Las cinco fuerzas de Porter en el sector de las lneas areas de coste bajo

Las cinco fuerzas de Porter en el sector de

las lneas areas de coste bajo

en

ndice
1.2.3.4.5.6.7.-

Amenaza de nuevos entrantes (nuevos competidores)

Intensidad de la rivalidad competitiva
Existencia de productos sustitutivos
Poder de negociacin de los proveedores
Poder de negociacin de los clientes
Conclusiones
Anexo 1: Mrgenes de beneficio del bajo coste areo. 2007 Nueva economa

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ndice Figuras
Figura 1.- Imagen del interior de un aeropuerto
Figura 2.- Evolucin del nmero de pasajeros en Espaa 2013-2014

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Figura 3.- Imagen ilustrativa productos sustitutivos

Figura 4.- Imagen ilustrativa pistas de un aeropuerto

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Figura 5.- Las 5 fuerzas de Porter en el sector de las lneas areas de bajo coste
Figura 6.- Mrgenes operativos 2013-2014

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Analizamos a continuacin el microentorno del sector de las lneas reas de bajo coste en Europa
aplicando el modelo de las cinco fuerzas de Porter, con el objetivo de extraer conclusiones sobre su
rentabilidad actual.

1. Amenaza de nuevos entrantes (nuevos competidores)

En cuanto a la amenaza de nuevos entrantes, a da de hoy sta es baja. En la actualidad
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existen una serie de compaas de bajo coste en Europa bien consolidadas y con precios muy
competitivos, y adems, existen una serie de barreras, posiblemente es uno de los sectores con
barreras ms fuertes, que dificultan esa entrada:
-

Coste de la inversin. El precio de un avin Boeing 737 -el ms usado por las aerolneas de bajo
coste- est entre los 50 y 80 millones de dlares, dependiendo del modelo y las opciones. Si bien
casi todas las compaas de este tipo recurren al leasing (sobre todo al principio), estamos
hablando de una financiacin que no est al alcance de cualquier competidor.
Adems hay que contar con la inversin en personal muy especializado -pilotos, ingenieros,
mecnicos, azafatas, etc.- y por tanto, su elevado coste. As como todos los servicios extra que,
en aviacin, tienen unos precios muy elevados en comparacin con otros sectores:
mantenimiento, handling, combustible, tasas, etc.

Economa de escala. Conseguir un nmero suficiente de rutas y aeronaves con las cuales sea
posible utilizar economas de escala es casi imposible. En Europa slo Ryanair y Easyjet como
compaas independientes son capaces de mantener un nivel de aeronaves suficiente. De hecho,
otras aerolneas de bajo coste con gran nmero de aeronaves como Air Berlin o Vueling
acabaron siendo compradas por aerolneas convencionales ms grandes (Lufthansa e Iberia
respectivamente) debido a las dificultades econmicas.

Restricciones gubernamentales. Las exigencias de las autoridades para conceder el Certificado

de Operador Areo requieren cumplir con una serie de requisitos muy estrictos. Adems, los
plazos de las autorizaciones son bastante amplios, lo que obliga a realizar una fuerte inversin a
sabiendas de que la operacin no podr comenzar en bastantes meses o incluso aos.

Limitaciones en el uso de aeropuertos. Cada aeropuerto tiene una capacidad determinada de

despegues/aterrizajes por hora, y los aeropuertos mejor ubicados ya estn saturados por las
lneas areas ms potentes -cada slot1 es ms caro- lo que hace que las aerolneas busquen
alternativas ms econmicas y flexibles. Pero no es fcil encontrarlo cerca de las grandes
ciudades. Analizando ms a fondo lo que sto supone, podramos decir que:
-

Al menos en Espaa, los aeropuertos secundarios existentes no tienen el tamao crtico

para ser viables y casi todos ellos han cerrado (Ciudad Real, Sabadell, Teruel, etc.). Slo

1 El slot es el derecho de despegue y aterrizaje en un aeropuerto a una determinada hora del da.

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en unas pocas grandes ciudades de Europa: Pars (Orly), Roma (Chiampino), Londres
(Gatwick, Satnsted, Luton) o Berln (Tegel, Schonefield), existen aeropuertos secundarios
rentables con servicio de aerolneas regulares.
-

Las aerolneas tradicionales tambin tienen ofertas de precios, por lo que volar a un
aeropuerto secundario no supondra demasiada ventaja para el usuario en cuanto a precio.
Y menos todava cuando volar a un aeropuerto secundario implica tener que contratar
desplazamiento al lugar final de destino. Esto implica un coste adicional para el cliente,
en cuanto a precio y tiempo, que muchas veces no est dispuesto a pagar, sobre todo el
pasajero en viaje de negocios.

Las compaas que operan en los principales aeropuertos podran lanzar campaas de
descuento que terminaran por eliminar la mnima actividad conseguida en los
aeropuertos secundarios.

A todo lo anterior, podemos aadir que hoy en da, tras el fracaso que supusieron muchos
aeropuertos secundarios construidos, no sera fcil desarrollar una red de este tipo de
aeropuertos para un nuevo entrante. La administracin no sera, en estos momentos,
favorable a una inversin econmica en este tipo de aeropuertos; y para la iniciativa
privada, simplemente no son rentables.

Figura 1.- Imagen del interior de un aeropuerto

El hecho de ser al principio una compaa desconocida, no creemos que pueda suponer una gran
barrera de entrada. El comprador low cost no va buscando una imagen de marca o identidad con la
misma -por la seguridad que confiere saber, que para poder volar se necesita el visto bueno de
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gobiernos y organismos internacionales (certificados y licencias de vuelo)-. Si una compaa, aunque
sea de low cost, consigue calidez y servicio a travs de su personal -mximo valor-, seguramente sea
cuestin de tiempo que deje de ser desconocida. El cliente debe percibir que recibe ms de lo que
paga.
Las barreras de salida son tambin muy fuertes lo que desanima a quien quiera entrar en el
sector. Una inversin mal hecha significa que hay que despedir personal con elevadas
indemnizaciones, vender el equipamiento antiguo y, sobre todo, pagar las penalizaciones de
cancelacin del leasing de las aeronaves o, si se hubiesen comprado, asumir la venta con una
depreciacin muy alta.
2. Intensidad de la rivalidad competitiva
Aunque la cantidad de lneas reas de bajo coste no es demasiado alta, s es cierto que la
rivalidad entre ellas a la hora de competir en precios es muy alta. Adems se trata de compaas muy
fuertes con una gran capacidad de financiacin y capaces de competir en cualquier rea. Sin embargo
se trata de un sector altamente segregado en cuanto a destinos. La crisis econmica hizo que casi
todas las grandes aerolneas convencionales tuviesen que reducir sus lneas menos rentables y
muchas de ellas incluso desaparecieron -ej. Sabena, Swissair, etc.-. Esto dej muchos destinos
hurfanos de servicio y han sido las compaas de bajo coste las que se han repartido el pastel. Hasta
el momento, estas compaas compiten ofreciendo diferentes destinos y es difcil ver en un mismo
aeropuerto que no sea una gran capital (Madrid, Londres, Pars, etc.) o destino turstico (Palma,
Mlaga, etc.) aviones de ms de una compaa de bajo coste.
La mayor competencia se produce habitualmente por las compaas tradicionales que desean
recuperar destinos tras la crisis o aumentar su capacidad de enlace a nuevas ciudades. En estos casos
o bien hacen contratos con pequeas aerolneas regionales -Air Nostrum-Iberia-, crean otras de bajo
coste -Iberia Express-Iberia- o directamente las adquieren -Vueling-Iberia-. Esto hace que la
competencia, si no eres una gran aerolnea como EasyJet o Ryanair, se vuelva insoportable.

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Figura 2.- Evolucin del nmero de pasajeros en Espaa

3. Existencia de productos sustitutivos

En algunas rutas nacionales e internacionales -distancias no superiores a 500km-, la mayor
amenaza para las compaas areas -tanto de bajo coste, como tradicionales- son los trenes de alta
velocidad. Es cierto que pueden ser ms caros -coste del billete-, pero la comodidad de viajar de
centro a centro de las ciudades, y la puntualidad que suponen este tipo de trenes, hace que muchas
veces sean la primera opcin para los consumidores. El tiempo es oro y para aquellas personas que
viajan de forma asidua, entre sus preferencias se encuentran la comodidad, el servicio y el horario en
aras de precio.

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Figura 3.- Imagen ilustrativa productos sustitutivos

En las rutas ms largas e internacionales esta amenaza no existe y el nico producto sustitutivo
de las aerolneas de bajo coste son las tradicionales. Y ya hemos analizado en el punto anterior la
amenaza que suponen, hoy en da, stas.
4. Poder de negociacin de los proveedores
El poder negociador de los proveedores es bastante elevado en general e implica una fuerte
amenaza para la entrada de una nueva lnea area de bajo coste en el sector.
Podramos dividir los proveedores de aerolneas en dos grupos: aquellos muy regulados, que tienen
unos precios prcticamente fijos y con los que es muy difcil alcanzar acuerdos que produzcan
beneficios frente a otras aerolneas; y los que estn ms liberalizados y admiten ese tipo de
negociaciones.
Entre los primeros se englobaran los siguientes: Aeropuertos -Aena en Espaa que es un
organismo semi-estatal-, servicios de navegacin area -Eurocontrol en toda Europa-, combustible y
agencias estatales de seguridad -FAA, EASA, AESA-. Casi todos ellos tienen precios fijos en
funcin de las aeronaves y rutas que operen las aerolneas y no son negociables. En el caso de los
aeropuertos, depende de si se trata de un aeropuerto privado o pblico, pero en todo caso el poder de
negociacin es muy bajo porque el producto sustituto (otro aeropuerto) no suele ser viable. En el
caso del combustible, tambin depender del aeropuerto desde donde se opere. Muchas veces es
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imposible la negociacin ya que en multitud de aeropuertos existe un contrato en exclusiva entre el
aeropuerto y el proveedor, lo que hace imposible negociar con otro. Adems, su precio viene dado
por las cotizaciones del barril del petrleo y los impuestos locales, lo que hace que el margen de
maniobra, cuando existe, no sea excesivo. Aun as, las compaas de bajo coste tienen muy en cuenta
en qu aeropuertos es ms barato el combustible para planificar sus vuelos, de forma que las paradas
tcnicas y de repostaje sean en dichos aeropuertos, si existe esa posibilidad.
Los proveedores ms importantes que s admitiran una negociacin al existir ms liberalizacin y
tener por tanto menor poder de negociacin seran estos: fabricantes, mantenimiento y handling.
Quiz una de las reas donde ms se puede negociar sea en el caso de los fabricantes, sobre
todo porque el coste que se puede ahorrar es muy alto. Airbus y Boeing compiten ferozmente entre
ellos por el pastel de las aerolneas lo que hace posible que se puedan negociar buenos acuerdos,
sobre todo en el caso de las aerolneas de bajo coste, que suelen utilizar grandes cantidades de los
modelos ms sencillos de la gama. Aunque el hecho de que las compaas areas de bajo coste
utilicen solamente uno o dos modelos facilita la negociacin.
En cuanto a los proveedores handling, suele haber varios en cada aeropuerto con grandes
diferencias de precio y calidad. Lo mismo ocurre, aunque en menor medida, con los centros de
mantenimiento. En ambos casos, el poder de negociacin de los proveedores es limitado por existir
otras alternativas, incluido el handling y mantenimiento que puede realizar la propia aerolnea en los
destinos ms usados.

Figura 4.- Imagen ilustrativa pistas de aeropuertos

5. Poder de negociacin de los clientes

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En cuanto a los clientes, hoy en da muchos usuarios compran los billetes a travs de portales
de comercio electrnico. Estos ltimos son los que negocian con las compaas areas, y su poder de
negociacin es relativamente elevado, puesto que existen numerosos, que a su vez compiten entre
ellos, incluyendo los propios portales de las aerolneas. Es elevado -dicho poder- en las rutas donde
existen alternativas, sin embargo, las aerolneas de bajo coste se caracterizan por volar tambin a
destinos donde no opera casi ninguna otra, bien sean aeropuertos secundarios de grandes capitales o
ciudades pequeas. En estos casos el poder de negociacin puede ser casi nulo.
Las agencias de viajes y/o tour operadores no tienen tanto poder de negociacin con el cliente
vacacional pero s con los clientes de empresa. Aunque es cierto que los mayoristas estn empezando
a ofrecer estos paquetes tambin por Internet y compiten por el mismo trozo de pastel.
La excepcin seran los llamados vuelos chrter, es decir, aquellos que contratan directamente
los tour-operadores y a los que no tienen acceso directo los clientes finales salvo que contraten un
paquete completo (hotel+vuelo+transporte+varios). En este caso el poder negociador corresponde al
tour-operador y no al cliente final, siendo este poder mucho ms fuerte que el de los vuelos comunes
que se venden en Internet y pudiendo incluso determinar las rutas y tipos de avin que debe tener una
aerolnea. De hecho, algunos tour-operadores han creado unidades de negocio que incluyen una
aerolnea para eliminar ese poder negociador (ej. Air Pullmantour o Thomas Cook). Tambin se da el
caso contrario y las aerolneas han ido creando otras unidades de negocio relacionadas con hoteles,
alquiler de coches o paquetes vacacionales.
Ahora bien, no olvidemos que los portales de comercio electrnico y las agencias de viajes
son, en la mayora de los casos son intermediarios, y que el consumidor final es el pasajero. Por lo
tanto, tambin tiene su poder de negociacin, en cuanto a que de l y de su compra de billete
depende que se mantengan o no los vuelos establecidos por una compaa rea (EasyJet, Ryanair,
Vueling, etc.).

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Nuevos
entrantes:
Amenaza
Muy Baja

Poder de
negociacin
de
proveedores
:
Medio

Rivalida
d
existent
e:
Alta

Poder de
negocioaci
n de
clientes:
Medio

Amenaza de
productos
sustitutivos:
Medio/Alto

Figura 5.- las 5 fuerzas de Porter en el sector de las lneas areas de bajo coste

6. Conclusiones
Se puede concluir que el sector de las lneas reas de bajo coste es bastante competitivo y, a
priori, no parece que sea demasiado rentable sobre todo a corto plazo. No obstante, otros factores
como el hecho de poder mejorar la financiacin de las aeronaves, reducir los costes operativos
-reduccin de tiempos de embarque, negociacin con proveedores, etc.- y ampliar rutas a ciudades
con poco servicio, pero que se estn convirtiendo en nuevos atractivos tursticos -pases del este, y
pases del norte de frica-, as como la gran cantidad de productos extra que suelen ofrecer con plus
de pago -ancillary revenue; no frills- por parte del viajero equipaje adicional, reserva de asiento,
comida, incluso sorteos y rifas-, pueden hacer mejorar su baja rentabilidad.
En cualquier caso se trata de un sector con unas barreras de entrada y de salida tan fuertes,
que slo unos pocos competidores con una gran capacidad de financiacin y unas relaciones muy
desarrolladas con los proveedores e intermediarios, son capaces de superar y mantener en el tiempo.

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Figura 6.- Mrgenes operativos 2013-2014

7. Anexo 1: Mrgenes de beneficio del bajo coste areo

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Figura 7.- Mrgenes de beneficio del bajo coste areo

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