Professional Documents
Culture Documents
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA:
7(25$<&$62681(1)248(17(*5$/
DHGLFLQ
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA:
TEORA Y CASOS. UN ENFOQUE INTEGRAL
11a. edicin
CHARLES W. L. HILL
University of Washington-Foster School of Business
GARETH R. JONES
MELISSA A. SCHILLING
New York University-Stern School of Business
Traduccin
Pilar Mascar Sacristn
Disraeli Diaz Guinzberg
Jess Fernndez Soto
Carlos Alberto Cruz Martnez
Traductores profesionales
Revisin tcnica
Mtro. Gil Armando Snchez Soto
Universidad Iberoamericana
Impreso en Mxico
1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14
Contenido detallado
Prefacio xvii
Agradecimientos xxi
Dedicatoria xxv
10
11
17
18
Implementacin de estrategias 19
Circuito de la retroalimentacin 20
La estrategia como proceso emergente 20
La creacin de estrategias en un mundo impredecible
Accin autnoma: los administradores
de nivel bajo crean estrategias 21
Estrategia en accin 1.2: El negocio musical de Starbucks
Casualidad y estrategia 22
Las estrategias intencionadas y las emergentes
20
21
22
25
vi
Contenido detallado
25
27
31
43
44
Denicin de industria 45
Industria y sector 46
Industria y segmentos del mercado 47
Fronteras cambiantes de la industria 47
Modelo de las fuerzas competitivas 47
Riesgo de ingreso de competidores potenciales 48
Rivalidad entre las compaas establecidas 50
Estrategia en accin 2.1: Evadir las barreras de ingreso a la industria
de las bebidas carbonatadas 51
Estrategia en accin 2.2: Las guerras de precios en la industria de los cereales
para el desayuno 53
El poder de negociacin de los compradores 55
Poder de negociacin de los proveedores 56
Productos sustitutos 58
Los complementarios 58
Resumen: por qu es importante el anlisis de la industria?
Grupos estratgicos dentro de las industrias 60
Implicaciones de los grupos estratgicos 61
El rol de las barreras para la movilidad 62
Anlisis del ciclo de vida de la industria
Industrias embrionarias 63
Industrias en crecimiento 64
Auge de la industria 64
Industrias maduras 65
Industrias en declive 66
Resumen 66
63
59
43
Contenido detallado
67
El macroentorno 69
Las fuerzas macroeconmicas 69
Fuerzas globales 71
Fuerzas tecnolgicas 71
Fuerzas demogrcas 72
Fuerzas sociales 72
Fuerzas polticas y legales 72
80
80
82
89
85
91
91
93
98
106
109
97
vii
viii
Contenido detallado
116
116
117
122
124
134
136
142
153
153
154
155
156
Contenido detallado
161
166
167
171
178
178
179
181
190
199
201
210
210
211
213
Estrategia en accin 7.1: El segmento cero: una amenaza seria para Microsoft?
Ejemplos de estndares 216
Benecios de los estndares 217
Establecer los estndares 218
Efectos de una red, retroalimentacin positiva y exclusin
219
213
ix
Contenido detallado
230
234
238
238
246
246
247
248
258
259
260
Contenido detallado
276
286
286
287
289
Estrategia en accin 9.1: Larry Ellison quiere que Oracle sea la ms grande
y la mejor 293
Problemas de la integracin horizontal
294
301
302
305
306
xi
xii
Contenido detallado
318
318
322
329
338
344
361
359
359
Contenido detallado
366
376
379
395
395
396
398
402
403
411
397
xiii
xiv
Contenido detallado
412
413
414
430
439
439
440
446
447
458
457
Contenido detallado
C-2
C-3
C-8
C-9
Casos
Caso 1: The Cherry Lady
C-15
C-32
C-59
C-105
C-194
C-201
C-210
Caso 16: Toyota en 2013: la produccin esbelta y el origen del mayor fabricante
mundial de automviles C-226
Caso 17: Costco Wholesale Corporation C-239
xv
xvi
Contenido detallado
Caso 18: IKEA en 2013: empresa minorista de muebles del mundo C-251
Caso 19: Starbucks, 2013
C-259
C-285
C-319
C-342
Caso 26: Usha Martin: ventaja competitiva por medio de una integracin
vertical C-347
Caso 27: Desastre en Banglads: colapso del edicio Rana Plaza
C-360
G -1
ndice analtico
I -1
iStockPhoto.com/Chepko Danil
Liderazgo estratgico:
administracin del proceso
de creacin de estrategias
para una ventaja competitiva
CASO
INICIAL
iStockPhoto.com/shaunl
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya ledo este
captulo, usted podr:
1-1 Explicar el signicado
de ventaja
competitiva
iStockPhoto.com/Chepko Danil
CASO
INICIAL
Figura 1.1
ROIC %
10
8
6
4
2
0
2003
2004
2005
2006
2007
Walmart
2008
Target
2009
2010
Costco
2011
2012
INICIAL
de Sams Club. La compaa inici su expansin
internacional en 1991 cuando ingres a Mxico.
Sin embargo, a pesar de todo este xito, ahora Walmart encuentra lmites verdaderos para un
crecimiento rentable. El mercado estadounidense
se ha saturado y el crecimiento en el exterior ha
resultado ms difcil de lo que esperaba la compaa. Tuvo que salir de Alemania y de Corea
del Sur porque perdi dinero ah, y ha encontrado dicultades en otros pases desarrollados. Es
ms, sus rivales Target y Costco han mejorado su
desempeo, y ahora Costco, en particular, le est
pisando los talones.
iStockPhoto.com/Chepko Danil
CASO
Fuentes: How Big Can it Grow?, The Economist, 17 de abril de 2004, pp. 74-78; Trial by Checkout, The Economist,
26 de junio de 2004, pp. 74-76; Wal-Mart 10K, 200, informacin en el sitio web de Walmart, www.walmartstores.com;
Robert Slater, The Wal-Mart Triumph, Nueva York, Portfolio Trade Books, 2004; y The Bulldozer from Bentonville Slows;
Wal-Mart, The Economist, 17 de febrero de 2007, p. 70.
SINOPSIS
Por qu hay algunas compaas que triunfan y otras que fracasan? Por qu Walmart pudo
superar consistentemente a sus rivales bien administradas? En la industria de la aviacin, por
qu Southwest Airlines ha logrado que sus ingresos y sus utilidades crezcan tanto en tiempos
buenos como malos, mientras que rivales como United Airlines han tenido que declarar la suspensin de pagos? Qu explica el crecimiento y la rentabilidad consistentes de Nucor Steel,
que ahora es el productor de acero ms grande de Estados Unidos, en tiempos cuando muchos
de sus principales rivales han desaparecido por quiebra?
En este libro argumentamos que las estrategias que aplican los administradores de una
empresa tienen un efecto enorme para el desempeo de su compaa frente al de sus competidores. Una estrategia es el conjunto de acciones relacionadas que los administradores
toman para mejorar el desempeo de su compaa. Para la mayor parte de las empresas, por
no decir que todas, el desafo mximo es registrar un desempeo superior al de sus rivales.
Cuando las estrategias de una compaa generan ese desempeo superior decimos que goza
de una ventaja competitiva. Las estrategias de Walmart produjeron un desempeo superior de
2003 a 2012; en consecuencia, la compaa ha gozado de una ventaja competitiva frente a
sus rivales. Cmo logr Walmart esa ventaja competitiva? Como explica el caso inicial, la
compaa lo consigui gracias a que sus administradores, entre ellos sobresale su fundador
Sam Walton, implementaron con xito varias estrategias. Estas estrategias permitieron que
la empresa bajara la estructura de costos, cobrara precios bajos, ganara participacin de
mercado y fuera ms rentable que sus rivales. (Volveremos al ejemplo de Walmart varias
veces a lo largo de este libro con un caso conductor que presenta diferentes aspectos de su
estrategia y desempeo.)
Esta obra identifica y describe las estrategias que los administradores implementan
para lograr un desempeo superior y para dar a sus compaas una ventaja competitiva.
Uno de sus objetivos principales es proporcionarle un conocimiento detallado de las habilidades analticas y las tcnicas necesarias para identificar y para implementar buenas
estrategia
Conjunto de acciones
relacionadas que ejecutan
los administradores con
la intencin de mejorar
el desempeo de su
compaa.
liderazgo estratgico
Crear una ventaja
competitiva por medio
de la administracin
efectiva del proceso de
creacin de estrategias.
formulacin
de estrategias
Escoger estrategias a partir
del anlisis de los entornos
interno y externo de una
organizacin.
implementar
las estrategias
estrategias. El primer paso para alcanzar este objetivo consiste en describir con detalle el
significado de desempeo superior y de ventaja competitiva as como explicar el papel
central que desempean los administradores cuando encabezan el proceso de creacin de
las estrategias.
El liderazgo estratgico se entiende como la forma ms efectiva de manejar el proceso de
creacin de las estrategias de una compaa para generar una ventaja competitiva. Este proceso
es el que siguen los administradores para escoger y a continuacin implementar una serie de
estrategias para obtener una ventaja competitiva. La formulacin de estrategias se refiere a la
tarea de escoger estrategias, mientras que implementar las estrategias se refiere a la tarea de
ponerlas en prctica, lo cual supone disear, entregar y sostener productos, mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones, y disear la estructura organizacional de una compaa, sus
sistemas de control y su cultura.
Cuando termine este captulo usted sabr cmo los lderes estratgicos administran el proceso de creacin de estrategias mediante la formulacin y la implementacin de estrategias
que permitan que la compaa alcance una ventaja competitiva y un desempeo superior. Es
ms, ver por qu el proceso de creacin de las estrategias puede salir mal y lo que pueden
hacer los administradores para hacer que este proceso sea ms efectivo.
LIDERAZGO ESTRATGICO,
VENTAJA COMPETITIVA
Y DESEMPEO SUPERIOR
El liderazgo estratgico se ocupa de administrar el proceso de creacin de estrategias con el
propsito de mejorar el desempeo de una compaa y, por consiguiente, de incrementar el valor de la empresa para sus propietarios y accionistas. Como muestra la figura 1.2, a efecto de
aumentar el valor para los accionistas, los administradores deben aplicar estrategias que incrementen la rentabilidad de la compaa y que garanticen el crecimiento de las utilidades. (Para
ms detalles, vea el apndice de este captulo). Para tal efecto, una compaa debe ser capaz de
superar a sus rivales, es decir, debe tener una ventaja competitiva.
Rentabilidad
(ROIC)
Efectividad
de las estrategias
Valor para
los accionistas
Crecimiento
de las utilidades
Cengage Learning
Figura 1.2
Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva
Desempeo superior
La meta ltima de las compaas que generan utilidades es maximizar el valor para los accionistas por dos razones. La primera es que los accionistas proporcionan a la compaa el capital
de riesgo que permite que sus administradores adquieran los recursos necesarios para producir
bienes y servicios. Si una compaa fracasa o quiebra, ellos no podrn recuperar su capital de
riesgo. En el caso de Walmart, por ejemplo, los accionistas suministraron a la compaa de Sam
Walton el capital que emple para construir las tiendas y los centros de distribucin, invertir en
sistemas de informacin, comprar la mercanca que vendera a sus clientes, etctera. Si Walmart
hubiese fracasado, los accionistas habran perdido su dinero, es decir, sus acciones no habran
tenido valor. Luego entonces, los accionistas no suministrarn capital de riesgo a no ser que
consideren que los administradores estn decididos a aplicar estrategias que les proporcionen
un buen rendimiento sobre el capital que invierten. En segundo lugar, los accionistas son los
propietarios legales de una sociedad annima y, por lo tanto, sus acciones representan su titularidad sobre las utilidades que genera la compaa. As, los administradores estn obligados a
invertir esas utilidades de modo que maximicen el valor para los accionistas. Sobra decir que,
como se explica ms adelante en este libro, los administradores deben observar una conducta
tica, legal y socialmente responsable y, al mismo tiempo, deben trabajar para maximizar el
valor del accionista.
El trmino valor para el accionista se refiere a los rendimientos que ganan los accionistas
cuando han comprado acciones de una compaa. Estos rendimientos provienen de dos fuentes: 1) la apreciacin del capital con el valor de las acciones de una compaa; y 2) los pagos
de dividendos.
Por ejemplo, entre el 2 de enero y el 31 de diciembre de 2012, el valor de una accin de
Walmart aument de 60.33 a 68.90 dlares, lo cual representa una apreciacin del capital
de 8.57 dlares. Adems, la compaa pag un dividendo de 1.59 dlares por accin en 2012.
Por lo tanto, suponiendo que un inversionista hubiese comprado una accin de Walmart el 2
de enero y la hubiese conservado todo el ao, habra tenido un rendimiento de 10.16 dlares
($8.57 + $1.59), un buen rendimiento de 16.8% sobre su inversin. Una razn que explica por
qu a los accionistas de Walmart les fue bien en 2012 es que los inversionistas pensaban que
los administradores estaban implementando estrategias que incrementaran a largo plazo la
rentabilidad de la compaa y que sus utilidades aumentaran significativamente en el futuro.
Una manera de medir la rentabilidad de una compaa es en razn del rendimiento que
genera sobre el capital invertido en ella.1 El rendimiento sobre el capital invertido (ROIC por
sus iniciales en ingls) que genera una compaa se define como su utilidad neta sobre el
capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). La utilidad neta se entiende como
el ingreso neto despus de impuestos. Capital se refiere al monto de dinero invertido en la
empresa, es decir, el capital de los accionistas ms el monto adeudado a los acreedores. Dada
esta definicin, la rentabilidad es el resultado de la eficacia y la eficiencia con la que los administradores emplean el capital que tienen a su disposicin para producir bienes y servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes. Una compaa que emplea su capital con eficacia y
eficiencia obtiene un rendimiento positivo sobre el capital invertido.
El crecimiento de las utilidades de una compaa se mide en razn del incremento de la
utilidad neta a lo largo del tiempo. Una compaa puede aumentar sus utilidades vendiendo sus
productos en mercados que presentan un crecimiento rpido, quitando participacin de mercado
a sus rivales, aumentando la cantidad que vende a sus clientes existentes, expandindose en el
exterior o diversificando su rentabilidad con nuevas lneas de negocios. Por ejemplo, entre 1994
y 2012, la utilidad neta de Walmart pas de 2 680 a 15 700 millones de dlares. Esto fue posible
porque la compaa: 1) se qued con participacin de mercado de sus rivales; 2) abri tiendas en
27 pases que, para 2012, haban generado ventas por 125 mil millones de dlares en conjunto,
y 3) ingres al negocio de los abarrotes. Dado el incremento en la utilidad neta, la utilidad por
accin de Walmart pas de 0.59 a 4.52 dlares, lo cual increment el valor de cada accin y esto,
a su vez, condujo a la apreciacin del valor de sus acciones.
capital de riesgo
Capital social que no
ofrece garanta alguna
a los accionistas de que
puedan recuperar su
inversin u obtener un
rendimiento atractivo.
rentabilidad
Rendimiento que una
compaa genera sobre
el capital invertido en ella.
crecimiento
de las utilidades
Incremento de la utilidad
neta a lo largo del tiempo.
La rentabilidad y el crecimiento de las utilidades juntos son el motor principal del valor para
los accionistas (vea el apndice de este captulo para ms detalles). A efecto de aumentar la rentabilidad y las utilidades a lo largo del tiempo, los administradores deben formular e implementar
estrategias que brinden a su compaa una ventaja competitiva frente a sus rivales. Las estrategias de Walmart le han permitido mantener una muy buena rentabilidad y aumentar a la vez sus
utilidades con el transcurso del tiempo. Por lo tanto, suponiendo que los inversionistas que compraron acciones de Walmart en enero de 1994, cuando se negociaban a 11 dlares, las hubiesen
conservado hasta diciembre de 2012, habran obtenido un rendimiento superior a 620%. Al aplicar
estrategias que generan una buena rentabilidad sostenida y el crecimiento de las utilidades, los
administradores de Walmart han premiado la decisin de los accionistas de invertir en la empresa.
Uno de los grandes desafos que afrontan los administradores es encontrar la mejor manera de
generar una rentabilidad elevada y al mismo tiempo incrementar las utilidades de la compaa. Las
compaas que son muy rentables, pero que tienen utilidades que no aumentan, no tendrn tanto
valor para los accionistas como una empresa que tiene una buena rentabilidad y utilidades que aumentan rpidamente (vea el apndice para conocer ms detalles). Esta fue la situacin que afront
Dell a finales de la dcada de 2000. De otro lado, los administradores deben estar conscientes de
que si consiguen que aumenten las utilidades, pero la rentabilidad disminuye, esto tampoco ser
muy apreciado por los accionistas. Lo que estos quieren encontrar, y lo que los administradores les
deben ofrecer con un liderazgo estratgico, es un crecimiento rentable, es decir, una rentabilidad
alta y un crecimiento sostenido de las utilidades. Esto no es fcil, pero algunas de las empresas
ms exitosas de nuestro tiempo lo han conseguido, como Apple, Google y Walmart.
ventaja competitiva
Ventaja que una compaa
tiene frente a sus rivales
cuando su rentabilidad es
superior a la rentabilidad
promedio de las
compaas de su industria.
ventaja competitiva
sostenida
Estrategias de una
compaa que le permiten
mantener durante varios
aos una rentabilidad
superior a la promedio.
modelo de negocios
Concepcin del modo
en que las estrategias
deberan trabajar juntas
como un todo para que
la compaa pueda ganar
una ventaja competitiva.
&TDPHFSBTVTDMJFOUFT
Definir y diferenciar los productos que ofrece.
Crear valor para sus clientes.
Adquirir y conservar a los clientes.
Producir bienes o servicios.
Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva
r
r
r
r
r
r
Reducir costos.
Llevar esos bienes y servicios al mercado.
Organizar las actividades dentro de la compaa.
Configurar sus recursos.
Lograr y mantendr un nivel elevado de rentabilidad.
Har crecer su negocio a lo largo del tiempo.
El modelo de negocios en tiendas de descuento, por ejemplo Walmart, est fundado en la idea
de que es posible reducir los costos reemplazando el formato de ventas minoristas con todos los
servicios por otro de autoservicio y una amplia variedad de productos vendidos en una tienda
grande con el mnimo de adornos y extras. La compaa traslada estos ahorros a los consumidores por va de precios ms bajos, lo cual a su vez aumenta las utilidades y le ayuda a reducir incluso ms los costos en razn de economas de escala. Con el tiempo se ha visto que este modelo
de negocios es superior a los adoptados por las pequeas tiendas familiares que ofrecan todos
los servicios y las tiendas departamentales tradicionales con muchos servicios, como Sears. Los
primeros en desarrollar el llamado modelo de negocios de supermercado con todos los servicios
fueron los minoristas de abarrotes en la dcada de 1950, y ms adelante los grandes establecimientos de mercanca general, como Walmart, lo afinaron y mejoraron. En fecha ms reciente,
los vendedores de juguetes (Toys R Us), de artculos para oficina (Staples, Office Depot) y para
el hogar (Home Depot y Lowes) han aplicado este mismo modelo de negocios.
Walmart super a los rivales cercanos que adoptaron bsicamente el mismo modelo de negocios, como Kmart, en razn de algunas diferencias centrales en sus estrategias y porque lo
implement de forma ms efectiva. En consecuencia, con el tiempo, Walmart cre actividades
nicas que son la base de su ventaja competitiva. Por ejemplo, fue uno de los primeros minoristas en realizar inversiones estratgicas en centros de distribucin y sistemas de informacin, lo
cual disminuy los costos del manejo de inventarios (vea el caso inicial). Esto dio a Walmart una
ventaja competitiva frente a rivales como Kmart, que padeca de malos controles de inventario y,
por lo tanto, de costos ms altos. As, aun cuando los modelos de negocios de Walmart y Kmart
eran similares, no eran idnticos. Las diferencias centrales en las estrategias que escogieron y
la efectividad de su implementacin crearon dos organizaciones singulares: una que logr una
ventaja competitiva y otra que acab en una desventaja competitiva.
Figura 1.3
30
25
ROIC (%)
20
15
10
0
2002
2003
2004
Transportacin area
2005
2006
2007
2008
2009
Software de computadora
Hotelera/Juegos de azar
2010
2011
Medicamentos
Establecimientos minoristas
detalle las diferencias entre cada tipo de industria. Por ahora, basta con recordar que dos factores centrales determinan la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades de una compaa:
su xito relativo dentro de su industria y el desempeo general de su industria frente a otras.2
Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva
ADMINISTRADORES ESTRATGICOS
Los administradores son la pieza clave en el proceso de creacin de las estrategias. Cada administrador debe asumir su responsabilidad al formular estrategias para alcanzar una ventaja
competitiva y al ponerlas en prctica. Debe encabezar el proceso de creacin de estrategias. Las
estrategias que llevaron a Walmart a su gran xito no fueron escogidas por un ente abstracto
llamado la compaa, sino por Sam Walton, el fundador de la compaa, y los administradores que contrat. La base de gran parte del xito de Walmart fue que los administradores
de la compaa desempearon muy bien sus roles estratgicos. En esta seccin hablaremos de
los roles estratgicos de los diferentes administradores. Ms adelante, en este mismo captulo,
abordaremos el liderazgo estratgico, que se refiere a la forma en que los administradores pueden encabezar en efecto el proceso de creacin de las estrategias.
En la mayor parte de las compaas hay dos tipos de administradores: los administradores
generales, que se encargan del desempeo general de la compaa o del de una de sus divisiones o subunidades autnomas, y los administradores funcionales, que se encargan de supervisar una funcin determinada, es decir, una tarea, actividad u operacin, como contabilidad,
marketing, investigacin y desarrollo (IyD), tecnologa de la informacin o logstica. En otras
palabras, los administradores generales son los responsables de que un producto, negocio o la
compaa entera registren prdidas o ganancias.
Una compaa es un conjunto de funciones o departamentos que operan juntos con el propsito de llevar al mercado un bien o servicio particular. Si una empresa ofrece varias clases
de bienes o servicios, suele duplicar estas funciones y crear varias divisiones autnomas (cada
una con su propio conjunto de funciones) para administrar cada bien o servicio diferente. A
su vez, los administradores generales de estas divisiones son los encargados de la lnea de su
producto particular. La mayor preocupacin de los administradores generales es el xito de la
compaa o de la divisin que dirigen, es decir, son los encargados de decidir cmo obtendrn
una ventaja competitiva y una rentabilidad ms alta con los recursos y el capital que tienen
a su disposicin. La figura 1.4 presenta la organizacin de una compaa multidivisional,
o sea, una que compite en varios negocios diferentes y que ha creado por separado una divisin autnoma para administrar cada uno de ellos. Salta a la vista que existen tres niveles de
Nivel corporativo
Director general ejecutivo
(CEO),
Consejo de administracin
y staff corporativo
Nivel de negocios
Gerentes de divisiones
y staff
Nivel funcional
Administrador
de nivel funcional
Oficinas
corporativas
Divisin A
Divisin B
Divisin C
Funciones
del negocio
Funciones
del negocio
Funciones
del negocio
Mercado A
Mercado B
Mercado C
Cengage Learning
Figura 1.4
administradores generales
Los responsables del
desempeo general de la
compaa o de alguna de
sus principales divisiones
o subunidades desconcentradas.
administradores
funcionales
Los encargados de
supervisar una funcin
particular, es decir, una
tarea, una actividad o
una operacin, como
contabilidad, marketing,
investigacin y desarrollo
(IyD), tecnologa
informtica o logstica.
compaa multidivisional
Compaa que compite en
varios negocios diferentes
y que ha creado una
divisin desconcentrada
para administrar cada
uno de ellos.
10
administracin bsicos: el corporativo, el de los negocios y el de las funciones. Los administradores generales estn en los primeros dos niveles, pero sus roles estratgicos varan dependiendo del mbito de sus responsabilidades.
Una unidad de negocios es una divisin autnoma (con sus propias funciones, por ejemplo:
departamentos de finanzas, compras, produccin y marketing) que ofrece un producto o un
servicio a un mercado particular. El principal administrador general de los negocios es el director de la divisin. El papel estratgico de estos administradores es recibir las declaraciones
generales en funcin de la direccin y la intencin que llegan del nivel corporativo y traducirlas a estrategias concretas para los negocios individuales. Los administradores corporativos
se encargan de las estrategias que abarcan a los negocios individuales, y los administradores
generales de los negocios se encargan de las estrategias especficas de un negocio particular.
La meta corporativa principal de GE es ser la primera o la segunda en todos los negocios en los
que esta compite. Luego entonces, los administradores de cada divisin elaboran los detalles
de un modelo de negocios que sea congruente con este objetivo.
Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva
PROCESO DE CREACIN
DE LAS ESTRATEGIAS
A continuacin hablaremos del proceso que siguen los administradores para formular e implementar las estrategias. Muchos autores han subrayado que la estrategia es resultado de un
proceso de planeacin formal y que la direccin general desempea el rol ms importante
en este proceso.4 Aunque este punto de vista tiene cierta dosis de verdad, no refleja toda la
realidad. Como veremos ms adelante en este captulo, con frecuencia surgen estrategias valiosas del fondo de la organizacin sin que existan planes anteriores. No obstante, pensar en
una planeacin racional formal es un buen punto de partida para nuestro viaje por el mundo
de la estrategia. Por consiguiente, veamos lo que cabra describir como un modelo formal de
planeacin estratgica caracterstico para crear estrategias.
11
iStockPhoto.com/Chepko Danil
CASO
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya ledo este
captulo, usted podr:
3-1 Analizar la fuente de
la ventaja competitiva
3-2 Identicar y
explorar el rol de la
eciencia, la calidad,
la innovacin y
la capacidad de
respuesta al cliente
en el desarrollo y
mantenimiento de la
ventaja competitiva
3-4 Comprender la
relacin entre
ventaja competitiva y
rentabilidad
3-5 Explicar qu
repercute sobre la
durabilidad de la
ventaja competitiva
de una compaa
80
INICIAL
Verizon Wireless
Verizon Wireless fue constituida por
la estadounidense Verizon Communications y la britnica Vodafone en
forma de joint venture en el 2000, y
en los pasados 12 aos se ha convertido en la empresa ms grande y
consistentemente rentable del mercado de Estados Unidos en los servicios
inalmbricos, donde existe una feroz
competencia. Hoy en da, la compaa cuenta con cerca de 100 millones
de suscripciones y tiene 35% del mer- Spencer Platt/Getty Images
cado.
Uno de los datos ms signicativos
para generar una ganancia se tragan las
de Verizon es que tiene la tasa de rotautilidades.
cin ms baja de la industria; en este
El riesgo de la rotacin increment
caso, rotacin se reere al nmero de
mucho en Estados Unidos a partir de
suscriptores que no renuevan su contrato
noviembre de 2003, cuando la Federal
dentro de un plazo determinado. La rotaCommunications Commission (FCC) de
cin es importante porque conseguir a un
ese pas autoriz que los suscriptores a
cliente cuesta entre 400 y 600 dlares
servicios inalmbricos conservaran sus
(y los subsidios a la telefona representan
nmeros cuando se cambiaban a otro
una fraccin considerable de esa cifra).
proveedor del servicio. En los aos siEl simple hecho de recuperar los costos
guientes, Verizon Wireless se levant
jos por adquirir un cliente puede tomar
como una clara ganadora en el combate
muchos meses. Cuando las tasas de rotapor limitar las deserciones de los cliencin son elevadas, los costos por hacerse
tes. A mediados de 2006, la tasa de
de clientes que no se quedan con el prorotacin de Verizon era 0.87% al mes,
veedor del servicio el tiempo suciente
lo cual implica que 10.4% de sus clientes
INICIAL
tes, eso signica una experiencia de gran calidad
como usuarios que acceden a datos con sus telfonos inteligentes, como en el caso de streaming de
videos. Para asegurar bien su ventaja, en 2011
Verizon empez a ofrecer el iPhone de Apple, lder en el mercado, adems de la gama completa
de telfonos inteligentes con Android que ya ofreca (al principio el iPhone era exclusivo de AT&T).
Con la intencin de bajar aun ms su rotacin, Verizon ha invertido mucho en su funcin de
atencin al cliente. Sus programas de software automatizado analizan los hbitos de cada cliente
para hacer sus llamadas. Con esa informacin,
los representantes de la compaa se ponen en
contacto con ellos y les ofrecen planes que se
ajustaran mejor a sus necesidades. Por ejemplo,
Verizon se pondra en contacto con un cliente para
decirle: Hemos visto que usted usa mucho el servicio de datos y contamos con otro plan que tendra ms sentido en su caso, y adems le servira
para pagar menos al mes. La meta es anticipar
las necesidades del cliente y tomar medidas para
satisfacerlas, en lugar de esperar a que el cliente
tome la iniciativa y tal vez opte por otro proveedor
del servicio.
Las encuestas realizadas por J.D. Power han
conrmado una y otra vez las ventajas de Verizon.
En agosto de 2012, un estudio de J.D. Power coloc a esta como la mejor de la industria en trminos
del mejor desempeo de una red. La clasicacin
se bas en varios factores, entre ellos las llamadas
cadas, las noticaciones tardas de mensajes de
texto, los errores en la conexin con la web y la
velocidad lenta de las descargas. Otro estudio de
J.D. Power abord la atencin a los clientes en
tres canales de contacto con ellos: por telfono,
en presencia (en tiendas minoristas) y en lnea. De
nueva cuenta, Verizon obtuvo la calicacin ms
alta de la industria, la cual reej un servicio ms
rpido y mayor satisfaccin por la eciencia con
la que los representantes de servicio al cliente resolvan los problemas.
iStockPhoto.com/Chepko Danil
CASO
Fuentes: R. Blackden, Telecoms Giant Verizon Is Conquering America, The Telegraph, 6 de enero de 2013; S.
Woolley, Do You Fear Me Now?, Forbes, 10 de noviembre de 2003, pp. 78-80; A.Z. Cuneo, Call Verizon Victorious,
Advertising Age, 24 de marzo de 2004, pp. 3-5; M. Alleven, Wheels of Churn, Wireless Week, 1 de septiembre de
2006; J.D. Power, 2012 U.S. Wireless Customer Care Full-Service Performance Study, 7 de julio de 2012, y J.D. Power,
2012 U.S. Wireless Network Quality Performance Study, 23 de agosto de 2012.
81
82
SINOPSIS
Por qu hay algunas compaas que, dentro de una industria o mercado particulares, tienen
mejor desempeo que otras? Cul es la base de su ventaja competitiva (sostenida)? El caso
inicial nos ofrece algunas pistas.
Verizon ha puesto gran nfasis en crear el servicio de ms calidad en su campo, medido
en razn de la cobertura de la red y las velocidades de las descargas. Tambin ha sido una
innovadora, instalando la red 4G LTE, la ms avanzada en tecnologa, antes que sus rivales.
Adems, su nfasis en la respuesta hacia los clientes ha sido todo un xito. Segn encuestas
de J.D. Power, la compaa cuenta con la funcin de atencin al cliente de mayor calidad de
toda la industria. La gran calidad del servicio de Verizon, aunada a su excelente respuesta hacia
los clientes, han permitido que la compaa disminuya su tasa de rotacin de suscriptores y
esto, a su vez, ha bajado sus costos y la ha conducido a una mayor eficiencia. Como veremos
en este captulo, la eficiencia, la respuesta hacia los clientes, la calidad y la innovacin son los
cimientos de la ventaja competitiva.
Este captulo se concentra en el anlisis interno, el cual se ocupa de identificar las fortalezas y las debilidades de la compaa. El anlisis interno, sumado a un anlisis del entorno
exterior de la compaa, brinda a los administradores la informacin que necesitan para
elegir la estrategia y el modelo de negocio que permitir que su compaa conquiste una
ventaja competitiva sostenida. El anlisis interno es un proceso de tres pasos. En primer
lugar, los administradores deben conocer el proceso que emplean las compaas para crear
valor para los clientes y utilidades para la compaa. Tambin deben saber el papel que los
recursos, las capacidades y las competencias distintivas que se desempean en ese proceso.
En segundo lugar, tienen que comprender la importancia de la eficiencia, innovacin, calidad y respuesta hacia los clientes para crear valor y generar grandes utilidades. En tercero,
deben tener la capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compaa
a efecto de saber qu motores impulsan la rentabilidad de su compaa y dnde radican las
oportunidades para mejorar. Es decir, deben ser capaces de identificar cmo las fortalezas
de la compaa incrementan la rentabilidad de esta y cmo las debilidades generaran una
rentabilidad ms baja.
Este captulo aborda otras tres cuestiones cruciales para el anlisis interno. Primera: Qu
factores influyen en el tiempo que dura la ventaja competitiva? Segunda: Por qu las compaas exitosas pierden en algunas ocasiones su ventaja competitiva? Tercera: Cmo pueden las
compaas evitar el fracaso competitivo y sostener su ventaja en el tiempo?
Cuando haya ledo este captulo, sabr cul es el origen de la ventaja competitiva y por
qu los administradores deben efectuar un anlisis interno (y tambin uno de la industria) para
lograr un desempeo sobresaliente y una rentabilidad superior.
83
Competencias distintivas
La ventaja competitiva se basa en las competencias distintivas, las cuales son las fortalezas
especficas de una compaa que le permiten diferenciar sus productos de los que ofrecen
sus rivales y tener costos sustancialmente ms bajos que los de ellos. Verizon, por ejemplo,
tiene una competencia distintiva en la atencin a los clientes, la cual crea valor para ellos
y contribuye a bajar las tasas de rotacin de suscriptores y, al final de cuentas, se traduce a
costos ms altos (vea el caso inicial). De otro lado, cabe decir que Toyota, la cual ha sido
histricamente un actor sobresaliente en la industria automotriz, tiene competencias distintivas en el desarrollo y la operacin de los procesos de produccin (aun cuando ha tenido que
batallar un poco desde 2008). Toyota fue pionera en toda una gama de tcnicas de produccin, como los sistemas de inventarios justo a tiempo, los equipos autodirigidos y los tiempos cortos para montar equipo complejo. Estas competencias, conocidas en conjunto como
el sistema de produccin esbelta de Toyota, le sirvieron para que la eficiencia y la calidad
superiores de sus productos sentaran las bases de su ventaja competitiva en la industria global
de los automoviles.1 Las competencias distintivas nacen de dos fuentes que se complementan:
los recursos y las capacidades.2
competencias distintivas
Recursos Los recursos son los activos de una compaa y se dividen en dos categoras:
tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes materiales, como terrenos, edificios, plantas fabriles, equipamiento, inventario y dinero. En el caso de Verizon, su ubicua red
inalmbrica de alta velocidad es un recurso tangible. Los recursos intangibles son bienes
inmateriales, creados por los administradores y otros empleados como los nombres de marca,
la reputacin de la compaa, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido
por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la compaa, como las patentes, los
derechos de autor y las marcas registradas.
Los recursos son particularmente valiosos cuando permiten a la compaa crear una fuerte
demanda para sus productos y/o reducir sus costos. Los recursos tangibles valiosos de Toyota
incluyen el equipamiento asociado a su sistema de produccin esbela, el cual en gran parte
ha sido diseado especficamente por esta empresa para uso exclusivo en sus fbricas. Estos
recursos tangibles valiosos le han permitido bajar sus costos frente a los de sus competidores.
De otro lado, Microsoft posee varios recursos intangibles valiosos, como su nombre de marca
y el cdigo de software que es la base de su sistema operativo Windows. Durante su historia,
estos recursos valiosos le han permitido vender una cantidad de sus productos mayor a la de
sus competidores.
Es ms probable que los recursos valiosos conduzcan a una ventaja competitiva sostenible
si son raros, en el sentido de que los competidores no los poseen y de que los rivales tendran
dificultad para imitarlos, es decir, cuando existen barreras para la imitacin (en secciones
siguientes de este captulo analizaremos con ms detenimiento la fuente de las barreras para
la imitacin). Por ejemplo, el cdigo de software que sostiene a Windows es raro porque solo
Microsoft tiene acceso completo a l. El cdigo tambin es difcil de imitar. Un rival simplemente no puede copiar el cdigo de software que sostiene a Windows y vender una versin
del sistema operativo adentro de otro empaque porque el cdigo est protegido por la ley de
derechos de autor, y reproducirlo es ilegal.
recursos
Capacidades Las capacidades son las habilidades de una compaa para coordinar sus
recursos y para darles un uso productivo. Estas habilidades residen en las reglas, las rutinas
y los procedimientos de una organizacin, es decir, en el estilo o la manera en que esta toma
decisiones y administra sus procesos internos para alcanzar sus objetivos organizacionales.3
En trminos ms generales, las capacidades de una compaa son producto de su estructura
organizacional y de sus procesos, sistemas de control y estrategia de contratacin. Especifican
el cmo y el dnde se toman las decisiones en la compaa, la clase de conductas que premia
capacidades
Fortalezas especcas
de la compaa que le
permiten diferenciar sus
productos y/o tener costos
sustancialmente ms bajos
para lograr una ventaja
competitiva.
Habilidades de una
compaa para coordinar
sus recursos y darles un
uso productivo.
84
y sus normas y valores culturales. (En los captulos 12 y 13 veremos cmo la estructura organizacional y los sistemas de control ayudan a una compaa a desarrollar capacidades.) Las
capacidades son intangibles. No residen en los individuos, sino en la forma en que ellos interactan, cooperan y toman decisiones en el contexto de una organizacin.4
Al igual que los recursos, las capacidades son particularmente valiosas si sirven para que
la compaa pueda crear una fuerte demanda para sus productos y/o reducir sus costos. La
ventaja competitiva de Southwest Airlines est basada en gran parte en su capacidad para seleccionar, motivar y administrar a su fuerza de trabajo de tal modo que conduzca a una elevada
productividad de los empleados y a costos ms bajos. Como sucede con los recursos, es ms probable que las capacidades valiosas conduzcan a una ventaja competitiva sostenible si son raras y
si estn protegidas contra posibles copias por las barreras contra la imitacin.
Recursos, capacidades y competencias Es fundamental distinguir recursos de capacidades,
y con ello poder comprender qu genera una competencia distintiva. Una compaa puede tener
recursos especficos y valiosos, pero si no tiene capacidad para usarlos con efectividad, quiz
no consiga crear una competencia distintiva. Tambin es importante saber que una compaa
tal vez no necesite recursos especficos y valiosos para establecer una competencia distintiva
siempre y cuando tenga capacidades que no posee ningn otro competidor. Por ejemplo, es sabido que Nucor, el operador de minisiderrgicas, es el fabricante de acero que tiene los costos
ms eficientes de Estados Unidos. Su competencia distintiva en la fabricacin de acero de bajo
costo no proviene de ningn recurso especfico o exclusivo de la compaa. Nucor posee los
mismos recursos (planta, equipamiento, empleados capacitados y conocimientos especializados) que muchos otros operadores de minisiderrgicas. Lo que distingue a Nucor es su capacidad nica para administrar sus recursos de forma muy productiva. En especial su estructura,
sistemas de control y cultura propician la eficiencia en todos los niveles de la compaa.
En resumen, para que una compaa sea duea de una competencia distintiva, debe tener,
cuando menos: 1) un recurso especfico y valioso y las capacidades (habilidades) necesarias
para aprovechar ese recurso, o 2) una capacidad especfica para administrar los recursos (como
en el caso de Nucor). La competencia distintiva de una compaa es ms fuerte cuando posee
recursos especficos y valiosos as como las capacidades especficas para administrarlos.
Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la relacin que existe entre las estrategias de una
compaa, sus competencias distintivas y su ventaja competitiva. Las competencias distintivas
configuran las estrategias que aplica una compaa, y ellas conducen a una ventaja competitiva
y una rentabilidad superior. Sin embargo, tambin es muy importante saber que las estrategias
que adopta una compaa desarrollan nuevos recursos y capacidades o fortalecen los recursos
y las capacidades existentes, mejorando con ello sus competencias distintivas. Por lo tanto,
la relacin entre las competencias y las estrategias distintivas no es lineal, sino recproca, es
decir, una relacin donde las competencias configuran las estrategias y estas sirven para desarrollar y crear competencias distintivas.5
La historia de Walt Disney Company ilustra cmo opera este proceso. A principios de la
dcada de 1980, Disney experiment una mala racha financiera que dur varios aos y culmin en 1984 con una sacudida administrativa y el nombramiento de Michael Eisner como
CEO. Cuatro aos despus, las ventas de Disney haban pasado de 1 660 millones de dlares
a 3 750 millones, su utilidad neta haba pasado de 98 millones de dlares a 570 millones, y el
valor de sus acciones, de 1 800 millones de dlares a 10 300 millones. Esta transformacin
se debi a la intencin deliberada de la compaa de emplear de forma ms combativa sus
recursos y capacidades: la extensa filmografa de Disney, su nombre de marca y sus habilidades cinematogrficas, en particular en el terreno de la animacin. Bajo el mando de Eisner,
muchas de las viejas pelculas clsicas de Disney fueron reestrenadas, primero en salas de
cine y despus en video, lo cual gener muchos millones de ganancias para la compaa.
Despus, Eisner reintrodujo el producto que haba dado fama a Disney originalmente: el largometraje de dibujos animados. Reuniendo su nombre de marca y sus capacidades internas
Figura 3.1
Desarrollan
Recursos
Estrategias
Ventaja
competitiva
Desarrollan
Capacidades
Rentabilidad
superior
Cengage Learning
Competencias Configuran
distintivas
de animacin, Disney produjo una serie de xitos de taquilla, entre ellos La Sirenita, La
Bella y la Bestia, Aladino, Pocahontas y El Rey Len. Disney tambin instituy un canal
de televisin por cable, Disney Channel, para usar su filmografa y aprovechar su nombre de
marca. En otras palabras, los recursos y las capacidades existentes de Disney configuraron
sus estrategias.
En razn de las estrategias que escogi, Eisner tambin desarroll nuevas competencias en
diferentes partes de la compaa. En la rama cinematogrfica de Disney, por ejemplo, cre una
nueva divisin cinematogrfica de bajo costo con la marca Touchstone, la cual produjo una serie de xitos de taquilla con pelculas de poco presupuesto. Celebr un contrato de largo plazo
con Pixar, la compaa de animacin por computadora, para desarrollar sus competencias en
las pelculas con dibujos animados generados mediante programas computacionales. Esta colaboracin estratgica produjo varios xitos, como Toy Story y Monsters, Inc. (en 2004, Disney
adquiri Pixar.) En suma, la transformacin de Disney no solo estuvo basada en las estrategias
que aprovechaban los recursos y las capacidades existentes de la compaa, sino tambin en
otras que desarrollaron nuevos recursos y capacidades, como los tocantes a las competencias de
la compaa en la industria de las pelculas de dibujos animados generados por computadora.
85
Sea cual fuere la opcin para fijar los precios que escoja una compaa, ese precio ser
por lo general inferior al valor que el cliente asigna a ese bien o servicio. Esto se debe a que el
cliente obtiene parte de esa utilidad en forma de, como dicen los economistas, excedente del
consumidor.6 El cliente puede hacer lo anterior porque de modo habitual no es posible segmentar el mercado a tal grado que la compaa pueda cobrar a cada cliente un precio que refleje la
ponderacin nica que cada individuo aplica al valor del producto, o lo que los economistas
llaman precio de reserva del cliente. Adems, como la compaa est compitiendo contra rivales para quedarse con el cliente, muchas veces tiene que cobrar un precio ms bajo que el que
podra cobrar si fuese un proveedor monopolista. Por tal razn, el precio de venta suele ser
menor al valor que muchos clientes adjudican al producto. No obstante, recuerde el principio
bsico del caso: tanto mayor sea el valor que los consumidores reciben de los productos o los
servicios de una compaa, cuanto mayor nmero de opciones tendr para fijar los precios.
La figura 3.2 ilustra estos conceptos, donde V es el valor promedio por unidad de producto
para un cliente, P es el precio promedio por unidad que la compaa decide cobrar por ese
producto, y C es el costo promedio por unidad producida (incluidos los costos reales de produccin y el costo de las inversiones de capital en los sistemas de produccin). La utilidad promedio por unidad que obtiene la compaa es P C, y el excedente del consumidor es
V P. En otras palabras, V P mide el valor que obtiene el consumidor y P C mide el valor
que obtiene la compaa. La compaa obtendr una utilidad siempre y cuando P sea mayor que
C, y su rentabilidad ser mayor cuanto menor sea C frente a P. Recuerde que la diferencia entre
V y P est determinada en parte por la intensidad de la presin competitiva que exista en los
mercados; tanto menor sea la intensidad de la presin competitiva, cuanto mayor ser el precio
que se puede fijar frente a V, pero la diferencia entre V y P tambin est determinada por el
precio que escoja la compaa.7 Como veremos ms adelante, una compaa puede optar por
mantener precios bajos frente al volumen, porque los precios ms bajos le permiten vender
ms productos, realizar economas de escala y aumentar su margen de utilidad si disminuye C
frente a P.
Observe tambin que el valor que crea una compaa se mide en razn de la diferencia entre el valor o la utilidad que un consumidor obtiene de un producto (V ) y los costos de produccin (C), es decir, V C. Una compaa crea valor cuando convierte los factores de produccin
que cuestan C en un producto que proporciona a los clientes el valor de V, y puede crear ms
valor para sus clientes si disminuye C o si hace que el producto sea ms atractivo por su diseo,
desempeo, calidad o servicio superior. Cuando los clientes adjudican ms valor al producto
Figura 3.2
VP
PC
V
P
C
Cengage Learning
86
Figura 3.3
Opcin 2:
reducir los precios
para generar demanda
Opcin 1:
incrementar los precios
para reflejar mayor valor
VP
Estado inicial
P1
VP
VP
P0
PC
P2
PC
V*
PC
C1
C0
V*
C
C
Cengage Learning
C2
87
la demanda, y tambin el modo en que cambian los costos por unidad en razn de los incrementos en el volumen. En otras palabras, deben conocer muy bien la demanda que existe para
el producto de la compaa y su estructura de costos con diferentes niveles de produccin
para poder tomar decisiones que maximicen la rentabilidad.
Piense en la industria automotriz. Segn un estudio de 2008 realizado por Oliver Wyman,
Toyota gener en 2007 una utilidad de 922 dlares para cada vehculo que fabric en Amrica
del Norte. En cambio, GM perdi 729 dlares por cada vehculo fabricado.9 Qu explica esta
diferencia? En primer lugar, Toyota gozaba de una mejor fama en la industria por su calidad.
Segn encuestas anuales publicadas por J.D. Power and Associates, Toyota encabez consistentemente las listas por su calidad, mientras que los automviles de GM estuvieron, en el
mejor de los casos, en un lugar intermedio. La gente igual la mayor calidad con un valor ms
alto, lo cual permiti a Toyota cobrar precios entre 5 y 10% ms altos que los de automviles
equivalentes de GM. En segundo, el costo de Toyota por vehculo fue ms bajo que el de GM,
en parte debido a la productividad superior de sus trabajadores. Por ejemplo, en las plantas
estadounidenses de Toyota se requera un promedio de 30.37 horas de trabajo para fabricar un
automvil, en comparacin con 32.29 en las plantas estadounidenses de GM. Esa ventaja de
1.94 horas en productividad signific un total de costos laborales ms bajo para Toyota y, por
ende, en una estructura general de costos ms baja. Por lo tanto, como resume la figura 3.4, la
ventaja de Toyota sobre GM se deriv del valor ms alto de sus productos (V ), el cual permiti
a la compaa cobrar un precio ms alto (P) por sus automviles y tener una menor estructura de
costos ms baja(C ), lo cual en conjunto implica una rentabilidad ms alta por vehculo (P C ).
Las decisiones de Toyota respecto de los precios estn guiadas por aquello que sus administradores saben de las relaciones que existen entre la utilidad, los precios, la demanda y los
costos. Dada su capacidad para imprimir ms utilidad en sus productos, Toyota podra haber
cobrado precios aun ms altos que los que ilustra la figura 3.4, pero que podran haber conducido a un volumen ms bajo de ventas, a menos economas de escala, a costos ms altos por
unidad y a mrgenes ms bajos de utilidad. Los administradores de Toyota buscaron encontrar
la opcin de precios que permitiese a la compaa maximizar sus utilidades en razn de su
evaluacin de la demanda para sus productos y su funcin de costos. Por lo tanto, para crear un
valor superior, una compaa no necesita presumir que tiene la estructura de costos ms bajos
de la industria ni crear el producto que tenga el valor ms alto en opinin de los clientes. Todo
lo que necesita es que la distancia entre el valor percibido (V ) y los costos de produccin (C )
sea mayor a la distancia que tienen los competidores.
Observe que Toyota se ha diferenciado de General Motors por su calidad superior, lo cual
le permite cobrar precios ms altos, y que su productividad superior se traduce a una estructura de
costos ms bajos. Por lo tanto, su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado
Figura 3.4
VP
Toyota crea
ms valor
PC
VP
PC
Toyota obtiene ms
utilidades por unidad
V
P
C
C
Cengage Learning
88
89
de las estrategias que la han conducido a competencias distintivas, dando por resultado una
diferenciacin ms grande y una estructura de costos ms bajos.
De hecho, en el centro del modelo de negocios de una compaa cualquiera est la combinacin de estrategias congruentes que tienen por objeto crear competencias distintivas que;
1) diferencien a sus productos en algn sentido, de modo que sus consumidores deriven ms
valor de ellos, lo cual brinda a la compaa ms opciones para fijar los precios, y 2) den por
resultado una estructura de costos ms bajos, lo cual tambin le proporciona una banda ms
amplia de opciones para fijar los precios.10 Para lograr una rentabilidad superior y una ventaja
competitiva sostenida es preciso que la compaa tome las decisiones adecuadas en funcin de
la utilidad por va de la diferenciacin y los precios (dadas las condiciones de la demanda en
el mercado de la compaa) y su estructura de costos con diferentes niveles de produccin. En
captulos siguientes hablaremos con ms detalle de esta cuestin.
LA CADENA DE VALOR
Todas las funciones de una compaa, como la produccin, el marketing, el desarrollo de productos, los servicios, los sistemas de informacin, la administracin de materiales y los recursos humanos, intervienen para bajar la estructura de costos e incrementar el valor percibido de
los productos por medio de la diferenciacin. Como primer paso para estudiar este concepto,
considere la cadena de valor que ilustra la figura 3.5.11 El trmino cadena de valor se refiere a
la idea de que una compaa es una cadena de actividades que transforman los insumos en productos que valoran los clientes. El proceso de transformacin incluye las actividades primarias
y las de soporte que agregan valor al producto.
Actividades primarias
Las actividades primarias incluyen el diseo, la creacin y la entrega del producto, su marketing y su servicio de soporte posterior a la venta. En la cadena de valor que ilustra la figura 3.5,
las actividades primarias se dividen en cuatro funciones: investigacin y desarrollo, marketing
y ventas, produccin y servicio al cliente.
Figura 3.5
La cadena de valor
Actividades de soporte
Infraestructura de la compaa
IyD
Administracin
de materiales
Produccin
Marketing
y ventas
Actividades primarias
Recursos
humanos
Servicio
al cliente
Cengage Learning
Sistemas
de informacin
cadena de valor
Idea de que una
compaa es una cadena
de actividades que
transforman los insumos
en productos que tienen
valor para los clientes.
actividades primarias
Las tocantes al diseo, la
creacin y la entrega de
un producto, su marketing
y su soporte y su servicio
despus de la venta.
90
91
iStockPhoto.com/Tom Nulens
mejores de ellos, para que encabezara el equipo de diseo. El departamento de marketing trabaj al lado de los
publicistas para crear anuncios de vanguardia que atrajeran a un pblico ms joven e informado. Los anuncios
presentaban a la sper modelo Kate Moss promoviendo
las prendas Burberry, para lo cual la compaa contrat a
un fotgrafo de moda de primera lnea a efecto de que la
retratara lucindolas. La compaa control muy estrechamente la distribucin, sac sus productos de tiendas que
no tenan una imagen congruente con la marca Burberry y
expandi la cadena de sus propias tiendas.
Bravo tambin seal que la creatividad no se debe
exclusivamente a los diseadores... que las ideas tambin
salen del piso de ventas, del departamento de marketing
y hasta de los contadores, aunque parezca increble. Las
personas, independientemente del nivel en el que trabajan, tienen su punto de vista y cosas que decir y que vale
la pena escuchar. Bravo subray la importancia que tiene
el trabajo en equipo: Un punto que pienso que la gente
pasa por alto es la calidad del equipo. No se trata de
una persona, ni de dos personas. Lo que logra que algo
suceda o no es todo un grupo de personas, un equipo que
trabaja cohesionado para alcanzar una meta.. Seala
que su trabajo consiste en formar el equipo y, a continuacin, en motivarlo, sin que nadie pierda el camino y
asegurndose de que estn persiguiendo la visin.
Fuentes: Citas tomadas de S. Beatty, Bass Talk: Plotting Plaids Future, Wall Street Journal, 9 de septiembre de 2004, p. B1. Tambin vea C.M.
Moore y G. Birtwistle, The Burberry Business Model, International Journal of Retail and Distribution Management 32, 2004, pp. 412-422, y M.
Dickson, Bravos Legacy in Transforming Burberry, Financial Times, 6 de octubre de 2005, p. 22.
de los clientes y les brinda ayuda despus de que han adquirido el producto. Por ejemplo,
Caterpillar, el fabricante estadounidense de excavadoras pesadas, puede enviar refacciones
a cualquier lugar del mundo en menos de 24 horas, con lo cual disminuyen el tiempo que
sus clientes deben aguantar con las mquinas detenidas por alguna avera. Esta capacidad
de soporte es muy valiosa en una industria donde tener maquinaria detenida es sumamente
costoso. El estupendo soporte a los clientes ha ayudado a aumentar la utilidad que los clientes asocian con los productos de Caterpillar y, por lo tanto, el precio que esta puede cobrar
por sus productos.
Actividades de soporte
Las actividades de soporte de la cadena de valor proporcionan los insumos necesarios para
desarrollar las actividades primarias. Se dividen en cuatro funciones: administracin de materiales (o logstica), recursos humanos, sistemas de informacin e infraestructura de la compaa (vea la figura 3.5).
actividades de soporte
Las actividades de
la cadena de valor
que proporcionan los
insumos que permiten
el desempeo de las
actividades primarias.
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA:
7(25$<&$62681(1)248(17(*5$/
DHGLFLQ
$GPLQLVWUDFLQHVWUDWJLFDWHRUD\FDVRV8QHQIRTXHLQWHJUDODHGLFLQSURSRUFLRQDDORVHV
WXGLDQWHVODYHUVLQPVUHFLHQWH\DFWXDOL]DGDGHORVFDPELRVTXHUHJLVWUDHOPXQGRUHVSHFWR
DODHVWUDWHJLD\ODDGPLQLVWUDFLQ
(VWFRQIRUPDGRDGHPVGHORVFDSWXORVSRUFDVRVGHHVWXGLRGHFRPSDDVUHFRQRFLGDV
ODVFXDOHVIXHURQFXLGDGRVDPHQWHHOHJLGDVSDUDLOXVWUDUODVPOWLSOHVFXHVWLRQHVGHODDGPL
QLVWUDFLQHVWUDWJLFDSHUPLWHDORVHVWXGLDQWHVFRQRFHUODVLQYHVWLJDUODV\REWHQHULQIRUPD
FLQPVDPSOLDVREUHHVWUDWHJLDSDUDLPSOHPHQWDUOD6HFLWDQHMHPSORVGHJUDQGHVFRPSD
DV\HPSUHVDVSHTXHDVSDUDHMHPSOLFDUODLQFHUWLGXPEUH\ORVGHVDIRVTXHHQWUDDHO
SURFHVR GH OD DGPLQLVWUDFLQ HVWUDWJLFD DGHPV GH LQFOXLU DOJXQRV FDVRV LQWHUQDFLRQDOHV
TXHFRQWLHQHQHOHPHQWRVGHODHVWUDWHJLDJOREDOSDUDXQHVWXGLRPVSURIXQGR
/D REUD FXHQWD FRQ XQD DPSOLD JDPD GH H[SHULHQFLDV GH DSUHQGL]DMH FRQWLHQH HMHUFLFLRV
\ WDUHDV DO QDO GH FDGD FDSWXOR DV FRPR GLIHUHQWHV SUHJXQWDV GH DQOLVLV SDUD UHIRU]DU
ORDSUHQGLGRQFOX\HXQDVHFFLQPX\LPSRUWDQWHSDUDVXEUD\DUODLPSRUWDQFLDGHODWRPD
GHGHFLVLRQHVWLFDVGHQWURGHOHQWRUQRDFWXDOGHORVQHJRFLRVDVFRPRXQDSDUWDGRTXH
EULQGDDORVHVWXGLDQWHVODRSRUWXQLGDGGHH[SORUDUORVGDWRVPVUHFLHQWHVSRUPHGLRGH
DFWLYLGDGHVSDUDXQDLQYHVWLJDFLQGLJLWDO
$OQDOGHFDGDFDSWXORDSDUHFHXQFDVREUHYHHOFXDOVLUYHSDUDGLVFXWLUHQFODVHDOJQWHPD
UHODFLRQDGRFRQVXFRQWHQLGR(OOLEURFXHQWDDGHPVFRQGLYHUVRVFRPSOHPHQWRVGLJLWDOHV
TXHOHSHUPLWLUQXQDSUHQGL]DMHPVHIHFWLYRGHQWURGHORVPHGLRVGHOHQWRUQRDFWXDO
ISBN-13: 978-607-522-082-6
ISBN-10: 607-522-082-8
9 786075 220826