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Aprendizagem, Treinamento
e Desenvolvimento
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5.1 0 que
e treinamento
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Controle Pessoal: fornece informac;6es sobre escolaridade, idade, quest6es trabalhistas etc.
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0 treinamento nao pode ser visto pela empresa como uma serie de cursos e
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Geralmente, o departamento responsavel pelo plano do treinamento nas empresas e urn dos que ficam mais em evidencia quando estas trazem resultados
positivos, chegando a ser indicado como a "soluc;ao de problemas". Porem, em
periodos de crise, "e dos primeiros a sofrer cortes de recursos, quando nao ocorre
a desativac;ao do setor" (GIL, 1994).
eventos. A expectativa da empresa e que o treinamento possa, identificado com
seus objetivos, contribuir para melhor capacitac;ao dos empregados, visando a urn
aumento de moral, de eficiencia, de eficacia, de produtividade e melhoria do ambiente de trabalho e da propria empresa.
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inac;aestecl}.oJo~iqas~
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conhecimentos de ferramentas de interatividade entre as pessoas da equipe e no trabalho, como atividades em grupo, motiva<;ao e lideran<;a;
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Para a mensurac:;ao das habilidades pessoais de cada individuo (H), observamos o talento potencial presente em cada pessoa (T) aliado aos exerdcios e treinamentos (E) que as pessoas realizam durante sua carreira.
Entretanto, nao existe uma "formula" perfeita para essa mensurac:;ao. A habilidade de cada individuo pode ser medida satisfatoriamente: pela observac:;ao e
comparac:;ao com estudos sobre a tarefa e cargo em processo de analise. 0 plano
de treinamento devera observar e possuir uma metodologia para documentar a
observac:;ao dessas habilidades.
Essa avaliac:;ao pode ser feita de tres formas:
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Pode-se recorrer, novamente, a urn sistema de dados integrado para identificar o potencial das pessoas. Podem-se utilizar outras formas de avaliac:;ao interna,
como a avaliac:;ao em 360 ou a avaliac:;ao por parte de urn superior.
lmportante lembrar que, mesmo que uma pessoa tenha talento para determinada competencia, nao significa necessariamente que ela se desenvolvera. Aspectos como situac:;ao profissional, financeira, pessoal, familiar, satisfac:;ao com o
trabalho, enfim, inumeras variaveis podem influenciar o desenvolvimento do talento do avaliado.
Nenhuma ferramenta tern o poder de dizer se uma pessoa ira ou nao adotar
certo comportamento ou desenvolver certa habilidade, como capacidade de delegar tarefas, quando 0 cargo exige. 0 maximo que se pode prever e 0 grau de
dificuldade que o individuo tera para adotar determinado comportamento. Ate
agora nao ha instrumento diponivel que possa prever com seguranc:;a se adotara
certa postura ou nao.
5.8
Elabora~ao
do planejamento
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Fran~a
de saude, telecomunicac;6es e servic;os publicos, que estao enfrentando competitividade crescente ou alcanc;aram a maturidade gerencial.
Alem de estarem presentes em diferentes setores, as universidades corporativas sao tao variadas quanta as organizac;6es com as quais estao vinculadas, assumindo diferentes caracterfsticas. Peak (1997) discorre sabre alguns t6picos que
pontuam diferentes arranjos organizacionais.
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Orienta<;ao
Exigencias
do cargo
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Formarao profissional: tern como meta alcanc;ar urn grau ideal de capacidade laboral para determinada profissao, repassando todos os conhecimentos e prciticas necessarios ao born desempenho de uma func;ao.
Especializardo: oferece ao treinando urn campo de conhecimento ou pratica espedfica dentro de uma area de trabalho para a otimizac;ao dos resultados.
Reciclagem: tern como finalidade basica rever conceitos, conhecimentos
ou praticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com
as necessidades.
cargo.
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Educa~ao
Forma~ao
5.11 Aprendizagem
A aprendiz~g~m e a. mudanc;a no comportamento da pessoa pela incorporac;ao de novas hab1tos, at1tudes, conhecimentos e habilidades.
N
Duas principais vert:nt~s te6ricas sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behav10nsta e o modelo cognitivo:
~odelo ~e~aviori~ta: seu foco principal e 0 comportamento (behaVlO~~), pms e observavel e mensuravel; partindo do prindpio de que a
an~hse do comportamento implica o estudo das relac;6es entre eventos
e~t1mula~ore~, resp~s~as, conseqiiencias, planejar o processo de aprendizagem 1mphca defm1r todo o processo, em termos passfveis de observac;ao, mensurac;ao e replica cientffica.
Model~ c_ognitiv~: pretende ser urn modelo mais abrangente do que
o beha'?onsta, exphcando melhor os fenomenos mais complexos, como
aprend1zagem de conceitos e soluc;ao de problemas. Procura utilizar dados objetivos, comportamentais e dados subjetivos; leva em considera-
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4. Circ~l~t;ao d~ .conhecimento: o conhecimento deve circular de forma ra~tda. e ef1c1ente par toda a organiza<;ao e ser compartilhada para
ter mawr tmpacto.
5. E,x~erienci~s realizadas por outros: o benchmarking e uma estrategta sempre tmportante para repensar a propria organiza<;ao.
, . 0 proble~~ das :ecnic~s e que elas estao sujeitas a ficar sendo fins em si. A his. tona d~ admtm.stra<;ao esta r~pl~ta de e~emplos de tecnicas e procedimentos que
foram mtroduztdos com o objettvo de aJudar no aperfei<;oamento administrativo
mas ~ue aca~ar~m sendo assumidos como objetivos em si: as pessoas come<;ara~
a aphcar as tecmcas pelo que eram, sem indagar as raz5es de sua existencia.
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~feitos totais .de urn programa de treinamento sao, como ja dissemos, imposst;ets de desco?nr; deve haver sempre uma sele<;ao, que pode ser estruturada
ou ?ao. Po~emos 1l~strar isso desenhando urn quadrado preto, representando os
efettos totms do tremamento (veja a Figura 5.4).
4. Aprendizagem em grupo: nos grupos em que as habilidades coletivas sao maiores que as habilidades individuais, desenvolve-se a capacidade para a<;ao coordenada. A aprendizagem em grupo come<;a com
o dialogo; em outras, participar da elabora<;ao de uma logica do que
precisa ser melhorado.
Tendo isso em mente, Gavin Dale propos caminhos pelos quais a aprendizagem organizacional pode ocorrer:
1. Resolut;ao sistematica de problemas: essa atividade apoia-se na
3. ExperH~ncias pas.~adas: as organiza<;5es precisam rever seus sucessos e fracassos, avaha-los e gravar as li<;5es de forma acessivel a todos.
A aprendizagem organizacional refere-se a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organiza<;5es bem-sucedidas. Envolve nao
so a elabora<;ao de mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que
esta ocorrendo no seu ambiente externo e interno, como tambem a defini<;ao de
novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado.
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As empresas podem nao ter cerebra, mas tern sistemas cognitivos e memoria; e mediante essa memoria desenvolvem rotinas padronizadas para lidar com
problemas internos e externos. Essas rotinas sao incorporadas explicitamente na
memoria organizacional.
Para Peter Senge, por exemplo, adaptabilidade crescente constitui apenas o primeiro passo no processo de aprendizagem. Ele menciona que as organiza<;5es devern desenvolver "disciplinas" fundamentais para o processo de aprendizagem:
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I,
10 1
o avaliador que confia inteiramente em tecnicas sem estrutura nem quantificac;ao esta colhendo informac;6es ao acaso em toda a volta do quadrado.
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A fase 1 deste jogo, "confecc;ao do diagrama de causa e efeito", pode ser utilizada isoladamente como urn ''jogo breve".
NOME (facultativo) _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Resultados esperados
Achei esta reuniao:
Confusa
2 3 4 5 6 7
Organizada
Sem estfmulo
2 3 4 5 6 7
Estimulante
Futil
2 3 4 5 6 7
lmportante
Lerda
2 3 4 5 6 7
Rapida
Nada aprendi
2 3 4 5 6 7
Aprendi muito
Comentarios:
Dentro da atividade com urn tema pessoal como a procura das condic;6es
para o namorado ideal, aprende-se nao s6 a utilizar as ferramentas de CQ, como
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Conteudo
It_ens
Publico-alva
NQ de pessoas
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Local
etapas do jogo
As etapas do jogo inteiro estao sintetizadas no fluxograma da Figura 5.6
Este jogo e desenvolvido em quatro fases:
confecc;ao do diagrama de causae efeito;
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Confecc;ao da Folha
[Etapa 2ll
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Determinac;ao do Nome
do Fator do Ramo Maior
Justificac;ao do Fator
do Ramo Media
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Preparatives Previos
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Explicac;ao sabre 0
Desenvolvimento do Jogo
Apresentac;a~
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IEtapa 1ll
Confecc;ao do Formato
...
1Etapa2ll
Preparatives
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Confec~ao
da Folha de
Freqiil~ncia
Confecc;ao e Analise
do Diagrama de Pareto
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IEtapa
11l
IEtapa 2ll
Explicac;ao do Metoda
de Apresentac;ao
Apresentac;ao
l
I
Conf~c~ao e Preparac;ao de
IEtapa 311
Soluc;ao de Duvidas
IEtapa 411
Avaliac;ao
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2. Resultados esperados
1. Etapas do jogo
Etapa 1: Formar 3 grupos.
Etapa 2: Apresentar uma questao de cada vez (o professor ou o organizador):
- pode-se mostrar a pergunta no retroprojetor;
_ apresentamos alguns exemplos de questao na Tabela 5.2.
1a bela 5 2 Questao do jogo "Mentiras sobre CQ"- exemplos.
Questao
TQC e TPM sao conceitos completamente iguais, e a unica diferen<;a
sao seus idealizadores.
Dentre as sete ferramentas de CQ, a carta de controle e o grafico podem ser contados como urn unico item.
Resposta
55
66
77
As ferramentas de CQ sao eficientes para resolver problemas.~spe~ificos de CQ, como nas atividades da equipe, mas em outras unhza<;oes
nao se mostram tao eficientes.
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33
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5.13 Exercicios
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Etapa 3: Deve-se dar aproximadament~ urn min~to para que seja discutido
dentro do grupo se a questao e verdade1ra ou falsa.
Etapa 4: Cada grupo deve dar a sua resposta.
Etapa 5: Deve-se anotar a situa<;ao das respostas de cada grupo:
os organizadores devem deixar separadas folhas para registro de respostas para cada grupo.
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Resposta: Urn programa de treinamento deve preparar pessoas para substituir as que vao saindo das organiza<;6es; preparar os profissionais para novas
atividades e ocupa<;6es; desenvolver gestores que se movimentem vertical e horizontalmente; possibilitar rapida modifica<;ao do conteudo do trabalho e das
transforma<;6es tecnologicas.
3. Compare o texto a seguir com uma situa<;ao real de treinamento, exemplificando os itens grifados em italico.
A sistematiza<;ao do treinamento na empresa ocorre pelos seguintes motivos:
a) aumento do quadro de empregados;
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e) quanta custarci? (considerando aqui, principalmente, material didaticoinstrucional e homem/hora nao trabalhada) ;___________
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E. indispensavel fazer o levantamento e diagn6stico das necessidades da empresa (mediante questionarios e entrevistas, por exemplo), para urn per:fodo de~
terminado: seis meses, urn ano ou outro que seja mais coerente com as altera<;;6es
internas ou externas as quais a empresa esta sujeita.
A etapa seguinte consiste em receber da cupula administrativa orienta<;;6es
quanta a filosofia de recursos humanos que deve ser adotada. Esse aspecto e urn
dos mais importantes, mas muitas vezes o mais diffcil de ser superado, ou por
metas politicas que nao podem ser divulgadas, ou por falta de uma linguagem
comum a diretoria e a area de treinamento.
Com esses dados em maos, deve-se elaborar urn documento (programa<;;ao)
no qual constem todos os detalhes relativos a elabora<;;ao, mobiliza<;;ao e implanta<;;ao de cada programa de treinamento.
Os t6picos mais frequentemente utilizados sao:
a) justificativa do projeto; - - - - - - - - - - - - - - - - - -
o) custos;
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p) avalia<;;oes a Curto e medio prazo dos programas para a analise dos resultados reais do treinamento.
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0 modo ~e apresentar a programa<;ao em termos de sequencia e especificidade_d~pendera da metodologm a ser adotada, porem e muito importante que seja
objettva, ~lara e compreensfvel pela gerencia da empresa e pelos tecnicos que de-
! :
II
senvolverao o programa.
Aprovado_ ~ projeto por quem de direito, e necessaria elaborar urn cronograma que espec1f1que todas as datas e fases das atividades a serem desenvolvidas
des_de a pesquisa e elabora<;;ao dos textos ate a avalia<;;ao e acompanhamento in~
clm~do ~tambe~ ~ tempo necessaria ao atendimento de possfveis imprevist~s e
reahza<;ao de atlvtdades complementares.
b) cursos e outras atividades a serem desenvolvidas; ------~c) objetivos (gerais e especificos); - - - - - - - - - - - - - - d) popula<;;ao a ser treinada; - - - - - - - - - - - - - - - - - -
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4. 0 case V. T.
(V. T.: por AVELLAR SILVA, A C., ABDULKADE.R, A. L., AMERICO, E, S., LA-;~
CHI, G., FARIA, J. A. S., 1997).
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0 V. T. nasceu.em 1997 pensandoem atendtlr a urn mercadodeficiente de ]
conhecimento naepoca, que era o d.os profissionai:s que trabalhavam eommeios j
de pagamentos eletronicqs, .comp ,cartoe~ de ~redit<;>,. debito e smart cards.
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0 rootivo para es~a fab:a. de profission.ai.& ~~pedalizados vern do fa to de .~
o mercado de .cartoes de, credjto ter>tido Uil)_ 9resch:nento aceleraqo e .pouco
espefago em um . :<:~o.,.R~~qflq,(il~:temm~..:~~~:~,,~l;~~"F~~~t? .r.~p_!dgp~~e se~~~
exphcado pelas cond1<;oes econolll1cas de nosso pafs: ate o 1mc1o da aecada: ~
de 90, viviamos urrui r~alidade tie fndi~e,s. attm~s~~<Ys de itlfl;a<;fi? q';i~ irtviabi~J
;J
lizav.am o desen.v... olw.me.~.:n. todo c.a.tt. ~O.. de.c.re.rtit.?,. ~-a~..'!Ib..av.i:fs. e.il.. o..t:o.ns.id..e-.:~;
rado uma forma de pagamento a Vlsta. Outro Imped1t1vo era o~pre<;o do der,
senvolvimento operadcirial para que osJDanros come.<;assem a~ emitk cartoes\
de credito.
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Corn a estal)il~~a<;?o da }lloecla~:noen~a.nw,<~sseeep.ariofoit9mando ou~.;:
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Modelo de Treinamento da V.T.
Flexibilidade
Aprendizagem
Concorn?ncia
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descotinham~fttt5esp~6ft'1b!~
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mud~.ra.am .~ ~.d~.:n..~.:V.?~
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RO~,a'r~il.
dos cartoes. en;rtdsios
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prq.cessa'il
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ser conside;ado uma vantagem competitiva, ja gue seus collcorn~Iltes nao t~(
servi<;os de treinamento desse tipo a oferecer para seus clientes (administra~~;
doras de cartao).
0 modelo de Universidade Corporativa adotado pela V. T. segue as tendencias atuais de recursos humanos, que eo relacionamento comuniversida-'
des tradicionais e a preocupa<;ao com a forma~o geral do funcionario ccnn.q;i
vantagem competitiva. A Universidade, diferentemente do V. T., aproxima-s~ ,~
mais dos exemplos de Universidades Corporativas e talvez o m,otivo de a T. .~
n~o procura:: de,s~nvolver u~ programa mterno desse porte e 0 1atlmero res~ ;~
tnto de funcwnanos no BrasiL
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Porem, deve-se considerar urn grande ponto forte do V. T.: realmente proporcionou e continua proporcionando know-how tecnico para diversos profis~
sionais da area que nao pode ser encontrado em nenhum outro tipo de curso
dentro do Brasil, o que leva a urn grande reconhecimento dostreinamentos organizados pela Visa e faz com que, de certa forma, os certificados do V. T. sejam
realmente considerados como diplomas para quem trabalha com meios eletronicos de pagamento.
Outro ponto positivo e a procura constante por aprimoramento dos cursos por meio das avalia<;oes que sao feitas pelos participantes a cada curso.
lsso demonstra uma busca por controle de qualidade e desenvolvimento, para
que os treinamentos oferecidos estejam sempre adequados e atualizados, e,
caso se veja necessidade, outros novos cursos sao criados para atender as expectativas do cliente. Essa procura sempre pelo melhor desempenho e satisfa<;ao dos clientes muitas vezes significa a contrata<;ao de novos palestrantes ou
entao a vinda de tecnicos de outros paises, mesmo que isso gere grande custo
e comprometa a lucratividade.
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3. E os negatives?
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def1c1ente de co0 v. .,.1. nasceu em 1997' pensando em atender a urn mercado
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avam
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dscom mews e
pagamento eletronicos, como cartoes de credito, debito e smart car .
Referencias Bibliograficas
1.
<http:/;www.rtd.corn.br>
2. Associa<;ao Brasileira de Treinarnento e Desenvolvirnento:
<http:/;www.abtd.corn.br/cbtd.asp>
2000, p. 259.
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