MARRAS, 2000).
3
Headhunters caadores de talentos, que atuam somente na busca de profissionais extremamente
qualificados ou difceis de serem localizados pela sua rea de atuao (MARRAS, 2000).
1

38
[...]
a) alto ndice de giro de pessoal (turnover);
b) aumento substancial dos custos de recrutamento; e
c) ambiente de trabalho comprometido com funcionrios pouco qualificados
para o pleno exerccio de suas funes (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997,
p. 78).

Do ponto de vista dos autores, o recrutamento adequado e eficiente oferece

empresa uma contribuio decisiva para que ela [...] produza bens e servios com
produtividade mais elevada (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997, p. 78).

Para Schirato (2000, p. 80), o processo de recrutamento, diante do atual

excesso de oferta de mo-de-obra, se transformou em um mecanismo para a
difuso da imagem da empresa, [...] de seu poder de atuao no mercado, de seu
padro de empregabilidade e, conseqentemente, de sua poltica de salrios,
benefcios etc..

Ao informar ao mercado que h uma vaga de trabalho disponvel, a empresa

delimita as caractersticas que so do seu interesse e que o interessado dever

apresentar.

Esse

comportamento

promove

uma

pr-seleo

entre

os

interessados, de forma a que somente se apresentem os indivduos capazes de

preencherem as exigncias preliminarmente referidas. O interesse da empresa de

garantir a prpria continuidade e, do encontro com indivduos cujas caractersticas

se ajustam aos seus interesses, forma-se uma parceria que tende a reforar seu
poder econmico, poltico e social (SCHIRATO, 2000).

Para o indivduo, essa a oportunidade de se destacar, de demonstrar o

diferencial que o torna apto a concorrer quela vaga. Schirato (2000) entende que,

nesse momento, se inicia um jogo de seduo, no qual a empresa seduz o

candidato com a possibilidade de sua incluso no seleto grupo, destacando-o do
grande contingente que no detm as caractersticas preestabelecidas. A referida

autora compartilha da viso exposta por Carvalho e Nascimento (1997) quanto

importncia dessa etapa, afirmando que [...] essa fase inicial ao processo de

insero recrutamento ou difuso essencial que se realize, da forma mais

assertiva possvel, para garantia da continuidade do processo seleo e
integrao (SCHIRATO, 2000, p. 82).

A seleo o processo de escolha, dentre um grupo em potencial, da pessoa

especfica para determinado cargo. A seleo no um processo simples, pois

impossvel listar, detalhadamente, o que se procura em um empregado em potencial.

39

Devem-se observar alguns fatores que tendem a afetar o desempenho do

profissional, como, por exemplo, seus antecedentes, incluindo-se o seu nvel
educacional, currculo profissional, aptides e interesses, atitudes e necessidades,
habilidade analtica e de elaborao, habilidades tcnicas e de destrezas, sade,
energia e resistncia (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).

O processo de seleo contribui para a comparao entre as variveis

impostas pelos requisitos do cargo e o perfil das caractersticas dos candidatos

recrutados, de modo a se atingir o perfil desejado pela empresa como se v no
QUAD. 4.
Exigncias do cargo
So as caractersticas que o cargo exige do
profissional em termos de conhecimentos,
habilidades e atitudes para o bom desempenho
das funes.
Quadro 4 Campos de anlise e seleo.
Fonte: Marras, 2000, p. 79.

Caractersticas do candidato
o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que cada candidato possui para
desempenhar as suas tarefas.

Nessa etapa procura-se conhecer o candidato, mediante entrevistas e

aplicao de testes de aferio (MARRAS, 2000).

Na entrevista de seleo, o profissional de recursos humanos, alm de avaliar

o candidato, representa a empresa, cabendo-lhe a grande responsabilidade de

mostrar uma imagem positiva desta. Atualmente, a entrevista considerada como
principal instrumento para a avaliao de candidatos, sendo os testes vistos como
elementos complementares.
Os principais itens a serem pesquisados durante a entrevista se dividem em
quatro grupos, como apresentado no QUAD. 5.
O entrevistador deve fornecer ao candidato todas as informaes sobre a
empresa e o cargo, de maneira clara e objetiva. Assim,
[...]. importante deixar claro os contornos econmicos, financeiros, fsicos
e humanos da organizao, bem como seu perfil cultural, ressaltando,
inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem
superadas, para completo conhecimento do candidato, incluindo,
obviamente, as informaes referentes ao perfil daquele que ser o superior
imediato do cargo a ser preenchido (MARRAS, 2000, p. 84).

40

A utilizao de testes varia de acordo com os critrios da empresa e a

determinao do entrevistador. Os principais tipos de testes utilizados so

(MARRAS, 2000):
a) teste prtico adequado avaliao de algum conhecimento especfico;

b) teste situacional para avaliao do candidato perante situaes passveis

de ocorrerem na rotina de trabalho;
c) teste psicolgico que incluem os testes de aptides e de personalidade.
Os primeiros se destinam a identificar tendncias de capacidade do
indivduo para determinadas tarefas. Os segundos procuram identificar o
perfil comportamental do indivduo;
d) teste grafolgico que realizado mediante a anlise da escrita individual,
visando a identificao de traos de personalidade.

Campos de pesquisa
1. Personal

Principais itens a pesquisar

1. Idade, estado civil
2. Nvel de energia
3. Grau motivacional atual
4. Nvel de Q.I. e de Q. E.
5. Perfil psicolgico de personalidade
6. Principais aptides e potencialidade
2. Profissional
7. Perfil das empresas anteriores
8. Cargos ocupados
9. Estabilidade
10. Realizaes ou resultados obtidos
11. Responsabilidades ou tarefas mais importantes
12. membro de alguma associao ou sindicato?
3. Educacional
13. Qualidade das escolas bsicas freqentadas
14. Nvel de formao superior
15. Ps-graduao (lato ou strictu sensu)
16. Trabalhos ou pesquisas concludos (temas, avaliao etc.)
17. Idiomas
18. Cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc.
4. Social
19. Clubes e igreja que freqenta
20. Esportes praticados
21. Hobbies
22. membro de alguma associao para fins sociais?
23. Tem amigos? Quantos? Qual a freqncia dos encontros?
24. Qual o seu fim de semana predileto?
25. Como planejou e efetivou as ltimas trs frias?
Quadro 5 Campos de pesquisa numa entrevista.
Fonte: Marras, 2000, p. 83.

Outro tipo de avaliao bastante utilizado a dinmica de grupo, da qual

participam, alm dos candidatos, um profissional especializado e observadores.

Estes avaliam as reaes e o comportamento dos candidatos que so submetidos a

um teste situacional ou exerccio.

41

A concluso desse processo gera um laudo, que a sntese do processo

seletivo, o qual dever permitir a deciso de contratao ou no do indivduo.

O processo de seleo denominado por Schirato (2000, p. 87-88) [...] rito

de iniciao [uma vez que] conduz o candidato filosofia da organizao, a seus

valores e crenas. A seleo o momento em que o indivduo se v aceito por um

grupo, em que ele se sente parte da instituio. um processo que extrapola o
plano objetivo, para constituir uma condio imaginria, depois de travar uma
batalha sofrida. O vnculo trabalhista que a se realiza , no imaginrio do
trabalhador, um vnculo existencial, visceral, essencial sobrevivncia, muito mais

significativo do que o na realidade, cujo desenlace pode tornar-se fatal

(SCHIRATO, 2000, p. 89).
A etapa seguinte a de integrao do indivduo selecionado empresa,

momento em que so feitas as apresentaes bsicas, que compreendem a rotina

de trabalho, a identificao dos colegas e do ambiente de trabalho, o conhecimento
do organograma da empresa dentre outros. Schirato (2000, p. 91) denomina esta
etapa [...] rito de passagem [afirmando que seu objetivo principal ] sensibilizar o
indivduo a querer fazer parte da organizao.

Em um primeiro momento, o indivduo se sente totalmente envolvido e

disposto a se integrar quela instituio, assumindo compromisso com suas crenas

e valores. Esse momento considerado como aquele em que a organizao passa

a exercer controle sobre o indivduo, adotando uma estratgia de poder para criar
um quadro funcional produtivo e dcil.
A abordagem proposta por Schirato (2000) expe o subjetivismo da relao

entre a empresa e o empregado, que vai alm do contrato formal, no qual so

dispostas as condies reguladas pela legislao vigente. O contrato no

explicitado, subentendido, gera expectativas para ambas as partes. Para a
organizao significa sua continuidade, a perpetuao da sua histria, das suas

prticas e modelos, alm de seus produtos e servios. Para o trabalhador, h a

promessa de permanncia no grupo por um perodo indefinido, que ele espera seja
para sempre. O conhecimento da realidade de mercado, porm, sinaliza, de forma
incmoda, para o pragmatismo das organizaes e, no seu ntimo, o indivduo
percebe que esse contrato poder ser rompido a qualquer tempo, expondo-o
novamente ao desamparo da condio de ex-empregado daquela empresa.

42

Para Van Maanen (1989), a socializao organizacional uma forma de

processamento, uma vez que a aprendizagem do indivduo estruturada por outros

indivduos. Para esse autor, a socializao se d tambm pela mudana de funo
ou de atividade e no s pela entrada do indivduo na organizao.
Segundo Borges e Albuquerque (2004),
[...]. A socializao implica sempre um certo nvel de conformismo, porque
processa a insero de algum em um contexto de normas e costumes
previamente definidos por outros. Porm isso no incompatvel com as
possibilidades de realizao e iniciativa pessoal. Compreendemos, aqui,
que, em outras palavras, no h um espao ilimitado de deliberao do
sujeito, nem que o indivduo um mero produto do meio e, sim, fruto dessa
dinmica em que pe sujeito e objeto ao mesmo tempo (BORGES;
ALBUQUERQUE, 2004, p. 332).

O indivduo nesse contexto influenciado, j que no sabe como proceder,

porm, age tambm como influenciador, simultaneamente, uma vez que suas aes

aps o conhecimento e o domnio dessas condies influenciaro outros novos

empregados.
As tticas de socializao adotadas pelas organizaes podem ser

observadas segundo seis dimenses: coletiva versus individual; formal versus

informal; seqencial versus randmica; fixa versus varivel; seriada versus
descontnua; construtiva versus destrutiva (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004;
CALDAS, 1999; VAN MAANEN, 1989).

No primeiro caso, o processo de socializao pode envolver um grupo, que

submetido s mesmas experincias, tendendo a uma aceitao do status quo

(CALDAS, 1999). Na socializao individual, a pessoa depende, para suas decises,

das orientaes e do apoio do indivduo responsvel pela sua integrao. A

socializao individual est caindo em desuso nas grandes empresas por ser
onerosa em aspectos relativos a tempo e dinheiro (VAN MAANEN, 1989).
No segundo caso, socializao formal versus informal, Van Maanen (1989)

observa que o indivduo se submete aos dois tipos de socializao a partir do

momento em que entra na organizao. Assim,

[...]. A formalizao de um processo de socializao refere-se ao grau em

que o ambiente em que ela ocorre est segregado do contexto de
progresso do trabalho e ao grau em que o papel de um indivduo novato
enfatizado e explicitado.
[...].

43
Geralmente, quanto mais formal for o processo, maior a tenso, o que
influencia as atitudes e valores do novato. [...]. Em outras palavras, o
processo formal de trabalho age na preparao de uma pessoa para ocupar
um status especfico na organizao (VAN MANNEN, 1989, p. 48).

O processo informal seguinte ao formal e ocorre quando o indivduo se v

desempenhando o seu papel na organizao, com suas particularidades e aplicao

efetiva das regras (VAN MAANEN, 1989).
A socializao pode ocorrer mediante a aplicao de uma seqncia clara e

objetiva de passos para que o indivduo atinja a sua posio. Segundo Caldas
(1999, p. 218), [...] a conformidade do indivduo tende a aumentar quanto mais
seqencial for a ttica de socializao da organizao. J a ttica randmica elimina
os estgios transitrios, conduzindo o indivduo diretamente ao seu posto. Isto pode

gerar conflitos se o indivduo no se sentir adequadamente preparado (VAN

MAANEN, 1989).
Os processos fixos de socializao deixam claro para o indivduo o perodo de

durao e as condies para cada etapa. O processo varivel, por sua vez,
possibilita o aumento do nvel de conformidade, uma vez que as informaes

disponveis so escassas e insuficientes para se inferir sua durao e as condies

especficas desejadas (CALDAS, 1999). Contudo, Van Maanen (1989) alerta que o
processo varivel pode ser corrompido com freqncia devido ao conhecimento de
informaes e/ou rede de relacionamentos que possibilitem o seu uso em benefcio
prprio.
A socializao seriada baseada no acompanhamento a modelos de ao

desenvolvidos e bem-sucedidos. Na descontnua no h um padro a ser adotado

como referncia para as aes (CALDAS, 1999).

Na modalidade construtiva, os indivduos recebem reforo positivo dos mais

experientes, o que melhora a sua autoconfiana, estimula suas qualidades e valoriza

seus conhecimentos. Na modalidade destrutiva, o interesse se concentra em
provocar uma ruptura com a identidade anterior do empregado, de forma a que ele
possa assumir novos valores advindos da organizao (BORGES; ALBUQUERQUE,
2004).
O indivduo tambm tem interesse em que o processo de socializao

transcorra da forma menos dolorosa possvel e, para acelerar sua aceitao, busca
informaes que reduzam suas incertezas e dificuldades. Essas informaes so

44

colhidas pela observao do ambiente, das pessoas mais antigas e, ainda, pelas

conversas e especulaes possveis com o seu agente de socializao (BORGES;

ALBUQUERQUE, 2004).
O processo de socializao a consecuo das etapas de recrutamento e

seleo, porm, no define o acerto na escolha do candidato. O perodo de

integrao do indivduo na empresa pode ser penoso, devido s incertezas e
dificuldades, mas, tambm, pode propiciar um intenso e rico aprendizado.

45

3 METODOLOGIA

3.1 TIPO DE PESQUISA

As pesquisas, de acordo com Vergara (2004), podem ser classificadas quanto

aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, este estudo caracterizado como pesquisa descritiva, uma

vez que seu interesse se concentra em expor as caractersticas da cultura

organizacional da empresa hoteleira selecionada, buscando identificar a sua
correlao com as prticas de recrutamento, seleo e socializao de empregados.

A sua adequao ao tema proposto confirmada por Cervo e Bervian (2002),

que a caracterizam como o tipo de pesquisa que

[...] observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis)
sem manipul-los.
Procura descobrir, com a preciso possvel, a freqncia com que um
fenmeno ocorre, sua relao e conexo com outros, sua natureza e
caractersticas.
Busca conhecer as diversas situaes e relaes que ocorrem na vida
social, poltica, econmica e demais aspectos do comportamento humano,
tanto do indivduo tomado isoladamente como de grupos e comunidades
mais complexas (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 66).

Quanto aos meios de investigao, a pesquisa caracterizada como estudo

de caso (VERGARA, 2004).
Segundo Vergara (2004, p. 49), o estudo de caso [...] o circunscrito a uma

ou poucas unidades [...]. Tem carter de profundidade e detalhamento. Pode ou no

ser realizado no campo.

3.2 UNIDADE DE ANLISE

A unidade de analise ser um hotel do Grupo Accor, de origem francesa, de

grande porte, localizado em Belo Horizonte: o Hotel Mercure.

46

Para a realizao da pesquisa, foi feito um contato preliminar com os

administradores da unidade hoteleira selecionada, os quais j se manifestaram

favorveis solicitao. Buscou-se levantar informaes acerca da constituio do

empreendimento, das caractersticas do grupo do qual faz parte, das prticas de
gesto adotadas, com o intuito de averiguar a existncia de uma cultura prpria da
organizao e de como esse aspecto se reflete nos processos de recrutamento,
seleo e socializao de novos empregados.

3.3 PROCEDIMENTOS PARA COLETA DE DADOS

Para tanto, foram utilizados como instrumentos de coleta de dados a pesquisa

documental e a entrevista semi-estruturada (GIL, 2002; VERGARA, 2004).
A pesquisa documental objetivou identificar os principais meios de divulgao
de vagas utilizados para a fase de recrutamento e as principais diretrizes e
instrumentos adotados para a seleo de candidatos a postos de trabalho. Essa
pesquisa permite tambm que se apurem as exigncias dos cargos, as
caractersticas desejadas dos candidatos e o ndice de rotatividade na organizao.

As entrevistas foram realizadas mediante a elaborao de um roteiro semi-

estruturado, que permitiu, de acordo com o seu desenvolvimento, a incluso de

novos aspectos (RAMPAZZO, 2004).
As entrevistas foram realizadas na segunda quinzena do ms de setembro de

2007, e o seu roteiro apresentado no APNDICE A.

A entrevista, segundo Zanelli (2002), considerada um instrumento

apropriado para a obteno de dados em estudos sobre a gesto de pessoas. Exige,

porm, o concurso de auxlio para sua aplicao. Convm que o pesquisador, alm
de gravar a conversa, conte com a presena de um auxiliar que possa tomar notas e

registrar aspectos sobre o ambiente e o contexto em que ocorre, visando enriquecer

e esclarecer alguns significados que, primeira vista, possam parecer pouco claros.
Dada a proposta do estudo, as entrevistas foram gravadas e transcritas logo
aps sua realizao. A pesquisadora se fez acompanhar por um assistente que foi
incumbido de realizar observaes acerca do ambiente e do contexto, registrando,
inclusive, variaes nas expresses e posturas dos entrevistados.

47

3.4 SUJEITOS DA PESQUISA

O Hotel Mercure no tem uma gerncia especfica de recursos humanos.

Assim, optou-se por entrevistar a gerente de Recursos Humanos da Accor Brasil
para a bandeira Mercure. Na unidade selecionada foram entrevistados o gerente
geral e os gerentes de recepo, administrativo e de eventos e a governanta, que
gerente das camareiras.
Ressalta-se que o Hotel Mercure foi selecionado devido ao aspecto de
acessibilidade, visto que a pesquisadora j obteve prvia concordncia da sua
administrao para realizar as entrevistas nos diversos nveis administrativos da
empresa.

3.5 ANLISE DOS DADOS

Os dados e informaes obtidos foram organizados em textos, mediante a

anlise de contedo, com a elaborao de categorias temticas, que permitiram sua

anlise de maneira apurada, objetivando a sua comparao e discusso com as

respostas apresentadas pelos entrevistados e a descrio encontrada na literatura
pesquisada.
A anlise de contedo citada por Zanelli (2002, p. 86) como [...] o recurso

privilegiado na pesquisa qualitativa, pois permite que o pesquisador identifique

sutilezas e desfaa dvidas por meio do processo de [...] afunilamento que lhe

permitido empregar na busca pela essncia da informao em direo resposta ao

seu problema.
A sua adequao s pesquisas qualitativas tambm ressaltada por Silva,

Gobbi e Simo (2005), visto oferecer condies de destacar a presena ou ausncia

de elementos especficos de um contedo em mensagens selecionadas.

A anlise de contedo realizada via consecuo de trs etapas: pr-anlise,

descrio analtica e interpretao referencial (SILVA; GOBBI; SIMO, 2005).

48

Na etapa de pr-anlise, feita a organizao do material a ser utilizado na

coleta dos dados e tambm dos demais tipos de materiais que oferecero suporte a
essa atividade, auxiliando o pesquisador a manter o foco em seu objetivo.
Na etapa de descrio analtica, levada a efeito a coleta dos dados e uma

avaliao preliminar de seu contedo, como forma de identificar as principais

referncias nele contidas, por meio de coincidncias e divergncias nas idias

apresentadas pelos pesquisados. O pesquisador, nesse momento, pode balizar seu
trabalho pelo referencial terico e pelos objetivos de sua pesquisa.

A etapa de interpretao referencial a oportunidade de anlise aprofundada

do material, do estabelecimento de categorias que permitam a conexo das idias

mostradas em associao com critrios previamente definidos.

Neste estudo, prope-se considerar quatro categorias, de acordo com Freitas

(1991b), como elementos norteadores para a anlise de contedo das entrevistas,
quais sejam:
a) caractersticas culturais da organizao;
b) caractersticas de recrutamento;
c) caractersticas de seleo;
d) caractersticas de socializao.

Alm disso, foram considerados possveis padres oriundos de vocabulrio e

cultura especficos do setor, pois a experincia acumulada pela pesquisadora no

setor de hotelaria indica que h maneiras especficas desenvolvidas e assimiladas

pelos seus profissionais. Dessa forma, as barreiras de cultura e vocabulrio foram
reduzidas.
Ao final, buscou-se evidenciar os aspectos culturais prprios daquela

organizao e sua influncia nas prticas de recursos humanos adotadas, em

direo, especialmente, ao tipo de empregado que recrutado e selecionado pela
empresa.

49

4 ESTUDO DE CASO

4.1 CARACTERIZAO DO GRUPO ACCOR E DA REDE MERCURE

Em 1977, a Accor abria seu primeiro hotel no Brasil: o Novotel So Paulo

Morumbi, empreendimento que marcou a introduo da primeira rede internacional

de categoria superior no Pas e tambm a criao de um plo de desenvolvimento
hoteleiro na zona sul da capital. Antes do final da dcada, a empresa francesa j
havia inaugurado outros trs hotis da marca Novotel.

Os anos 1980 foram marcados pela criao da Parthenon, primeira e maior

rede de flats para hospedagem do Pas, com a abertura de dez empreendimentos.

No final de 1989, a Accor administrava 21 hotis e flats das marcas Sofitel, Novotel e
Parthenon.
Mas, foi na dcada de 1990 principalmente, a partir da implantao do

Plano Real e da estabilizao da economia que se acelerou, de forma acentuada,

o desenvolvimento da Hotelaria Accor Brasil. Nesse perodo, a empresa introduziu

duas novas marcas a Ibis, de categoria econmica, e a Mercure, de categorias alto

padro e superior e, em 1999, j somava mais de 70 hotis e flats pelo Pas.

No ano de 2000, a Accor abriu 21 hotis e flats, totalizando um volume de

negcios de R$ 300 milhes. Apenas em 2001, a empresa passou a administrar

mais 31 empreendimentos, mesmo nmero de hotis e flats que abriu em seus
primeiros dez anos no Pas.
Atualmente, o Grupo Accor est presente em 100 pases, com 4.000 hotis e

160 mil colaboradores, mantendo um volume de negcios da ordem de R$8,5

bilhes em 2006.

O grupo tem como meta para o setor de hotelaria liderar mundialmente os

segmentos econmico, executivo e de nvel mdio, alm de fortalecer sua atuao
no segmento de alto luxo (CARDOSO, 2006).
Em relao ao Brasil, o diretor-geral mundial da Accor, Gilles Pllison, declara

que o Brasil um pas de interesse estratgico para o crescimento do grupo e

espera consolidar, cada vez mais, sua presena no mercado brasileiro, j que

50
[...]. A nossa relao com o Brasil sempre foi algo muito especial, pois o
incio das atividades no pas foi decisivo para a nossa consolidao na
Amrica Latina. A Accor Brasil hoje uma empresa da dimenso do pas,
que apresenta um potencial enorme a ser explorado. Entre os grandes
pases emergentes do BRIC (Brasil, Rssia, ndia e China), o Brasil tem um
lugar parte na nossa estratgia. Ele um grande exemplo para a Amrica
Latina, que responde por 15% a 20% dos resultados globais do grupo
(PLLISON, apud CARDOSO, 2006, p. 41).

De acordo com o diretor geral de finanas, compras e sistemas de

informao, [...] a Accor encontra sua principal fora em suas colaboradoras e seus

colaboradores, seu esprito de empresa, sua capacidade de adaptao, sua aptido

em inovar no seu trabalho: estas so as caractersticas de uma cultura de assumir
riscos! (STERN, 2007, p. 7).

A empresa tem uma viso conquistadora implantada por Paul Dubrule e

Gerrd Plisson, a qual baseada em trs ambies: oferecer o melhor servio

aos nossos clientes, ser uma das melhores empresas para se trabalhar e tornarmonos assim o melhor investimento para os nossos acionistas (ACCOR HOTELS,
2007).
O grupo adotou o nome Accor em 1983, sendo este escolhido por ser curto,
simples e fcil de memorizar. Outros aspectos que influenciaram a escolha foram o
fato de a pronncia do nome, tanto em ingls como em francs, serem semelhantes
e a sua inicial o colocar no topo das listas alfabticas (ACCOR HOTELS, 2007).

Os valores que norteiam a cultura do grupo so partilhados por todos os

colaboradores: confiana, responsabilidade, profissionalismo, transparncia e

inovao (ACCOR HOTELS, 2007).

A Accor tambm se preocupou com a evoluo de sua identidade visual.

Manteve, porm, os bernaches4 como smbolo. O logotipo do Grupo Accor, coerente

com a filosofia do grupo, considerado como
[...]. Um smbolo de liberdade, de dinamismo, de viagem e de abertura para
o mundo... ou seja, dos valores do Grupo! Essa bela ave migratria, campe
do vo horizontal, uma grande viajante que se distingue por sua
solidariedade e sua excepcional resistncia. Todos os anos, os bernaches
se renem em grupos estruturados para migrar. Capazes de se adaptar s
mais difceis condies, eles atingem seu destino com serenidade,
revezando-se e ajudando-se entre si para chegar, todos juntos, ao fim de
sua viagem (DOR, 2007, p. 33).

Bernache ganso selvagem.

51

A misso da Accor se baseia no compromisso com a hospitalidade e

definido pelas seguintes caractersticas:
[...]. Compromisso: significa ter energia, ter foco, ter entusiasmo, ter tica,
envolver-se, fazer acontecer, comprometer-se com o resultado, engajar-se.
Hospitalidade: significa ter prazer em atender e sentir-se bem com o cliente,
acolhendo-o com a mxima cortesia, tratando-o com respeito, superando
suas expectativas de custo x benefcio, mostrando a disposio de ajud-lo
sempre, oferecendo conforto, segurana e produtos diferenciados (ACCOR
HOTELS, 2007, p. 9).

As aes estratgicas da empresa se baseiam em trs eixos: pessoas,

servios e lucro como se v na FIG. 1.

Um timo lugar para se

trabalhar

PEOPLE
(Pessoas)

Pessoas
realizadas

SERVICE
(Servios)

Excelncia em
servios

O jeito Accor de servir

PROFIT
(Lucro)

Rentabilidade
crescente

Ganhando junto com a

Accor

Figura 1 Eixos que norteiam o desenvolvimento das empresas do Grupo Accor.

Fonte: Accor Hotels, 2007, p. 7.

Cada colaborador recebe, quando ingressa na empresa, o Livreto de

Acolhimento, que contm instrues sobre os benefcios oferecidos e as regras
internas. O Livreto inclui uma mensagem de boas vindas do diretor da marca, um
convite para se hospedar por uma noite no hotel, com a finalidade de conhecer o
servio que prestado ao cliente e tambm valorizar os servios realizados pelos

colaboradores da empresa, o que dever ser relatado em uma pesquisa que visa
indicar aspectos identificados como surpreendentes, que precisam ser melhorados e
propiciar sugestes para tais alteraes.
A empresa oferece benefcios variados aos colaboradores, dependendo da
categoria dos hotis em que eles trabalham, porm, um grupo de benefcios
mantido comumente a todos. Esses benefcios incluem:

52

a) seguro de vida em grupo; assistncia mdica ao colaborador e seus

familiares; alimentao; assistncia odontolgica;

b) Anlise e Acompanhamento de Desempenho e Desenvolvimento (AADD),

que uma avaliao realizada anualmente e permite feedback do gestor ao

colaborador, integrao da pessoa organizao, adequao ao cargo,
possibilidades de desenvolvimento (mobilidade interna);

c) Carte Bienvenue, que oferece descontos e vantagens aos colaboradores

na rede de hotis;
d) Accorjobs, que uma ferramenta eletrnica que permite ao colaborador
tomar conhecimento das vagas em outros hotis e localidades e, tambm,
inscrever-se para essas vagas;
e) Passaporte do Conhecimento, que permite ao colaborador registrar as
informaes pertinentes a sua carreira, acompanhando sua evoluo e
aprendizado;
f) Innovaccor, que permite aos colaboradores participarem ativamente da

evoluo da empresa, oferecendo sugestes e idias que agreguem valor

aos processos de trabalho;

g) Plano de Formao Corporativo, que oferece mdulos de treinamento para

todas as marcas e nveis hierrquicos;

h) Academie Accor, que d apoio desde a elaborao de treinamentos,

quanto logstica, formao de turmas e elaborao de materiais;

i) pesquisa de clima organizacional, realizada anualmente.

A contrapartida retratada nas regras que a empresa estabelece para o
colaborador na sua rotina laboral, que aborda os seguintes aspectos:
a) horrio de trabalho determinado por escala com folga semanal, marcao
de carto de ponto, uso de crach, uso de uniforme nas dependncias do
hotel, comunicao gerncia imediata em caso de atraso ou falta;

b) entrada e sada das dependncias do hotel pela portaria de servio, vistoria

de pacotes, sacolas e bolsas, ou com material de propriedade da empresa;
c) no caso de receber presentes de algum hspede, o fato dever ser
comunicado gerncia imediata, que autorizar a sada do colaborador;

d) postura e apresentao pessoais, mediante o uso de crach, uniforme e

higiene pessoal. O uniforme no pode ser levado para casa e dever ser
lavado na prpria unidade;

53

e)

exigncias

de

cabelos

limpos

devidamente

penteados,

sem

extravagncias nos adereos, como brincos e maquiagem; para os homens

cabelos curtos e barba bem feita;
f) uso do vestirio com regras para higiene e responsabilidade pelo uso e

guarda das chaves dos armrios individuais. A empresa, porm, no se

responsabiliza pelos pertences neles guardados;

g) intervalo de uma hora para almoo no refeitrio de colaboradores;

h) tica profissional, incluindo instrues para o comportamento nos

ambientes interno e externo, que denotem o zelo pelo nome da empresa,
sigilo sobre os assuntos pertinentes empresa, seus colaboradores e aos
seus hspedes, como, ainda, cooperao, respeito e cortesia nas relaes

com hspedes e outros colaboradores, independentemente da posio

hierrquica.
As notcias e informaes da empresa so divulgadas por meio de

informativos eletrnicos, impressos, pelo site da Accor, pela intranet e pela Revista
DAccor, que uma publicao que condensa notcias de todas as empresas do
grupo no Brasil.
O resultado dessas iniciativas que o Grupo Accor foi indicado por nove

vezes como uma das melhores empresas para se trabalhar. As caractersticas que
norteiam o trabalho nos hotis do grupo so citadas por Bock (2007) ao relatar que o
treinamento adequado evidenciado no tempo despendido para a arrumao de um

quarto: cinco minutos. Os movimentos foram precisos e no foi necessrio correr

(BOCK, 2007, p. 135). Alm disso,

[...] dos faxineiros ao gerente, todos se portam como os anfitries da casa.

Todos se sentem vontade para falar e receber. Existe uma hierarquia clara
e bem organizada, o que diminui a ocorrncia de situaes constrangedoras
entre chefes e chefiados. [...]. A gentileza que se v nos corredores do hotel
no vem apenas da cartilha da Accor. As pessoas parecem t-la
internalizado. [...]. Mesmo depois de oito horas intensas de trabalho [...] o
bom humor que sobressai. Com o passar dos dias, refora-se a impresso
de que a aparente autenticidade dos funcionrios no forada. Nota-se
uma preocupao em valorizar a personalidade de cada um e estimular a
iniciativa individual (BOCK, 2007, p. 136).

A organizao e o treinamento dos empregados parece ser o ponto forte do

grupo, pois isso colabora para que o trabalho em equipe d resultados satisfatrios e

54

nenhuma tarefa deixe de ser cumprida, mesmo nos horrios de troca de turno e das
refeies (BOCK, 2007).

Com mais de 750 hotis em 47 pases, a Rede Mercure foi implementada na

Europa em 1973. No Brasil, a marca chegou em 1998 com a inaugurao do

Mercure Grand Hotel So Paulo Ibirapuera. Atualmente, a rede possui 73 hotis no
Pas, em 34 cidades diferentes e em trs categorias (Grand Hotel, Hotel e
Apartments), algumas dessas cidades so Belo Horizonte, Braslia, Curitiba,

Guarulhos e So Paulo, Foz do Iguau, Joinville, Santo Andr, So Jos dos

Campos, Gramado, Campinas, Salvador.
A Rede Mercure se preocupa em manter os tradicionais servios hoteleiros,

integrar-se cultura local e compartilhar com os hspedes o que h de melhor na

cidade ou regio em que cada unidade est instalada.

A rede foi projetada para atender um pblico que busca descobrir as riquezas

da cidade e da regio. O cliente Mercure, segundo pesquisa realizada na Frana em

1998, culto, refinado, humanista, gosta de comer bem e se divertir, tem

personalidade e quer encontrar um bom equilbrio entre a segurana de uma grande

marca e a personalidade da hotelaria independente.
O cliente Mercure tem nvel superior, boa situao financeira, intelectual,

busca certos princpios como equilbrio entre tradio e modernidade, harmonia

entre uma sociedade tica e humanista.

Em franco desenvolvimento, a Rede Mercure a bandeira que normalmente

rene hotis e redes encampadas pela Accor. O crescimento da rede vem se

desenvolvendo em trs frentes que se complementam:

a) franquia: atuando como franqueadora h mais de 15 anos, hoje tem mais

de 50% da rede na Frana sob a modalidade de franquia;

b) hotis independentes: includos na Rede Mercure, esses hotis gozam das

vantagens de compartilhar a marca sem perder sua identidade;
c) incorporao de redes nacionais tradicionais: as duas redes somam seus

prestgios no empreendimento, e a Rede Mercure inclui o nome da

incorporada em seu reseau.

Os hotis Mercure cobrem categorias diferenciadas e dividem-se em estilos

de acordo com nveis de conforto e preo.

55

4.2 ANLISE DOS DADOS

4.2.1 Categorias

4.2.1.1 Traos culturais da organizao

O Grupo Accor estruturou claramente os dois segmentos em que atua:

servios e hospitalidade. No segmento de hospitalidade, foram criadas bandeiras,

formando subgrupos com caractersticas e pblicos definidos, destacando-se uns

dos outros nesses aspectos, como declarado pela gerente de recursos humanos da
Bandeira Mercure.
De acordo com a gerente de recursos humanos da Bandeira Mercure, a Accor

Hospitality engloba as bandeiras Sofitel, Novotel, Mercure e bis. A atuao do setor

de recursos humanos detalhada da seguinte maneira:

A Accor Hospitality tem um diretor de recursos humanos e cada bandeira

tem um gerente de Recursos Humanos. Os gerentes tm uma equipe
composta por um coordenador e um analista. A bandeira Mercure tem,
atualmente, 3.000 colaboradores distribudos em unidades instaladas em
vrias cidades do Brasil. Cada gerente de recursos humanos responsvel
por desenvolver diretrizes e criar ferramentas para que os gerentes gerais
desenvolvam em sua unidade. O setor de recursos humanos responsvel
pelo
planejamento,
desenvolvimento,
benefcios,
remunerao,
recrutamento, seleo e treinamento (GERENTE DE RECURSOS
HUMANOS DA BANDEIRA MERCURE).

Os aspectos que norteiam a cultura dos hotis emanam da Accor e so

pautados em valores intensamente divulgados entre os seus colaboradores. Esses
valores foram descritos com preciso por todos os entrevistados, como sendo:

esprito de conquista, confiana, inovao, respeito e performance. A governanta

ressaltou que os colaboradores so treinados para a aplicao desses valores e a
cada ms um dos valores escolhido e so realizadas diversas atividades sobre o
tema, como jogos, gincanas e oficinas.
Outra forma destacada pelo gerente administrativo, para a difuso e

internalizao dos valores Accor, o prisma que distribudo aos colaboradores, No

56

departamento administrativo adotada tambm a distribuio do Livreto de

Acolhimento, a realizao de palestras quinzenais e apresentaes realizadas pelos

colaboradores sobre cada valor. A disseminao consistente e tambm reforada

pelo Programa Demonstre seu Valor, no qual, a cada ms, um colaborador instado
a se manifestar e incentivar os demais a utilizarem na prtica diria os valores da
Accor.
A aprendizagem da cultura e o seu partilhamento por indivduos que atuam

em uma mesma organizao, desempenhando atividades comuns ou correlatas, so

condies j observadas por Laraia (1996) e Pires e Macedo (2006) em seus
estudos.
Os valores Accor confluem para o atingimento de metas negociadas e

preestabelecidas, com rgido controle sobre as atividades, sem, contudo, interferir na

autonomia de cada gerncia.
As metas negociadas e preestabelecidas demonstram uma viso de longo
prazo que os administradores do grupo tm, confirmando a atribuio de Geert

Hofstede, apud Zanela (1999) cultura brasileira desse trao. Contudo, o que se
deve destacar que esse um trao que emana do Grupo Accor e aceito e
absorvido pelas unidades de cada bandeira do segmento de hospitalidade, no
sendo, portanto, uma caracterstica local. Assim, chega-se ao que Fonseca e Castor

(2005) denominaram cultura hbrida, ou seja, uma mistura de traos da cultura

internacional do Grupo Accor e da cultura nacional local.
Em relao s metas, o gerente geral destaca que a empresa oferece

benefcios aos colaboradores. Exige, porm, um retorno baseado na pontualidade e

qualidade do trabalho realizado, que dever ser voltado para a satisfao dos
clientes e o bom relacionamento e desenvolvimento de toda a equipe.
H um claro intuito do grupo em oferecer valores conservadores e slidos a

seus colaboradores, para a manuteno da imagem e da qualidade dos servios do

grupo hoteleiro. evidente, tambm, que a proposta de integrao entre os

colaboradores direcionada formao de equipes fortes, comprometidas e

emocionalmente impregnadas dos valores da organizao. Nesse sentido, o gerente

geral enfatiza a situao ao descrever, em gesto largo de passar a mo ao longo do
brao, que os colaboradores se sentem impregnados do DNA da Accor.

O estilo de gerncia, segundo os gerentes administrativo e de Recepo,

democrtico e transparente. Os colaboradores, independentemente da hierarquia, se

57

preocupam uns com os outros, evitam a competio negativa e se respeitam

mutuamente. De acordo com a gerente de recursos humanos da Bandeira Mercure e
o gerente geral do hotel, a convivncia harmoniosa e a soluo de conflitos de forma
negociada so diretrizes da Accor para suas bandeiras e para todas as unidades.

O gerente de Recepo, por seu lado, enfatiza que o estilo gerencial da

organizao bem moderno, pois h liberdade para os colaboradores se dirigirem

gerncia sem receios, suas observaes e reivindicaes so consideradas e, ainda,
h liberdade para trabalhar. Os resultados tambm so cobrados, complementa.

A autonomia concedida aos gerentes no retrata, necessariamente, uma

liberalidade em termos gerenciais, mas, sim, o reconhecimento de que o contexto

em que as prticas organizacionais so desenvolvidas afetam os resultados obtidos,

como destacado por Hofstede e Hofstede (2005). Nesse sentido, a adequao ao

nvel local favorece o desempenho de cada unidade hoteleira, refletindo no resultado
global do empreendimento de forma positiva.
No caso de haver necessidade de mudanas na Recepo, como tambm em

outros departamentos, h abertura para discusses, procurando-se chegar a um

consenso que torne possvel o atingimento dos resultados almejados. Somente em
casos muito especficos isto no ocorre, e a mudana passa a ser uma imposio
hierrquica, esclarece o gerente de Recepo.

Essas diretrizes, que emanam do Grupo Accor, oferecem as condies,

citadas por Hofstede (1991), de integrao do indivduo a grupos fortes e coesos e

de proteo mtua e lealdade entre os membros do grupo, que so fatores

determinantes do coletivismo desejado, sendo esse um trao cultural brasileiro.

Por se tratar de um grupo empresarial que foi criado de forma planejada e tem
sido habilmente conduzido, sua cultura marcada pela adeso s normas e valores.
Todos os entrevistados demonstraram amplo conhecimento das normas e valores da
organizao, alm de estarem alinhados e comprometidos com eles.

As normas e valores da instituio so em quantidade reduzida, facilitando a

sua compreenso e reteno pelos colaboradores, sendo que essa caracterstica foi
considerada por Hofstede (1991) como sinal de baixa averso incerteza.

A hierarquia claramente definida pelos nveis gerenciais, que operam sob a

orientao de uma gerncia geral. De acordo com o gerente geral, h gerncias

regionais e tambm uma diretoria para cada bandeira. Foi ressaltado, porm, que o

58

gerente geral tem autonomia sobre a unidade, uma vez que cabe a ele ajustar a
operao da unidade ao local em que ela se situa.

O gerente geral ressalta que, dado o tipo de empresa, no se cultua uma

figura herica, que tenha superado dificuldades para a continuidade e sucesso da

organizao. H, porm, uma explcita admirao pelos administradores do grupo,
tomando-se como referncia o seu sucesso e o crescimento do grupo nos cenrios
nacional e internacional. Essa admirao influencia o comportamento dos

colaboradores, tornando mais compreensvel a existncia de normas, como

exemplificado pelo gerente de Recepo ao citar os modelos de relatrios utilizados.

Para ele, essas normas orientam os colaboradores e permitem a compreenso dos

motivos para sua elaborao.
Um aspecto fortemente observado na empresa a comunicao, que

instrumentalizada pelos informativos eletrnicos e impressos denominados DAccor

e Clipping do Meio Dia. Segundo o gerente geral, cada marca tem o seu prprio

informativo: o Sofitel tem o Le Monde; o Mercure tem o Click Mercure; o Novotel

tem o Novotel News e o bis e o Formule 1 tm o Em Dia com o Plo Econmico.

Outros meios de comunicao utilizados so os sistemas operacionais que

permitem o envio de informaes a grupos ou a um nico colaborador: os e-mails, o

Relatrio Dirio de Recepo (RDR), que uma nova ferramenta implantada e

permite que um planto deixe informaes para o seguinte, de forma que o servio
tenha continuidade.
Segundo a governanta, as comunicaes formais ocorrem sempre por escrito,

por meio de e-mail, carta e log book. Nesse setor, so realizadas reunies dirias

para a discusso das tarefas do dia-a-dia, como a chegada de hspedes VIP e

portadores de necessidades especiais dentre outros. Os demais entrevistados no
mencionaram a regularidade com que realizam reunies, mas enfatizaram que a
comunicao entre os membros e entre os departamentos constante.

Os aspectos mencionados denotam a baixa distncia do poder nas unidades,

porm, em relao ao grupo, evidenciada uma alta distncia de poder, uma vez
que as gerncias gerais se subordinam a outros nveis hierrquicos, sem
comunicao direta com a alta administrao. Hofstede (1991) caracterizou ambas
as condies em seus estudos.

O nico gerente que mencionou padres relativos aparncia pessoal foi o

de Recepo. Foram destacados aspectos relativos ao uniforme, cabelos, barba e

59

maquiagem. Para o gerente de Recepo, a padronizao adotada no hotel uma

padronizao flexvel, quando comparada com outras empresas. Por exemplo, no
h exigncia do uso de gel nos cabelos para os homens, mas, para as mulheres que
quiserem usar esmaltes, exige-se o uso de cores claras e discretas. A organizao
procura transmitir ao mercado e aos hspedes uma imagem moderna, dinmica e,
ao mesmo tempo, slida.
Quanto s comemoraes institucionais, as comemoraes referidas pelo

gerente geral so relativas a cada unidade, destacando-se, no Mercure, os

aniversariantes do ms, os destaques do ms e a data de fundao da unidade

como as mais regulares. No mbito do Grupo Accor, h a comemorao da sua

fundao.
A importncia dos rituais, descrita por Tanure, Evans e Pucik (2007),

destacada com freqncia. Na medida em que, mensalmente, se elege algum

membro

como

destaque

em

sua

atividade

se

comemora

uma

data

sentimentalmente importante para outros (o aniversrio), a organizao demonstra

seus sentimentos em relao aos colaboradores.

4.2.1.2 Cultura organizacional e recrutamento

A Accor construiu uma poltica de recrutamento adequada ao seu propsito

de negcio. Como a rotatividade de mo-de-obra comprometedora para a

qualidade dos servios e altamente onerosa para a empresa, devido necessidade
de treinamentos, o Grupo Accor adota como poltica oferecer aos seus

colaboradores a oportunidade de fazer carreira nas suas empresas. Esse

considerado um diferencial, segundo o gerente geral, pois deixa claro o interesse da
empresa em que o colaborador cresa e se aprimore continuamente.

Essa poltica, segundo a viso de Schirato (2000), j cria um grande interesse

nos candidatos, fazendo com que eles se esforcem para participar dos processos de
recrutamento, uma vez que h excesso de mo-de-obra disponvel e escassez na
oferta de postos de trabalho.
De acordo com a Gerncia de Recursos Humanos da Bandeira Accor, o

gerente geral tem entre suas atribuies a responsabilidade pelo recrutamento e

60

seleo de pessoal. Cabe ao setor de recursos humanos de cada bandeira o

desenvolvimento de ferramentas a serem aplicadas nas unidades. A participao
direta da Gerncia de Recursos Humanos somente ocorre quando h a abertura de
uma nova unidade.
Os treinamentos so elaborados anualmente pela Gerncia de Recursos
Humanos, a qual forma multiplicadores entre os gestores de departamento de cada
unidade.
Para o recrutamento de pessoal, cada unidade tem liberdade para adaptar as
diretrizes da Accor realidade do local em que se situa, porm, algumas diretrizes

so universais, como, por exemplo, as polticas de cargos e salrios, declara o

gerente administrativo.
O processo de recrutamento deve ser aprovado, inicialmente, pela gerncia
geral, mas sua execuo responsabilidade da chefia de cada setor. De acordo
com o gerente de Recepo,
Em relao ao recrutamento sempre privilegiado o recrutamento interno, o
que uma das orientaes da Accor. estimulada, inclusive, a divulgao
de vagas em outras empresas do grupo e os gerentes apiam os
colaboradores que se interessam por participar desses processos
(GERENTE DE RECEPO).

O gerente de Recepo informa tambm que comum recorrerem a

indicaes de atuais colaboradores e a parcerias com faculdades. O gerente de

eventos enfatiza que a ltima opo a ser utilizada a divulgao externa.

Em geral, as formas adotadas pelo grupo so consistentes com as

recomendaes de diversos autores para essa etapa (MEGGINSON; MOSLEY;

PIERTI, 1998; MARRAS, 2000).
O gerente administrativo informa que os currculos que so enviados ao hotel,

de maneira espontnea, passam por uma triagem prvia da sua assistente, que se
incumbe de direcion-los para os demais departamentos, de acordo com o perfil do
candidato. Qualquer deciso acerca de contratao permanece, porm, sob a
responsabilidade de cada gestor.
Para o cargo de gerncia,

61
O recrutamento e a seleo so feitos, em primeira instncia internamente.
Logo, todos os colaboradores so considerados candidatos em um primeiro
momento. Isto possvel de ser feito pela AADD, que uma ferramenta que
acompanha todos os colaboradores ao longo de sua estada na empresa e
d o perfil, gap e competncias de cada profissional. Em um segundo
momento, no caso de no se identificar o candidato certo no recrutamento
interno, atravs do setor de Recursos Humanos da Accor Hospitality
(GERENTE GERAL).

O gerente administrativo complementa a informao esclarecendo que, para o

preenchimento de uma vaga em nvel gerencial, h a participao das demais

gerncias e do Conselho de Investidores, que estudam e avaliam as caractersticas

dos candidatos. O colaborador, nesse caso, escolhido por consenso (GERENTE
ADMINISTRATIVO).
Para camareiras e servios gerais, segundo a governanta, h preferncia por

candidatos sem experincia. Esses setores tm alta rotatividade de pessoal e no h

exigncia de qualificao, o que permite que o processo de recrutamento seja
diferenciado. Alm disso, a falta de experincia prvia facilita a assimilao das
instrues prprias do hotel, esclarece a governanta.

A forma de recrutamento orientada pela Accor importante para todos os

envolvidos, mas, para o grupo, fator relevante em termos econmicos, pois a

reteno de mo-de-obra treinada evita despesas com novos treinamentos e

garante a manuteno da qualidade dos servios. Para os colaboradores ocorre um

aumento no nvel de satisfao e de comprometimento com a empresa. Eles sentem
que a empresa realmente deseja seu crescimento, pois no h necessidade de

desligamento de uma unidade para a candidatura a uma vaga em outra, alm de os

colaboradores receberem apoio da chefia e da gerncia geral nesses casos. O fato

de no ser selecionado no implica qualquer dificuldade ou mudana na situao do

colaborador. Significa somente que outras pessoas tambm concorreram quela
vaga e, de alguma forma, atenderam melhor as necessidades do recrutador.
O nvel de escolaridade exigido para os colaboradores varia de acordo com a

funo, afirma o gerente administrativo. Para a Recepo, por exemplo, so exigidas

boa fluncia verbal, boa aparncia e flexibilidade de horrio. Para a governanta, que
a gerente das camareiras, solicitado o segundo grau completo; para camareira e

servios gerais, pelo menos, o primeiro grau; para administrao, necessrio estar
cursando o terceiro grau. Mas, de acordo com o gerente administrativo, essa regra

62

no inflexvel, depende tambm da percepo de cada gestor e das necessidades

do cargo.
A indicao de candidatos pelos colaboradores tambm uma estratgia

deliberada, como argumenta o gerente de Recepo, pois tem um valor acentuado

e, nessa linha de raciocnio, a primeira triagem realizada por quem faz a indicao.

Esgotadas as possibilidades de recrutamento interno e de indicao, restam as

parcerias, em geral, com instituies de ensino em nvel superior, o que determina
candidatos com nvel cultural e acadmico mais elevado.

O recrutamento interno enfatizado por Megginson, Mosley e Pietri (1998)

como um mtodo eficiente para a seleo entre pessoas disponveis, as normas da

empresa e a necessidade da funo a ser desenvolvida.

Observa-se, portanto, que o recrutamento seletivo e que as modalidades

utilizadas favorecem a objetividade do processo, alm de permitir que seja realizado

por profissionais de outras reas (os gestores de cada departamento), sem formao

especfica em recursos humanos, pois conduzem candidatos com o perfil mais

prximo do desejado.

Marras (2000) acredita que as atividades de recrutamento podem ser

desenvolvidas apenas por uma pessoa, levando em conta o volume de trabalho e o
porte da empresa. Essa informao consistente com as orientaes do grupo para
as unidades hoteleiras, pois a atividade diluda medida que cada gestor cuida do
seu prprio departamento.

evidenciada nessa atividade a questo do controle, com a caracterstica de

baixa distncia de poder, uma vez que os gerentes tm autonomia para o processo,

mas precisam da autorizao do gerente geral para o seu incio. Nesse sentido, o

dilogo fcil e transcorre com naturalidade, desde que haja suficiente

embasamento para a incluso de um novo membro no quadro de pessoal.

4.2.1.3 Cultura organizacional e processo de seleo

A seleo de colaboradores, semelhantemente ao processo de recrutamento,

no obedece a critrio nico, o que apresenta aspectos bastante favorveis,

especialmente, por possibilitar ao gestor a escolha de candidatos com perfil mais

63

adequado para as atividades e para o relacionamento com os demais membros do

setor. O gestor deve, porm, se responsabilizar por todas as etapas do processo,
como, por exemplo, entrevistas e dinmicas.
Os gerentes se consideram bem preparados com as tcnicas e ferramentas

desenvolvidas pela Gerncia de Recursos Humanos. Contudo, o gerente de

Recepo acredita que seria importante o maior investimento no setor de recursos
humanos. Poderia facilitar o trabalho dos gestores e melhorar o nvel de acerto das
contrataes.
Essa etapa a menos referida pelos pesquisados, possivelmente, em

decorrncia do processo de recrutamento interno e das indicaes. Assim, se o

recrutamento j seletivo, as margens de erro na seleo tendem a reduzir-se.

O desempenho de cada candidato avaliado em relao aos valores do

Grupo Accor, e a deciso de contratao deve ser submetida aprovao do

gerente geral. Ainda que o gestor do departamento tenha autonomia para a seleo
do candidato e a gerncia geral se abstenha de uma interveno direta, esta ltima
tambm analisa o currculo e os testes do candidato, discutindo com o gestor os
aspectos que considerar pertinentes.
Parece haver uma reduo no papel desempenhado pela seleo, uma vez

que a nfase dos entrevistados se concentra na etapa de recrutamento. Isso pode

ocorrer devido ao fato de, com exceo dos profissionais da rea de governana, os

candidatos serem oriundos, em sua maior parte, de setores da unidade ou de

empresas do grupo, com treinamento prvio e j conscientes das exigncias.
Parece, tambm, que o empenho da Gerncia de Recursos Humanos em elaborar,

ofertar e capacitar multiplicadores para os treinamentos gera maior segurana aos

gestores, quanto ao preparo de novos colaboradores.
Por outro lado, o gerente administrativo citou, com discrio, que h alta
rotatividade

de

colaboradores

no

hotel,

especialmente

entre

os

setores

administrativos referindo-se ao de Recepo e de governana. Isso pode contribuir

para que haja, com freqncia, contingentes de novos colaboradores treinados. A

explicao oferecida para a rotatividade de pessoal de que algumas pessoas se
adaptam mais facilmente do que outras e ficam na empresa mais tempo, j outras,

no se adaptam e saem durante o perodo de experincia ou logo depois que acaba

(GERENTE ADMINISTRATIVO).

64

A baixa averso incerteza parece predominar nessa etapa, pois as regras

so reduzidas, sendo o coletivismo tambm uma caracterstica do processo, na

medida em que se espera que os indivduos pertencentes ao grupo se protejam
mutuamente, sejam leais e tenham interesse em permanecer na empresa por longos
perodos.

4.2.1.4 Cultura organizacional e socializao

A socializao dos novos colaboradores feita em dois momentos, segundo o

gerente geral do Mercure. No primeiro, o gestor do departamento se incumbe de
mostrar a estrutura fsica do hotel e de fazer as apresentaes aos demais

colaboradores, explicando as atribuies de cada uma das partes. Ao mesmo tempo

em que formaliza a presena de um novo colaborador na organizao, o gestor
demonstra a interdependncia entre as atividades e departamentos, assegurando a
integrao do grupo.

Sob o aspecto burocrtico, cada chefia de departamento, depois de

selecionar o novo colaborador, envia gerncia administrativa a comunicao, que

feita em um formulrio denominado Ocorrncia Pessoal, informando quem est

sendo contratado e por qual motivo. O documento assinado tambm pelo gerente
geral, segundo o gerente administrativo.
Cabe assistente do gerente administrativo recepcionar o novo colaborador,

informando sobre as polticas do hotel, os benefcios oferecidos, convidando-o a

participar das comemoraes e eventos. Esse trabalho, que corresponde
socializao, feito em quatro dias. As informaes acerca da rotina de trabalho e
do departamento so explicadas e informadas pelo gestor do departamento, afirma o
gerente administrativo.
Uma oportunidade, destacada pelos entrevistados, a oferta aos novos
colaboradores para se hospedarem por uma noite no hotel, para conhecerem e
avaliarem os servios como hspede. Isso faz com que eles percebam a importncia
de o seu trabalho ser bem executado. O nvel cultural do colaborador, segundo o
gerente administrativo, influencia a aceitao do convite, uma vez que ela
opcional. Um exemplo so as camareiras que, em geral, usam menos essa

65

oportunidade, talvez por se sentirem pouco vontade e terem dificuldade em saber

como se comportar.
Cada novo colaborador recebe orientaes formais acerca do comportamento
a ser adotado na empresa e das atividades a serem desenvolvidas. Para tanto, nos
primeiros dias, h o acompanhamento do novo colaborador no desenvolvimento das

atividades, o que , de fato, um treinamento para a execuo das tarefas de acordo

com o modelo da empresa. A cada necessidade h provimento de treinamento
adequado e, freqentemente, reforo dos valores Accor.

O segundo momento, confirmatrio da socializao e da aceitao pelo

grupo, ritual e ocorre na confraternizao mensal, em que so comemorados os

aniversrios e destaques do ms.

A socializao de cada novo colaborador feita de maneira individual, formal,

seqencial, serial e construtiva (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004; CALDAS, 1999;

VAN MAANEN, 1989).
A socializao dos novos gerentes segue uma poltica da empresa, que inclui:

treinamentos peridicos por regies sobre temas variados; reunies com o diretor

regional e, tambm, encontros anuais com representantes de toda a empresa, nos

quais so divulgadas as metas e os objetivos do ano seguinte.

Observa-se que, enquanto o treinamento dos colaboradores e gerentes de

departamento voltado para o ambiente interno da empresa, a gerncia geral
orientada para o mercado externo e para a viso da unidade no grupo.

Os mecanismos de controle da composio e das alteraes do quadro

funcional de cada unidade so constitudos pelos relatrios encaminhados,

mensalmente, a Accor, demonstrando a variao ocorrida em relao ao ms

anterior, esclarece o gerente administrativo.
Em relao aos treinamentos, a cada seis meses, cada gerente geral envia

um relatrio Gerncia de Recursos Humanos da sua bandeira, detalhando o que

est sendo desenvolvido na sua unidade.

A cada seis meses, a Gerncia de Recursos Humanos visita os hotis da sua

bandeira para a divulgao dos resultados da pesquisa de clima organizacional, que

realizada anualmente e da qual participam todos os colaboradores. Na primeira

visita, so expostos os resultados e identificados os pontos de conflito ou

problemticos. Na segunda, so averiguadas as aes adotadas para a soluo dos

pontos crticos identificados na pesquisa de clima organizacional, verificados os

66

resultados j alcanados e estabelecidas novas formas para melhorar esses

resultados.
O modelo de socializao praticado orientado para longo prazo, o que

mais caracterstico da forte cultura europia emanada do Grupo Accor, por meio da
adaptao s tradies, do respeito s virtudes originadas dos valores e da
obteno de resultados em longo prazo.

67

5 CONCLUSO

O setor hoteleiro tem crescido de importncia em Belo Horizonte,

especialmente, pela expresso que a Capital tem atingido nos negcios. A

proximidade com cidades histricas e a revitalizao desses circuitos tambm tm
impulsionado as taxas de ocupao desses empreendimentos. Contudo, a qualidade
dos servios tem demonstrado ser um ponto crtico em vrias dessas organizaes.

H deficincias na gesto e falta de mo-de-obra especializada. Alm disso, a

rotatividade de pessoal torna os custos internos elevados, refletindo-se nas dirias e
na baixa satisfao dos hspedes.

O Grupo Accor, presente em vrias cidades do Pas, elegeu o Brasil como

local estratgico para o desenvolvimento de sua rede hoteleira. Dentre as diversas

bandeiras que compem o grupo, o Hotel Mercure, cenrio deste estudo, tem se

mostrado alinhado com as expectativas e orientaes da Accor em direo ao

crescimento e fortalecimento de suas unidades locais. Nesse sentido, um dos
principais focos de ateno constitudo pela mo-de-obra contratada e treinada
para oferecer um atendimento exemplar e inesquecvel aos seus hspedes. Essa
postura foi evidenciada pelo cuidado e pela determinao com que os gestores

entrevistados durante a pesquisa se manifestaram acerca das prticas de

recrutamento, seleo e socializao de novos colaboradores.

O Grupo Accor tem uma cultura direcionada para resultados, como

estabelecimento de metas financeiras audaciosas, procura, porm, oferecer aos
seus colaboradores condies de trabalho adequadas para um bom desempenho. O

grupo foi criado a partir de uma deciso empresarial bem planejada, com o objetivo
claro de se tornar, em longo prazo, uma organizao slida, lucrativa e atraente para

os investidores. A sua cultura organizacional, portanto, no conta com figuras

patriarcais hericas, como acontece nas empresas familiares. Contudo, tem a

presena de administradores bem preparados, com viso de mercado em longo
prazo, que so admirados e respeitados pela sua competncia e pela forma com
que tm conduzido a organizao a um crescimento constante, slido e consistente,
mesmo diante de alguns revezes na economia mundial.

68

Os principais traos culturais que balizam a atuao de todas as unidades

hoteleiras se baseiam nos valores emanados da Accor e se referem a respeito,
confiana, inovao, esprito de conquista e performance. Os colaboradores so
intensamente instrudos

e treinados

na prtica

desses

valores

entre si,

independentemente do nvel hierrquico, e em relao aos hspedes. O seu nvel de

comportamento em relao organizao condio determinante de seu sucesso.

Esses valores se refletem tambm nas prticas de recrutamento que privilegia

o recrutamento interno, em primeira instncia, e as indicaes em seguida. Essa

uma estratgia de controle de custos, pois propicia a manuteno dos colaboradores

j treinados, garantindo que a empresa usufrua o investimento realizado no seu

preparo. Por outro lado, a indicao cria um sentimento de responsabilidade moral

nos colaboradores, de tal forma que eles prprios selecionam previamente

indivduos com caractersticas mais prximas das desejadas pelos gestores. O fato
de no ser necessrio se desligar da empresa para concorrer a uma vaga em outro
setor ou mesmo em outra empresa do grupo altamente estimulante, sendo tratada
de maneira transparente e apoiada pelas chefias. O colaborador no se sente

ameaado ou constrangido, pelo contrrio, ele incentivado. A poltica do grupo

aperfeioar e valorizar a mo-de-obra que formada internamente, retendo-a o
mximo de tempo possvel.

O processo de seleo facilitado na medida em que se busca internamente

o preenchimento das vagas. Isso significa que o desempenho do candidato j foi

avaliado em algum momento anterior e oferece empresa maior conhecimento
sobre suas habilidades e competncias, dando mostras tambm de seu potencial.

No caso de indicaes ou ser necessria a seleo de indivduos

encaminhados por faculdades com as quais os hotis mantm acordo, os gestores j

se encontram treinados para a aplicao de instrumentos especificamente
desenvolvidos pela Gerncia de Recursos Humanos daquela bandeira. Deve-se
observar que esses instrumentos so especficos e direcionados para a

evidenciao dos aspectos desejados pela empresa, o que pode eliminar

prontamente os indivduos que no se encaixam no perfil almejado. Em geral, a
seleo externa realizada para cargos de nvel mais baixo que funcionam como

porta de entrada na empresa. A poltica de carreira um instrumento atraente, pois

os indivduos j sabem que h a possibilidade de crescimento profissional e no se

ressentem de comear em cargos mais baixos.

69

A socializao dos novos colaboradores impregnada dos valores Accor,

sendo a primeira oferta de material a eles constituda pelas normas de conduta da

organizao constantes no Livreto de Acolhimento. A apresentao aos demais
colaboradores refora as prticas de relacionamento e de coeso do grupo, pois

esse indivduo tem a oportunidade de verificar precocemente como os demais

membros se comportam de um modo especfico e obediente aos padres da

organizao. O reforo ao seu entrosamento e aceitao ocorre no ritual de
confraternizao mensal.

A pesquisa deixou claro que h uma forte influncia da cultura Accor sobre as

prticas de recrutamento, seleo e socializao de pessoal no Hotel Mercure. E,

ainda, que todas as esferas de atuao dos colaboradores e gestores amplamente

controlada. Entretanto, o controle exercido no limita a autonomia das gerncias,

especialmente, pelo fato de os dirigentes acatarem como parte do sucesso do

negcio as diferenas regionais e de mercado.

Alguns aspectos que no foram contemplados neste estudo, mas, que podem

oferecer subsdios para anlise mais ampla e novos estudos, conformam as

sugestes apresentadas a seguir:

a) neste estudo, foram entrevistados somente os gestores, os quais, pela

prpria posio, detm maior conhecimento e compreenso dos valores e
das polticas da empresa e do Grupo Accor. Diante disso, torna-se
importante

verificar

como

os

demais

colaboradores

percebem

compreendem esses valores e as prticas da empresa;

b) a rotatividade de pessoal foi mencionada discretamente. Isto pode
demonstrar que h alguma fragilidade nos processos de recrutamento e
seleo de colaboradores utilizados pela empresa. Seria oportuno

investigar o nvel de rotatividade de pessoal, suas causas e os setores em

que isto ocorre;
c) as gerncias de recursos humanos atendem a bandeiras, desenvolvendo e
treinando os gestores para sua aplicao. O preparo desses gestores

carece ser avaliado sob o aspecto da suficincia desses conhecimentos e

preparo para a realizao de uma tarefa que deveria ser de profissionais
especializados, averiguando tambm seu nvel de compreenso das
avaliaes aplicadas e dos resultados atingidos.

70

Conclui-se que, a despeito de se ter atingido o objetivo proposto neste estudo,

confirmando a influncia da cultura organizacional no recrutamento, seleo e

socializao de pessoal no Hotel Mercure de Belo Horizonte e de isto ocorrer de

forma clara e transparente, no se pode extrapolar esses resultados para outras

unidades, pois no se pode garantir que essa influncia ocorra de maneira to

evidente e/ou da mesma forma, com os mesmos resultados nas demais unidades da
mesma bandeira ou de outras bandeiras.

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76

APNDICE

77

Apndice A Roteiro preliminar das entrevistas

ROTEIRO DAS ENTREVISTAS

BLOCO 1 DIREO

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)

Misso da Empresa
Valores
Crenas e pressupostos
Ritos, rituais e cerimnias
Estrias e mitos
Tabus
Heris
Normas
Comunicao
Como so recrutados e selecionados os gerentes?
Existe uma poltica de integrao para esses gerentes?
Como a integrao acontece?
Como a alta administrao percebe a rea de RH?

BLOCO 2 GERNCIA
1)Misso da Empresa
2)Valores
3)Crenas e pressupostos
4)Ritos, rituais e cerimnias
5)Estrias e mitos
6)Tabus
7)Heris
8)Normas
9)Comunicao
10) H uma orientao explcita da direo da empresa acerca de sua misso, valores e
objetivos?
11) Qual o seu estilo de gerncia?
12) Como voc define o estilo gerencial predominante na organizao?
13) H abertura para discusso das ordens?
14) A dimenso do quadro de pessoal determinada pela diretoria ou a gerncia tem
autonomia?
15) Como voc dimensiona seu quadro de pessoal?
16) Qual o papel que o RH exerce na organizao?
17) Existe uma poltica clara de participao da gerncia na formulao das polticas de
recrutamento, seleo e socializao?
18) A deciso final de contratao da autonomia do gerente?
19) Qual a fonte de recrutamento considerada melhor para atender sua empresa?
20) Como feita a integrao do novo empregado?
21) Qual a principal caracterstica que voc considera positiva na sua equipe de trabalho?
22) Descreva o processo de socializao organizacional do empregado na empresa.
23) Eleja as principais caractersticas do perfil de um futuro empregado.

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BLOCO 3 GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

Qual o nmero total de empregados do hotel?
Como voc define a rea de RH?
Descreva sucintamente as funes que voc desempenha.
Como feito o processo de recrutamento, seleo e socializao?
Qual o perfil exigido no recrutamento e seleo?
H participao do gerente da rea que solicitou o empregado?
E da diretoria?
O hotel tem um manual para orientao dos empregados em relao a normas
internas e procedimentos?
9) Existe a participao da direo e de outros empregados no processo de
socializao?
10) Qual o tempo mdio de permanncia dos empregados no hotel?
11) Existem indicadores de desempenho ocupacional?
12) Se sim, descreva-os.
13) Existe uma diretriz para o desligamento de um empregado da empresa?
14) Se sim, descreva-o.
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