H.

J HEINZ COMPANY
LA ADMINISTRACION DE POLITICAS (A)
1. Cul era la estrategia de Heinz durante este perodo?
Autoridad descentralizada como principio de la organizacin: Crecimiento interno tanto como
de adquisiciones.
Crecimiento continuo de beneficios: Aprovechar oportunidades de compra en las reas en que
Heinz tena aptitudes demostradas. El Director General (Bailey) y Presidente y Director de
Operaciones (Cunningham) hacan nfasis en incrementos en utilidades mediante la eliminacin
de productos marginalmente rentables. De igual forma en publicidad de productos estrellas y el
desarrollo de nuevos productos.
- Revisin a fines del tercer trimestre de ao fiscal (3/4) a fin de discutir resultados anticipados
para fin del ao fiscal. Objetivo era alcanzar la proyeccin consolidada de beneficios y metas
fijadas.
2. Cmo calzaba el sistema de incentivos gerenciales con esta estrategia? Es un sistema
eficaz?
SISTEMA UNO
La bonificacin de incentivos era otorgada en base al nmero de puntos del Plan Directivo
de Incentivos (PDI) ganados. Eran establecidos para cada divisin por el Director General,
Operaciones, Vicepresidente de Finanzas y Vicepresidente de Desarrollo Empresarial.
(Catalogado Objetivo Sobresaliente de conseguirlo se ganaban todos los puntos del PDIPOCO ALCANZABLE)
La forma de ganar puntos podra ser:
1. Metas personales: El trabajador y su supervisor al inicio del perodo fiscal
determinaban sus metas y de acuerdo al logro de objetivos se le asignaban los puntos.
-Resultado: Otorgamiento de puntos por alcanzar en metas personales comenz a caer
en una curva, recibiendo muy pocos puntajes favorables.
2. Puntos otorgados en base a los objetivos logrados por el beneficio neto despus de
impuestos.
SISTEMA DOS
Los objetivos empresariales (BNDI) se fijaban al inicio del ao fiscal por el comit de
formacin y remuneracin de la Direccin (CFRD) de la Junta Directiva.
(Estos eran menos comparados a los objetivos de las Divisiones.)
BNDI: Se calculaba en funcin a datos del ao anterior y era catalogado como
REALIZABLE

Los Gerentes de alto rango eran los responsables de ejecutar el sistema y recibir
informacin de las Divisiones.
Estos objetivos BNDI de las divisiones eran fijados unilateralmente y no reflejaban
necesariamente las utilidades presupuestadas de una divisin.
No se otorgaba puntaje alguno al personal que no cumpliera sus objetivos realizables y se
sopesaban los puntos para favorecer a aquellos resultados que se acercaban o alcanzaban a
los objetivos sobresalientes. De alcanzar el objetivo sobresaliente se otorgaba uno o ms
puntos adicionales.
De igual forma los funcionarios podan otorgar puntos arbitrariamente o hacer ajustes bajo
circunstancias especiales. No se discuta la distribucin con las divisiones.

SISTEMA TRES:
Heinz contaba tambin con un plan de incentivos a largo plazo que se basaba un ciclo
rotatorio de tres aos. La participaci6n en dicho plan estaba restringida a la direccin
superior empresarial y a los presidentes de divisin o a directores gerentes, sumando un
total de 19 participantes
Sistema Eficaz (hacer las cosas bien)?
Desde mi punto de vista es arbitrario. Debido a que los operativos siempre se van a ver
menos favorecidos y el sistema crea tal competencia interna que los lleva a hacer lo que sea
por adquirir sus puntos. Los puntos PDI por rendimiento empresarial consolidado eran
otorgados por el comit CFRD de la junta directiva. Los puntos empresariales eran
acreditados para todos los participantes en el PDI. Salvo aquellos que no pertenecan a
divisiones que NO alcanzaban su objetivo realizable.
3. Podra alguien a nivel corporativo anticipar las tensiones entre el SIG y el cdigo de tica?
Dado que ambos son herramientas gerenciales, compare el ajuste entre ellos y sus propsitos
SIG (Sistema de Informacin
Geogrfica) / Integracin de Sistemas
de Gestin

CODIGO DE ETICA

-Tener ningn tipo de activos no registrados ni

anotaciones falsas en sus libros o registros
-Realizar ni aprobar pagos con la intenci6n o bajo el
entendimiento de que parte o la totalidad del pago
fuera destinada para cualquier propsito que no
fuera aquel descrito en la docmentaci6n que
respaldaba el pago.
-Hacer contribuciones polticas
-Hacer pagos o regalos a funcionarios pblicos o
clientes
-Aceptar regalos o pagos superiores a cierto valor
nominal

4. En el caso (B), fueron apropiadas las acciones tomadas por la gerencia y la investigacin llevada
a cabo por el Comit de Auditora?
5. Qu opina de los hallazgos del Comit de Auditora? Son los efectos reportados por el Comit
de importancia o son triviales y de poca monta? Explique.
6. Cree usted que las conclusiones del Comit de Auditora son apropiadas de acuerdo a los
hallazgos?
7. Segn sus respuestas a las ltimas dos preguntas y las conclusiones del Comit, qu acciones
recomendara a la Gerencia? Qu acciones recomendara a la Junta Directiva?

Protagonistas:

Nombre

Puesto

John Bailey

DIRECTOR GENERAL
(Desde 1966 incremento
continuo de incremento
ingresos)
vicepresidente de la
junta directiva y director
administrativo

James Cunningham

Robert Kelly

Joseph Stangerson

Acciones en el
problema
Informa del problema
a Janes Cunningham,
Joseph Stangerson,
Robert Kelly

Presidente y director de
operaciones

Situacin en la
compaa
Estaba proyectado que se
jubilara como
vicepresidente de la junta
directiva y DG el primero
de julio y permanecera
como miembro de la
junta directiva.
Esquema de crecimiento
-Presidente y director de
operaciones desde 1972
-Seria sucesor de la
Direccin General el
1-7-1979
Esquema de crecimiento

Vicepresidente de
finanzas y tesorero
Vicepresidente
ejecutivo, secretario y
asesor general

Stangerson no estaba
preparado para afirmar
si las supuestas
prcticas eran legales o
ilegales.

Antecedentes H.J. Heinz:

Meta Heinz: Traer los estndares de la cocina hogarea a la industria de alimentos enlatados,
hacindolos tan completamente nutritivos y sabrosos y a la vez con precios tan razonables, que
la gente por doquier las pueda disfrutar en abundancia.
1960:
-Estancamiento a principios de los 60s. Prospero a travs de la estrategia de Crecimiento. A
pesar de grave recesin, control gubernamental de precios, y fluctuaciones importantes de la
moneda.
Problema encontrado: (1972-1979) Transferencia de fondos indebidos por pagos realizados a
ciertos vendedores en un ao fiscal en particular y en el ao fiscal subsiguiente estos pagos haban
sido reintegrados o cambiados por servicios.
1978:
-Las ventas alcanzaron ms de $2 billones tan slo seis aos despus de que hubiramos
pasado el nivel de $1 billn por vez primera en nuestra historia de un siglo. Estamos decididos a
mantener la integridad financiera de nuestra empresa y a apoyar su desarrollo futuro hacia
niveles cada vez ms alto.
-62% de las ventas y un 67% de los beneficios eran generados por las operaciones internas.

1979:

-Heinz operaba unas 30 compaas que fabricaban productos que se distribuan en 150 pases.

(Declar ventas disponibles en $2.2 millones y un ingreso neto de $99.1 millones.)

- Operaban en los Estados Unidos cinco divisiones principales.
Explicacin del problema encontrado:
En vez de capitalizar el monto como un gasto prepagado, el monto fue cargado como gasto del
AF 1974. El resultado fue una declaraci6n subestimada de ingresos para el AF 1974 e
igualmente una declaraci6n sobre estimada de ingresos para el AF 1975.

Hechos de anomalas:
-Las aparentes incongruencias fueron descubiertas en los registros de la relaciones de una
divisi6n de Heinz USA con una de sus agencias publicitarias.
-Prcticas similares haban sido utilizadas por Star Kist Foods, otra divisin de Heinz.
La organizacin (1979):
Sede mundial
Ubicacin: Pittsburgh
Integrantes:
-Funcionarios principales
-Personal reducido
Funcin:
Responsables de la coordinacin
descentralizada y del control requerido para
fijar normas globales y el cumplimiento.
Procedimientos de Informes:
-Divisiones operacionales/presidencia
-Vicepresidentes superiores y/o Directores
regionales
-Los Gerentes Generales de divisin en campos
como planificacin, desarrollo de productos y
mercados y programas de capital.
-Rendimiento de las divisiones mediante
presupuestos comerciales e informes
financieros.
-De cumplir con los objetivos comerciales no
se investigaban los detalles de la operacin de
la divisin. De no cumplir presionaban a
divisiones para mejorar resultados.
- Revisin a fines del tercer trimestre de ao
fiscal (3/4) a fin de discutir resultados
anticipados para fin del ao fiscal.
Objetivo era alcanzar la proyeccin
consolidada de beneficios y metas fijadas.
Objetivo: Pronosticabilidad y evitar las
sorpresas. En funcin continuo de incremento
de beneficios.

Divisiones de Heinz
Los gerentes de divisin eran directamente
responsables de los productos y servicios de la
divisin.
Operaban sus propios departamentos de
investigacin y desarrollo, produccin y
mercadeo.
El personal de cada divisin se reportaba
directamente con cada Gerente de Divisin.
Sin la obligacin de informes formales.

SISTEMA UNO
La bonificacin de incentivos era otorgada en base al nmero de puntos del Plan Directivo
de Incentivos (PDI) ganados. Eran establecidos para cada divisin por el Director General,
Operaciones, Vicepresidente de Finanzas y Vicepresidente de Desarrollo Empresarial.
(Catalogado Objetivo Sobresaliente de conseguirlo se ganaban todos los puntos del PDIPOCO ALCANZABLE)
La forma de ganar puntos podra ser:
2. Metas personales: El trabajador y su supervisor al inicio del perodo fiscal
determinaban sus metas y de acuerdo al logro de objetivos se le asignaban los puntos.
-Resultado: Otorgamiento de puntos por alcanzar en metas personales comenz a caer
en una curva, recibiendo muy pocos puntajes favorables.
2. Puntos otorgados en base a los objetivos logrados por el beneficio neto despus de
impuestos.
SISTEMA DOS
Los objetivos empresariales (BNDI) se fijaban al inicio del ao fiscal por el comit de
formacin y remuneracin de la Direccin (CFRD) de la Junta Directiva.
(Estos eran menos comparados a los objetivos de las Divisiones.)
BNDI: Se calculaba en funcin a datos del ao anterior y era catalogado como
REALIZABLE
Los Gerentes de alto rango eran los responsables de ejecutar el sistema y recibir
informacin de las Divisiones.
Estos objetivos BNDI de las divisiones eran fijados unilateralmente y no reflejaban
necesariamente las utilidades presupuestadas de una divisin.
No se otorgaba puntaje alguno al personal que no cumpliera sus objetivos realizables y se
sopesaban los puntos para favorecer a aquellos resultados que se acercaban o alcanzaban a
los objetivos sobresalientes. De alcanzar el objetivo sobresaliente se otorgaba uno o ms
puntos adicionales.
De igual forma los funcionarios podan otorgar puntos arbitrariamente o hacer ajustes bajo
circunstancias especiales. No se discuta la distribucin con las divisiones.

SISTEMA TRES:
Heinz contaba tambin con un plan de incentivos a largo plazo que se basaba un ciclo
rotatorio de tres aos. La participaci6n en dicho plan estaba restringida a la direccin
superior empresarial y a los presidentes de divisin o a directores gerentes, sumando un
total de 19 participantes

PARTE (B):
INTRODUCCION:
En 1979 la Direccin General de Heinz se enter de prcticas financieras dudosas en relacin a
Transferencia de fondos indebidos por pagos realizados a ciertos vendedores en un ao fiscal en
particular y en el ao fiscal subsiguiente estos pagos haban sido reintegrados o cambiados por
servicios. Este problema poda haber afectado los ingresos declarados de la empresa en los ltimos
siete aos fiscales (1972-1979)
Cronologa de eventos:
-

Gerencia pide opinin de consultiva a una firma independiente de abogados para

determinar la gravedad del problema.

Directores externos eran los responsables de trabajar conjuntamente con los auditores
internos y el personal de finanzas, con el fin de mantener la integridad de la
informacin financiera de Heinz.

Integrar a una firma de auditores externos de abogados y de contadores pblicos

independientes para que colaboraran en una investigacin exhaustiva del asunto.

Swaine & Moore la firma de abogados acompao a Stangerson (Vicepresidente

ejecutivo, secretario y asesor general ) Washington para aconsejar a la Comisin de Valores
de la Bolsa (CVB) sobre la informacin disponible y la investigacin ya encaminada.

27 de abril de 1979- hace pblica la investigacin que se encuentra Heinz.

El comit de Auditora superviso la conducta de la investigaci6n. Varios equipos

integrados par abogados y contadores de ambas empresas independientes entrevistaron
a personal presente y anterior de la compaa y de los vendedores sobre posibles actos
indebidos. Los investigadores se concentraron en las siguientes reas:

1. Prcticas que afectaran la exactitud de las cuentas o la seguridad de los activos de la

empresa.
2. Prcticas que violaran el Cdigo de tica de la compaa.
3. Contribucin polticas ilegales

4. Pagos ilegales, indebidos o que de alguna otra manera fueran dudosos

5. Factores que contribuyeran a la existencia, persistencia, o no divulgacin de
cualquiera de las anteriores prcticas.
-

Entrevistaron a ms de 325 empleados de Heinz.

El 10 de mayo de 1979 Heinz anuncio que se haba llegado a un arreglo acerca

de un juicio antimonopolista privado contra la Campbell Soup Company. El
arreglo result en la anulacin de la instancia de Heinz contra Heinz.

29 de junio de 1979 Heinz divulgo una cifra preliminar de $5.5 millones de

ingresos post impuesto vinculados con las prcticas de transferencia de
ingresos. Sin embargo se deba seguir la investigacin en las diferentes
divisiones extranjeras de Heinz.

El 13 de septiembre de 1979 se inform que la cifra ascenda a $8.5 millones. Se

atribuy a un tratamiento indebido de ventas, adems del tratamiento indebido
de gastos prepagagdos.

1980 Heinz reorganiz su estructura gerencial superior. Nombrando a Arthur

West, anterior presidente de Heinz EE.UU. fue ascendido a la sede mundial en
calidad directa Regional.

En abril de 1980 Doyle Dane Bernbach, la nica sociedad annima entre las empresas
publicitarias y de asesora de las incluidas en la investigacin del Comit de
Auditora, en una declaracin ante la CVB reconoci haber participado en prcticas
de manipuleo de ingresos mediante facturacin previa y emisin de facturas que
no describan con exactitud los servicios provistos.