Produccion

| Este documento contiene la Semana 8
INDICE
DISEO DEL PROCESO DE PRODUCCIN (PARTE A) BALANCE O EQUILIBRIO DE UN PROCESO O DE UNA LNEA DE PRODUCCIN (PARTE B)
DISEO DEL PROCESO DE PRODUCCIN ...................................................................................... 3
1. Objetivos ............................................................................................................................... 3
2. Introduccin .......................................................................................................................... 3
3. Filosofas de Produccin........................................................................................................ 3
4. Diseo de Proceso ................................................................................................................. 5
4.1. Qu es un proceso? ..................................................................................................... 5
4.2. Elementos claves de un proceso ................................................................................... 6
A. La tecnologa ................................................................................................................. 6
B. Fuerza laboral ................................................................................................................ 6
C. Know-how (saber hacer) ............................................................................................... 6
D. Espacio fsico ................................................................................................................. 6
4.3. Qu es el Diseo del Proceso? .................................................................................... 6
4.4. Qu involucra el Diseo del Proceso? ......................................................................... 6
5. Elementos que inciden en el Diseo del Proceso ................................................................. 7
6. Tipos de Proceso ................................................................................................................... 8
6.1. Descripcin de los Tipos de Proceso ............................................................................. 8
6.2. Caractersticas de los Tipos Procesos ............................................................................ 9
7. Tendencias en el Diseo de Procesos ................................................................................. 10
8. Clasificacin de las Operaciones de Servicio ....................................................................... 10
8.1. Servicios de Alto Contacto .......................................................................................... 11
8.2. Servicios de Poco Contacto ......................................................................................... 11
9. Aproximacin al Ciclo de Vida del Producto ....................................................................... 12
10.
Matriz del Ciclo de Vida del Proceso - Producto (Hayes y Wheelwright) ....................... 13
11.
Modelo Dinmico de Innovacin de Proceso y Producto ............................................... 14
12.
Resumen.......................................................................................................................... 17
BALANCE O EQUILIBRIO DE UN PROCESO O DE UNA LNEA DE PRODUCCIN (Regla heurstica
de Kilbridge y Wester) ................................................................................................................. 18
1. Objetivo ............................................................................................................................... 18
2. Introduccin ........................................................................................................................ 18
3. Qu es un Proceso? ........................................................................................................... 18
4. Balance o Equilibrio de un Proceso o de una Lnea de Produccin, utilizando la Regla
heurstica de Kilbridge y Wester ................................................................................................. 19
4.1. El Input o las Entradas requeridas por el Modelo ....................................................... 19
4.2. El Output o Salidas que genera el modelo .................................................................. 20
4.3. Los datos necesarios para operar el modelo .............................................................. 20
4.4. Los pasos a seguir para el Balance o Equilibrio de un Proceso o de una Lnea de
Produccin .............................................................................................................................. 20
4.5. La Regla Heurstica ...................................................................................................... 21
5. Desarrollo de Casos (ejemplos resueltos) ........................................................................... 21
Ejercicio # 1 ......................................................................................................................... 21
Ejercicio # 2 ......................................................................................................................... 25
Ejercicio # 3 ............................................................................................................................. 31
6. Resumen .............................................................................................................................. 37
7. Lecturas Complementarias.................................................................................................. 37
PARTE A
DISEO DEL PROCESO DE PRODUCCIN

1. Objetivos
El alumno al finalizar esta unidad ser capaz de clarificar, definir, desarrollar y balancear los
procesos de trabajo, especficamente aquellos que se pueden implementar a travs de una
lnea de produccin.
2. Introduccin
Todo proceso productivo debe ser gestionado, es decir, debe ser planificado, controlado,
dirigido, organizado y coordinado. Lo anterior nos permite hacer que las cosas sucedan de
acuerdo a lo planeado. Por lo tanto, el proceso es un medio para lograr el xito operacional y
por ende, obtener la satisfaccin de los clientes objetivos. Estos ltimos conceptos definen lo
relevante que es manejar un proceso productivo, comenzando con su diseo, pasando por su
implementacin y terminando con el control del out-put del proceso de transformacin.
Esta unidad nos introduce en los sistemas genricos de produccin de bienes y servicios.
Tambin nos define todos los conceptos relevantes asociados e involucrados en la definicin,
implementacin y manejo de procesos. Por ltimo, nos presenta una herramienta cuantitativa
para la organizacin y balance de la lnea de produccin. Este balance de lnea o equilibrio de
la carga de trabajo de la lnea de produccin nos permitir optimizar el consumo de recursos y,
por ende, fabricar al mnimo costo posible.
Cabe sealar que una lnea de produccin es un proceso de transformacin organizado a
travs de tareas secuenciales y repetitivas.
3. Filosofas de Produccin
La produccin de bienes puede ser manejada, administrada y controlada, es decir gestionada,
de acuerdo a dos filosofas o sistema de produccin genricos: Estos son:
Sistema o filosofa PUSH (Empujar)

Sistema o filosofa PULL (Tirar o Jalar)
En general, un proceso de produccin es bsicamente un proceso de flujo; en l coexisten un

flujo fsico y un flujo de informacin. El flujo fsico corresponde a materia prima, insumos y
productos semi-terminados o elaborados que se mueven de una estacin de trabajo a otra y
en cada estacin o centro de trabajo se realiza un proceso de transformacin, es decir, se
realizan distintas tareas o actividades. El flujo de informacin puede ser verbal, un documento
en papel, una instruccin en una pantalla de computadora, etc.
El flujo fsico es la columna vertebral de un sistema de produccin; sin l no hay salida (output) del proceso de produccin o de transformacin. Por otra parte, la informacin gobierna el
proceso productivo y a travs de ella se articula el proceso de transformacin.
No hay que olvidar que el flujo de produccin tiene reglas hechas por el hombre que lo
gobiernan y ste se debe adaptar o evolucionar en funcin de las necesidades y
requerimientos externos (del mercado).
Antiguamente, la ley que gobernaba era la de produccin push (empujar), es decir, sigue
trabajando sin importar que pase ms adelante en la lnea de produccin, o bien, haz
segn el plan.
Bajo el sistema push el flujo de informacin y el flujo de materiales fluyen o van en el mismo
sentido, es decir, desde la materia prima hacia el producto terminado, o bien, desde las
primeras etapas hasta las etapas finales del proceso (embalaje).
Esta regla funcion para los sistemas controlados por la produccin, en los que se tena el
mercado consumidor garantizado, o bien, exista un monopolio natural o artificial.
Por ejemplo, el sistema de produccin de electroartefactos (aspiradoras, lavadoras, secadoras,
planchas, etc.) de las empresas tales como Sindelen, Fensa Mademsa (CTI), Somela, etc., se
maneja bajo el concepto de la filosofa push.
SISTEMA DE PRODUCCION PUSH (EMPUJAR)
Flujo de Materiales
Flujo de Materiales
Estacin o
Centro de
Trabajo 1
Estacin o
Centro de
Trabajo 2
Flujo de Informacin
Flujo de Materiales
Estacin o
Centro de
Trabajo n-1
Flujo de Informacin
Desde la compra de la Materia Prima
Estacin o
Centro de
Trabajo n
Flujo de Informacin
Hasta el ambalaje del Producto Trminado
En los sistemas controlados por el mercado, en los que el cliente es el corazn, la ley que
gobierna es la regla de jalar o tirar la produccin, es decir, la esencia del sistema de
produccin tipo pull es hacer las cosas cuando se piden, o bien, haz en funcin del
requerimiento neto (lo adicional o marginal).
El input de partida de las operaciones viene desde el final del proceso. Bajo el sistema pull
los flujos fsicos y el de informacin van en direcciones opuestas. Bajo este sistema nada
comienza en la cadena a menos que haya una peticin desde el final de la lnea, o bien, desde
las ltimas etapas del proceso productivo (embalaje). Esta peticin o requerimiento viene
dado exclusivamente por el cliente.
Por ejemplo: los sistemas de comida rpida, tales como Mc Donald, Burger King, etc., se
manejan bajo el concepto de la filosofa pull. El cliente se para al frente del mostrador, hace
su pedido y luego se articula el proceso hacia atrs.
SISTEMA DE PRODUCCION PULL (JALAR o TIRAR)
Flujo de Materiales
Flujo de Materiales
Estacin o
Centro de
Trabajo 1
Estacin o
Centro de
Trabajo 2
Flujo de Informacin
Flujo de Materiales
Estacin o
Centro de
Trabajo n-1
Flujo de Informacin
Desde la compra de la Materia Prima
Estacin o
Centro de
Trabajo n
Flujo de Informacin
Hasta el ambalaje del Producto Trminado
Cabe sealar, que una estacin o centro de trabajo est integrada por varias tareas o
actividades y, por lo tanto, un proceso de transformacin puede estar compuesto por varias
estaciones o centros de trabajo.
4. Diseo de Proceso
4.1. Qu es un proceso?
Un proceso transforma los recursos seleccionados tales como mano de obra, materias primas,
insumos, bienes de capital, tecnologa, etc. en productos terminados.
Este puede verse como una serie de tareas o acciones distintas, las cuales obedecen una lgica
(algoritmo, secuencia, etc.) y a un objetivo pre-determinado.
En la prctica, un proceso de transformacin est compuesto por varias estaciones o centros
de trabajo. En cada estacin o centro de trabajo se realizan una serie de actividades y tareas.
Estas actividades y tareas tienen una secuencia lgica que permite fabricar el producto al
mnimo costo posible. Esto queda representado en el siguiente diagrama:
INICIO
CT 1
CT 2
CT n
Actividad 1
Actividad 2
Actividad m
Actividad 1
Actividad 2
Actividad m
Actividad 1
Actividad 2
Actividad m
FIN
4.2. Elementos claves de un proceso

Los elementos que participan en un proceso productivo o proceso de transformacin son:
A. LA TECNOLOGA
Corresponde al mtodo o tcnica para realizar o ejecutar un proceso. Normalmente

esta incluye las herramientas y equipos disponibles en el mercado, es decir, el
hardware y software que permite o posibilita la operacin propiamente tal.
B. FUERZA LABORAL
Este elemento incluye:
o El perfil del recurso humano requerido.
o La capacitacin y entrenamiento necesario.
o La especializacin en alguna tcnica o rea.
C. KNOW-HOW (SABER HACER)

o La experiencia en el proceso y en el negocio.
o Conocimiento del producto y/o servicio.
D. ESPACIO FSICO
o La localizacin de la Planta.
o El Lay-out del proceso (distribucin de las mquinas y herramientas dentro del
espacio fsico asignado).
4.3. Qu es el Diseo del Proceso?

Es la seleccin, distribucin e integracin del equipamiento fsico requerido (maquinaria,
herramientas, personas, espacios fsicos, etc.), flujo de informacin (funciones, tareas,
secuencia lgica, etc.) y flujo de materiales (insumos, materia prima, ruta lgica, distancia
entre centros de trabajo, etc.) necesarios para la implementacin tanto de los procesos de
transformacin como del equipo de trabajo.
Por lo tanto, la integracin de los recursos (mano de obra, materias primas, insumos, bienes de
capital, tecnologa, etc.) con el equipo de trabajo constituye el diseo del proceso de
produccin.
4.4. Qu involucra el Diseo del Proceso?

El diseo del proceso contempla la definicin tanto del mbito de aplicacin como del proceso
en trminos generales, este ltimo, debe incluir la definicin de los proveedores y clientes
internos.
Tambin involucra la definicin de los procedimientos involucrados y amparados por cada

proceso de transformacin. Esta definicin debe incluir:
Las funciones y tareas.
Los roles y responsabilidades.
La ruta lgica.
Su secuencia.
El lay-out de la Planta y del proceso.
Asimismo, contempla la definicin del flujo de informacin y del flujo de materiales que fluye
al interior del proceso.
5. Elementos que inciden en el Diseo del Proceso

Comnmente los elementos que impactan en el diseo de un proceso son la tecnologa a
utilizar, ya que sta acota las decisiones respecto del equipamiento requerido, y la informacin
que se desea manejar como out-put del proceso (feedback).
Los factores que influyen para que una empresa escoja una determinada tecnologa y
organizacin del proceso son:
La tecnologa disponible en el mercado.

El costo y la disponibilidad de los recursos requeridos para operar dicha tecnologa y
proceso.
El nivel y especializacin de la fuerza laboral requerida.
Las caractersticas de los bienes y/o servicios que se van a producir.
El tipo y magnitud de demanda que se enfrenta.
Por otra parte, la informacin que se necesita conocer previamente a la definicin e

implementacin de cualquier proceso productivo es la siguiente:
Qu bienes y servicios conforman las lneas de productos o de negocio ofrecidas por la

empresa.
Cul es el nivel de demanda esperada.
Con qu frecuencia se introducen cambios en los diseos del producto.
Qu tareas o actividades deben llevarse a cabo para cada producto.
En qu orden deben ejecutarse estas tareas.
Cunto tiempo requiere cada tarea.
Qu insumos y materias primas se necesitan, en qu cantidad y en qu etapa del
proceso.
Cul es la influencia del cliente (externo o interno) en las tareas desempeadas.
Cules son los costos involucrados (fijos y variables).
Cul es el nivel de aceptabilidad (calidad) para cada producto.
Despus de tomar las decisiones de adopcin de la tecnologa y organizacin del proceso

(tipo), los diseadores del proceso determinan cuntas tareas deben llevarse a cabo y cules
de stas deben automatizarse. Tambin se debe seleccionar el equipamiento (maquinaria y
herramienta) a utilizar.
Posterior al diseo del proceso, se debe asignar y distribuir el equipamiento (maquinaria y

herramienta) en los centros de trabajos, disear y desarrollar el montaje y habilitacin de la
maquinaria involucrada, disear y evaluar las cargas de trabajo de la fuerza laboral, que
corresponde al balance de la lnea de produccin, y colocar en su sitio los sistemas de apoyo
apropiados para la captura y manejo de la informacin.
6. Tipos de Proceso
La organizacin tradicional de los procesos va desde el flujo variable hasta el flujo continuo,
pasando por el flujo intermitente y el repetitivo. La descripcin de cada uno de ellos y su
aplicacin es la siguiente:
6.1. Descripcin de los Tipos de Proceso

a)
Flujo Variable: tiende a fabricar productos a la medida, todos distintos entre si. Aqu
normalmente se fabrican productos adaptados al gusto del cliente, en un nmero
reducido de unidades y se utilizan equipos y herramientas de propsito general.
Ejemplo: un taller de artesana, taller de pintura, clnica u hospital y taller de reparacin
de vehculos.
b)
Flujo Intermitente: se fabrican grandes lotes de producto. Aqu normalmente el

producto dentro del lote o bach no cambia, el tamao del lote o cantidad a fabricar es
considerable y se utilizan equipos y herramientas de propsito general y especfico.
Ejemplo: una editorial, una banquetera y taller de confeccin de ropa.
c)
Flujo Repetitivo: se emplea en la fabricacin de pocos productos estandarizados, pero

en gran cantidad. Aqu se enfrenta una produccin elevada en donde el producto no
cambia, normalmente se emplean lneas de produccin y se utilizan equipos y
herramientas de propsito especial dispuestos en una serie de centros de trabajo
secuencialmente dependientes, es decir, con tareas repetitivas y secuenciales. Ejemplo:
fbrica de fideos, fbrica de aceites y fbrica de automviles.
d)
Flujo Continuo: se utiliza para la fabricacin de grandes volmenes o cantidades de

productos que no cambian. Aqu el tamao del lote es muy grande y normalmente se
utilizan procesos continuos que funcionan da y noche durante los 365 das del ao. Este
tipo de proceso requiere de equipos y herramientas de propsito especial o particular
(equipos automticos). Ejemplo: refinera de petrleo y fundicin de cobre.
El siguiente cuadro nos muestra los cambios que se experimentan en el tiempo al pasar de un
proceso Variable a un proceso Continuo.
Flujo Variable
Flujo
Intermitente
Flujo
Repetitivo
Flujo Continuo
1.- La variedad de productos que se manejan se reduce

a medida que se avanza de un flujo o proceso a otro.
2.- Los equipos de propsito general ceden el paso a
equipos de propsito especfico.
3.- Los volumenes o cantidades de produccin aumentan
4.-El personal de apoyo crece y adquiere ms importancia
5.- El producto se estandariza a medida que se avanza
de un flujo o proceso a otro.
6.- El personal se especializa
6.2. Caractersticas de los Tipos Procesos

Flujo Variable:
Amplia variedad de productos adaptados al gusto del cliente.
Fabricacin a travs de equipos y maquinarias de propsito general.
Existen muchas rutas posibles para enviar los productos durante el proceso de
fabricacin.
Flujo Intermitente o por Lote:
Se emplea una combinacin de equipos y maquinarias de propsito general y de
propsito especial para fabricar el producto.
El volumen o cantidad de produccin dentro del lote o bach va desde pocas unidades
hasta grandes cantidades.
Los productos cambian en su funcionalidad y formato.
Flujo Repetitivo o en Serie:
Varios productos estandarizados que siguen un flujo predeterminado a travs de
centros de trabajo ubicados en forma secuencial.
Diseado para grandes volmenes de produccin.
Se utilizan equipos y maquinarias de propsito especial, es decir, equipos altamente
especializados y automatizados.
Flujo Continuo:
Los productos fluyen de modo continuo en un proceso lineal, es decir, a travs de
actividades secuenciales y repetitivas (lnea de produccin).
Diseado para producciones masivas.
El producto no sufre variacin durante su produccin.
7. Tendencias en el Diseo de Procesos

La produccin en serie asociada a grandes lotes (por ejemplo, la fabricacin del Ford T), que
funcion bien en la dcada de los 50, ya no es viable en muchos de los mercados hoy en da.
Actualmente la clave est en el desarrollo de procesos flexibles que brinden una variedad de
bienes y servicios de alta calidad a precios competitivos. Esta flexibilidad permite a la empresa
responder mejor frente a variados segmentos de mercado y frente a las distintas exigencias
planteadas por los clientes.
La flexibilidad apunta al diseo de procesos capaces de producir generaciones sucesivas de una
familia de producto, sin necesidad de cambiar el proceso de fabricacin y su equipamiento, al
cambiar o modificar el producto ya sea en su funcionalidad o formato.
Otro elemento que impera hoy en da, debido a la apertura de los mercados y su globalizacin,
es la reduccin permanente de los costos operacionales sean estos fijos o variables. Esta
reduccin de costos est planteada en funcin de la simplificacin de los procesos, es decir, a
travs de la reduccin del nmero de etapas del proceso de fabricacin y del diseo de
productos con menos componentes o elementos.
Lo anterior permite o posibilita la reduccin de costos de fabricacin ya que eso est en
funcin o es directamente proporcional al tipo, nivel y complejidad del proceso de fabricacin.
Por ltimo, la ubicacin de las Plantas productoras cercanas a los mercados consumidores
(clientes) es un imperativo. Hoy es fundamental estar cerca del cliente.
Mientras ms cerca est de mi cliente mejor podr atenderlo. Esto posibilita estrechar la
relacin cliente proveedor mejorando su conocimiento, vnculo, nivel de servicio y resolucin
de problemas.
8. Clasificacin de las Operaciones de Servicio

Como sabemos, hoy no hay producto sin servicio y ste debe presentarse tangible al cliente.
Por lo cual, el manejo de la complejidad de los servicios es clave para el xito operacional y
comercial. Para poder actuar sobre ellos debemos conocer los distintos tipos o clasificaciones.
Un mtodo para clasificar los servicios tiene en cuenta el lugar donde se llevan a cabo los
procesos de transformacin. Algunos servicios requieren que la empresa vaya al cliente, como
por ejemplo: el control de plagas, empresa de demoliciones, etc. otros requieren que el cliente
vaya a la empresa, como por ejemplo, el cine, centro de entretenciones, etc.
Algunos servicios se prestan sin que el cliente y la empresa se renan, como por ejemplo:
tarjeta de crdito, servicio telefnico, servicio de tv por cable.
Otra clasificacin es en funcin de la importancia del contacto con el cliente durante la
prestacin del servicio, es decir, el grado de intervencin por parte del cliente durante la
prestacin del servicio. Esta ltima es la que desarrollaremos a continuacin:
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8.1. Servicios de Alto Contacto

En los servicios de alto contacto el cliente participa activamente en distintas etapas o fases
operaciones del servicio y obtiene una experiencia de servicio en s y sta la puede calificar en
forma positiva o negativa. Aqu el cliente puede recibir un conjunto de beneficios por el hecho
de influir en el servicio mismo satisfaciendo sus inquietudes y requerimientos.
Son difciles de controlar, debido a que el cliente siempre est involucrado en la produccin del
servicio. Aqu el cliente tiene injerencia directa tanto en el tipo y calidad del servicio como en
el tiempo necesario para completar el servicio.
No debe entenderse un servicio de alto contacto slo por el hecho de existir una relacin
directa y contacto permanente entre cliente y empresa, ya que dicho vnculo es propio y
necesario para cualquier servicio, o bien, en funcin del tiempo que toma brindar el servicio,
sino que un servicio de alto contacto es cundo el cliente participa activamente en la
produccin del servicio, llevando ste por los caminos que el propio cliente necesita, es decir,
va interviniendo e influenciando el servicio que se est fabricando y recibiendo
simultneamente.
Por lo anterior, la demanda del cliente vara diariamente y es un imperativo la administracin
efectiva de las colas de esperas y el suministro de puntos de autoservicio de modo de bajar la
presin por la demanda. Asimismo, la actitud del trabajador afecta el punto de vista del cliente
frente al servicio.
Ejemplos de servicios de alto contacto:
Servicio de atencin mdica.
Servicio de asesora legal.
Servicio de atencin de afiliados de una AFP e Isapre.
Servicio de paisajismo.
Servicio de peluquera.
Servicio de copiado o impresin (rea grfica).
8.2. Servicios de Poco Contacto

No se requiere la presencia del cliente durante el proceso de transformacin. En estos existe
una tendencia a estandarizar los procedimientos a travs de operaciones sistemticas,
predecibles y repetitivas.
Por lo anterior, la demanda es relativamente estable y, por ende, es ms fcil adecuar o ajustar
la capacidad a la demanda por el servicio.
Ejemplos de servicios de poco contacto:
Compaas de Seguros
Servicio de Correo
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9. Aproximacin al Ciclo de Vida del Producto

Todo producto o familia de productos tiene un ciclo de vida y ste muestra la relacin entre el
volumen de venta en $ (precio x cantidad) y el tiempo, es decir, nos muestra cmo evoluciona
la venta del producto desde su introduccin en el mercado hasta su extincin o muerte.
El ciclo de vida del producto contempla 4 etapas:
a)
b)
c)
d)
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declinacin
La duracin en el tiempo de
cada
etapa
depender
exclusivamente
de
las
caractersticas del producto y
de la industria en que se
participa.
La grfica muestra la curva y
las etapas presentes del ciclo
de vida del producto.
Las caractersticas de cada etapa se presentan a continuacin:
Etapa de Introduccin
Precios altos y mrgenes elevados.
Volmenes de produccin y de venta bajos.
Los pocos competidores presentes en el mercado compiten en base a las
caractersticas y funcionalidad del producto.
Todava no est presente el diseo dominante.
Producto puede cambiar en caracterstica, funcionalidad y formato.
Es recomendable en esta etapa una organizacin del proceso por Flujo Variable.
Aqu la innovacin y la funcionalidad es clave.
Etapa de Crecimiento
Aumenta el volumen o cantidad de venta.

Mayor estandarizacin del producto.
Los precios y mrgenes caen levemente.
El mercado atrae a nuevos competidores.
La calidad y disponibilidad del producto es clave.
Se hace necesaria la incorporacin de servicios que le otorguen mayor valor al
producto y permita la diferenciacin.
Equipos especializados reemplazan a equipos de propsito general.
Aqu la calidad y disponibilidad del producto es clave.
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Etapa de Madurez
El precio y las presiones de distribucin hacen posible que algunos competidores se
consoliden y otros abandonen el mercado.
Los pocos competidores que permanecen son suficientes para abastecer el mercado.
El diseo del producto ya es predominante.
La atencin se desplaza nuevamente al precio.
El control de costos se hace crtico.
Volmenes o cantidades de venta altos.
Precios y mrgenes caen.
Aqu la disponibilidad de servicios complementarios es clave.
Etapa de Declinacin
Producto se convierte en commodity.
La demanda del consumidor disminuye.
Producto estandarizado y ya no sufre modificaciones.
El precio es la base de la competencia.
El control de costos es vital.
Asoma un nuevo producto sustituto.
Procesos diseados para soportar producciones masivas y en algunos casos los
procesos no se detienen.
Aqu la definicin de promociones, combos (bundle) y ofertas especiales es clave.
10. Matriz del Ciclo de Vida del Proceso - Producto (Hayes y

Wheelwright)
Este modelo ilustra la evolucin conjunta del producto a travs de su ciclo de vida, y de los
procesos que se emplean o utilizan en la fabricacin propiamente tal del producto.
Las columnas representan la variedad del producto y el volumen asociado a cada una de las 4
etapas del ciclo de vida del producto.
Las filas representan los modos de organizar el proceso que se ajusta mejor a las necesidades
de la operacin.
A medida que el producto cumple su ciclo de vida tambin madura el proceso y se adapta
mejor a las necesidades de la empresa. De este modo, el proceso de fabricacin tambin
evoluciona y cumple su ciclo de vida til, por lo tanto, el ciclo de vida del proceso se halla
estrechamente relacionado con el ciclo de vida del producto.
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Ciclo de Vida del Producto

Matriz del Ciclo de
Vida del Proceso Producto
Etapa de
Introduccin
Tipo de Proceso
Flujo Variable
Etapa de
Crecimiento
Etapa de
Maduracin
Etapa de
Declinacin
Flujo Intermitente
Flujo Repetitivo
Flujo Continuo
= Zonas no Recomendables
Por lo anterior, este modelo nos entrega la siguiente conclusin: El tipo de proceso aplicable a
un producto depende de la etapa del ciclo de vida del producto en que se encuentre.
Por ejemplo: si usted inicia un negocio en donde debe producir y lanzar (introducir) un
determinado producto al mercado, lo lgico es no partir con maquinarias o procesos diseados
para grandes volmenes, es decir, con procesos estandarizados y automatizados, sino que
comenzar con un proceso ms bien artesanal el cual vaya evolucionando en la medida que la
demanda se vaya consolidando, es decir, un proceso que va en su desarrollo de menos a ms
de la mano del crecimiento en la demanda.
11. Modelo Dinmico de Innovacin de Proceso y Producto

Este modelo fue desarrollado por Abernathy y Utterback (1978) y en l se caracteriz la
relacin entre los ciclos de vida y el proceso de cambio que realiza una empresa al pasar de la
innovacin del producto a la innovacin del proceso. Este modelo identifica 3 fases o etapas:
Fase Fluida, Fase de Transicin y Fase Especfica. Su descripcin y caractersticas son las
siguientes:
Fase Fluida: se presenta en las primeras etapas del ciclo de vida del producto y se caracteriza
por altos niveles de innovacin en el producto. Cuando surge un diseo dominante, la tasa
de innovacin en el producto disminuye y la industria entra en la Fase de Transicin. Cabe
sealar que en la Fase Fluida el nfasis de la innovacin se centra en el producto, es decir, en
sus caractersticas, funcionalidad y formato.
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Sus caractersticas son las siguientes:

a)
Productos con cambios constantes debido a la incertidumbre en el mercado y a los
cambios tecnolgicos.
b)
Bajo nivel de produccin.
c)
Productos genricos que pueden ir cambiando con facilidad.
d)
Productos y proceso en fluidez.
e)
Altas velocidades de innovacin.
f)
Poca coordinacin y eficiencia en produccin.
Fase de Transicin: aqu los esfuerzos de innovacin se centran en el proceso y esta fase se
relaciona principalmente con la etapa de Madurez del ciclo de vida del producto. En esta fase,
el equipo se desarrolla para el producto lo que permite enfrentar altos volmenes de
produccin con un grado adecuado de eficiencia, pero los procesos son demasiado rgidos y
costosos para adaptarse con facilidad a los cambios del mercado. Hacia el final del ciclo de vida
del producto, la innovacin en el producto y en el proceso se torna incremental y la industria
entra en la Fase Especfica.
a)
Crece competencia por precio.
b)
Menores costos.
c)
Mayor eficiencia y control de la produccin.
d)
Mayor automatizacin.
e)
Mayor volumen.
f)
Mayor flexibilidad.
Fase Especfica: el nfasis competitivo se centra en la reduccin de costos y esta fase se
relaciona principalmente con la etapa de Declinacin del ciclo de vida del producto. Aqu no se
buscan innovaciones radicales en los procesos sino ms bien innovaciones incrementales. A las
empresas se les dificulta adaptarse a los cambios tanto del mercado como ambientales y
resultan vulnerables a los nuevos productos, lo cual vuelve obsoletos los productos y procesos
existentes.
a)
b)
c)
d)
Producto y proceso maduro.

Estandarizacin de los productos llegando a convertirse en commodities.
Fuerte competencia por precio.
Poca flexibilidad proceso producto (rigidez).
La siguiente grfica muestra la relacin o interconexin entre el diseo del producto y del
proceso:
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Producto de lo anterior, podemos concluir lo siguiente:

Los productos van cambiando durante su ciclo de vida, existen re-diseos e innovaciones.
Cuando el nfasis competitivo se centra en la variedad del producto y en la innovacin, debe
aplicarse una estrategia de Economas de Alcance o de mbito. Las economas de alcance o de
mbito se dan cuando el costo total de producir una cantidad dada de dos o ms productos en
una instalacin es menor o igual al costo total de producir la misma cantidad de esos
productos en una serie de instalaciones.
Por otra parte, a medida que el producto madura y se masifica debe implementarse una
estrategia de Economas de Escala. Las empresas bajan sus costos unitarios produciendo en
masa grandes volmenes o cantidades de productos estandarizados.
En el pasado, estos modelos sealaron que las empresas pueden lograr economas de escala o
economas de alcance (de mbito) pero no ambas. Sin embargo, los avances de la tecnologa
han eliminado la incompatibilidad inherente entre las economas de escala y las economas de
alcance y han forjado el camino para el establecimiento de Economas de Integracin.
Los avances en la tecnologa (CAD Diseo Asistido por Computador y CAM Manufactura
Asistida por Computador) han permitido el desarrollo de mquinas de propsito general
equipadas con software especializado. Estas tecnologas flexibles pueden fabricar una variedad
de productos a la medida, caracterstica de las economas de alcance, y un gran volumen
agregado de producto a bajo costo, caracterstica de las economas de escala.
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En Economas de Integracin se dan en forma simultnea las economas de alcance y las

economas de escala. A travs de sta, una empresa puede establecer una estrategia de
masificacin de productos a la medida. Cabe sealar, que las tecnologas flexibles no
garantizan que las empresas alcancen economas de integracin de modo automtico.
Las economas de integracin otorgan a la empresa la rapidez, flexibilidad y eficiencia
necesaria para establecer una estrategia de produccin masiva a la medida.
La fabricacin masiva a la medida es la produccin en serie de bienes y servicios al gusto del
cliente.
Por ejemplo, una fbrica textil puede producir prendas de vestir de alta calidad en el diseo y
costura, manteniendo gran flexibilidad para responder a los cambios en la tendencia de la
moda, requerimientos estacionales y a las preferencias regionales. Es decir, puede fabricar
prendas de vestir a la medida sin sacrificar las eficiencias de costo asociadas a la produccin en
serie (o masiva).
12. Resumen
Esta parte del contenido nos introdujo en las filosofas genricas de produccin de bienes y
servicios. Tambin nos defini todos los conceptos relevantes asociados e involucrados en la
definicin, implementacin y manejo de procesos. Por ltimo, nos presenta dos modelos que
nos permiten entender la complejidad y variedad en la administracin de procesos.
A continuacin se presenta la Parte B de esta unidad: Balance o Equilibrio de un Proceso o de
una Lnea de Produccin.
17
PARTE B
BALANCE O EQUILIBRIO DE UN PROCESO O DE UNA

LNEA DE PRODUCCIN (Regla heurstica de Kilbridge y Wester)
1.
Objetivo
El alumno al finalizar esta sesin ser capaz de definir, desarrollar, implementar y balancear
una lnea de produccin (proceso de transformacin organizado a travs de tareas
secuenciales y repetitivas).
2.
Introduccin
El balance o equilibrio de un proceso operacional a travs de una lnea de produccin, es una

herramienta vital para el diseo, organizacin y planificacin de los procesos. Esta tcnica
cuantitativa nos permitir tanto asegurar el cumplimiento diario del nivel de fabricacin como
optimizar el consumo de recursos y por ende, operar o fabricar al mnimo costo posible. A
travs del balanceo o equilibrio se evitan los cuellos de botella y se sincroniza el proceso
operacional.
3.
Qu es un Proceso?
Es una actividad que convierte la informacin disponible, los recursos fsicos existentes
(mquinas, herramientas, materiales, insumos, mano de obra, etc.) y los recursos monetarios
asignados, en productos y servicios terminados o semi-elaborados. Siempre detrs de estos
est la informacin y siempre un proceso generar un output (salida).
Por lo tanto, un proceso transforma los recursos seleccionados tales como mano de obra,
materias primas, insumos, bienes de capital (mquinas y herramientas), tecnologa, etc. en
productos y servicios terminados o semi-elaborados.
ACCIN (informacin)
PRODUCTO / SERVICIO
PROCESO
(Por ejemplo:
requerimiento de
compra de un
material)
(Por ejemplo: proceso de

Abastecimiento ->
Cotizacin, Negociacin,
Emisin de la O/C,
Seguimiento)
(Por ejemplo: la
recepcin en bodega del
material para su
almacenamiento
Este puede verse como una serie de tareas o acciones distintas, las cuales obedecen una lgica
(algoritmo, secuencia, etc.) y a un objetivo pre-determinado.
En la prctica, un proceso de transformacin est compuesto por varias estaciones o centros
de trabajo. En cada estacin o centro de trabajo se realizan una serie de actividades y tareas.
18
Estas actividades y tareas tienen una secuencia lgica que permiten operar o fabricar un
producto al mnimo costo posible. Esto queda representado en el siguiente diagrama:
INICIO
CT 1
CT 2
CT n
Actividad 1
Actividad 2
Actividad m
Actividad 1
Actividad 2
Actividad m
Actividad 1
Actividad 2
Actividad m
FIN
Un proceso de transformacin puede ser intensivo en Mano de Obra o en Bienes de Capital

(mquinas y herramientas) y ste puede ser, por ejemplo:
1.
2.
3.
4.
5.
Un proceso administrativo.
Un proceso logstico.
Un proceso productivo.
Un proceso de control de calidad.
Etc.
4.
Balance o Equilibrio de un Proceso o de una Lnea de

Produccin, utilizando la Regla heurstica de Kilbridge
y Wester
El objetivo de esta metodologa es poder realizar el balance o equilibrio de la carga de trabajo

que enfrenta un proceso de transformacin de modo de asegurar la fluidez y continuidad en el
desarrollo de las tareas, evitando los cuellos de botella y asegurando la operacin al mnimo
costo posible.
Este modelo o tcnica cuantitativa est compuesto por los siguientes elementos o conceptos:
1.
2.
3.
4.
El input o las entradas requeridas por el modelo.

El output o las salidas que genera el modelo.
Los datos necesarios para operar el modelo.
La regla heurstica del modelo.
4.1. El Input o las Entradas requeridas por el Modelo

1.Identificacin del proceso y de las actividades o tareas que lo integran y lo definen.
2.Tiempo de proceso de cada tarea o actividad.
3.Secuencia de cada tarea (actividades antecesoras y predecesoras), es decir, definir
claramente las relaciones de precedencia entre las tareas o actividades.
4.Produccin diaria requerida en unidades.
5.Total de horas de trabajo diarias. Estas deben incluir el sobretiempo (horas extras) de
ser necesario, es decir, considerar el total de horas de trabajo al da requeridas
para cumplir con el nivel deseado de produccin.
19
4.2. El Output o Salidas que genera el modelo

1.Distribucin de las actividades o tareas por cada centro de trabajo.
2.Cantidad de centros de trabajo que conforman el proceso o la lnea de produccin.
3.Diagrama o esquema grfico de relaciones de precedencia.
4.Nivel de eficiencia de cada centro de trabajo y del proceso como un todo.
4.3. Los datos necesarios para operar el modelo

1.Tasa diaria de produccin deseada = Demanda estimada diaria (en unidades).
2.Jornada de trabajo, por ejemplo = 9,0 horas al da ms el trabajo en sobretiempo
(horas extras) de ser necesario.
4.4. Los pasos a seguir para el Balance o Equilibrio de un Proceso o

de una Lnea de Produccin
El diseo y equilibrio de una Lnea de Produccin involucra la determinacin de la cantidad de
Centros de Trabajo a implementar. En un Centro de Trabajo puede trabajar 1 o ms personas
dependiendo de la cantidad de tareas a realizar y de la cantidad de unidades de producto a
fabricar.
El producto final se va construyendo y/o ensamblando a medida que va pasando por cada
Centro de Trabajo. En cada Centro de Trabajo se le realiza un conjunto de actividades logrando
adicionarle valor a esa parte o fraccin del producto.
Finalmente, en el ltimo Centro de Trabajo se controlar la calidad final del producto, se
embalar, sellar y rotular de modo que el producto quede en estatus de "terminado".
A travs del balanceo o equilibrio de la Lnea, se pretende que sta trabaje de manera
sincronizada, evitando los cuellos de botella y asegurando el cumplimiento del plan de
produccin diario.
Ahora bien, para la definicin e implementacin de la Lnea se debe realizar en trminos
generales:
1 Definir la cantidad de produccin DIARIA a realizar.
2 Definir la cantidad total mxima de horas de trabajo DIARIAS a realizar incluido las horas
extras de ser necesarias.
3 Calcular el Tiempo de Ciclo que es el parmetro que gobierna la Lnea de Produccin.
4 Distribuir las actividades o tareas en los Centros de Trabajo de acuerdo a la regla heurstica
definida.
5 Calcular la eficiencia de la Lnea.
Para entender esta metodologa se recomienda estudiar muy bien los 3 ejercicios resueltos
que se adjuntan al final de esta unidad.
20
4.5. La Regla Heurstica

1. Empezar a asignar actividades al centro de trabajo 1. El total de tiempo disponible
mximo para este y para todos los centros de trabajo es equivale al Tiempo de Ciclo.
2. Calcular la cantidad de tareas que preceden a una determinada tarea. Realice una lista
ordenando las tareas de menor a mayor nmero de tareas o actividades predecesoras.
3. Seleccione la tarea que tenga el menor nmero de tareas predecesoras y asgnela al
CT1, siga asignado tareas con la misma lgica (aquellas que tengan el menor nmero
de tareas predecesoras) hasta completar el tiempo disponible de dicho CT. Siga
despus asignando tareas al resto de los centros de trabajo.
4. Si existe empate entre tareas que tengan el mismo nmero de tareas predecesoras,
asigne primero la que tenga el mayor tiempo de proceso.
Para poder entender, asimilar y hacer tangible esta herramienta revise los siguientes ejemplos.
5. Desarrollo de Casos (ejemplos resueltos)

Desarrollo de la Metodologa de Balance de Lnea:
Para aterrizar y ejemplificar la metodologa de balance o equilibrio de un proceso o de una
lnea de produccin, a continuacin, se presenta el desarrollo de algunos ejercicios resueltos.
Usted debe revisarlos y seguirlos paso a paso.
EJERCICIO # 1
Usted fue contratado como Gerente de Operaciones de la empresa Multifuncionales y Ca.
Ltda. Una de sus primeras tareas encomendadas por la Gerencia General fue la de disear e
implementar una lnea de produccin para la fabricacin del producto estrella denominado
Lakes Document Centre 340/430. Para este producto se estima una demanda masiva y en
ascenso debido a las caractersticas funcionales y a su bajo precio en relacin a equipos
similares. Con el objetivo de lograr el mximo aprovechamiento de los recursos disponibles
usted debe revisar continuamente la demanda proyectada y ajustar (balancear) la capacidad
de la lnea. Segn el estudio de mercado realizado por el departamento de Marketing la
demanda estimada para los prximos 3 meses es de 3.150 unidades.
Despus de realizar un anlisis de las distintas actividades involucradas en el proceso de
fabricacin usted confeccion el cuadro # 1. Asimismo, de acuerdo a estadsticas anteriores de
rendimiento del personal tcnico y conforme a las herramientas, equipos y espacio fsico
disponible actualmente, usted estim que la capacidad terica instalada permitira producir
slo 45 unidades diarias, en una jornada normal de trabajo de 9 horas efectivas por da.
Tambin usted sabe que segn la legislacin laboral vigente slo est permitido trabajar en
sobretiempo un mximo de 2 horas extras al da.
El siguiente cuadro # 1 muestra las actividades relevantes y tiempos de proceso asociados a la
fabricacin del Multifuncional Lakes.
21
CUADRO # 1
Tarea o Actividad
1. Inspeccin y evaluacin de
entrada.
2.Desarme
3.Limpieza
4.Cosmtica externa y Pintura
5. Armado
6. Ajuste Mecnico
7. Ajuste Elctrico
8. Prueba y Control
9. Embalaje, sellado y
rotulacin.
Total
Tiempo requerido (minutos)

3,0
Predecesor inmediato
-
9,0
8,0
4,0
10,0
5,0
5,0
7,0
5,0
1
2, 3
4
4, 5
6, 7
8
56,0
Suponga que el rendimiento de la produccin realizada en sobretiempo es el mismo que el

realizado en jornada normal de trabajo. Tambin asuma que un mes tiene 21 das hbiles.
1. De acuerdo al modelo de balance de lnea, utilizando la regla heurstica de Kilbridge y
Wester, plantee la lnea de produccin identificando claramente los centros de trabajo
y las actividades a realizarse en cada uno de ellos.
2. Para la lnea de produccin anteriormente definida indique la eficiencia global.
RESOLUCIN EJERCICIO # 1
Paso N 1
Definir la demanda diaria que se enfrenta
Demanda trimestral = 3.150 unidades
Demanda diaria = 1.050/21 = 50 equipos por da
Paso N 2
Clculo del total de las horas de trabajo requeridas. Aqu se debe incluir el sobretiempo u
horas extras de ser necesario.
45 equipos por da -> 9 horas por da
50 equipos por da -> X horas por da
X = 10 horas por da => Se requiere de 1 hora extra al da
Por lo tanto, la jornada mxima diaria sera de 10 horas de trabajo (600 minutos/da)
Paso N 3
Confeccin del diagrama de precedencia que muestra grficamente las relaciones de
precedencia entre una y otra actividad. Es decir, identifica grficamente qu actividad necesita
ser realiza primero para que se pueda posteriormente ejecutar otra.
22
DIAGRAMA:
Tarea 1
3 min
Tarea 4
4 min
Tarea 6
5 min
Tarea 8
7 min
Tarea 2
9 min
Tarea 5
10 min
Tarea 9
5 min
Tarea 7
5 min
Tarea 3
8 min
Muestra las relaciones de precedencia
Paso N 4
Calcular el Tiempo de Ciclo (C), que corresponde al tiempo que transcurre entre la salida de la
lnea de produccin del producto terminado n y el n+1. Es decir, este tiempo representa la
frecuencia de tiempo que transcurre y que tiene la lnea de produccin para entregar
productos terminados.
C = Total de tiempo diario disponible para trabajar / Total de productos diarios demandados.
C = 600 minutos por da / 50 equipos por da = 12 minutos por equipo
Debe tener cuidado con las unidades de medida. Por ejemplo, si las tareas o actividades estn
expresadas en minutos se recomienda trabajar con minutos y no en Horas o Segundos.
Paso N 5
Calcular el nmero de actividades predecesoras que tiene cada tarea:
Tarea o Actividad
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Tarea 6
Tarea 7
Tarea 8
Tarea 9
Cantidad de actividades predecesoras

0
0
0
1
2
2
5
7
8
Para determinar el nmero de actividades predecesoras que tiene cada tarea apyese del
diagrama de precedencia confeccionado en el paso N 3.
23
Paso N 6
Realice el ordenamiento de las actividades con menor nmero de actividades predecesoras a
mayor cantidad. Si existe empate asigne primero aquella actividad que tiene el mayor tiempo
de proceso. En funcin de esta lista y de su ordenamiento usted, posteriormente, comenzar
la asignacin de actividades en los centros de trabajo.
Prioridad en la asignacin
Actividad o Tarea
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 1
Tarea 4
Tarea 5
Tarea 6
Tarea 7
Tarea 8
Tarea 9
TOTAL
Tiempo de Proceso
(minutos)
9
8
3
4
10
5
5
7
5
56
Paso N 7
Asigne las tareas respectivas a cada centro de trabajo de acuerdo a la regla heurstica definida.
Recuerde que el mximo tiempo disponible de cada centro de trabajo es el Tiempo de Ciclo. La
idea es poder copar el Tiempo de Ciclo (nunca excederlo).
Por lo tanto, la asignacin de actividades y conformacin de Centros de Trabajo queda de la
siguiente manera:
Centro de Trabajo N 1:
Actividad # 2, con 9 minutos de proceso => 7,5 hrs de trabajo al da
Actividades # 3 y 1, con 11 minutos de proceso => 9,17 hrs de trabajo al da
Centro de trabajo N 3:
Actividades # 6 y 7, con 10 minutos de proceso => 8,33 hrs de trabajo al da
Actividades # 8 y 9, con 12 minutos de proceso => 10 hrs de trabajo al da
Es decir, la Lnea de Produccin que permite fabricar 50 unidades al da queda conformada por
6 Centros de Trabajo y opera en un horario mximo de 10 horas por da.
24
Paso N 8
Clculo de los niveles de eficiencia global de la Lnea y de cada Centro de trabajo. Aqu se
utiliza el concepto de Eficiencia en la Utilizacin del Tiempo (EUT).
EUT = Tiempo Efectivamente Trabajado / Tiempo Disponible para Trabajar
Tiempo disponible para trabajar = 10 horas por da = 600 minutos por da
Tiempo efectivamente trabajado = Unidades Producidas x Tiempo Empleado.
Unidades Producidas = 50 unidades por da, es decir, la lnea fabrica y entrega 50 unidades de
producto terminado en un da de trabajo compuesto por 10 horas al da. Las 50 unidades
fabricadas pasaron por cada Centro de Trabajo y en cada CT se le adicion valor agregado.
Tiempo Empleado = El tiempo de proceso empleado o utilizado por cada Centro de Trabajo.
El tiempo total o global terico empleado o utilizado por la lnea = 50 unidades por da x 56
minutos por unidad = 2.800 min = 46,67 hrs al da. Pero usted realmente tena disponible en
total 60 hrs al da.
El detalle de la eficiencia de cada Centro de Trabajo es el siguiente:
(Minutos)
Tiempo Efectivo o
Real Trabajado
CT1
CT2
CT3
CT4
CT5
CT6
GLOBAL
450
550
200
500
500
600
2,800
Tiempo Disponible
600
600
600
600
600
600
3,600
Nivel de Eficiencia
75.00%
91.67%
33.33%
83.33%
83.33% 100.00%
77.78%
Paso N 9
Calcule el Retrazo en el Equilibrio (R). Este concepto muestra el nivel de ineficiencia de la Lnea
de Produccin que se traduce en tiempo No operativo (holgura), es decir, tiempo perdido
(ocioso).
Retrazo en el Equilibrio global = R = 100% - 77,78% = 22,22%
EJERCICIO # 2
Usted fue contratado como Gerente de Produccin de la empresa Bicicletas Acer y Ca. Ltda.
Actualmente el sistema productivo es totalmente artesanal, con baja productividad y poco
efectivo. Una de sus primeras tareas encomendadas fue la de disear, balancear e
implementar una lnea de produccin para la fabricacin del producto masivo denominado
Bici Aro 20. A travs del establecimiento de este proceso se requiere lograr el mximo de
aprovechamiento de los recursos disponibles, minimizando los costos directos de operacin.
Segn el estudio de mercado realizado por el departamento de Marketing la demanda
estimada para el prximo trimestre (Enero Marzo) es de 3.591 unidades trimestrales.
Actualmente se trabaja en una jornada de 45 horas semanales distribuidas de lunes a viernes
de las 8:00 AM a las 18:00 PM, con una hora de colacin. Segn la legislacin slo se permite
un mximo de 45 horas extras al mes con un tope de 2 horas extras por da hbil.
25
Despus de realizar un anlisis de las distintas actividades involucradas en el proceso de

fabricacin, y comparndolo con procesos anteriores de similar complejidad, usted determin
que la capacidad media instalada permitira producir slo 50 unidades diarias, en una jornada
normal de trabajo de 9,0 horas efectivas por da.
El siguiente cuadro muestra las actividades y tiempos de produccin asociados a la fabricacin
del producto:
Tarea o Actividad
1.- Fabricacin estructura
2.- Fabricacin ruedas
3.- Fabricacin accesorios
4.- Pintura estructura
5.- Control de calidad N 1
6.- Control de calidad N 2
7.- Ensamblaje primario
8.- Ensamblaje secundario
9.- Prueba y embalaje
Total
Tiempo de Proceso
(en minutos)
18,0
8,0
8,0
4,0
3,0
3,0
5,0
5,0
5,0
59,0
Predecesor inmediato (o
antecesor de otra actividad)
1
2, 3
4
4, 5
6, 7
8
SUPONGA:
1) Que el rendimiento de la mano de obra realizada en sobretiempo (en horas extras) es
un 63% que el realizado en una jornada normal de trabajo. Asuma que este ltimo es
de un 100%. Es decir, si usted necesita realizar en teora 1,0 hora extra, en la prctica,
tendr que realizar realmente 1,5873 horas extras.
2) El mes tiene 21 das hbiles.
3) La unidad mnima o piso de sobretiempo u hora extra trabajada a pago es de una (1,0)
hora al da.
PREGUNTAS:
a) Cmo queda definida la lnea de produccin (cuntos centros de trabajo y qu
actividades se deben realizar en cada uno) utilizando la regla heurstica de Kilbridge y
Wester?
b) Cul es el retraso en el equilibrio que presenta la lnea de produccin y cmo se
interpreta ste?
c) Cuntas horas de trabajo en total al da funciona o est operativa la lnea de
produccin?
d) Cuntas personas trabajan en la lnea de produccin?
26
Paso N 1
Definir la demanda diaria que se enfrenta.
Demanda trimestral = 3.591 unidades (Bici Aro 20)
Demanda diaria = 3.591/(3*21) = 57 unidades por da
Paso N 2
Clculo del total de las horas de trabajo requeridas. Aqu se debe incluir el sobretiempo u
50 unidades por da -> 9 horas por da
57 unidades por da -> X horas por da
X = 10,26 horas por da => Se requiere de 1,26 hora extra al da (terica)
Dado que el rendimiento en sobre tiempo (en hora extra) es un 63% que el realizado en una
jornada normal de trabajo, la cantidad real de horas extras requeridas es de = 1,26 / 0,63 = 2
horas extras por da.
Por lo tanto, la jornada diaria terica mxima sera de 11,0 horas al da.
Paso N 3
precedencia entre una y otra actividad. Es decir, identifica grficamente qu actividad debe
realizarse primero para que se pueda, posteriormente, ejecutar otra.
DIAGRAMA:
Tarea 1
18 min
Tarea 4
4 min
Tarea 6
3 min
Tarea 8
5 min
Tarea 2
8 min
Tarea 5
3 min
Tarea 9
5 min
Tarea 7
5 min
Tarea 3
8 min
27
Paso N 4
Total tiempo diario disponible para trabajar = 11 horas * 60 min = 660 minutos
C = 660 minutos por da / 57 unidades por da = 11,58 minutos por equipo.
Es decir, el tiempo mximo disponible para asignar o imputar actividades en cada Centro de
Trabajo es de 11,58 minutos. Usted nunca debe sobrepasar o superar este tiempo. Por lo
tanto, todas las actividades que usted asigna o imputa al Centro de Trabajo n deben totalizar
un tiempo total de proceso menor o igual a 11,58 minutos.
expresadas en minutos se recomienda trabajar con minutos. Como usted puede ver estamos
trabajando en minutos.
Paso N 5
Calcular el nmero de actividades predecesoras que tiene cada tarea
Tarea o Actividad
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Tarea 6
Tarea 7
Tarea 8
Tarea 9

0
0
0
1
2
2
5
7
8
Paso N 6
28
Actividad o Tarea
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Tarea 6
Tarea 7
Tarea 8
Tarea 9
TOTAL
Tiempo de Proceso
(minutos)
18
8
8
4
3
3
5
5
5
59
Paso N 7
Recuerde que el mximo tiempo disponible de cada centro de trabajo para recibir o absorber
tareas es el Tiempo de Ciclo. La idea es poder copar el Tiempo de Ciclo.
siguiente manera:
Actividad # 1, con 18 minutos de proceso.
Como se dar cuenta, este Centro de Trabajo debe duplicarse para hacer frente a la cantidad
de unidades requeridas (que son 57 diarias). Si no es as, este centro se constituira en un
cuello de botella afectando la produccin de toda la lnea. Por lo tanto, deben existir 2 centros
de trabajo N 1 idnticos que actan u operan en forma paralela y cada uno de ellos trabajara
9 horas al da, sin necesidad de trabajar las 2 horas extras inicialmente calculadas. Por lo
anterior, cada uno de los Centros de Trabajo N1 puede producir como mximo 30 unidades al
da (30 uu x 18 min = 540 min = 9,0 hrs / da).
Aqu el tiempo disponible para trabajar sera = 9 horas * 60 minutos * 2 = 1.080 minutos en
total para los dos Centros de Trabajo N1.
Actividad # 2, con 8 minutos de proceso. Las horas de proceso son: 57 uu x 8 min = 456 min =
7,6 hrs. Es decir, aqu la jornada de trabajo disponible es de 9,0 hrs al da, sin necesidad de
realizar sobretiempo.
7,6 hrs. Es decir, aqu la jornada de trabajo disponible es de 9,0 hrs al da, sin necesidad de
realizar sobretiempo.
Actividades # 4, 5, y 6, con 10 minutos de proceso. Las horas de proceso son: 57 uu x 10 min =
570 min = 9,5 hrs. Por lo tanto, aqu la jornada de trabajo disponible es de 9,0 hrs al da ms
29
0,8 horas de sobretiempo al da (0,5 hrs / 0,63 de rendimiento). Es decir, debe trabajar 9,8 hrs
al da, lo que se aproxima a 10,0 horas al da.
Aqu debe tener presente lo siguiente: En una lnea de produccin cuando un CT requiere y
trabaja con horas extras, obliga a todos los Centros de Trabajo (CT) que vienen a
continuacin a trabajar tambin con horas extras. La excepcin a esta regla se puede dar con
el ltimo CT de la lnea de produccin que podra desfasar su horario de ingreso.
Actividades # 7 y 8, con 10 minutos de proceso. Las horas de proceso son: 57 uu x 10 min = 570
min = 9,5 hrs. Por lo tanto, aqu la jornada de trabajo disponible es de 9,0 hrs al da ms 0,8
horas de sobretiempo al da (0,5 hrs / 0,63 de rendimiento). Es decir, debe trabajar 9,8 hrs. al
da, lo que se aproxima a 10,0 horas al da.
4,75 hrs. Es decir, aqu la jornada de trabajo disponible es de 9,0 hrs. al da, sin necesidad de
realizar sobretiempo. Pero la jornada de ingreso debe desfasarse en el tiempo de modo de
cubrir (recibir) el envo de producto semi-elaborado del centro de trabajo anterior a ltima
hora del da o de la jornada de trabajo.
6 Centros de Trabajo, el primero de ellos doble, y opera o funciona en un horario mximo de
11 horas por da. La secuencia o prioridad en la ejecucin de las tareas est definida
anteriormente para cada Centro de Trabajo.
Paso N 8
Tiempo disponible para trabajar = Son las horas disponibles o necesarias para cumplir con el
requerimiento de produccin diario con un mnimo de 9,0 horas al da y un mximo de 11,0
horas al da.
Tiempo Efectivamente Trabajado = Unidades Producidas x Tiempo de Proceso Empleado o
Utilizada por cada Centro de Trabajo (sumatoria de los tiempos unitarios de proceso de cada
actividad realizada).
producto terminado en un da de trabajo (las 57 unidades producidas pasaron por cada Centro
de Trabajo).
El tiempo total o global terico empleado o utilizado por la lnea = 57 unidades por da x 59
minutos por unidad o producto terminado = 3.363 minutos = 56,05 horas. Este es el tiempo
total que deba funcionar u operar la lnea. Tenga presente que la lnea tena disponible 65,0
horas por da.
30
El detalle de la eficiencia Global y de cada Centro de Trabajo es el siguiente:

Minutos
Tiempo Efectivo o
Real Trabajado
Tiempo Disponible
Nivel de Eficiencia
CT1 (*)
CT2
CT3
CT4
CT5
CT6
GLOBAL
1.026,00
456,00
456,00
570,00
570,00
285,00
3.363,00
1.080,00
540,00
540,00
600,00
600,00
540,00
3.900,00
95,00%
84,44%
84,44%
95,00%
95,00%
52,78%
86,23%
(*) Centro de Trabajo "doble" que funciona en paralelo.
Paso N 9
de Produccin que se traduce en tiempo No operativo, es decir, tiempo perdido u ocioso ya
que el recurso humano igual debe permanecer el total de horas disponible para trabajar.
R = 100% - Nivel Real de Eficiencia
Por lo tanto, el retrazo en el equilibrio o nivel de ineficiencia de la lnea global es de un
13,27%.
Se considera ptimo un nivel de eficiencia mayor o igual al 95%.
Paso N 10
Calcule el nmero de personas o recurso humano que requiere la lnea para funcionar:
Como se dar cuenta, en este ejercicio cada centro de trabajo funciona como mximo 11,0
horas al da (jornada normal de 9 horas ms 2 horas extras al da), a excepcin del centro de
trabajo N 1, que se duplic, lo que significa que se necesita una persona por cada centro de
trabajo programado.
Por lo tanto, la cantidad total de personas requeridas son 7.
Ejercicio # 3
Usted fue contratado como Analista de la Gerencia de Operaciones de la empresa
Technoproduct S.A. Esta empresa se dedica a la fabricacin de portones automticos en
distintos formatos. Actualmente el sistema productivo es totalmente artesanal, con baja
eficiencia y existen retrasos en la entrega e instalacin de los productos. La empresa se acaba
de adjudicar una licitacin por el suministro de estos portones a un proyecto inmobiliario. Una
de las primeras tareas encomendadas fue la de disear, balancear e implementar una lnea de
produccin para la fabricacin del producto masivo denominado Portn Peatonal XR2. A
travs del establecimiento de este proceso se requiere lograr el mximo aprovechamiento de
los recursos disponibles, minimizando los costos directos de operacin.
Segn el estudio de mercado realizado por el departamento de Marketing, la demanda
estimada para el prximo semestre es de 7.560 unidades. Actualmente se trabaja en una
jornada de 45 horas semanales efectivas (en un solo turno) distribuida de lunes a viernes de las
8:00 AM a las 18:00 PM, con una hora de colacin. Segn la legislacin vigente slo se permite
un mximo de 45 horas extras al mes con un tope de 2 horas extras por da hbil. Despus de
31
realizar un levantamiento y anlisis tcnico de las distintas actividades involucradas en el

proceso de fabricacin, usted determin que la capacidad media actual instalada permitira
producir slo 54 unidades diarias, en una jornada normal de trabajo de 9,0 horas por da.
Suponga que el rendimiento de la produccin realizada en sobretiempo (en horas extras) es de
un 50% del rendimiento realizado en jornada normal de trabajo (que es de un 100%). Tambin
asuma que el mes est conformado por 21 das hbiles y de ser necesario es factible
implementar un 2 o tercer turno.
Hoy la empresa dispone de los recursos necesarios (espacio fsico, personal, herramientas,
flexibilidad, etc.) para poder dar el paso a una formalizacin y optimizacin de su proceso de
fabricacin, de modo de poder operar al mnimo costo posible.
El siguiente cuadro muestra las actividades y tiempos de produccin asociados a la fabricacin
del producto:
Tarea o Actividad
1.- Corte de los perfiles metlicos.
2.- Fabricacin chapa elctrica.
3.- Revisin del motor de articulacin.
4.- Fabricacin estructura metlica.
5.- Control de calidad al sistema
elctrico- mecnico.
6.- Pintura estructura.
7.- Calibracin y ajustes de pre-montaje.
8.- Ensamblaje portn
9.- Pruebas tcnicas, embalaje y
rotulacin.
Total
Tiempo requerido
(minutos)
10,0
8,0
8,0
4,0
3,0
Predecesor inmediato
3,0
5,0
5,0
18,0
4
4, 5
6, 7
8
1
2, 3
64,0
Para poder implementar la lnea de produccin se le solicita que calcule e indique lo siguiente:
1) Tiempo de Ciclo que gobierna la lnea de produccin y explique su significado.
2) Cmo queda definida la lnea de produccin, es decir, cuntos centros de trabajo se
implementan y qu actividades se deben realizar en cada uno de ellos?
3) Cul es la eficiencia de la lnea global y de cada centro de trabajo?
4) Cuntas personas trabajan en la lnea?
5) Cuntas horas totales efectivas o reales al da funciona u opera la lnea de
produccin?
6) Cunto es el tiempo de ocio (tiempo muerto) y cul es el nivel de ineficiencia % que
presenta la lnea de produccin a nivel global?
7) Si la demanda se duplica violentamente de un mes para otro, en trminos prcticos,
qu podemos hacer para cumplir con la produccin requerida? Indique 2 acciones.
8) Indique la cantidad terica mnima de centros de trabajo que debiera tener la lnea.
32
Paso N 1
Definir la demanda diaria que se enfrenta.
Demanda semestral = 7.560 unidades (portones).
Demanda diaria = ( 7.560 / 6 ) / 21 = 60 unidades por da.
Paso N 2
Clculo del total de las horas de trabajo requeridas. Aqu se debe incluir el sobre tiempo u
54 portones por da -> 9 horas por da
60 portones por da -> X horas por da
X = 10,0 horas por da => Se requiere de 1,0 hora extra al da (terica)
Pero como la eficiencia en sobre tiempo es de un 50% la cantidad real de horas extras es de:
1,0 / 0,5 = 2 horas extras al da. Por lo tanto, la jornada real efectiva de trabajo mxima es de
11,0 horas por da.
Paso N 3
precedencia entre una y otra actividad. Es decir, identifica grficamente qu actividad necesita
ser realizada primero para que se pueda, posteriormente, ejecutar otra.
DIAGRAMA:
"A"
Tarea 1
10 min
Tarea 4
4 min
Tarea 6
3 min
Tarea 9
18 min
Tarea 8
5 min
Tarea 2
8 min
Tarea 5
3 min
Tarea 7
5 min
"B"
Tarea 9
18 min
Tarea 3
8 min
Cabe sealar, que este diagrama muestra la situacin final que se deber generar con la ltima
actividad (tarea 9) del proceso debido a que sta presenta un tiempo de proceso elevado en
relacin a las otras actividades.
Paso N 4
33
Total tiempo diario disponible para trabajar = 11 horas * 60 min = 660 min.
C = 660 minutos por da / 60 portones por da = 11,0 minutos por portn terminado
(frecuencia de salida que debera tener la Lnea).
Cabe sealar, que al calcular de esta forma el Tiempo de Ciclo (incorporando el rendimiento
en sobre tiempo y no trabajando con el total de horas tericas) usted debe chequear y
asegurarse que la jornada total de trabajo de cada CT no exceda las 11,0 horas efectivas o
reales al da.
expresadas en segundos se recomienda trabajar con segundos. Como usted puede ver
estamos trabajando en minutos.
Paso N 5
Calcular el nmero de actividades predecesoras que tiene cada tarea
Tarea o Actividad
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Tarea 6
Tarea 7
Tarea 8
Tarea 9

0
0
0
1
2
2
5
7
8
Paso N 6
Actividad o Tarea
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Tarea 6
Tarea 7
Tarea 8
Tarea 9
TOTAL
Tiempo de Proceso
(minutos)
10
8
8
4
3
3
5
5
18
64
34
Paso N 7
Recuerde que el mximo tiempo disponible de cada centro de trabajo para recibir o absorber
tareas es el Tiempo de Ciclo. La idea es poder copar el Tiempo de Ciclo.
siguiente manera:
Actividad # 1, con 10 minutos de proceso => (10 min x 60 unidades = 600 min) 10,0 hrs. de
proceso al da, lo que implica 1,0 hora extra terica, lo que en definitiva se traduce en 2,0
horas extras reales, llevando por lo tanto la jornada de trabajo a un total de 11,0 horas reales
diarias. Cabe sealar que este centro condiciona la jornada de trabajo para el resto de los CT
que vienen a continuacin. Es decir, si aqu se trabaja en sobretiempo necesariamente obligar
a trabajar con sobretiempo al resto de los CT que vienen a continuacin, ya que se estn
entregando productos semi-elaborados hasta ltima hora del da de trabajo.
Actividad # 2, con 8 minutos de proceso => 8,0 hrs de proceso al da que es menor a la jornada
normal de 9 hrs, pero el Centro de Trabajo anterior est entregando productos semi
elaborados en una jornada de trabajo de 11,0 horas al da, por lo cual, este centro tambin
deber trabajar dicha cantidad de horas (est obligado), salvo que desfase el ingreso del
personal de modo que la hora de trmino de la jornada de trabajo sea similar a la hora de
trmino del CT anterior.
Actividad # 3, con 8 minutos de proceso => Idem CT anterior
Actividad # 4, 5 y 6 con 10 minutos de proceso => 10,0 hrs de proceso al da, lo que implica 1,0
hora extra terica, lo que en definitiva se traduce en 2,0 horas extras reales, llevando por lo
tanto la jornada de trabajo a un total de 11,0 horas diarias.
Actividades # 7 y 8, con 10 minutos de proceso => Idem CT anterior
Actividad # 9, con 18 minutos de proceso => 18,0 horas de trabajo al da.
Este Centro de Trabajo debe duplicarse funcionando en paralelo de modo de hacer frente a
la cantidad de unidades requeridas. Si no es as, este centro se podra constituir en un cuello
de botella afectando la produccin de toda la lnea. Por lo tanto, existiran 2 centros de
trabajo N 6 idnticos y cada uno trabajara 9 horas al da (cada uno fabrica 30 unidades al
da). Tambin con el objetivo de minimizar el costo de fabricacin, este centro desfasar su
horario de ingreso en 2 horas y as no es necesario trabajar en sobre tiempo. Por lo anterior,
cada Centro de Trabajo N6 pueden en conjunto producir las 60 unidades requeridas al da.
6 Centros de Trabajo, el sexto de ellos doble. La secuencia o prioridad en la ejecucin de las
tareas est definida anteriormente para cada Centro de Trabajo
35
Paso N 8
Tiempo disponible para trabajar = Es variable para cada CT y la jornada diaria de trabajo queda
definida como: 11 hrs, 11 hrs, 11 hrs, 11 hrs, 11 hrs y 9 hrs (doble) respectivamente para cada
CT = 73 horas reales disponibles para trabajar = 4.380 minutos.
Cabe sealar, que para el CT N 6 su jornada de inicio de trabajo se debe desfasar en 2 horas
de modo de poder sincronizar la recepcin de producto semi elaborado proveniente del CT N
5.
Tiempo Efectivamente Trabajado = Unidades Producidas x Tiempo Empleado Atencin! Este
tiempo no incluye el rendimiento menor en sobre tiempo.
producto terminado en un da de trabajo. Es decir, las 60 unidades producidas pasaron por
cada Centro de Trabajo.
El tiempo total o global terico empleado o utilizado por la lnea = 60 unidades por 64
minutos c/u = 3.840 minutos = 64 horas. Tenga presente que la lnea tena disponible = 4.380
minutos = 73,0 horas, debido principalmente al bajo rendimiento en horas extras (el trabajo se
desarrolla ms lento).
El detalle de la eficiencia global y de cada Centro de Trabajo es el siguiente:
CT1
CT2
CT3
CT4
CT5
CT6 (*)
GLOBAL
Tiempo Efectivo o
Real Trabajado
Minutos
600,00
480,00
480,00
600,00
600,00
1.080,00
3.840,00
Tiempo Disponible
660,00
660,00
660,00
660,00
660,00
1.080,00
4.380,00
Nivel de Eficiencia
90,91%
72,73%
72,73%
90,91%
90,91%
100,00%
87,67%
(*) Centro de Trabajo "doble" que funciona en paralelo (9 horas y 30 uu cada uno).
Paso N 9
de Produccin que se traduce en tiempo No operativo, es decir, tiempo perdido u ocioso o
mayor al terico requerido, ya que el recurso humano igual debe permanecer el total de horas
disponible para trabajar a lo largo de la lnea de produccin.
R = 100% - Nivel Real de Eficiencia
Por lo tanto, el retrazo en el equilibrio o nivel de ineficiencia de la lnea global es de un
12,33%.
Se considera ptimo un nivel de eficiencia mayor o igual al 95%.
La cantidad de tiempo ocioso es 4.380 3.840 = 540 min = 9 hrs por da, o bien, 189 horas al
mes.
36
Paso N 10
Calcule el nmero de personas o recurso humano que requiere la lnea para funcionar:
Como se dar cuenta, en este ejercicio cada centro de trabajo (a excepcin del centro de
trabajo N 6) funciona 11 horas al da (jornada normal de 9 horas ms 2 horas extras al da) lo
que significa que se necesita una persona por cada centro de trabajo programado.
El centro de trabajo N 6 funciona DOBLE en una jornada de 9 horas por da.
Por lo tanto, la cantidad total de personas requeridas son 7.
Paso N 11
Si la demanda se duplica violentamente de un mes para otro, podemos realizar en trminos
prcticos 2 acciones:
(a)
Duplicar la cantidad de personas que trabajan en la lnea de produccin (mismo turno)

para as duplicar la cantidad de tiempo disponible para trabajar, esta alternativa supone
que la capacidad de la planta es tal que puede absorber dicho aumento de recursos.
(b)
Implementar un segundo turno con la misma cantidad de personas del turno 1, es decir,
duplicar o replicar la lnea de produccin anteriormente definida en un segundo turno.
Paso N 12
La cantidad terica mnima de CT = Suma de todos los tiempos de las tareas / Tiempo de Ciclo
correspondiente a la tasa de produccin deseada.
La cantidad terica mnima de CT = 64 / 11 = 5,82 que se aproxima a 6 centros de trabajo
como mnimo.
6. Resumen
Esta unidad nos introdujo en el mbito de los procesos, en particular en el diseo de procesos
de transformacin, presentndonos una herramienta cuantitativa para la organizacin y
balance del proceso a travs de una organizacin de las actividades en lnea. El objetivo de
esta metodologa es poder realizar el balance o equilibrio de la carga de trabajo que enfrenta
un proceso de transformacin de modo de asegurar la fluidez y continuidad en el desarrollo de
las tareas, evitando los cuellos de botella y asegurando la operacin al mnimo costo posible.
7. Lecturas Complementarias
Hamid Noori - Russell Radford (1997). Administracin de Operaciones y Produccin. Mc

Graw Hill, Captulo 9.
Mark Davis Nicholas Aquilano Richard Chase (2001). Fundamentos de Direccin de

Operaciones. Mc Graw Hill. Tercera Edicin, Captulo 3.
37

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