ASOCIACION UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN

BAUTISTA
FACULTAD INGENIERIA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE
COMPUTACION Y SISTEMAS

HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIN MODERNA

CURSO:

DOCENTE:
ALUMNA:
CICLO:
TURNO:

Direccin Estratgica

Milner Liendo
Barboza Carrascal, Karina
VIII
Noche

PERU-LIMA
2014

INDICE

INTRODUCCIN
OBJETIVOS

3
4

MARCO TEORICO
CAPITULO I

1. ADMINISTRACIN 5
1.1. IMPORTANCIA DE ADMINISTRACIN
1.1.2. ADMINISTRACIN MODERNA
1.1.3. DESARROLLO

5
6

1.2 HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIN

1.2.1. PLATAFORMAS INFORMTICAS INTERCONECTADAS

1.2.2. IMPORTANCIA DE HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIN 8

CAPITULO II

2. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

2.1. COACHING GERENCIAL

10

2.2. BALANCED SCORE CARD

11

2.3. JUST OF TIME

13

2.4. REINGENIERA

14

2.5. DOWNSIZING

14

2.6. BENCHMARKING

16

2.7. OUTSOURCING

17

2.8. SEIS SIGMA

19

2.9. PEYEA

21

2.10. CALIDAD TOTAL

21

2.11. SISTEMAS MRP

21

2.12. APO

22

2.13. ERC

22

2.14. CROSS DOCKING 22

CAPITULO III 23
CONCLUSIONES

23

CAPITULO VI 24
BIBLIOGRAFA 24

2 | Pgina

INTRODUCCION

La realidad empresarial moderna requiere de una gerencia que est plenamente

identificada con las herramientas gerenciales modernas y cmo ella puede colaborar en pro del
desarrollo, operatividad de las empresas.
Hoy en da, las tecnologas se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy arduo
conocer y seleccionar las herramientas de gestin ms adecuadas. Una constante lucha contra
los costes empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez ms, un conocimiento
de las costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que l quiera, como quiera
y cuando quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestin haya
experimentado un enorme desarrollo durante la ltima dcada.
Definitivamente es cierto los grandes cambios que se manifiestan en los escenarios
econmicos, en donde la tecnologa ha conllevado a que muchas empresas se identifiquen con
una competitividad agresiva, cambiante, en donde ofrecen constantemente nuevos productos,
cada vez se manifiestan diversificaciones, sabiendo manejar adecuadamente las necesidades y
el comportamiento de sus consumidores, estableciendo mtodos, ndices de procesos de
produccin que le favorezcan en sus costos y les permita conquistar mercados y obtener las
utilidades esperadas.
Se sabe que las herramientas de gestin proveen un mtodo sistemtico para el
anlisis y la solucin de problemas. Utilizndolas apropiadamente ayuda a mejorar en forma
importante el proceso de toma de decisiones del negocio; en caso contrario sern la causa de
un uso inadecuado de recursos financieros y humanos, y de una desmotivacin dentro de la
empresa.

3 | Pgina

OBJETIVOS
Este trabajo tiene como objetivo el poder conocer, comprender y aprender sobre las
Herramientas de Administracin Moderna, y como es la aplicacin de ests en la empresa.
Sabiendo que las herramientas de gestin tienen como principal objetivo facilitar el trabajo al
interior de la empresa.
Se debe conocer:
-

La

definicin

de

administracin,

administracin

moderna,

herramienta

administracin.
Las caractersticas que tienen los conceptos mencionados anteriormente.
La importancia que tienen los conceptos mencionados anteriormente.

de

Entendiendo a fondo estos puntos es ms sencillo tener en mente los conocimientos y poder
aplicarlos en algn momento de nuestra vida profesional.

4 | Pgina

MARCO TEORICO
CAPITULO I
1. QUE ES ADMINISTRACION?
Antes de hablar sobre las herramientas de administracin moderna, debemos definir
claramente que es administracin, tal como podemos concluir administracin es un conjunto
sistematizado de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y operar
una organizacin, as pues administracin moderna es enfocarse en tcticas nuevas y vigentes
que ayude a la sociedad u organizacin. Debido al constante cambio en el que estamos en la
actualidad, se le pueden presentar una serie de circunstancias e inconvenientes a los gerentes
dentro de la empresa, problemas como un mal clima laboral, incumplimiento en los procesos de
produccin, entrega de los productos entre otros, se pueden derivar de una mala gestin o falta
de aplicacin de las llamadas herramientas de administracin.
1.1 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable.
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas
dentro de una organizacin. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos
los dems subsistemas. Dentro de la administracin encontramos:
-

Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y

eficiente de los objetivos organizacionales.

Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades

de la sociedad.

Desempeo de ciertas funciones especficas como determinar objetivos, planear,

asignar recursos, instrumentar, etc.

Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.

Para el proceso de toma de decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho proceso

implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica

5 | Pgina

relacionada con la actividad actual. La tarea de la administracin es instrumentar este sistema

de informacin-decisin para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinmico.

1.1.2. QUE ES ADMINISTRACION MODERNA?

Administracin moderna es enfocarse a reseas nuevas y vigentes que ayude a la
sociedad humanista, buscando un desarrollo favorable de nuevas tcticas aplicndose en
diversos contextos tales como: empresas, sociedad, sistemas educativos, religin etc. Debido a
que su campo de estudio es amplio y complejo. Sin embargo es importante sealar que los
mtodos o teoras del ayer son trascendentes para una administracin moderna, ya que estas
teoras juegan un papel importante para que la administracin moderna logre alcanzar el xito
esperado. Sin dejar a un lado los nuevos acontecimientos que han sucedi en la actualidad.
1.1.3. DESARROLLO
La tarea de un administrador ser incierta y excitante, pues deber enfrentar cambios y
transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre.
En la administracin moderna para que toda organizacin funcione bien debe estar como
cabeza un gerente, la persona idnea para el puesto adecuado, est obligado a mantenerse en
movimiento que maneje sin dudas, con mano firme, aun grupo humano organizado haciendo
funcionar un conjunto de medios materiales intelectuales; para desarrollar una determinada
actividad, proporcionando bienes y servicios as lograr una funcin social como un ejecutivo
moderno.
Es por ello importante mencionar que el ejecutivo moderno debe mantener un equilibrio
intacto, entre los diversos elementos de la empresa tanto interno como externos con el fin de
que siempre este en concordancia con las exigencias de un progreso econmico, tcnico y
social; equilibrio que solo alcanzara y mantendr quien est debidamente preparado y
capacitado. Con lo mencionado podemos analizar que ser administrador no es fcil, debido a
que ser administrador solo por prctica, no garantiza una preparacin adecuada para que una
persona se haga cargo de actividades directivas en alto niveles.
Todo ejecutivo depende de qu capacidad tenga, adems de eso debe ser eficiente y ser
eficaz para hacer las cosas correctamente, un ejecutivo moderno debe estar al da a la
vanguardia de este mundo actual, recordando tambin que la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte. El ejecutivo debe saber mucho de relaciones humanas, conocer y
practicar adecuadamente las tcnicas, adems de eso saber sealar claramente los objetivos y
metas que la organizacin alcanza utilizar eficazmente los recursos o medios con que cuenta la
organizacin.

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La administracin moderna en si es un administrador moderno ya que ser como un doctor

diagnosticara la problemtica de la empresa, le dar solucin a ello y recomendara nuevas
tcnicas que mediante el uso de modernas estrategias obtendr el mejor resultado deseado
para la empresa. Toda empresa debe contar con una administracin moderna ya que sin ella no
estara a la vanguardia del mbito empresarial, y seria fcilmente derrotada por la competencia
que cuenta con una buena administracin moderna.

1.2 HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION

Se entiende que las herramientas de gestin son todos los sistemas, aplicaciones, controles,
soluciones de clculo, metodologa, etc., que ayudan a la gestin de una empresa en los
siguientes aspectos generales:

Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial.

Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales.

Herramientas para la consolidacin de datos y toma de decisiones.

As, entenderemos que si segmentamos la empresa en sus diferentes departamentos

genricos, tendremos herramientas que nos ayudarn a gestionar, organizar, dirigir, planificar,
controlar, conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones entre ellos y el mundo
exterior.
Hoy en da, las tecnologas se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy arduo conocer y
seleccionar las herramientas de gestin ms adecuadas. Una constante lucha contra los costes
empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez ms, un conocimiento de las
costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que l quiera, como quiera y
cuando quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestin haya experimentado
un enorme desarrollo durante la ltima dcada.

1.2.1. PLATAFORMAS INFORMTICAS INTERCONECTADAS

Se agrega, que uno de los grandes impulsores de la creciente diversidad de herramientas
para la gestin de la empresa, ha sido y son las nuevas formas de interaccionar entre diversas
plataformas informticas heterogneas, lo que se denomina como arquitectura orientada a
servicios (SOA) imagen nro.1. Estas posibilitan que los sistemas de gestin empresariales

7 | Pgina

puedan estar segmentados por mdulos, cada uno de ellos con unas funciones especficas y
programadas con los lenguajes ms adecuados para su trabajo.

Imagen nro. 1

Cuando alguno de estos mdulos necesita algn dato de otro, le solicita un servicio que el
solicitado provee. Los siguientes enlaces muestran diferentes formas y ejemplos para la
solicitud de servicios y respuestas:
SOA
SOAP
Servicio Web
XML
Middleware
Uno de los grandes retos de los sistemas informticos de hoy en da, que obligatoriamente se
tiene que realizar a travs de herramientas de gestin, se resume en:
"El gran reto de la informtica de los inicios del siglo XXI es poder interaccionar o intercambiar
informacin con cualquier elemento fijo o movible, a gran velocidad y poder tomar decisiones
on Edge y sin intervencin humana. La introduccin de datos en los sistemas informticos nos
aporta valor al producto.

1.2.2. IMPORTANCIA DE LAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

8 | Pgina

Por medio de las herramientas administrativas aprendemos el conjunto de tcnicas efectivas y

sencillas,

que

nos

permiten

identificar,

analizar

solucionar problemas usando datos y procesos de razonamiento lgico y estructurado. Aplicar

las herramientas por medio de un ejercicio prctico y confirmar su efectividad en
el control de calidad.
Tambin son herramientas que podemos utilizar en nuestra vida diaria ya que estamos
rodeamos por un sin fin de procesos.
El objetivo principal de estas herramientas es tener una direccin clara sobre qu medidas se
van a tomar para cada clase de problema. Despus de seleccionar un tema, deben identificarse
las causas y los efectos. Este es el paso ms importante del proceso, ya que en l se identifica
la causa raz del problema y se muestra lo que es necesario cambiar. En el proceso de
resolucin de problemas es muy importante examinar los resultados de acuerdo con las
causas, identificando de ese modo la relacin causa-efecto. Los miembros consideran todas las
causas posibles de un problema y ven si existe correlacin entre ellas. Entonces usan datos
para verificar que las "causas" sean realmente causas y para decidir cules de ellas son
causas raz y seleccionar la ms crtica. Los miembros tambin hacen una lluvia de ideas para
las soluciones que permitan eliminar la causa ms crtica, seleccionan la mejor de ellas y
establecen un plan detallado para implementarla.

CAPITULO II
2. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES
Existen una serie de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta a los
gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralizacin del poder, un mal clima
laboral, incumplimientos en los procesos de produccin y entregan de productos, mal
mejoramiento en los sistemas o lneas de montajes de los artculos entre otros se pueden
derivar de una mala gestin o peor an por aun inexistencia o falta de aplicacin de las
denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.
Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son ms
que un auxilio o una serie de tcnicas modernas que les permite a los gerentes tomar
decisiones cruciales y oportunas ante algn tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos

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productivos, econmicos, polticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y

esencia de la empresa.
Actualmente estamos en una poca de informacin y conocimiento dentro de los cuales se
hace necesario ir valindose de tendencias y mtodos modernos que nos faciliten el
funcionamiento del sistema empresarial. Las tcnicas o herramientas gerenciales se pueden
aplicar desde el entorno intrnseco de la organizacin como es el caso just of time, los cuales
son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que tambin existen tcnicas que
recogen informacin del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo as una serie de
in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento
como es el caso del benchmarking.
A continuacin se exponen una serie de herramientas que utiliza la administracin para la
toma de decisiones y mejorar la calidad de sus procesos.

2.1. EL COACHING GERENCIAL

Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o cognitivas requiere
adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y
gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de
grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos,
cultural y emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes
conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y
colectivos.
Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que esto
significa como tambin aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivacin inspiradora,
lograr estimulacin intelectual, y prestar consideracin individualizada (funciones de liderazgo
las 4 I es)
La principal herramienta el coaching son las personas y las que pueden analizar desde
cualquier mbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si Que es el
coaching? Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a
personas o equipos de personas a rendir al mximo de sus capacidades. Ello supone extraer
fuerzas de esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para
alcanzar lo mejor de s mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma ms eficaz como
miembros de un equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el nfasis tanto en la tarea
como en las relaciones. No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primero
nos brinda una ayuda y sugerencias sobre temas que mencione anteriormente son tcnicos
como los son asesoras en finanzas, produccin, marketing, mientras el coach (persona que

10 | P g i n a

gua y dirige) son especialista en el trabajo grupal y por ende en el comportamiento y relaciones
entre personas.
*Para Dezerega (2007), el Coaching es asumido como un sistema de relacin profesional que
incluye conceptos, estructura, procesos y herramientas de trabajo especfico, que mejora el
desempeo en forma permanente, a travs de la comunicacin verbal y no verbal. El Coaching
1

como herramienta gerencial, involucra dos figuras fundamentales: el Coach y el Coachee.

Bajo la anterior definicin podemos identificar los dos elementos esenciales del coaching que
es el Coach (persona que siguiere) y el Coachee (persona que expresa sus inconvenientes).
Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el
desempeo de la empresa y por su gran influencia, anlisis y actuar sobre la persona tiene
gran trascendencia en el mundo empresarial, es una herramienta que en los ltimos aos se ha
venido aplicando ya que trae consigo beneficios como:
-

Mejora el desempeo y la productividad.

Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.

Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms rpido.

Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.

Produce ms ideas creativas.

2.2. CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)

Hoy en da las Organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar
para alcanzarlos. El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misin de una
organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro perspectivas
equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y crecimiento.
*Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un sistema de
administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquier organizacin, grande o
pequea, para alinear la visin y misin con los requerimientos del cliente, las tareas diarias,
administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las
operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".

1*Dezerega (2007), definicin del Coaching.

*Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute definicin del BSC

11 | P g i n a

Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la posibilidad de
crear una visin general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo para
que una vez identificados podamos controlarlo.

El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de

informacin y de formacin, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del CMI
permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a continuacin:
1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con
estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma
oportuna la informacin que de ella se deriva y saber gestionarla segn el ciclo
econmico. Por ejemplo si se cuenta con el capital necesario para invertir en Espaa y
vemos que actualmente las tasas de inters son muy elevadas en este pas, entonces
es tiempo de invertir nuestro capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos
de inters ser mayor que en nuestro pas.
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas
tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una empresa se tiene
que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los
directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la
unidad de negocio, y las medidas de actuacin.
3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos identifican los
procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente, se incorporan
procesos innovadores la onda larga para muchas empresas es uno de los
inductores ms poderoso de la actuacin financiera futura.
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las
cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de
capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio
organizativo
En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados financieros,
satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y ser
competitiva. Los resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes
rentables y fieles. Esta fidelidad slo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los
procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y
capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

12 | P g i n a

2.3. JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de bastante
importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofa est orientada al
mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen
el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del
desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un profundo
compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as como una
fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a
derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos,
el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del
personal, entre otras. Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo
a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de la
implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento
continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los
con los objetivos de la empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a
su produccin, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y
as tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener
una bodega.

2.4. REINGENERIA
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y
que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma.
La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las
empresas.
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos
principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos

13 | P g i n a

organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente,

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que
se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones,
divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios
fundamentales y la forma en que ste opera. La reingeniera significa una revolucin en la
forma de administrar las empresas, su xito se basa en olvidar como se hacan las cosas, para
disearlas de nuevo. Se dice que la reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una
en blanco. Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:
1. Lder.
2. Dueos o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniera;
4. Comit directivo;
5. Zar de la reingeniera.
El lder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los
cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda
en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera; el responsable del proceso, es el
gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera
correspondiente; el equipo de reingeniera es formado por un grupo de individuos dedicados a
redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar
su reingeniera y su ejecucin; el comit directivo es el Cuerpo formulador de polticas,
compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso; por ltimo el zar de
reingeniera es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr
sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

2.5. DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a
travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la
organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener
competitivas a las organizaciones.

14 | P g i n a

El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza

de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el
rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general
sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta
volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones
econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el
downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de
negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso
en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la
vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en
la fuerza laboral.
El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las decisiones
adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo
general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis,
reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos
son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. Para
adoptar medidas de downsizing estratgico, se sugieren los siguientes preceptos:
-

Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se est

alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en este
caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un
cambio en el nmero de trabajadores)

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional durante y

despus del downsizing.

Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a los empleados,

los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector
pblico).

Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o mejor

capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los requerimientos del
nuevo personal?

El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnstico, de personal,

de reestructura de la organizacin o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el
downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organizacin ante
cambios rpidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de
implantacin pues podra generar situaciones ms perjudiciales que benficas.
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de costos al
reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y,

15 | P g i n a

combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones ms flexibles y ligeras. Esta

es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa se encuentra
atravesando una crisis, en las empresas estatales ms que todo, pero no debera ser as por
las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el comn y equvocamente llamado recorte
de personal.
2.6. BENCHMARKING
Dentro de todo este proceso de modernizacin en las organizaciones han surgido ideas
innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido, demostrando su
funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un proceso
sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre la
competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar informacin para llevar a
cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad econmica o no.
* Segn Robert Camp el Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las
operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha
buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organizacin
facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en forma rpida, ordenada y
eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de
motivar la mejora en el desempeo organizacional. Los principales beneficios para las
organizaciones sern:
-

Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.

Se adaptar lo aprendido para mejorar.

Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y

sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prcticas. Se
desarrollarn planes a corto y largo plazo

Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de vanguardia.

EL proceso de benchmarking segn el modelo puede ser de diez pasos si se opta por el de
Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de ALCOA, el de cinco
fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros. En general a cinco principales
fases que un modelo de benchmarking debe tener presente:
1. Definicin de objetivos
2. Diagnostico interno
3. Comparacin

16 | P g i n a

4. Definicin de actividades
5. Implementacin
2

A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas ventajas,
tiene crticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a las empresas a la copia, al
espionaje y a la falta de inters por generar conocimientos propios y nuevos.
Puede que las crticas son resultados para aquellas empresas que no aplican un verdadero
benchmarking, que solo se interesan por la copia, y no en el aprender que es el objetivo final de
esta herramienta.
Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la empresa es
el siguiente:
En 1982, la compaa Sunbeam de artefactos domsticos se propuso captar 30% del mercado
de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la compaa compraron y
desarmaron planchas de vapor y de calor seco fabricadas en todas partes del mundo, y las
analizaron para determinar el nmero de piezas que utilizaban y su costo probable.
Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenan 147 piezas, otras 74. Llegaron a la
conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la mitad para abajo de cada lnea.
Tambin encontraron una relacin lineal entre el nmero de piezas y el costo por materiales y
mano de obra.
Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor seco que requiriera
menos piezas y menos costo de ensamblaje. Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los
nuevos productos resultaron menos costosos de producir que los de la competencia o que los
modelos anteriores de Sunbeam.

2.7. OUTSOURCING
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de tal
manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas
compaas en la actualidad tienden a reducir al mximo posible su tamao de tal manera que
todos los recursos de la organizacin (humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean
enfocados a la creacin de valor al cliente. El Outsourcing es una estrategia que permite que la
empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de competencia y deje aquellas
actividades que no estn directamente relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente
(y por ende, que no agregan valor a la compaa) sean realizadas por personal externo a la

2*Robert Camp, definicin del Benchmarking.

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empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas
de informacin y mantenimiento son eliminadas de la organizacin para ser realizadas por un
externo.
Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:
-

Reduce costos

Optimiza la operacin de la empresa

Permite atacar con prontitud mercados nuevos

Evita la dispersin del recurso

Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las ms
relevantes son:
-

Existen areas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la tesorera,
la administracin de calidad, el control de proveedores, el servicio al cliente, etc.

Se han de definir los objetivos econmicos (ahorros) de negocio (competitividad) y

tecnolgicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalizacin.

Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de

outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de
infraestructura, capacidad tecnolgica, capacidad financiera, alcance de la solucin
propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos mutuos.

Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantacin de un

proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atencin a la definicin de
acuerdos de Nivel de Servicio, as como a penalizaciones por incumplimiento y
bonificaciones por buen servicio.

Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se considera

de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing.

Un ejemplo de cmo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de los

hospitales.
Si bien el objetivo de estos es brindarle una atencin oportuna y satisfactoria a sus pacientes
(clientes), as que en esta parte ellos jams harn uso del outsourcing, pero casi todos los
hospitales implementan esta herramienta con el servicio de aseo, puesto que directamente esta
actividad no est relacionada con la satisfaccin del cliente, por ello es posible optar porque
compaas externas se dediquen a estas actividades, mientras que el hospital se dedica a
trabajar sobre su objetivo principal, en cuanto a los recursos, la innovacin en maquinaria y
procesos, la capacitacin de su personal, etc.

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Otro ejemplo es la Contratacin de Oqotech como departamento tcnico de Korott

Laboratorios. Korott ha experimentado una evolucin muy importante en los ltimos aos lo
que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una ampliacin necesaria en toda la
infraestructura informtica. Administrar toda la infraestructura de comunicacin requiere un
departamento tcnico destinado a gestionar todo el equipamiento y configuracin del material
informtico. As que optaron porque Oqotech se encarga de la instalacin, configuracin,
gestin y actualizacin de los equipos informticos con la finalidad de que Korott no deba
preocuparse de ningn problema sobre este tema. De esta forma la empresa se beneficia de:
-

Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemticas e informticas.

Equipo especializado al corriente de las novedades existentes en el mercado y

habituados a implantar todo tipo de soluciones.

Servicio rpido y especializado.

Ahorro econmico, ya que no tiene que emplear recursos humanos destinados a

nuevas tecnologas.

Y puede dedicarse a seguir creciendo y fortaleciendo sus estrategias de competencia,

en su rea.

Y algo muy interesante es el lema de la compaa Oqotech, a nuestro parecer una compaa
que apunta directo a la esencia del outsourcing.

2.8. SEIS SIGMA

El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora continua con
el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la compaa
ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en funcin de procesos productivos y
organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un 6 Sigma implica que
ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada milln de productos u operaciones) el 6 Sigma
inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a
compaas de servicio.
Un estudio elaborado en 1997 demostr que las mejores compaas en su clase tienen los
niveles de calidad 6. Una compaa que no utiliza la metodologa 6, gasta en promedio 10%
de sus ganancias en reparaciones externas e internas, en cambio una compaa que aplica la
metodologa gasta en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas 3.
Para alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar ciertos parmetros (control de calidad total, cero
defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del producto,

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control estadstico de procesos y tcnicas estadsticas)). La metodologa del Seis Sigma

permite hacer comparaciones entre negocios, productos, procesos y servicios similares o
distintos. Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo
tiempo provee direccin con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa.
*Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso de la
mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a una
serie de pasos:
1. Definir el producto y servicio.
2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.
Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la puesta en prctica
de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso con la
aplicacin de proyectos. Esto se logra con el uso de dos metodologas secundarias de 6
Sigma: DMAIC y DMADV.

El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore, controle)
es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por debajo de la
especificacin y que buscan una mejora incremental.

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, disee, verifique)
es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel
de calidad 6 Sigma. Puede tambin puede ser empleado si un proceso actual requiere
ms que una mejora incremental.

Ambos procesos son puestos en prctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y Maestros Cinta
Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en los aspectos del proceso 6
Sigma.
As esta metodologa de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en 1986 y aplicada
para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo, ha permitido indicar
la experiencia de grandes compaa desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del
tiempo de ciclo o 15 mil millones de dlares de ahorro en 11 aos (Motorola), aumentos de
productividad del 6 por 100 en dos aos (Allied Signal), hasta los ms recientes de entre 750 y
1000 millones de dlares de ahorro en un ao (General Electric).
Un caso actual es el del Grupo Telefnica, el cual comenz a aplicar los principios de Seis
Sigma en el ao 2001 en el que, en Telefnica de Espaa, activo un programa piloto para

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experimentar esta filosofa de gestin en casos prcticos y reales de la gestin diaria. El

resultado fue muy satisfactorio, tanto que su presidente Csar Alierta publico el libro Las Claves
de Seis Sigma, cuya versin espaola patrocin la empresa. Casi a la vez el inters por Seis
Sigma se suscita en otras empresas del Grupo Telefnica, como Terra, Atento y las operadoras
de telefona fija en Sudamrica que tienen actualmente sus propios (y muy slidos) programas
de Seis Sigma.
Actualmente Telefnica, es el grupo de telecomunicaciones lder en el mercado de habla
hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de soluciones de comunicacin y una
de las diez mayores operadoras del mundo por capitalizacin burstil. Tiene 115 millones de
clientes, en un mercado potencial de 500 millones. Su presencia es significativa en 13 pases,
si bien realiza operaciones en ms de veinte. Y en propias palabras de los representantes
legales de esta gran compaa, dicen que mucho de lo que son se lo debe a la implementacin
continua de 6 sigma.
2.9. PEYEA
La matriz PEYEA (POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION) fue diseada
por Allan Rowe, R. Mason y K. Dickel; tiene como objetivo determinar cules son las
estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones
estratgicas interna y externa. Dentro de cada posicin se establecieron dos grupos y en cada
uno determinaron indicadores, los cuales fueron evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).

2.10. CALIDAD TOTAL

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms
remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa
las caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de
la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la
calidad en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla #
229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y
la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado".
En un mundo donde da tras da se incrementa la competitividad entre las naciones, empresas
e individuos, la efectividad y eficiencia en el accionar cobra fundamental importancia, mxime
antes los graves problemas ecolgicos que requieren un mejor uso de todos los recursos. Las
empresas en la bsqueda de la competitividad global tienen la necesidad de lograr productos y
servicios al menor costo, con el mejor nivel de calidad y con la capacidad de responder a la
demanda tanto en tiempo como en cantidad (CQD quality, cost, delivery).

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2.11. SISTEMAS MRP

MRP (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el
sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que responde a las preguntas de,
cunto y cundo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por rdenes las compras dentro
de la empresa, resultantes del proceso de planificacin de necesidades de materiales.

2.12. ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente
objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las
recompensas con base en dicho avance. La APO hace que los objetivos sean operativos
mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin.

2.13. ERC: EFFICIENT CONSUMER RESPONSE

Respuesta Eficiente al consumidor. Es un conjunto de estrategias destinadas a eliminar de la
cadena de suministros aquellas actividades que no aaden valor al consumidor, incluyendo
mecanismos de actuacin concertada entre fabricantes, distribuidores y detallistas.
En resumen, los actores de la red, se ponen de acuerdo en eliminar costos innecesarios de la
cadena de suministros con una filosofa ganar ganar y con una orientacin hacia la mejor y
ms rpida satisfaccin del consumidor.

2.14. CROSS-DOCKING (Cruce de Muelle)

Parte de la filosofa ERC (Efficient Consumer Response)

Es una tcnica logstica que elimina al mximo las operaciones de almacenaje y
recoleccin en una bodega.
Consiste en transferir directamente los lotes o embarques, desde el medio de transporte en
que llegan, hasta el medio de transporte en que salen, sin almacenar los productos.

Reduce
-

Costos de almacenaje (costo de conservacin, de obsolescencia, recoleccin, errores

operativos, manipulacin).
Costos de distribucin.
Niveles de inventarios en los puntos de venta.
La complejidad de la entrega en las tiendas.

Incrementa
La vida y frescura de los productos.
La disponibilidad del producto.
Los impactos en la cadena de suministro.
La rotacin de los inventarios.

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CAPITULO III
CONCLUSIONES
En conclusin, la empresa moderna ser aquella empresa que cuente con el personal, la
tecnologa y las tcnicas necesarias para el desarrollo, con una visin futura. Para que esto
pueda llevarse a cabo es necesario contar con la persona capaz de adaptarse a las
necesidades requeridas por la empresa. El administrador moderno deber resolver las
necesidades las exigencias de la sociedad, de los clientes, proveedores, desafos competitivos,
expectativas de la alta administracin, etc.
Un administrador debe estar capacitado para resolver los riegos que la empresa presente,
saber planear, organizar, dirigir y controlar de manera eficaz y eficiente.
Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que se adaptan a las
herramientas administrativas anteriormente descritas segn sus necesidades, y cambian
rpidamente si de mejorar se trata, por lo general se aplica un mix de herramientas, como ser
el coaching gerencial + un Cuadro de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus
necesidades, pues es mejor tener bien dominada la conceptualizacin de cada herramienta
para hacer uso y abuso cuando sea necesario.

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CAPITULO VI
BIBLIOGRAFIA

http://es.wikipedia.org/wiki/Herramientas_de_gesti%C3%B3n

http://www.universia.net.co/laboral-empresarial/destacado/que-es-eloutsourcing.html (22/08/2010)
http://docenteuniversidadsanpedrocajamarca01.blogspot.com/2012/10/las-40-herramientasadministrativas.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/administracion-moderna.htm
https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless-managementtextbook/organizational-theory-3/modern-thinking-31/quantitative-and-analytical-managementtools-175-8291/

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