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Gua para aplicar el marco lgico en el diseo de un

proyecto

Marco Lgico

Gua para Aplicar el Marco Lgico en el Diseo de un Proyecto

A continuacin se describen nueve etapas bsicas para disear un proyecto

utilizando la metodologa del Marco Lgico.
El principio elemental es ir de lo general a lo especifico, ya que de este modo es
ms fcil llegar a un consenso. Adems, hay que recordar que el proceso de
diseo de un proyecto es recurrente. Es decir, cada decisin requiere que se revise
y refine la anterior.
Lo primero es comenzar con la relacin causa-efecto (lgica interna del proyecto
en sentido vertical). Seguidamente identificar las suposiciones o premisas y luego
tratar de asignar algunos indicadores a los objetivos. Finalmente completar la
matriz del proyecto.
1. Definir el Propsito del Proyecto
2. Identificar el fin
3. Definir los resultados que se deben obtener para lograr el propsito del
proyecto.
4. Identificar actividades clave que deben ejecutarse para lograr los resultados.
5. Identificar suposiciones o premisas importantes.
6. Verificar la relacin causa-efecto.
7. Identificar los Indicadores Verificables para cada nivel y verificar la lgica
en sentido horizontal.
8. Agregar las fuentes de verificacin de los Indicadores.
9. Revisar el diseo del proyecto utilizando la Lista para el Control del Diseo
de un Proyecto.
Etapa 1: Definir el propsito del proyecto
El propsito de un proyecto, es el impacto que se espera lograr con el proyecto.
Es la razn por la cual se hace el proyecto, es decir EL PORQU?. El
propsito describe cmo se espera producir cambios como resultado de haberse
ejecutado el proyecto.
Frecuentemente el propsito del proyecto es el cambio en el comportamiento de
los beneficiarios. Por ejemplo, normalmente el propsito describe la utilizacin de
los resultados o productos del proyecto: nuevos mtodos de produccin... o
nuevos sistemas...si el proyecto se ha diseado para proveer a agricultores de
nuevas calificaciones y nuevos insumos (crdito, semillas, herramientas, etc.)
entonces el propsito define en qu manera los agricultores cambiarn su

comportamiento al utilizar estos resultados. Por ejemplo: se espera que producirn

ms alimentos.
Se debe especificar un solo propsito. La razn para esto es prctica y no lgica.
Los equipos de ejecucin de proyectos han encontrado que es ms fcil enfocar
sus resultados a un solo propsito, ya que responder a dos o ms diluye los
esfuerzos de un proyecto.
Es importante definir el propsito lo antes posible. Si no se sabe el propsito, no
se puede saber qu tipo y cuntos resultados/productos se deben producir. Un
equipo de trabajo que entiende bien el propsito, su importancia y su relacin con
los resultados y productos, estar mejor motivado para cumplir con su labor de tal
manera que logre los objetivos del proyecto.
El desarrollo y fortalecimiento institucional como objetivo, es por lo general
motivo de confusin. La tentacin es pensar en ello como un propsito e incluirlo
en un propsito doble como por ejemplo:
-Aumentar la produccin de arroz
-Fortalecimiento de los servicios de distribucin
Es un error incluir el fortalecimiento institucional como parte del enunciado del
propsito del proyecto. En el ejemplo anterior, el fortalecimiento de los servicios
debe lograrse para que permita que los agricultores aumenten la produccin de
arroz. Este es un enunciado de causa-efecto. El fortalecimiento de los servicios
no es un fin en s mismo sino un medio para lograr el propsito. Las actividades y
los resultados pueden describir los esfuerzos que se realicen para el
fortalecimiento institucional, pero propsito del proyecto es la descripcin de
cmo la institucin operar en forma diferente en razn de su fortalecimiento
institucional.
Propsito v Responsabilidad
Por definicin el propsito de un proyecto esta fuera de la responsabilidad directa
del equipo que ejecuta el proyecto. Es sin embargo, la razn por la cual se
producen los resultados o productos del proyecto, y est ms all del control de
los ejecutores. Este principio se basa en que el equipo que esta implementando un
proyecto debe asumir la responsabilidad por los resultado o productos que debe
producir, pero no por lo que las instituciones o personas realizarn con esos
productos. Se deber insistir que el equipo que ejecuta el proyecto logre ciertos
resultados o productos de tal manera que permitan producir el impacto que se
espera del proyecto, pero no hacerlos responsables por ello. Si el proyecto esta
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diseado para darle a los agricultores mejores calificaciones e insumos (crdito,

semillas, herramientas, etc.) entonces el propsito deber indicar el cambio de
comportamiento que los agricultores exhibirn como resultado de esos productos.
Se espera que ellos produzcan ms alimentos.
Por ejemplo, el proyecto podra producir los siguientes resultados:
-

Que se haya llevado a cabo el adiestramiento de los agricultores

Que el sistema de crdito se haya establecido adecuadamente
Que el mecanismo de insumos agrcolas se haya instalado.

Sin embargo, los ejecutores del proyecto no pueden reponsabilizarse por el cambio
de comportamiento de los agricultores, que deben producir estos resultados, es
decir, que los agricultores utilicen los resultados/productos para cambiar sus
prcticas agrcolas y producir ms alimentos (propsito).
Por otro lado, la entidad receptora del prstamo ha aceptado la responsabilidad de
pagar el prstamo y por consiguiente cree que puede responsabilizarse por lograr
el propsito del proyecto. De hecho, la agencia financiadora ha revisado el diseo
del proyecto cuidadosamente y considera que la habilidad de la contra-parte para
pagar el prstamo es un riesgo razonable.
Etapa 2: Identificar el fin
Un proyecto debe tener una racionalidad programtica ms amplia. Cuando los
recursos son limitados, la eficiencia y la economa se logran con el proyecto
correcto. Los que disean proyectos deben conocer los fines que se han trazado las
autoridades ministeriales tcnicas y de planificacin, as como las de las agencias
donantes o financiadoras. Estos fines pueden ser de diferentes tipos, por ejemplo,
satisfacer mayores demandas de energa, facilitar el transporte entre ciertas
poblaciones objetivo, mejorar las condiciones bsicas de salud o educacin,
mejorar la balanza de pago o establecer la auto-suficiencia en la produccin de
alimentos, etc.
Por ejemplo, si se aumenta la produccin (propsito) se aumentar el ingreso
familiar de los agricultores (fin). Muchas veces una cartera de proyectos puede
estar orientada al mismo fin.
Los fines describen por lo general, el programa global al cual apuntan un proyecto
especfico y varios otros proyectos, es decir EL PARA QU? del proyecto. Por

esta razn, el nivel del fin puede incluir objetivos que van ms all del alcance del
proyecto en particular, tales como:
Agricultura: Auto-suficiencia alimentaria
Mejorar la balanza de pagos y niveles de ingreso
Aliviar la pobreza.
Transporte: Satisfacer la demanda de transporte
Promover el desarrollo
Reducir los costos de transporte
Aumentar el intercambio de alimentos y personas
Industria:
Transferencia de recursos a escalas menores y medianas
Desarrollo econmico
Educacin: Promover la educacin bsica
Salud:
Extensin de la cobertura
Mejorar los estilos de vida
Etapa 3. Definir los resultados / productos para lograr el
propsito del proyecto
Los resultados/productos describen lo QUE el proyecto va a producir. Estos son
los productos por los cuales el equipo de ejecucin del proyecto es responsable y
para el cual se le asignaron los recursos/insumos. Por lo general se identifican de
3 a 5 resultados/productos que establecen la estrategia para lograr el propsito del
proyecto.
Por definicin, el nivel de resultados en la jerarqua de objetivos, identifica las
acciones que estn bajo el control de los que tienen la responsabilidad del
proyecto.
Por ejemplo, si el propsito de un proyecto en agricultura es: Pequeos
agricultores de la provincia del Oeste aumentarn la produccin de arroz, los
resultados tpicos del proyecto podran ser que:
1.
2.
3.
4.
5.

El sistema de crdito para agricultura este funcionando.

Las semillas y fertilizantes se hayan producido y distribuido.
Las cooperativas estn establecidas y funcionando.
El adiestramiento de los agricultores se haya llevado a cabo.
El programa de investigacin se haya ejecutado.

Los resultados definen la estrategia bsica del proyecto para lograr el propsito del
mismo. Son los resultados por los cuales el proyecto y los ejecutores asumen
responsabilidad. Son los productos necesarios el mnimo necesario que cuando se

combina con las suposiciones/premisas sern suficientes para lograr el propsito

del proyecto.
Otra forma de analizar los resultados es verlos como si fueran los trminos de
referencia del proyecto. En la primera columna de la matriz, la de jerarqua de los
objetivos, los resultados no se describen en trminos medibles como se hace en la
columna de los indicadores, pero es importante que se describan claramente.
Ms que en cualquier otro nivel del Marco Lgico, los resultados deben
describirse utilizando verbos de accin que indiquen claramente lo que se requiere.
Verbos como organizado, supervisado, coordinado no expresan exactamente lo
que se debe hacer. Por otro lado, verbos tales como: que se haya construido, que
este operando, que este funcionando, expresan ms concretamente lo que se debe
hacer. Los resultados deben expresarse en acciones terminadas o completadas en
el futuro. Por ejemplo:
- Que el aeropuerto est funcionando.
- Que el sistema de irrigacin este construido y en funcionamiento.
- Que el sistema de crdito se haya establecido y este operacionalizado.
- Que el programa de adiestramiento a los agricultores se haya llevado a
cabo: y
- Que el sistema de administracin del proyecto se haya establecido.
Cuantos resultados se recomienda? Comnmente, de 3 a 5 grandes
resultado/productos. Ms de 6 a 7 probablemente hace que el proyecto se vuelva
muy complejo. Si hay muchos resultados podra indicar que se est trabajando
con una cartera de proyectos que deberan ser desagregados y delegados a grupos
de ejecucin independientes.
DEFINIR EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL PROYECTO
COMO UN RESULTADO
Se sugiere que se incluya dentro de los resultados el Sistema de Administracin
del Proyecto. La experiencia ha demostrado que esto es ventajoso para el equipo
de ejecucin del proyecto. Lgicamente que deber tambin incorporarse como
una actividad, aunque en trminos operativos es mejor identificarlo como un
resultado con su propio grupo de actividades y presupuesto correspondiente. Este
resultado y sus actividades deber describir cmo el proyecto establecer un
sistema para:
-

Establecer y mantener acuerdos con respecto a los objetivos.

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Clarificar y mantener acuerdo sobre las funciones y responsabilidades.

Desarrollar y mantener los calendarios y presupuestos.
Establecer mecanismos para la ejecucin del proyecto.
Establecer un mecanismo de ajuste al cambio (sistema de seguimiento y
evaluacin), y
Establecer mecanismos para obtener el apoyo externo a los resultados y
logros del proyecto.

Etapa 4: Identificar un grupo de actividades clave

Estas actividades definen COMO se va a llevar a cabo el proyecto, las principales
actividades que el equipo de ejecucin del proyecto deber realiza para lograr los
resultados. Si el resultado es: "120 kms de carretera tipo 3 construida", entonces
las actividades podran ser:
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

Planes y contratos.
Nivelacin
Drenaje
Acabado
Seguimiento e informes

Cuntas actividades deberan incluirse? En esta fase del diseo del proyecto se
sugiere un breve resumen de 3 a 7 actividades para cada resultado. Lo suficiente
para esbozar lo que se requiere para lograr el resultado para que sirva de base para
una desagregacin mayor en un plan de ejecucin.
Las actividades claves sirven tambin para determinar el presupuesto que se
requiere. Estas actividades tambin deben incluir las acciones bsicas que se
espera del equipo de administracin del proyecto: sistema de seguimiento e
informes, plan de evaluacin, programa de reuniones y revisiones del equipo.
Muchos equipos de administracin de proyectos han encontrado que el incluir
como un resultado que se relacionen con estas actividades es beneficioso para
resaltar las acciones del equipo. Dicho resultado podra indicarse como sigue:
Que el sistema de Administracin del Proyecto este instalado y operando.
Etapa 5: Identificar las suposiciones/premisas y riesgos
Las suposiciones o premisas son aquellas condiciones externas al proyecto y sobre
las cuales el proyecto decide no ejercer, o no puede ejercer control, pero de las
cuales depende el proyecto para lograr sus objetivos.

En el ejemplo del proyecto agrcola que se mencion anteriormente, se asume o se

supone que habr suficiente lluvia. Sin la lluvia las nuevas semillas y los
fertilizantes no lograrn incrementar la produccin que se espera. A fin de medir
el grado de riesgo se necesita saber la probabilidad de que las suposiciones o
premisas se mantengan vlidas. Si el requisito para lograr una buena cosecha es
que debe llover 20 pulgadas durante la plantacin de semillas y esto ha ocurrido
nicamente en tres aos de los ltimos diez, entonces el ndice de probabilidad de
que esta suposicin se mantenga es muy bajo (slo 30% de probabilidad) .
En realidad, nunca hay 100% de certeza que los resultados de un proyecto van a
lograr el propsito, o que el propsito va a lograr la meta. Al trabajar con
proyectos se deben determinar las suposiciones o premisas acerca del grado de
incertidumbre que existe entre los niveles de la jerarqua de objetivos. Cuanto
menor sea el grado de incertidumbre mayor solidez tendr el diseo del proyecto.
Cualquier administrador de proyectos coincidir en que hay suposiciones o
premisas crticas, que pueden descarrilar el proyecto y tener efectos tan negativos
como si se produjeran resultados o productos inadecuados.
Las suposiciones o premisas complementan la relacin causa- efecto, s/luego (que
describen las condiciones necesarias para cada uno de los niveles de la jerarqua),
al agregar la relacin si / y / luego (que describe las condiciones necesarias y
suficientes para cada uno de los niveles). Para identificar las suposiciones de los
objetivos (actividades, resultados, propsito, meta) a fin de lograr el prximo
nivel? Por definicin, el equipo que ejecuta el proyecto no es responsable por las
suposiciones/premisas, ya que estas estn fuera de su control. El equipo es
responsable pro producir los resultados/productos.
Cuando las
suposiciones/premisas cambian o no recurren, el acuerdo de gerencia se
compromete a llevar un seguimiento de los cambios en las suposiciones/premisas
pro lo cual es importante que las mismas sean lo ms especficas posible. Esto
podra significar agregar indicadores a las suposiciones/premisas a fin de poder
darles un seguimiento ms certero, pero el equipo no es responsable por
producirlos.
A pesar de lo anteriormente dicho, se debe indicar que los equipos de ejecucin de
proyecto con una alta eficiencia de ejecucin son aquellos que dedican gran parte
de su tiempo para tratar de influir la probabilidad de que las suposiciones/premisas
se mantengan vlidas.
Etapa 6. Verificar la relacin causa - efecto
Si la relacin causa-efecto es el concepto elemental de un buen diseo de
proyecto, entonces las condiciones suficientes y necesarias son su corolario. La
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relacin causa-efecto entre las actividades los resultados; entre los resultados y el
propsito; entre el propsito y el fin, describen las condiciones necesarias para
lograr los objetivos y representan la lgica interna del proyecto. Sin embargo, esta
relacin no define las condiciones suficientes a cada nivel para lograr el siguiente.
Estas otras condiciones son las suposiciones/premisas o factores externos. Esta es
la lgica externa al proyecto. Los objetivos (condiciones necesarias) ms las
suposiciones (condiciones suficientes) dan una idea mucho ms clara del diseo
del proyecto. Se debe examinar la solidez del diseo del proyecto aplicando la
lgica de si/ y /luego, de abajo hacia arriba. Si las actividades y las suposiciones
de ese nivel, luego los resultados, y as hasta el tope de la jerarqua.
Etapa 7: Definir los indicadores verificables para cada nivel
de la jerarqua de objetivos y verificar la lgica en
sentido horizontal
La relacin causa-efecto (o lgica interna del proyecto en sentido vertical) no
proporciona suficientes detalles del proyecto para su implementacin y
evaluacin. Los objetivos deben definirse en forma ms precisa. As la lgica en
sentido horizontal proporciona el nivel de detalle que se requiere con respecto a la
cantidad, calidad y calendario para cada objetivo. El principio bsico que respalda
la columna de los indicadores en el Marco Lgico es que, si se puede medir
se puede controlar. Los indicadores demuestran los resultados. Como
evaluacin del desempeo los indicadores permiten reconocer el xito logrado por
los objetivos. No son las condiciones necesarias para lograr los objetivos, ni hay
una relacin de causa-efecto con ellos. Pero s, determinan detalladamente los
niveles de desempeo que se requieren de los objetivos indicados en la primera
columna de la matriz.
Los indicadores deben expresarse en trminos de Cantidad, Calidad y Tiempo y
algunas veces con indicacin de lugar y costo. No es verdad que las metas no sean
medibles. Puede haber preferencia por no establecer indicadores para las metas,
sin embargo, tanto las metas como los propsitos, resultado y actividades pueden
tener indicadores.
Cuantos indicadores son necesarios? Los menos, mejor. Se debe utilizar slo el
nmero de indicadores que se requiera para clarificar lo que se espera lograr en el
objetivo.
Cmo se construye un indicador verificable? Se debe empezar por el indicador
bsico, luego agregarle cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo:

Primero: Indicador Bsico:

Que se haya aumentado la produccin de arroz de pequeos agricultores.
Segundo: Agregar cantidad:
Que se haya aumentado la produccin de arroz de 30,000 pequeos
agricultores, en un 30%.
Tercero: Agregar calidad:
Que se haya aumentado la produccin de arroz (de la misma calidad de la
cosecha de 1980) de 30,000 pequeos agricultores (con propiedad de 3ha o
menos), en un 30%.
Cuarto: Agregar tiempo:
Que se haya aumentado la produccin de arroz (de la misma calidad de la
cosecha de 1980) de 30,000 pequeos agricultores (con propiedad de 3ha o
menos), en un 30%, para fines de la cosecha de 1990.
Etapa 8:

Agregar las fuentes de verificacin de los

indicadores

La fuente de verificacin de los indicadores explicitan dnde puede encontrarse la

informacin que verificar el cumplimiento de los indicadores. Si los indicadores
no se pueden verificar, entonces deben ser cambiados. El valor de un indicador
reside en la disponibilidad de las fuentes para su verificacin. Por ejemplo, si
fuera necesario realizar una encuesta para verificar los indicadores y el proyecto
no cuenta con fondos para financiar la encuesta, entonces debera buscarse otro
indicador. Si las fuentes de verificacin van a tener un costo y requerirn insumos
adicionales, es necesario incluirlas en el plan de ejecucin del proyecto podr
utilizar las fuentes de verificacin de indicadores para hacer un seguimiento de la
marcha del proyecto.
Por ejemplo:
INDICADOR
2,000 unidades habitacionales para familias de bajos ingresos habrn sido
compradas por los agricultores para junio de 1993.

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FUENTES DE VERIFICACION
1. Registros de ventas de la oficina de bienes races
2. Datos sobre los niveles de ingreso de los compradores obtenidos en las
declaraciones de impuestos.
3. Datos sobre residencia previa de los compradores, de la oficina de bienes
races.
Etapa 9: Revisar el diseo del proyecto con la lista para el
control de diseo de un proyecto
Se ha elaborado una lista de puntos claves para revisar el diseo de un proyecto, la
cual no solo puede ser utilizada para revisar el diseo del proyecto sino tambin
como ayuda memoria durante la preparacin del mismo.

LECTURA NO. 10
La Matriz del Marco Lgico
El Programa Logical Framework

1. Resumen
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El programa Logical Framework (Log FRAME) es un instrumento para mejorar el

diseo de los proyectos, que tiene el poder de transmitir la informacin relativa a
un proyecto complejo y costoso de una manera clara y comprensible en un sola
hoja de papel. Se emplea durante la etapa de planificacin para hacer el diseo
general de un proyecto. Se emplea tambin como instrumento para mejorar la
planificacin, vigilancia y evaluacin de la fase de ejecucin de un proyecto. Es
un instrumento de planificacin participativa. Su poder depende del grado en que
incorpora al diseo del proyecto toda la gama de opiniones de los beneficiarios
previstos y de otros interesados. Es un proyecto en el momento de su
identificacin durante las fases de preparacin y evaluacin inicial. Se destina
sobre todo a ayudar a las personas encargadas de disear proyectos y a los
interesado en stos a:

Establecer los objetivos apropiados,

Definir los indicadores de xito,
Identificar los grupos de actividades clave,
Definir las suposiciones de importancia crtica en que se basa el proyecto,
Identificar los medios de verificar los logros del proyecto, y
Definir los recursos necesarios para la ejecucin.

Log FRAME, fue creado para la USAID en 1970. En la actualidad, lo emplean

varios otros donantes bilaterales y multilaterales, incluso el Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), los organismos oficiales de ayuda de
Canad, Alemania, Inglaterra, Irlanda, Blgica y Noruega, los Bancos Africano y
Asitico de Desarrollo y varias organizaciones voluntarias privadas.
Log FRAME, ayuda a fortalecer las tres etapas principales del ciclo de los
proyectos. Un mejor trabajo de diseo, ejecucin y evaluacin lleva a mejores
proyectos. El programa ayuda a proporcionar al equipo de ejecucin los
elementos esenciales para adoptar decisiones en materia de planificacin con el
objeto de formular planes de operaciones. Una vez que se definen esos elementos,
el equipo de ejecucin del proyecto puede formular planes de trabajo que incluirn
listas de actividades, estructuras de la divisin del trabajo, grficos de
responsabilidades, planes de utilizacin de recursos, presupuestos y sistemas de
vigilancia y evaluacin.
Este programa es un planificador de primer orden en que se basan estos
instrumentos de ejecucin y operaciones y constituye la base de las actividades de
evaluacin formativa y total destinada a determinar el efecto real del proyecto. En
el grfico siguiente se discuten los pros y los contras del programa. Este grfico se
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puede emplear para determinar el valor del empleo de esta metodologa en un

momento dado para atender las necesidades de un proyecto en particular.

2. Antecedentes
En la etapa de planificacin, el programa permite mejorar el proceso de
identificacin, preparacin y evaluacin inicial del desempeo aclarando el
diseo del proyecto y hacindolo transparente para el prestatario y el prestamista.
En el programa se supone que los proyectos son instrumentos de cambio; que se
seleccionan entre varias posibilidades como la forma ms eficaz de lograr un
resultado deseado en funcin del costo. Dicho programa agrupa varias
perspectivas para efectos de la administracin del proyecto.
2.1

Administracin orientada hacia los resultados

Manejamos un proyecto pensando en los resultados y responsabilizamos de stos a

la administracin. Los proyectos comienzan con un conjunto de objetivos ms
bien que de actividades. El xito se determina segn el grado de cumplimiento
con los fines.
2.2 Mtodo cientfico bsico
Los proyectos son experimentos emprendidos en un mundo incierto y cuando
ejecutamos uno, ensayamos una hiptesis. Desde este punto de vista, un proyecto
es un proceso estructurado para determinar qu produce resultados. Al
considerarlos desde esta perspectiva, se supone que los proyectos son sistemas de
aprendizaje.

2.3 Anlisis de sistemas

Un proyecto, al igual que un sistema, no se define hasta no haber definido el
sistema de mayor dimensin del que forma parte. Los proyectos no se realizan en
un vaco sino en relacin con un medio externo de organizaciones, instituciones y
otros proyectos.

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2.4 Reglamento contractual

Cada contrato tiene las mismas caractersticas bsicas:
Un conjunto de efectos entregables ( es decir, resultados),
Circunstancias de fuerza mayor (es decir, suposiciones), y
Mutuo acuerdo respecto de lo que producirn los efectos entregables
(es decir, el fin).
2.5 Concepto bsico : causa-efecto
El principal concepto bsico del programa es el de causa y efecto. Cuanto ms
estrechos sean los vnculos de causa y efecto entre los objetivos, mejor ser el
diseo del proyecto.
Por definicin, cada proyecto tiene esta lgica de condicionalidad /consecuencia o
de causa y efecto incrustada en su propia naturaleza. Si alcanzamos ciertos
resultados en determinadas condiciones, podemos aspirar a lograr algunos otros.
Por ejemplo:
Si proporcionamos vacunas bsicas a los dispensarios locales Y
SUPONEMOS que habr refrigeracin adecuada, los nios adquirirn
inmunidad contra las enfermedades comunes de la infancia, COMO
CONSECUENCIA DE ELLO.
Este programa le obliga a usted a hacer explcita esa lgica. Sin embargo, no
garantiza un buen diseo. La validez de la lgica de causa y efecto depende de la
calidad y experiencia del equipo de diseo.

2.6 La importancia de aclarar las suposiciones.

Las suposiciones son condiciones externas que estn fuera de control del proyecto.
El logro de los objetivos depende de si dichas suposiciones resultan ser verdaderas
o no.

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En una campaa de inmunizacin, por ejemplo, suponemos que habr suficientes

vacunas. De otro modo, no se podr alcanzar la cobertura prevista. Si se desea
saber qu probabilidades hay de que esa suposicin resulte verdadera, debe usted
examinar los patrones ms recientes de suministro de vacunas. Si durante la poca
de campaa se necesitan 500,000 dosis, como mnimo, para lograr la cobertura
prevista de la poblacin destinataria y esa cantidad solo se ha obtenido en tres de
los ltimos diez aos, hay pocas probabilidades (30%) de que esta suposicin
resulte verdadera en el caso de esta campaa.
Al trabajar con proyectos hacemos suposiciones sobre el grado de incertidumbre
que existe entre los diferentes niveles de objetivos. Cuanto menor sea la
incertidumbre de que determinadas suposiciones resulten verdaderas, ms slido
ser el diseo del proyecto. Cualquier gerente experto de un proyecto concordar
en que las suposiciones -que fallan- pueden descarrilar un proyecto con tanta
frecuencia como los resultados mal aplicados.
2.7 Condiciones necesarias y suficientes
Si el concepto bsico del diseo de un buen proyecto es causa y efecto, el
corolario son las condiciones necesarias y suficientes. Las relaciones de causa y
efecto entre los diversos niveles de la jerarqua de objetivos (las relaciones entre
las actividades y los resultados, los resultados y el propsito y el propsito y el
fin) describen las condiciones necesarias para lograr determinadas metas. Esta es
la lgica interna del proyecto. Sin embargo, no define las condiciones suficientes
en cada nivel para llegar al inmediatamente superior.
Las condiciones suficientes entre los niveles de la jerarqua de objetivos son las
suposiciones. Esta lgica externa del proyecto. Los objetivos (condiciones
necesarias) ms las suposiciones (condiciones suficientes) nos dan una idea
mucho ms clara del diseo del proyecto.

2.8 Idioma comn y visin panormica del Log FRAME

Con el tiempo, los usuarios del programa han establecido un conjunto de trminos
comunes. Puesto que hay muchos similares para definir el concepto de objetivos
(resultados, puntos de enfoque, indicadores, rendimientos, logros, metas, fines,
etc.), sugerimos que el trmino de empleo general sea objetivos.

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En este programa se supone que hay varios niveles de objetivos en un proyecto

(una jerarqua de cuatro niveles). Para fines de administracin, es importante
hacer una distincin entre ellos. No hay un lmite lgico del nmero de niveles
con los que se puede trabajar, solo un prctico. Para la mayora de los equipos de
los proyectos es difcil manejar bien ms de cuatro niveles.

3. Componentes del programa Log FRAME

3.1 Resultados: LO QUE se propone lograr el proyecto
Estos son los efectos entregables o trminos de referencia (TR) del proyecto. Son
los resultados por los que se puede exigir responsabilidad directa al proyecto y
para los cuales se le dan recursos.
3.2 Propsito: POR QU se realiza el proyecto
El propsito describe el efecto deseado que esperamos que tenga el proyecto o la
forma en que cambiar el mundo como consecuencia de los resultados del mismo.
El resultado del propsito buscado es muy a menudo el cambio de conducta de los
beneficiarios del proyecto. Por ejemplo, un propsito describe tpicamente el uso
de los resultados del proyecto: EL EMPLEO de nuevos mtodos de produccin o
la PUESTA EN PRACTICA de nuevos sistemas.
Por regla general, recomendamos encarecidamente que un proyecto tenga un solo
propsito. Cabe recalcar que esto se basa en una razn prctica. La experiencia
demuestra que es ms fcil concentrar los resultados del proyecto en un solo
propsito. Los propsitos mltiples diluyen las actividades y debilitan el diseo
del proyecto.
Por definicin, el propsito est fuera de la responsabilidad del equipo del
proyecto. S, es la razn por la cual se trabaja por lograr resultados. Pero, en
ltimo anlisis, est fuera del control de los ejecutores. El principio se basa en que
podemos exigir responsabilidad a un equipo por producir un conjunto de
resultados, pero no por lo que harn con ello las gentes o las instituciones.
Insistiremos en que el grupo del proyecto obtenga estos resultados con el fin de
lograr el efecto deseado, pero no podemos exigirle responsabilidad por eso. Si el
proyecto se disea de gorma que proporcione nuevas destrezas e insumos
(adiestramiento, ms suministros, mejores instalaciones, etc. ) a los trabajadores de

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salud, el propsito define lo que los trabajadores harn de una manera diferente
como consecuencia de esos resultados. Esperamos que presten mejores servicios
bsicos de salud a la comunidad local.
Por ejemplo, tal vez el proyecto pueda lograr los siguientes resultados:
Adiestrar a los trabajadores de salud locales,
Incrementar regularmente el volumen de suministros y
Ampliar los servicios de los dispensarios.
Sin embargo, no se puede responsabilizar a los ejecutores del proyecto de los
trabajadores de salud a consecuencia de esos resultados, que consiste en que esos
trabajadores los usen para cambiar sus prcticas de administracin de la atencin
de salud (propsito).
3.3 Fin : razn fundamental del programa
Qu propsito lograr este proyecto al unirse a otros? Por lo general, este es un
objetivo programtico o sectorial. Por ejemplo, si mejora la administracin de la
atencin de salud de la familia (propsito), se reducir la mortalidad infantil (fin).
Muy a menudo, una cartera de proyectos tendr fines comunes.
3.4 Grupos de actividad: CMO realizar usted el proyecto
Estos son los principales componentes que debe ejecutar el equipo del proyecto
para lograr resultados. Cuntos debe incluir usted en esta etapa del diseo del
proyecto? Para fines de la matriz del proyecto, las actividades son un breve
resumen de tres a siete acciones por cada objetivo relacionado con los resultados,
lo suficiente para subrayar la estrategia para lograr cada uno y proporcionar la
base para un anlisis de la estructura de la divisin del trabajo o un grfico ms
elaborado de actividades, de barras o de Gantt.
Las actividades deben incluir tambin las acciones bsicas del equipo de
administracin del proyecto: el itinerario resumido de reuniones peridicas,
actividades de vigilancia y evaluaciones. Algunos grupos de proyectos hacen
resaltar estas tareas administrativas agregando un resultado llamado sistema de
administracin del proyecto instalado y en funcionamiento.
3.5 Suposiciones relativas a riesgos: factores externos

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Las suposiciones son declaraciones sobre los factores inciertos o de riesgo entre
cada uno de los niveles de jerarqua de objetivos. Representan factores externos
sobre los cuales el proyecto opta por no ejercer control o sencillamente no lo tiene.
Esta es la lgica externa del proyecto.
Las suposiciones pueden describir importantes condiciones naturales o factores
como no se admiten huelgas de trabajadores durante la fase de iniciacin del
proyecto, liberacin oportuna de los fondos del presupuesto, las familias
adoptarn nuevas prcticas de conservacin de la salud, etc. Pueden describir
otros proyectos que se deben realizar junto con ste como el proyecto de
abastecimiento de agua potable del Banco Mundial sigue adelante sin retrasos o
el proyecto de incremento de la produccin de cereales de las Naciones Unidas se
termin en la fase de iniciacin.
Las suposiciones completan la lgica de condicionalidad/consecuencia (que
describe las condiciones necesarias entre un nivel y otro) agregando la de
condicionalidad/suficiencia/consecuencia (que describe las condiciones
necesarias y suficientes entre cada nivel). Determine cules son las suposiciones
preguntando. Qu condiciones deben existir adems del objetivo (actividades,
resultado, propsito, fin) fijado con el fin de poder llegar al prximo nivel?
Por definicin, el equipo del proyecto no se responsabiliza de las suposiciones.
Estn fuera de su control. El equipo tiene la responsabilidad de producir
resultados. Cuando fallan o cambian las suposiciones, queda anulado este acuerdo
de administracin. El equipo del proyecto concuerda en vigilar los cambios
relativos a las suposiciones; por tanto conviene que las suposiciones sean lo ms
especficas posible. Esto puede significar que hay que asignar indicadores a las
suposiciones para poder seguirles la pista ms fcilmente, pero el equipo del
proyecto no tiene la responsabilidad de producirlos.
Dicho esto, debemos sealar, sin embargo, que los equipos de los proyectos de
alto rendimiento pasan mucho tiempo tratando de influir en la probabilidad de que
las suposiciones de su respectivo proyecto sean verdaderas. A todos los
interesados les conviene que el equipo de ejecucin vigile cuidadosamente las
suposiciones e informe al respecto con frecuencia para que las misiones de
supervisin y los funcionarios del Ministerio puedan obrar oportunamente para
influir en las suposiciones y las condiciones externas en va de cambio.
3.6 Indicadores verificables objetivamente (IVO)
El principio bsico de la columna de IVO se centra en que si se puede medir, se
puede manejar. Los indicadores demuestran resultados. Como medidas de
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rendimiento, nos dicen cmo se puede reconocer si se han logrado los objetivos
con xito. No son las condiciones necesarias para lograr esos resultados. No hay
ninguna relacin de causa y efecto. Ms bien, permiten definir con detalles
mensurables los niveles de rendimiento que exigen los objetivos de la columna de
jerarqua de objetivos.
a) La prueba necesaria y suficiente
Los IVO nos dicen no solo qu es preciso lograr, sino cul ser un
rendimiento suficiente para poder llegar al nivel del prximo objetivo. Por
esta razn, es mejor comenzar por el final, es decir, empezar con el objetivo
de mayor orden y trabajar en retroceso por la cadena causal: fin y en seguida
propsito, luego resultados y despus actividades.
b) Cantidad, calidad y tiempo (CCT)
Los indicadores se enuncian en trminos de cantidad, calidad y tiempo ( y, a
veces, de lugar y costo). La asignacin de nmeros y fechas a los
indicadores les confiere un carcter especificativo. No es verdad que los
objetivos de orden superior no sean mensurables. Podemos optar por no
asignarles nmeros y fechas, pero stos y los indicadores pueden asignarse a
las metas, los fines y los resultados.
c) Cuntos indicadores?
Cuanto menos, mejor. Use solo el nmero de indicadores necesario para
aclarar lo que se debe lograr para alcanzar el objetivo declarado en la
columna de jerarqua de objetivos.
d) Indicadores asignados a los fines
Los indicadores asignados a los fines, incluyen a menudo medidas de
rendimiento de los objetivos programticos o sectoriales hacia los que se
encaminan este y varios otros proyectos. Por esa razn, dichos indicadores
pueden incluir puntos de mira que estn ms all de la esfera del presente
proyecto. Cuando el fin es la reduccin de la mortalidad, las tasas de
supervivencia pueden aumentar al medirse con el resultado conjunto de
varios proyectos. Un mejor abastecimiento de agua potable puede ser una
condicin necesaria, pero es posible que se necesiten tambin mejores
prcticas de higiene, mejor calidad y mayor disponibilidad de alimentos, etc.
para llegar a los resultados descritos en el fin.

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e) Indicadores asignados al propsito

El propsito es la razn principal por la cual realiza usted el proyecto. Es la
razn por la cual produce resultados. Muy a menudo, el propsito define el
cambio de conducta de los beneficiarios del proyecto o el cambio del
funcionamiento de las instituciones como consecuencia de los resultados del
proyecto. Esto hace de la definicin de los IVO asignados al propsito una
tarea difcil y compleja. Sin embargo, el final del efecto del proyecto (FEP) (
o sea los IVO para lograr el propsito) exige la misma asignacin de
nmeros y fechas a los indicadores de cantidad, calidad y tiempo que exigen
los resultados. Cuando se enfoca el propsito con bastante claridad, es
mucho ms fcil enfocar los resultados.
Adems, cuando se hace una evaluacin del costo-eficacia del diseo de un
proyecto, se examina la relacin entre el FEP y los costos, ms bien que
nicamente los resultados y costos.
Recomendamos un solo propsito en la columna de jerarqua de objetivos.
Por tanto, sugerimos que el FEP se enuncie sencillamente para que pueda
entenderse con facilidad. Su poder depender de su capacidad de orientar la
accin relacionada con los resultados para que se pueda alcanzar el propsito
deseado. En ese sentido, el FEP relativo al propsito debe disearse de un
forma motivadora.
f) Indicadores asignados a los resultados
Por definicin, estos indicadores establecen los trminos de referencia del
proyecto; puesto que el equipo correspondiente, que incluye representantes
de diversas organizaciones, personas interesadas y contratistas, se encargan
de producir todos los resultados , estos indicadores definen los efectos
entregables que constituyen una responsabilidad del contratista. Como puede
haber varios grupos o actores, la responsabilidad se puede dividir. Por
ejemplo, es posible que en el proyecto se determine la responsabilidad por
medio del resultado.
g) Indicadores asignados a las actividades
Los IVO asignados a las actividades son generalmente los insumos o el
presupuesto.
A menudo, este parecer un presupuesto basado en
rendimientos, ya que los costos pueden guardar relacin directa con las

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actividades. Algunas organizaciones incluyen los costos presupuestarios por

medio de clasificaciones como productos, servicios tcnicos, adiestramiento,
etc. las declaracin relativa al presupuesto es generalmente un resumen de
los recursos que se describen con mayores detalles en un documento adjunto.
Los requisitos de costos definidos es estos IVO se emplean para analizar el
costo-eficacia y comparar el presupuesto con el FEP.
3.7 Medios de verificacin (MV)
Los proyectos son actividades que exigen uso intensivo de datos. Requieren
retroalimentacin continua para encauzar el progreso y asegurarse de que el
proyecto produzca los efectos previstos. La experiencia nos ha convencido de que
los medios flexibles y baratos de verificar el estado diario del proyecto constituyen
una caracterstica indispensable de los proyectos ejecutados bajo ciertas
condiciones.
La columna de medios de verificacin (MV), describe las fuentes de informacin
que demostrarn lo que se ha logrado. Si nuestro objetivo es Un aumento de n %
de la supervivencia infantil en 1993, dnde conseguiremos la informacin para
demostrar que ha sucedido eso? Si determinamos que se necesita una encuesta, tal
vez tengamos que agregar algunos puntos a la lista de actividades. Si esa
actividad cuesta dinero, ser preciso agregrselo al presupuesto.
La regla es que los indicadores escogidos para determinar el logro de los objetivos
puedan verificarse de alguna manera. Si no, hay que buscar otro indicador.

4. Uso del programa al trabajar en equipo

4.1 Proceso de trabajo en equipo
El programa Log FRAME hace concentrar la atencin del equipo en asuntos clave
de los proyectos. Por su diseo, apoya un proceso de trabajo en equipo. En los
ejercicios de formacin de equipos no hay que hacer estudios de casos ni
simulaciones exclusivamente, ya que los pasos necesarios para producir un
programa lgico son el contenido y el proceso de un buen trabajo en equipo. De
hecho, los proyectos y organizaciones que han usado con mayor xito el mtodo
del programa hicieron hincapi en un diseo basado en equipos ms bien que en la
exclusin de individuos que trabajan en aislamiento. El foco de este equip
fomenta una identificacin ms cuidadosa e inclusin de personas interesadas,

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clientes, beneficiarios y ejecutores. Sin duda alguna, el proceso de trabajo en

equipo mejora la calidad del diseo y el compromiso de los interesados.
4.2 Pasos siguientes
El programa Log FRAME, es un importante instrumento de diseo y planificacin
de proyectos. Comienza con una declaracin bsica de objetivos y suposiciones.
Las actividades son el ingrediente granular de la planificacin para fines de
ejecucin. Como dice el gato en Alicia en el pas de las maravillas: si uno no
sabe por dnde va, cualquier camino lo llevar a su lugar de destino. Lo mismo
sucede con la planificacin para fines de ejecucin. Si usted desconoce sus
objetivos, bastar con realizar cualquier actividad.
Una vez que tenga objetivos definidos, puede introducir un conjunto completo de
actividades necesarias para realizar el proyecto. Una estructura de la divisin del
trabajo (EDT), puede ser una forma til de organizar grupos de actividades. O
puede bastar sencillamente con listas de actividades. Algunos de los instrumentos
bsicos de ejecucin son:

Estructura de la divisin del trabajo

Grficos de Gantt (o de barras)
Diagramas de redes de precedencia
Sistema de redes de caminos crticos
Histogramas de recursos
Grficos de responsabilidades
Listas de actividades
Grficos de tareas secundarias
Etc.

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