FACULTAD DE INGENERA

CARRERA DE INGENERA EMPRESARIAL

INDICADORES DE GESTIN
TEMA 9
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
AVILA PONCE, JHON
GARCIA CASTELLANOS, RAFAEL
JUAREZ CHUMACERO, ANA
MENDOZA ORTECHO, CARLOS
MONTENEGRO ZAMALLOA, IRIS

DOCENTE:
ALDANA BONIFAZ JULIO CESAR

TRUJILLO PER
2015

1. Objetivos estratgicos
1.1. Segn Chiavenato
1.1.1. Definicin:
Las organizaciones siempre persiguen objetivos que aseguren
resultados intangibles y mejoras continuas. Un objetivo es una
meta por alcanzar, un deseo o una expectativa que se pretende
hacer realidad en un periodo determinado. Cuando se alcanza un
objetivo, debe ser sustituido por otro objetivo mayor, menor o
diferente en cuanto al periodo en que se espera sea conseguido:
das,

semanas,

meses,

aos

dcadas.

Se

construye

continuamente a lo largo del tiempo. En funcin del tiempo que

tome, el objetivo se puede llamar meta, blanco, target propsito o
programa. La importancia de los objetivos est relacionada con los
mensajes internos y externos que envan hacia el interior o
exterior de la organizacin. Los objetivos son guas para:

Legitimar la existencia de la organizacin: Los objetivos

legitiman las pretensiones de la organizacin frente a sus
grupos

de

colaboradores)

inters,
o

sean

externos

internos
(accionistas,

(ejecutivos

inversionistas,

clientes, etc.)
Tomar decisiones: Los objetivos estn asociados a planes
que describen las acciones necesarias para alcanzarlos. Por
tanto, orientan a los colaboradores para reducir las
incertidumbres en la toma decisiones y los motivan porque

indican el camino a seguir.

Dar consistencia a la organizacin: Los objetivos definen
una red integrada de directrices y sirven de gua para
mantener la interaccin, la integridad y la articulacin del

conjunto de esfuerzos de la organizacin.

Hacer que la organizacin sea eficiente: Los objetivos
concentran la atencin en desafos puntuales que dirigen los
esfuerzos de todos los miembros de la organizacin hacia

los resultados que se deban alcanzar.

Evaluar el desempeo: Los objetivos definen los resultados
deseados y, por tanto, constituyen los criterios para evaluar
el desempeo y representan la norma de ejecucin
deseada.
1

Mantener la racionalidad: Mediante los objetivos todos

saben hacia donde pretende dirigirse la organizacin, sus
unidades y departamentos. Todas las decisiones se alinean
y dirigen hacia los objetivos que la organizacin pretende
alcanzar.

Los objetivos deben cumplir ciertos requisitos para alcanzar su

logro y su capacidad de transformacin.

Deben ser especficos y mensurables: En lo posible, los

objetivos deben ser mensurables y estar definidos sobre
bases objetivas y realistas en trminos cuantitativos, sea en
nmeros absolutos, en porcentajes, en proporciones o en
comparaciones. Los objetivos vagos o mal definidos no son
muy motivadores para las personas. Sin embargo no todos
se pueden expresar en trminos nmeros. Algunos son de
carcter cualitativos y deben ser definidos de manera

mesurable o comparativa.
Deben cubrir las todas las reas de resultado de la
organizacin: Los objetivos deben incluir las actividades
que ms contribuyen a los resultados de la organizacin, las

llamadas reas claves del desempeo.

Deben ser desafiantes, pero realistas: Los objetivos
deben presentar desafos y oportunidades a las personas,
para asegurar a si un sentimiento de superacin, pero

siempre sobre una base que consideren razonable.

Deben ser definidos para un periodo determinado:
Cuando se establecen los objetivos tambin deben fijarse de
manera explcita el tiempo para alcanzarlos. Eso permite la
evaluacin del avance en funcin del tiempo disponible y
una comparacin con los resultados que se han alcanzados

en periodos anteriores.
Deben estar ligados a recompensas: Los objetivos deben
ser perceptiblemente relevantes, para motivar a los
responsables de su consecucin y, en caso de xito, estos
deben ser recompensados con un esfuerzo positivo. Es
preciso evitar los refuerzos negativos (amonestaciones,
crticas, alejamiento, imagen negativa o despido), sobre todo
cuando no ha sido posible alcanzar el objetivo o este se ha
2

visto afectado en razn de circunstancias externas difciles o

inesperadas.
Deben ser comunicados de manera correcta para
aumentar la posibilidad de que los responsables los
entiendan perfectamente. Cuando la organizacin est muy
centralizada se dificulta la divulgacin y la difusin en todos
los niveles.
Muchas veces, las organizaciones establecen objetivos
incoherentes e inconsistentes, confunden su relevancia y, si
provocan confusin, bajan la moral de los colaboradores.
Por ejemplo, el objetivo de aumentar las ventas o la
participacin de mercado puede ser incongruente con el
objetivo de aumentar los precios o las ganancias a corto
plazo. El conjunto de objetivos

de la organizacin debe

estar bien integrada y debe ser armnico y consistente tanto

en el sentido vertical, como en el horizontal de toda su
estructura.
Los objetivos se definen con base en anhelos y expectativas
humanas respecto de una condicin futura ideal. As se crea un
tensin entre el deseo, representado por los valores y las
actitudes, y la intencin de los individuos, es decir, por sus
motivaciones y comportamientos, y los medios disponibles.
Los objetivos se definen a partir de diferentes enfoques:
Enfoque estadstico por extrapolacin: El

objetivo

definido se deriva del alcanzado en el ejercicio anterior y se

establece con un nmero, por ejemplo, aumentar las ventas

5% en relacin con las del ao anterior.

Enfoque determinstico carismtico: El objetivo se
determina en razn a la fuerte voluntad de los lderes y tiene
una caracterstica cualitativa que inspira a sus responsables,
por ejemplo, mejorar la imagen de la empresa en el

mercado.
Enfoque analtico racional: Esta forma de definir los
objetivos presupone un diagnstico anterior de evaluacin y
la propuesta de mejorar, para que durante el tiempo en que
deban obtenerse los objetivos se asegure la maximizacin
de la aplicacin de los recursos disponible. Un ejemplo de
3

objetivo definido con este enfoque seria tener un mximo de

2% de devoluciones de productos defectuosos.

Enfoque contingente: Cuando los objetivos son definidos
sobre los resultados y obstculos a medida que se van
presentando. Este enfoque es adecuado para obtener
resultados de corto plazo y cuando lo ms importante es la
voluntad de las personas, por ejemplo, completar los
pedidos pendientes para fin de mes.

El

objetivo

que

con

ms

frecuencia

se

busca

en

las

organizaciones es la maximizacin de las utilidades. Puede estar

relacionado con la rentabilidad, es decir, la relacin entre las
ganancias sobre el patrimonio o la utilidad (ganancias sobre
ventas). Esto permite que la comunidad empresarial reconozca
fcilmente el resultado como indicador del xito de las actividades
de la organizacin. En realidad, la utilidad es el resultado de las
operaciones pasadas de la organizacin y cuando se utiliza como
factor para previsiones futuras puede llevar a decisiones de corto
plazo, que no estn alineadas con las directrices establecidas en
la planeacin estratgica para el futuro de la organizacin.

1.1.2. Naturaleza de los objetivos:

Las organizaciones existen por varios y diferentes propsitos. Un
hospital puede tener como fin principal brindar servicios mdicos
de gran calidad a la comunidad. Su objetivo fundamental ser
brindar esa asistencia. En cambio, el objetivo general de una
organizacin de negocios es obtener determinadas utilidades. El
objetivo principal de ese tipo de organizacin es el lucro.
En realidad, las organizaciones persiguen una gran cantidad de
objetivos al mismo tiempo cuando tratan de satisfacer a sus
pblicos de inters (stakeholders), a saber:
Accionistas y propietarios
Clientes y consumidores
Colaboradores, que incluyen a directores, ejecutivos y

personas que trabajan en la organizacin

Proveedores
Competidores
Entidades reguladora, sindicatos, asociaciones gremiales,

etc.
Comunidad donde radica la organizacin
4

Gobierno y Estado

1.1.3. Interacciones verticales de los objetivos:

A partir de la declaracin de la misin de la organizacin se
plantea una jerarqua de objetivos, en la cual lo ms amplios, o los
objetivos organizacionales o estratgicos, que consideran los
resultados que se esperan de ella como un todo, se desglosan en
los objetivos de los negocios de las divisiones o de las unidades
de negocios, y stos, a su vez, se dividen en objetivos funcionales
por reas o departamentos (objetivos tcticos), hasta llegar a
establecer los objetivos por equipos y personas(objetivos
operacionales), creando as un todo integrado y convergente d
nodos los niveles de la organizacin.
Los objetivos deben interactuar entre s en el sentido vertical, de la
alta gerencia hacia la base. Este enlace entre los objetivos de
diferentes niveles es necesario para mantener la integridad y la
consistencia del conjunto y para garantizar el efecto sinrgico en
sus resultados, como se muestra en la imagen siguiente.
Figura 1: Interaccin vertical de los objetivos

1.1.4. Jerarqua de los objetivos:

5

Los objetivos considerando su amplitud y el tiempo necesario para

que se concreten forman la siguiente jerarqua:

Objetivos estratgicos: Muchas veces son confundidos

con las polticas o las directrices. Son objetivos de largo
plazo con un horizonte de tiempo de cinco o diez aos,
dependiendo de la naturaleza de la organizacin y de los
resultados que pretende alcanzar. Son elementos crticos
para el xito de la planeacin estratgica o de todo el plan o
proyecto. Cuando cubren la organizacin y sus unidades de
negocio como un sistema global tambin se conoce como
objetivos organizacionales o corporativos. Las decisiones
con

respecto

de

los

objetivos

estratgicos

son

responsabilidad de la alta gerencia de la organizacin, pero

se puede evitar a todos los dems niveles organizacionales

para una participacin incluyente.

Objetivos tcticos: Son los objetivos de mediano plazo que
suele coincidir con el ejercicio fiscal o anual de la
organizacin y cubren, por lo general, cada una de las reas
en relacin con sus diferentes funciones: marketing,
recursos humanos, finanzas, produccin, tecnologa, etc. En
este nivel los objetivos estn relacionados con los resultados
de utilidades, participacin de mercado, desarrollo humano,
satisfaccin del cliente, metas de costos, programas de
calidad, responsabilidad social o procesos de innovacin.
Los objetivos tcticos tienen por objeto optimatizar un rea
determinada de resultados y no a la organizacin como un

todo.
Objetivos operacionales: Son los objetivos especficos y
de corto plazo, por ejemplo referidos a das, semanas o
meses, que se concentren en la ejecucin de las
operaciones

rutinarias

que

estn

en

la

base

dela

organizacin. Incluyen recursos, procedimientos, productos,

procesos, plazos y responsables de su implementacin y
ejecucin. Se formaliza en documentos escritos y en
procesos y mtodos de trabajo para cada plan operacional.

EJEMPLO: OBJETIVOS DE UNA MANUFACTURERA EN BRASIL

En la prctica no existe una separacin absoluta y rgida entre los

tres niveles organizacionales (estratgico, tctico y operacional),
ni una separacin clara entre los objetivos estratgicos, tcticos y
operacionales. No obstante, el nivel estratgico funciona sujeto a
la lgica de sistema abierto. Como es una interface entre la
organizacin y su entorno externo, lidia con las coacciones, las
contingencias, las oportunidades y las amenazas externas, y
enfrenta la incertidumbre al lidiar con ellas. Los objetivos
estratgicos estn enfocados a la efectividad. En lo ms ntimo de
la organizacin est el nivel operacional, el que ejecuta sus
7

actividades cotidianas y programadas. En este sentido trabaja

sujeto a la lgica de sistema cerrado y los objetivos operacionales
estn enfocados a la eficiencia. En medio de esos dos niveles
est el nivel tctico o administrativo, que trabaja como articulador
ente el nivel estratgico y el operacional. Los objetivos tcticos
estn enfocados a la eficacia.

1.1.5. Interacciones horizontales de los objetivos:

Adems de las interacciones verticales que recluyen diferentes
niveles jerrquicos, los objetivos requieren de interacciones
horizontales, es decir, en el mismo nivel jerrquico. Estas ltimas
tienen lugar entre reas paralelas o entre personas del mismo
nivel en la organizacin. Es necesario reconocer las interfaces de
las relaciones recprocas entre departamentos y personas. Por un
lado,

las

reas

absolutamente

superiores

definidos

pueden

transmitir

de

estrato

dentro

un

objetivos
que

ser

especificado en el nivel inferior, como las decisiones de naturaleza

cuantitativa o cualitativa. Por otro lado, se puede adoptar un
planteamiento en el cual, a partir de las estrategias superiores, los
departamentos pares pueden establecer sus planes, programas y
proyectos.

1.1.6. El papel de los ejecutivos para alcanzar los objetivos:

El papel del director general y de los dems ejecutivos consiste en
concentrar toda la atencin de la empresa en los objetivos que
desea alcanzar, lo cual se puede hacer de forma progresiva, como
desafos que se irn superando de uno en uno. Son verdaderos
retos de cooperacin porque se deben conquistar nuevas ventajas
competitivas. Para involucrar a toda la organizacin es necesario
tener un conjunto integrado de acciones, as como generar un
sentido de urgencia, que indique la necesidad de mejorar
continuamente, fomentar la atencin en lo que los competidores
estn haciendo, asegurar la capacitacin para el trabajo en
equipo, definir marcos de intervencin y herramientas de revisin
y

evaluacin

para

monitorear

el

avance,

asegurar

el

reconocimiento y las recompensas. La participacin y la

8

responsabilidad recproca de las personas son fundamentales

para este proceso.

1.1.7. Administracin por objetivos (APO):

La administracin por objetivos hace nfasis en el establecimiento
de un conjunto de objetivos tangibles verificables y mensurables.
La APO desva el enfoque en el desempeo de las actividades y
los medios, en el cual la preocupacin gira en torno a cmo los
medios permiten llegar a los fines, y lo dirigen a los resultados
esperados que resultarn de ese desempeo, en cuyo caso la
preocupacin est en los fines, que determinan los medios para
llegar ah.
En los sistemas de APO, los responsables de la planeacin
definen metas comunes, especifican las reas de responsabilidad
y utilizan esos criterios para evaluar el avance de la actividad y la
aportacin de cada persona responsable de la etapa del proceso
que se est evaluando.
Proceso de la APO:
Para que las reas ms bajas participen conjuntamente en
el establecimiento de sus propios objetivos, la APO
funciona simultneamente de la alta gerencia hacia la base
y de sta hacia aqulla. El resultado es una jerarqua de
objetivos que liga los de un nivel u otro con los que estn
en los niveles inferiores. La APO proporciona objetivos
especficos de desempeo para cada empleado. Cada
persona debe saber la contribucin especfica que har a
su unidad organizacional o a la organizacin. Adems,
para que los objetivos del rea y los de la organizacin se
hagan realidad, todas las personas deben alcanzar los
propios.

Figura 2: Proceso de la APO

1.1.8. Principales elementos de los sistemas de APO

Existen varios sistemas de APO, sus principales elementos
comunes son:

Establecimiento y especificacin conjunta de objetivos

entre el directivo y su superior por medio de uno intensa
negociacin: El superior se encarga de obtener los
recursos necesarios para alcanzar los objetivos, como las
personas y los equipamientos, los recursos financieros, la
orientacin,

el

entrenamiento,

la

capacitacin

la

motivacin, mientras que el directivo se ocupa de las

actividades para alcanzar los objetivos que se han
negociado y definido.

10

Toma de decisiones participativas y establecimiento para

cada departamento, en forma de una jerarqua de objetivos

en cascada.
Definicin del tiempo para concretarlos.
interconexin de los diversos objetivos para obtener

efectos de sinergia.
Revisin peridica y evaluacin constantico una eventual
correccin para asegurar que se alcancen los resultados

esperados.
Retroalimentacin

del

desempeo

nfasis

en

la

medicin, sea en razn de una cuantificacin, o sea, con

base en el control de los resultados.
La ventaja del modelo de la APO es que desglosa objetivos
especficos para cada rea de la organizacin, cada grupo de
trabajo y cada individuo lo cual provoca un efecto de cascada de
la alta gerencia hacia la base. As, todos los objetivos globales de
la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada
nivel inferior, o sea, divisionales, departamentales e individuales.
Por tanto, cada colaborador debe hacer una aportacin especfica
al proceso y todos deben alcanzar sus objetivos para que los de la
organizacin, como un todo sean alcanzados. La APO se ha ido
convirtiendo en una tcnica cada vez ms funcional con la
participacin de los empleados.

Figura 3: Administracin participativa de los objetivos

11

Cuadro 1: Ejemplos de empresas con sus objetivos

1.2.

Segn Timas Gerenciales

1.2.1. Definicin
Los objetivos son declaraciones de resultados especficos que
tienen que ser alcanzados. Los objetivos, desde el punto de vista
corporativo y el de unidad de negocio, a menudo son expresados
en trminos financieros. Podran ser la expresin de ventas, en
niveles de beneficio, tasas de crecimiento, niveles de dividendo o
valoraciones de las acciones deseadas. Sin embargo, las
12

organizaciones pueden tener objetivos basados en el mercado,

muchos de los cuales se encuentran cuantificados en metas,
como cuota de mercada, servicio al cliente, repetir negocios,
etctera.
Existen dos cuestione relacionadas que los directivos necesitan
considerar con respecto al establecimiento de objetivos:

Objetivos

medidas:

los

objetivos

normalmente

se

encuentras cuantificados. De hecho, hay quien argumenta que

los objetivos no son tiles a menos que su consecucin pueda
ser medida. Sin embargo, esto hace surgir la cuestin de
cuantos objetivos expresados de tal manera son tiles. Es
cierto que hay veces en las que son necesarios objetivos
determinados de manera especfica, por ejemplo, cuando es
necesaria una accin urgente y se convierte en esencial para la
direccin centrar la atencin en un nmero limitado de
requerimientos de prioridad. Si esta eleccin se refiere a salir
del negocio o sobrevivir, no existe cabida para la laxitud
mediante requerimientos establecidos de manera vaga. Sin
embargo, puede ser que en otras circunstancias, por ejemplo,
al tratar de alcanzar las aspiraciones de las personas en la
organizacin, es necesario poner ms atencin en las
declaraciones

cualitativas

de

propsito,

tales

como

declaraciones de misin o visin.

Objetivos y control: un problema recurrente con los objetivos
es que los directivos y empleados ms abajo en la jerarqua no
tienen claro el grado en el que el trabajo del da a da
contribuye a la consecucin de mayores niveles en los
objetivos. En principio, esto podra ser abordado como una
cascada de objetivos, definicin de un conjunto de objetivos
detallados

en

cada

nivel

de

la

jerarqua.

Muchas

organizaciones tratan de hacer esto en alguna medida. En este

punto, es necesario considerar un posible compromiso entre
cmo conseguir los niveles requeridos de claridad sobre
estrategia sin ser demasiado restrictivo en trminos de la
laxitud permitida a los individuos. Existe evidencia, por ejemplo,
de que la innovacin es bloqueada por el establecimiento de
metas y medidas excesivamente restrictivas.
13

Es

fundamental

contar

con

objetivos

claros,

precisos,

cuantificados y tener establecida la o las estrategias que se

emplearan para ^lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de
llegada, las caractersticas del resultado que se espera. Existen
unos factores que nos ayudan a especificar, a cuantificar, un
objetivo o una estrategia. En este caso al objetivo o estrategia lo
llamaremos meta
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la accin de
asociarle patrones que permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
Atributo: es el que identifica la meta
Escala: corresponde a las unidades de medida en que se

especificara la meta
Status: es el valor actual de la escala el punto de partida
Umbral: es el valor de la escala que se desea alcanzar
Horizonte: hace referencia al periodo en el cual se espera

alcanzar el umbral
Fecha de iniciacin: cuando se inicia el horizonte
Fecha de terminacin: corresponde a la finalizacin del lapso

programado para el logro de la meta

Responsable: persona que tendr a su cargo la ejecucin de
la estrategia o el logro de la meta.

1.3.

Segn lvarez Illanes

1.3.1. Definicin
Los objetivos estratgicos son los propsitos o fines esenciales
que una entidad pretende alcanzar para lograr la misin que se ha
propuesto en el marco de su estrategia.
Los OEI son los cambios (mejoras) que una entidad desea lograr
sobre la poblacin u objeto de su atencin en el marco de sus
competencias, funciones y misin. Los objetivos parten de una
prioridad de desarrollo y definen los resultados a lograr, orientando
el alineamiento de las acciones para la consecucin de estos
resultados a favor de la poblacin.

1.3.2. Clasificacin:
Los objetivos se clasifican en dos : objetivos generales y objetivos
especficos, por lo tanto los objetivos estratgicos generales
constituyen propsitos en trminos generales que se asocian
14

principalmente a un programa dentro de la clasificacin funcional

vigente y son por lo general objetivos de largo plazo que
contribuirn al logro de la visin, en consecuencia, stos objetivos
deben responder a que deseamos cambiar de la realidad interna y
externa de la institucin y el espacio territorial en la cual actuamos
y deben ser expresados en trminos cualitativos y ser susceptibles
de medicin a traes de indicadores de resultado, objetivamente
verificables.
Los objetivos, adems de servir como fin o referencia de lo que se
desea lograr, sirven de base para la determinacin

de los

recursos que son factibles utilizar para su obtencin, de tal

manera que los objetivos de intercambio se logren en forma
eficiente y en relacin al logro de los objetivos financieros,
Asimismo, los objetivos sirven para guiar e integrar las diferentes
acciones a ser ejecutadas.
De lo que se trata es de elegir objetivos fundamentados en las
fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el
fin de tomar ventaja de las oportunidades u contrarrestar las
amenazas. La esencia de los procesos de seleccin de objetivos,
sin embargo, es la seleccin de la combinacin ms adecuada de
objetivos que permita cumplir con la misin de la organizacin y se
inscriba en la perspectiva de la visin compartida de pas y en la
misin general del Estado Peruano.
En principio, es necesario precisar que se entiende por objetivos
estratgicos y qu criterios se debe manejar al momento de
formularios. Los objetivos estratgicos son, por definicin,
objetivos de mediano y largo plazo que contribuirn al logro de la
visin de la organizacin. Los objetivos estratgicos son los
cambios o efectos que debemos alcanzar en el largo plazo en
nuestra organizacin o en la realidad en la que intervenimos. Por
lo tanto, estos objetivos responden a una pregunta central: Qu
deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la cual
trabajamos?

1.3.3. Caractersticas:

15

En el diseo de objetivos estratgicos se pueden identificar

algunos nfasis que van a condicionar las definiciones que se
alcanzan:

La orientacin estratgica: que da cuenta de los distintos

nfasis que pueden tener las propuestas de transformacin,
por ejemplo: hacia los intereses de la poblacin, objetivo a
mejorar corporativa o de la entidad, a mejorar la capacitacin

de recursos, a mejorar la gestin, de la organizacin, etc.

Las actitudes hacia el cambio: considerando como parte del
proceso del tipo de orientaciones que impongan los cambios en
el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin
presente. En este caso influyen tambin las experiencias
previas de la organizacin en torno al cambio, o lo que
podramos llamar su condicin cultural con respecto al

cambio.
La amplitud estratgica: referida a la variedad de intereses o
elementos a considerar en el proceso. En algunos casos se
puede centrar la atencin en un aspecto que se estime ms
significativo, como la introduccin de nuevas tecnologas o la
capacitacin del personal, lo que permitir mayor profundidad
en su intervencin, una opcin opuesta a la anterior puede ser
la de c0onsiderar una diversidad de aspectados o intereses, lo
que tal vez determine acciones ms leves en cada una de

ellas.
Medicin del cumplimiento de los objetivos a travs de
indicadores: los objetivos estratgicos deben ser susceptibles
de medicin a travs de indicadores objetivamente verificables.
Deben ser claros, realistas, desafiantes, mensurables y
congruentes entre s. Asimismo, para ser ms ordenado y
consistente el proceso de formulacin de los planes, los
objetivos estratgicos se dividen en generales y especficos.
Estos ltimos, son una desagregacin y explicitacin de los

elementos esenciales de los primeros.

Finalmente, debe recordarse que la claridad en la fijacin de
objetivos es el primer requisito para alcanzarlos. Y fijarlos en
forma participativa es la nica manera de generar compromisos
fuertes en torno a ellos. Objetivos claros y compromisos fuertes
16

son los dos grandes principios en la elaboracin de los

objetivos del plan estratgico.

1.3.4. Objetivos estratgicos especficos:

Son propsitos en trminos especficos en que se divide un
objetivo general, se asocian principalmente a un subprograma
dentro de la clasificacin funcional vigente y comprende un
conjunto de acciones permanentes y temporales.
Los objetivos estratgicos especficos son, por definicin,
objetivos de mediano plazo a que contribuirn al logro del objetivo
estratgico general y deben ser expresados en trminos
cualitativos y ser susceptibles de medicin a travs de indicadores
de resultado objetivamente verificables.
Los objetivos especficos se diferencias de los generales y
parciales por su nivel de detalle y complementariedad, se asocia
generalmente a las actividades y proyectos dentro de la estructura
funcional programtica.
Finalidad de los objetivos especficos:
Establece cursos de accin determinados, antes de realizar las

actividades.
Son guas para avanzar hacia el logro de lo objetivos parciales
Criterios para priorizar los objetivos especficos
Por su magnitud: es el volumen o magnitud de soluciones o

alternativas de mejora que pueda plantear el objetivo especifico

Tendencia: es el comportamiento o direccionalidad que se le

imprime al objetivo especifico

Riesgo: probabilidad de xito o fracaso o no tenga impacto el

objetivo especfico priorizado

2.

Factores crticos del xito:

2.1. Segn lvarez Illanes
2.1.1. Aspectos generales:
Mucho se ha enfatizado acerca de la importancia de la bsqueda
de los FCE en los planes, programas, proyectos o en la gestin de
la entidad, algunos afirman que es necesario determinados incluso
antes de realizar cualquier planteamiento de las estrategias ya
que junto con otras herramientas de anlisis son esenciales para
establecer las estrategias. Posteriormente cuando ya tenemos las
estrategias bien definidas se requiere establecer los FCE de la

17

estrategia planteada y con base a ellos establecer las acciones

para minimizar el riesgo y maximizar el xito de las estrategias.
Una vez analizados los procesos, se nos pide que establezcamos
puntos crticos, donde se originan los cuellos de botella o
restricciones, pero adems estn los puntos crticos de orden, los
factores de inflexin hacia el xitos, etc. Es ms se habla de La
Gestin Basada en los FCE. En este aparente escenario de
factores crticos, puntos clave, puntos de inflexin, puntos
referidos al xito de los procesos, un plan, una estrategia, un
producto o un servicio, hay toda una serie de conceptos que
aparentemente tienden a confundir, y en muchos casos parece un
trmino orientado a implementar alguna teora ideada por algn
Gur de moda.

2.1.2. Conceptos:
Los factores crticos del xito, es el conjunto mnimo y limitado de
componentes, lneas de accin, reas o puntos determinantes
claves transformados en variables donde sus valores en cierto
momento son considerados crticos o inaceptables en cuyo caso
afectan lo que se considera como exitoso aceptable.
Son los lineamientos operativos que afectan directamente al xito
sostenido del plan estratgico de las organizaciones debe estar
orientado hacia.
Enfoque hacia el desarrollo: hacia los agentes econmicos,
hacia la ciudadana general que impulsa todas las actividades

de la entidad.
Calidad y eficiencia: Los ciudadanos y la poblacin esperan
por lo menos niveles aceptables de calidad y posteriormente
altos niveles de calidad en la ejecucin del plan y los resultados

obtenidos.
Costos: La estrategia de la entidad debe considerar minimizar

costos y maximizar resultados.

Tiempo: Es crtico y positivo cumplir en el menor tiempo
posible con la exigencia de la programacin y expectativas de

la poblacin prontitud en sus resultados.

Innovacin: Es prerrequisito para la viabilidad econmica
sostenida del plan un flujo continuo de recursos y tareas
programadas

innovadores

que

puedan

anticipar

las

necesidades futuras.
18

Mejoramiento Continuo: No debe existir lmites para el

mejoramiento de los procesos hasta alcanzar el xito.

Trabajar en funcin de ejes: As como de cadenas

productivas y conglomerados econmicos.

Transparencia en su ejecucin: Por lo tanto, el nmero
limitados

de

factores

crticos

por

reas

deben

ser

determinados, por lo que, si los resultados, son satisfactorios,

aseguraran un funcionamiento competitivo y exitoso para un
plan, un programa, un proyecto, una Gestin o una
organizacin, o una organizacin.
En resumen puede decirse que los factores crticos de xitos son
precisamente

esos

factores,

componentes

elementos

constitutivos clave de una organizacin, transformados en

variables

donde

sus

valores

en

ciertos

momentos

son

considerados crticos o inaceptables en cuyo caso afectan lo que

se considera como exitoso o aceptable.
Por lo tanto, el numero limitados de factores crticos por reas en
las cuales, si son satisfactorios, aseguraran un funcionamiento
competitivo y exitoso para la organizacin.

2.1.3. Metodologa para elaborar los factores crticos de xito

La tcnica implica, para su aplicacin, los siguientes puntos
bsicos:
Definir los objetivos globales de la organizacin.
Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento

de la organizacin con respecto a esos objetivos.

Identificar los factores claves que contribuyen a ese

funcionamiento.
Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores
claves.

2.1.4. Descripcin de la tcnica

Se trata de en definitiva de identificar reas y factores cuyo
funcionamiento permitir la implantacin de una estrategia
determinada. Deben considerarse factores internos y externos de
la organizacin, actividades dentro de la organizacin que se
deben realizar con especial atencin, sus sucesos externos sobre
los cuales la organizacin puede tener o no control y reas de la

19

organizacin cuyo funcionamiento deben situarse a un nivel

competitivo.
El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:

Elaborar una lista de los objetivos de la organizacin.

Determinar la misin, metas y objetivos. Es conveniente ser
explcitos.
Depurar la lista de los objetivos, revisar la lista de objetivos

para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en s

mismos y no son medios para conseguir otros objetivos.
Identificar los factores de xitos. Para cada objetivo se

obtendr una lista de factores de xitos, contemplando

factores externos e internos.
Eliminar factores de xitos no relevantes. Si el factor de xito

est dentro del control de la organizacin, se sigue el

-

siguiente criterio:
Es el factor de xitos esenciales para cumplir objetivos?
Requiere recursos especialmente calificado?

Si el factor de xito est fuera del control de la organizacin:

-

Es el factor de xito es esencial para cumplir objetivos?

Hay una probabilidad significativa de que el factor de xito

no ocurra?
Si no ocurre el factor de xito Podran alterarse las formas
de actuar para que la no ocurrencia del FE tengan
consecuencias mnimas?

Si algunas respuestas de estas preguntas es NO, eliminamos el

factor de xitos.

Agrupar los factores de xitos de acuerdo con los

objetivos: Al analizar cada objetivo por separado puede que
los factores de xito estn repetidos o sean sinnimos de un

objetivo.
Identificar los componentes de estos factores de xito:
descomponemos los factores de xitos en otros FE necesarios

para conseguir ese factor de xito.

Seleccionar los factores crticos de xito: De los FE
obtenidos de los FE, aplicamos el criterio del paso 4 y

eliminamos aquellos que no cumplen los criterios.

Asignacin de recursos: Para los factores crticos internos de
la organizacin, se asignan los recursos para su realizacin.
20

2.2.

Segn Timas Gerenciales

2.2.1. Definicin
Por lo tanto, el nmero limitado de factores crticos por reas
deben ser determinados, por lo que, s los resultados, son
satisfactorios, aseguraran un funcionamiento competitivo y exitoso
par aun plan, un programa, un proyecto, una gestin o una
organizacin.
Se entiende por factor crtico del xito aquel aspecto que es
necesario mantener bajo control para lograr el xito de la gestin,
el proceso o la labor que se pretende adelantar.
Los factores crticos del xito (Daniel,1961) constituyen un
concepto precursor de las capacidades del de capacidades
medulares Se los define como aquellas capacidades claves de la
empresa confirmadas

por la experiencia como de particular

importancia para el xito competitivo en la industria o el sector

considerado. Podemos decir que son aquellas capacidades
indispensables para el xito en determinada industria o sector.

2.3.

Segn Miranda, Chamorro y Rubio

2.3.1. Definicin:
El mtodo de los Factores Crticos del xito fue introducido por
primera vez por Rockart a finales de los aos 70, como un
mecanismo para identificar las necesidades de la informacin de
la alta direccin. Sin embargo, en la actualidad se ha extendido su
uso a los niveles dela gestin empresarial.
Se trata de una tcnica que permite asignar recursos a reas
claves. Un factor crtico del xito (CSF) es algo que debe ocurrir (o
no debe ocurrir) para conseguir un objetivo de la organizacin. Es
crtico si su cumplimiento es absolutamente necesario para el
logro de esos objetivos, por tanto se requiere atencin de los
departamentos involucrados para poder realizar las acciones que
implican. Los SCF son los medios o requisitos que se deben
cumplir para alcanzar los objetivos. Por cada objetivo al menos se
debe definir un SCF.
Puede existir una amplia lista de factores del xito, pero el
concentrarse en los crticos permite centrar esfuerzos y atender
tanto la eficacia como al eficiencia. Concretamente Rockart
identifica cinco fuentes principales de factores crticos para una
21

organizacin: sectoriales, competitivos, ambientales, temporales y

de gestin.

2.4.

S
e
g

n
Collazo y Saroka
2.4.1. Definicin:
El mtodo de los Factores Clave para el xito (FCE) es
consecuencia de estudios y prcticas realizadas por Ronald
Daniel en 1961, Anthony, Dearden y Vancil en 1971 y, sobre todo,
John F. Rockart, quien lo experiment en el Instituto Tecnolgico
de Massachusetts entre 1977 y 1979. Los FCE de una gestin
determinada son las actividades que es imprescindible que sean
satisfactorias para el buen resultado de esa gestin. Si esas
actividades marchan bien, se pueden tener una expectativa
razonablemente alta de que la gestin marche bien. Al mismo
tiempo, si los FCE han sido apropiadamente seleccionados, es de
esperar que ninguna otra variable comprometa o ponga en peligro
la obtencin de los objetivos que se persiguen. Los FCE para un
puesto determinado de la organizacin son, habitualmente, entre
tres y seis. Estos factores corresponden a un momento y a un
contexto determinados, y cambian o pueden cambiar con el
transcurso del tiempo o la variacin de condiciones del ambiente.
La determinacin de los FCE para un puesto requiere:
Definirlos claramente.
Determinar cmo se medirn.
22

 Definir los informes para su seguimiento.

Para los puestos ejecutivos de una organizacin, pues, existir un
conjunto de FCE cuyo seguimiento alcanza para saber si todo
viene funcionando correctamente para cumplir los objetivos.
Por ejemplo, un valor mnimo del precio del trigo en el mercado de
Chicago fuera un FCE para la Direccin, sta necesitara conocer
permanentemente la evolucin de ese precio, sabiendo que, si
bajara del mnimo, comprometera seriamente la posibilidad de
cumplir los planes de la empresa. Naturalmente, esto no significa
que, si el precio del trigo no traspasa su lmite crtico, todo marcha
bien en la organizacin, sino que marchan bien aquellos factores
vinculados con el xito de la gestin de la Direccin. Puede ser,
por ejemplo, que la instalacin de una red de equipos de
computacin registre un atraso respecto a lo planificado, pero ste
ser un FCE del gerente de Sistemas, y no de la Direccin.
El mtodo de los FCE es altamente efectivo para ayudar a los
ejecutivos a definir sus necesidades de informacin significativas.
Requiere un mnimo de tiempo de entrevistas (de tres a seis
horas), distribuidas en dos o tres sesiones en las que se siguen
los siguientes pasos:
Se registran inicialmente los objetivos del ejecutivo.
Se discuten los FCE que estn implcitos en los objetivos.
Se exploran los criterios de medicin de los FCE.
Se revisan los resultados de los pasos anteriores, con aportes del
analista para afinar los FCE.
Se discuten en profundidad las mediciones posibles.
Se proponen, analizan y discuten los informes que debern
producirse para cada FCE.
Se adopta un acuerdo final sobre las mediciones de los FCE y
los informes a elaborar.

2.4.2. Cuatro fuentes de FCE:

La primera fuente es la industria o rama de actividad en la que
la organizacin acta. Cada industria tiene FCE que son
relevantes para cualquier organizacin que pertenezca a ella.
Otra fuente es la organizacin misma y su particular situacin
en la industria. Aunque varias organizaciones puedan tener los
mismos FCE, suele ocurrir que les asignen distintas prioridades.

23

 Una tercera fuente de FCE es el contexto (tendencias de

consumo, situacin econmica, factores polticos, competencia,
avances tecnolgicos, etc.).
La cuarta fuente de FCE es la coyuntura de la organizacin, es
decir, reas de actividad que normalmente no requieren especial
seguimiento, pero que se encuentran temporariamente en una
situacin crtica que demanda atencin.

2.4.3. Principales tipos de FCE:

Factores de seguimiento, que surgen del control de
operaciones en curso.
Factores de transformacin, que se relacionan con el progreso
de programas de cambio iniciados por el ejecutivo.
Cuanta ms alta es la posicin del ejecutivo en la organizacin, su
lista de FCE tiene una mayor proporcin de factores de
transformacin.
El mtodo de los FCE se centra en ejecutivos individuales y en
sus reales necesidades de informacin, sea informacin dura o
blanda, computadorizada o no, interna o externa. Toma en cuenta
el hecho de que tales necesidades variarn de un ejecutivo a otro,
y cambiarn con el tiempo para un ejecutivo particular. Los FCE,
antes que de la organizacin, son personales por naturaleza.
Dos ejecutivos que ocupan puestos similares, aun dentro de la
misma organizacin, pueden tener FCE diferentes en razn de
sus distintos antecedentes, experiencias y estilos gerenciales.
En esto, los FCE se distinguen de las metas y objetivos, que son
relativamente

inmutables

estn

definidos

en

trminos

organizacionales. Como muchos hallazgos metodolgicos que,

una vez formulados, parecen verdades de sentido comn, la
determinacin de los FCE resulta aparentemente sencilla. Sin
embargo, no es as. En la misma potencia de concentracin
informativa de los FCE, reside el riesgo de definirlos, medirlos o
controlarlos indebidamente. La confianza del ejecutivo en la buena
marcha de la gestin a su cargo, cuando los FCE se muestran
positivos, es una herramienta valiossima para su tarea cotidiana,
pero slo si los FCE fueron correctamente determinados. Por el
contrario, si los FCE fueron errneamente elegidos, esa misma
confianza constituir el camino del fracaso, pues los problemas
24

sern descubiertos demasiado tarde. Por esta razn, la seleccin

de los FCE para cada puesto gerencial se realiza habitualmente
en el contexto de un plan de trabajo a cargo de expertos y
mediante aplicacin de procedimientos que proporcionan ciclos
recursivos con cuya reiteracin se van afinando paulatinamente
las definiciones.

2.4.4. Como se identifican los FCE?

Una vez hecho este planeamiento inicial (que tendr que ser
revisado regularmente) se identifican los FCE contestando a las
siguientes preguntas:
Qu cosas deberan ocurrir para que el plan estratgico se

ejecute y tenga xito?

Qu factores son determinantes para que se cumpla los

objetivos?
Qu factores haran que el plan estratgico fracasara o se

viera seriamente comprometido?

Qu factores son esenciales para que el plan se ejecute en

forma sostenible?
Qu cosas deberan evitarse en la formulacin del plan?
En qu aspectos o etapas del plan han fracasado otras

entidades?
Cmo podran afectar las condiciones externas del plan?

2.4.5. Procedimientos de definicin de los FCE

Determinar cules van a ser los FCE que corresponden al plan
estratgico, por tanto, los responsables del plan, recogern
informacin de los gestores del mismo, el procedimiento a seguir
se basa en obtener una lista de factores iniciales e ir descartando
gradualmente esta lista hasta obtener una seleccin final de los
FCE, y por ltimo se asignaran los recursos necesarios.
El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:

Elaborar una lista de los objetivos y metas de la organizacin,

es conveniente ser explcitos.

Depurar la lista de los objetivos y metas menos importantes,
revisando la lista de los mismos para asegurar que dichos
objetivos constituyen un fin en s mismo y no son medios para
conseguir otros objetivos.
25

Identificar los FCE, para cada objetivo que haya sido

considerado como prioritario, por tanto se obtendr una lista de

FCE, contemplando factores externos e internos.

Eliminar gradualmente FCE no relevantes.
Si el FCE est dentro del control de la organizacin se sigue el
siguiente criterio:
o Es el FCE esencial para cumplir objetivos?
o Requiere recursos especialmente cualificados?
o Si el FCE est fuera del control de la organizacin:
o Es el FCE esencial para cumplir objetivos?
o Hay una probabilidad significativa de que el FCE no
o

ocurra?
Si no ocurre el FCE, podran alterarse las formas de actuar
para que la no ocurrencia del FCE tenga consecuencias

mnimas?
Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FCE.
Agrupar los FCE validados de acuerdo con los objetivos
Identificar los componentes de estos FCE.
Seleccionar los FCE, cuyos componentes agregan valor a las
estrategias, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos
aquellos que no cumplan los criterios.
Para los FCE externos que no controla la organizacin se deben
establecer procedimientos que informen sobre su estado, para
establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia.

3.

Asignacin de indicadores para FCE

Una vez identificados los factores crticos del xito, asociados a la eficacia, la
eficiencia, la productividad, etc., es necesario establecer unos indicadores que
nos permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante ste y despus de
la ejecucin del proceso respectivo.
Es fundamental, a estas alturas, tener establecida la capacidad de gestin y los
recursos disponibles, para el desarrollo de las actividades.

4.

Estado, umbral, rango de gestin

4.1. Segn Timas Gerenciales
4.1.1. Estado:
Corresponde al valor inicial o actual del indicador. En algunos
casos no existe la informacin necesaria para calcular el valor
inicial o actual del indicador, lo cual no significa necesariamente
que las cosas no se estn haciendo correctamente; as bien ocurre
cuando no se tienen registros sobre el comportamiento de las
26

variables que conforman el indicador. En estos casos, es usual

encontrar o utilizar para el estado las letras (NA).

4.1.2. Rango de gestin:

Este trmino lo usamos para designar el espacio correspondido
entre los valores mnimo y mximo que el indicador puede tomar.
En la imagen siguiente se aprecia la propuesta que consiste en
establecer, para cada indicador, un rango de comportamiento que
nos permita hacerle el seguimiento, teniendo en cuenta el hecho
de que es muy difcil que una variable se comporte siempre de
manera idntica. Lo anterior se apoya en la teora del control
estadstico de proceso, concretamente en los grafico de control
propuestos por Shewart, inicialmente, y posteriormente trabajados
por muchos estudiosos de la calidad y el mejoramiento continuo.
Lo que indicada un error, por lo general es que se acostumbra
asignarle a cada indicador un nico, una meta. Al tener un solo
valor de referencia, lo ms seguro es que dicho valor no se logre,
bien sea por exceso o por defecto. Surge entonces la inquietud de
qu tan cerca, por arriba o por abajo, se estuvo de lograrla meta, y
lo que es ms importante an, a que distancia mxima alrededor
de la meta la situacin deja de ser favorable para la organizacin.
Como repuesta a lo anterior, y a fin de generar procesos de toma
efectiva y productiva de decisiones, se plantea la conveniencia de
establecer cinco valores de referencia, sino para todos, para los
indicadores bsicos del negocio, nivel o proceso de que se trate.
En primera instancia, es fundamental tener claro si el valor del
indicador conviene que aumente o disminuya. En la imagen
siguiente de abajo para arriba el nombre de los valores de
referencia es el siguiente: Mnimo, Aceptable, Satisfactorio,
Sobresaliente y Mximo. Aparece otro concepto que es de
ALARMA. Si se aprecia la imagen, se notar que est situada
entre el valor mnimo y el valor aceptable. La alarma es la zona en
la cual siempre que el indicador se encuentre en ella, significara
que el proceso estar a punto de quebrantarse, an no se cado
en una situacin crtica, pero de no tomar alguna accin, es muy
posible que la situacin, proceso o variable observada ya no tenga
27

modo de recuperarse. Igualmente, si lo conveniente es que el

valor del indicador disminuya o tienda a cero, la imagen quedara
constituida as, de abajo hacia arriba: Mnimo, Sobresaliente,
Satisfactorio, Aceptable, y Sobresaliente cambian de lugar. Otro
aspecto interesante es el de autonoma en la cual, siempre que el
valor del indicador se encuentre dentro de estos lmites, se
considera que su comportamiento es estable y que lo ms seguro
es que se logre el valor satisfactorio.

4.2.

Segn

Jhonson, Scholes y Whittington

4.2.1. Umbral:
Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
Las capacidades umbral son aquellas capacidades necesarias
para

que

una

organizacin

satisfaga

los

requerimientos

necesarios para competir en un determinado mercado. Estas

podran ser recursos umbral necesarios para satisfacer unos
requerimientos mnimos de los clientes, como por ejemplo, los
minoristas con cadena de establecimientos, que en la actualidad
demandan que sus proveedores posean una infraestructura de TI
28

bastante sofisticada simplemente para tener una posibilidad de

satisfacer los requerimientos del minorista. O podran ser
competencias umbral requeridas para desplegar recursos de
modo que satisfagan los requerimientos de los clientes y apoye
estrategias concretas. Los minoristas no solo esperan que los
proveedores posean la infraestructura de TI requerida, sino que
tambin sean capaces de utilizarla efectivamente, de manera que
se garantice el nivel de servicio requerido.
Identificar y gestionar las capacidades umbral supones al menos
dos desafos significativos:
Los niveles umbral de la capacidad variaran de la misma forma
que lo hacen los factores claves del xito o mediante las
actividades de los competidores y de los nuevos entrantes.
Para continuar con el ejemplo, lo proveedores de los
principales minoristas no necesitan el mismo nivel de TI y
apoyo logstico que hace una dcada. Pero el impulso de o
minoristas para reducir costes, mejorar la eficiencia y asegurar
la disponibilidad de mercaderas para sus clientes supone que
las expectativas sobre sus proveedores se hayan incrementado
considerablemente en ese tiempo y continan hacindolo. Por
los tanto, existe una necesidad para que tales proveedores
continuamente revisen y mejoren sus recursos y base de
competencias logsticas, simplemente para mantenerse en el

negocio.
Puede ser necesario llegar a compromisos para conseguir la
capacidad umbral necesaria para diferentes tipos de clientes.
Por ejemplo, los negocias han encontrado difcil competir en
segmentos de mercado que requieren grandes cantidades de
productos estandarizados, as como segmentos de mercado
que requieren productos especializados de valor aadido.
Normalmente, los primeros precisan de una planta de alta
capacidad y rapidez, sistemas estandarizados altamente
eficientes y una fuerza de trabajo formada, una planta flexible y
una capacidad ms innovadora. El peligro es que una
organizacin no consiga las capacidades umbral requeridas
para cada segmento.

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Bibliografa
ahttps://books.google.com.pe/books?
id=KYSMQQyQAbYC&printsec=frontcover&dq=introduccion+gestion++calidad&hl=es419&sa=X&ei=6UopVbWgF5K1sASLlIGwCQ&ved=0CBsQ6AEwAA#v=onepage&q=int
roduccion%20gestion%20%20calidad&f=false
http://www.bertora.com/profesionales/Factores%20clave%20para%20el%20exito.pdf
http://es.slideshare.net/dgutierrezsaldana/libroplaneacionestrategica-idalbertochiavenato
Jhonson,G; Sholes K. ; Whittington R. " Fundamentos de Gerencia"
Alvarez F. "Planeamiento estratgico, plan de desarrollo concertado y plan operativo"
ctual.

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