DOSSIER

Liderazgo a travs de innovacin Organizacin Corona

Leadership by Innovation The Corona Organization
Jaime Alberto ngel Meja (1)*, Jorge Elicer Lpez Rendn (2)*, Carlos Humberto Delgado Galeano (3)*
Gerente General. jangel@corona.com.co
(2)
Coordinador de Redes de Innovacin Externa. jlopez@corona.com.co
(3)
Gerente de Gestin Humana. chdelgado@corona.com.co
* Suministros de Colombia S.A.-SUMICOL
(1)

Recibido 3 de julio de 2013, aprobado 19 de julio de 2013.

Palabras claves
Estrategia, innovacin, innovacin abierta,
Organizacin Corona, redes externas.

Key words
Strategy, Innovation, Open Innovation, Corona
Organization, External Networks.

Resumen
Se presentan los antecedentes del proceso de innovacin
HQ OD 2UJDQL]DFLQ &RURQD OD GHQLFLQ HVWUDWJLFD TXH
fundamenta este proceso, los elementos claves, los recursos y la estructura. Se hace nfasis en la necesidad de una
intervencin integral en los procesos empresariales, en las
estructuras de la empresa, en su cultura y en el talento humano, cuando se quiere tener una estrategia seria de innovacin a largo plazo.
Para apalancar el talento y el conocimiento, y garantizar
el crecimiento de las empresas, es necesaria una estrategia
de innovacin abierta donde el trabajo con redes externas
es fundamental para consolidar la capacidad innovadora.

Abstract
The article presents the background to the innovation process carried out by the Corona Organization, the strategic
GHQLWLRQXQGHUO\LQJWKHSURFHVVDQGLWVNH\HOHPHQWVUHsource base and structure. Emphasis is given to the need to
ensure an integral approach encompassing organizational
processes, structures, culture and human talent, whenever
a long-term and serious innovation strategy is pursued.
An Open Innovation strategy is required to leverage the
organizations talent and knowledge pool and to guarantee
growth. For the strategy to be successful in consolidating
innovation capabilities, it is fundamentally important to
work closely with external networks.

INTRODUCCIN
Hasta hace apenas unos aos, cuando
la economa era bastante cerrada, y la
globalizacin no tocaba al pas todava
con todo su rigor, el modelo de innovacin de la Organizacin estaba basado en la capacidad de seguir las tendencias en productos y tecnologas de los
mejores a nivel mundial, para introducirlas en sus mercados. Hoy, con el libre comercio y la globalizacin en pleno, el consumidor ha ganado acceso a
una gran cantidad de opciones disponibles en el mundo, lo que ha hecho que
el modelo anterior se quede corto para
toda compaa que quiera mantener su

liderazgo, obligndola a migrar a un

modelo de innovacin ms ambicioso,
que la posicione y mantenga a la vanguardia en procesos, productos y servicios, creando diferenciacin y ventajas
competitivas.

ANTECEDENTES
Estableciendo bases slidas
Cuando la Familia Echavarra adquiri Locera Colombiana hace ms de
75 aos, impuls de manera visionaria, un proceso de modernizacin tecnolgica y de gestin, no solo trayendo los cambios tecnolgicos que en su

momento se estaban dando en Europa

y en Estados Unidos, sino incorporando las mejores prcticas de gestin. A
Colombia llegaron tcnicos alemanes
y americanos expertos en hornos, modelaje, cermica y en ingeniera industrial, y de la mano de ellos se hizo la
transformacin productiva y la formacin de una base de tcnicos e ingenieros que soport por muchos aos una
dinmica fuerte de mejoramiento y de
desarrollo. Adicionalmente, se establecieron relaciones muy fuertes con jugadores de clase mundial que por no ser
competidores directos en su momento, permitieron compartir prcticas y
tecnologas que consolidaron esa base

#38 Revista de Ingeniera. Universidad de los Andes. Bogot D.C., Colombia. rev.ing.
ISSN. 0121-4993. Enero - junio de 2013, pp. 71-77.

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de conocimiento. No se hablaba de redes de innovacin, pero Corona las ha

construdo y cuidado desde hace ms
de 60 aos, con proveedores estratgicos, y con universidades y centros tecnolgicos en Inglaterra, USA, Italia
y Espaa.
Un fruto importantsimo de esa mentalidad fue la creacin de nuevas empresas en los aos cincuenta y sesenta alrededor de la tecnologa cermica
pero en sectores diferentes a las vajillas, como los azulejos, la cermica sanitaria, la electroporcelana, y complementos como grifos y vlvulas, que
fueron las que dieron forma a lo que
hoy llamamos Organizacin Corona.
En ese entorno, ser un seguidor de las
tecnologas de punta, que estaban en un
perodo de cambios importantes, ya era
de por s muy demandante en trminos
del conocimiento requerido para asimilarlas y adaptarlas a nuestro entorno.

Desarrollo de la calidad
+DFLD QDOHV GH ORV DRV RFKHQWD
cuando se empez a hablar de abrir
la economa colombiana, se inici un
proceso de transformaciones profundas en la forma de operar, buscando la
incorporacin de prcticas que evoluFLRQDUDQ VLJQLFDWLYDPHQWH OD FDOLGDG
de los productos y que instalaran una
ORVRID GH WUDEDMR HQ HTXLSR DOUHGHdor del mejoramiento continuo. Este
proceso llamado Alborada 2000, trajo una nueva ola de modernizacin y
un refrescamiento en el estilo de liderazgo, clave para enfrentar los retos de
la apertura econmica que inici en los
aos noventa.
Ms adelante se reforzara este proceso con la incorporacin de las metodologas de 6 Sigma, Total Production
Maintenance (TPM), y Lean Manufacturing, que reforzaron de manera signiFDWLYDODFDSDFLGDGGHDQOLVLVGHGLseo de experimentos y de repensar los
procesos y productos. Hoy todos estos
elementos que llamamos el Kit Corona,
constituyen uno de los pilares de procesos del modelo de innovacin de Corona (Figura 1).

Jaime Alberto ngel Meja et al. / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 71-77

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Figura 1. ><


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La Organizacin se internacionaliz
de manera importante, no slo exportando, sino instalando operaciones en
otros pases, y estableciendo en Colombia de la mano de Sodimac, la cadena
Homecenter. De esta manera se logr
una Organizacin muy preparada para
operar en ese entorno global.

DEFINICIN ESTRATGICA
En este momento, en el que se enfrentan serias amenazas por la migracin industrial a pases de bajo costo,

y hay un entorno econmico muy desfavorable por la revaluacin y las malas condiciones de competitividad en
Colombia, ha sido necesario replantear la estrategia corporativa. Hay que
buscar nuevas fuentes de competitividad en costo y de diferenciacin en
los mercados.
Adicionalmente, se ha adoptado
como Organizacin una Mega (meta
grande y ambiciosa), que es imposible
de alcanzar con crecimiento orgnico, y
requiere de altos niveles de innovacin
empresarial (Figura 2).


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D



72

,


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Figura 2. >D^d
D
&^

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Se adopt entonces dentro del planteamiento estratgico a la innovacin

como uno de los pilares para impulsar a
la Organizacin a un nuevo estadio de
competitividad, que incorpore una nueva generacin de productos y de negocios, y que le de una mayor dinmica a
los procesos de mejoramiento.
La meta de Corona es innovar en
todo lo que se hace en la Organizacin,
PV TXH KDFHU LQQRYDFLQ VH GHQL
que la innovacin estara al servicio
GHODVGHQLFLRQHVGHQHFHVLGDGHVSDUD
ganar en el mercado de cada unidad de
negocios, y no ser un proceso aislado
manejado por un equipo pequeo, sino
que tendr una alta participacin y una
evolucin de la cultura empresarial de
la compaa.

PROCESOS DE INNOVACIN
Procesos para la innovacion
La innovacin en Corona se hace mediante tres procesos claves y tres que
los soportan:

Desarrollo de plataformas
de crecimiento

negocios nuevos para la Organizacin,

con resultados muy prometedores.

Este es el proceso ms reciente que se

ha incluido dentro de la nueva dinmica de innovacin. Incluye toda la metodologa desarrollada y probada durante
los ltimos cuatro aos para la gestin
de ideas, su incubacin y su aceleracin. Cubre proyectos en los horizontes
de negocio: 1. (Negocios actuales en
los mercados actuales), 2. (Adyacentes) y 3. (Mercados nuevos, no directamente relacionados con los actuales).
Ms adelante se comentar con ms detalle la estrategia de innovacin abierWDSHURHVHQHVWHSURFHVR\HVSHFFDmente para los proyectos de horizontes
2 y 3, en los que se ha desarrollado
una intensa actividad con redes externas (Figura 3).
Igualmente para los proyectos en
fase de incubacin, se ha seguido la
metodologa de Osterwalder y Pigneur
(2010), en un proceso acompaado por
la Universidad EAFIT, que a la fecha
ya nos ha permitido incursionar en tres

Desarrollo de productos

h

/

/





Horizonte 1
E



Esta es una disciplina muy madura en

la Organizacin, en la que sin embargo
se est tratando de llevar a cabo un mejoramiento importante que nos permita
ser ms innovadores. Para ello se ha venido trabajando en las diferentes unidades de negocio en la incorporacin de
mejores herramientas para el anlisis y
gestin del portafolio, y se empez un
trabajo de homologacin de prcticas
con las planteadas por el Product Development Institute.

Mejoramiento continuo
Como se explic en los antecedentes,
son los procesos de mejoramiento continuo los que han alcanzado un mayor
grado de madurez, y soportado en buena medida las altsimas exigencias de
competitividad que se han tenido en
los ltimos aos por causa de la revaluacin y de la baja competitividad del
pas en logstica, energa y gobierno.

/

/





mayor valor

Horizonte 2

/


propuesta de valor



Horizonte 3

K

del largo plazo

E




Tiempo
Figura 3. >K


&^

73

74

DOSSIER

Con TPM y su pilar de mejoras enfocadas, se ha logrado que cada grupo

operativo en la compaa mantenga una
dinmica autnoma de generacin continua de una gran cantidad de pequeos
mejoramientos, que en conjunto producen un impacto grande, y que a su vez
son semilla de ideas que al ser tomadas por ingenieros de distintas disciplinas llevan a innovaciones muy valiosas
en procesos y productos.
Igualmente relevante ha sido 6 Sigma, con la que se ha gestionado importantes proyectos de mejoramiento de costo y calidad. Adicionalmente,
FRQ VX KHUUDPLHQWD 'HQH 0HDVXUH
Analyze, Improve, Control (DMAIC),
VHKDORJUDGRXQRVEHQHFLRVDGLFLRQDles de alto valor, como son el rigor estadstico en el anlisis de problemas, el
uso amplio de diseo de experimentos
y una mayor disciplina en la gestin
de proyectos.
Con la aplicacin de los conceptos
propuestos por George (2002) para
Lean Sigma, se ha intervenido varias
cadenas de valor, logrando hacerlas
PXFKRPVHFLHQWHVHQVXXVRGHFDpital de trabajo.
Finalmente, se ha venido trabajanGRFRQODUPDLVUDHO6,7HQODIRUPDcin de coaches de innovacin y en la
incorporacin de su novedosa metodologa, que permite hacer transformaciones poco convencionales a procesos
y productos.

Procesos de soporte
Gestin de la propiedad intelectual
La cantidad creciente de proyectos que
se empezaron a generar, principalmente
los gestionados en cooperacin con
grupos de investigacin externos, se
encontraron rpidamente con el obstculo de la propiedad intelectual sobre
los hallazgos y desarrollos. Para poder seguir adelante se tuvo que enfrentar la tarea de incorporar a los procesos
toda una serie de protocolos y de hacer
un proceso educativo amplio sobre el
tema, en el cual la compaa se encuentra todava. Con la ayuda de Tecnnova,
se desarroll el Manual de Propiedad

Jaime Alberto ngel Meja et al. / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 71-77

Intelectual. Hoy el tema ha alcanzado

mucha relevancia, hasta el punto de tener la primera patente presentada por la
compaa; se licenciaron otras seis y se
est tramitando la extensin de varias
de ellas a nivel internacional.
Hoy se puede decir que no es posible madurar un sistema de innovacin
abierta si no se tiene un excelente manejo de la propiedad intelectual.

Para esa exploracin se ha hecho

ajustes en la estructura organizacional,
siendo los ms importantes las reas de
desarrollo de negocios y la coordinacin de redes externas.
La decisin ms relevante ha sido la
migracin hacia el modelo de innovacin abierta.

Gestin de proyectos

Hace diez aos, cuando los temas de redes de innovacin todava no se usaban en el pas, Corona acept ser parte de la iniciativa de la Universidad de
Antioquia de crear un comit Universidad-Empresa-Estado para la regin, con
el nimo de vincular las capacidades de
investigacin de las universidades al
desarrollo. De esta iniciativa surgi luego Tecnnova, para facilitar la interaccin de los grupos de investigacin de
las universidades con las empresas.
La interaccin en estos foros y con
Tecnnova, nos permiti conocer de primera mano a los miembros de estos grupos, y de la interaccin con ellos, empezaron a surgir proyectos conjuntos y
a generarse un crculo virtuoso que ha
llevado a manejar de manera permanente entre diez y quince proyectos.
De la mano de Tecnnova se aprendi igualmente a apalancar los aportes
en dinero con recursos de Colciencias,
Sena y de exenciones tributarias, para
darle todava mayor potencia al modelo.
Para que todo este engranaje se mantenga, se ha soportado el proceso meGLDQWH HO IRUWDOHFLPLHQWR GH OD 2FLQD
de Proyectos y el establecimiento de un
Departamento de Coordinacin de Redes Externas.
Esta rea est a cargo de coordinar la
interaccin con diferentes actores externos a la Organizacin que cumplen
un rol fundamental en su crecimiento
con base en innovacin.
El tipo de red al que se hace referencia en el sistema de innovacin es la red
de conocimiento. Se parte de la premisa
de que, en la medida en que el conocimiento que se gestione en la Organizacin sea mayor, ms diverso y nuevo, la
Organizacin tendr ms oportunidades

Esta es una disciplina que ha sido trabajada y perfeccionada en los proyectos industriales por aos, pero no tan
ampliamente usada en los proyectos
de investigacin y de innovacin. En
la medida en que ha crecido el nmero de proyectos, ha sido necesario generar la cultura de manejo de proyectos en un grupo mucho ms amplio de
personas, no solo para ganar efectividad, sino para poder mantener la visibilidad y el control de todo el portafolio
de proyectos. Adems, la presentacin
de proyectos y su seguimiento en ColFLHQFLDV6HQD\DQHVUHTXLHUHGHHVWD
disciplina bien desarrollada.

RECURSOS Y ESTRUCTURA
Nada de lo anteriormente descrito es
ciencia de cohetes. Con un buen nivel
de estudio, algo de referenciacin y respaldo desde la estrategia, se puede lograr el diseo de un buen modelo de
innovacin para una empresa. Sin embargo, lo ms difcil en la prctica es ser
coherente con la apuesta de innovacin,
asignando los recursos humanos, materiales y de capital de riesgo para hacerla
posible. No es fcil que una compaa
u organizacin que est pasando por diFXOWDGHVGHFRPSHWLWLYLGDG\HVWVRPHWLGDDXQHVWUVVHULRHQVXVQDQ]DV
dedique recursos a estos temas.
6LQHPEDUJRIUHQWHDHVWDGLFXOWDG
se ha seguido la lnea de desarrollo de
organizaciones ambidiestras que son
capaces de explotar muy bien su negocio actual, y a su vez de explorar su futuro en trminos de negocios, procesos
y productos.

Innovacin abierta

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de crecimiento y, por tanto, oportunidades de impactar favorablemente a los

accionistas y a la sociedad.
Se conciben estas redes externas, en
el sistema de innovacin, como sistemas compuestos de elementos (nodos)
TXHJHQHUDQ\DWUDYVGHORVFXDOHVXye, conocimiento, ya sea nuevo como
tal o adaptaciones de conocimiento generado en otros nodos externos. Los actores estratgicos (o nodos) que componen estas redes externas incluyen,
entre otros: grupos de investigacin de
universidades nacionales y extranjeras;
centros de desarrollo tecnolgico; institutos especializados; proveedores de insumos, maquinaria y equipos; clientes;
empresas u organizaciones homlogas;
HLQGLYLGXRVH[SHUWRVHQUHDVHVSHFcas del conocimiento. La interaccin se
materializa en la ejecucin de proyectos
segn diversas modalidades, incluyendo investigacin y/o desarrollo de productos por contrato (o por encargo),
investigacin y/o desarrollo conjuntos,
utilizacin de servicios e instalaciones.
A medida que la red se consolida y
se vuelve ms madura, se incrementa el
conocimiento por parte de los actores
externos, de las necesidades y proyecciones de la Organizacin y, por parte
de la Organizacin, de las potencialidades de estos actores como soportes para
el crecimiento actual y futuro.
Es de entender tambin que se trata
de una red en expansin y, en todo momento, se estn prospectando posibilidades de vinculacin de nuevos nodos
(actores estratgicos). Para ello se actualiza permanentemente la base de datos que se ha denominado Mapa de
Actores Estratgicos para el sistema
de innovacin.
En un contexto de innovacin abierta, y como uno de los componentes de
la gestin de redes externas de conocimiento, tambin se ha incursionado
dentro de la Organizacin en la estrategia de crowd-sourcing o adquisicin
de conocimiento a partir de grandes poEODFLRQHVSRUHMHPSORGHFLHQWFRV
como ha sido el caso de Innocentive.
Por supuesto que, la gestin de redes incluye, como factor sustancial de

xito en el sistema de innovacin, la

adecuada conexin entre las redes externas y las redes internas existentes al
interior de la Organizacin. Para esto la
estructura formal implementada tiene
como uno de sus propsitos garantizar
TXHX\DHOFRQRFLPLHQWRJHQHUDGRHQ
los diferentes proyectos ejecutados con
el soporte de los actores externos y que
se realicen, efectivamente, procesos tales como transferencia tecnolgica, capacitacin y entrenamiento, y actualizacin temtica (o estado del arte)
(Figura 4).

Unidad de desarrollo
de negocios
/D H[SORUDFLQ D OD TXH VH UHHUH HO
concepto de empresa ambidiestra requiere tambin de una apuesta seria de
recursos para hacerla cierta. En Corona se cre la Vicepresidencia de Desarrollo de Negocios, reportando al Presidente de la Organizacin, y al interior
de algunas de la unidades de negocios se replic esta apuesta como es el
caso de Sumicol, permitiendo llevar un
proceso constante de descubrimiento,

incubacin y aceleracin de ideas de

nuevos negocios, as como el manejo
de fusiones y adquisiciones que soporten el crecimiento hacia la Mega. Dentro del conjunto de plataformas de crecimiento, las de horizonte 3 en general
han demandado de la participacin de
redes externas para su concepcin y desarrollo, porque son stas las que en general demandan conocimientos que no
estn plenamente desarrollados dentro
de la compaa.

Estructuras de soporte
del Kit Corona
Estas estructuras organizacionales son
ms maduras, pero no obstante, sostenerlas requiere persistencia en su soporte.
Para TPM se tiene implementado
el modelo establecido con el Instituto
Japons de Mantenimiento de Planta
(JIPM) que est basado en los llamados
Pequeos Grupos (PGP), que son conformados por las personas que operan
XQSURFHVRHVSHFFR(OSURFHVRVHGHsarrolla soportado por los lderes de pilar para la empresa. Los pilares incluyen seguridad, ambiente, mantenimiento

/


/
/




>

Proveedores:


desarrollo



W
>

Z
de grupos de
/

/EEKEd/s

/EEKsZ^/


,
^








 

 




Figura 4. 
K



&^

75

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autnomo, mantenimiento programado, entrenamiento y educacin, mejoras enfocadas y calidad. Al interior

de cada PGP se asignan liderazgos para
el desarrollo de cada pilar en el respectivo proceso.
En 6 Sigma, se ha apostado con la estructura de cinturn negro maestro, cinturones negros y cinturones verdes. Los
negros son de dedicacin exclusiva, y
rotan cada dos aos aproximadamente, para lograr que el mayor nmero
de personas posible domine el uso de la
metodologa.

CULTURA PARA INNOVAR

Todo lo descrito hasta aqu puede sonar
como un proceso relativamente lgico
y alcanzable. Sin embargo, falta referirse a un tema fundamental, relacionado con la remocin de los obstculos
FXOWXUDOHVTXHLPSLGHQRDOPHQRVGLFXOWDQXQDYDQFHVLJQLFDWLYRHQLQQRvacin y, paralelamente, el desarrollo
de unos nuevos rasgos culturales que
faciliten y habiliten dicha innovacin.
La cultura, entendida como la forma en
que hacen las cosas en la Organizacin
Corona, puede ser un gran obstculo o
un gran habilitador.
Despus de muchos aos de vivir al
interior de empresas como la Organizacin Corona en un ambiente de mucho
control, y de un riguroso dominio del
DQOLVLVQDQFLHURSDUDODWRPDGHGHcisiones, no es fcil establecer un ambiente en el que se asumen riesgos, se
experimenta y se delega.
Partiendo del concepto del ADN de
los innovadores de los profesores Dyer,
Gregersen y Christensen (2009), y con
la ayuda del Grupo de Cultura Empresarial de la Universidad Nacional, sede
Manizales (Profesores Gregorio Caldern y Julia Clemencia Naranjo), se adelant en Sumicol un trabajo compuesto
de tres fases: 1) el anlisis de la cultuUDH[LVWHQWHODGHQLFLQGHORVUDVJRVFXOWXUDOHVGHVHDGRV\ODLGHQWLcacin de las brechas entre una y otra y
la formulacin de un plan de intervencin tendiente a cerrarlas.

Jaime Alberto ngel Meja et al. / Revista de Ingeniera, #38, 2013, pp. 71-77

Fuente. &dW

El trabajo de investigacin desarroOODGR SHUPLWL LGHQWLFDU XQ JUXSR GH

rasgos culturales, algunos de los cuales
venan desde el pasado, y se deban
PDQWHQHU RWURV TXH GHEDQ PRGLFDUse y algunos otros que deban incorporarse por ser nuevos. Para los prximos
aos, y luego de un ejercicio de prioUL]DFLQ KHPRV GHQLGR WUDEDMDU FRQ
especial nfasis en el incremento de la
capacidad de confrontacin, la aceptaFLQGHOULHVJRODH[LELOLGDGPHQWDO\
una mayor orientacin al mercado.
Para ello se est formulando e implementando una serie de estrategias de
intervencin en formacin y desarrollo
de los lderes, desarrollo de la creatividad, gestin de compromisos, gestin
por proyectos, revisin de los sistemas
de medicin, reconocimiento y recompensa, entre otras.
Hasta el momento los avances ms
importantes han sido los relacionados
con reconocimiento y recompensa, y
HVSHFFDPHQWH FRQ D ORV HYHQWRV
denominados campeones de la innovaccin y liga de campeones de la innoYDFFLQEODGHQLFLQGHODFRPSHtencia de innovacin y su inclusin en
el sistema de gestin del desempeo y
el desarrollo.
Como todos los cambios de cultura, se requieren intervenciones de largo aliento, pero desde ya se han empezado a recoger victorias tempranas que
han impulsado el cambio y generado un
ambiente muy positivo hacia la innovacin como elemento clave de la estrategia de la Organizacin.

CONCLUSIONES
A pesar de no ser fcil, emprender de
manera efectiva el camino de la innovacin es lo que permitir un real desarrollo sostenible de nuestras empresas
y de nuestra sociedad. Una estrategia seria de innovacin, con visin de
largo plazo, requiere de una intervencin integral en los procesos de la empresa, en sus estructuras, en su cultura y lo ms importante, en su talento
humano. Son intervenciones que requieren mucha coherencia en la asignacin de los recursos y una gran persistencia de la direccin, para lograr
que realmente surjan los elementos
de cultura, personas y procesos con la
fuerza que permitan que la innovacin
sea sostenible.
En Corona se ha creado por muchos
aos unas bases slidas de conocimiento, talento y valores que permiten
hoy avanzar con fuerza en la direccin
de ser lderes a travs de la innovacin,
reconociendo que las nuevas realidades exigen cambios en los que se ha
venido trabajando de manera consistente para avanzar con mayor fuerza en
esta direccin.
Ms all de una palabra de moda,
convertir la innovacin en un elemento central de la gestin requiere de un
gran esfuerzo humano y empresarial,
que a su vez trae como retribucin, si
se hace bien, la posicin de liderazgo
que siempre se quiere tener. Es importante reconocer que para recorrer este
camino tan exigente, no se est solo;
una estrategia de innovacin abierta,

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permite apalancarse en una gran cantidad de talento y conocimiento. El esfuerzo que se ha venido haciendo por
varios aos de aprender a trabajar con
redes externas est dando buenos frutos y es necesario seguirlo apoyando,
QR VROR SDUD QXHVWUR EHQHFLR VLQR
para el desarrollo de la capacidad innovadora para nuestro pas.

REFERENCIAS
Dyer, J.H. Gregersen, H.B. and Christensen, C.M. (2009).The Innovators
DNA. Harvard Business Review, 8p.
George, M.L. (2002). /HDQ6L[6LJPD
&RPELQLQJ6L[6LJPD4XDOLW\ZLWK
Lean Speed. New York: McGraw
Hill, p.322.

Osterwalder. A., and Pigneur, Y. (2010).

%XVLQHVV0RGHO*HQHUDWLRQ$+DQGERRNIRU9LVLRQDULHV*DPH&KDQgers, and Challengers. New York:
John Wiley & Sons, p.288
Sumicol. (2011). Innovacin Pilar de
la Estrategia en Sumicol S.A. (Documento interno). Bogot: Autor

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