INNOVACIN

84. febrero-marzo 2012

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Innovacin
Cambio organizacional
Management
Talento
World Innovation Forum,
Nueva York, 2011

Cmo crear organizaciones adecuadas para el futuro y para la gente?

Conozca a los innovadores que estn desafiando el statu quo en sus
compaas y diseando un nuevo modelo de gestin.
por florencia lafuente. Entrevistas de francisca pouiller

Son inconformistas, curiosos y audaces.

A pesar de que no ocupan los ms altos
cargos en las empresas donde trabajan,
se plantean preguntas provocadoras
sobre el ambiente laboral cmo
mejorar el sistema para que cada uno
pueda dar lo mejor de s?, por qu
alguien con talento querra sumarse a
esta compaa? y asumen como su
responsabilidad la tarea de responderlas. Desafan todas las convenciones.
No piden permiso para experimentar;
se disculpan despus. Son creativos y
muy perspicaces a la hora de identificar
compaeros de ruta que los acompaen en sus esfuerzos. Se trata de los
innovadores del siglo XXI; individuos
que estn cambiando el juego.

Jordan Cohen, John Seddon,

Owen Buckwell, James de Julio, Ross
Smith; cinco ganadores de la edicin
inaugural del primer gran premio de
management e innovacin del mundo,
M-Prizes, creado por Management Innovation eXchange (MIX), una iniciativa
que apunta a reinventar la gestin para
el nuevo siglo. Impulsada, entre otras
personalidades, por el gran pensador de
negocios Gary Hamel, responsable de
fijar la direccin estratgica de la organizacin, MIX busca fomentar el debate
en torno de los principales desafos que
hoy enfrentan los ejecutivos. Con ese
objetivo, mont una plataforma digital
a travs de la cual los hombres de
negocios pueden compartir y desa-

rrollar sus ideas y mejores prcticas.

Ser lder en el mundo de hoy implica
una profunda transformacin mental,
sostiene Polly Labarre, arquitecta de
Contenidos en MIX, ex editora senior
de la revista Fast Company y miembro
del jurado de la edicin 2010 de los
M-Prizes. Necesitamos ms individuos
como ellos, que desafen el statu quo
cuando ni siquiera tienen el poder para
hacerlo, que inspiren a otros no slo a
ser grandes lderes, sino fundamentalmente a cambiar las reglas del juego de
modo de generar un efecto cascada en
todo el sistema de management.
Labarre y los ganadores fueron
entrevistados en el World Innovation
Forum (WIF) 2011 de Nueva York.

wobi.com/magazine

85.

INNOVACIN

El management que viene

Dice Gary Hamel que el management es uno de los inventos ms
importantes del hombre, pero que
el modelo de gestin dominante ha
quedado obsoleto frente a los desafos actuales. Las organizaciones no
pueden seguir funcionando como
mquinas, impulsadas por la bsqueda de eficiencia y de ganancias. Hoy
deben innovar sin descanso, adaptarse de manera continua y, sobre todo,
estar ms centradas en las personas,
ser ms inspiradoras.
Redefinir el management. No es
un reto ligero el que se ha formulado el MIX. Para acelerar el proceso, la
organizacin fragment el enorme
desafo en 25 problemas, que pueden
ser abordados por la comunidad global
de managers en su plataforma online
(www.managementexchange.com). A
su vez, cre una serie de concursos en
los que pueden participar ejecutivos de
todo el mundo aportando sus experiencias personales.
En esta primera ronda de M-Prizes,
se invit a los hombres de negocios a
competir con su caso en una de tres
categoras: cmo redefinir la tarea
del liderazgo; cmo incrementar la
confianza y reducir el miedo en las organizaciones, y cmo quitar el trabajo
del trabajo, es decir, cmo eliminar la
burocracia o las tareas no centrales a la
labor que se lleva adelante.
En la primera categora, el equipo
ganador fue el conformado por John
Seddon, lder de la consultora Systems Thinking y creador del mtodo
Vanguard, una adaptacin del sistema
de produccin ajustada de Toyota a las
empresas de servicios, y Owen Buckwell, jefe de Vivienda en el Municipio
de Portsmouth, al sur de Inglaterra. Su
caso, titulado Olvdese de la gente,
los verdaderos lderes actan sobre el
sistema, se basa en la idea de que los
managers que se preocupan por las
personas disean los procesos de manera de planificar el trabajo de acuerdo
con la demanda real y no con estimaciones abstractas hechas en la soledad
de una oficina.
En la segunda categora incre86. febrero-marzo 2012

Motive a sus
seguidores
Todo se trata de la pasin.
Para innovar, es clave conseguir el apoyo de personas que se apasionen con
su causa. Mi objetivo era
ayudar a mis compaeros
de oficina a ser exitosos en
sus funciones. Cuando lo
entendieron, su compromiso con la iniciativa me
permiti establecer la direccin del proyecto. Una
vez que el camino est
trazado, y la gente correcta
est en el barco, hay que
dar un paso al costado. La
creatividad de sus seguidores lo sorprender.
Jordan Cohen, de Pfizer

mentar la confianza result vencedora la historia 42Projects, presentada por Ross Smith, director de Prueba
en Microsoft. Se trata de un programa
que naci como una combinacin
de iniciativas culturales espontneas
(club de emprendedores, crculo de
lectores, reuniones de reflexin),
destinadas a crear un ambiente de
trabajo que generara confianza entre
los miembros del equipo de Ross, y
evolucion hasta convertirse en un
modelo organizacional sobre cmo
crear una cultura de compromiso e
innovacin.
Finalmente, los ganadores en la
categora cmo reducir la burocracia
laboral fueron James de Julio, fundador del sitio de desarrollo de contenido
audiovisual comunitario Tongal, y Jordan Cohen, director senior de Efectividad Organizacional en Pfizer y creador
de la iniciativa PfizerWorks.

La tirana del trabajo

burocrtico
Hasta el lanzamiento de PfizerWorks,
los trabajadores del conocimiento de la
firma farmacutica pasaban entre el 25
y 40 por ciento de su tiempo ocupados
en quehaceres que, si bien necesarios,
no eran parte de su funcin central. En
la mayora de las organizaciones, antes
de sumergirse en las tareas crticas,
muchos empleados clave deben dedicarse a actividades secundarias y que
insumen tiempo precioso. A veces se
trata de buscar informacin o depurar
datos, y otras de hacer largas presentaciones en PowerPoint detalla Jordan
Cohen. Sin duda, no fueron contratados para eso.
A finales de 2005, Cohen se plante
el problema de cmo liberar a los ejecutivos de Pfizer de esa tirana. Durante
seis meses estudi a un grupo de 12
empleados mi red de amigos, seala para medir el uso de su tiempo. El
ejecutivo opt por no buscar apoyo en
la jerarqua formal de la organizacin
para hacer sus pruebas; prefiri convocar a colegas, seguro de que le daran
feedback real sobre lo que funcionaba
y lo que no. Las redes informales son
muy valiosas, un activo fundamental

para quien trata de innovar en una

gran empresa y no tiene autoridad para
hacerlo oficialmente.
La prueba piloto fue creciendo
hasta involucrar a 100 colaboradores. En 2007, despus de ensayar con
varios escenarios, Cohen concluy
que la solucin al problema era crear
un equipo de especialistas que, a un
click del mouse en el escritorio de la
computadora, estuvieran disponibles
24x7 para asistir a los empleados en
toda clase de tareas a pedido: desde
investigaciones sobre enfermedades a anlisis de datos y creacin de
diapositivas. Cuando tuve las cosas
claras, llev la idea a la gerencia. La
aprobaron.
PfizerWorks se lanz formalmente
en abril de 2008. Hoy, miles de colaboradores lo usan a diario. Al principio, Cohen crey que el sistema slo
servira para subcontratar tareas de
bajo valor, pero actualmente asiste a la
gente en funciones que antes llevaban
adelante consultores externos, lo cual
ha ahorrado mucho tiempo y dinero a
la compaa.
Innovar en una gran corporacin
implica considerar seriamente la
condicin de poder en la que se est
advierte Cohen. Por lo general, hay
slo dos maneras de conseguir poder:
recurrir al modelo de Julio Csar, en el
que el lder da el visto bueno para que
el proyecto tome escala, o al de Espartaco, que requiere conquistar primero
a la masa. Yo eleg mantener mi iniciativa fuera del radar de la direccin
general. Si el emperador hubiera dado
la orden de usar PfizerWorks en todas
las reas, tal vez las cosas habran sido
ms rpidas recapitula, pero construir desde la base me otorg un poder
ms legtimo.
Apunta Labarre: Cohen ha abordado con xito un dilema organizacional
crtico: les ha devuelto a los trabajadores del conocimiento 70 horas de
tiempo laboral productivo al ao. Es un
verdadero innovador del management.
Resolvi un problema que no era el
suyo, y su solucin tiene el potencial de
cambiar el juego mucho ms all de las
fronteras de Pfizer.

Cmo capitalizar
la creatividad social
En la misma categora pero en el otro
extremo se encuentra James de Julio,
un ex ejecutivo en Paramount Pictures
que, frustrado con la industria de la
creatividad en Hollywood, salt a la
arena de los emprendedores para dar
vuelta el sistema. Hay tanta gente talentosa que no tiene forma de acceder
a la industria publicitaria o la del cine.
Yo apuesto a generar los contenidos
para anuncios, pelculas o digitales
desde fuera del sistema, dndoles a los
individuos talentosos la posibilidad de
participar y aplicar sus habilidades en lo
que mejor saben hacer, explica.
Su empresa, Tongal, busca capitalizar la creatividad social a travs de la
participacin masiva de la gente en la
realizacin de anuncios publicitarios.
Para organizar el trabajo colaborativo,
cada proyecto es fraccionado en tres
etapas idea, guin y realizacin;
los miembros registrados concursan
con sus propuestas en cada fase, y
cinco ganadores son recompensados
con un premio en efectivo si logran
pasar a la siguiente. Al final del proceso quedarn seleccionados cinco
cortos. El ms visto, no en YouTube
sino a travs del reproductor de Tongal,
se lleva el premio mayor, que puede
ascender a US$ 10.000. El cliente, por
su parte, retiene las cinco propuestas
a precio de ganga: US$ 5.000 por un
anuncio de 30 segundos que puede
costar ms de US$ 500.000 en el sistema de produccin tradicional. Empresas como Pepsico, Mattel, Motorola y
Universal Pictures ya han probado el
modelo con xito.
Para Labarre, el caso de De Julio
pone negro sobre blanco un problema
fundamental del diseo de los flujos de
trabajo en las organizaciones: el hecho
de que el elemento crtico, el talento de
la gente, no es bien aprovechado.
En Tongal, lo nico que importa es
la creatividad. Si uno piensa en lo digerible que se ha vuelto hoy el contenido,
no tiene sentido invertir tanto tiempo y
dinero en ideas y recursos para crearlo.
Las marcas necesitan soluciones de todos los das, declara De Julio. Y aade:

Creatividad
Todas las personas tienen
la capacidad de crear.
No es posible predecir
de dnde provendr la
prxima gran idea,
pero lo ms probable es
que no se origine en su
compaa. La buena noticia es que no hace falta
contratar a todos los creativos del mundo. Basta con
armar la arquitectura de
participacin adecuada.
James De Julio, de Tongal

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INNOVACIN

Todas las personas tienen la capacidad

de crear. No es posible predecir de dnde provendr la prxima gran idea, pero
lo ms probable es que no se origine
en su compaa. La buena noticia es
que no hace falta contratar a todos los
creativos del mundo para obtener sus
ideas. Basta con armar la arquitectura
de participacin adecuada.

Una frmula
para ganar confianza

Hgalo
Es ms importante
ejecutar que especular,
disear estrategias
o pensar hiptesis, sobre
todo si uno est
equivocado. No escriba
propuestas para la gerencia
general ni espere que una
autoridad superior bendiga
su iniciativa. Slo hgalo.
Ross Smith, de Microsoft

88. febrero-marzo 2012

Siete aos atrs, Ross Smith manejaba

un equipo de 80 personas en Microsoft:
el grupo de pruebas de seguridad de
Windows, compuesto en su mayora
por jvenes de la generacin Y. Atento
a las inquietudes y necesidades de su
grupo, Smith comenz a preguntarse
qu cambios deban operar en el management para alimentar la creatividad de
esos jvenes. Cmo crear un ambiente
donde la colaboracin surgiera naturalmente, en el que la gente sintiera que
trabajar era divertido, que poda innovar
porque las ideas eran recompensadas
y el fracaso estaba permitido? En su
bsqueda, se top con un estudio que
demostraba una relacin directa entre
el cultivo de la confianza y la mejora en
la productividad. Smith pens que sa
era la clave de la transformacin.
Reun a todos los miembros del
equipo y nos pusimos a trabajar en un
declogo de comportamientos que
nutren la confianza organizacional
relata. Surgieron ideas como la de
promover la transparencia y reconocer
los logros de la gente, hasta la de pagar
la comida de los empleados que se
quedan despus de hora.
Esa fue la primera iniciativa de lo que
luego se transform en 42Projects, un
programa que comenz impulsando
proyectos sencillos, propuestos por los
empleados, y hoy incluye grupos de
desarrollo de nuevos productos. Que
cada funcin demande una determinada serie de habilidades no debera
encasillar a un empleado explica
Smith. Hay que brindarle a la gente la
posibilidad de perseguir sus pasiones
dentro de la compaa, de contribuir
con su talento en reas en las que no
son necesariamente expertos.

Es el sistema,
estpido
El rol del manager no es
gestionar a la gente y los
presupuestos, sino trabajar en el nivel del sistema.
Debe disear los procesos
de modo de brindar soporte a los empleados que sirven a los clientes. Cuando
el sistema apoya al equipo
de trabajo en vez de
controlarlo, se libera
el estrs. Si la gente se
siente desmoralizada, no
ganar nada tratando de
levantarle el nimo.
Cambie el sistema.
John Seddon, de Systems Thinking

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89.

Labarre coincide en que la confianza es el ingrediente principal de la

innovacin. Hay tantas organizaciones
regidas por el miedo y tan pocos lderes
pensando en cmo crear un entorno
en el que la gente se sienta libre para
expresarse, probar cosas nuevas, fracasar, levantarse y comenzar de nuevo.
Aunque es difcil establecer una
relacin directa entre las mediciones de
productividad y los niveles de confianza
organizacional, Smith sostiene que a
partir de la implementacin de 42Projects su rea registr un incremento de
entre el 10 y el 60 por ciento en el nivel
de desempeo medido respecto del
ndice histrico de Microsoft y los de
organizaciones similares.

Mandan los clientes

Corregir las variaciones en el nivel desempeo de los empleados puede ser
extremadamente dificultoso. Mxime, si
los gerentes estn mirando otra pelcula.
De acuerdo con el psiclogo organizacional John Seddon, en el 95 por
ciento de los casos, las deficiencias en
el desempeo se deben a problemas del
sistema y no de la gente. Desde su consultora System Thinking, Seddon alienta
a las empresas de servicios a disear sus
procesos de acuerdo con la demanda y
el trabajo requerido para satisfacerla, y
no en funcin de un enfoque de control.
Solemos pensar en las organizaciones como jerarquas, y as terminamos
creando modelos que separan la toma
de decisiones del trabajo diario. Los
gerentes deciden sobre la base de informacin abstracta, como presupuestos e
indicadores de medicin fijados en una
oficina, cuando en realidad deberan
estar estudiando qu pasa con los
usuarios, qu quieren, qu significa valor
para ellos. Hay que medir los resultados
desde el punto de vista del usuario final,
gestionar el valor para el cliente, no el
costo para la empresa, explica.
El caso de Owen Buckwell es un
ejemplo de lo que sostiene Seddon. El
funcionario administra un gran programa de asignacin y mantenimiento
de viviendas pblicas en Portsmouth,
una de las reas de mayor densidad
poblacional de Inglaterra, y desde su
90. febrero-marzo 2012

Las causas de un
mal servicio
Owen Buckwell descubri
que el motivo principal de
la demanda insatisfecha
en su rea de reparaciones
de viviendas municipales
era la denominada mejor
prctica establecida por
el gobierno para medir el
buen desempeo. Cumplir
con ese estndar garantizaba un servicio deficiente, desencuentros entre
los empleados de mantenimiento y los inquilinos,
y trabajos sin terminar.
Cuando Buckwell decidi
dejar de complacer a sus
jefes y ocuparse de satisfacer los reclamos de los

dependencia asiste a 51.000 personas.

Cuando asumi el cargo en 2005, su
departamento ostentaba una de las
mejores evaluaciones de desempeo en reparaciones entre todos los
municipios del pas. Sin embargo, los
inquilinos de las viviendas municipales
no estaban tan contentos como el gobierno con los resultados de la gestin.
Podra no haberlo hecho ningn jefe
se lo pidi, pero Buckwell reconoci el
conflicto, y concluy que tena que cambiar el sistema. Adopt el modelo ideado
por Seddon. El problema era claro: los
indicadores de desempeo respondan
a estndares arbitrarios fijados por una
oficina en Londres seala Buckwell.
Si bien cumplamos con los tiempos y
presupuestos, en el 40 por ciento de las
ocasiones las reparaciones deban hacerse tres o cuatro veces. Nadie hablaba
con los vecinos, no sabamos lo que
queran ni lo que pasaba en sus casas.
Se reciban reclamos por telfono y ah
acababa todo.
La nica forma de entender lo que
estaba sucediendo era obteniendo
datos de la realidad. Haba que ir a la
casa de la gente y darles ms poder a
los trabajadores para tomar decisiones
en el lugar.
El funcionario les orden a sus
gerentes que acompaaran a carpinteros, plomeros y albailes al principio,
muchos se resistieron a dejar sus cmodas oficinas, y empezaran a tomar
nota, literalmente, de lo que el cliente
reclamaba. Rediseamos el modelo por completo. Hoy, para evaluar
el xito de la gestin no medimos la
productividad en s misma, sino que tomamos en cuenta indicadores que son
importantes para los usuarios. El 98 por
ciento de ellos estn satisfechos con el
servicio, y en un ao hemos ahorrado
ms de US$ 2 millones de nuestro presupuesto de reparaciones. z

vecinos, el desempeo
de su departamento salt
sustancialmente.

Gestin
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Florencia Lafuente es periodista

especializada en negocios.
Francisca Pouiller
es colaboradora de Gestin.