Introduccin

La ventaja competitiva es el aspecto esencial de desempeo en los mercados competitivo. Este libro
versa sobre la manera en que la empresa las pone en prctica Cmo logra una ventaja sostenible
en costos? De qu manera se diferencia de sus rivales?Cmo escoge el segmento para que la
ventaja competitiva nazca de una estrategia de concentracin?Cmo y cundo puede conseguir la
ventaja compitiendo mediante una estrategia coordinada en industrias afines? En qu forma la
incerteza se desliza en la bsqueda de la ventaja?Cmo puede defender su posicin competitiva?.
La ventaja competitiva proviene fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus
clientes. Puede traducirse en precios ms bajos que los de los competidores por beneficios
equivalentes o por ofrecer beneficios especiales que compensan con creces un precio ms elevado.
Todos los empleados sin importar su distancia con la formulacin de estrategias deben reconocer
que contribuyen a alcanzar y sostener la ventaja competitiva.
Captulo 1: ESTRATEGIA COMPETITIVA: CONCEPTOS BASICOS
La competencia determina el xito o fracaso de las empresas. Tambin establece la conveniencia de
las actividades que pueden favorecer su desempeo como innovaciones, una cultura cohesiva o una
adecuada implementacin. La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin favorable
dentro de la industria, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia.
La seleccin de la estrategia competitiva no puede basarse de manera exclusiva en alguno de los
aspectos citados. En una industria sumamente atractiva, una compaa puede obtener buenas
utilidades aun cuando haya adoptado una posicin competitiva deficiente. En cambio, en una
excelente posicin competitiva puede desempearse en una industria tan pobre que no sea muy
rentable.
Una empresa puede mejorar o deteriorar considerablemente su posicin dentro de dicho sector al
escoger una estrategia. En consecuencia, la estrategia competitiva no solo responde ante el
ambiente, sino que adems intenta moldearlo a su favor. El tema central es la manera en que una
organizacin puede mantener una ventaja competitiva en su industria, es decir, como puede crear
las estrategias genricas.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa logra crear y que supera
los costos de ellos. El valor es lo que la gente est dispuesta a pagar y el valor superior se obtiene al
ofrecer precios ms bajos que la competencia por beneficios equivalentes o especiales que
compensan con creces un precio ms elevado. Hay dos tipos de ventaja competitiva: liderazgo de
costos y la diferenciacin.

Anlisis estructural de las industrias.

En toda industria, las reglas de la competencia estn contenidas en cinco fuerzas de la competencia:
la entrada de ms competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador de los
compradores, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los competidores actuales.
La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de las compaas de un sector
industrial para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversin que superen el costo
capital. Muchos competidores obtienen atractivos rendimientos en aquellas que los cinco factores
son favorables, como en la de productos farmacuticos, en la de refrescos y en la de publicacin de
bases de datos. Pero en aquellas donde la presin de uno o varios factores es intensa por ejemplo
en las de hule, acero y videojuegos pocas compaas consiguen rendimientos interesantes a pesar
de sus grandes esfuerzos. La rentabilidad no depende del aspecto del producto ni de si ofrece poca
o mucha tecnologa, si no de la estructura de la industria.
El diseo de un nuevo producto que reduce las barreras contra el ingreso o aumenta la volatilidad de
la competencia puede aminorar la rentabilidad de largo plazo de una industria, pero el creador puede
obtener mayores utilidades de manera temporal. Un periodo sostenido de reduccin de precios
puede menoscabar la diferenciacin. A menudo las compaas toman decisiones estratgicas sin
considerar sus consecuencias a largo plazo en la estructura de la industria. Advierten la ganancia
que les dar su posicin competitiva si una tctica resulta exitosa, pero no prevn las consecuencias
que tendr la reaccin de la competencia. Resultan perjudicados por los grandes rivales imitan
tcticas que destruye la estructura del sector industrial, estos destructores son compaas de
segunda categora que buscan la manera de superar las ventajas de la competencia, que enfrentan
serios problemas e intentan desesperadamente encontrar soluciones. La capacidad de las
organizaciones para moldear la estructura de la industria impone una pesada carga en los hombros
de los lderes. Las acciones que realizan pueden tener un efecto excesivo en ella por su tamao e
influencia, su participacin en el mercado garantiza que todo cuanto modifique la estructura global
los afectara a ellos tambin.

Estructura de la industria y necesidades de comprador

Los compradores han de estar dispuestos a pagar el precio de un producto que supere el costo de
produccin, pues de lo contrario la industria no sobrevivir mucho tiempo. Satisfacer las necesidades
del cliente es un requisito de la rentabilidad de un sector industrial, pero no es suficiente para
asegurar el xito. La cuestin decisiva cuando se calcula la rentabilidad es saber si las empresas
pueden obtener el valor que generan para los clientes o si los pierden ante la competencia. De la
estructura de la industria depende quien recibe el valor.

Estructura de la industria y el equilibrio entre oferta y demanda.

Otra idea comn sobre la rentabilidad de la industria, las utilidades se basan en el equilibrio entre
oferta y demanda. Si la demanda supera a la oferta

, se obtiene gran rentabilidad., aun cuando las fluctuaciones a corto plazo de la oferta y la demanda
pueden incidir en la rentabilidad a corto plazo, la rentabilidad a largo plazo depende de la estructura
de la industria. En conclusin la estructura de la industria moldea el equilibrio de la oferta y
demanda, as como la duracin de los desequilibrios.
Captulo 2: LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
No se puede entender la ventaja competitiva si se examina la empresa en su conjunto. La ventaja
nace de muchas actividades discretas que ejecutan al disear, fabricar, comercializar, entregar y
apoyar su producto. Para analizar las fuentes de ventaja competitiva se necesita un medio
sistemtico de examinar todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar. La cadena
de valor permite dividir la compaa en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de
entender el comportamiento de los costos, as como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciacin. Se logra la ventaja competitiva realizndolas mejor o con menor costo que los rivales.
La cadena de valor est integrada a un flujo ms grande de actividades al que el autor llama sistema
de valores. Los proveedores cuentan con cadena de valores que crea y entrega los insumos
utilizados en ellas. No solo suministran un producto, sino que tambin pueden influir en el
desempeo que la compaa tiene en muchas otras reas, numerosos productos pasan por las
cadenas de los canales antes de llegar al comprador. Los canales llevan a cabo otras actividades
que afectan al cliente, lo mismo que a las actividades organizacionales. Con el tiempo los productos
se convierten en parte de la cadena de valor del comprador.
Para obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no solo la cadena de valor de la
compaa, sino cmo encaja en el sisma global de valores. Una cadena esta constituida por nueve
categoras genricas de actividades que se integraran en formas caractersticas. Con la cadena
genrica se muestra cmo puede construirse una cadena de valor reflejando las actividades que se
lleven a cabo.

La cadena de valor

La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es disear, fabricar, comercializar, entregar y

apoyar su producto. La cadena de valor y la forma en que se realiza las actividades individuales
reflejan su historial, su estrategia, su enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economa en
que se basan dichas actividades. El nivel adecuado para construir una cadena de valor son las
actividades que se desempean en una industria particular. Las cadenas de valor de la competencia
a menudo son dos iguales, aunque los miembros de una misma industria cuenten con cadenas
parecidas, las diferencias originan una ventaja competitiva, la cadena de valor de una compaa de
una industria puede variar poco en algunos elementos de su lnea de productos en los clientes, en
las regiones geogrficas o en los canales de distribucin.

El valor es lo que la gente est dispuesta a pagar por lo que se ofrece. El valor se mide por los
ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto de las unidades que logra vender.
Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto.
La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y de
margen. Se trata de las actividades fsica y tecnolgicamente especficas que se llevan a cabo. Son
las estructuras mediante las cuales se crea un producto til para los compradores.
Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos, y alguna clase de tecnologa
adems de informacin. Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos, primarias y de
apoyo. Las primeras son las que intervienen en la creacin fsica del producto, en su venta y
transferencia al cliente, as como en la asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo
respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnologa, recursos humanos y diversas
funciones globales.

Identificacin de las actividades relacionadas con valores.

Las actividades de valor rara vez coinciden con las clasificaciones contables.
Las actividades primarias se dividen en subactivdades bien definidas que depende de la industria y
de la estrategia corporativa:
Logstica de entrada son actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento, y
distribucin de los insumos, manejo de materiales almacenaje, control de inventario,
programacin de vehculo y devoluciones a los proveedores.
Operaciones se transforman en los insumos finales maquinado, empaquetado, ensamblaje,
mantenimiento de equipo, realizacin de pruebas, impresin y operaciones de la planta.
Logstica de salida, se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes,
almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operacin de vehculos de
reparto, procesamiento de pedidos y programacin.
Mercadotecnia y ventas, se crean los medios que permiten al cliente comprar el producto,
publicidad, promocin, fuerza de ventas, cotizaciones, seleccin de canales, relacin entre
canales y fijacin de precios.
Servicio, incluye actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del
producto, instalacin, reparacin, capacitacin, suministro de partes y ajuste del producto.
Las categoras anteriores son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las diversas
industrias. En cualquier firma, las categoras de las actividades primarias estarn presentes en cierto
modo en ella.
Las actividades de apoyo al igual que las primarias se dividen en cuatro categoras, cada categora
se subdivide en diversas actividades propias de una industria en particular.

 Adquisicin, funcin de comprar los insumos que se emplearan en la cadena de valor,

materias primas, suministros y otros componentes consumibles, lo mismo que activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
Desarrollo tecnolgico, toda actividad relacionada con valores comprende la tecnologa, los
procedimientos prcticos, los mtodos o la tecnologa integrada al equipo de procesos,
abarcan desde las que sirve para preparar documentos y transportar hasta las que quedan
incorporadas al producto propiamente dicho. Ms aun las actividades de valores en general
se sirven de una tecnologa que combina varias subtecnologias donde se conjuntan algunas
disciplinas cientficas. El desarrollo tecnolgico tambin puede adoptar muchas modalidades
desde la investigacin bsica y el diseo de productos hasta la investigacin de medios, el
diseo de equipo para procesos y los mtodos de mantenimiento.
Administracin de recursos humanos esta funcin esta constituida por las actividades
conexas con el reclutamiento, la contratacin, la capacitacin, el desarrollo y la
compensacin de todo tipo de personal. Respalda actividades primarias y de soporte y toda
la cadena de valor. La administracin de recursos humanos influye en la ventaja competitiva
de la compaa pues determina las habilidades y la motivacin del personal, as como el
costo de contratarlo y entrenarlo.
Infraestructura organizacional, consta de varias actividades, suele soportar toda la cadena y
no las actividades individuales, segn este diversificada o no la compaa, la infraestructura
puede ser autosuficiente o dividirse entre una unidad de negocios y la compaa matriz.

Tipos de actividad

Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que afectan a la ventaja
competitiva de manera distinta:
Actividades directas; intervienen directamente en la creacin del valor para el comprador:
ensamblaje, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del
producto, reclutamiento.
Actividades indirectas; permiten efectuar actividades directas en forma continua:
mantenimiento, programacin, operacin de las instalaciones, administracin de la fuerza de
ventas, administracin de la investigacin, mantenimiento de registros por parte de los
proveedores.
Aseguramiento de la calidad; garantiza la calidad de otras actividades: supervisin,
inspeccin, realizacin de pruebas, evaluacin, verificacin y retrabajo.

Definicin de la cadena de valor.

Comenzando con la cadena genrica, se identifican sus actividades individuales. Las actividades
relevantes no se pueden definir si no se las asla con tecnologas y economas independientes.
Puede proseguirse a la divisin hasta alcanzar el nivel de actividades cada vez ms estrechas que
son discretas hasta cierto punto.
Habr que aislar y separar las actividades que:
1. Presenten una economa distinta
2. Pueden afectar a la diferenciacin
3. Representan una proporcin significativa o creciente de los costos
Las actividades de valor deberan asignarse a las categoras que mejor representan su aportacin a
la ventaja competitiva. Con frecuencia se obtiene la ventaja competitiva redefiniendo las funciones
de las actividades tradicionales.
Todo cuanto haga una empresa ha ce captarse en una actividad primaria o de soporte. Las
clasificaciones de las actividades de los valores son arbitrarias y ha de escogerse para que de una
idea muy cabal del negocio. La categorizacin de las actividades en las industrias de servicios a
menudo causa confusin porque a menudo las operaciones, la mercadotecnia y el servicio despus
de la venta estn interrelacionados. La ordenacin de las actividades debera seguir el flujo del
proceso, pero es una tarea discrecional. Muchas veces las organizaciones realizan actividades
similares cuyo orden debera mejorar la claridad intuitiva de la cadena de valor para los ejecutivos.

Nexos de la cadena de valor

Las actividades relacionadas con los valores son las estructuras bsicas de la ventaja competitiva,
pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades interdependientes y se relacionan por
medio de nexos de la cadena. Un nexo es una relacin entre la forma de ejecutar una actividad y el
costo o desempeo de otra. La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las
actividades, lo mismo que de las acciones individuales. Los nexos pueden originar una ventaja
competitiva en dos formas: mediante la optimizacin y la coordinacin. Los nexos a veces reflejan
tambin la necesidad de coordinar las actividades, la capacidad de coordinar los nexos reduce a
menudo el costo o mejora la diferenciacin, con una mejor coordinacin se reduce la necesidad de
inventario en toda la empresa.
Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales, entre las cuales
figuran las siguientes:
Una misma funcin puede efectuarse en diversas formas
El costo o la realizacin de actividades directas mejora poniendo mayor empeo en las
actividades indirectas.
Las actividades realizadas dentro de la organizacin atenan la necesidad de demostrar,
explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo.
Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse a cabo en varias formas.

Aunque los nexos de la cadena de valor son esenciales para la ventaja competitiva, muchas veces
son tiles y pasan inadvertidos. Identificar los nexos es un proceso de buscar como una actividad de
valor afecta a otras o es afectada por ellas.

Nexos verticales

No solo existen nexos en la cadena de valor de una compaa, sino tambin entre su cadena y la de
sus proveedores y canales. A estos ltimos, que se les llama nexos verticales, se parecen los de la
cadena de valor, la forma en que efectan las actividades del proveedor o del canal incide en el
costo o el desempeo de las actividades organizacionales y al a inversa. Los nexos entre la cadena
de valor de los proveedores y la de la empresa brindan oportunidades para que mejor su ventaja
competitiva. A veces es posible beneficiar a ambos influyendo en la configuracin de la cadena de
proveedores para optimizar simultneamente la ejecucin de las actividades o mejorando la
coordinacin entre compaa y proveedores. Los nexos de los proveedores significan que la relacin
con ellos no son un juego de suma cero donde uno gana a costa del otro, sino una relacin donde
todos ganan.

Cadena de valor del cliente

Tambin los compradores poseen su cadena de valor y el producto de una empresa representa para
ella un suministro comprado. Es intuitivamente fcil entender las cadenas de los clientes industriales,
comerciales e institucionales debido a sus semejanzas con las empresas. Es menos fcil entender la
de las familias, en ellas hay una gran diversidad de actividades; los productos que adquieren los
emplean junto con este flujo de actividades. Pese a la dificultad de construir una cadena de valor que
abarque todo lo que hacen las familias y sus miembros, si puede constituirse una de las actividades
relevantes a la manera de usar un producto en particular. La diferencian de una firma proviene de la
manera en que su cadena de valor se relacione con la del cliente y depende de cmo se utilice el
producto fsico en la actividad donde se emplea y en todos los dems puntos de contacto entre
ambas cadenas. La diferenciacin se obtiene esencialmente al crear el valor para el mediante el
impacto de la compaa en su cadena de valor. Se genera valor cuando ella el ofrece una ventaja
competitiva, reduce el costo o mejora el desempeo del cliente, hay que comunicar el valor a los
clientes mediante la publicidad y la fuerza de ventas.

Alcance competitivo y la cadena de valor

El alcance competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva, porque la configuracin
y la economa de la cadena de valor tienen cuatro tipos que inciden en ella:
Alcance del segmento, son las variedades producidas y los clientes atendidos
Alcance vertical, medida en que las actividades no las realizan empresas independientes,
sino que se llevan a cabo dentro de la empresa.

 Alcance geogrfico, regiones, pases o grupos de pases donde una empresa compita
aplicando una estrategia coordinada.
Alcance de la industria, diversidad de industrias conexas donde la empresa compite
aplicando una estrategia coordinada.

Alcance de segmento

Las diferencias en la necesidad o cadenas de valor indispensables para atender varios segmentos
de productos o compradores pueden originar una ventaja competitiva de concentracin. Del mismo
modo que en las diferencias de segmentos favorecen un alcance corto, tambin las interrelaciones
de las cadenas de valor que atienden a varios segmentos favorecen un alcance externo.

Alcance vertical

La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una organizacin y sus proveedores,
sus canales y clientes. Una forma en que la organizacin puede diferenciarse consiste en
desempear varias actividades del cliente, en el caso extremo, ingresan completamente en su
industria.
La cadena de valor permite identificar ms claramente las ventajas de la integracin, al resaltar la
funcin de los nexos verticales. Para aprovecharlos no se necesita la integracin vertical, pero en
ocasiones permite obtener ms fcilmente los beneficios de los nexos verticales.

Alcance geogrfico

Este tipo de integracin permite compartir o coordinar las actividades relacionadas con valores
mediante los cuales atienden a varias regiones. Tambin son comunes las interrelaciones entre
cadenas de valor parcialmente distintas que atienden las regiones geogrficas en una sola nacin.
Las interrelaciones geogrficas pueden mejorar la ventaja competitiva si los costos disminuyen o si
mejoran la diferenciacin al compartir o coordinar las actividades de valores. No obstante a veces
hay costos de coordinacin y tambin diferencias entre las regiones o pases que reducen la ventaja
de compartir.

Alcance industrial

Son numerosas las interrelaciones que se dan entre las cadenas de valor necesarias para competir
en industrias conexas. Pueden consistir en cualquier actividad relacionada con valores tanto
primarias como de apoyo, el concepto de interrelaciones entre unidades de negocios se parece al de
interrelaciones geogrficas entre las cadenas de valor, estas a veces influyen profundamente en la
ventaja competitiva, compartir las actividades genera costos que es preciso compensar con
beneficios, pues las necesidades de algunas unidades de negocios quiz no sean iguales respecto a
una actividad de valor.

Coaliciones y alcance

Una empresa puede conseguir los beneficios de una integracin ms amplia en su interior o bien
celebrar coaliciones con otras para obtener algunos o todos ellos. Las coaliciones son convenios a
largo plazo que trascienden las operaciones de mercado, sin que lleguen a convertirse en fusiones.
Por ejemplo contratos de suministro, acuerdos de mercadotecnia, empresa conjuntas, se alarga el
alcance sin ampliar la organizacin. Hay dos tipos fundamentales de coalicin: las verticales y las
horizontales.

Alcance competitivo y definicin del negocio

La relacin entre el alcance competitivo y la cadena de valor sienta las bases para definir las
fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las ventajas firmes de la integracin vertical
ensanchan las fronteras de una unidad de negocios para que abarquen las actividades ascendentes
o descendentes mientras que las ventajas dbiles significan que cada etapa es una unidad individual
de negocios, las ventajas firmes de la coordinacin mundial de las cadenas de valor significan que la
unidad de negocios es global, mientras que las slidas diferencias requieren cadenas distintitas
implican fronteras geogrficas de las unidades de negocios. Finalmente, cuando existen
interrelaciones estrechas entre dos unidades de negocios, conviene fusionarlas en una sola.

La cadena de valor y la estructura organizacional

La cadena de valor es una herramienta bsica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar
medios de crearla y mantenerla, la cadena tambin puede contribuir de modo significativo al diseo
de la estructura organizacional, esto se basa en que las actividades presentan semejanzas que
conviene aprovechar integrndolas en un departamento y los departamentos a su vez se distinguen
de otros conjuntos de actividades por sus diferencias, esta separacin de actividades afines es lo
que los tericos de la organizacin denomina diferenciacin. La separacin de las unidades se
acompaa de la necesidad de coordinarlas, lo que se conoce como integracin. Con la estructura
organizacin se equilibran los beneficios de la separacin e integracin.
La necesidad de integracin entre las unidades organizaciones es una manifestacin de los nexos.
Captulo 13 : ESCENARIOS INDUSTRIALES Y ESTRATEGIA COMPETITIVA BAJO
INCERTUDUMBRE

Todas las empresas enfrentan la incertidumbre de una u otra manera. Sin embargo, no siempre se
les considera adecuadamente al formular la estrategia competitiva, esta se basa en la suposicin de
que el pasado se repetir o en los pronsticos implcitos de los ejecutivos sobre el futuro mas
probable de un sector industrial.

Pocas compaas preparan planes de contingencia al realizar la planeacin estratgica, con el

propsito de probar las estrategias con las causas principales de la incertidumbre, la planeacin de
contingencias rara vez se efecta en la practica y casi siempre prueba incrementalmente las
estrategias solo con una o dos incertidumbres clave como la tasa de inflacin o el precio del
petrleo. Ante una gran incertidumbre se tiende a seleccionar estrategias que mantengan la
flexibilidad a pesar de los costos relacionados con los recursos requeridos o con el deterioro de la
posicin competitiva.

Los escenarios como herramienta de la planeacin.

El escenario es una idea internamente congruente de lo que podra ser el futuro. Una firma
construye mltiples escenarios y de ese modo explorar sistemticamente las consecuencias que la
incertidumbre puede tener en su eleccin de una estrategia.
Lo que se emplea en la planeacin estratgica ponen de relieve factores macroeconmicos y macro
polticos, que el autor designa como macro escenarios. El uso de macro escenarios refleja el hecho
de que el petrleo, los recursos naturales y las compaas aeroespaciales fueron los primeros
lderes en emplearlos en su planeacin. La macroeconoma global y los acontecimientos polticos
influyen de manera profunda en el xito de una compaa internacional de petrleo o de recursos
naturales.
Pese a su relevancia los macro escenarios son demasiado generales como para permitir disear una
estrategia en una industria determinada. Para construirlos hay que analizar una gama amplia y muy
subjetiva de factores. Pocos aspectos macro econmicos y poltico presentan ramificaciones
importantes para otros sectores industriales que no sean los bsicos. Otras incertidumbres como el
cambio tecnolgico y el comportamiento del consumidor, pueden emerger como factores
dominantes que impulsan el cambio estructural en determinados sectores.

Escenarios industriales

En la estrategia competitiva, la unidad adecuada para analizar los escenarios es la industria,

permiten traducir la incertidumbre en sus consecuencias estratgicas de un sector industrial, las
incertidumbres no se analizan por su valor intrnseco, si no por sus implicaciones para la
competencia. Los escenarios industriales incluyen explcitamente el comportamiento del competidor.

Construccin de los escenarios industriales

Un escenario industrial no es un pronstico, sino una posible estructura futura. Se escoge

rigurosamente un conjunto de escenarios que reflejan la serie de estructuras futuras de la industria
con importantes implicaciones para competencia. Se designa una estrategia competitiva con todos
ellos y con el ms probable. El periodo que se utilice deber reflejar el horizonte temporal de las
decisiones ms trascendentes de inversin. Una industria por lo regular encara muchas

incertidumbres acerca del futuro, entre las ms importantes figuran las que influyen en la estructura.
El cambio estructural casi siempre requiere ajustes en la estrategia y brinda las mejores
oportunidades a los competidores de modificar su posicin relativa.

Identificacin de las incertidumbres de la industria.

La tcnica de construccin de escenarios se basa en la deteccin de las incertidumbres que tengan

las ramificaciones ms importantes para la competencia. Si queremos identificarlas habr que
examinar todos los elementos de la estructura de la industria y asignarlos a una de tres categoras:
constantes, preestablecidos e inseguros. Los elementos constantes son aquellos aspectos que
difcilmente cambian. Los elementos preestablecidos son reas donde la estructura cambiara, pero
la evolucin es por lo general predecible. Los elementos inciertos son aspectos de la estructura
futura que se deben a una incertidumbre irresoluble. Para empezar a determinar cuales elementos
de la estructura de la industria caen en cada categora consiste enumerar todas las tendencias y
cualquier cambio notable que haya sido discutido en la empresa o mencionado por los analistas de
la industria, solo incertidumbres capaces de afectar a la estructura sern importantes al construir
escenarios. Tampoco deben pasarse por alto las que tiene pocas probabilidades de ocurrir pero con
un fuerte impacto potencial en la estructura.
Los cambios difciles de prever suelen ser los que se originan fuera de una industria. Por tanto en
algunas industrias la mejor forma de construir escenarios es comenzar en el interior y buscar fuera
otras causas de incertidumbre.
Fuerzas evolutivas que impulsan al cambio de la estructura industrial

Cambios del crecimiento a largo plazo

Cambios de los segmentos de clientes atendidos
Aprendizaje de los compradores
Reduccin de la incertidumbre
Difusin de los conocimientos patentados
Acumulacin de experiencia
Expansin en escala
Cambios de costos de entrada y de divisas
Innovacin de productos
Innovacin de mercadotecnia
Innovacin de procesos
Cambio estructural en industrias contiguas
Cambios de polticas gubernamentales
Entradas y salidas

Cuando se construye un escenario es importante procurar identificar una o mas grandes

discontinuidades que pueden tener un impacto considerable en la estructura, conviene tratarlas
como una de las incertidumbres importantes en la creacin de escenarios.

Incertidumbres independientes y dependientes

Incertidumbres independientes, elementos de la estructura cuya incertidumbre no depende

de otros. Las causas pueden encontrarse dentro del sector industrial.
Incertidumbre dependiente, elementos de la estructura que estarn determinados
considerable o totalmente por las incertidumbres independientes.
Las incertidumbres independientes son las variables de los escenarios en que estos se basan, son el
fundamento apropiado para construir escenarios pues son verdaderas fuentes de incertidumbre.
Para dividir los elementos inciertos de la industria en variables del escenario y en dependientes, hay
que identificar los factores casuales de los elementos inciertos, estos determinan el estado del futuro
de cada uno de los elementos. Los factores casuales contribuyen a determinar el alcance apropiado
de las suposiciones que deben hacerse respecto a cada variable.
La incertidumbre que rodea los factores casuales de cada variable de escenario da origen a los
escenarios. Las suposiciones relativas a estas variables determinaran el resultado de las
incertidumbres dependientes. Los elementos preestablecidos y constantes de los que forman la
estructura son incorporados despus del escenario para completar el perfil de la estructura futura de
la industria.
El escenario emerge como idea intrnsecamente congruente de la estructura futura de la industria
bajo una serie de suposiciones. Las suposiciones plausibles sobre los resultados potenciales de las
variables de escenario determinan el conjunto de escenarios apropiados para el anlisis.
Hay dos formas de limitar la proliferacin: el primer paso consiste en cerciorarse de que tales
variables sean verdaderamente inciertas e independientes. En ocasiones el impacto de una variable
en la estructura se aprecia solo despus de iniciar el anlisis de los escenarios. El siguiente paso
consiste en especificar las suposiciones que se harn respecto a las variables. La gama apropiada
de las suposiciones depender de las diferencias que pueda haber entre sus factores casuales. Las
variables pueden ser discretas y continuas, cuando una variable es discreta es fcil escoger las
suposiciones. Cuando una variable es continua surge la pregunta de cmo hacer adecuadas las
suposiciones sobre su valor. La eleccin de las suposiciones debe regirse por cuatro factores: la
necesidad de acotar la incertidumbre, la regularidad del impacto en la estructura, las creencias de
los gerentes y el carcter prctico. Una vez acotada la diversidad factible de la incertidumbre, habr
que seleccionar el nmero de suposiciones intermedias acerca de cada variable. Una tercera
consideracin cuando se decide que suposiciones hacer sobre cada variable de escenario son las
creencias de los altos directivos. Es importante construir por lo menos un escenario en torno a
suposiciones que las reflejen. Los escenarios que reflejan las ideas de los directivos sern de
utilidad al exponer las diferencias de opinin de varios de ellos, as como al probar la congruencia
global de las que han emitido independiente sobre cada variable.

Congruencia de las suposiciones

Un escenario ha de ser una prospectiva con congruencia interna sobre lo que pudiera ser la
estructura futura. La congruencia interna se garantiza separando las variables de escenario y las
dependientes. Otro requisito es la congruencia de las suposiciones hechas respecto a las variables,
las variables del escenario se influyen mutuamente, as que algunas combinaciones de suposiciones
referentes a ellas no prestan congruencia interna.

Anlisis de escenarios

El anlisis incluye lo siguiente:

Determinar la estructura futura de la industria segn el escenario
Extraer las implicaciones que el escenario tiene en el atractivo de la estructura de la
industria
Identificar las implicaciones que el escenario tiene en las fuentes de la ventaja competitiva.
Los escenarios pueden diferir en:

La importancia relativa de las actividades de valor

La configuracin conveniente de la cadena de valor
Los factores costos o de la singularidad
La importancia de las interrelaciones
La sustentabilidad de varias fuentes de ventaja competitiva
La eleccin de estrategias genrica

Introduccin del comportamiento de la competencia en los escenarios.

Si la compaa ocupa una posicin dominante en la industria o si el comportamiento del consumidor

influye poco en la estructura, el anlisis de cada escenario puede finalizar en el nivel de la industria.
Los mapas estratgicos son un medio til para integrar las predicciones sobre las reacciones en un
escenario, dichos mapas permiten mostrar simultneamente el comportamiento de todos los
competidores segn un escenario. Los escenarios donde no se conocen bien aspectos esenciales
de los rivales deben subdividirse en dos o ms a partir de las suposiciones sobre como diferir su
comportamiento.

Numero de escenarios por analizar.

El anlisis de un escenario es complejo y lento, ah la necesidad de analizarlos en una secuencia

que parte suficientes dato para escoger una estrategia sin que tengamos que nalizar de modo
exhaustivo todos los escenarios posibles. Un punto de partida consiste en analizar primero los
polares, los mas separados entre si. El contraste radical entre los escenarios polares a menudo
estimula mucho el pensamiento estratgico. El proceso de anlisis continuara hasta descubrir como

las variables del escenario determinan la estructura futura. Las grandes discontinuidades de poca
probabilidad de ocurrencia deberan incluirse como escenarios especiales que se analizan menos a
fondo pero que se incluyen en las decisiones estratgicas.
Los que se analicen sern solo algunos de un nmero casi infinito de futuros escenarios que podran
ocurrir en un sector industrial. No obstante, cuando se elige bien, presentan una amplia gama de
futuros que facilitan formular la estrategia. Deben seleccionarse lo que comuniquen, instruyan y
enriquezcan el pensamiento de los directivos acerca del futuro.

Asignacin de probabilidades a los escenarios

Rara vez los escenarios tendrn igual probabilidad de ocurrir. Los escenarios industriales no se
proponen incluir todos los resultados posibles; son una herramienta que permite explorar las
consecuencias estratgicas de las posibles estructuras futuras de la industria. Si los que se analizan
han sido bien seleccionados, representaran la gama de resultados que podran ocurrir.

Caractersticas sintticas de los escenarios industriales.

Varias caractersticas distinguen los escenarios industriales, cada uno es un anlisis completo de la
estructura de la industria del comportamiento de los competidores y de las fuentes de la ventaja
competitiva en una serie de suposiciones concernientes al futuro. Deben tenerse presentes las
tcnicas con que se estudian las industrias y la ventaja competitiva; el escenario no es mas que un
modelo que permite identificar las principales incertidumbres y analizarlas, no un fin en si mismo.
El anlisis exitoso de los escenarios se basa en la lgica y en el compromiso personal. Conviene
puntualizar que uno de los principales propsitos de los escenarios industriales es garantizar la
congruencia interna de la idea que la compaa tiene a futuro. Los escenarios permiten relacionar las
tendencias inciertas en varias visiones alternas pero congruentes del futuro. Tiene por objeto
disminuir las probabilidades de que las medidas tomadas para enfrentar un elemento de
incertidumbre en un sector industrial empeoren involuntariamente la posicin de la compaa en
otras incertidumbres.

Escenarios industriales y la estrategia competitiva.

Una vez diseados y analizados los diversos escenarios industriales, la siguiente tarea consiste en
utilizarlos para formular la estrategia competitiva. Una compaa no sabe cual escenario ocurrir y
por eso se ve obligada a escoger la mejor manera de enfrentar la incertidumbre al seleccionar su
estrategia, teniendo en cuenta sus recursos y posicin uncial. La recomendacin que suele darse
para ello es escoger una estrategia que sea vigorosa o viable, sin importar en cual escenario se de.
Una estrategia basada en un escenario es riesgosa una diseada para garantizar xito en todos
ellos es cara. Ms aun, a menudo son contradictorias las que requieren diversos escenarios,
posicionarse en varios escenarios puede significar quedar atrapado en la mitad, sin una ventaja
competitiva, con una imagen desdibujada de marca y una estructura organizacional sub optima.

Una de las funciones centrales de los escenarios consiste en mostrar los elementos de la estrategia
en que es preciso tomar esas decisiones.

Opciones estratgicas en los escenarios

En la seleccin de estrategias hay cinco opciones fundamentales ante la incertidumbre. Las

opciones pueden algunas veces, estar empleadas secuencialmente o en combinacin.
1. Apostar al escenario mas probable, la compaa disea su estrategia en torno al escenario
que le parezca mas probable, aceptando el riesgo que tal vez no ocurra.
2. Apostar al mejor escenario, la compaa disea su estrategia para el escenario donde puede
establecer la ventaja competitiva mas sustentable a largo plazo en vista de su posicin
inicial y de sus recursos. Se corre el riesgo de que ese escenario no tenga lugar y de que la
estrategia escogida sea inadecuada.
3. Proteccin, la compaa selecciona una estrategia que aporta resultados satisfactorios en
todos los escenarios o por lo menos en todos los que considera que cuentan con buenas
probabilidades.
4. Mantener la flexibilidad otra opcin que consiste en escoger una estrategia que preserve la
flexibilidad antes que se sepa con seguridad cual escenario ocurrir. Una vez que las
incertidumbres empiecen a resolverse escoge a la que encaje en el escenario que parece
estar realizndose, teniendo en cuenta los recursos y habilidades disponibles. Si una fase
temprana se sabe cual escenario va ocurrir, podr minimizarse el costo de preservar la
flexibilidad.
5. Influencia, en la ltima opcin para sortear la incertidumbre, la compaa se sirve de sus
recursos para hacer realidad el escenario que considera conveniente. Trata de acrecentar
las probabilidades de que se materialice un escenario donde posee una ventaja competitiva.

Estrategias combinadas y secuenciales

A menudo es posible y conveniente emplear este tipo de estrategias. Apostar escenario mas
probable o mejor puede combinarse con el intento de influir en cual se materializara.

Seleccin de estrategia en los escenarios industriales

Algunos factores importantes a la hora de escoger el enfoque de una empresa

Ventajas del primer participante la magnitud de las ventajas influye enormemente en el
atractivo de apostar o de posponer la decisin.
Posicin competitiva inicial, segn esta posicin ser distinto el potencia de los escenarios
para una compaa. Disear una estrategia para un escenario correspondiente a la posicin
inicial dar un resultado mucho mejor que disearla a partir del mas probable

 Costo de los recursos requeridos, la proteccin y la influencia tienden a exigir mayores

recursos o a suponer costos mas altos que apostar a un escenario.
Riesgo, de las opciones depende de varios factores entre ellos
TIEMPO EN QUE SE COMPROMENTEN RECURSOS
GRADO DE INCONGRUENCIA DE LAS ESTRATEGIAS CON QUE SE MODIFICAN LOS
ESCENARIOS
PROBABILIDAD RELATIVA DE LOS ESCENARIOS
COSTO DE CAMBIAR LAS ESTRATEGIAS UNA VEZ RESUELTA LA INCETIDUMBRE
DECISIONES PREVISTAS DE LOS COMPETIDORES
La mejor manera de sortear incertidumbre consiste en adoptar la decisin consciente de seguir una
o varias opciones en vez de basarse en la inercia o en un escenario implcito. La parte ms difcil
cuando se encara la incertidumbre es encontrar formas creativas de minimizar el costo de mantener
la flexibilidad o de protegerse y maximizar las ventajas de apostar correctamente.
Variables de escenarios en inteligencia de mercado
Son los indicadores fundamentales de la direccin del cambio de la estructura industrial: pueden
aclararse pronto a la incertidumbre puede prologarse por periodos extensos. Los cambios que las
afectan son seales de advertencia del cambio de estructura. La informacin temprana sobre el
estado futuro de las variables del escenario tiene gran valor estratgico. Una buena informacin
referente a las variables de los escenarios resulta muy valiosa en el momento de construirlos.
Puesto que dichos variables son esenciales para el cambio estructural, el hecho de conocerlos
puede mejorar el conjunto de los escenarios investigados e incluso convertir lo que al inicio parecan
variables en elementos preestablecidos de la estructura.
Escenarios y el proceso de planeacin
Los escenarios son una herramienta til para conseguir que el equipo directivo participe de manera
sistemtica en reflexionar sobre el futuro, pues solo as se podrn modificar las suposiciones
irrealistas sin precisiones, puesto que los escenarios no pretenden ser pronsticos.
Los escenarios industriales deberan incorporarse al proceso de planeacin, una vez terminado el
anlisis bsico de la industria, de los competidores y de la cadena de valor. No se requieren
escenarios todos los aos para las unidades de negocios. Se necesitan solo cuando existen
incertidumbres notables en una industria, los escenarios obligan a efectuar una bsqueda creativa
de posibles cambios estructurales; un importante problema organizacional del uso de los escenarios
es la relacin existente entre la incertidumbre reconocida y la aceptacin de una orientacin por
parte de los ejecutivos. Los escenarios deberan ser construidos por el equipo directivo de la unidad
de negocios, pero solo la estrategia seleccionada debera comunicarse a la organizacin.

Funcion coroporativa en la construccin de los escenarios industriales

Las macro escenarios como entrada: un grupo corporativo puede ofrecer marco escenarios de las
unidades de negocios como parte del anlisis ambiental necesario para crearlos.
Pronsticos referentes a la tecnologa: un grupo corporativo puede efectuar este tipo de pronsticos
en las reas bsicas o en las tecnologas con gran impacto en muchas industrias, puede ayudar a
ampliar los horizontes de los gerentes sobre el posible impacto tecnolgico en sus industrias
Capacitacin y retos: un grupo corporativo de planeacin puede influir considerablemente en la
capacitacin y en la direccin de cmo utilizar la tcnica de los escenarios industriales.
Anlisis de riesgos corporativos: al analizar los escenarios industriales de la unidad de negocios, los
gerentes pueden identificar las variables que tienen una importancia general en la firma
diversificada.

Escenarios industriales y creatividad

Los escenarios industriales tambin aclaran las consecuencias de pronsticos errneos sobre el
futuro y la informacin bsica que se adquirir mediante los pronsticos. As pues, son ante todo una
herramienta que mejora la creatividad de la planeacin estratgica. No pueden garantizar la
creatividad pero hacen muy probable su obtencin.
Cuando se combinan con herramientas conceptuales esenciales para conocer la estructura de la
industria, el comportamiento del consumidor y la ventaja competitiva formaran parte importante del
arsenal del estratega.

Captulo 14: LA ESTRATEGIA DEFENSIVA

Toda compaa es vulnerable al ataque de los competidores. Los ataques provienen de dos tipos de
competidores: los nuevos participantes del sector industrial y los rivales ya establecidos que buscan
reposicionarse. Una estrategia ofensiva bien constituida representa la mejor defensa contra el
ataque. La estrategia defensiva tiene por objeto disminuir la probabilidad de ataque, desviarlo a
reas menos peligrosas o atenuar su intensidad. No aumenta directamente la ventaja competitiva
sino que la hace ms sustentable.

El proceso de entrada o reposicionamiento

Preingreso: se centra en la entrar y reexaminacin de la industria, La inversin suele limitarse a

estudios de mercado, al desarrollo tecnolgico de producto s y procesos, a contactos con los
banqueros de inversin respecto a las adquisidores y asuntos familiares. Es una etapa difcil porque
es difcil detectar las intenciones de ingreso. Al final de este periodo muchos participantes
potenciales decidirn no entrar en la industria

Ingreso: Durante este periodo se invierte para crear una perspectiva base en la industria, el periodo
sigue en la inversin de desarrollo tecnolgico, mercados de prueba, construccin de planta y
aspectos similares a una posicin base.
Secuenciacin: en esta etapa la estrategia se convierte en un objetivo a largo plazo, es decir, se
reflejan las ventajas de una estrategia secuencial, se adoptan medidas de cmo ampliar la lnea del
producto o extender su cobertura geogrfica y por sobretodo se requiere una constante inversin.
Posingreso: se centra en mantener o defender su posicin en el interior de la industria.
El reposicionamiento tiene las mismas etapas, primero se examina la conveniencia de
reposicionarse, luego se empieza a invertir y finalmente alcanza la posicin buscada o fracasa en el
intento.
Las etapas anteriores son importantes para la estrategia defensiva por que el nivel de compromiso
del rival variara segn la etapa y sus resultados.
Tambin las barreras contra el ingreso y la reduccin tienden a elevarse conforme avanza el proceso
por lo que estas barreras aumentan a medida que el rival invierte en activos especializados, en
algunas industrias no se alcanzan una posicin slida si no que se crean importantes barreras contra
la salida.
Para formula una estrategia defensiva es necesario conocer la altura de las barreras del rival contra
la salida y la reduccin, as como la manera como cambiaran con el tiempo.
Cuanto mayor sea el compromiso del rival y ms slidas las barreras contra la salida, ms difcil se
volver la defensa. Las tcticas defensivas tomadas poco antes que un rival decida si tomara o no
las medidas que elevaran las barreras pueden poner en tela de juicio su proceso interno de decisin
pues esto es un principio fundamental para este tipo de estrategia.
Es importante que una empresa no pueda defenderse contra todo tipo de ataques, lanzados por un
competidor potencial. Por lo tanto se debe prever cuales compaas constituyen los rivales ms
probables y sus posibles lneas de ataque esto permite preparar una defensa ms rentable,
concentrndose en inversiones defensivas donde ms se requieran.

Tcticas defensivas

Es el clculo que hace el rival sobre el rendimiento esperado desde que ingresa o se reposiciona,
hacindole llegar a la conclusin de que su estrategia no es atractiva u optar por otra menos
riesgosa. Las tcticas defensivas son costosas y aminoran la rentabilidad a corto plazo, a fin de
mejorar la sustentabilidad a largo plazo, no obstante no se puede eliminar por completo el riesgo de
ataque, salvo a costos prohibitivos, la estrategia defensiva se basa en tres tipos d tcticas
defensivas:
Elevar las barreras estructurales: consiste en las fuentes de desventajas para un rival frente a la
empresa, estas barreras se elevan con tcticas ofensivas que mejoran la ventaja competitiva de la
cadena de valor.

Llenar los huecos de productos o de posicionamiento

Las barreras estructurales crecen cuando una compaa llena los huecos de su lnea de productos o
se anticipa el uso de eslogans alternos de mercadotecnia que pudiera utilizar su rival.
Esto huecos se pueden llenar de varias formas como:

Ampliando la lnea de productos para eliminar los nichos potenciales de producto.

Introduciendo marcas que igualen las caractersticas del producto o el posicionamiento de
las marcas que tiene el rival o que puede utilizar.
Excluyendo eslogans alternos de mercadotecnia con el uso de eslogans secundarios.
Fijando precios defensivos bajos a la lnea delos competidores para desalentarlos.
Estimulando a los buenos competidores que llenan los huecos sin representar una
amenaza.
Bloquear los canales de acceso.

Cuando una compaa le dificulta al rival el acceso a los canales de distribucin eleva una gran
barrera estructural. Esta tctica no solo bloquea el acceso a los canales propios si no aquellos
nuevos que se pueden convertir o sustituir los existentes, dentro de esta tctica entran

Celebrar contratos exclusivos en los canales

Llenar los huecos en la lnea de productos a fin de ofrecerles una lnea completa al canal
Empaquetamiento y des empaquetamiento adecuados para reducir la vulnerabilidad.
Descuentos agresivos por volumen o basados en la compra totales de los canales
Atractivo soporte de mantenimiento despus de la venta del producto.
Disposicin de abastecer a los comerciantes de marca privada para evitar que el rival venda
grandes volmenes.
Alentar a los buenos competidores que llenen los canales sin presentar una amenaza
Incrementar los costos de cambio para el comprador como por ejemplo (capacitacin
gratuita para el uso del producto, participacin de los clientes en el desarrollo del producto,

establecer nexos con el cliente utilizando terminales de computadora para realizar los
pedidos.
Poseyendo los almacenes o el equipo que se emplea en el lugar del cliente.

Aumentar el costo de que pruebe el producto

Si a un rival le resulta costos permitir que la gente pruebe sus productos, enfrentara una gran
barrera. Aqu unas formas de hacer lo anterior:

Reducir de manera selectiva el precio de los artculos de la lnea que suelen comprarse
primero.
Usar mucho cupones o muestras para los clientes ms propensos a experimentar los
productos.
Hacer descuentos u ofertas que aumenten el inventario del cliente, y alargar el tiempo entre
los pedidos o el periodo de los contratos.
Anunciar o filtrar informacin sobre nuevos productos o cambios inminentes de precios que
hacen al cliente posponer sus compras.
Incrementar defensivamente las economas de escala

Las barreras aumentan si crecen las economas escala. Una compaa puede acrecentar las
economas a escala muy eficazmente en las actividades de valor donde la escala mnima depende
de los niveles competitivos del gasto y no de la tecnologa.
Los umbrales de escalas se aumentan defensivamente en distintas formas:

Con un aumento de la inversin en publicidad.

Con mayor gasto destinado a acelerar la rapidez del cambio tecnolgico.
Con ciclos ms cortos de vida de los modelos, en que estos requieren costos de desarrollo
fijo o cuasi fijos.
Con aumento de la fuerza de ventas o la cobertura del servicio.

Aumenta defensivamente las necesidades de capital.

Si una compaa logra aumentar el capital necesario para competir con ella, tal vez desaliente al
rival.

Acrecentar el financiamiento que se ofrece a los distribuidores o clientes.

Ampliar la cobertura de la garanta o liberalizar la poltica de devoluciones.
Acortar el tiempo de entrega de productos o refacciones.

Excluir tecnologas alternas

Si una compaa logra excluir las tecnologas que pudiera utilizar un rival, bloqueara esta va de
ataque, aqu tenemos unos mtodos:

Patentar tecnologas alternas viables del producto o del proceso.

Conservando una participacin en tecnologas alternas mediante la compra de licencias,
manteniendo plantas piloto que las apliquen estableciendo coaliciones con otras firmas
expertas en esas tecnologas o fabricando productos por medio de ellas.
Consencionando tecnologas alternas o alentando a los buenos competidores para que las
utilicen.
Desacreditando las tecnologas alternas mediante seales.

Una compaa eleva las barreras si consigue proteger estos conocimientos en sus productos, sus
actividades u otras actividades de la cadena de valor.

Limitar rigurosamente el acceso a las instalaciones y al personal.

Fabricar o modificar internamente el equipo de produccin
Integracin vertical en los componentes clave para no transmitir el conocimiento a los
proveedores.
Polticas de recursos humanos tendientes a disminuir en lo posible la rotacin de personal y
a evitar filtraciones.
Patentar las invenciones con mucha agresividad.
Litigar con los trasgresores. Los litigios demoran la inversin de los rivales hasta que se
resuelvan las incertidumbres.

Contar con proveedores de uso exclusivos.

Las barreras aumentan si una compaa logra excluir o limitar el acceso del rival a las mejores
fuentes de materias primas, de mano de obra u otros insumos.

Contratos de exclusividad con los mejores proveedores.

Integracin hacia atrs o propiedad parcial o total de los proveedores para cerrar las fuentes
de abastecimiento.
Comprar los lugares clave. Que no se necesiten, a afn de que los rivales no tengan acceso
a ellos.
Alentar a los proveedores a adaptar sus cadenas de valor para que atiendan las
necesidades de la compaa, elevando as los contos de cambio si atienden a otras
compaas.
Firmar contratos de compra a largo plazo para acaparar la capacidad de los proveedores
(como lo hizo Coca-Cola con la caa de azcar).

Elevar los costos de los insumos de los competidores

Una compaa elevara las barreras si consigue aumentar el costo relativo de los insumos de un rival.

No trabajar con proveedores que tambin atienden a los competidores reales o potenciales
incrementando los costos de aquellos y evitar transferir parte de las economas de escala.
Elevar el precio de la mano de obra o de las materias primas, si representa un porcentaje
ms alto de los costos de los rivales.
Establecer interrelaciones defensivas

Una empresa puede reducir sus costos o mejorar la diferenciacin aprovechando las interrelaciones
que los competidores no pueden igualar.

Apoyar las polticas gubernamentales que elevan las barreras.

Las polticas gubernamentales pueden convertirse en fuertes barreras estructurales en reas como
seguridad del producto, pruebas de producto y control de la contaminacin.
Ejemplos.

Respaldar normas estrictas de seguridad y contra la contaminacin.

Atacar los productos o prcticas de los competidores en las normas regulatorias.
Apoyar las propuestas de pruebas exhaustivas de los productos.
Cabildear para obtener el financiamiento comercial u otras polticas favorables que le
permitan enfrentar a los competidores internacionales.

Formar coaliciones para elevar las barreras o copar a los rivales.

Las coaliciones con otras compaas elevan las barreras en muchas de las formas antes descritas.

Intensificaciones de la represalia esperada

Esta tipo de rectica es una accin que aumenta la amenaza de represalia percibida por los rivales.
Esta tctica se realiza cuando aplicando las tcnicas que indican la intencin de defender de manera
vigorosa la posicin, que generan las condiciones que hagan inevitable la represalia o que
manifiestes en que se cuenta con los recursos para hacerlo.

Manifestar la decisin de defenderse.

Una empresa intensifica una represalia esperada si expresa constantemente la intencin de

defender su posicin:

Las intenciones anunciadas por los directivos de defender su participacin de mercado en la

industria.

Declaraciones corporativas sobre la importacin que una unidad de negocios tiene para la
empresa.
La intencin anunciada de crear suficiente capacidad en previsin de la demanda.

Lo anterior debe realizarse atraves de todos los canales disponibles como declaraciones pblicas,
polticas, prensa especializada.

Establecer posiciones de bloqueo.

Su valor descansa en el siguiente principio: la reduccin de precio y otras tcticas de represalia

pueden ser menos costosa en industrias o en pases donde una compaa tiene una posicin
pequea que en sus principales industrias.

Igualar las garantas

Una compaa aumenta las expectativas de represalia cuando decide igualar o mejorar los precios,
as como otras condiciones que ofrecen sus rivales.
Aumentar el castigo de salir o perder participacin.

Construir capacidad con mucha anticipacin a la demanda

Firmar contratos de suministro a largo plazo por cantidades fijas de insumos
Mejorar la integracin vertical
Invertir en instalaciones especializadas.
Anunciar las relaciones contractuales que elevan los costos fijos de salida.
Establecer interrelaciones con otras unidades de negocios en la empresa que demuestren la
decisin corporativa global de tener xito en la industria

Al aumentar la sancin por la prdida de participacin o por la salida la firma corre el riesgo de
pagarla.

Acumular recursos para la represalia.

La represara aumenta si se tienen los recursos necesarios para realizarla de manera eficaz aqu
dos maneras

Maten un exceso de reservas de efectivo o liquidez (un blindaje).

Tener en reserva modelos o productos nuevos, pero filtrando su existencia.

Sentar ejemplos.

Una compaa puede influir en su imagen atraves de una conducta frente a los competidores que
tal vez no sea real y tambin atraves de la que adopta cuando las amenazan
Establecer coaliciones defensivas.
Por lo tanto una empresa debe estar preparada para invertir si quiere mejorar su sustentabilidad de
su posicin en esa forma.

Represalia durante el ataque.

Varias tcticas ms pueden emplearse una vez recibido un ataque, porque entonces se conoce la
identidad del agresor y algo respecto a su estrategia.

Alteracin de los mercados de prueba o de los de introduccin.

Entre estas alteraciones tenemos:

Niveles altos pero fluctuantes de publicidad, uso de cupones o de muestras.

Mantenimiento barato, garantas, cambios a cuenta

Contrataque.
Si una compaa logra introducir un nuevo producto o proceso durante el ataque de un rival, este se
sentir muy desalentado.
Litigios: Los litigios intensifican los riesgos o los costos por un retador con lo cual demora su
progreso.

Demandas de patentes que intensifican la incertidumbre sobre el producto o proceso del

rival.
Demandas antimonopolio que contrarrestan las tcticas agresivas empleadas por un rival.
Demandas que atacan las afirmaciones de los rivales referentes al desempeo.

Reduccin del incentivo para atacar

Constituyen las acciones que aminoran el incentivo para atacar en vez de elevar su costo, sirve de
incentivo al retador para que ataque.

Reduccin de los objetivos de utilidades.

Debe haber un equilibrio entre las barreras contra ingreso/ movilidad y la amenaza de la represalia, y
por la otra, esas barreras y la rentabilidad.

Manejo de las suposiciones de los competidores

Las suposiciones de un rival sobre las perspectivas futuras de una industria pueden impulsarlo a
atacar una compaa, aunque no es posible lograr a renunciar a las suposiciones realistas, con
alguna estrategia defensiva se intentara hacerlas ms realistas.

Hacer pblicos los pronsticos realistas referentes al crecimiento interno.

Exponer en foros pblicos las interpretaciones realistas sobre los sucesos de la industria
Patrocinar estudios independientes que pongan en tela de juicio las suposiciones irrealistas
de la competencia.

En trminos generales la estrategia defensiva incide en las suposiciones de los competidores, entre
ellas las concernientes a la represalia y la altura de barreras. Una parte importante de la estrategia
defensiva consiste en influir en las que tienen respecto a la situacin futura de la industria.

Evaluacin de las Tcticas defensivas

La tctica defensiva a utilizar depende de los rivales a los que se enfrenta una industria, por lo que
deben aplicarse pruebas para decidir aqu se presentan algunas.

Valor para los clientes: la tctica defensiva a utilizar debe ser valiosa para los clientes, es
por eso que muchas veces se requiere invertir en publicidad, marcas de lucha, etc. Porque
una tctica dirigida a los compradores con fines defensivos no ser eficaz si estos no la
aprecian. Una tctica defensiva que mejora la diferenciacin al mismo tiempo que la
sustentabilidad de la posicin en parte se paga a s misma. Sin embargo lo interesante no es
que el cliente pague el costo si no lo suficiente para poner en desventaja al rival que no la
igual, por lo tanto el valor defensivo debe medirse con el ataque que causa en el rival.
Asimetra de costos: deben elegirse tcticas defensivas que colocan a los rivales en
mxima desventaja relativa en costos. La ventaja de la tctica defensiva depende de la
asimetra entre el costo que la tctica tiene para la empresa y el costo impuesto al rival. La
asimetra de costos nace de las diferencias de posicin de la compaa y del rival frente al
factor como escala, aprendizaje, ubicacin o interrelaciones. En una tctica la asimetra de
costos depende en gran medida de que esta pueda dirigirse a las vas probables de ataque
o alas rivales amenazadoras.
Sustentabilidad del efecto: Deben escogerse tcticas defensivas con un efecto duradero,
la rentabilidad de estas tcticas se basa en la necesidad de reinvertir para mantener su valor
defensivo por tanto una compaa deber invertir en vez de reducir el incentivo para entrar
en la industria, o aprovechar su posicin.
Claridad del mensaje: Hay que seleccionar tcticas defensivas en que se tenga la
seguridad de que sus implicaciones sern descubiertas por los rivales potenciales. La
probabilidad de que una tctica sea percibida y comprendida no depende solide ella, sino
tambin de los posibles rivales.

Credibilidad. Es necesario tcticas defensivas que sean crebles. La amenaza de tomar

represalias no ser creble si no se cuenta con los recursos necesarios para ponerla en
prctica y no se comunica la intensin de hacerlo.
Impacto en las metas de los competidores: Deben escogerse una tctica defensiva que
tenga un efecto mesurable en determinadas metas de los rivales.
Otros efectos estructurales: Hay que seleccionar tcticas defensivas que tengan un influjo
positivo o neutral en otros elementos de la estructura industrial y no utilizar las que
deterioren de modo permanecen, es decir los buenos competidores deben percibir que las
tcticas nos e dirigen hacia ellos si no contra otros. Es decir la tctica no se diseara en el
vaco si no que tendr presentes otros efectos estructurales.
Adopcin de una tctica defensiva por empresas ya establecidas en la industria. Los
intentos por convencer que otras empresas ya establecidas de que adopten una tctica
defensiva ofrecen una ventaja estratgica en las industrias donde los nuevos participantes
significan una amenaza mayor que los ataques de los miembros ya establecidos.

La estrategia defensiva

Una estrategia defensiva explicita puede fortalecer la sustentabilidad de las ventajas competitivas
que posea la firma. La ideal de este tipo de estrategia es la disuasin que consiste en impedir al rival
emprenda una accin o desviarla para que sea menos amenazante.

Disuasin

Su costo es frecuentemente menor que el de libre guerras ya comenzadas. Por tanto es preciso
averiguar cules son los competidores reales y potenciales ms peligrosos y las formas que podra
utilizar para comportarse, solo entonces ser posible organizar tcticas defensivas.
Se presentan los pasos para realizar la disuasin
1. Conocer afondo las barreras actuales: la compaa debe conocer bien las barreras contra
ingreso y movilidad con que cuentan y como podran cambiar. La altura de las barreras
actuales determina el grado de amenaza contra la posicin de la compaa. Hay que tener el
conocimiento exacto de las fuentes concretas de cada barrera, si se desea explotarlas con
eficiencia.
2. Prever los probables rivales. Esto debe hacerse sin importar si son participantes
potenciales o competidores que tratan de reposicionarse. Tambin es indispensable para
concentrar las inversiones defensivas y canalizarlas. Por lo que habr contestar algunas
preguntas en cuanto a esto; Cules competidores no es tan satisfechos? Una evaluacin
de sus suposiciones, estrategias y capacidades indicara si intentaran o no reposicionarse en
una forma que represente una amenaza. Quines son los participantes ms probables? Es
necesario determinar quines son estos rivales una forma de hacerlo consiste en aislar las
compaas para los cuales el ingreso representara una extensin natural de sus actividades
presentes, estos participantes se agrupan en los siguientes:

Competidores regionales en otras regiones.

Transnacionales que actualmente no operen en un paso
Compaas para las que la industria sera una integracin hacia atrs o hacia
adelante.
Compaas que pueden lograr interrelaciones tangibles e intangibles o crear
posiciones de bloque incursionando en la industria.

El principal problema de identificar a los participantes potenciales es no caer en la trampa

del sentido comn. Hay competidores sustitutos? Estos pueden ser los rivales ms
poderosos, de modo que deberan convertirse en el foco de la estrategia defensiva.
3. Pronosticar las probables vas de ataque. Este paso consiste en pronosticar cules son
esas vas. Por lo que la compaa debe determinar las formas en que su posicin est ms
expuesta a ataques, pues solo as podr concentrar sus inversiones defensivas en reas
ms vulnerables. Las avenidas ms probables de ataque reflejan adems las suposiciones,
las estrategias y las capacidades probables de los rivales.
4. Escoger tcticas defensivas que bloqueen las avenidas probables de ataque, para ello
es necesario seleccionar tcticas defensivas que eleven las barreras estructurales o
intensifiquen la represalia esperada ms rentable entre las que se han descrito. Adems las
tcticas defensivas escogidas deben dirigirse a los probables rivales. Es importantsimo que
reflejen las metas de los rivales y que tengan gran visibilidad.
5. Administrar la imagen de la compaa como un defensor duro: adems de invertir en la
defensa es necesario comunicar con claridad las intenciones de defenderse. Un sondeo de
cualquier grupo de gerentes en la industria de bienes de consumo y en otros sectores
revelara de manera unnime que se le considera totalmente dedicada a defender su
participacin en la industria.
6. Establecer expectativas realistas de utilidades: ninguna estrategia defensiva dar
buenos resultados si no se tiene este tipo de expectativas. Deben reflejar las barreras que
posee y las que puede erigir mediante inversiones defensivas. Sacrificar hoy la rentabilidad
a menudo permite obtener grandes utilidades el da de maana.

Respuesta

Si fracasa la disuasin se decidir cmo reaccionar ante el rival una vez iniciado el ataque. De ah
que responder a ellos en forma eficaz y oportuna constituya parte importante de la estrategia
defensiva.
Una respuesta eficaz se basa e modificar las expectativas del rival. El arsenal de tcticas defensivas
puede utilizarse para conseguirlo adaptndolas a las metas, a las suposiciones y capacidades del
contrincante.
La respuesta debe guiarse por varios principios importantes.

Responder lo antes posible. Esto hay que hacerlo porque las barreras contra la salida del rival y su
compromiso aumentaran conforme vaya alcanzando sus primeros objetivos y efectuando inversiones
incrementales.
Invertir para descubr a tiempo las tcticas del adversario. Ofrece ventajas de una reaccin temprana
en el ingreso o en el proceso de reposicionamiento, por eso pueden obtenerse grandes beneficios si
las tcticas de los contrincantes se detectan muy a tiempo.

Contacto regular con los proveedores de materias primas, con los equipo y con las
empresas de ingeniera para conocer de los pedidos o intereses de los competidores.
Contactos estrecho con los medios para descubrir la compra de espacio publicitario
Vigilancia de la asistencia a las exhibiciones comerciales.
Contacto regular con los compradores ms audaces de la industria.
Vigilancia de las conferencias tcnicas, de las escuelas y de otros sitios cuando los tcnicos
pudieran ser reclutados.

Fundamentar la respuesta en los motivos del ataque. Debe preocuparse entender por qu un rival
ataca cules son sus metas y que estrategia a lo largo plazo adopto. Se evalan las metas y el
programa del rival por que una buena respuesta exige alterarlas y, finalmente modificarlas, una
buena estrategia reconoce adems como una tctica del rival podra encajar en una estrategia a
ms largo plazo.
Desviar los rivales adems de tratar de detenerlos, en parte la respuesta tiene por objeto disminuir la
amenaza de una tctica, aun cuando no sea posible eliminarla. En este caso debe encontrarse la
manera que se cumplan total o parcialmente las metas del rival en formas menos peligrosas y
ajustar a ellas la reaccin.
Tomar enserio a todos los rivales, pero hay que evitar la tendencia a una reaccin excesiva. La
respuesta cuesta mucho, y es necesario dirigirla contra amenazas reales, no contra amenazas
imaginarias.
Ver en la respuesta una oportunidad de mejorar la oposicin. A menudo la respuesta puede servir
para lograr una buena posicin y no simplemente para detener al competidor.

Respuesta a la reduccin de precios

La reduccin de precios es una de las modalidades de ataque ms difciles de contrarrestar debido a

su efecto tan rpido en la rentabilidad y al riesgo de una espiral descendente e irreversible de los
precios.
Razones de competidor para reducir los precios. Puede hacerlo ante la necesidad de aumentar el
efecto a corto plazo o como parte de una campaa a largo plazo tendiente a acrecentar su
participacin. Es necesario diagnosticar pronto y exactamente el motivo.

Deseo de dar batalla. A menudo la reduccin de precios por parte del competidor se basa en la
suposicin de que su contrincante no reaccionara de modo agresivo, si no que mantendr un techo
de precios con la esperanza de no perder utilidades. Hay que conversarlo de que sus motivos no nos
paralizaran.
Respuesta centrada. El costo de la respuesta disminuye cuando se la identifica.
Tctica cruzada. La reduccin de precios puede frenarse o eliminarse si ataca de inmediato a los
principales clientes o lneas de productos del adversario.
Reducir el precio en otras formas como ofreciendo un servicio gratuito o algn descuento.
Crear o usar productos especiales. Al cliente se le ofrece un precio bajo en productos especiales,
pero se le recuerda que son de inferior a los que por lo normal le vende la empresa.

Defender o desinvertir.

En muchas industrias la inversin defensiva produce un alto rendimiento. Pero conviene optimizarla
en vez de maximizarla para defenderse. En otras palabras, la compaa genera la mayor cantidad
posible del efectivo a sabiendas de que el ingreso o el reposicionamiento terminaran deteriorando su
posicin.
A continuacin se enumeran las condiciones que se aconsejan desinvertir en vez de invertir a la
defensa.

Bajas barreras o barreras que caen conforme evoluciona la industria.

Pequeas oportunidades para crear barreras.
Participantes potenciales y competidores con grandes recursos que abandonan a la
industria.
Rivales con objetivos de bajo rendimiento sobre la inversin o en otras caractersticas del
mal competidor.
Errores y fallas en la defensa

En principal error consiste en preocuparse demasiado por la rentabilidad a corto plazo. Las ventajas
que aporta son a menudo difciles de cuantificar, puesto que una estrategia exitosa significa que
nada ocurre.
El segundo gran error es la complacencia. Muchas veces no examinan su ambiente en busca de
rivales potenciales ni la posibilidad de que ocurra ese desafo.