CASO ENRON

Enron Corporation fue una empresa energtica con sede en Houston, Texas que
empleaba a ms de 21.000 personas hacia mediados de 2001.
Enron se constituy en 1985 por la fusin de las empresas Houston Natural Gas e Inter
North. Kenneth Lay, presidente de la ex Houston Natural Gas y luego presidente de
Enron, dirigi a la compaa casi desde su creacin hasta poco tiempo antes de su
estrepitosa cada. La empresa originalmente se dedicaba a la administracin de
gasoductos dentro de los Estados Unidos, aunque luego expandi sus operaciones como
intermediario de los contratos de futuros y derivados del gas natural y al desarrollo,
construccin y operacin de gasoductos y plantas de energa, por todo el mundo,
convirtindose rpidamente en una empresa de renombre internacional.
Enron creci exponencialmente en su rea original y se introdujo en otros rubros como la
trasmisin de energa elctrica previendo su posible desregulacin como haba ocurrido
en el caso del gas. La empresa tambin desarroll nuevos mercados en el rea de las
comunicaciones, manejo de riesgos y seguros en general. En su momento la
revista Fortune la design como la empresa ms innovadora de los Estados
Unidos durante cinco aos consecutivos, entre 1996 y 2000. Adems apareci en la lista
de los 100 mejores empleadores de dicha revista en 2000, y era admirada por la
grandilocuencia de sus instalaciones entre los ejecutivos de empresas.
Sin embargo, la reputacin de esta empresa comenz a decaer debido a los insistentes
rumores de pago de sobornos y trfico de influencias para obtener contratos en Amrica
Central, Amrica del Sur, frica, las Filipinas y la India. El escndalo ms resonante
estuvo vinculado al Contrato que tena Enron con la empresa de energa Maharashtra
State Electricity Board.
Simultneamente, una serie de tcnicas contables fraudulentas, avaladas por su empresa
auditora, la entonces prestigiosa firmaArthur Andersen[60], permitieron crear el mayor
fraude empresarial conocido hasta ese entonces.
En agosto de 2000 la empresa alcanz su cenit, logrando una cotizacin de $ 90.56
dlares por cada accin. Sin embargo, una vez iniciado el ao 2001, las acciones de la
empresa en Wall Street comenzaron a caer rpidamente de 85 a 30 dlares, cuando
surgieron rumores de que las ganancias de Enron eran el resultado de negocios con sus
propias subsidiarias, una prctica que le permita "maquillar" las gigantescas prdidas
que haba sufrido en los ltimos aos. Cuando se hizo pblico el escndalo sobre el uso
de prcticas irregulares de contabilidad, Enron se vino abajo y lleg al borde de la
bancarrota hacia mediados de noviembre de 2001. Desde all, la palabra "Enron" se
convirti, para la cultura popular, en un sinnimo del fraude empresarial planificado.
Enron solicit proteccin por bancarrota en Europa el 30 de noviembre y en los Estados
Unidos el 2 de diciembre de 2001.

Introduccin
El Mercado del Gas en EEUU
El mercado para el gas natural est dividido en tres participantes: Productores (Campos
de Explotacin), Transportistas (dueos de las tuberas) y Clientes. En un mercado abierto
y competitivo el precio del gas debera fluctuar libremente, sin embargo tanto los
productores de este fluido, como las industrias, dependen del precio del gas para el
armado y el xito de sus planes de inversin. Esto condujo a la aparicin de contratos a
largo plazo para el gas natural y a mayores regulaciones por parte del gobierno
norteamericano a partir de 1938. Con el correr de los aos la industria del gas natural se
regul de manera cada vez ms rgida provocando como consecuencia una escasez en la
oferta.
La regulacin eliminaba el mercado, organizando el negocio del gas natural como un
monopolio. Un gasoducto estaba autorizado a conectar al productor con el mercado de la
ciudad. La entrada estaba limitada y las tarifas de transporte y precio del gas estaban
controlados. Los clientes no podan negociar directamente con los productores porque los
gasoductos eran propietarios del gas natural que transportaban.
Durante la dcada del 70 y comienzos de los 80, bajo esta situacin de fuerte
regulacin, controles de precios y escasez de oferta, el negocio de las compaas
administradoras de gasoductos dependa de la cantidad de gas que pudiesen ofrecer y
vender a sus clientes. Por esta razn, dichas compaas firmaron con los Productores
contratos a largo plazo para comprar todo el gas que stas pudiesen venderles a un
precio determinado, aunque sin especificar la cantidad mxima ya que las dueas de los
gasoductos confiaban en poder distribuir todo el gas que las Productoras pudiesen
ofrecer.
Sin embargo, los aos 70 representaron el punto de inflexin en el rumbo polticoeconmico a nivel mundial. En 1978 comienzan a desaparecer algunas trabas: se
eliminan las barreras de entrada, y los controles sobre las ventas de boca de pozo,
liberando algunos precios. Inicialmente esta normativa estableci categoras de gas
natural basadas en su antigedad, para establecer los precios de boca de pozo. Estos
finalmente fueron eliminados paulatinamente.
En los aos 80, como resultado del fin de la Crisis del Petrleo, comenz a declinar la
demanda de gas natural y las compaas dueas de tuberas se encontraron sin ningn
cliente para todo el gas que haban contratado con las Productoras. La FERC (Comisin
Nacional de Energa) a travs del decreto 380 del ao 1984, liber a los clientes de los
gasoductos. Sin embargo, los gasoductos no quedaban libres de sus obligaciones con los
productores.
En 1985 la FERC dict el decreto 436, ordenando el acceso abierto para el transporte
de gas natural. Este fue un gran paso hacia la separacin de la venta y transporte del
Gas. As, un consumidor final poda comprar gas directamente en un yacimiento y luego
transportarlo por el gasoducto. Adicionalmente, esta orden permiti a los usuarios del
gasoducto cambiar sus obligaciones de compra por obligaciones de servicio de
transporte.

De repente las compaas de gasoductos se encontraron con contratos para comprar una
cantidad ilimitada de gas por plazos de ejecucin largos y a un precio alto con relacin al
de Mercado. Estos contratos permitan a los Productores vender todo su stock a altos
precios, y adems podan acudir al Mercado, comprar gas barato a otras empresas, y
sacar una diferencia vendindoselo a las compaas de gasoductos que tenan contratos
firmados con ellas. Es evidente que a mediados de los 80 las empresas de gasoductos
estaban ante un gran problema financiero frente al cual tendran que aplicar nuevas
estrategias o reestructurarse. La desregulacin del mercado tambin oblig a los
gasoductos a diversificar sus operaciones, creando subsidiarias que de alguna forma se
relacionaban con el negocio del gas. 1
Formacin de Enron[editar]
El fin del monopolio en el transporte de gas deriv inevitablemente en una serie de
fusiones, adquisiciones y quiebras. As es que en julio de 1985, la Houston Natural Gas
Company (HNG), una empresa de Texas, se fusiona con Inter North Inc., una compaa de
gas natural de Omaha, Nebraska. Para aquel entonces, la HNG tena gasoductos en
direccin este-oeste, que incluan los mercados de Florida y California. Mientras que las
tuberas de Inter North funcionaban en direccin norte-sur y servan a los mercados
de Iowa y de Minnesota.
Para mediados de los 80 Inter North era una empresa grande y diversificada, que haba
sido manejada de una manera cautelosa y conservadora, por lo que tena poca deuda. En
aquel momento el control de la compaa pas a manos de Samuel Segnar, quien careca
de experiencia ejecutiva. En aquel entonces Inter North buscaba a otra empresa duea
de gasoductos para poder combinarse y hacerse ms fuerte. Finalmente encontraron al
candidato perfecto en un competidor menor y menos diversificado: la compaa de gas
natural de Houston. La HNG era dirigida desde 1984 por Kenneth Lay, quien en poco
tiempo haba logrado duplicar su tamao, obteniendo prstamos para adquirir a las
empresas Florida Gas y Transwestern Pipeline. Con estas fusiones, la HNG haba pasado
de ser una pequea distribuidora de gas natural de Houston a una empresa de
gasoductos con intereses en los mercados de Texas, Florida y California. 2
Segnar fue quien inici negociaciones con la compaa de gas natural de Houston para
una fusin. Las negociaciones por parte de la Houston Natural Gas fueron manejadas por
Jonh Wing, un individuo de gran talento para los negocios. El Acuerdo final estipulaba que
a los 18 meses de realizada la fusin, Segnar se retirara de la compaa. A cambio, la
gente de Inter North extrajo una concesin de que las jefaturas corporativas de la
empresa combinada permaneceran en Omaha.
Una vez cerrado el acuerdo, la Cpula de la Houston Natural Gas efectivamente se
traslad a Omaha. Sin embargo, Samuel Segnar se retir de la compaa despus de tan
solo seis meses, y de hecho Kenneth Lay, presidente de la ex HNG, se pone a la cabeza
de la nueva empresa.
Ms all del Acuerdo firmado entre ambas compaas, existan razones legtimas del
negocio para que una empresa del gas natural tuviese su oficina central en Texas ya que
ste era el epicentro de la industria energtica norteamericana. Esas razones
combinadas con la inclinacin natural de Kenneth Lay y de los otros ejecutivos de la ex
Houston Natural para volver a su territorio casero condujeron a que la nueva Corporacin
finalmente se trasladara a Houston, al moderno edificio de 50 pisos ubicado en el 1400
de la calle Smith, donde permanecera hasta el final. Para 1986 el nombre de la compaa

todava segua siendo simplemente HNG-Inter North por lo que se busc una nueva
denominacin. Lay y su secretaria McNeil propusieron para la empresa fusionada el
nombre de "Enteron" (Enter On), sin embargo, Enteron tuvo que ser abreviado a
"Enron", por la similitud con la palabra griega para intestino Enterron, la cual resultaba
totalmente inadecuada.
El clsico logo de la "E torcida" que identific a Enron recin fue creado a mediados de la
dcada de 1990 por el diseador grfico Paul Rand.
Sin embargo, con el precio del gas cayendo continuamente el futuro de la flamante Enron
pareca an bastante precario. Lay utiliz la mejor capitalizacin y la mayor
diversificacin de la ex Inter North en sus esfuerzos por impulsar a la nueva Enron. La
empresa comienza a despedir personal y realiza la venta de diversos activos, con el fin
de reducir su abultada deuda.
Enron Oil, un Caso Paradigmtico
En 1987, se da un caso paradigmtico, que tendr una sorprendente similitud con los
terribles escndalos y problemas financieros que asolaran a la compaa nuevamente en
2001, sin embargo, en esta oportunidad Kenneth Lay lograr sacar la compaa a flote.
En enero de aquel ao, un oficial de seguridad del Apple Bank de Nueva York alert a los
auditores de Enron sobre un extrao conjunto de operaciones realizadas por dos de sus
operadores de petrleo: Louis Borget y Thomas Mastroeni.
Borget y Mastroeni, eran dos desconocidos para las oficinas centrales de Houston, ya que
ellos se desempeaban en una entidad llamada Enron Oil Co., en Valhalla, una ciudad en
el condado de Westchester, a las afueras de la ciudad de Nueva York.
Enron Oil, era a su vez una empresa residual de la ex New York Enron Oil Co. disuelta un
tiempo antes. A pesar de su nombre, esta unidad no produca petrleo, sino que se
dedicaba comprar y vender futuros del crudo. Bsicamente, se dedicaban a apostar al
mercado.
Segn el hombre de seguridad del Apple Bank, existan transferencias que provenan de
una cuenta de Enron en el Standard Chartered Bank de las Islas Britnicas del Canal. Esto
gener una seal de alerta en el banco ya que dichas islas representaban un hervidero de
cuentas secretas y, a menudo eran el destino de conveniencia para muchas empresas de
carcter dudoso.
Los fondos transferidos por Mastroeni, provenan originalmente de una cuenta de Enron
en los Estados Unidos, que luego pasaban a las Islas del Canal y finalmente aterrizaban
en una cuenta abierta por el mismo Mastroeni en el Apple Bank. Segn dicha entidad,
Borget y Mastroeni podran estar extendindose cheques a si mismos.
Por aquel entonces, Enron segua lidiando con un mercado de gas colapsado, asistiendo a
una drstica y continua reduccin de sus ingresos, mientras que Enron Oil Co., a cargo de
Borget y Mastroeni, era uno de los pocos puntos brillantes en el mapa empresarial de
Kenneth Lay. La compaa comercial petrolera estaba generando ganancias que
ayudaban a compensar la sombra imagen de los negocios con el gas natural.
A Houston no le interesaba entrometerse en el asunto, pero como el alerta haba llegado
al jefe de la auditora, resultaba difcil hacer caso omiso. El departamento de auditora
recibi toda la documentacin enviada por el Appel Bank y se encontr con que la cuenta
de Mastroeni, haba sido abierta a travs de una resolucin falsificada de la junta de
directores de Enron Oil.

Mientras tanto, sin saber que los auditores ya haban determinado la irregularidad en la
apertura de la cuenta, Borget y Mastroeni se apresuraron por obtener una entrevista con
Lay y la alta gerencia.
En dicha reunin, realizada en febrero de 1987, Borget y Mastroeni dijeron que la cuenta
abierta en el Appel Bank tena como objetivo transferir las enormes ganancias del ao
1986 al ejercicio de 1987 con el fin de iniciar el ao con un saldo positivo en los libros de
la compaa. Segn ellos, Enron haba excedido su proyecto de presupuesto para 1986, y
esta cuenta servira para mover el dinero a 1987. Pero la historia no termin de
convencer a los auditores y esto adems no explicaba porqu haban tenido que fingir
una reunin de la junta directiva para abrir la cuenta.
Otro tipo de transaccin que molest a los contadores fue una serie de transferencias de
dinero a un sujeto llamado "M. Yass" en el Lbano. Borget y Mastroeni dijeron que Yass era
un contacto que les brindaba informacin y que slo reciba dinero en efectivo entregado
en una calle de Beirut. Para los auditores, este tipo de historias son las que siempre se
utilizan para camuflar un fraude. En aquella reunin en Washington, solo se pudo
establecer que haba transacciones dudosas y algunas declaraciones alteradas. Sin
embargo, Lay acept en gran medida la historia Borget y Mastroeni y los mand de
vuelta a Nueva York, con la salvedad de que se enviara a un equipo de auditora de
cuatro personas para examinar la situacin.
Antes de que los auditores partieran hacia Nueva York, se estableci que el nico objetivo
del equipo era el de dilucidar qu haba pasado con las transacciones dudosas, aunque
fueron advertidos de que no deban interferir en las operaciones petroleras. A su vez, Lay
apoy y alent la forma de trabajo de Borguet, dicindole sigue generndonos millones.
El equipo de auditora incluy a David Woytek (vicepresidente a cargo de la auditora de
Enron), Herb Perry, John Beard y a Carolyn Key. Sin embargo, Borguet y Mastroeni saban
que estaban detrs de ellos, por lo que trataron de bloquear el trabajo del equipo desde
el momento en que llegaron a Nueva York.
Woytek consider tener material suficiente para elaborar un informe: utiliz la
documentacin del banco y algunos registros de la compaa para recomedar que los dos
ejecutivos fueran despedidos inmediatamente. Todo el equipo de auditora estuvo de
acuerdo con la resolucin de Woytek.
En abril, el equipo se reuni con Lay y el comit de auditora del consejo de
administracin. Woytek present su recomendacin de que Borget y Mastroeni deban ser
despedidos y varios miembros de la junta estuvieron de acuerdo. Sin embargo, Ken Lay
orden que los dos hombres fueran mantenidos en sus cargos, pero despojados de la
facultad de abrir cuentas bancarias y de hacer transferencias de dinero. Woytek no tuvo
ms opcin que respetar la decisin del Director Ejecutivo de la compaa.
Aunque despojados de estas facultades, Borget y Mastroeni todava tenan la autoridad
para comprometer a la empresa en contratos de petrleo por varios millones de dlares y
usaron ese poder en toda su extensin. En los seis meses que iban entre abril y octubre
1987, los dos operadores asumieron compromisos por un total de $ 1.2 mil millones.
Muchas de estas operaciones eran ficticias, diseadas para enriquecerse ellos mismos a
costa de graves prdidas para Enron.
Cuando las operaciones fueron descubiertas en octubre de 1987, Enron estaba cerca de
la bancarrota. Borget y Mastroeni haban hecho compras por sobre los lmites comerciales
de la empresa y, como el mercado empeor, Enron era responsable por las prdidas. A

travs de un esfuerzo concertado de gestin, que incluy la venta de muchos contratos a

prdida, Enron fue capaz de reducir su exposicin a $ 142 millones. Borget y Mastroeni
fueron despedidos inmediatamente y Enron present una demanda civil contra los dos
hombres y una serie de otras empresas e individuos.
Finalmente, ambos hombres fueron declarados culpables: Borget es acusado por lavado
de dinero y fraude por un valor estimado de 64 millones de dlares y cumpli cinco
meses en la crcel, mientras que a Mastroeni se le dio una sentencia suspendida. Poco
despus, Woytek sera eliminado de su funcin de auditora interna, y todo su equipo
sera trasladado para trabajar en Arthur Andersen, que tena un contrato para la auditora
interna y externa.
La investigacin del caso determin que ninguno de los supuestos contactos de Borguet y
Mastroeni exista realmente. El supuesto M. Yass, termin siendo una burla, que al
cambiar la posicin de las letras formaba las palabras MY ass, o MI culo en ingls. Los
fondos para estos supuestos contactos en verdad haban sido desviados para uso y
beneficio personal de los operadores.
De la misma manera que ocurrira en el 2001, Kenneth Lay argument que haba sido
engaado por sus subordinados y que no estaba al tanto del fraude. 3 4

Nuevos Horizontes
Los Jvenes Estrella
Ken Lay, se caracteriz por mantener una poltica de manos libres, y en cierta medida fue
un visionario que observ la oportunidad en la rpida desregulacin de los mercados
energticos de los Estados Unidos y alrededor del mundo. Lay busc subordinados que
supieran aprovechar estas oportunidades y de todos ellos, los dos ms influyentes fueron
Rebecca Mark y Jeff Skilling.
Mark era una mujer calificada como encantadora, pero a la vez agresiva, a la hora de
concretar negocios. Ella haba llegado a Enron a travs de la ex Houston Natural Gas y
durante la dcada del 80 haba trabajado en la divisin de energa elctrica,
aprendiendo a negociar proyectos internacionales de generacin de energa en un
mercado que estaba empezando a atraer a los inversores.
El acuerdo ms importante del momento fue el proyecto de generacin de electricidad
por medio de una planta de gas en Teesside, al norte de Inglaterra. Dicho proyecto haba
sido dirigido por Jonh Wing, mientras
que Rebecca Mark haba colaborado como su asistente. Lay qued impresionado con el
estilo de Mark y facilit su avance en la empresa. Ella fue quin convenci a Lay para
formar una divisin internacional que buscara ms proyectos de energa en todo el
mundo. Enron Development Corporation se form en 1991 con Rebecca Mark como
Consejera Delegada y ms adelante esta divisin se convertira en "Enron International".
Para aquel entonces Jonh Wing ya no trabajaba en Enron, pero su estilo de proyecto haba
quedado impregnado en Rebecca. Teeside cre la sensacin de que los problemas
polticos y de financiamiento podran ser superados garantizando el xito. Sin embargo,
el tiempo demostrara que los proyectos de Mark no siempre eran coherentes e incluso
tenan importantes fallas financieras. El peor de los casos sera el de la central elctrica
de Dabhol, pero todava faltaba mucho para ello.
Jeff Skilling, por su parte, era un empresario de corazn fro, que haba obtenido un MBA
de Harvard en 1979 y que se haba convertido en un consultor de McKinsey. All le toco
asesorar a Enron sobre cmo manejar su cartera de negocios en la rpida liberalizacin

del mercado norteamericano. Fue a l a quien se le ocurri la idea de formar un "Banco

de Gas", que funcionara como intermediario entre los compradores y los vendedores de
gas natural. El banco de gas sera nombrado Enron Gas Services, y ms tarde, Enron
Capital and Trade Resources (ECT). Su formacin fue un acontecimiento crucial que
estableci a Enron como una empresa innovadora en la industria energtica. A fin de
garantizar un suministro adecuado de gas natural para su banco, Skilling sugiere a
Enron entrar en el negocio de proporcionar financiamiento para los productores de gas y
petrleo. En agosto de 1990, se form Enron Finance Corp y Skilling fue contratado por
Lay, fuera de McKinsey, para ser su Consejero Delegado.
La visin de Skilling era negociar las energas y otros productos bsicos de la misma
forma que en Wall Street se cotizaba el capital. En 1991, Skilling convenci al Comit de
Auditora de Enron para que se le permitiera aplicar en la cartera de negocios de la ETC la
contabilidad mark-to-market, o valoracin a precios de mercado, una contabilidad ms
adecuada para las actividades comerciales. La contabilidad a precio de mercado era muy
comn en las transacciones de capital, pero en el caso de Enron, no pareca muy
apropiada, ya que los mercados de gas y energa no eran lo suficientemente lquidos. El
logro de Enron sera el lanzamiento de estos mercados: crear un negocio donde antes
no lo haba.
El "Banco de Gas"
Ante el ya mencionado avance de la competencia y las desregulaciones, Enron tena que
ingenirselas para disear un plan estratgico que produjera altas utilidades y flujos de
efectivo. Enron contrato a la firma McKinsey & Company, quien design a su joven
consultor Jeffrey Skilling para asesorar a su cliente en el diseo del plan. Skilling se haba
adiestrado en tcnicas bancarias y financieras y ello le ayudo a visualizar a Enron como
un Banco de Gas. Hasta ese entonces exista mucho gas disponible de los productores
que haban sido liberados de los controles del gobierno federal, y al mismo tiempo haba
una gran demanda de muchas compaas que deseaban utilizar ese gas. Sin embargo, no
exista ningn intermediario que permitiera conectar eficazmente a productores y
consumidores. En el modelo de Banco de Gas de Skilling, los productores eran
depositarios de su gas en ese imaginario banco, o sea Enron. Esta idea les gust a los
productores ya que Enron poda conseguirles contratos a largo plazo y de esta manera
predecir flujos futuros de efectivo para efectuar planes de exploracin y perforacin a
largo plazo. Los usuarios y consumidores finales tambin adhirieron a la idea ya que
podan prever los costos del gas por varios aos. Asimismo Enron se beneficiaba ya que
este modelo le permita asegurar un suministro de gas importante por largos perodos de
tiempo (quince o veinte aos) para sus clientes y adems embolsarse importantes
beneficios como intermediario entre productores y consumidores.
As fue que la visin de Enron cambi de transportista de gas a la de negociador de
futuros y otros instrumentos derivados. La empresa fue una verdadera pionera en el
rubro, comercializando el gas natural como si fuese un commodity, es decir, como
mercanca. Casi de inmediato el modelo comenz a generar ganancias para Enron, pues
los consumidores industriales y las plantas generadoras de electricidad estaban ms que
dispuestas a pagar un adicional a cualquiera que asegurara el suministro de gas. En un
lapso de dos aos Enron ya estaba vendiendo contratos de gas por perodos de diez aos
a un precio de 3,5 dlares por metro cbico, mientras que el precio promedio por aquel
entonces era de 1,3 dlares.

La aparicin de los contratos a largo plazo hizo que las plantas generadoras de energa, a
travs de gas, se volvieran ms atractivas para los inversionistas, ya que hasta ese
entonces todas las plantas de energa elctrica funcionaban a carbn o con fisin nuclear,
mientras que el empleo del gas no era frecuente alegando la falta de garantas para el
suministro del fluido o la estabilidad de sus precios. Pero ahora, con el advenimiento del
Banco de Gas, una compaa productora de energa elctrica que quisiera construir una
planta operada con gas, poda asegurar su suministro y estimar sus costos en el largo
plazo, esto a su vez ayudaba a crear nuevos mercados para el gas. As, por ejemplo, en
diciembre de 1990, Enron suscribi un contrato de $ 1,3 mil millones de dlares por un
perodo de 23 aos con la New York Power Authority para el suministro de gas de la
megaplanta que la autoridad construira en Long Island.
Ms an, el Banco de Gas proporcion otras oportunidades, ya que algunos productores
tenan grandes yacimientos para explotar, pero las entidades financieras no les prestaban
dinero, por lo que Enron decidi sustituir a los verdaderos bancos: comenz a prestar
dinero a las empresas productoras de gas y petrleo para que ellas pudieran desarrollar
sus proyectos, a cambio, estos prometan venderle a Enron los hidrocarburos a un precio
fijo, que ste a su vez comercializara a travs del Banco de Gas. Nuevamente el negocio
beneficiaba a todos, ya que Enron poda almacenar el gas bajo tierra, que los
productores haban entregado como garanta, mientras que los productores obtenan el
dinero que necesitaban para explotar sus reservas que de otro modo no hubiesen podido
producir. Fue as, que grandes productores como Flores & Rucks o la Forest Oil
Corporation, suscribieron contratos millonarios con Enron. Gracias a las buenas gestiones
iniciales, surgi de la nada un importante mercado, creado y dominado por Enron, bajo el
amparo de la ausencia de normas regulatorias y la complacencia de las autoridades
federales.
En 1990 ocurri otro hecho significativo cuando el New York Mercantile
Exchange (NYMEX) comenz a realizar transacciones con futuros basados en el
suministro de gas, lo cual proporcion a las transacciones el impulso que necesitaban,
pues con los precios publicados en el NYMEX, se otorg a esas transacciones un ndice
confiable de precios en el mercado, mismo que poda ser usado para establecer los
precios en los contratos de gas de todo tipo.
Kenneth Lay queda impresionado con la calidad de su joven consultor y en 1990
finalmente contrata a Skilling, para que se una como presidente y director ejecutivo de
Enron Finance Corp. Ya dentro de Enron, Skilling comenz a tender redes para captar a
los mejores candidatos para corredores, tanto de las mejores universidades como de los
bancos de inversin. Una de sus contrataciones ms notables fue la de Andrew Fastow,
un brillante financiero de 29 aos ex empleado de la fallida Continental Illinois National
Bank and Trust Company, quien con el tiempo se convertira en su mano derecha en la
integracin de la mancuerna de oro.
Cuando Skilling ingres en la compaa, exigi que el negocio comercial adoptara el
moderno sistema contable mark-to-market (Precio de Mercado), argumentando que as
reflejara "el valor econmico real" de los activos. La propuesta de Skilling fue adoptada
por el Comit de Auditoria de Enron el 17 de mayo de 1991. El sistema de Precio de
Mercado se haba desarrollado principalmente en la dcada del 80 con los contratos de
futuros, donde el valor de un activo era calculado basndose en su precio actual de
mercado. El mercado de futuros estaba originalmente destinado a proteger a un

participante sobre futuras prdidas ocasionadas por las fluctuaciones del mercado, sin
embargo, estas fluctuaciones hacan que el propio contrato se revaluara o depreciara de
manera constante, segn lo optimistas o pesimistas que fueran las expectativas en dicho
momento. El Valor a Precio de Mercado, permita cambiar los resultados de los balances
de manera frecuente e impredecible, calculando el valor de un activo segn una
estimacin de rendimiento hipottico, lo que daba margen para cierta manipulacin,
consiguiendo valoraciones que no eran realmente las verdaderas. El asunto era bastante
arriesgado, ya que nadie en el mundo de los energticos tena la capacidad para prevenir
con exactitud cuanto costara el gas, ms an cuando se trataba de plazos largos que
rondaban los veinte aos.
Tan pronto como fue adoptado el nuevo mtodo, Enron y su auditor, la prestigiada firma
Arthur Andersen, comenzaron a realizar una importante labor de lobby para obtener el
permiso para emplear ese tipo de contabilidad y, a pesar de las posibles trabas que
pudiesen aparecer, la Securities and Exchange Commission (SEC) de los Estados Unidos
aprob el mtodo propuesto por Enron para su comercio de contratos futuros de gas
natural, el 30 de enero 1992, lo que constituy el inicio de sus grandes fraudes,
permitindole ser poco transparente en su informacin contable. A partir de ese
momento, Enron podra manipular el valor real de la empresa con el aval de la autoridad
regulatoria. Ms an, la SEC tambin alent a que otras empresas cuyos activos pudiesen
ser estimados en el futuro, adoptaran la contabilidad mark-to-market y as pudiesen
reflejar su valor real.
Enron se convirti en la primera compaa no financiera en utilizar este mtodo para dar
cuenta de sus complejos contratos de largo plazo. Con las reglas contables tradicionales,
Enron solo poda reconocer como ingresos aquellas ganancias que significaban entradas
de dinero en efectivo, o sea solo los ingresos establecidos por el contrato para dicho ao,
mientras que el mtodo Mark-to-market requera que una vez firmado un contrato a
largo plazo ste fuera ingresado en su totalidad, estimando con los valores presentes,
cuales seran los flujos de efectivo futuros. A menudo, la viabilidad de estos contratos y
los costos relacionados eran muy difciles de juzgar. Por lo tanto, los inversionistas
generalmente recibieron informes falsos o engaosos sobre dichos contratos. Segn ste
mtodo contable, los hipotticos ingresos de los proyectos podran ser registrados
inmediatamente en su totalidad, sin an haber recibido ningn dinero, aumentando los
ingresos financieros en los libros de manera ficticia. Enron tambin poda aumentar las
ganancias derivadas de dichos contratos, con solo estimar un incremento futuro en los
precios y reflejarlo de inmediato en sus libros contables. Sin embargo, el fraude no era
sustentable ya que en los aos siguientes, dichos beneficios ya no podan ser incluidos,
por lo que se deba incrementar el desarrollo de nuevos proyectos para generar ingresos
hipotticos adicionales, asegurando su crecimiento.
Al embarcarse en este tipo de contabilidad, Enron iniciaba una aventura financiera donde
todo era maleable, donde todo poda ajustarse a conveniencia y donde las ganancias se
generaban mgicamente sin la necesidad de molestarse en prestar mayores bienes o
servicios a sus clientes.
El temprano xito de Enron engendr la idea entre la gente de Skilling de que podran
obtener beneficios de cualquier empresa que realizaran. Poco a poco, la mayor parte de
los ingresos provendran de operaciones comerciales y financieras, a tal grado que para
fines de la dcada del 90 Enron prcticamente haba dejado de ser una empresa

energtica para convertirse en una especie de banco global, cada vez ms alejado del
dinero real y de los flujos de dinero autnticos. 5
La Planta de Tesside (Reino Unido)
Gran Bretaa fue uno de los primeros mercados en desregularizarse dentro de Europa.
Uno de los primeros proyectos extranjeros de Enron, bajo la gua de Jonh Wing, pareca
ser espectacularmente provechoso. El proyecto se basaba en construir una planta de
generacin elctrica de gas en Teeside, Inglaterra. Haba muchos aspectos que
desalentaban al proyecto, ya que Inglaterra tena una economa basada histricamente
sobre el carbn. La explotacin del carbn haba llegado a ser cada vez ms costosa
hasta que el gobierno finalmente haba nacionalizado las minas para preservar su
funcionamiento. A su vez, los mineros del carbn a travs de su sindicato, eran una
fuerza potente en la poltica britnica y haban ganado diversos privilegios como la
proteccin para su industria. Una de esas protecciones era la de prohibir el uso del gas
para la produccin de energa elctrica.
Pero la primera ministro, Margaret Thatcher, intent traer racionalidad al sistema
eliminando ciertas protecciones. Es as que, ante los primeros signos de la liberalizacin
en la comercializacin de la energa, Enron se estableci en el Reino Unido, consigui la
aprobacin necesaria para construir la planta de Teeside y negoci un contrato a largo
plazo con las compaas que extraan gas de los pozos ubicados en el Mar del Norte. El
contrato asegur el abastecimiento de grandes cantidades de gas para la planta de Enron
con la expectativa de que toda la produccin elctrica podra ser ubicada en el mercado.
La construccin de la planta se inici en diciembre de 1990, y se extendi durante
veintinueve meses hasta abril de 1993, cuando finalmente se puso en operaciones.
Inicialmente la operacin se consider como un xito rotundo, aunque posteriormente
comenz a traer problemas cuando el precio del gas natural en Gran Bretaa se
derrumb y se coloc por debajo del precio de contrato que haba firmado Enron con los
productores.
La planta de Teeside, fue la punta de lanza para la creacin de Enron Development (luego
Enron Internacional), la unidad encargada de desarrollar y gestionar la mayor parte de los
negocios vinculados con activos fsicos. Su objetivo principal sera el desarrollo y la
construccin de centrales elctricas de gas natural fuera de Norteamrica,
principalmente en Europa. Enron Compaa de Ingeniera y Construccin (CEAC) era una
subsidiaria propiedad de Enron Internacional, y fue la encargada de construir casi la
totalidad de las plantas de energa en el exterior.

Crecimiento Vertiginoso
Dos Posturas en Puja
Durante los aos 90, Rebecca Mark y Jeff Skilling fueron las estrellas en ascenso de
Enron y una feroz rivalidad y antagonismo se desarroll entre ellos, ya que ambos
ocupaban una posicin de poder en distintos sectores de la compaa y pujaban por
avanzar hasta el nivel superior de la gerencia de Enron. Skilling crea que la compaa no
tena necesidad de los activos y que su futuro estaba en el impulso y desarrollo del sector
comercial. Esta visin era totalmente opuesta a la de Rebecca Mark, ya que ella basaba
el crecimiento de la empresa nicamente en los activos y comenz una campaa masiva
para expandir las operaciones a otros pases.

Mark fue como una trotamundos por todas las regiones del globo en busca de adquirir o
construir plantas de energa o proyectos relacionados. Mientras tanto, Skilling fue
modelando la ECT como un banco de inversin para las industrias de la energa.
Durante los primeros aos, Mark pareci tener mayor xito. Ella y su equipo de
negociadores se transformaron en misioneros de la privatizacin. El principal objetivo era
cerrar negocios, ms all de su posible rentabilidad real. Los empleados y, especialmente
Mark, se pusieron en campaa para ganar bonos enormes solo por el hecho de cerrar
tratos. Posteriormente, muchos de esos negocios terminaron siendo sumamente
perjudiciales para la empresa.
Enron consigui expandir sus negocios a Europa, el Caribe, Sudamrica y el Medio
Oriente, pero la mayor jugada de Mark fue el proyecto de energa de dos etapas que se
construy en Dabhol, la India.
Mientras tanto, Skilling continuaba expandiendo su exitoso negocio comercial, ya que la
desregulacin en los Estados Unidos ahora abra las puertas para ingresar en el comercio
de la electricidad, y ECT no se qued atrs: para mediados de los 90 su unidad ya tena
200 comercializadores de energa que trabajaban incluso fuera de las oficinas
comerciales en Houston. En 1995, Enron salt el Atlntico para abrir una oficina en
Londres para el comercio de energa y gas natural. La firma pronto se convertira en una
fuerza dominante en los mercados energticos europeos.
En este perodo tambin comienza a tomar vuelo la figura de Lou Pai, un hombre quien
trabajaba en el negocio comercial de Skilling, y ahora era ascendido a Director General
de la Enron Energy Services (EES), la unidad que se encargara de manejar las nuevas
oportunidades de negocio que brindara la desregulacin del mercado elctrico.
Skilling convenci a la empresa de que el modelo de Banco de Gas podra ser aplicado
perfectamente al mercado de la energa elctrica y Kenneth Lay viaj extensamente por
todo el pas, vendiendo el concepto a los jefes de las compaas elctricas y a los
reguladores de la energa. La compaa se convirti en un importante actor poltico
dentro de los Estados Unidos, presionando a favor de la desregulacin de los servicios
elctricos. Para mediados de 1996 los estados de California, New Hampshire y Rhode
Island ya se encontraban aprobando leyes para la liberalizacin de dicho mercado.
Como parte de esta estrategia, en 1997 Enron adquiri la empresa de electricidad
Portland General Electric Corp. por cerca de $ 2 mil millones. Para fines de ese ao, Enron
Capital and Trade Resources, era el mayor comprador y vendedor al por mayor de gas
natural y electricidad en Norteamrica.
Por aquel entonces, la empresa tambin comienza a desarrollar los "derivados"
energticos para empresas industriales, una novedosa herramienta que les permita
reducir su exposicin ante los cambios en el precio de la energa.
Simultneamente Skilling trabajaba para afianzar su poder y relegar a Mark dentro de la
empresa. l arregl las cosas para que la ECT proporcionara financiacin a otras
divisiones de la compaa, incluyendo a Enron Internacional. Gracias a ello, Skilling poda
manejar e incluso bloquear la financiacin de Mark. Esta estrategia le permiti a Skilling
frenar el desarrollo de Enron Internacional y darle una excusa para criticar el fuerte gasto
que involucraba este tipo de proyectos.
Negocios en Sudamrica[editar]
- Argentina

La relacin entre Enron y Argentina se remonta a un episodio ocurrido en 1988, cuando

todava gobernaba el presidente Ral Alfonsn (UCR). Por aquel entonces Enron todava
no estaba instalada en Argentina, pero era representada en el pas por Dante LaGatta, un
boliviano quien pasaba gran parte de su tiempo en Buenos Aires.
El 1 de febrero de 1988, LaGatta le present a Rodolfo Terragno, Ministro de Obras
Pblicas del gobierno argentino, una "propuesta energtica argentina integrada", firmada
por l como "vicepresidente senior" de Enron International Inc., y T. A. Jelson,
"vicepresidente de Desarrollo Comercial" de Brown & Root Engineering & Construction
International.
El grupo procuraba proveerse de gas natural lquido (GNL) en Argentina a fin de
abastecer otros mercados. La propuesta consista en instalar, en las proximidades de los
yacimientos gasferos de Loma de la Lata (provincia de Neuqun), una planta para
procesar 18 millones de metros cbicos de GNL diariamente y construir los ductos
necesarios para transportar los lquidos a un puerto de exportacin que poda ser San
Antonio Oeste (provincia de Ro Negro) o Concepcin (Chile). Segn la propuesta, Enron
financiara la inversin mediante "capitalizacin de deuda argentina" y recurriendo a "un
modelo que ha sido aplicado con xito en otros proyectos comerciales internacionales", el
cual se basaba en "las ganancias proyectadas de la nueva empresa comercial". Sin
embargo, las condiciones que exiga Enron resultaban inaceptables para el ministro, ya
que la empresa obligaba a que el Estado vendiera todo el gas natural necesario para
procesar y exportar hidrocarburos lquidos durante veinte aos y que, durante esos
veinte aos, el Estado comprara todo el gas residual provisto por Enron.
Durante semanas, el ministro Terragno recibi el acoso de LaGatta y del embajador
norteamericano Theodore E. Gildred. Sin embargo, las presiones no fueron solo
vernculas, ya que una maana, mientras Terragno estaba en su despacho, la secretaria
le comunic, por el interno, que llamaba "el hijo del vicepresidente de los Estados
Unidos". Se trataba de George W. Bush (hijo), futuro gobernador de Texas (1995-2000) y
Presidente de los Estados Unidos entre los aos 2001 y 2009. El dilogo que sigui fue
breve y cordial, all, en pocas palabras, el hijo de Bush expres su opinin de que el
proyecto de Enron sera muy beneficioso para el pas y que adems fortalecera el vnculo
entre ambas naciones. El ministro agradeci el llamado y le afirm que si el proyecto
realmente hubiese sido beneficioso, sin lugar a dudas lo hubiese aprobado. La serie de
presiones finaliz all y el asunto qued archivado.
La historia del "ministro argentino", sobre el intento de "soborno" del hijo de Bush, fue
muy conocida y difundida en los Estados Unidos, como un instrumento electoral entre
demcratas y republicanos.6
Mas all de esto, Enron ingresa plenamente a Argentina a fines de 1992, cuando el
Gobierno nacional complet el proceso de privatizacin de "Gas del Estado", la empresa
estatal que se haba dedicado al transporte y la distribucin del gas natural en el pas por
ms de 45 aos.
Como consecuencia de este proceso, el sistema de transporte y distribucin de gas
qued bajo la responsabilidad de empresas privadas: nueve compaas de distribucin y
dos de transporte (Transportadora de Gas del Norte y Transportadora de Gas del Sur)
recibiendo una concesin para explotar el servicio por 35 aos.
Transportadora de Gas del Sur S.A. (TGS) sera la principal transportista de gas en la
Argentina y Latinoamrica, llevando aproximadamente el 60% del gas consumido en el

pas y abasteciendo en forma directa a distribuidoras, generadoras elctricas e industrias,

a travs de un sistema de gasoductos de 8.852 kilmetros (de los cuales 7.586
kilmetros eran propios) que atravesaba 7 provincias argentinas, con una potencia
instalada de 660.500 HP.
Este sistema de transporte conectaba a las cuencas de gas Neuquina, San Jorge y Austral
(al sur y oeste del pas), con el Gran Buenos Aires, la Ciudad Autnoma de Buenos Aires y
los principales puntos de consumo del sur argentino.
Al momento de su constitucin, TGS tena como accionista principal a la Compaa de
Inversiones Elctricas S.A. (CIESA) que en aquel entonces perteneca, en partes iguales al
Grupo Prez Companc y a Enron Pipeline Company Argentina S.A. (EPCA). 7 8
Aos despus, desde enero de 2000, Enron Argentina comenz a ofrecer servicios de
energa con el objetivo de ayudar a las empresas a bajar costos y a minimizar el riesgo.
La cartera de servicios de Enron inclua adems la cobertura de precios, la tercerizacin
del manejo de plantas y la venta anticipada de energa.
En febrero de aquel ao, Enron concret la primera transaccin financiera de energa con
la distribuidora EDEN (que opera en el norte de la provincia de Buenos Aires) quin
acord un precio fijo por un ao para alrededor de 70 MWh de energa, y dej a Enron el
manejo del riesgo ante la volatilidad del mercado elctrico.
Ya a mediados de ao, Enron cerr la primera operacin de prepago en el pas. Le dio a
un generador un cheque por unos US$ 5 millones, por seis meses de produccin. En ese
momento el generador necesitaban fondos y Enron poda drselos por adelantado.
Otro caso fue el de la pequea planta termoelctrica de 70MW Modesto Maranzana en
manos del grupo argentino Arcor. Dicha industria ya no quera operar la planta y lo que
hizo Enron fue llegar a un acuerdo: La empresa ya no tendra que preocuparse por la
planta, recibira efectivo y un contrato de largo plazo por la electricidad, a un precio
conveniente. Gracias a esta adquisicin Enron fue avanzando en sus ventas de energa al
mercado spot y por medio de productos de gestin de riesgo en forma de contratos de
largo y corto plazo. La fijacin de los precios de los contratos era una de las claves del
xito de las operaciones, donde Enron asumira los riesgos, gracias a su trabajo de
anlisis y proyeccin de los mercados.
Enron destacaba que su actividad en TGS era completamente separada y que no reciba
ningn tratamiento especial. Segn la empresa, la realidad era que no necesitaban esa
participacin ya que los nuevos servicios necesitaban, sobre todo, de capital intelectual.
Una de las apuestas ms fuertes de Enron era el Internet y, segn la empresa, ya se
estaba trabajando sobre una versin local de Enron Online, para lo cual la compaa
haba reclutado a Carlos Bastos, ex Secretario de Energa durante el gobierno de Carlos
Menem. En el site se podra obtener informacin sobre la compaa y el mercado
energtico (noticias, regulaciones, tendencias) y realizar operaciones comerciales con
productos fsicos y financieros.
"La experiencia a nivel mundial ha sido buena, el sitio arranc en noviembre ltimo y hoy
lleva transacciones por ms de US$ 70.000 millones, una cifra que todas las compaas
de Enron haban alcanzado en todo el ao anterior. Esto ha agregado mucha agilidad y
velocidad a las operaciones." aseguraba Mark Guerriero, presidente de Enron Argentina. 9
- Repblica Dominicana

Aprovechando la idea de hacer negocios en los pases subdesarrollados, los astilleros y

firmas de ingeniera de Estados Unidos comenzaron a construir enormes plantas
generadoras de electricidad sobre barcazas.
Si bien su costo era mayor, esta solucin tena numerosas ventajas: eran ms simples de
construir, se facilitaba encontrar un lugar para ubicarlas y eran ms baratas de financiar
que las plantas tradicionales en tierra. Adems, ubicar una planta generadora en una
barcaza eliminaba los riesgos de falta de pago que caracterizaban al mundo
subdesarrollado. Si el comprador de energa incumpla el contrato, solo bastara con
remolcar la planta y venderla en otra parte.
En el caso de Repblica Dominicana, el arribo de Enron se produjo de la mano de la
empresa Smith Cogeneration International Co. tras la firma del contrato comercial de
compra y venta de energa del 26 de julio de 1993 avalado por el entonces administrador
de la Corporacin Dominicana de Electricidad, Marcos Subero, con el fin de solucionar los
problemas energticos de la zona. La planta operara bajo el nombre de Smith & Enron
Cogeneration Limited Partnership (SECLP) y el contrato firmado tena como fecha de
vencimiento el 2015. Smith Cogeneration International Co., era un consorcio privado de
Oklahoma City, el cual haba sido invitado para construir una planta en Repblica
Dominicana y dicha empresa decidi optar por la solucin de la barcaza lo cual le
ahorraba riesgos y le evitaba tener que mudar cientos de trabajadores cualificados a
Repblica Dominicana para trabajar all durante varios meses. Despus de iniciar los
trabajos en noviembre de 1993, la planta pudo ser entregada en mayo de 1994.
Sin embargo, no todo sali segn lo previsto, ya que desde la entrada en operacin, la
planta present problemas de funcionamiento, a lo que se le sum un problema judicial
con el hotel "Vaysa Hill", el cual haba sido construido e inaugurado antes de la puesta en
marcha de la planta. En este hotel, todas las maanas aparecan residuos del polvillo,
supuestamente emitido por la planta, que afectaban a la comida y al mobiliario. Smith &
Enron tuvo que indemnizar a la empresa hotelera, aunque finalmente el hotel termin
cerrando.10 11
- Bolivia y Brasil
En el marco de la denominada Integracin Energtica en el Cono Sur, planteada
tambin por el Plan IIRSA para formar una red privada de gasoductos, oleoductos, etc.,
el 17 de febrero de 1993, Yacimientos Petrolferos Fiscales Bolivianos (YPFB) y Petrobrs
firmaron un contrato que estableca la compra de 16 millones de m3/da de gas natural a
Bolivia. Posteriormente se firmaron adendums al contrato que incrementaban el volumen
de exportacin a 30 millones de m3/da de gas. Para hacer viable este volumen de
exportacin se necesitara de un gasoducto que uniera Bolivia con Brasil, el cual cubrira
los 3.100 km que separaban los pozos de gas bolivianos con las industrias perifricas de
San Pablo. El emprendimiento fue definido como el proyecto que iba a sacar a Bolivia de
la pobreza.
Snchez de Lozada asumi la presidencia de Bolivia en agosto de 1993 y llev adelante
muchas reformas polticas y econmicas. En el campo econmico el gobierno promovi
un amplio y muy polmico programa de reformas, en el que se destacaba el proceso de
privatizacin de empresas pblicas, como la empresa de ferrocarriles (ENFE), la de
hidrocarburos (YPFB), la de telecomunicaciones (ENTEL), la de electricidad (ENDE) y la
lnea area Lloyd Areo Boliviano (LAB). El proceso estableci que un 50% del capital de
estas empresas fuera abierto a la inversin privada, un 49% pasara a manos de un

Fondo de Capitalizacin Colectiva (FCC), gestionado por las Administradoras de Fondos

de Pensiones (AFP) y el 1% restante se transferira a propiedad de los mismos
trabajadores de las empresas capitalizadas. Todos los bolivianos, residentes en el pas,
mayores de 21 aos al 31 de diciembre de 1995, eran los beneficiarios del Fondo de
Capitalizacin Colectiva.
El 13 de julio de 1994, el entonces presidente ejecutivo de YPFB, Mauricio Gonzlez y la
presidenta ejecutiva de Enron Internacional, Rebecca Mark, suscribieron en Brasilia un
"Memorndum de Entendimiento" para la constitucin de un contrato de "riesgo
compartido" entre YPFB y Enron que, entre otras cosas, estipulaba el desarrollo,
financiamiento, construccin y operacin para el trasporte de gas natural de Bolivia al
Brasil, donde YPFB tendra el 60% de la participacin y Enron el 40%, comprometindose
a prestar a YPFB hasta 10 millones de dlares para financiar los gastos que demandara el
trmite del proyecto. El contenido del memorndum fue mantenido en absoluto secreto
por el gobierno boliviano.
El 9 de diciembre de 1994 se suscribe en Miami un contrato de "Acuerdo de Asociacin
Accidental con Pacto de Accionistas" que contiene esencialmente lo acordado en el
Memorndum de Entendimiento suscrito en Brasilia el 13 de julio de 1994. Ese contrato
somete a Bolivia a las leyes del Estado de Nueva York y otorga a "Enron (Bolivia) C.V." la
exclusividad en la construccin de otros gasoductos en el pas; garantizando a Enron
rendimientos anuales del 18,5% sobre las inversiones que pudiera realizar. Sin embargo,
cabe destacar, que al momento del acuerdo Enron (Bolivia) C.V. jurdicamente no
exista en el pas, ya que su establecimiento legal se produjo recin el 18 de agosto de
1995.
Aunque el contrato de asociacin con participacin suscrito entre YPFB y Enron estableca
que esta ltima deba conseguir financiamiento para la construccin del gasoducto al
Brasil, Enron nunca lleg a conseguir el dinero para la construccin de tal obra. As es
que, dos aos despus, el 26 de julio de 1996, Petrobras anuncia que podra financiar los
300 millones de dlares que requera la obra, en la parte boliviana, pretendiendo dejar
fuera del negocio a Enron. Snchez de Lozada, decidi mantener su acuerdo con la
energtica norteamericana y se neg a aceptar el crdito de Petrobras. Adems, por
aquel entonces, ya haba comenzado el proceso privatizador de YPFB, la cual fue
desmembrada en diversas empresas de capitales privados (Andina, Chaco, Petrobras y
Transredes). Enron Transportadora Ltda. y Shell Gas (Latin America) V.B., formaron una
sociedad suscrita en partes iguales denominada Transportadora Holding o TR-Holding, a
travs de la cual se adjudicaron el 50% de la empresa Transredes S.A., la compaa
encargada de administrar ms de 5.000 km de gasoductos y oleductos en el pas.
Mediante el Decreto Supremo 24.617, del 14 de mayo de 1997 (pocos meses antes del
cambio de gobierno), Snchez de Lozada subrog el contrato de Asociacin Accidental
con Pacto de Accionistas (suscrito entre Enron y YFPB) al Contrato de Capitalizacin. Con
esta medida se trat de blanquear el irregular ingreso de Enron en el pas. La norma
estableca que, de ahora en ms, la parte de la petrolera nacional en el tendido del
gasoducto a Brasil quedaba en manos de Transredes, empresa a la que tambin se
transfiere el contrato de exportacin de gas a Brasil, con lo que el consorcio Enron-Shell
quedaba (en el tramo boliviano) a cargo del 59% del negocio de exportacin de gas al
Brasil, el 34% quedaba para las AFPs, y el 15% restante para Petrobras.

Gracias a este contrato y sin invertir nada, Enron obtuvo una participacin (en el lado
boliviano) del gasoducto Bolivia-Brasil. El propio Banco Mundial revel que el aporte de
Enron al gasoducto fue nulo y que todo el riesgo financiero lo asumi Petrobras. El
gasoducto Bolivia-Brasil (GBB), finalmente fue construido por la empresa petrolera
nacional brasilea, a partir de mayo de 1998 y comenz sus operaciones en julio de
1999. El ducto de 32 de dimetro y 3.100 km de longitud tuvo un costo de 1.750
millones de dlares (350 millones de dlares corresponden al sector boliviano)
provenientes de crditos del Eximbank del Japn, la CAF, el BID, el Banco Mundial y
capitales de los socios. En el sector boliviano, el gasoducto era propiedad de la empresa
Gas Transboliviano con 557 km de ducto y 5 estaciones de compresin. 12 13
En este contexto, desde 1998 se inicia el proceso de negociacin para la construccin de
otro gasoducto que se desprendera del troncal BoliviaBrasil en el Km 242 (San Miguel)
al este de Ro Grande y que se extendera por territorio boliviano hasta San Matas, en la
frontera con el Estado de Mato Grosso (Brasil). La tubera continuara luego hacia la
Planta Termoelctrica EPE en Cuiab (Mato Grosso, Brasil), que estaba en proceso de
expansin para pasar de 240 MW a los 480 MW gracias a su conversin al denominado
ciclo combinado. As se podra satisfacer la demanda energtica y el desarrollo
econmico de la regin. Los dos tramos del gasoducto a Cuiab, el boliviano (362 Km.) y
el brasileo, totalizaran una extensin de 645 Km. El nuevo gasoducto se enmarc en el
Proyecto de Energa Integrada Cuiab, que sera desarrollado por las empresas Gas
Oriente Boliviano (GOB), Empresa Productora de Energa (EPE) y Gas Occidente Mato
Grosso (GOM). El costo total de gasoducto fue de US$ 230 millones (US$ 130 en el lado
boliviano y US$ 100 millones en el lado brasileo). La inversin total del proyecto,
incluyendo la ampliacin de la planta termoelctrica ascendera finalmente a US$ 570mn.
Desde el comienzo, el gasoducto tuvo que enfrentarse a problemas ambientales, ya que
el trazado partira en dos 160 km del Bosque Seco Chiquitano, considerado como
primario por el gobierno boliviano, aspecto que gener la oposicin de varias
organizaciones nacionales e internacionales, por los impactos socioambientales que
podra causar a nivel regional, incluyendo la afectacin de 100 km de pantanal. Ante esta
situacin, se realizaron diversos estudios ambientales y finalmente se lleg a un acuerdo
monetario para crear y financiar un programa de conservacin, a cambio de que las
organizaciones ambientalistas no objetaran el trazado planteado por las empresas
petroleras. Con el aval de estas organizaciones pudo destrabarse el financiamiento
necesario para las obras.
La construccin del gasoducto concluy al final del ao 2000 y su operacin comercial
empez el 1 de mayo del 2002. Mientras tanto, la ampliacin de capacidad de la
termoelctrica Cuiab, fue inaugurada el 7 de marzo de 2002. Cabe destacar que Enron
era el principal protagonista en todo el emprendimiento integrado, ya que era socio
mayoritario en EPE (Empresa Productora de Energa), con el 71,8%, mientras que Shell
tena solo el 28,1%. El gasoducto, en toda su extensin, tambin era propiedad de Enron
y Shell, en participaciones de 56,2% y 43,7% respectivamente para el trecho brasileo y
en partes iguales para el tramo boliviano.
El Proyecto Integrado Cuiab represent uno de los tantos negocios turbios de Enron ya
que el proyecto fue parcialmente comprado y luego nuevamente revendido a la misma
Enron por la empresa de inversin LJM.

En septiembre de 1998, Enron vendi por US$ 11,3 millones un 13% del capital de EPE a
LJM, de propiedad de Andrew S. Fastow, en la poca que se desempeaba como director
financiero de Enron. En agosto del 2001, Enron volvi a comprar la participacin de LJM
en EPE por US$ 14,4 millones. 14 15
Aos despus, el 1 de mayo de 2008 el gobierno boliviano inici las negociaciones para
adquirir el 50% de Transredes que haba sido privatizada en 1997. La nacionalizacin se
formaliz recin entre septiembre y octubre de 2008, y a partir de all la empresa pas a
ser YPFB Transporte S.A. Ashmore y Shell del consorcio TR Holding recibieron del Estado
120,6 millones de dlares cada una, mientras que los accionistas minoritarios obtuvieron
alrededor de 66 millones de dlares. Adems, el Estado nacionaliz la deuda de
Transredes, equivalente a 50 millones de dlares para evitar un arbitraje internacional
que le hubiese costado mucho ms dinero al Estado boliviano. 16
Corporacin de Energa Dabhol (India)
La historia de Dabhol se remonta a 1991, cuando la India inicia la apertura de su sector
energtico a los inversores privados extranjeros, ante lo cual Enron comienza a investigar
posibles oportunidades en el sector. En junio de 1992 Enron y General Electric firman un
memorando de entendimiento con la Junta de Energa Elctrica del Estado de
Maharashtra (MSEB) para construir el proyecto Dabhol. En adelante, la entidad se
denominara Corporacin de Energa Dabhol (DPC), una empresa conjunta donde Enron
sera el dueo de la mayora (80% del paquete accionario), mientras que General Electric
(proveedora de las turbinas) y Bechtel (constructora del emprendimiento) poseeran
acciones equivalentes al 10% cada una. Ms adelante la Junta de Electricidad del estado
de Maharashtra compr unas cuantas acciones, pero desde el principio Enron llev las
riendas.
El Proyecto de Energa Dabhol estara situado en la costa de Maharashtra, un estado
noroccidental de la India con costas en el Mar Arbigo. El estado se hallaba relativamente
industrializado y posea a la mayor ciudad del pas: Bombay. Pero en las cercanas de
Dabhol haba muchas aldeas agrcolas y pesqueras. El ingreso promedio de la regin era
menor al 10% del ingreso promedio en Estados Unidos. El plan se divida en dos fases, la
primera se inici en 1992 y comprenda la construccin de una planta para quemar nafta
(que deba ser importada) y producir 740 MW con lo cual se ayudara a estabilizar la red
de transmisin local. La Segunda Fase era mucho ms costosa y sofisticada y comprenda
la construccin de la mayor central independiente de energa de gas natural del mundo,
la cual sera alimentada a travs de barcos de Gas Natural Licuado o GNL. Dicha planta
requera la construccin de un puerto especial y una infraestructura muy costosa. Los
tanques de gas lquido de Dabhol iban a ser los ms grandes del mundo.
Varios partidos polticos de la india se oponen al proyecto, mientras que a la Junta Central
de Electricidad le preocupaba el costo de capital y las tarifas finales de energa, ya que la
cantidad mnima que la MSEB deba pagar por el proyecto era $1,3 mil millones de
dlares al ao, o aproximadamente $26 mil millones a lo largo del contrato de 20 aos.
Pero ante la presin de Enron el gobierno local y la Junta de Electricidad aprueban el
proyecto en diciembre de 1993 y firman los convenios correspondientes. El costo total del
emprendimiento se estim en $ 2,8 mil millones de dlares y la MSEB se comprometa a
comprar el 90% de la energa producida por la planta, a pagar en dlares a la tasa de
cambio del momento. Segn estaba previsto, la planta producira 2.015 MW. As, la Junta
Estatal de Electricidad de Maharashtra sera prcticamente el nico cliente de Dabhol,

con la funcin final de distribuir y revender la electricidad a los consumidores. Bajo estas
condiciones, Dabhol tena garantizada una cantidad mnima de ingresos en dlares,
independientemente de las fluctuaciones de la moneda y de la demanda de electricidad.
El acuerdo tambin protega a Dabhol del aumento de precios de combustible o de otros
gastos.
Aunque todas las clusulas del convenio aseguraban la inversin y la rentabilidad del
proyecto, la realidad es que la jugada de Dabhol era extremadamente riesgosa, ya que se
trataba de un emprendimiento muy costoso, para producir energa cara y con materias
primas importadas (nafta y gas), a realizarse en un pas considerado del Tercer Mundo,
con una poblacin sumamente pobre y con una poltica interna y externa bastante
compleja y conflictiva. La sustentabilidad del proyecto Dabhol era dudosa y ninguna
empresa se hubiese jugado a realizar semejante inversin sin tener una cierta garanta
de mercado. Con el tiempo finalmente se comprobara que la apuesta de Enron fue
excesiva y caprichosa, y que tampoco era tan sencillo que el gobierno honrara las
garantas que haba ofrecido inicialmente. Pero por aquel entonces Enron estaba ms all
del mundo de las ganancias y las prdidas. Sin evaluar los riesgos de un posible fracaso,
la empresa obtiene $ 635 millones en financiamiento, seguros y garantas de prstamos
de Bank of America, ABN Amro, bancos de la India, el Banco de Exportacin e
Importacin de Estados Unidos, y la Overseas Private Investment Corporation (OPIC). En
enero de 1995, el Secretario de Comercio de Estados Unidos, Brown visita la India,
acompaado por Ken Lay, y supervisa la firma de los contratos de prstamo entre la
Empresa de Energa Dabhol y el Export-Import Bank y la OPIC.
Desde el principio result claro que India no necesitaba un proyecto de tal tamao; que
las condiciones del acuerdo eran altamente desfavorables para el gobierno local; y que el
proyecto causara daos ambientales y provocara el desplazamiento de mucha gente.
En marzo de 1995, al poco tiempo de iniciarse el proyecto, una alianza de oposicin gana
las elecciones en Maharashtra y poco despus, el nuevo gobierno nombra a un comit de
ministros para examinar el proyecto Dabhol. El informe final del comit resulta
sumamente crtico y recomienda anular el emprendimiento ya que Enron haba recibido
favores y concesiones especiales, que las fuerzas de seguridad que custodiaban la planta
haban cometido abusos contra los pobladores locales, que la construccin creara serios
problemas ambientales y que el alto costo de la energa del proyecto perjudicara al
estado de Maharashtra.
El 3 de agosto, el gobierno de Maharashtra orden suspender el proyecto, ante lo cual
Enron exigi compensaciones por los $ 300 millones de dlares que ya llevaban
invertidos, mientras que el estado indio amenazaba con anular definitivamente el
acuerdo alegando fraude y tergiversacin. Por su parte, el Departamento de Energa de
Estados Unidos, presion al gobierno de la India, considerando que el proyecto de Dabhol
era esencial para el desarrollo econmico del pas, que se trataba de un emprendimiento
con financiamiento acordado y en proceso de construccin, y que incumplir los acuerdos
firmados, perjudicara la imagen de la India para nuevos proyectos y crditos. La presin
de otros funcionarios norteamericanos y del propio embajador en ese pas demostr la
capacidad de Enron para sumar apoyos a su causa e intimidar al gobierno local. Rebecca
Mark, presidente de Enron Internacional y principal impulsora del proyecto, se rene con
Bal Thackeray, una de las mximas autoridades polticas de la India. Finalmente se
reanudan las negociaciones y el 23 de febrero de 1996, Maharashtra y Enron anuncian un

nuevo acuerdo. Enron por su parte se comprometa a reducir el precio de la energa en

ms del 20 por ciento, reducir los costos totales de capital de $ 2,8 mil millones a $ 2,5
mil millones, y el aumento de la produccin de Dabhol de 2.015 megavatios a 2.184
megavatios.
La primera fase de 740 MW se puso en lnea mayo de 1999, con casi dos aos de retraso,
y se inici la construccin de la segunda fase para sumar los 1.444 MW acordados en el
proyecto. Sin embargo los costos de capital se estimaban nuevamente en $ 3 mil
millones de dlares.
Tal como se predijo desde el comienzo, el precio de la energa de Dabhol era altsimo y no
se necesitaba toda la electricidad que generaba. Pero como el gobierno de Maharashtra
se haba comprometido a comprar una cantidad fija, empez a endeudarse. A fines del
ao 2000 estaba muy atrasado en los pagos mensuales y Enron recurri al Consejo Legal
de Arbitraje de Londres. Finalmente, aunque se recibieron los prstamos solicitados, toda
la construccin se detuvo en junio de 2001. Tras invertir $ 900 millones en el proyecto, la
Fase II no tena perspectivas y las ganancias esperadas de la Fase I se evaporaron. Enron
comenz a buscar infructuosamente algn comprador para deshacerse del proyecto y
recuperar algo del dinero gastado. Enron perdi casi todo el dinero que haba invertido en
India y la megaplanta qued durante varios aos como un elefante blanco, hasta que
en julio de 2005, la instalacin Dahbol fue adquirida por una empresa india que reactiv
sus actividades aunque con numerosos problemas. 17 18
Casi diez aos despus de la suspensin del megaproyecto de Enron y a casi veinte aos
de su gestacin, cabe destacar que a fines de julio de 2012 la India comenz a sufrir una
serie de cortes masivos en el suministro elctrico, afectando a cerca de 600 millones de
personas la mitad de la poblacin-, dejando atrapados a mineros, interrumpiendo todos
los servicios pblicos y haciendo colapsar al sistema de transporte nacional: alrededor de
300 trenes quedaron detenidos, dejando a miles de pasajeros varados, situacin similar
ocurra bajo tierra en las redes del metro, mientras que las calles y avenidas del pas se
saturaban ante la baja del sistema de semforos. Una interrupcin del suministro
elctrico de tal magnitud en la tercera mayor economa asitica, incluida en el grupo de
los BRICS (Brasil-Rusia-India-China-Sudfrica), haca despertar serias dudas sobre su
infraestructura y su capacidad para convertirse en una futura potencia econmica
mundial.19
Incursin en las Energas Renovables
- Energa Solar
Enron entr en el negocio de las energas renovables a fines de 1994 por medio de la
empresa Solarex, en asociacin con AMOCO. Solarex Corp. con sede en Frederick,
Maryland, era una unidad encargada de la fabricacin de clulas de energa solar
fotovoltaica que en 1983, haba sido adquirida por Amoco Solar, filial de la American Oil
Company (AMOCO). La nueva empresa conjunta, entr en vigor el 1 de enero de 1995
bajo el nombre de Amoco / Enron Solar. Cada uno de los gigantes corporativos sera
dueo del 50 por ciento.20
En 1998, se produjo la mayor fusin industrial del mundo, cuando BP se uni a AMOCO y,
un ao despus, en 1999, BP-Amoco compraba a Enron el 50 por ciento de su
participacin en Solarex, creando BP Solar. Con esta desvinculacin, la poltica de Enron
sobre recursos renovables se concentr principalmente en los parques de viento. 21
- Energa Elica

Enron tambin busc introducirse en la industria elica, en un momento donde haba una
creciente preocupacin por el medio ambiente y donde los clientes comenzaban a valorar
las energas verdes, provenientes de fuentes limpias o renovables.
Zond Corporation, una empresa de California, era el principal desarrollador de proyectos
de energa elica y el fabricante de turbinas ms importante de Estados Unidos. Sin
embargo, para fines de 1996, la industria elica se hallaba en problemas debido al
escepticismo y a la falta de capital. Las empresas involucradas en este mbito carecan
de los recursos financieros necesarios para participar agresivamente en los mercados
potenciales. Zond, a su vez, estaba luchando contra su principal rival Kenetech, quien
recientemente haba suspendido su dividendo y estaba camino a la bancarrota. Enron vio
la oportunidad y el 7 de enero de 1997 compr Zond, cambiando su nombre por el de
Enron Wind Systems. Una vez ms Enron avalaba su reputacin de empresa innovadora y
futurista, jugndose en esta industria de gran potencial.
La American Wind Energy Association (AWEA), formada en 1974, aplaudi la adquisicin
como "un tributo a la previsin de Enron, la comercializadora de energa lder en los
EE.UU." Su director ejecutivo, Randall Swisher, tambin dijo: "Est claro que Enron ve la
energa renovable como un componente necesario de sus operaciones, un componente
que les dar una ventaja competitiva en el mercado de la electricidad del maana, donde
los consumidores podrn elegir a sus proveedores de energa." 22 23
Kenneth Lay tambin expresaba sus propios presagios: "Las energas renovables
capturarn una parte significativa del mercado mundial de energa durante los prximos
20 aos, y Enron tiene la intencin de ser un lder en este mercado tan importante". A
partir de all Enron hizo todo lo posible por dar renombre a la industria elica
norteamericana, emitiendo un sinnmero de comunicados de prensa sobre lo
maravilloso del viento como energa verde y su potencial para los siguientes aos.
Tambin se intent convencer a los propietarios de las tierras sobre las suculentas
regalas que recibiran por permitir la instalacin de las turbinas de viento.
La idea de la energa elica, pareca grandiosa, ya que era limpia y moderna a la vez. El
pequeo problema estaba en la economa, ya que los proyectos de energa elica
presentaban altos costos y poca fiabilidad.
El negocio no daba ganancias y ante esta situacin Enron comenz a realizar tareas de
cabildeo para promover leyes que privilegiaran el desarrollo de energas renovables.
Paradjicamente, contra toda su prdica de desregulacin, ahora Enron apoyaba la
creacin de un mercado artificial avalado por el gobierno. En verdad la nica estrategia
de Enron era la de forzar cambios normativos para crear negocios lucrativos.
La presin de Enron rindi sus frutos y en 1999, el Estado de Texas, dirigido por el
republicano George W. Bush, promulg la Ley de Energas Renovables ms estricta de los
Estados Unidos. Por supuesto el mandato haca un llamamiento a las demandas de los
grupos ecologistas. La nueva ley requera que los consumidores minoristas del Estado
compraran electricidad producida por energas renovables, donde la energa elica
resultaba la ms econmica de todas.
La reestructuracin del sistema, cre un gran mercado lucrativo para los generadores
de energas renovables, principalmente los de energa elica, dejando a los consumidores
con facturas ms altas y mayores riesgos. Gracias a este mandato de Estado, Texas dej
en el camino a California y se convirti en el rey del viento. Los defensores de la energa
elica argumentaban que el ahorro en combustibles convencionales y otros beneficios

seran cada vez mayores con el correr de los aos 24 ,25 aunque para otros, el plan
energtico de Texas era un asombroso ejemplo de como la intervencin del gobierno
poda crear toda una industria parasitaria.
Para ese momento Enron Wind era una empresa totalmente integrada, incluyendo las
plantas de diseo e ingeniera; los departamentos encargados de seleccionar los
emplazamientos y, finalmente, las divisiones destinadas a la operacin y mantenimiento
de los servicios. La lnea de aerogeneradores de Enron era la ms importante de
Norteamrica e inclua unidades con una potencia de 750, KW, 900 KW y 1.5 MW,
mientras se desarrollaban sistemas ms grandes de 3.2 y 3.6 MW.
Tras la bancarrota de Enron, GE anunci en febrero de 2002 la intencin de adquirir su
unidad proveedora de generadores para turbinas elicas. Tras obtener todas las
aprobaciones de la Corte, el 10 de mayo de 2002, General Electric finalmente adquiri los
activos de Enron Wind Systems, unidad que pas a denominarse GE Wind Energy. Los
parques elicos existentes se mantendran como activos de la ex-Enron. 26 27
Enron Servicios de Energa[editar]
Dentro del crculo ms ntimo de Skilling, se encontraba Lou Pai, un chino-americano,
genio de las matemticas, de personalidad reservada, quien fue una pieza determinante
en los negocios comerciales de Enron. Lou Pai fue designado Director General de Enron
Energy Services (EES) una de las nuevas unidades de negocio dentro de Enron
Corporation, cuyo propsito era suministrar gas, electricidad y servicios de gestin
directamente a las empresas y hogares. EES basara su negocio en los nuevos mercados
energticos desregulados, donde un consumidor tendra libertad eleccin para decidir
quin le brindara el servicio, como si se tratara de una lnea telefnica.
EES concentrara sus negocios en California, un estado donde la poblacin haba
aumentado en gran medida, y donde la energa era provista por centrales elctricas
estatales que si bien se haban ampliado, no llegaban a cubrir la creciente demanda, a tal
punto que California dependa en parte de la importacin de energa hidroelctrica desde
los estados de Oregon y Washington.
En 1996, bajo la direccin del gobernador republicano Pete Wilson, California empez a
cambiar su poltica energtica, dando los primeros pasos hacia su desregulacin.
El 1 de julio de 1997, Enron Corporation compr Portland General Electric (PGE) por $ 2
mil millones de dlares en acciones y $ 1,1 mil millones de dlares en deuda asumida.
PGE era una compaa elctrica con sede en Portland, en el estado de Oregon. Con esta
adquisicin Enron ingresaba en el mercado de la distribucin elctrica.
Parte de la estrategia de EES se basaba en utilizar medidores elctricos inalmbricos de
dos vas, que podran ser ledos de forma remota y, eventualmente podran hasta permitir
el encendido o apagado de equipos de aire acondicionado y sistemas de iluminacin de
manera telefnica. Enron compr miles de estos medidores, as como millones de dlares
en tiempo de aire inalmbrico. A su vez, EES gast otros tantos millones de dlares en
publicidad para atraer a los nuevos clientes. Enron Energy Services prometa a sus
usuarios un promedio de ahorro anual del 5% al 15%.
Esta estrategia de negocio dependa sobre todo de las polticas de desregulacin del
mercado, y para fines de los 90 se hizo evidente que los estados no haban avanzado
demasiado con sus desregulaciones. A tal punto se lleg que todos los empleados de
Enron recibieron comunicadores Skytel, para utilizar la enorme cantidad de tiempo de
aire inalmbrico que la empresa haba adquirido.

EES decidi cambiar su estrategia, basndose principalmente en los grandes clientes

comerciales e industriales con los cuales firm contratos garantizndoles un monto fijo de
ahorro de energa en sus facturas histricas. Segn estaba previsto Enron podra superar
estos ahorros, quedndose con el adicional para s mismo. Sin embargo, los costos de
energa superaron las estimaciones anteriores y los ahorros terminaron siendo menores a
lo previsto. A menudo EES terminaba debiendo ms dinero del que estaba ganando. Sin
embargo, la empresa enmarc estos problemas iniciales dentro de las tpicas prdidas
que incluyen la "puesta en marcha" del negocio, asegurando que posteriormente la
rentabilidad crecera de manera exponencial.
Enron Energy Services tuvo problemas de facturacin a los clientes y el negocio registr
pocas ganancias, a tal punto que las operaciones de la compaa estaban con un dficit
de ms de 500 millones de dlares.
Mientras tanto, Lou Pai asiduo visitante de clubs nocturnos, termin envuelto en una
aventura amorosa con una bailarina de striptease. Su esposa, al enterarse de ello, solicit
el divorcio. Para cumplir con su acuerdo de separacin, Lou Pai dej la compaa en el
ao 2000, exigiendo que se le pagara de inmediato una cantidad que rondaba
aproximadamente entre los $ 250 o $ 300 millones de dlares. A partir de ese momento,
la direccin de EES fue asumida por David Delainey.
Entre el 18 de mayo 2001 y 7 de junio de 2001, Pai vendi 338,897 acciones de Enron y
ejerci opciones por acciones de Enron por otras 572,818 acciones en el mercado abierto.
En ese momento, las acciones estaban en un promedio de 53,78 dlares cada una.
Gracias a ese dinero Pai se convirti en el segundo mayor propietario de tierras en
el Estado de Colorado. Luego del colapso de la compaa, el abogado de Pai trat de
desvincularlo del asunto, asegurando que la venta de las acciones haba sido parte del
acuerdo de divorcio y que su alejamiento de la empresa le impeda recibir informacin
privilegiada.28 29
El Negocio de los Derivados Energticos
Basado en sus contratos de gas a largo plazo Enron tambin comenz a operar otro de
los grandes negocios de la poca: los derivados, o contratos financieros entre dos o
ms partes que tienen como base o soporte un producto cualquiera. sta era una
prctica compleja y con pocos antecedentes, que los Entes Reguladores de Estados
Unidos no comprendan del todo. Hasta ese entonces, el negocio ms comn de
derivados era el de compra y venta de acciones a futuro: si un inversor consideraba que
las acciones de una empresa subiran su precio en un perodo determinado de tiempo,
dicho inversor podra adquirir una Opcin de Compra pagando una determinada prima.
Dicha opcin de compra permita que el inversor, adquiera el derecho (no la obligacin)
de poder comprar en un momento especfico, una determinada cantidad de acciones, a
un precio preestablecido, todo ello era acordado de antemano. Al momento del
vencimiento de la opcin existan dos posibilidades, una de ellas era que el inversor
estuviese en lo cierto y que el valor de las acciones se hubiese incrementado, por lo tanto
ste podra ejercer su opcin, pagando la totalidad del monto de las acciones en el
precio establecido y revenderlas a su precio actual de mercado, obteniendo un beneficio.
Si, por el contrario, el inversor estaba equivocado y las acciones haban descendido, este
podra dejar expirar la opcin y perder nicamente el costo de la prima. Las Opciones de
Venta, en cambio, funcionaban de manera inversa: si esta vez el inversor pensaba que
una accin iba a bajar su precio en el futuro, ste poda adquirir una opcin de venta,

donde nuevamente pagaba una prima, que le daba el derecho, no la obligacin, para
vender una determinada cantidad de acciones, en un momento especifico y a un precio
estipulado de antemano. Si una vez vencido el plazo las acciones efectivamente bajaban,
el inversor podra ejercer su opcin, pudiendo adquirir dichas acciones a precio de
mercado y revenderlas al precio prefijado en la opcin, obteniendo un beneficio.
El negocio de derivados de Enron segua un patrn similar al de las opciones, solo que
en vez de tratar con inversores individuales, sus clientes eran grandes industrias o
compaas de energa, que en vez de comprar y vender opciones sobre acciones, lo
hacan sobre productos como el gas natural o la electricidad. Gracias a este negocio, una
empresa industrial o energtica, poda adquirir de Enron una opcin de compra de una
enorme cantidad de gas, a un determinado precio, por un tiempo prefijado, pagando
nicamente una prima, que le permita prever de manera ms adecuada sobre sus costos
y ganancias futuras, sin correr el riesgo de un aumento en el precio del gas.
Si bien este tipo de contrato era comn en las instituciones financieras, nuevamente
resultaba novedoso en el mundo de los energticos, donde Enron representaba un mundo
aparte, ya que gracias a una excepcin que le haba otorgado el gobierno de los Estados
Unidos, a travs de la presidenta de la Comisin para la Transaccin de Productos y
Futuros (CFTC) Wendy Gramm, la empresa no tena necesidad de obtener una licencia
para operar con valores, ni registrarse en la SEC, como tampoco tena que sujetarse a las
reglas de la Bolsa de Valores de Nueva York, ni reportar a alguien cuanto dinero en
efectivo estaba utilizando para respaldar sus operaciones, algo totalmente inslito para el
mundo financiero y para las firmas de Wall Street. En efecto, todos vean como Enron
creca y creca bajo las leyes del libre mercado y la desregulacin. A diferencia de otros
mercados de derivados como el de Nueva York y Chicago, los cuales estaban delimitados
por requerimientos y reglas establecidas por la CFTC, Enron poda establecer sus propios
estndares para la operacin con derivados, lo que, de hecho, le permita convertirse en
el partcipe esencial de este bullente y multimillonario mercado. Ms an, en el ao 2000,
se aprob una ley (Commodity Futures Modernization Act) que reforzaba la exencin de
que gozaba Enron para ser supervisada o regulada en sus actividades de derivados. Esta
ley fue especialmente promovida por el senador Phil Gramm, esposo de Wendy Gramm.
El negocio de los derivados creci de tal manera, que para fines del ao 2000, de los $
65,5 mil millones de dlares que Enron mostraba como activos en sus estados
financieros, casi un tercio de los mismos ($ 21 mil millones) provena de los derivados,
mientras que en 1996, cuando el negocio era relativamente nuevo, l mismo solo
ascenda a $ 2,7 mil millones y representaba un octavo de los $ 16,1 mil millones de
dlares que la empresa posea como activos totales. Este crecimiento desmedido fue
obviamente resultado de la falta de reglas y supervisin gubernamental, ya que Enron
poda hacer lo que quisiera para calcular el valor de sus derivados y crear millones de
dlares simplemente con realizar pequeos ajustes en las presunciones de los precios
futuros de sus contratos y ajustar esa ganancia proyectada en sus libros contables. La
realidad es que no haba un lmite ni reglas que impidieran a la empresa realizar tales
proyecciones de precios y a su vez inflar sus ganancias a placer. El nico control sobre el
sistema de derivados de Enron, era, nuevamente, su auditor contable: la firma Arthur
Andersen, que tena que validar las presunciones de precios.
El crecimiento desmedido de los derivados fue una parte esencial en el boom que vivi
el mercado de valores norteamericano durante los aos 90. Antes de su cada, Enron fue

constantemente alabada por sus sofisticadas herramientas de gestin financiera, que

permitan a las empresas cubrir riesgos y establecer compromisos fijos a largo plazo ante
la inevitable fluctuacin de los precios de la energa. Sin embargo, Enron no solo se limit
a vender derivados de gas y electricidad, sino que abarc gran cantidad de rubros por
valores que ascendan a billones de dlares.
La cada de Enron se atribuy en parte a su uso imprudente de los derivados y de las
entidades de propsito especial, ya que Enron asumi enormes riesgos aludiendo estar
cubierta, pero esto no era del todo cierto, ya que su cobertura la tomaba de sus propias
entidades de propsito especial, con lo cual, lo nico que hacia Enron era transacciones
con s misma.30
El Principio del Fin[editar]
Afianzamiento de Skilling

Dentro de la puja interna, en 1996, Jeff Skilling obtuvo una importante victoria sobre
Rebecca Mark. Ese ao, Richard Kinder, Presidente y COO de Enron, dej la compaa tras
un enfrentamiento con Ken Lay, quien aprovech la situacin para promover a Skilling en
reemplazo de Kinder. A partir de enero de 1997 Skilling asumi como COO (Chief
Operating Officer) quedando a un paso en la lnea de sucesin para reemplazar a Lay
como director ejecutivo en un futuro. Sin embargo, Mark segua siendo una fuerza
importante dentro de Enron, y Skilling busc consolidar su posicin, promoviendo a un
crculo de allegados en los cargos de alto nivel.
Hasta ese entonces, Kinder haba mantenido una poltica estricta en los gastos y en los
negocios, pero ahora no haba nadie en la cabeza de Enron dispuesto a mantener la
prudencia.
Enron todava tena una deuda considerable, y tanto Lay, como Skilling y Mark eran
declarados derrochadores. Mark ya se haba establecido una reputacin como gran
gastadora del "jet-set", derrochando grandes sumas de dinero en las oficinas
internacionales de Enron, sin escatimar gastos para entretener a los clientes y
contrapartes. Con la salida de Kinder, Lay vendi inmediatamente la modesta flota de
jets corporativos que tena la empresa y compr una flota mucho ms cara, que inclua
un Gulfstream V de US$ 41.6 millones para su uso personal. Sin embargo, el peor de
todos fue Skilling, quien no iba a permitir obstculos en su visin de negocio y comenz
una fiebre de contrataciones. Entre 1996 y 1997, la dotacin de personal de Enron se
duplic, pasando de 7.456 empleados a 15.555.
Skilling tambin impuso una dura cultura corporativa con el fin de eliminar a los menos
aptos para el negocio y sustituirlos por nuevas contrataciones. Mientras tanto, Andrew
Fastow, hombre del crculo ntimo de Skilling fue nombrado Director Financiero de Enron
en 1996, a la edad de 37 aos.
En 1997, se presenta el dilema del fondo JEDI, formado en 1993 conjuntamente por Enron
y CalPERS, el sistema de jubilacin de empleados pblicos de California. Enron propone a
CalPERS unirse a un nuevo negocio, y ste ltimo pone como condicin su retiro del
fondo JEDI que presentaba algunas prdidas. Enron no poda simplemente comprar la
inversin de CalPERS, ya que entonces sera el nico inversor en JEDI, ste dejara de ser
independiente, y su deuda tendra que aparecer en el balance general de Enron. Fastow
propuso formar una nueva empresa, llamada Inversiones Chewco, que ocupara el lugar

de CalPERS como inversor en JEDI con lo cual la deuda quedara fuera del balance. ste
sera solo el primer paso de una compleja red de sociedades fantasma creadas por
Fastow para ocultar deudas, separar inversiones fallidas e inflar las valoraciones de otros
activos.
Por aquel entonces, Skilling comenz a explorar nuevos mercados para aplicar el "modelo
de Enron". Estos nuevos mercados vendran a incluir: el tiempo, la pasta de papel,
plsticos, metales e incluso el agua. Poco a poco la empresa se convirti en un
gigantesco "hacedor de mercados" dentro de Estados Unidos, creciendo en esos asuntos
financieros en forma mucho ms rpida que en sus operaciones tradicionales.
Mientras tanto, en 1998, Rebecca Mark buscaba darse un nuevo papel para s misma y
decide jugarse en los mercados para la distribucin de agua potable creando una nueva
empresa llamada "Azurix", la cual terminara en un desastre total.
El rea de Pai, no obtiene mejores resultados que la de Mark. EES pierde millones de
dlares en los negocios elctricos, tanto minoristas como de gestin de consumo de
grandes usuarios. Lou Pai y Rebecca Mark se terminan retirando de la compaa en el ao
2000. Simultneamente, Enron pareca seguir sumando xitos mientras que Estados
Unidos experimentaba el mercado alcista ms largo de su historia. Nuevas oportunidades
de inversin parecan abrirse por todas partes y Wall Street exiga crecimientos de dos
dgitos en casi todos los rubros.
El logro ms visible de la empresa para fines de los 90 fue Enron Online, una plataforma
de comercio en Internet puesta en marcha en noviembre de 1999. Este sistema permiti
a los clientes conectarse en lnea, observar los precios de oferta y realizar operaciones
directamente con Enron.
La economa mundial se encontraba en medio de una burbuja impulsada por la
tecnologa, mientras que el Internet iba a cambiar todas las reglas. El capital era barato,
y los precios de las acciones no frenaban su alza. Los trabajadores de oficina que nunca
haba pensado mucho en las inversiones, ahora seguan todos los rumores del mercado y
acumulaban grandes ganancias principalmente por las acciones de las empresas
informticas.
El ltimo gran proyecto de Enron estuvo vinculado al desarrollo de una red de cables de
fibra ptica en los Estados Unidos. El uso de Internet estaba creciendo y cada da era ms
popular, por lo que se predijo que la demanda de ancho de banda se incrementara
dramticamente. En muchos aspectos, este negocio sera como el del gas natural o la
electricidad y la visin de Enron era aplicar su modelo comercial para crear un mercado
global de ancho de banda. Sin embargo, hubo problemas tcnicos desde el principio y, lo
peor era que Enron estaba ingresando en un negocio saturado y a punto de estallar.
Paradjicamente, Skilling, que tanto estaba pujando por hacerse del control de Enron,
acabara en el centro de la tormenta, mientras que Mark y Pai, terminaran siendo los ms
afortunados en la trgica historia de la compaa: disfrutaron los beneficios de su rpido
crecimiento y la abandonaron justo en el momento indicado, dejando un tendal de
deudas y proyectos frustrados. Ellos vendieron todas sus acciones cuando los valores
tocaron su mxima cotizacin y, como si esto fuera poco, su retiro anticipado les permiti
quedar excluidos de los posteriores escndalos y procesos judiciales.
La Gestin de Recursos Humanos
La transicin entre el Estado de Bienestar y la Nueva Economa, trajo diversos
cambios en la mentalidad corporativa, sobre todo en la gestin de los Recursos Humanos.

Segn la idea del momento las compaas que mejor funcionaban se diferenciaban de las
dems en cuanto a su forma agresiva de gestionar el reclutamiento y promocin de su
personal.
Esta nueva cultura se defini como mentalidad del talento, donde la fortaleza del
sistema se debe a sus estrellas y por lo tanto estas deben ser premiadas con
importantes paquetes remunerativos. Las empresas modernas deban contar con lderes
obsesionados en la cuestin del talento, basndose en el siguiente procedimiento:
Reclutar sin parar buscando a los mejores; identificar y segregar a las estrellas,
recompensndolas en forma desproporcionada y continua; y finalmente siempre
invitarlas a escalar hacia posiciones de mayor responsabilidad. La estrategia se basaba
en apostar por los atletas naturales,quienes tenan habilidades intrnsecas ms fuertes,
ms all de su experiencia concreta, e incluso promocionarlos por encima de sus jefes
directos. La empresa que contara con los mejores talentos en todos los niveles
obviamente superara a sus competidores.
Ninguna otra empresa como Enron tom con tanto fervor este predicamento. Enron llev
esta mentalidad del talento a extremos insospechados y, bsicamente, fue la compaa
del talento por excelencia.
Cuando en 1990 Lay contrata a Skilling para dirigir la nueva divisin llamada Enron
Finance Corp., ste decidi cambiar la cultura corporativa de la empresa para que
coincidiese con el nuevo perfil de negocio comercial que se buscaba imprimir a la
compaa. En competencia con los grandes bancos de inversin, Skilling sali a reclutar a
todos los mejores graduados de instituto y MBAs que pudiera encontrar para llenar de
talento la compaa.
A cambio de horarios agotadores, Enron mimaba a sus empleados con una larga lista de
beneficios corporativos, incluyendo servicios de conserjera y un gimnasio dentro de la
empresa.
Skilling instituy el Comit de Evaluacin de Desempeo (PRC), que se conoca como l
ms duro sistema de clasificacin de empleados en el pas. Los miembros de los comits
se reunan dos veces al ao y calificaban a las personas de su rea utilizando diez
criterios diferentes en una escala de uno a cinco. Llamaban a este proceso como la
"revisin de 360 grados". La configuracin del sistema se basaba en brindar enormes
compensaciones para retener y recompensar a sus empleados ms valiosos.
Los calificados como los mejores de su unidad reciban incentivos dos tercios ms altos
que los evaluados en el treinta por ciento siguiente. Finalmente, los que sacaban un 5, no
reciban incentivos ni ms opciones sobre acciones y generalmente eran reubicados o
despedidos dentro de los prximos seis meses. La divisin de Skilling era conocida por
sustituir hasta un 15% de su fuerza laboral cada ao.
Si bien el pretexto de la evaluacin era aumentar los valores de respeto, integridad,
comunicacin y excelencia dentro de la empresa, los empleados sentan que la nica
medicin real era la cantidad de beneficios que podran generar. Con el fin de lograr la
mxima calificacin, todos en la organizacin se sintieron instantneamente motivados y
obsesionados por "hacer negocios" y maximizar dichas bonificaciones.
Los empleados buscaban constantemente manejar un alto volumen de ofertas, a menudo
sin tener en cuenta la calidad del flujo de caja o los verdaderos beneficios, con el nico
objetivo de obtener una alta calificacin para su evaluacin de desempeo. Se impuso
una competencia interna feroz y floreci un ambiente de paranoia.

El proceso termin convirtindose en un acto poltico. Los empleados podran socavarse

unos a otros mediante la presentacin de comentarios negativos o, por el contrario,
podan entran en acuerdos con otros compaeros para presentar buenas crticas. Los
administradores tambin solan comerciar entre ellos, ya que si uno quera eliminar
ms del 15% de su personal y otro quera mantener la mayor parte de ella, podran llegar
a un acuerdo. Los administradores, rpidamente comenzaron a utilizar la PRC como una
herramienta para recompensar a los amigos, y todos los empleados estaban bajo presin
para conseguir a un alto directivo como un protector. Otros, como Andrew S. Fastow, eran
reconocidos como explotadores del sistema de revisin para vengarse de las personas
que expresaban su desacuerdo o crtica. Mediante el PRC, Andy podra obstruir el
otorgamiento de beneficios a determinadas personas, porque todas las decisiones deban
tomarse por unanimidad.
Sin embargo, existan diversos factores que imposibilitaban realizar una evaluacin
realista de las habilidades del personal: contratar a los hombres con mejores promedios
de sus escuelas o universidades no siempre se vinculaba a un mejor desempeo en el
trabajo; por otro lado evaluacin "integral" inclua la opinin del jefe y de los colegas,
aunque nadie poda determinar que tan fiable o subjetiva sera dicha evaluacin; y
finalmente otro problema lo constitua la constante rotacin de personal y la propia
naturaleza de los negocios de Enron, ya que todos ellos eran innovadores, por lo tanto,
las evaluaciones generalmente se realizaban sobre el potencial de los empleados, ms
que por el rendimiento concreto. Por ejemplo, Linda Clemmons reconocida por haber
creado el negocio de derivados climticos de Enron, en siete aos pas de ser Operadora,
a Directora Adjunta, luego a Directora y finalmente a Primera Ejecutiva de su unidad de
negocio. Por lo tanto, cmo era posible evaluar el desempeo de alguien en un sistema
en el que nadie duraba en su puesto un mnimo de tiempo que permitiese realizar dicha
evaluacin?
Otras historias particulares dentro de Enron, fueron las de Rebecca Mark y Lou Pai, ambos
catalogados como talentosos. Sin embargo, sus divisiones de negocio terminaron en
desastre: las estrategias estaban mal planificadas o sobredimensionadas y se perdieron
decenas de millones de dlares. Pero nadie les reproch el no haber analizado mejor
estos negocios con mucho ms cuidado, antes de arriesgar millones de dlares.
Enseguida se les dio nuevas oportunidades, que se tradujeron en nuevas grandes
prdidas antes de que ambos se retiraran en el ao 2000, con varios millones de dlares
bajo el brazo por los servicios prestados a la empresa. Entonces surge la paradoja de que
si realmente es coherente premiar el talento si ste finalmente no se traduca en un
buen negocio. Justamente puede decirse que una de las razones de la quiebra de Enron
fue su mentalidad del talento, y su sobrevaloracin de determinadas personas que
terminaron provocando el fracaso conjunto de la compaa.
La idea de Enron se basaba en buscar personas que se salieran de lo establecido, el no
sistema, donde los beneficios se conseguiran nicamente en funcin de la inteligencia
de los empleados. Nuevamente era la lucha entre la centralizacin y la descentralizacin,
entre quien deba ser la estrella: si los mismos empleados o el sistema que los
organizaba. Si bien es muy importante la inteligencia de las personas, en muchos casos
est comprobado que los resultados finales varan sustancialmente, no tanto por la
aportacin de talento de las personas, sino por la capacidad de organizacin y mandato
de una unidad, que vuelve a las mismas personas ms eficientes que antes. La empresa

muchas veces es como un equipo de ftbol o rugby, donde lo importante es que los
recursos funcionen de una manera organizada y no como un conjunto de estrellas.
Otro de los elementos ms perniciosos de Enron era algo de lo que sus directivos estaban
muy orgullosos, Enron se jactaba de tener un mercado abierto de recursos humanos,
donde cualquiera poda solicitar el puesto que deseara sin que ningn directivo pudiera
impedirlo. Esto tambin estimulaba el furtiveo (captar a personas de otras partes de la
empresa). Cuando un directivo de Enron llamado Kevin Hannon abord la unidad de
banda ancha global, se lanz a reclutar a los mejores de cada sector dentro de la
empresa y sus colegas se quedaron con varios agujeros negros que tapar. Nadie en aquel
entonces pareca preocupado por cmo ese xodo de empleados poda alterar el
funcionamiento de los departamentos afectados, lo que podra entrar en conflicto con los
intereses generales de la Empresa. 31
Una prctica de Enron, muy comn en las empresas norteamericanas, era que los
responsables y ejecutivos recibieran bonos de grandes cantidades de efectivo y opciones
sobre acciones.
El otorgamiento de premios con opciones sobre acciones, causaron que todos los
esfuerzos de la compaa se centraran en aumentar el valor de sus propias acciones,
creando expectativas sobre un rpido crecimiento de las ganancias reportadas ao tras
ao y as satisfacer las expectativas de Wall Street. Las cotizaciones de la accin de
Enron podan verse en los vestbulos, en los ascensores, y en todas las computadoras de
la empresa. Al 31 de diciembre de 2000, Enron tena 96 millones de acciones en
circulacin en virtud de sus planes de opciones sobre acciones (aproximadamente el 13%
de las acciones ordinarias en circulacin). Segn Enron, todos estos premios seran
ejercidos en el transcurso de los prximos tres aos. Con las acciones de Enron, a un
valor de $ 83.13 en enero 2001, el valor de la propiedad de los directores era de $ 659
millones para Ken Lay y $ 174 millones para Skilling. Skilling no quera que los empleados
estuviesen pensando constantemente en sus gastos, ya que esto obstaculizara su
desarrollo y el de Enron, por lo tanto, el gasto extravagante se extendi a todos los
niveles de la empresa, principalmente entre los ejecutivos. Los empleados tenan grandes
cuentas para sus gastos y a muchos ejecutivos se les pagaba a veces el doble que a los
de la competencia. En 1998, los 200 empleados mejor pagados recibieron $ 193 millones
por concepto de salarios, bonos y acciones. Dos aos ms tarde, la cifra subi a $ 1,4 mil
millones.
Entidades de Propsito Especial
A lo largo de su historia Enron utiliz las SPE o Entidades de Propsito Especial
(compaas o sociedades creadas para cumplir un propsito temporal o especfico) para
financiar o gestionar los riesgos asociados con determinados activos. Las SPE surgieron
como una especie de fideicomiso generado por la empresa, para trasladar una parte de
sus activos y solicitar prstamos u realizar otro tipo de arreglos financieros con base o
garanta en esos activos. Como una SPE, posea activos pero no deudas, la converta en
una entidad menos riesgosa y en consecuencia poda obtener prstamos a tasas ms
bajas que la empresa central. Sin embargo Enron no revelaba o daba mnimos detalles
sobre el uso de sus entidades de propsito especial. Estas empresas eran creadas por
Enron, pero contaban con inversores independientes y se financiaban con deuda. Para los
efectos de la informacin financiera, una serie de reglas determinaba si una entidad de
propsito especial poda ser separada de los balances de su patrocinador.

Esta maniobra fue particularmente til cuando Enron comenz a otorgar prstamos a los
productores de gas a cambio de la promesa de entregar sus hidrocarburos una vez
emprendida la explotacin. Como Enron no tena realmente el dinero para financiar estos
proyectos, deba salir a buscar flujos de efectivo en los bancos y en las instituciones
financieras. Para formalizar la asociacin, Enron estableca los trminos del contrato y
creaba una SPE que obtena el dinero de los bancos para los productores de gas, a
cambio de las futuras entregas de este recurso.
Desde fines de los aos 90 hasta el ao 2001, Enron utiliz estas Entidades de
Propsito Especial, para eludir las convenciones contables y en especial para esconder
su deuda. Como resultado de esta violacin, la hoja de balance de Enron siempre
subestimaba sus pasivos, mientras que exageraba su patrimonio y sus ganancias. En un
momento dado, Enron revel a sus accionistas que haba cubierto el riesgo de sus propias
inversiones fallidas con entidades de propsito especial. Sin embargo, los inversores eran
ajenos al hecho de que las entidades de propsito especial estaban utilizando acciones
de la propia empresa como garantas financieras para realizar estas operaciones de
cobertura.
Otros beneficios que encontr Enron para sus SPE fue el hecho de que poda venderles
activos y generar as ganancias rpidas, aunque estas eran simuladas, pues Enron
controlaba los dos lados de la transaccin, lo que le permita no solo asegurar una venta
rpida, sino establecer el precio y los plazos.
Las SPE rpidamente se constituyeron en una de las principales herramientas de
negocios de Enron. Solo en 1999, las operaciones realizadas a travs de entidades de
propsito especial inflaron las ganancias de Enron en 248 millones de dlares, lo cual
significaba ms de una cuarta parte de los 893 millones que se reportaron como
ganancias ese ao.
Algunas de las principales entidades de propsito especial que emple Enron fueron Jedi,
Chewco, Whitewing, las empresas LJM y las Raptors. 32
- JEDI y Chewco33 34 35
En 1993, Enron cre un Join Venture (acuerdo de inversin conjunta) para inversiones
en energa con CalPERS, el fondo de jubilaciones y pensiones del Estado de California. La
empresa conjunta se llam Joint Energy Development Invesments, ms conocida por
sus siglas JEDI, que hacan recordar a los Caballeros Jedi de la pelcula la Guerra de las
Galaxias.
En 1997, Skilling, sirviendo como Director de la Oficina de Operaciones, pidi a CalPERS
unirse a Enron en una nueva inversin separada denominada JEDI II. El fondo CalPERS
estaba interesado en la idea, pero era reacio a invertir ms dinero y slo accedera si
poda ser retirado como socio de la alianza JEDI original. Sin embargo, si se disolva la
empresa conjunta, Enron no tendra otra opcin ms que consolidar a JEDI en sus
estados financieros y reflejar nuevas deudas y prdidas financieras. Por lo tanto haba
que mantener JEDI a flote, y hacer que algn socio tomara una participacin de al menos
el 3%. Ante esta situacin, el Director de la Oficina Financiera de Enron, Andrew Fastow
desarroll una Entidad de Propsito Especial (o SPE en ingls), denominada Chewco
Investments LP con el objetivo de adquirir los $ 383 millones de la participacin de
CalPERS en JEDI. A modo de chiste, el nombre de la nueva empresa se deba al personaje
de la Guerra de las Galaxias, Chewbacca, ya que el objetivo de la entidad era esconder
las prdidas de JEDI.

Para que Chewco no fuese consolidada en los balances de Enron, se requera que su
capital fuese de inversores independientes. Inicialmente Chewco pareca cumplir con esta
regla bsica, ya que fue financiada por un prstamo sin garanta del Banco Barclays, pero
en realidad, el prstamo si estaba garantizado por acciones de Enron en manos de la
propia empresa. Adems, para ocultar la propiedad real, la gestin titular de Chewco,
estaba en manos de Michael Kopper, quien se manejaba bajo las rdenes de Andrew
Fastow. Todos los fondos de Chewco provinieron de la misma Enron o de prstamos
garantizados por ella, por lo tanto Enron tena el control prctico sobre Chewco, y la
utiliz para adulterar sus libros y ocultar deudas de la empresa. El Consejo de Enron
aprob el acuerdo Chewco sin profundizar en la funcin de Kopper, o en los detalles de
cmo el acuerdo haba sido financiado.
Gracias a Chewco, Enron pudo reportar desde 1997 hasta mediados de 2001
aproximadamente $ 405 millones en ganancias que no existan, mientras ocultaba $ 628
millones en deudas. Cuando el arreglo con CalPERS sali a la luz en el otoo de 2001, se
requiri a Enron consolidar las prdidas y deudas de Chewco y JEDI, lo cual represent la
punta del iceberg que termin provocando el hundimiento final de toda la empresa.
- Whitewing y Osprey36
La paloma de alas blancas (White-winged Dove) es nativa de Texas, y fue tambin la
inspiracin para el nombre de una entidad de propsito especial que fue utilizada como
un vehculo de financiamiento creativo por parte de Enron. En diciembre de 1997, con $
579 millones aportados por Enron y $ 500 millones por un inversor externo, se form
Whitewing Associates LP. Dos aos despus, en septiembre de 1999, Enron procede a
vender $ 1.4 mil millones en bonos corporativos del Osprey Trust. El Fideicomiso Osprey
(guila Pescadora) tendra el nico propsito de comprar una participacin de la
sociedad Whitewing, que utilizara el dinero recibido por Osprey para entregarlo de nuevo
a Enron, a cambio de comprar algunos de sus activos, incluyendo participaciones en
centrales elctricas extranjeras, oleoductos, acciones y otras inversiones. En la
declaracin de oferta de los bonos corporativos emitidos por el Fideicomiso Osprey, se
aclaraba: "Enron va a ejercer una influencia significativa sobre las polticas, la gestin y
los asuntos de Whitewing" dejando poco lugar a dudas acerca de quin tena la ltima
palabra en esta transaccin.
Pero Enron no obtuvo la totalidad de los $ 1.4 mil millones recaudados por la venta de los
bonos Osprey. De acuerdo con la declaracin de oferta, aproximadamente $ 578 millones
de los ingresos se utilizaron para comprar la participacin de un "inversor de capital
existente en Whitewing LP que no est afiliado con Enron". En la declaracin de oferta
nunca se identific a este inversor, posiblemente un gran fondo, que por alguna razn
quera salir de Whitewing. Esta estrategia sirvi para que Whitewing no se consolidara en
los balances de Enron. Entre 1999 y 2001, Whitewing compr activos de Enron por valor
de $ 2 mil millones, con acciones de la propia Enron como garanta. Dichas transacciones
fueron asentadas por Enron como ventas, aunque realmente se trataba de prstamos.
- Empresas LJM37
En marzo de 1998, cuando recin comenzaba el boom de las empresas Puntocom, Enron
invirti $ 10 millones para comprar 5,4 millones de acciones de Rhythms Net
Connections, un proveedor privado de banda ancha. Despus Rhythms se hizo pblica,
las acciones se dispararon de US$ 21 a US$ 69 y Enron se encontr con 300 millones de
dlares de las acciones el Rhythms en mayo de 1999. Sin embargo, un acuerdo de lock-

up obligaba a que Enron mantuviese sus acciones hasta el final de 1999. Debido al
bloqueo, Enron no poda registrar este aumento en sus balances y Skilling estaba
preocupado por la volatilidad del precio de Rhythms.
Enron tambin estaba sentado en una gran ganancia no realizada en un contrato a plazo,
que haba comprado a Union Bank de Suiza sobre sus propias acciones. Enron no poda
tomar la ganancia como ingreso debido a las normas de contabilidad que prohiban a las
empresas incluir en los ingresos el aumento de sus propias acciones.
Con el deseo de cubrir estas inversin sustancial (Enron tena bajo su propiedad el 50%
de las acciones de Rhyhms) y algunas otras, Fastow se reuni con Kenneth Lay y Jeffrey
Skilling el 18 de junio de 1999 para discutir el establecimiento de una SPE llamada LJM
Cayman LP (LJM1) para realizar operaciones concretas de cobertura con Enron. El
propsito de esta SPE sera el de comprar activos de Enron de bajo rendimiento y as
mejorar sus estados financieros.
En la reunin del Consejo de Administracin del 28 de junio, Fastow anunci que iba a
cumplir la funcin de socio gerente en la nueva firma y que invertira $ 1 milln de
dlares en ella. Como Andrew Fastow era el Director de Finanzas de Enron, tuvo que
obtener de Kenneth Lay una aprobacin para ser exceptuado del Cdigo de tica de la
compaa (la participacin de Fastow como el socio gerente de LJM1, se consider como
"adversa a afectar los intereses de Enron"). Ms tarde, Fastow recaud $ 15 millones y
comenz a trabajar en LJM1. Las siglas LJM, significaban Lea, Jeffrey, Michael, o sea el
nombre de la esposa de Andrew Fastow, y el de sus hijos.
En primer lugar, Enron transfiri a LJM1 un bloque de 3.4 millones de acciones propias
con severas restricciones. Al momento de la transaccin, dichas acciones equivalan a $
276 millones, aunque Enron las transfera a LJM1 a un precio reducido de $ 168 millones.
Entonces, LJM1 capitaliz una de sus filiales, LJM Swap-Sub, con $ 80 millones de
acciones restringidas de Enron y $ 3.75 millones en efectivo. Por ltimo, Swap-Sub coloc
una opcin de venta sobre las 5,4 millones de acciones de Rhythms Net Connections que
estaban en poder de Enron. Bajo esta opcin, Enron podra requerir un intercambio a
Swap-Sub para adquirir las acciones en junio de 2004 por un valor de $ 56 por accin. Por
lo tanto, el precio de las acciones de Enron estaba ligado ahora al precio de las acciones
de Rhythms. Si las acciones de Enron iban bien y las Rhythms se hundan, Swap-Sub
podra luego reintegrar a Enron con sus propias acciones y proporcionarle incluso un
beneficio. Ms importante an, el acuerdo permiti a Enron usar esta "trampa" para
colocar en sus libros el valor de la opcin de venta de Rhythms y as apuntalar su cuenta
de resultados y mantener su precio de mercado.
Sin embargo, a diferencia de una verdadera economa de cobertura que utiliza el capital
de un competidor directo (en este caso un competidor directo de Rhythms Net
Connections), esta "cobertura" fracasara desastrosamente si ambas acciones, las de
Enron y las de Rhythms, se hundan (esto fue lo que finalmente sucedi). A pesar de esta
preocupacin y el evidente conflicto de intereses que supona tener a Fastow a cargo de
la empresa LJM, la firma de contabilidad Arthur Andersen aprob la operacin.
A mediados de 1999, Enron tena una participacin de 65% en una empresa brasilea, la
EPE, encargada de la construccin de una planta de energa a gas natural en Cuiab,
Brasil. Adems, la participacin de Enron le daba el derecho a nombrar 3 de los 4
directores del Consejo de Administracin de EPE. La planta estaba teniendo problemas
tcnicos y ambientales y Enron quera reducir su participacin, pero encontr dificultades

para conseguir un comprador. A travs de una secuencia de confusas y oscuras

transacciones, LJM1 "acuerda" comprar un 13% de la participacin que tena Enron en
EPE, con la condicin adicional de que LJM1 obtendra el control de al menos uno de los
tres directores que Enron posea en el Consejo.
Enron ahora slo tena 2 de los 4 Directores del Consejo de Administracin y su
participacin se haba reducido a un 52%, por lo tanto poda afirmar que no era la
empresa controlante de EPE y ya no tena que consolidarla en sus balances. Esta medida
permiti que Enron colocara a precio de mercado parte de un contrato de gas relacionado
con EPE, lo que a su vez le permiti mostrar ingresos extra por $ 65 millones para el
segundo semestre de 1999. Ms tarde, Enron vuelve a comprar la participacin de EPE
con una prdida de aproximadamente $ 3 millones, a pesar de que la construccin de la
planta se hallaba estancada.
Mientras tanto, en octubre de 1999, Fastow propone a la Junta de Finanzas de Enron lo
que sera esencialmente una segunda versin de la misma idea: la creacin de LJM2 CoInvestment LP. Una vez ms, Fastow actuara como director general, pero esta vez de un
fondo de inversin privado mucho mayor, el cual se financiara con $ 200 millones de
otras instituciones.
En diciembre de 1999, Enron North America (ENA), form un grupo con sus prstamos
por cobrar y los coloc en un Fideicomiso denominado CLO o Collaterized Loan
Obligatins (obligaciones de prstamo co-lateralizadas) y vendi cerca de $ 324 millones
de Notas y Seguridades. Los ttulos de menor calificacin resultaron ser extremadamente
difciles de vender, dado que seran los ltimos en ser pagados por el Fideicomiso y por lo
tanto tenan mayor probabilidad de incumplimiento. Estas notas fueron adquiridas por
LJM2 por un valor de $ 32,4 millones. Como los prstamos supuestamente haban sido
vendidos a una entidad independiente de Enron, esto le permiti decir que ya no estaba
sujeta a riesgos de crdito y as, nuevamente mejorar sus estados financieros. Ms tarde,
cuando algunos de los prstamos comenzaron a ser incumplidos, Enron prest apoyo a la
CLO en un movimiento similar al realizado con Rhythms, dndole al Fideicomiso una
opcin de venta sobre $ 113 millones de sus acciones.
El 29 de diciembre de 1999, Enron vendi una participacin del 90% en una empresa
propietaria de un sistema de recoleccin de gas natural en el Golfo de Mxico a LJM2 por
$ 25,6 millones. Enron haba estado luchando para encontrar un comprador antes de fin
de ao para evitar la consolidacin de este activo en el Formulario 10-K, requerido
anualmente por la SEC. Como la transaccin con LJM2 solo estaba destinada a ese fin
temporal, Enron fij en el contrato que tendra un derecho exclusivo para recomprar
estos activos durante el plazo de 90 das, con un tope de retorno para LJM2 del 25%. Los
primeros informes indicaron que dichos pozos tendran un rendimiento por encima de las
expectativas y el 9 de marzo de 2000, Enron re-compr la participacin de LJM2
otorgndole a sta el mximo rendimiento estipulado por contrato.
Poco despus, en abril de 2000, tras el estallido de la burbuja puntocom, las acciones de
Rhythms en manos de LJM1, disminuyen su valor y se calcula un riesgo de prdida del
68% de la cobertura, con lo que Enron decide dar marcha atrs en la transaccin. Segn
el acuerdo, Swap-Sub (Subsidiaria de LJM1) haba tomado de Enron $ 207 millones en
acciones Rhythms, pero una vez terminado el acuerdo reintegr a la compaa acciones
de Enron sin restricciones supuestamente valoradas en $ 234 millones. Sin embargo, las
acciones de Enron an estaban bajo restricciones contractuales y deberan haber sido

valuadas en alrededor de $ 161 millones. Por lo tanto, Enron comput un ligero beneficio
en lugar de una verdadera prdida de $ 70 millones.
- Empresas Raptors
Varias de las participaciones de Fastow en LJM2 fueron re-compradas por Enron en 2001.
Mientras que muchos activos de LJM1 y algunos de LJM2 pasaran a ser manejados en
parte por otro vehculo de Enron, las sociedades de propsito especial (SPE) denominadas
Raptors, inspiradas en el nombre de los Velociraptores de la pelcula Jurassic Park.
Enron capitalizara a los Raptors incluyendo documentos a pagar emitidos por ella misma
que pasaran a ser activos en el balance de las nuevas sociedades. Simultneamente
Enron aumentaba sus fondos propios en la misma cantidad. As fue que Enron transfiri
de las empresas LJM a las "Raptor I-IV", ms de $ 1,2 mil millones en activos, incluyendo
millones de acciones ordinarias de Enron y derechos a largo plazo para comprar ms
millones de acciones, sumado a $ 150 millones de dlares en documentos por pagar de
Enron. Las entidades de propsito especial haban servido para comprar todo esto
utilizando el poder de deuda de las nuevas empresas. Los contratos de derivados en
manos de las SPE llegaron a alcanzar un valor de $ 2,1 mil millones cuando las acciones
tocaron sus valores mximos en el mercado a fines del ao 2000. Un ao despus, ante
la cada de las acciones de Enron, el valor de porfolio de dichas empresas se redujo en $
1,1 mil millones (la prdida de valor de las acciones significaba que las entidades de
propsito especial, tcnicamente ahora le deban a Enron $ 1,1 mil millones por los
contratos firmados). As fue que Enron reclam para su informe anual del ao 2000 un
aumento de $ 500 millones por los contratos de Swap. Esta maniobra permiti
compensar sus prdidas en la cartera de valores y represent casi un tercio de las
ganancias de Enron en 2000 (antes de que se actualizaran correctamente en 2001).
LJM 1 y 2, las Raptors y Chewco, jugaron un papel importante en la posterior cada de
Enron, y representaron el principal medio que utiliz Fastow para desviar por lo menos $
42 millones de dlares, mientras Enron se arruinaba. Este mecanismo para ocultar
deudas luego se convirti en un problema para Enron y su auditor Arthur Andersen. Al
momento de tener que sincerar las cuentas, estas arrojaron una disminucin de $ 1,2 mil
millones en la cantidad de fondos propios, empujando los pasivos al frente de los
balances y hechando por tierra la imagen exitosa de Enron.
Las dos LJM haban sido financiadas con alrededor de $ 390 millones proporcionados por
Wachovia, JP Morgan Chase, Credit Suisse First Boston, Citigroup y otros inversores.
Merrill Lynch, tambin haba contribuido con $ 22 millones para apoyar a las entidades.
Posteriormente todas estas entidades fueron acusadas de ser cmplices en el gigantesco
fraude perpetrado por Enron.
Los Derivados Climticos
Muchas empresas, para no decir la mayora, estn expuestas a los riesgos climatolgicos.
Hasta ese momento, todas ellas solan dejar enormes fortunas a la casualidad y
simplemente esperar lo mejor. Dentro de Enron, Lynda Clemmons, una comerciante de
gas y energa, de 27 aos de edad, observ la oportunidad para crear un servicio que
ayudara a las empresas a obtener un control sobre un riesgo visto histricamente como
incontrolable. Para ella, mientras el pblico prestaba mayor atencin a los tornados,
huracanes e inundaciones, la realidad era que los mayores daos financieros provenan
de eventos climticos ms comunes como el calor, el fro, la lluvia o la nieve.

El negocio se presentaba como muy diverso y de perspectivas casi ilimitadas, ya que no

exista ninguna empresa en el mundo que no estuviese de alguna manera afectada por
los cambios climticos: un fabricante de bebidas perda dinero a causa de un verano
inusualmente fro cuando los clientes compraban menos de su producto; un complejo de
esqu poda perder gran parte de su negocio debido a un invierno clido; un agricultor
dependa de las temperaturas para obtener un buen cultivo; o una empresa de
generacin hidroelctrica poda ser afectada por una sequa, al reducir su capacidad y
sus flujos de corriente.
Las empresas de gas y electricidad se mostraron particularmente interesadas en los
derivados climticos de Enron porque constituan una especie de seguro, que les permita
protegerse de los riesgos que enfrentaban ante una eventual modificacin de las
condiciones climticas. De esta manera, si las temperaturas se desviaban de los rangos
normales durante un perodo de tiempo determinado, Enron les pagara a sus clientes el
monto de las prdidas que hubiesen experimentado. Normalmente Enron empaquetaba
estos derivados para proteger a una empresa contra un clima demasiado fro, demasiado
caliente o en caso de nevadas.
Mientras tanto, en su seccin de negocios, el New York Times anunciaba la gran
potencialidad de los negocios climticos con una foto de Clemmons vestida en cuero
negro sobre una Harley-Davidson. Despus de todo, ella tambin era un producto de la
cultura de Enron: inteligente, atrevida, creativa, y dispuesta a asumir riesgos. Dos aos
despus de su lanzamiento, Enron registraba $1 mil millones de dlares en coberturas
climticas a corto plazo, para proteger a las empresas de variaciones en el precio de la
energa, durante las olas de fro o calor. Como otras iniciativas de Enron, este era un
negocio complejo y difcil de evaluar, que finalmente tuvo ms beneficios en el mbito de
las relaciones pblicas que en el de las ganancias reales. Pero en ese momento, los
derivados climticos eran una parte ms de la "revolucin cultural" que Enron estaba
dirigiendo.38 Obviamente, la joven Clemmons, inici una carrera meterica dentro de
Enron: en solo siete aos pas de analista a asociada, luego a gerente, ms tarde a
directora, y, finalmente, a vicepresidente de la Asociacin de Gestin de Riesgos
Meteorolgicos (WRMA), cuyo objetivo era brindar informacin general a todas las
empresas del mundo sobre los derivados climticos.
Finalmente, en julio de 2000, Lynda Clemmons fund Element Re con cinco empleados.
Para marzo de 2001 la empresa ya contaba con 22 empleados y ms de $ 800 millones
de dlares en operaciones de cobertura por riesgo climtico. 39 Para ese entonces, la
industria de gestin de riesgo climtico se haba convertido en un mercado de 4.200
millones de dlares con aproximadamente 4.000 contratos negociados en el mismo ao
segn Price Waterhouse Coopers.40 Mientras tanto, los derivados climaticos de Enron
entraron en crisis, generndole a la empresa deudas millonarias que deba pagar a corto
plazo por los riesgos que se haba comprometido a cubrir.
Compaa de Agua "Azurix" (Europa y Amrica)
Una de las ltimas jugadas de Rebecca Mark se produjo cuando ella decidi que tomara
los mtodos que Enron haba desarrollado en los campos del gas natural, para aplicarlos
a la industria del agua. As es que en julio de 1998 Rebecca impulsa la compra de la
empresa de agua britnica Wessex Water, pagando casi $ 2,4 mil millones de dlares, un
30% ms que la capitalizacin de mercado.

Wessex era una de las empresas de servicios pblicos ms rentables del Reino Unido,
obteniendo ingresos por $ 436 millones de dlares y ganancias netas de $ 232 millones,
un ao antes de ser adquirida por Enron. sta empresa sera el ncleo de la nueva
compaa de desarrollo internacional de agua soada por Mark. Adems, el tratamiento
de aguas utiliza mucha energa, por lo que la adquisicin ofreca un posible lazo con otras
especialidades de Enron. La industria del agua era una actividad regulada en la mayora
de los pases en el mundo y la posibilidad de desregulacin ofreci una oportunidad para
que Enron capitalizara su conocimiento de las oportunidades de negocio en mercados
desregulados. La idea de que Enron se incorporara a la industria del agua no era
totalmente ilgica.
A partir de Wessex se cre una nueva compaa llamada "Azurix", controlada por Enron a
travs de una entidad denominada Atlantic Water Trust. Casi inmediatamente Rebecca
Mark comenz a armar la venta de acciones de Azurix al pblico. Sin embargo, era
inusual para una compaa realizar tan pronto un Ofrecimiento Pblico Inicial (IPO),
particularmente antes de haber puesto a prueba el plan bsico de la operacin de la
compaa. En esa IPO la empresa recaud casi $ 700 millones de dlares, cotizando cada
accin a $ 22 dlares. Enron retuvo el 34% de la compaa.
Entre los aos 1999 y 2002 la nueva empresa comenz a firmar contratos de concesin
de servicios de agua, operando conjuntamente en Amrica y Europa. Azurix cre
Waterdesk.com, un sitio web de comercio electrnico en lnea que permita realizar
transacciones para la industria del agua en Europa. La empresa tambin aadi a sus
servicios los contenidos de Freese-Notis que brindaba informacin sobre el clima,
permitiendo a los usuarios evaluar riesgos y tendencias en los consumos de agua.
Los usuarios abonados podan utilizar cuentas en lnea para el intercambio de derechos
de agua como los contratos de instrumentos financieros. Adems, la intencin era
proporcionar la gestin de riesgos para los compradores y vendedores de contratos de
agua. Esta rea representaba una expansin de Enron Online al negocio del agua.
Algunas compaas en el negocio de la energa tambin se basaban en contratos de agua
para las operaciones.
Con Azurix en marcha, Rebacca Mark finalmente renuncia a Enron en agosto de 2000,
vendiendo su stock de acciones por un valor equivalente a $ 80 millones de dlares, justo
un ao antes del derrumbe de la compaa. Uno de los ltimos lanzamientos de Azurix
antes de la salida de Rebecca fue Water2Water.com, un programa piloto para el rea del
bajo Ro Grande en la frontera de Texas y Mxico. Este era el primer mercado en lnea de
compradores y vendedores para acordar precios sobre contratos de agua, su
almacenamiento, suministro y otros servicios relacionados. El argumento del
emprendimiento era aadir eficiencia y transparencia en el negocio.
Una de las primeras operaciones de Azurix fue la firma de un contrato en julio de 1999
para la prestacin del servicio de agua potable y cloacas a 2,5 millones de usuarios
englobados en 71 localidades de la Provincia de Buenos Aires (Argentina), por un plazo de
30 aos. Azurix gan la licitacin ofreciendo a la provincia $ 480 millones de dlares en
concepto de canon, contra los $ 125 millones ofrecidos por su inmediata competidora, lo
que indicaba un desconocimiento de Azurix sobre el asunto en el que se estaba
embarcando. Otros hechos dieron evidencia adicional de que Azurix no estaba preparada
para las diferencias entre el funcionamiento de una compaa de agua en Inglaterra y
otra en la Argentina: en primer lugar exista una falta de informacin y de expedientes

sobre los usuarios del servicio, por lo que la empresa desconoca su cantidad real y no
tena forma de enviarles la cuenta. Ms adelante tambin se produjeron serias
deficiencias en el servicio causando la intoxicacin de varios usuarios y provocando un
escndalo entre los clientes que dejaron de abonar sus cuentas. La empresa a su vez
denunci al gobierno provincial acusndolo por incumplir la ejecucin de obras conjuntas
y por obstaculizar la adecuacin de tarifas prevista por la actualizacin fiscal de la
valuacin de las propiedades, lo que hubiese otorgado ingresos adicionales a la
compaa. Segn Azurix la concesin era econmicamente inviable y se haba visto
obligada a realizar desembolsos que no tena previstos. Por su parte, el
gobernador Carlos Ruckauf aleg que el servicio prestado por la empresa era deficiente,
que su funcin era atender los intereses de la gente de la provincia y que el problema
real era que Azurix se haba equivocado al apreciar cuanto vala la concesin y que al no
conseguir la rentabilidad esperada inici el conflicto para abandonar el servicio. 41
En octubre de 2001, Azurix anunci que iba a rescindir el contrato a partir de enero de
2002 y ms tarde present una demanda de indemnizacin ante el CIADI por $ 620
millones de dlares en concepto de inversiones, daos y perjuicios. La concesin
finalmente se revoc en marzo de 2002.42
Mientras tanto, en el Reino Unido las cosas tampoco funcionaban tan bien ya que los
reguladores britnicos requirieron a la empresa reducir sus tarifas en un 12% a partir de
abril de 2000, lo que se sum a obras urgentes de actualizacin que requera la
infraestructura del servicio, estimada en un costo superior a los mil millones de dlares. A
finales de 2000 Azurix tena una ganancia operativa de $ 100 millones de dlares, contra
$ 2 mil millones en deudas.
La empresa se derrumbaba financieramente y las acciones bajaron de $ 22 dlares a tan
solo $ 2 en dos aos. La inversin en empresas de agua result ser un desastre para
Enron, quien en abril de 2001 decidi separar y vender los activos de la compaa. Azurix
North Amrica y Azurix Industrial Operations a American Water Works lograron ser
vendidas en $ 141,5 millones de dlares. 43
El negocio del agua represent para Enron una prdida de $ 1,1 mil millones de dlares
en inversiones.
Enron Online
Tal vez el desarrollo ms emocionante de Enron a los ojos del mercado financiero surgi
de una iniciativa de Louise Kitchin, una operadora de gas en Europa, de veintinueve aos,
convencida de que la Compaa deba desarrollar el negocio de gas por internet. Ella se lo
dijo a su jefe y empez a trabajar en el proyecto en sus ratos libres hasta llegar a contar
con un equipo de apoyo de doscientas cincuenta personas en todo Enron. Pasados seis
meses, se inform a Skilling, quien acogi la idea con entusiasmo y ms tarde afirm:
nunca se me solicit capital, ni personas. Ellos mismos compraron los servidores,
hicieron el reacondicionamiento del edificio; cuando tuve la primera noticia ya haban
realizado indagaciones legales en veintids pases. Es exactamente el tipo de
comportamiento que permitir el crecimiento de esta Compaa.
Esta era la historia perfecta para una empresa narcisista como Enron y as fue que el 29
de noviembre de 1999, se puso en marcha Enron Online. Conceptualizado y armado por
el equipo de comercio europeo de gas de la compaa, dirigido por John Siepierski, fue el
primer sitio web basado en un sistema de transacciones que podran utilizar los clientes
autorizados para comprar y vender productos bsicos comerciales a nivel mundial, donde

Enron sera el intermediario. En su apogeo, Enron Online lleg a efectuar 6.000

transacciones diarias.44
El sitio permiti a los participantes poder operar a travs de Enron en los mercados
energticos mundiales. Los principales productos ofrecidos en la web fueron gas natural y
electricidad, aunque hubo 500 productos adicionales, incluyendo derivados de crdito,
swaps de quiebra, plsticos, papel, acero, metales, transporte de mercancas y derivados
climticos. Enron sera la contraparte de cada transaccin realizada en la plataforma, a
travs de la cual, los operadores reciban una informacin muy valiosa sobre los precios
de los productos en tiempo real. Para dichos operadores la gestin del riesgo era crucial y
la piedra angular de la confianza era que Enron oficiaba como comprador o vendedor en
cada operacin, por lo tanto EOL proporcionaba un entorno de transacciones seguras y
result en un xito inmediato. Enron Online fue posteriormente vendido a UBS como
parte del grupo de negocios de Gas Natural y Energa de Amrica del Norte.
Crisis Energtica de California
El proceso de desregulacin de California, fue promovido como un medio para aumentar
la competencia, e implic la cesin parcial en marzo de 1998, de la generacin de
electricidad por parte de las centrales pblicas, que hasta ese momento eran
responsables de la distribucin de electricidad y competan con los independientes en la
venta de energa en el mercado minorista. Un 40% de la capacidad instalada (20
gigavatios) fue vendido a los llamados "productores independientes de energa, entre
ellos Mirant, Reliant, Williams, Dynegy y AES. A continuacin se requiri a las empresas
comprar y vender su electricidad a travs de la recin creada California Power Exchange
(PX).
Las nuevas normas afectaban principalmente a Pacific Gas and Electric, Southern
California Edison y San Diego Gas and Electric, las cuales debieron vender una parte
importante de su generacin de electricidad a empresas totalmente privadas no
reguladas. Las plantas de energa se convertan entonces en los mayoristas que deban
comprar la electricidad para luego revenderla a los consumidores. Si bien la base del
sistema era la desregulacin se esperaba que organismos como la FERC impidieran la
manipulacin de los mercados energticos. Luego, en 2000, los precios mayoristas fueron
desregulados, pero los precios al por menor siguieron congelados. Los legisladores del
estado esperaban que el precio de la electricidad disminuyera debido a la competencia,
por lo que se fijaron las tarifas elctricas al por menor en el precio anterior a la
desregulacin, sobre la base de que estas tarifas seguiran siendo superiores a los precios
por mayor. El acuerdo tambin estableci que el suministro de electricidad debera ser
ininterrumpido, por lo que las empresas de servicios pblicos estaban obligadas por ley a
comprar la electricidad del mercado mayorista sin importar los precios. La desregulacin
de la Energa puso a las tres empresas que distribuan la electricidad en una situacin
compleja, ya que la poltica energtica pona un tope al precio que las tres distribuidoras
de energa podran cobrar. Sin embargo, la desregulacin no alienta a los nuevos
productores para crear ms energa y bajar los precios. Muy por el contrario, los
productores rpidamente se dieron cuenta que el negocio estaba en generar escasez de
energa, para inflar los precios mayoristas.
Las seales de problemas surgieron por primera vez en la primavera de 2000, cuando las
facturas de electricidad se dispararon para los clientes en San Diego, la primera rea del
Estado totalmente desregulada. Los expertos advirtieron de una inminente crisis

energtica, pero el gobernador Davis no hizo mucho para resolver el problema en ese
momento.
El 14 de junio de 2000, se producen apagones que afectaron a 97.000 clientes en la
Baha de San Francisco, ante lo cual, la San Diego Gas & Electric Company presenta una
denuncia sobre la manipulacin del mercado por parte de algunos productores de energa
en agosto de 2000. El 7 de diciembre se sufre una nueva baja en la oferta a las plantas
de energa. El Operador del Sistema Independiente (ISO) de California, que gestiona la
red energtica del estado, declara el Alerta 3 de potencia, es decir, que las reservas de
energa estaban por debajo del 3 por ciento. Los apagones se evitaron cuando el estado
detuvo el funcionamiento de dos grandes bombas de agua para ahorrar electricidad.
El 15 de diciembre de 2000, la Federal Energy Regulatory Commission (FERC) rechaz la
solicitud de California para un lmite de la tasa al por mayor de California, en su lugar
aprueba un plan de "tapa flexible" de $ 150 dlares por megavatio-hora. Ese da,
California, debi pagar precios al por mayor de ms de $ 1.400 dlares por megavatiohora, cuando el promedio del ao anterior haba sido de $ 45 dlares por megavatio-hora.
Ante las crticas que llovian desde California, Skilling se burl de la situacin durante una
reunin de empleados, preguntando al pblico: "Cul es la diferencia entre California y
el Titanic? Por lo menos cuando el Titanic se hundi, las luces estaban encendidas".
Las estrategias de manipulacin eran conocidas por los operadores de energa con
nombres como "Fat Boy", Death Star, "Forney Perpetual Loop", "Ricochet", "Ping Pong",
"Black Widow", "Big Foot", "Red Congo", "Cong Catcher" y "Get Shorty". 45
La estrategia denominada Death Star o Estrella de la Muerte, era el nombre que
Enron le dio a su prctica fraudulenta basada en los planes para mitigar la congestin.
Segn la infraestructura disponible, el transporte de la electricidad tiene una carga
mxima definida. Las lneas de tendido elctrico deben ser reservadas (o programadas)
por adelantado para el transporte de cantidades compradas y vendidas. La estrategia de
Enron se basaba en sacar provecho a las horas de mayor demanda para programar o
reservar el uso de una lnea en California ms de lo que realmente requera, creando la
apariencia de que las lneas elctricas estn congestionadas. Segn las reglas del
mercado, el Estado de California deba abonar tasas de congestin", un incentivo
financiero por los inconvenientes producidos a las compaas de energa. Sin embargo,
en el juego de la Estrella de la Muerte, la congestin era totalmente ilusoria y las tasas
de congestin eran el verdadero negocio. Una vez obtenido el beneficio, Enron reenviaba
la energa a su punto de origen, pero no a travs de California. En ltima instancia la
energa terminara justo donde empez, y Enron cobrara dinero a California sin haber
utilizado la electricidad.
"Fat Boy" era otro tipo de fraude (tambin conocido como "Inc-ing"), donde tambin se
requera una excesiva actividad de transmisin de energa. En esta estrategia Enron
enviaba grandes cantidades de energa a alguna de sus subsidiarias, la cual realmente no
requera tanta energa, pero en este caso Enron podra vender al Estado este "exceso" de
potencia como un premio.
Otra estrategia fue la que recibi el trmino de Lavado de Megavatios, por analoga al
lavado de dinero. El mercado energtico de California permita a las empresas de energa
cobrar precios ms altos por la electricidad producida fuera del Estado. Por lo tanto, era
una ventaja hacer que parezca que la electricidad se generaba en alguna parte que no
sea California. Enron denomin a esta tcnica con el apodo de "Ricochet": Enron

compraba energa barata dentro de California, luego la enviaba a otro estado a travs de
un intermediario y finalmente la volva a vender a California a un precio muy inflado
considerando que era energa "importada".
Estas prcticas provocaron un 800% de aumento en los precios al por mayor desde abril
hasta diciembre de 2000. Como resultado de estas acciones, las Southern California
Edison (SCE), y Pacific Gas & Electric (PG&E) debieron realizar compras en un mercado
spot a precios muy altos, a la vez que eran incapaces de elevar las tasas de venta al por
menor.
El 17 de enero de 2001, la crisis elctrica lleva a que el gobernador Gray Davis declare el
estado de emergencia. Los especuladores, encabezados por Enron, estaban obteniendo
grandes beneficios, mientras el Estado se tambaleaba sufriendo apagones entre los das
17 y 18 de enero. Davis se vio obligado a intervenir para comprar energa en condiciones
muy desfavorables en el mercado abierto, ya que las compaas elctricas de California
estaban tcnicamente en bancarrota y no tena ningn poder de compra. El masivo
endeudamiento a largo plazo y la crisis del presupuesto estatal pusieron en jaque a la
administracin de Davis, quien se neg a aumentar los precios al consumidor. En febrero
de 2001, el gobernador Davis declaraba: "Crame, si yo quera subir las tasas podra
haber resuelto este problema en 20 minutos". Los das 19 y 20 de marzo se produjeron
nuevos apagones que afectaron a ms de 1,5 millones de clientes.
En el verano de 2001 una sequa en los estados del noroeste redujo la cantidad de
energa hidroelctrica disponible para California. Las reservas de energa del estado eran
tan bajas que durante las horas pico las plantas generadoras de energa podran
mantener como rehn al Estado mediante el cierre de alguna de sus plantas con el
pretexto de tener que realizar tareas de "mantenimiento" y as manipular la oferta y la
demanda. Estas paradas crticas a menudo se produjeron sin ninguna otra razn ms que
la de obligar a los administradores de la red elctrica de California a comprar ms
electricidad en el "mercado spot", donde los generadores privados podran cobrar precios
astronmicos. A pesar de que estas tasas eran semi-reguladas, las mismas tambin se
vinculaban al precio del gas natural, donde Enron y Reliant Energy controlaban gran parte
del suministro. Por ende, el mercado de gas natural tambin sufri la manipulacin de
precios.46
Las compaas de energa se aprovecharon de la pobre infraestructura elctrica de
California, donde la lnea principal que permita que la electricidad viajara desde el norte
hacia el sur, por la denominada Ruta 15, no se haba mejorado, convirtindose en un
cuello de botella que limitaba la cantidad de energa que podra ser enviada de un rea a
otra. Si dicha lnea hubiese estado en condiciones podra haber brindado al Estado una
mayor capacidad de accin. Pero en esta situacin los administradores de energa se
vean obligados a trabajar en dos mercados distintos para comprar la electricidad, los
cuales estaban siendo manipulados por las compaas proveedoras.
Finalmente, PG&E se declar en bancarrota en abril de 2001, y Southern California Edison
trabaj diligentemente en un plan de emergencia con el Estado de California para salvar
a su empresa de la misma suerte. PG&E y SCE haban acumulado $ 20 mil millones de
dlares en deuda para la primavera de 2001 y sus calificaciones de crdito se redujeron a
la categora de basura. Los das 7 y 8 de mayo se producen nuevos apagones que afectan
a 167.000 clientes. Pocos das despus, el 17 de mayo 2001, el candidato a gobernador
republicano Arnold Schwarzenegger y el ex Alcalde republicano de Los ngeles Richard

Riordan, se renen con Kenneth Lay, en Beverly Hills. La reunin fue convocada por Enron
para presentar su "Solucin Integral para California", con el objetivo de poner fin a las
investigaciones federales y estatales sobre el papel de Enron en la crisis energtica de
California.
Entre 2000 y 2001, el sector pblico de California tuvo que despedir a 1.300 trabajadores,
en un esfuerzo por mantener su solvencia. Como el mercado de San Diego estaba
completamente desregulado, la empresa a cargo de la distribucin estaba en condiciones
de aumentar las tarifas para reflejar el mercado spot, con lo que las pequeas empresas
se vieron seriamente afectadas.
Los precios de la energa recin se normalizaron en septiembre de 2001 y tras la cada de
Enron, sali a la luz toda la manipulacin de precios que haba existido en el mercado
energtico. El 07 de octubre 2003, Schwarzenegger fue elegido gobernador de California
y, el 13 de noviembre, poco antes de dejar el cargo, Davis declara oficialmente el fin de
la crisis energtica iniciada el 17 de enero de 2001. El estado de emergencia permiti a
Davis comprar directamente la energa para ayudar a las empresas pblicas con
problemas financieros, adems que permiti agilizar el proceso de solicitud para las
nuevas centrales elctricas. Durante ese tiempo, California concedi licencias a 38
nuevas plantas de energa, que ascenderan la produccin de electricidad a 14.365
megavatios cuando estuviesen terminadas.
Durante la gestin de Schwarzenegger no hubo ms escasez de electricidad ni apagones,
y durante su gobierno se puso en marcha la nueva Western Area Power Administration
(WAPA), una lnea de 500 kV cuyo objetivo era remediar el cuello de botella de la
mencionada Ruta 15. Mientras tanto, los directivos de Enron eran detenidos y
juzgados.47
Servicios de Banda Ancha
Al final del milenio, la burbuja de las empresas PuntoCom era el foco de la atencin y la
gente de Enron busc la manera de unirse a la bonanza de la "Nueva Economa", donde
las firmas tenan valuaciones enormes a pesar de la carencia de beneficios o de cualquier
potencial plausible.
La aprobacin de la Ley de Telecomunicaciones en 1996, desregulaba el mercado
abrindolo a nuevas empresas y, un buen nmero de recin llegados se lanz a la pileta.
Esperaban capitalizar lo que presuman iba a ser la interminable expansin de internet y
as arrebatar el mercado a los colosos firmemente establecidos como Deutsche
Telekom, NTT,AT&T y Verizon.
Expandindose por medio de fusiones y adquisiciones a la mayor velocidad posible, estas
empresas buscaron ganarse la aprobacin del mercado de valores, deslumbrndolo con
su crecimiento y su envergadura y, as, sentar las bases financieras necesarias para un
crecimiento ulterior, de mayores proporciones.
Las recin llegadas compaas de telecomunicaciones se apresuraron a tender decenas
de millones de kilmetros de fibra ptica a lo largo de EE.UU. y bajo los ocanos,
recibiendo, al hacerlo, la indispensable asistencia de los bancos lderes en inversin de
Wall Street y de sus sedicentes analistas de comunicaciones.
El tema era que nadie quera correr el riesgo de quedarse fuera de la competicin, as fue
que todos los inversores institucionales acabaron por comprar acciones de
telecomunicaciones como si no fuera a haber un maana, llevando sus valores a terrenos
desconocidos. Asimismo, ni la FED (Reserva Federal), ni la SEC (la Comisin de Valores)

hicieron algo para interferir en la burbuja, ya que nadie deseaba poner un freno al
mercado de valores que era la nica fuerza que sostena la expansin de la economa
real.
La base econmica de esta gran burbuja de las telecomunicaciones era la expectativa de
que la demanda de servicios de internet crecera exponencialmente, conduciendo a un
crecimiento comparable de la demanda de ancho de banda. La interminable expansin
esperada del sector de telecomunicaciones gener una explosin paralela en el sector
fabricante de equipos y de componentes de telecomunicaciones.
Justamente, el concepto que utiliz Enron para sumarse a la burbuja informtica fue el
del servicio de Internet por banda ancha y la posibilidad futura de negociar esos derechos
a la capacidad como si fueran un comodity. Esta idea no estaba tan alejada de los
negocios de tuberas, ya que en 1985 la compaa Williams (Tulsa, Oklahoma) comenz a
colocar cables de fibra ptica en algunos de sus gasoductos, trasfiriendo informacin en
vez de energa. En 1995, Williams vendi esta operacin subsidiaria a la empresa
Worldcom por $2.5 mil millones de dlares. A esto se sumaba los intentos que haba
realizado la Portland General Electric (empresa adquirida por Enron en 1997), para crear
una red de fibra ptica en la ciudad de Portland. Enron pens que gracias a la Banda
Ancha tena una entrada natural a la Nueva Economa.
En 1999, Kenneth Rice acept la oferta de Skilling para dirigir el importante proyecto de
Enron Broadband Services (Servicios de Banda Ancha de Enron). Rice era un hombre de
mucha trayectoria dentro de la compaa y se haba hecho rico gracias a Enron, sin
embargo, cuando asumi como principal ejecutivo para los servicios de banda ancha,
realmente l ya no tena inters en involucarse en nuevos desafos. Adems, el principal
problema era que Enron se incorporara al mercado en un momento donde todo el mundo
estaba haciendo lo mismo. En 2000, por lo menos 5 o 6 compaas, se hallaban en feroz
competencia, construyendo nuevas redes de fibra ptica a lo largo y ancho de la nacin.
Cientos ms estaban instalando fibra a nivel local, y otras tantas, construyendo lneas
bajo el ocano. El mercado se estaba inundando con proveedores y varios analistas, tanto
dentro como fuera de Enron, advirtieron que el precio de los servicios del Internet
probablemente bajara. No se necesitaban muchos conocimientos de economa para
predecir que sera difcil sobrevivir y dar batalla en un clima comercial tan hostil.
Sin embargo, Enron sigui adelante y celebr con bombos y platillos el lanzamiento de
sus nuevos servicios de banda ancha en enero de 2000. En una reunin de analistas
financieros, Scott McNealy, el director ejecutivo de Sun Microsystems, anunci que su
compaa proveera 18.000 de sus servidores de Internet para el equipo de fibra ptica
de Enron Broadband Services. sta noticia resulta un xito y el precio de la accin de
Enron salta un 25 por ciento. EBS se present como una empresa valiente, de servicios
sofisticados, con grandes sueos y con un destino de grandeza. La empresa se dividi en
tres unidades de negocio: intermediacin, red de fibra ptica y servicios de contenido. El
negocio de intermedicin estaba basado en la plataforma de comercio electrnico Enron
Online, que fue un xito total desde su puesta en marcha en noviembre de 1999. Sin
embargo, las otras dos unidades estaban haciendo grandes sacrificios por expandirse y
consolidarse.
Para mayo de 2000 EBS anuncia la adquisicin de WarpSpeed Communications y se da a
entender que a partir de all la red de banda ancha ya se encontraba en operaciones. Sin

embargo, el mensaje contena representaciones inexactas sobre el estado del sistema, ya

que el servicio de Banda Ancha de Enron todava no estaba operativo.
Evidentemente, para ese entonces, las cosas no andaban bien en el negocio informtico,
ya que para fines de 1999, casi ninguna empresa de internet haba presentado
beneficios. Por el contrario, las compaas generalmente arrastraban deudas y prdidas
por miles de millones de dlares. Sin ser una sorpresa, para comienzos de 2000, debido a
sus prdidas continuas, muchos de estos llamados e-negocios estaban al borde de
quedarse sin dinero. El descalabro y el colapso de la industria, se inici en el mes de
marzo, cuando salieron a la luz los primeros fracasos y dudas. Las expectativas pasaron
de ser favorables a desfavorables y los capitales huyeron tan rpido como llegaron,
agudizando el derrumbe.
Poco a poco la racionalidad comenz a imponerse, cuando los acreedores vieron que
mucho dinero se haba dilapidado intilmente o que las inversiones no lograran
recuperase en un plazo razonable. Los modelos de negocios basados en el Internet
subestimaron la complejidad y los costos de logstica y distribucin, y sobreestimaron
algunos efectos de la economa en red de difcil comprobacin emprica.
Sin embargo, Enron pareci mantenerse firme ante la crisis del sector y en julio del 2000
pudo anunciar otro golpe. Haba negociado un contrato con la compaa de alquiler de
pelculas, BlockBuster, para crear un servicio de entretenimiento a la carta a travs de
la red de internet.48 Las acciones de Enron vuelven a subir, batiendo nuevos rcords y
tocando lo que seran sus valores mximos antes de su estrepitosa cada.
Aunque esta alianza con Blockbuster sonaba prometedora, el proyecto resultara ser un
fracaso. Enron deba realizar una enorme inversin en costosos equipos, con lo que sera
virtualmente imposible obtener beneficios del servicio de banda ancha. Un analista de
Enron estimaba que para recuperar la inversin requerida por el proyecto, tendran que
adherirse al servicio aproximadamente la mitad de los hogares estadounidenses y que
dichos suscriptores deberan mirar una gran cantidad de pelculas por semana (se
estimaba un promedio de diez pelculas semanales). Si no se daban estas pretenciosas
condiciones el proyecto derivara en enormes prdidas. El mundo financiero no saba
esto.
Mientras tanto, el estallido de las empresas PuntoCom continuaba su expansin
provocando la quiebra de varias compaas de telecomunicaciones hacia mediados de
2000. Las reverberaciones del colapso eran inmensas, ya que tambin afectaban la
rentabilidad de los proveedores de equipos (Cisco Systems, Lucent, Nortel, Motorola, etc.)
y a los productores de componentes, incluidos los de semiconductores. El estallido de la
burbuja informtica enviaba a la economa entera rumbo a la recesin.
Ya a fines de 2000 Enron Broadband estaba luchando con pocos clientes y un importante
aumento en los costos. En 2001 la situacin empeor an ms y EBS comenz a sufrir
una hemorragia de dinero. En el Primer Trimestre perdi $35 millones contra ingresos de
$83 millones. Comparando los datos con el primer trimestre del ao anterior, los ingresos
se haban reducido en $100 millones y las prdidas haban aumentado en cerca de $15
millones. En el mercado corran los rumores sobre problemas y despidos en la divisin
EBS y, Jeff Skilling, nuevo director ejecutivo de Enron, se comunic con Rice para
explicarle que estaba siendo presionado por los analistas y que no necesitaba ms malas
noticias. Por lo tanto Rice tuvo que ingenirselas para que los resultados trimestrales
mostraran una prdida significativamente menor a la real. As fue que en marzo de 2001,

Skilling mostr que todo andaba bien y que EBS era una divisin valiosa y en fuerte
crecimiento.
A pesar de esta restructuracin, en el Segundo Trimestre de 2001 el cuadro de situacin
se volvi an ms oscuro. Haba prdidas por $102 millones contra ingresos de $16
millones.
Cuando EBS pareca venirse abajo apareci Andrew Fastow al rescate con una de sus
entidades para propsitos especiales llamada LJM2. sta ltima empresa compr la
capacidad del cable de fibra ptica de los servicios de banda ancha en un precio inflado
que permiti a Enron Broadband presentar un beneficio. Sin embargo, LJM2 compr la
capacidad del cable de fibra ptica con una garanta de que Enron o alguna de sus
subsidiarias la re-comprara a un precio incluso ms elevado. Los hombres de Enron
podan lograr cualquier milagro: de la noche a la maana las prdidas catastrficas de los
servicios de banda ancha desaparecieron.
EBS nunca dio un beneficio, y cuando se destap el escndalo Rice qued en el centro de
la tormenta. El derrumbe de Enron impidi saber si la joven unidad de negocios habra
logrado desarrollar todo su potencial. Para fines de 2001, las tres unidades de negocio
marchaban de la siguiente manera: La plataforma de intermediacin siempre haba dado
ganancias, el sector encargado de la red de fibra ptica nunca haba logrado arrancar del
todo y la unidad de contenidos haba obtenido algunos xitos como la difusin de los
Country Music Awards, y un torneo de tenis de Andre Agassi.
Sin embargo, EBS ya era historia y ahora toda su cpula deba enfrentar los juicios por
defraudacin pblica.
Principales Detonantes[editar]
- La reputacin de Enron comenz a caer cuando comenzaron a surgir rumores acerca de
contratos con valor de treinta mil millones de dlares con la empresa Maharashtra State
Electricity Board. Dichos sobornos se rumoreaba que eran para Amrica Central y del Sur,
Filipinas e India.
-Tres Sociedades de Enron con altos pasivos fueron excluidas de los balances de la
empresa.
-Hubo manipulacin en la informacin de Enron por parte de la Auditora Arthur Anderson,
sospechando de la complicidad con estos.
-Enron cre una cortina a la poblacin mostrando beneficios ms altos a los que en
realidad posea.
Estos principalmente fueron provocados por descuidos dentro del Sistema Financiero de
Enron.
Cada de la empresa[editar]
Artculo principal: Escndalo Enron
El Cenit
En 1999, cuando todo era crecimiento dentro de Enron, el gigante energtico encomend
al prestigioso arquitecto Csar Pelli construir un segundo edificio para la compaa en el
1500 de la calle Louissiana, que estara conectado con el 1400 Smith Street a travs de
una pasarela circular a alto nivel. El nuevo edificio formara el "Enron Center South"
dentro del "Enron Complex".
La torre de Louissiana 1500 tendra 40 pisos (180 m de altura), sera de caractersticas
similares al Smith 1400 y estara equipada con la ltima tecnologa en el manejo de los

recursos internos. El edificio, que costo en total $ 200.000.000, recin sera terminado en
el ao 2002 (Enron nunca lleg a ocuparlo).
Para fines de 1999, Enron ya era una empresa muy inusual. Por un lado brindaba
servicios diversificados, poseyendo plantas de energa, compaas de agua, distribuidoras
de gas y otras unidades empresarias involucradas en la distribucin de servicios a
consumidores y a empresas. Por otra parte, tambin se haba hecho famosa aplicando el
estilo de Wall Street a esos mercados tradicionalmente dormidos.
La genialidad de Enron haba sido considerar que todos esos servicios y complejos
productos tales como anchos de banda eran en realidad "commodities", que podan ser
comprados, vendidos y almacenados como si se tratara de acciones o de bonos.
Si bien Enron haba logrado mantener a la opinin pblica alejada sobre el valor real de la
empresa y de sus ganancias, lo cierto es que la situacin no andaba bien y esto no podra
ocultarse por mucho ms tiempo. La deuda de Enron era creciente, pero los grandes
conglomerados financieros se asociaron fraudulentamente para que en los libros
contables los prstamos aparecieran como pagos por ventas. Quiz el ejemplo ms
asombroso de esta maniobra fue la compra de tres centrales elctricas sobre barcazas
situadas en el mar de la costa de Nigeria por Merrill Lynch en diciembre de 1999 por 12
millones de dlares.49 Esto permiti a Enron registrar 12 millones ms de dlares de
beneficios en su informe de fin de ao. A cambio, Merrill Lynch recibi de Enron, 200
millones de dlares en honorarios por las molestias y un 15% de inters por lo que en
realidad era un prstamo que sera liquidado en el plazo de seis meses (cuando Merrill
Lynch tena que devolver las centrales elctricas a la empresa asociada LJM2, manejada
desde Enron).50 Con tales ardides, Enron reflej lo que de hecho era pasivo como activo,
declarando su deuda ms baja de lo que realmente era y exagerando su flujo de efectivo.
Con esto lograba aumentar el precio de sus acciones y su capacidad para solicitar nuevos
prstamos. Sin embargo, desde principios de 2000, Enron estaba teniendo serios
problemas para conseguir efectivo y tuvo que seguir endeudndose para mantener a
flote el negocio. Adems, la empresa haba quedado muy expuesta ante las compaas
elctricas de California, a las cuales deba decenas de millones de dlares por los
famosos "derivados climticos".
Pero en ese momento, para el mundo exterior, todos los negocios de Enron parecan
exitosos y todos sus empleados parecan ricos. Las oficinas centrales impresionaban por
su opulencia y Enron era aclamada como una gran compaa global, elogiada por sus
grandes planes de pensiones a largo plazo y los beneficios para sus trabajadores. Junto a
su agresiva poltica expansiva a nivel de activos, Enron tambin haba fomentado la
participacin de sus trabajadores en las actividades de la empresa. Alrededor del 60 por
ciento de sus empleados reciba una bonificacin anual en opciones, que equivala al 5
por ciento de su sueldo bsico. Los ejecutivos y gerentes reciban montos mayores. A
fines del 2000, todos los administradores y empleados de Enron tenan opciones que
podan ejercerse en cerca de 47 millones de acciones. Bajo un plan tpico, el titular
reciba la opcin de comprar un nmero determinado de acciones a precio de mercado el
da en que se emitiera dicha opcin. Ese precio fijo se denominaba "strike price". Pero la
opcin generalmente no poda ejercerse durante unos aos. Si el precio de la accin se
elevaba durante ese tiempo, la opcin poda producir un buen beneficio. En los 47
millones de opciones de Enron, el "strike price" promedio fue de 30 dlares y a fines del

2000 el precio del mercado fue 83 dlares. El beneficio potencial era casi de 2.500
millones de dlares.51
Durante el ao 2000, todo estuvo bien, las acciones de Enron alcanzaron su mxima
cotizacin de $ 90.56 dlares en el mes de agosto, e incluso Jeff Skilling auguraba a los
inversionistas nuevas subas que llevaran el papel a unos $ 126 dlares para el ao
prximo.52 El futuro pareca prometedor, ya que Enron haba sido una de las principales
fuentes de financiacin de la carrera poltica de George W. Bush (Hijo), quien asumira la
presidencia de EEUU el 20 de enero de 2001. El director ejecutivo de Enron, Kenneth Lay,
era amigo personal de Bush desde la poca en que ste era gobernador de Texas e
incluso corrieron rumores de que Lay poda llegar a ocupar algn cargo dentro del nuevo
gobierno republicano, aunque finalmente esto no ocurri. Por aquel entonces el valor de
las acciones de Enron oscilaba entre los 83 y los 85 dlares cada una, no era el precio
ms alto de su historia, pero tampoco estaba muy lejos de ello.
No es la utilidad de la sociedad emisora lo que determinaba la cotizacin de sus acciones,
sino la expectativa de su utilidad. Este fenmeno es an ms pronunciado en las
sociedades que cotizan en la bolsa, que estn obligadas a publicar sus estados
financieros trimestralmente, acompandolos con predicciones de resultados,
generalmente para el prximo trimestre y para el resto del ejercicio.
A su vez, los bancos de inversin (Merrill Lynch, Morgan Stanley, Lehman Brothers, etc.)
tenan a sus propios cuerpos de analistas que no solo formulaban recomendaciones de
comprar, retener o vender las acciones que estudiaban, sino que tambin hablaban de
expectativas cuantificadas respecto a los resultados que esperaban de ellas y las
cotizaciones a las que podan llegar en el mercado.
La influencia de los analistas era tan grande que poda llegar a generar casos curiosos,
donde una empresa emisora poda reportar una buena utilidad, pero si sta era inferior a
la esperada, su cotizacin descenda porque era la utilidad esperada la que haba
alimentado las esperanzas de los compradores de dichas acciones. Las expectativas de
los analistas en el caso de Enron apuntaban a resultados de ms de $ 10 dlares anuales
por accin, y la empresa no deseaba decepcionarlos.
En efecto, el desempeo burstil de la compaa no fue menor: desde el inicio de la
dcada de 1990 hasta fines del ao 1998 las acciones de Enron haban aumentado 311%.
A partir de all, el valor de las acciones se dispar alcanzando un incremento del 56% en
1999 y un 31% durante el ao 2000, lo que equivala a una revaluacin del papel en
torno al 104.4% en tan solo dos aos: en comparacin, el ndice de acciones S&P500
haba registrado un aumento del 20% y una disminucin del 10% durante esos mismos
aos respectivamente.
Durante el ao 2000, todo estuvo bien, las acciones de Enron alcanzaron su mxima
cotizacin de $ 90.56 dlares en el mes de agosto, e incluso Jeff Skilling auguraba a los
inversionistas nuevas subas que llevaran el papel a unos $ 126 dlares para el ao
prximo.53 El futuro pareca prometedor, ya que Enron haba sido una de las principales
fuentes de financiacin de la carrera poltica de George W. Bush (Hijo), quien asumira la
presidencia de EEUU el 20 de enero de 2001. El director ejecutivo de Enron, Kenneth Lay,
era amigo personal de Bush desde la poca en que ste era gobernador de Texas e
incluso corrieron rumores de que Lay poda llegar a ocupar algn cargo dentro del nuevo
gobierno republicano, aunque finalmente esto no ocurri.

Al 31 de diciembre de 2000, las acciones de Enron se haban estabilizado e incluso

retrocedido un poco, a un precio de 83,13 dlares, lo cual no dejaba de ser un valor
razonable. Para aquel momento su capitalizacin burstil superaba los $ 60 mil millones
de dlares, 70 veces el ratio de ganancias y seis veces superior a su valor contable, lo
que representaba una indicacin de las altas expectativas del mercado de valores sobre
sus perspectivas de futuro.
Adems, en el ao 2000 la empresa gan el premio del Financial Times a la "Compaa de
Energa del Ao" y a la "mejor y ms exitosa decisin de inversin". 54 Ese mismo ao
apareci tambin en la lista de los 100 mejores empleadores segn una lista de la revista
Fortune, donde se destacaba la grandilocuencia de sus instalaciones entre los ejecutivos
de empresas.
Poco despus, el 6 de febrero Enron era nuevamente galardonada por la revista Fortune
como la empresa ms innovadora de Amrica por sexto ao consecutivo (1996 a
2001).55 Lo ms destacable era que en cuestin de quince aos, Enron Corporation haba
pasado de ser una pequea empresa de gas en Texas, a convertirse en el sptimo grupo
empresarial de mayor valor en Estados Unidos.
El futuro segua pareciendo prometedor, sin embargo, en las oficinas de Arthur Andersen
ya se debata sobre un punto crtico: las sociedades creadas y gestionadas (directa o
indirectamente) por el principal ejecutivo financiero de Enron, Andrew S. Fastow. Lo que
haca tan importantes a estas sociedades era que sus transacciones involucraban
grandes cantidades de acciones de la propia Enron, y estos negocios podran
desplomarse si el precio de la accin caa demasiado.
Justamente, a partir de all el valor de la accin comenzara un imparable retroceso hasta
que finalmente, en poco menos de un ao, terminara siendo retirada de la bolsa por
haber rebasado el lmite inferior de cotizacin fijado en un dlar.
Como en muchas cuestiones, las causas y los efectos se influiran mutuamente. Las
acciones eran la mejor mercanca de Enron, pero ante la continua cada de los mercados
burstiles su precio retrocedi. Como Enron no podra seguir usando sus propias acciones
para cubrir las inversiones desafortunadas, inevitablemente las prdidas tendran que
empezar a sincerarse en los balances, lo que resultara devastador ya que empujara el
precio de las acciones an ms abajo. Como era de esperarse, el crculo vicioso no
hara otra cosa ms que retroalimentarse, ya que las bajas en las cotizaciones
provocaran nuevas prdidas, que a su vez provocaran mayores bajas en el precio de la
accin de Enron. Los caprichos contables utilizados para fomentar el sorprendente
ascenso de la compaa, seran los responsables de su declive.
El Ocaso
Podra decirse que la espiral descendente de Enron comienza formalmente el da 12 de
febrero de 2001, cuando la mesa directiva de Enron aprueba una decisin trascendental:
Skilling, que desde haca tiempo era el segundo al mando, ascendera al cargo de director
ejecutivo de la compaa. Mientras tanto Kenneth Lay se mantendra como presidente del
Directorio.
Para aquel entonces, la burbuja haba crecido demasiado y los problemas de liquidez eran
ya muy serios. Enron comenz a ser acosado por sus deudores, a su vez que varias SPE
como las Raptors, Whitewing y Osprey, entre otras, mostraban claros signos de
insolvencia. La mayor parte de estas SPE formaban parte de un plan para esconder
deudas o inversiones fallidas de la propia Enron.

Cuando las acciones de Enron oscilaban entre valores de 80 o 90 dlares, los negocios
vinculados a sus SPE sin duda se vean absurdamente atractivos. Pero, durante los
primeros das de marzo el precio de las acciones de Enron baj a alrededor de 70 dlares,
con lo cual el riesgo aumento considerablemente.
Ante la falta de Liquidez y los problemas que agobiaban a Enron, la empresa inicia la
campaa secreta denominada Project Summer (Proyecto Verano) para deshacerse de
gran parte de los activos de Enron Internacional que se hallaban en manos de las
Raptors. La tarea habra cado en manos del vicepredente ejecutivo de la compaa, Cliff
Baxter y segn trascendi, Enron estuvo cerca de vender gran parte de estos activos,
valuados en $ 7 mil millones de dlares, a inversores internacionales, principalmente del
Medio Oriente. Pero la operacin se habra frustado a ltimo momento y tanto Skilling
como Fastow cuestionaran posteriormente la existencia de dicho plan. 56
Mientras tanto, el 5 de marzo, la periodista Bethany McLean, escribi un artculo en la
revista Fortune que tena como encabezado: Enron esta Sobrevalorada?. En dicho
artculo la periodista se hacia eco de la molestia y preocupacin de algunos inversionistas
y analistas sobre los altos precios de Enron en la Bolsa de Valores. All se preguntaba
cmo Enron poda mantener su alto valor de las acciones, que cotizaban 55 veces por
encima de sus ganancias y que nadie, incluyendo a analistas e inversores, saba
exactamente cmo Enron ganaba su dinero. Ella fue dibujando la situacin de la empresa
despus de que un analista sugiri haber visto el informe 10-k presentado por Enron,
donde se encontr con "operaciones extraas", "flujo de caja irregular", y "deuda
enorme".57
Sin embargo, los signos de que algo andaba mal eran cada vez ms visibles. En una
conferencia telefnica el 17 de abril de 2001, Jeff Skilling, atac verbalmente al analista
de Wall Street Richard Grubman, quien cuestionaba las inusuales prcticas contables de
Enron durante una conferencia telefnica grabada. Cuando Grubman se quej de que
Enron era la nica empresa que no poda lanzar un balance junto con sus declaraciones
de ingresos, Skilling respondi: "Bueno, muchas gracias, somos conscientes de que...
imbcil". Esto se convirti en una broma interna entre muchos empleados de Enron.
Hasta ese entonces, las publicidades televisivas de la empresa, solan tener el lema Ask
why (Pregunta Por Que?), y luego de esta falta de tacto de Skilling el lema cambio a:
Ask Why, Asshole (Pregunta Por Que?, Imbcil) como una burla hacia la injerencia de
Grubman.58
Sin embargo, el comentario de Skilling fue recibido con consternacin y asombro por la
prensa y el pblico. Como lo haba hecho anteriormente, Skilling rechaz las crticas hacia
Enron con frialdad o con humor, aunque muchos vieron que esta falta de mesura
simbolizaba un gran nerviosismo por las prcticas engaosas que estaba realizando la
empresa. Todos estos hechos, sumados a las constantes faltas de liquidez, comenzaron a
ser sentidos negativamente en la bolsa, lo que dio inicio a una mayor cada en el valor de
las acciones de Enron.
El primero de mayo, Clifford Baxter, el Vicepresidente del Directorio y Jefe Estratgico de
Enron deja abruptamente la empresa, despus de haber discutido con Jeff Skilling por
temas relacionados a las prcticas contables de la compaa.
A mediados de julio de 2001, Enron report ingresos por $ 50,1 mil millones, casi el triple
del ao anterior, superando incluso las previsiones de los analistas en 3 centavos por
cada accin. A pesar de ello, el margen de ganancias de Enron se haba quedado en un

modesto promedio de alrededor de 2,1%, y el precio de sus acciones haba cado ms de

un 30% desde el mismo trimestre de 2000.
Mientras tanto, los inversionistas tenan varias razones para estar preocupados ya que los
negocios emprendidos por Enron mostraban claras dificultades: nunca pudieron
solucionarse los problemas en el funcionamiento de la nueva unidad comercial de banda
ancha, y las prdidas por la construccin del Proyecto Dabhol Power (India) eran
tremendas. Al mismo tiempo crecan las crticas sobre la empresa por el papel que su
filial Enron Energy Services haba jugado en la crisis energtica de California entre los
aos 2000-2001.
El Alejamiento de Skilling[editar]
La falta de liquidez y la baja en las cotizaciones eran una constante, a tal punto que para
agosto de 2001 la accin de Enron ya cotizaba a $ 40,25 dlares y el da 14, Skilling
renuncia al cargo de director ejecutivo despus de slo haber estado seis meses al
frente. Skilling cit razones personales para dejar la compaa. 59 Obviamente su renuncia
envi ms seales negativas a los inversionistas burstiles y financieros, quienes
quedaron sorprendidos ante el repentino anuncio de un hombre que haba hecho todo lo
posible por encumbrarse en la mxima direccin de Enron y que haba sido el principal
idelogo de los ms innovadores productos financieros de la compaa. Daba la
impresin de que el barco se estaba hundiendo y que ahora sus propios ejecutivos se
precipitaban por salir de la empresa. Tras la renuncia de Skilling, Kenneth Lay anunci
que l mismo volvera a asumir el cargo de Director Ejecutivo.
La imagen pblica de la empresa era, hasta poco tiempo atrs, la de una innovadora y
poderosa corporacin que estaba a punto de remodelar el mundo. Pero ahora sus
ejecutivos intentaban desesperadamente evitar el derrumbe. Ante esta situacin,
Kenneth Lay comienza a reunirse con los empleados, alentndolos a escribir en forma
annima sus preocupaciones. El 15 de agosto, Lay recibi un e-mail donde no se
transmita una simple queja o inquietud sino que se le adverta sobre las prcticas
contables de la empresa. El autor annimo mencionaba incluso detalles de los problemas
con las sociedades vinculadas a Enron y le aseguraba que esto podra causar graves
desastres financieros en la compaa en un plazo tan corto como uno o dos aos. Dicha
nota afirmaba: "Estoy increblemente nervioso ante la posibilidad de que la compaa
implosione en una oleada de escndalos contables. Skilling est renunciando por razones
personales, pero yo creo que no le diverta mirar hacia el futuro cercano y saber que este
asunto es imposible de arreglar, y prefiri abandonar el barco antes que tener que
renunciar avergonzado en unos dos aos."
"Se ha convertido Enron en un lugar peligroso para quienes trabajan all? Aquellos de
nosotros que no nos hicimos ricos durante los ltimos aos, podemos darnos el lujo de
quedarnos?".60
El escritor de la carta pronto se identific como una mujer, Sherron S. Watkins, una
contadora que haba trabajado para Arthur Andersen y que desde 1993 se haba unido a
Enron, como asistente de Skilling. Despus de ocho aos de trabajo Watkins haba sido
despedida la primavera anterior, pero en junio la haban vuelto a contratar para trabajar
como vicepresidente de desarrollo corporativo en el sector de Fastow.
Finalmente el 22 de agosto, Watkins se reuni individualmente con Lay y le dio un
memorando donde bsicamente se cuestionaba la transparencia y la viabilidad financiera
de las operaciones, al tiempo que sugera algunos procedimientos para corregirlas.

Kenneth Lay la interrog acerca de que si ella haba dicho algo fuera de la empresa, lo
cual efectivamente no haba ocurrido, ya que el memorando slo se hara pblico cinco
meses despus y de hecho ayud a dar cobertura legal a Lay en el juicio posterior. Una
vez despejado el asunto de la confidencialidad Lay se comprometi a investigar el
asunto, a lo que Watkins le sugiri contratar una firma de abogados distinta a Vinson &
Elkins, la compaa que tradicionalmente asista a Enron, ya que dicha empresa tambin
podra enfrentarse a un conflicto de intereses. Lay hizo caso omiso a tal recomendacin y
llam a la misma firma de abogados para que examinara todos aquellos asuntos.
Sin embargo, la carta de Watkins se convirti en un detonante para el colapso de Enron,
ya que si bien ella no la hizo pblica, s fue conocida por los altos ejecutivos y muchos
empleados menores de la empresa, que a travs del memorando se enteraron de
situaciones internas que hasta el momento se haban mantenido en secreto. Esto a su
vez facilit que personas ajenas a la empresa conocieran la situacin, hasta que
finalmente los rumores llegaron a la prensa, que estaba interesada en investigar el
asunto dado la continua cada en el precio de las acciones de Enron.
A finales de agosto de 2001, las acciones de la compaa siguen cayendo y cada vez ms
observadores comienzan a plantear su incertidumbre sobre Enron, no slo porque el
negocio de la compaa era difcil de entender, sino tambin porque los estados
financieros de la empresa eran poco claros.
Despus de los ataques terroristas del 11 de septiembre, la atencin de los medios de
comunicacin se alej de la empresa y sus problemas, dndole un respiro. Menos de un
mes despus, Enron anunciaba su intencin de deshacerse de los activos de menor
rentabilidad vinculados a sus negocios de gas e intercambio de electricidad. Esta medida
inclua la venta de Portland General Electric y otra utilidad de Oregon, la Northwest
Natural Gas, por alrededor de $ 1,9 mil millones de dlares en efectivo y acciones, y,
posiblemente, la venta de su participacin del 65% en el proyecto de Dabhol en la India.
Entre septiembre y octubre de 2001, ante la continua baja en las cotizaciones y con la
empresa al borde de la ruina, Lay y otros altos ejecutivos venden grandes cantidades de
acciones y opciones sobre acciones de Enron. Simultneamente, Kenneth Lay realiza
charlas con los empleados animndolos a comprar ms acciones, afirmando que la
empresa se recuperara y que haba que ver los bajos precios de la accin como una
oportunidad para el futuro. El 15 de octubre, la firma Vinson & Elkins, informa los
resultados sobre la investigacin relacionada a las denuncias de Watkins. Los abogados
aseguraron a Lay que no haba razones para preocuparse y que todo en la operacin de
Fastow pareca estar correcto.
La reputacin de la empresa contina decayendo ante los insistentes rumores de pago de
sobornos y trfico de influencias para obtener contratos en distintas partes del mundo.
Investigacin de la SEC
Para fines de septiembre, Enron estaba esencialmente condenada y su fuerza laboral se
hallaba sacudida y atemorizada por la continua declinacin del precio de las acciones.
Mientras tanto, los auditores de Andersen informan que inevitablemente deban rectificar
errores que haban sido cometidos en los libros de Enron. Las acciones de Enron que
haban sido utilizadas para financiar a las sociedades Raptors haban aadido
incorrectamente 1000 millones de dlares a los activos en el balance de Enron. Por lo
tanto, corregir el error reducira los activos en 1000 millones de dlares.

Para este momento, Lay y sus asesores haban decidido desmantelar los acuerdos
Raptors. Eso significaba que las prdidas de inversin que haban sido mantenidas al
margen durante tanto tiempo tendran que ser informadas a los accionistas. Y tambin
significaba que 200 millones de dlares adicionales tendran que ser recortados de los
activos de Enron.
El 16 de octubre finalmente Enron anuncia pblicamente que deba realizar correcciones
en sus estados financieros entre los aos 1997 y 2000 para corregir violaciones de
contabilidad. Los reajustes para el perodo redujeron las ganancias por $ 613 millones (o
23% de los beneficios reportados durante el perodo), mientras que los pasivos para fines
del 2000 aumentaban en $ 628 millones (6% de los pasivos reportados y el 5,5% del
capital declarado), con lo que la reduccin de capital era de por lo menos $ 1.2 mil
millones (10% del capital declarado). Se trataba de la primera prdida trimestral
registrada en ms de cuatro aos.
El equipo de gestin de Enron dijo que las prdidas se debieron principalmente a
inversiones fallidas, junto a otros gastos tales como $ 180 millones para reestructuracin
de la unidad de banda ancha de la compaa. Enron tomaba sta decisin con el fin de
sincerar su situacin y tratar de recuperar el camino de las ganancias a travs de sus
negocios tradicionales de energa. Sin embargo, la gestin de Enron haba perdido
credibilidad y los analistas se mostraban cada vez ms nerviosos.
El 17 de octubre la compaa anunci que haban cambiado los administradores del plan
de pensiones de sus empleados. Con lo cual el plan quedaba congelado durante un
perodo de 30 das y los trabajadores tenan prohibida la venta de sus acciones de Enron.
El lunes 22 de octubre Fastow revelaba al Consejo de Administracin de Enron que haba
ganado 30 millones de dlares en compensaciones por la gestin de las sociedades LJM.
Ese mismo da se hizo pblico que la SEC estaba investigando varias operaciones
sospechosas realizadas por la empresa. El precio de las acciones de Enron que por
entonces cotizaban en un rango cercano a los 30 dlares, cay rpidamente hasta el
valor de $ 20,65.
La realidad es que Enron no poda explicar esta inesperada carga de mil millones de
dlares y muchos analistas quedaron como verdaderos ignorantes ya que nunca haban
sabido realmente cmo funcionaba el negocio de la empresa.
Mientras tanto, en pleno colapso, los 21.000 empleados y 4.500 jubilados de la empresa,
cuyos ahorros estaban depositados en acciones de Enron, asistan impotentes al
desplome de la cotizacin.
Dos das despus, el 25 de octubre, con el mercado clamando por seales de cambio, Lay
decide suspender temporalmente a Fastow de su cargo, aunque este alejamiento, sera
definitivo. Lay justific su decisin en los siguientes trminos: "En mis continuas
conversaciones con la comunidad financiera, se hizo claro para m que la restauracin de
la confianza del inversor nos obligaba a reemplazar a Andy (Fastow) como Director
Financiero." Las acciones de Enron ahora cotizaban a 16,41 dlares, despus de haber
perdido la mitad de su valor en poco ms de una semana. Ante este panorama la
empresa comenz a buscar un posible comprador.
El 27 de octubre la compaa comenz a re-comprar sus propias acciones por un valor
estimado de US $ 3,3 mil millones, en un esfuerzo por calmar los temores de los
inversionistas. Enron financi gran parte de la operacin a costa de reducir sus lneas de
crdito en varios bancos. La calificacin de la deuda de la compaa an se consideraba

como "Investment-Grade" (Grado de Inversin), la mejor nota otorgada por las

calificadoras de riesgo. Este ltimo dato es fundamental, ya que en el corto plazo, la
supervivencia de Enron dependa de su calificacin de crediticia y a fines de octubre se
rumoreaba que Moody 's y Fitch, dos de las tres mayores agencias de calificacin,
prevean revisar la nota de Enron para una posible baja. Tal maniobra obligara a que
Enron tuviese que emitir millones de acciones para cubrir los prstamos que haba
garantizado, una medida que a su vez provocara un mayor descenso del valor de las
acciones existentes. Ante este panorama, todas las empresas comenzaron a revisar sus
contratos firmados con Enron, especialmente los de largo plazo. En el caso de que la
calificacin de Enron se redujera por debajo del grado de inversin, ste sera un enorme
obstculo en las operaciones futuras.
La realidad a fines de 2001 era que los analistas y observadores no podan evaluar
correctamente a una empresa cuyos estados financieros eran tan misteriosos, y muchos
teman que solo Skilling y Fastow podan dar explicaciones a tantos aos de operaciones
extraas. Lay se haba convertido en el nico interlocutor dentro de Enron, pero l
tampoco poda dar respuesta a preguntas tan detalladas sobre los negocios que haba
realizado la empresa, lo cual provocaba ms preocupacin entre los analistas.
Como se tema, el 30 de octubre, Moody 's baj la calificacin de crdito de Enron de
Baa1 a Baa2, dos niveles por encima de la categora de basura. Standard & Poors
tambin baj la calificacin de Enron a BBB+, el equivalente de calificacin de Moody.
Esta baja impidi a la empresa encontrar el financiamiento necesario para mantenerse
solvente.
Noviembre comenz con la revelacin de que la SEC estaba realizando ahora una
investigacin formal, motivada por cuestiones relacionadas con Enron y sus sociedades
de propsito especial. El Consejo de Administracin de Enron tambin anunci que
creara un comit especial encabezado por William C. Powers, el Decano de la Facultada
de Abogaca de la Universidad de Texas, para investigar las susodichas transacciones.
Mientras tanto, Enron fue capaz de obtener $ 1 mil millones en financiamiento de su
empresa rival Dynegy el 2 de noviembre, pero la noticia no calm los nimos ya que la
deuda estaba garantizada con los activos de la valiosa compaa Northern Natural Gas
and Transwestern Pipeline.
Dynegy, la ltima Carta[editar]
Enron afirm que tena la intencin de explicar sus prcticas de negocios con ms detalle
en los prximos das, como un gesto de confianza. Para aquel entonces, las acciones de
Enron ya se negociaban en alrededor de U$S 7, porque los inversionistas teman que la
empresa no sera capaz de encontrar un comprador.
Despus de una ardua bsqueda, Enron pareci encontrar la salvacin, cuando en la
noche del 7 de noviembre, la junta directiva de Dynegy, otro comerciante de energa con
sede en Houston, vot a favor de adquirir Enron a un precio estimado en alrededor de $ 8
mil millones en acciones. Chevron Texaco, que a su vez era propietaria de una cuarta
parte de Dynegy, acord inyectar en Enron $ 2.5 mil millones en efectivo,
especficamente $ 1000 millones por adelantado y el resto cuando la oferta se hubiese
concretado. Dynegy tambin estara obligada a asumir casi $ 13 mil millones en deudas,
adems de cualquier otra deuda que pudiese estar oculta en las complejas prcticas
comerciales de Enron. Posiblemente ese monto oculto de deuda ascenda $ 10 mil

millones. Dynegy y Enron confirmaron entrar en negociaciones el 8 de noviembre de

2001.
Inmediatamente el clima se distendi, pero la calma solo durara un par de horas, ya que
ante la investigacin de la SEC, Enron estaba revisando todos sus balances de los
pasados cinco aos y ahora tena la obligacin de consolidar sus diversas filiales. Una de
ellas era Chewco Investments, creada en 1997, ya que sta no cumpla con los criterios
contables para ser considerada una sociedad separada. Chewco a su vez tena desde su
creacin, una participacin limitada en otra sociedad denominada JEDI, que como
resultado de este incumplimiento tambin tena que ser consolidada en los estados
financieros de la compaa.
Por otra parte, Enron tendra que consolidar a su subsidiaria LJM1 entre los aos 1999 y
2000 ya que sta tampoco calificaba como no consolidable, en virtud de su inadecuada
capitalizacin, por lo que las inversiones que Enron haba hecho a travs de esta
subsidiaria en Rhythms NetConnections, deban consolidarse en los balances de dichos
aos. La inclusin de estas empresas provocara inevitablemente un alza en los pasivos
inicialmente reportados. As es que el 9 de noviembre, Enron decidi anunciar una nueva
correccin importante de sus ganancias con una reduccin de $ 591 millones en los
ingresos declarados entre los aos 1997 a 2000, producto de estas tres asociaciones con
fines especiales (JEDI, Chewco y LJM1) que haban sido mantenidas fuera de los balances
consolidados, pero que en realidad no cumplan con los criterios contables para ser
excluidas.
Estas correcciones dieron como resultado la eliminacin casi total de las ganancias para
el ao fiscal 1997, y reducciones significativas en los aos siguientes. Por lo tanto, los
masivos beneficios y el excelente desempeo financiero proclamado por la compaa
haban sido solo una ilusin y ahora la firma daba a conocer un inmenso "agujero negro"
contable. A pesar de esta revelacin, Dynegy declar que segua teniendo la intencin de
comprar a Enron. Ambas compaas promovieron el acuerdo de manera agresiva y
algunos observadores tenan la esperanza de que la operacin finalmente se concretara;
Charles Watson, Director Ejecutivo de Dynegy fue elogiado por su visin en el intento de
ampliar su presencia en el mercado de la energa.
Mientras continuaban las negociaciones, el problema del crdito se haca cada vez ms
crtico, ya que tanto Moodys como S&P haban vuelto a bajar la calificacin de Enron a un
solo punto por encima de la categora de basura. Con esta calificacin la compaa perda
su capacidad de comercio y se eliminaban todas sus lneas de crdito. Adems, muchas
empresas haban limitado su participacin en Enron, o dejado de hacer negocios en
conjunto, por temor ante las malas noticias. Mientras tanto, el nimo de los empleados
empeor an ms cuando se revel que Lay recibira un pago de $ 60 millones en
concepto de gastos por el cambio de control posterior a la adquisicin de Dynegy,
mientras que muchos empleados de Enron haban visto como sus cuentas de jubilacin,
que se basaban principalmente en acciones de Enron, se diezmaban en poco tiempo, ya
que el precio de la accin haba cado 90% en un ao. Algunas parejas casadas que
trabajaban para la empresa perdieron hasta $ 800.000 o $ 900.000 dlares. Esta
situacin prcticamente erosion el plan de ahorro de cada empleado.
Watson nuevamente intent traer calma y asegur a los inversionistas de que no habra
ms sorpresas y que por lo tanto sta era una operacin extraordinariamente buena.
Segn l, solo la parte de Enron Energy Trading vala lo que Dynegy estaba pagando por

toda la empresa. A mediados de noviembre, Enron anunci su intencin de vender

alrededor de $ 8 mil millones de dlares en activos de bajo rendimiento, junto con un
plan general para reducir su escala por el bien de la estabilidad financiera. Sin embargo,
el 19 de noviembre, en su presentacin trimestral 10-Q, Enron revel que casi todo el
dinero que haba pedido prestado recientemente ($ 5 mil millones) para propsitos que
incluan la compra de acciones, se haban agotado en slo 50 das. La compaa estaba
sufriendo una hemorragia de dinero que se vena acelerando da a da: $ 2 mil millones se
haban evaporado tan solo una semana despus de firmado el acuerdo de fusin. La
revelacin gener ms escepticismo entre los analistas, sobre todo porque Dynegy no
haba estado informada sobre esta situacin, lo cual provoc estupor e ira entre sus
directivos. Enron tambin da a conocer ms evidencia pblica de su estado crtico,
requiriendo financiar deudas de 690 millones de dlares que deban ser pagadas en
cuestin de das y con obligaciones de reembolso de deuda por un valor aproximado de $
9 mil millones para finales de 2002. Esas deudas estaban muy por encima de su efectivo
disponible y las medidas emprendidas no garantizaban la solvencia para mantener en
marcha el negocio. Los analistas de Wall Street expresaban serias dudas sobre si la
empresa podra solucionar sus problemas financieros y sobre si Dynegy seguira adelante
con el acuerdo.
Las acciones de Enron se desplomaron de $ 9,06 a $ 6,99 cada una, el 20 de noviembre.
Al da siguiente, la empresa asegura una extensin de su deuda por 690 millones, el
dinero que necesitaba para cubrir sus obligaciones de fin de mes. Cinco das despus, las
acciones de Enron estaban por el piso: cotizaban a U$S 4,01.
Ahora Dynegy quera alejarse del asunto, aunque tendra que demostrar legalmente un
"cambio sustancial" en las circunstancias de la transaccin y las ltimas revelaciones an
no eran motivo suficiente para ello.
Mientras tanto, la SEC anunci que haba presentado denuncias por fraude civil contra
Andersen, mientras que Dynegy exiga ahora a Enron renegociar los trminos del acuerdo
para ser comprada por $ 4 mil millones en lugar de la anterior oferta de $ 8 mil millones.
Los observadores de Dynegy estaban reportando dificultades para determinar cuales de
las operaciones de Enron resultaban beneficiosas.
La Quiebra[editar]

24 de Enero de 2002, comienza la audiencia del caso Enron en el Congreso de Estados

Unidos.

El 28 de noviembre de 2001, Dynegy se desvincula unilateralmente de la propuesta de

adquisicin. Con enormes deudas, sin flujo de efectivo y con una categora crediticia
reducida a nivel de "basura" era evidente que el futuro de Enron estaba sellado. Aquel 28
de noviembre de 2001, la noticia de la inevitable cada de Enron, se hizo pblica
alrededor de las 10:30 de la maana, y el precio de las acciones cay hasta los $ 0,61 en
el final de la rueda diaria.
Tras la cada de Enron, sus acreedores y otras empresas comerciales vinculadas sufrieron
enormes prdidas. Algunos analistas sintieron el fracaso de Enron como una reedicin de
los atentados del 11 de septiembre pero esta vez en el campo econmico. Ahora haba
que determinar la exposicin total de los mercados y las empresas ante la quiebra de
Enron, que estimaba alrededor de $ 23 mil millones de dlares en pasivos, tanto de la
deuda pendiente como de los prstamos garantizados, afectando particularmente a
Citigroup y JP Morgan Chase.
Las operaciones europeas de Enron se declararon en quiebra el 30 de noviembre de
2001, y el 2 de diciembre Enron busc la proteccin del Captulo 11 en los Estados Unidos
y reclama legalmente a Dynergy por incumplimiento del contrato de negociacin. sta se
convirti en la mayor bancarrota de la historia de EE.UU. (antes de ser superada por
WorldCom al ao siguiente). El da en que Enron se declar en quiebra, a los empleados
se les dijo que deban recolectar todas sus pertenencias y que tenan 30 minutos para
desalojar el edificio. Casi el 62% de los ahorros de 15.000 empleados estaban basados en
los planes de acciones de Enron que a principios de 2001 cotizaban a $ 83 dlares y que
ahora eran prcticamente basura.
El 9 de enero de 2002 el Departamento de Justicia de los Estados Unidos comienza la
investigacin criminal en el caso de Enron. Un da despus, la Casa Blanca confirma que
Kenneth Lay haca lobby para apoyar a su empresa poco antes de que sta colapsara.
Arthur Andersen por su parte, reconoce que sus empleados destruyeron algunos
documentos vinculados a Enron.
El Procurador General John Ashcroft, quin recibi de la empresa fondos para su campaa
como Senador, se excluye de la investigacin, al igual que el equipo de unos 100
investigadores federales de Houston, donde Enron tena su cuartel general.
El Departamento de Justicia nombra a Joshua Hochberg, titular de la divisin de fraudes,
como fiscal actuante para dirigir la investigacin criminal dentro de Enron. Arthur
Andersen echa al ejecutivo David Duncan que haba estado a cargo de auditar a Enron y
coloca en su lugar a otros tres empleados.
El 16 de enero de 2002 las acciones de Enron son dadas de baja en la Bolsa de Nueva
York. Al da siguiente Enron despidi a Andersen como auditor, citando como razones la
destruccin de documentos y una asesora contable deficiente. Andersen respondi con
el argumento de que su relacin se haba terminado el 2 de diciembre de 2001, el da en
que la empresa pidi la proteccin por bancarrota del Captulo 11. El 23 de enero Kenneth
Lay renuncia como presidente ejecutivo de la compaa.
Los accionistas de Enron perdieron $ 74 mil millones en los cuatro aos previos a la
quiebra de la empresa ($ 40 a $ 45 mil millones fueron atribuidos a fraude). Enron
acumulaba casi $ 67 mil millones en deudas a los acreedores, ante lo cual debi realizar
subastas para vender diversos activos, incluyendo obras de arte, fotografas, smbolos, y
toda su infraestructura. El 24 de enero comienza la audiencia del caso Enron en el
Congreso de Estados Unidos. Un da despus, el ex ejecutivo, Clifford Baxter se suicida.

Baxter haba renunciado a la empresa el 1 de mayo de 2001 luego de una discusin con
Skilling, y en los meses previos a la quiebra de Enron haba liquidado acciones por valor
de 30 millones de dlares. Sin embargo, no haba ninguna acusacin en contra de Baxter
y ste haba aceptado testificar en el caso. Aparentemente Baxter se hallaba muy
afectado por la quiebra de la empresa donde haba dejado gran parte de su vida. Aquel
25 de enero de 2002 Baxter fue hallado muerto en Sugar Land (Texas), dentro de su
Mercedes Benz negro S500, con una herida de bala por el lado derecho de su cabeza. El
revlver se hallaba dentro del coche y una nota de suicidio fue encontrada en el auto de
su mujer. La nota de suicidio estaba escrita a mano y dirigida a su esposa Carol, aunque
sin firma. En dicha carta le expresa su desesperacin sobre la direccin que haba
tomado su vida.
Mientras tanto, los resultados de la violacin de la confianza, pilar del sistema financiero
moderno, eran evidentes y nefastos: cientos de miles de trabajadores desempleados y
defraudados, sin posibilidad de recuperar sus fondos de previsin social, miles de
inversionistas, que confiaron en los estados financieros auditados por la prestigiosa firma
de Arthur Andersen, vieron esfumarse sus ahorros al pasar sus acciones de un precio
rcord de aproximadamente U$S 90 a escasos cinco centavos a inicios de 2002.
Situacin legal[editar]
Ms de 20.000 ex empleados de Enron ganaron en mayo de 2004 una demanda de $ 85
millones para compensar los $ 2 mil millones que haban perdido de sus planes de ahorro
y jubilacin: los empleados recibieron cada uno alrededor de u$s 3,100. Al ao siguiente,
diversos inversores recibieron otro asentimiento por $ 4.2 millones de dlares.
El 25 de mayo de 2006 fueron declarados culpables Kenneth Lay, presidente de Enron
y Jeffrey Skilling, su ex director ejecutivo, de conspiracin para cometer fraudes. El jurado
compuesto por 12 personas declar a Lay culpable de los seis cargos que se le
imputaban, mientras que consider que Skilling, que le sucedi en la presidencia de la
empresa, es culpable de conspiracin y fraude. Lay y Skilling afrontaban seis y 28 cargos
de conspiracin, fraude y maniobras financieras para ocultar las prdidas y exagerar los
beneficios de Enron, con el fin de atraer el dinero de los inversores. El 5 de julio de 2006,
producto de problemas coronarios, falleci en Aspen (Colorado) Kenneth Lay, de 64 aos,
quien arriesgaba una pena de hasta 45 aos de crcel por su participacin en el fraude
financiero. [61] El 23 de octubre de 2006 Jeffrey Skilling fue condenado a una pena de 24
aos de prisin tras haber sido declarado culpable de 19 cargos durante su breve
gerenciamiento en la empresa (renunci solo cuatro meses antes de la quiebra).[62]
Finalmente, en septiembre de 2008, se lleg a un acuerdo para restituir a los accionistas
$ 7.2 mil millones a partir de una demanda de $ 40 mil millones de dlares. El acuerdo se
distribuy entre el principal demandante, la Universidad de California (UC), y 1,5 millones
de individuos y fondos. La firma de abogados Coughlin Stoia Geller Rudman y Robbins
que llev adelante la demanda de la UC, recibi $ 688 millones en honorarios, el mayor
honorario que hubiese recibido una firma en un caso de fraude de valores de EEUU.

Efecto en la contabilidad
Ingresos anuales de Andersen en millones de dlares estadounidenses. Fuente: informes
de prensa de la propia compaa.

El caso Enron fue el principal detonante en la

elaboracin de la Ley Sarbanes Oxley, la cual
tiene por objeto el establecer medidas de
control interno ms rgidas y eficientes para
evitar que las empresas que cotizan en bolsa
realicen fraudes como el que sucedi con la
citada Enron. Para los contadores y auditores,
esta Ley les obliga a extenderse en sus pruebas antes de emitir una opinin que avale la
informacin presentada en los estados financieros de las compaas. A pesar de todo la
arquitectura contable era totalmente legal y valedera.
Consecuencias[editar]
Con su presencia en cerca de 40 pases y una serie de empresas asociadas, el colapso de
Enron, repercuti negativamente en los mercados energticos en general y en varias
compaas que le haban otorgado crditos o tenan contratos con Enron.
La presentacin judicial llev a un organismo oficial a iniciar una investigacin sobre el
estado de cuentas de la compaa, que admiti a comienzos de ao que sus ganancias
fueron menores a las declaradas entre 1997 y 2001.
Las dudas sobre las prcticas contables de la empresa que supuestamente tendieron a
cubrir la grave situacin econmica de la compaa se incrementaron ante denuncias de
una ex ejecutiva sobre la presunta destruccin sistemtica de documentos.
El escndalo salpic a Andersen, una de las firmas ms importantes de auditora
contable.
En otro campo, los cuestionamientos sobre las operaciones de Enron en la regin no se
han hecho esperar. Al calor de un ao electoral, en Bolivia se ha empezado a cuestionar
seriamente la participacin de Enron en el gasoducto Bolivia-Brasil.
De hecho, se ha denunciado -entre otras cosas- que la empresa obtuvo una importante
participacin accionaria en este proyecto sin haber hecho grandes contribuciones o
esfuerzos, slo se present como el socio estratgico del Estado boliviano.
En Argentina, el senador Rodolfo Terragno denunci en la prensa que sufri presin de
Enron para un proyecto en ese pas, cuando era ministro de Obras Pblicas durante el
gobierno de Ral Alfonsn, en 1988. Terragno afirma en un artculo de prensa que incluso
recibi una llamada del hijo del entonces vicepresidente George Bush y que luego fue
presidente de Estados Unidos, George W. Bush.
Este tipo de denuncias, an no han sido comprobadas pero, en el caso de Bolivia, han
llevado a una investigacin por parte del Congreso y posiblemente de la Contralora.
Impacto en la cultura popular[editar]
El vertiginoso crecimiento de Enron se produjo alineado al mayor boom que haya
experimentado el mercado de valores norteamericano. La dcada del 90 haba nacido
enmarcada por la cada del Muro de Berln (9 de noviembre de 1989), la disolucin de la
URSS (diciembre de 1991) y la consecuente desaparicin del Comunismo. El fin de la
Guerra Fra y la transformacin de Estados Unidos en la nica superpotencia mundial,
hizo pensar en una nueva era de consenso, democracia, libertad, estabilidad, crecimiento
y globalizacin. En la segunda mitad de la dcada, los inversores fueron nuevamente
seducidos ante la exuberancia de la denominada Nueva Economa, donde el
crecimiento estara basado ya no la industria y la fabricacin de bienes, sino en el
conocimiento, la innovacin y la tecnologa. La burbuja del Internet y la ilusin de un

mercado en continuo crecimiento marcaron el fin del siglo y all estuvieron Enron,
Kenneth Lay y Jeffrey Skilling como principales animadores de la fiesta que nunca
terminara.
Sin embargo, el espejismo de la Nueva Era durara poco: en marzo de 2000 se pincha la
burbuja de las empresas puntocom, provocando un estancamiento en los mercados, las
inversiones y la economa general; el 11 de septiembre de 2001, se producen los
atentados terroristas contra las Torres Gemelas y el Pentgono, smbolos del podero
econmico y militar norteamericanos, que hasta ese entonces parecan inexpugnables;
ochenta y dos das despus de los atentados caa Enron: smbolo del podero
norteamericano, del crecimiento continuo, de la desregulacin, de la globalizacin y de la
nueva economa, en sntesis, un smbolo de la dcada del 90.
El escndalo de Enron tuvo eco en los medios, adems de los numerosos reportajes de
cobertura en medios, la historia fue llevada al cine en un documental titulado Enron: The
Smartest Guys in the Room (2005) dirigido por Alex Gibney y basado en el best-seller
homnimo de los cronistas de revista Fortune, Bethany McLean y Peter Elkind.
Tambin en marzo de 2002, la popular revista Playboy caus revuelo al invitar a las
ejecutivas de la compaa a fotografiarse desnudas para sus pginas, en una sesin a
cargo del veterano fotgrafo Gen Nishino; la edicin, publicada en julio de ese mismo
ao, fue un xito de ventas y signific un fugaz instante de fama para las funcionarias
Shari Daugherty, Carey Lorenzo, Vanessa Schulte, Taria Reed, Janine Howard, Courtnie
Parker, Christine Nielsen, Maya Arthur, Lori Hodges y Cynthia Coghlan, seleccionadas
entre ms de 300 postulantes y que adems participaron de la realizacin de un DVD
titulado Women of Enron en el cual relataban la experiencia de posar para la clebre
publicacin y se documentaba el proceso tras bambalinas. [63].
En el ao (2005) se estren la pelcula The Crooked E: The Unshredded Truth About
Enron dirigida por Penelope Spheeris.
El remake de la pelcula Fun with Dick and Jane, protagonizada por Jim Carrey y Ta Leoni,
se realiz como parodia tras conocerse la bancarrota de Enron (chiste que aparece en la
escena final de la pelcula, cuando un ex compaero de trabajo de Dick Harper -personaje
de Jim Carrey- le cuenta que ha entrado a trabajar en una nueva empresa multinacional
llamada "Enron").
La serie de dibujos animados los Simpsons ha hecho referencia en algunos captulos a la
situacin de Enron de forma humorstica, pero con un toque crtico.