Os atalhos para a implantao da TPM

Haroldo Ribeiro
Embora no Japo e Estados Unidos exista uma adeso vertiginosa por parte das
indstrias para a Manuteno Produtiva Total (TPM), no resto do mundo so
poucas as empresas que tm implantado esta ferramenta de gesto, embora haja
um elevado potencial de ganho com relao eliminao de perdas e, por
conseguinte, aumento do rendimento de seus ativos industriais. Os motivos
comumente encontrados para justificar a tmida adeso das indstrias
implantao da TPM so: falta de informao; ceticismo em relao aos
resultados; dificuldade para entender a metodologia; saturao de ferramentas
gerenciais sacrificando a mdia gerncia; complexidade para a sua introduo de
acordo com o que a empresa realmente necessita; presso para resultados em
curto prazo; cultura ultrapassada voltada para o controle dos custos da rea de
manuteno; repasse, por vezes sem planejamento, de atividades da Manuteno
para os operadores.
Este artigo apresenta um resumo de experincias de implantao da TPM
garantindo a sua plena aplicao com o menor custo e tempo. No escopo deste
artigo detalhar todas as etapas de implantao representadas na figura, porm
apresentar dicas para que a implantao ocorra de maneira mais rpida e com
menor desgaste.
Sensibilizao das pessoas estratgicas - No primeiro momento h necessidade
de se sensibilizar a alta e mdia direo da empresa para a implantao da TPM.
Uma tcnica muito usada a apresentao de uma palestra com durao
entre duas e quatro horas. Normalmente proferida por uma especialista no
assunto.
Estruturao do Comit de TPM - Uma vez aprovada a idia de se implantar
formado um comit interdepartamental para coordenar a TPM na empresa. A
estruturao do Comit contempla as seguintes aes:
Realizar um Diagnstico - A realizao de um diagnstico verificando o que a
empresa tem, o que precisa melhorar e o que necessita ser introduzido o
primeiro passo para a implantao da TPM. Este diagnstico pode ser feito
utilizando os itens de verificao da Tabela I.
Tabela I - Itens de verificao para Diagnstico visando a Implantao da TPM
Pilar
Itens de Verificao
Melhorias

H registro de todas as Perdas de Produo (comparar com as 16

Individuais
grandes perdas relacionadas pela TPM)?

H benchmarkings conhecidos?

Os ndices decorrentes destas perdas esto compatveis com

benchmarkings?

Tem havido evoluo satisfatria nestes ndices?

H levantamentos dos problemas crnicos dos equipamentos?

H uma tratativa sistemtica para os problemas crnicos?

Os operadores conhecem e obedecem aos limites dos

equipamentos?

H procedimentos operacionais?

Os procedimentos operacionais so praticados por todos?

Manuteno
Autnoma

Manuteno
Planejada

Educao
Treinamento
Melhoria
Projeto

no

Como esto as responsabilidades e habilidades dos operadores

com relao ao equipamento aos seguintes aspectos: Limpeza;
Lubrificao; Inspeo; Pequenos Reparos; Pintura; Sugesto de
melhorias; Conhecimento do equipamento?
H uma poltica adequada de manuteno (manuteno de acordo
com a confiabilidade e custos)?
Como esto o histrico e o planejamento da manuteno?
Como est a equipe de manuteno em termos quantitativos,
qualitativos e agilidade de atendimento?
Como est o balanceamento entre os servios de corretiva e de
preventiva?
H um plano de treinamento de acordo com uma matriz de
necessidades de operadores e manutentores?
Os treinamentos esto sendo executados conforme o planejado?
H um sistema para cadastrar melhorias a serem exigidas na
aquisio de novos equipamentos?
Os novos equipamentos so adquiridos com base no custo do ciclo
de vida (aquisio, Transporte, Instalao, Operaes, Manuteno,
Treinamento, Estoque de sobressalentes, Custos de ferramentas e
equipamentos de teste, Reforma e alienao, Custos com Aspectos
Ambientais)?

Capacitao do Gestor e do Comit - O gestor de TPM deve ser um profissional

devidamente experiente em gesto de processos (produo, manuteno,
engenharia, qualidade, TPM, Just-in-Time, Lean Manufacturing, Kaizen, etc.).
Pode se dedicar exclusivamente ao TPM ou no, depende do porte e
caractersticas da empresa. O Comit composto preferencialmente por
integrantes das reas de produo, manuteno, engenharia e recursos humanos,
e dedicam apenas parte do seu tempo para as tarefas estratgicas da TPM, que
podem ser distribudas de acordo com cada um dos pilares, alm das atividades
promocionais. A capacitao iniciada atravs de um treinamento mnimo de 24
horas, e complementado por leituras e visitas outras empresas. Uma consultoria
externa normalmente responsvel em capacitar o comit e orienta-lo na escolha
da literatura e visitas. O comit pode analisar softwares de manuteno utilizados
no mercado, os padres de monitoramento de TPM usados nas empresas e
Benchmarkings existentes em literaturas ou divulgados pelas empresas.
Elaborao do Plano de Implantao - A metodologia tradicional de implantao
da TPM, proposta pelo JIPM, foi desenvolvida partindo do pressuposto de que a
TPM deve ser adotada como uma filosofia gerencial da empresa, concorrente com
outras filosofias ou Sistemas de Produo, tais como: TQC (Total Quality Control);
APO (Administrao Por Objetivo); JIT (Just-In-Time); WCM (World Class
Manufacturing); Lean Manufacturing, etc. Este pr-requisito tem causado uma
certa resistncia das direes de empresas na sua adoo, uma vez que h uma
tendncia de se chocar com algo que j vem fazendo parte da cultura da
organizao. Outra questo, conseqente tambm desta concepo da JIPM,
introduzir pacotes de aes que muitas vezes no so compatveis com a
necessidade e realidade das empresas. Desta forma, sugerimos que aps formar
uma boa massa crtica, o comit elabore um plano ttico de implantao. Este
plano ainda no contempla metas para resultados operacionais. O diagnstico

feito anteriormente serve para delinear este plano, principalmente nos seguintes
aspectos:
Dependendo do modelo de gesto da empresa, utilizar a TPM como uma
ferramenta (e no obrigatoriamente como uma filosofia) - A diferena prtica desta
escolha est na amplitude do envolvimento das pessoas, no s no sentido
vertical, mas tambm no sentido horizontal. TPM como ferramenta no um
guarda-chuva, logo no ser a TPM que delimitar a implementao e atuao de
outras ferramentas gerenciais ou programas estratgicos. Desta forma, ter uma
amplitude mais restrita rea operacional. As ferramentas existentes dos
sistemas de qualidade, segurana e meio ambiente continuaro tendo a sua
independncia. Porm, podero incorporar alguns detalhes que fazem parte de
uma boa gesto dos ativos industriais, propostos pela TPM. Evidentemente, a
utilizao da TPM como filosofia tende a gerar melhores resultados quando
comparada com a utilizao como ferramenta, haja vista que, ampliando a sua
importncia, o investimento e o nvel de comprometimento da alta direo tendem
a ser maior. O problema que , vista apenas esta forma, muitas empresas nem
ousam em faz-la.
Ter como foco a reduo de perdas - Representando a produtividade com uma
equao, onde o numerador o volume de produo e o denominador o custo,
observa-se que a TPM gera maior produtividade, atuando no numerador atravs
da melhor utilizao do tempo (aumento da disponibilidade do equipamento, da
performance e da qualidade) e no seu denominador atravs da reduo de perdas
materiais e de energia (matria-prima, refugo, ferramentas, insumos, etc.). Ou
seja, na prtica a TPM deve ser vista como uma ferramenta para atacar perdas.
Muitas vezes, esta reduo de perdas no pode ser convertida nos indicadores da
TPM, em funo da caracterstica do equipamento ou processo. Neste caso, a
sugesto simplesmente levantar e atacar as perdas, medindo a sua evoluo.
Utilizar o 5S como base para a TPM - A literatura clssica de TPM existente no
Brasil (a maioria na lngua inglesa), basicamente oriunda do Japo. Nela, o 5S
tratado de maneira muito discreta dentro do pilar "Manuteno Autnoma". No
Brasil e em empresas que tm srios problemas de ordem comportamental e
cultural, os quais esto espelhados nos aspectos de desperdcio, desarrumao,
sujeira, acidentes, doenas ocupacionais e indisciplina, o 5S deve ser tratado
como uma base para mudana dos hbitos, atitudes e valores das pessoas
repercutindo numa preparao ambiental propcia implantao da TPM. 5S um
conjunto de cinco atividades que visam aperfeioar o comportamento das
pessoas, refletindo numa mudana de hbitos e atitudes e melhorando os valores
ticos e morais.
Iniciar a implantao pela Manuteno Autnoma - A alternativa de implantar a
TPM pela Manuteno Autnoma tem sido a mais comum na cultura ocidental. A
vantagem que a implantao sai de uma discusso filosfica e entra no campo
da praticidade. O cuidado maior que muitas vezes esta alternativa tem se
limitado a passar para os operadores algumas tarefas que pertencem equipe de
Manuteno, porm com os seguintes agravantes:
No dada a devida capacitao aos operadores - Os operadores se sentem
explorados, uma vez que no entendem porque esto realizando tarefas que no
pertencem sua funo.

 No feita uma atualizao na descrio da funo do operador - No dado

aos operadores o ferramental necessrio e adequado.
No h um cuidado para garantir que novos operadores ou substitutos tenham a
mesma formao e habilidade - O plano de treinamento de operadores genrico,
ou seja, no especializa os operadores de acordo com as necessidades da rea e
do seu perfil.
Escolher como Equipamento Piloto aquele que apresente maior potencial de
ganho - Apesar de parecer bvio, o inicio de implantao da TPM nem sempre
ocorre em equipamentos que apresentam maior potencial de ganho, como os
gargalos de produo, em funo de sua capacidade; aqueles com maior
incidncia de quebras, afetando o ritmo de produo e gerando estoques em
excesso; ou aqueles cujo defeito ou falha gera riscos de exploso ou
contaminao do meio ambiente. Alem destes fatores, vale a pena levantar as
perspectivas de uso futuro, uma vez que pode ser escolhido um equipamento ou
planta piloto que est obsoleto e com seus dias contados.
Anncio de Deciso da implantao - Uma vez formatado, o plano de implantao
submetido uma validao pela alta direo. Feitos os possveis ajustes, a
direo anuncia definitivamente a implantao da TPM utilizando-se de reunies e
comunicados (comunicao interna, e-mail, folhetos). Nesta deciso a direo
demonstrar o seu comprometimento na implementao da TPM.
Treinamento Introdutrio - Quando a TPM implementada como ferramenta no
h necessidade de difundir os seus conceitos para toda a empresa, mas sim para
as pessoas que estaro diretamente envolvidas, principalmente do equipamento
piloto.
Preparao - Aps o treinamento introdutrio o Comit um grupo maior para
participar das discusses, levantamento os ndices atuais do equipamento piloto
(corrigindo ou confirmando ndices levantados na fase de diagnstico ou os
existentes at ento). Estes ndices podem ser comparados com Benchmarkings e
serviro para a definio de metas de resultados operacionais, complementando o
plano de implantao (tambm chamado Plano Diretor).
Normalmente o plano diretor de implantao de TPM contm metas de mdio e
longo prazos, isto decorre do anseio da empresa em se adequar aos parmetros
do Prmio TPM. Sabemos que na cultura oriental a autodisciplina um trao muito
forte. Na cultura ocidental os resultados de curto prazo so essenciais para
motivar as pessoas, principalmente as lideranas. Logo, a definio de metas de
curto prazo e o seu desdobramento em todos os nveis uma estratgia que
normalmente d certo. A realizao de eventos peridicos de debate e
reconhecimento fundamental para tornar o processo de implantao vivo. Uma
vez treinadas as pessoas diretamente relacionadas ao equipamento piloto, feito
o lanamento da TPM, em uma cerimnia liderada pelo nmero 1.
Realizao e monitoramento das atividades da TPM - A partir do lanamento da
TPM so realizadas as atividades previstas em cada pilar, as quais no sero
discutidas neste trabalho, em funo de sua extenso. Porm, ocorrem
obedecendo ao conceito de melhoria contnua ou do ciclo PDCA:

Plan (Planejar) - Elaborao de um plano de ao

Do (Executar) - Eliminao de problemas e implementao de melhorias


Check (Verificar) - Auditorias e Acompanhamento no dia-a-dia

Action (Ao Corretiva) - Estabelecimento de novas metas de acordo com

os resultados e objetivos
Para garantir a prtica da TPM com melhoria contnua fundamental a
implementao de auditorias, principalmente para validar cada etapa da
manuteno autnoma. Para tanto devem ser formados auditores de TPM (lderes
da manuteno e da engenharia) e definidos os critrios de avaliao. Pode ser
criado um selo especfico que demonstra em qual estgio da Manuteno
Autnoma o equipamento se encontra. Uma grande dificuldade na conduo e
avaliao da TPM a sincronia entre os pilares. Pela sua complexidade e por
depender de cada empresa este problema no ser discutido neste trabalho.
Introduo de Outros equipamentos na TPM - normal ao se iniciar a TPM em um
equipamento piloto uma vontade de estend-la aos demais equipamentos. H que
se ter uma preocupao em conter os nimos, uma vez que a experincia tem
sido frustrante neste sentido. H vrios fatores que limitam a velocidade de
replicar a TPM para os demais equipamentos:

Tendncia de se elevar o custo de manuteno

Tendncia de queda de produo em funo de treinamentos de operadores

e parada do equipamento para a Limpeza Inicial

Falta de tempo por parte da equipe de manuteno para treinar

adequadamente os operadores

No h necessidade de se implantar a TPM em todos os equipamentos

A experincia com a TPM no equipamento piloto provavelmente no est

consolidada o suficiente para ser ampliada outros equipamentos.
No h necessidade de se concluir todas as etapas da Manuteno Autnoma no
equipamento Piloto para estender a TPM para os demais equipamentos.
Recomendamos que aps a certificao da etapa da quarta etapa da Manuteno
Autnoma (Inspeo Geral), a rea de manuteno seja consultada para iniciar a
implantao gradativa em outros equipamentos.
Fundamentos para o sucesso da implantao - Uma implantao bem sucedida da
TPM ocorrer se os seguintes fundamentos forem atendidos:
Liderana do Nmero 1
Independente se a TPM ser implantado como filosofia ou como ferramental
gerencial, indiscutvel a necessidade do nmero 1 liderar a implantao. com
muita freqncia que o responsvel pela coordenao da TPM nas empresas seja
algum da rea de manuteno. At a, no h problema. Porm, a conduo da
TPM uma atividade indelegvel da rea de produo, pois a esta pertencem os
ativos industriais. O papel do nmero 1 oferecer todo o apoio financeiro e cobrar
resultados rea de produo. Isto deve ocorrer com uma freqncia mensal no
primeiro semestre, podendo se estender para uma freqncia menor ao longo do
tempo. Esta cobrana no deve se limitar anlise de relatrios, mas tambm a
presena fsica do nmero 1 nos equipamentos TPM, para verificar o estgio de
implantao in-loco, conversando com operadores e manutentores, sentindo o
clima motivacional.
Boa estruturao da Funo Manuteno

Chamamos a ateno para a necessidade de uma boa estruturao da Funo

Manuteno, para o sucesso da TPM, mesmo quando s est sendo implantado o
pilar de Manuteno Autnoma. Exemplo:

Boa qualificao terica e prtica dos manutentores

Agilidade no atendimento

Capacidade de resolver problemas crnicos

Boa poltica de sobressalentes

Procedimentos e Ferramental adequados

Histrico do equipamento atualizado e confivel

Definio de uma poltica de atendimento aos equipamentos (corretiva,

preventiva de acordo com o tempo e preventiva de acordo com as condies
fsicas).
A Manuteno Centrada em Confiabilidade (RCM) uma tcnica tratada dentro da
TPM. Caso haja discusses filosficas, ideolgicas e at poltica no sentido de
colocar a RCM acima da TPM, no importa. O que interessa se h uma relao
adequada entre o custo da manuteno e os benefcios promovidos a partir desta
tcnica.
TPM muito mais mudana de comportamento que introduo de novas
tecnologias
Este o aspecto mais importante da TPM, principalmente para a cultura ocidental,
onde trabalhar o "querer" uma tarefa mais rdua que trabalhar no "saber". A
mudana de comportamento o segredo do sucesso da TPM. Isto no se limita
somente aos nveis operacionais. Muitas vezes a viso distorcida de que a TPM
representa perda de poder, leva as lideranas a resistirem na sua implantao. A
rea de manuteno pode entender que aps a implantao da TPM os
equipamentos no tero mais necessidade de tantos manutentores, significando
com isto uma reduo de seu poder. Por outro lado, a rea de produo pode
entender que a rea de manuteno est conseguindo impor para os operadores
tarefas intrinsecamente relacionadas manuteno. Este receio repassado para
os nveis operacionais gerando possveis resistncias.
Haroldo Ribeiro engenheiro mecnico com especializao em manuteno
mecnica. consultor especializado em 5S e TPM e autor de vrios livros sobre
os temas -pdca@terra.com.br