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Importanc y alcance del MConcept fundamentales

Importancia del M: El xito financiero dpnd del M ya q los clientes son c/ vez + poderosos y hay
nvos competidores. Los gerentes d M no solo toman decis grales (caract d nvo product, precio, dnd
comercializ, cto invertir en publicidad), sino decis + especif (color d nvo envase y palabras q
aparecen en l). Las E incapaces d realiz un seguimiento d sus clientes y competidores y, x tanto,
d mejorar ctemente sus ofertas, son las q corren + peligros.

Q es? Es mucho + q publicidad y vtas, involucra otros aspectos y decis. consist en identif y

satisfac las nec d las pers y d la soc, satisfac nec d forma rentable, convertir la satisfacc d una
nec indiv o soc en una oport d negocio rentable.
AMA: func organizac y conj d proces p/ generar, comunicar y entregar valor a los consumidores,
asi como p/ adm las relac con esos ltimos, d tal manera q la org y sus accionistas obtengan un
beneficio. La direcc d M es el arte y la ciencia d selecc los mercados meta y lograr conquistar,
mant y + el n d clientes mediant la creac, oferta y libre intercamb d ByS d val p/ otros Gr o
indiv. La direcc d M surge cdo al menos 1 d las partes genera un intercamb potencial, y obtiene
las rtas esperadas d la otra parte.
Kotler: el M consist en identif y satisfac las neces d las pers y d la soc.
Drucker: Aunq algna forma d vta siempre ser neces, el objetiv del M es conocer y comprender
tan bien al client, q el BoS este tan naturalment adaptado a sus neces q convierta en superflua a
la vta.
Lambin: el M es el proces soc, orientado hacia la satisfacc d las neces y deseos d indiv y org, x la
creac e intercamb d voluntario y compet d ByS generadores d utilidades
Kotler (visin gerencial): satisfac las neces rentablemente.
Def soc: lograr un mejor niv d vida. proces soc x el cual tanto Gr como indiv consiguen lo q
neces y deseam mediant la creac, oferta y libre intercambio d ByS d val p/ otros Gr o indiv
Def Erial: arte d vender productos. (Drucker): siempre ser neces vender, pero el props del M
es lograr q la vta sea algo superfluo. El objetiv del M es conocer y entender tan bien al
consumidor q los ByS se ajusten a sus neces y se vendan solos. En una situac ideal el m hara q
los consumidores estuvieran dispuestos a comprar y solo habra q hacerles llegar el BoS
Hay denom comunes, ya q hablar d M implica considerar como objeto d estudio las neces y deseos
d las pers, generadas en los dif roles q estas asumen. Su inters central es conocer a los posibles
compradores antes d q se vinculen con la E y su oferta y dsp d establec relac con la org; ese
conocim ser la base d la toma de sus decis comerciales.
M trabaja 4 aspect fundam d la estrateg d la E: def y creac d la oferta + adec p/ ese mercado
meta, establecim del precio al q se ofrecer, formas en q se usaran p/ hacer llegar esa oferta al
client, comunicac y promocin d los dif pblicos.
Se relata en la mayora d las def, la intenc d crear val, dado x una mejor calidad d vida p/ las pers,
y tmb dsd el pto d vista empresarial, generando un benef, tanto econom como soc.

Q es el M? Es lograr la satisfacc d neces obteniendo una ganancia x ello. Inluye:


Estudio d clientes, dsd su condic d potenciales compradores hasta dsp d consumirlo
Def sobre la oferta, productos y precios segn las preferenc y expectativ del client
Comunicac y promoc d los BoS en todas sus etapas
La def y gestin d las modalidades q posibilitan a los clients acceder facilment a los BoS
ofrecidos
M pued considerarse como ciencia y arte (xq req d mucha creativid p/ q la E q lo apliq acalnc
result).
Adm d M: (Bennett) Proces d planear y ejecutar la concepc, precio, promoc y distribuc d ideas, B
y S p/ crear intercambios q satisfagan los objetiv d los indiv y d las org. (Kotler) Es ver al M como
el arte y cienc d escoger mercados meta, captar, conservar y + el n d clientes, mediant la creac,
entrega y comunicac al client d un valor superior.

Importanc y alcance d la disciplina: El M como disciplina se desarr dsd 2

mitad d SXX x los cambios trascendentales en el entorno d las E, q han redefinido dsd las formas d
producir, hasta las formas d establec relac entre las pers. D la mano d esos avances en las
tecnolog, comunicac, proces, el M viene redefinindose continuam y adaptndose a entornos
voltiles.

Hoy en dia el exitod la E no dpnd solo d la adm o finanzas, sino tmb del M, ya q es resp del
continuo seguimiento del mercado, d conocer sus nec y analiz las mejores alternat p/
lograr su satisfacc. Esta tarea db estar acompaada d una revisin d lo q la compet est
haciendo, d los posibles sustitutos q surgen y las dif variables q afectan el poder d compra d los
consum y sus gustos y preferenc.
P/ concretar sus objet, el M comienza planif, situndose en el context actual y luego proyectando
hacia el futuro. Su anlisis + relevante los constituye el conocim acerca del mercado
(consumidores, E, internac).C/ mercado req dif tipos y cant d ByS p/ satisfac sus propias nec o p/
utilizarlos en dif proces productiv.
El M es aplicable a dif rubros. Campos de accin del M:
B
S
Experiencias: combinac d ByS (parques d Disney)
Eventos: sector q + dinamismo tuvo la ltima dcada (deportivos, congresos, ferias); y el M es
til en estos casos p/ promover la realizac d los mismos y p/ utiliz como herram d comunicac.
Personas: deportistas, actores y polticos disean y planif sus tareas a travs d contratar un
manager o agencias de relac publicas.
Lugares: hoy crecio notablement. Paises, ciudades, compiten p/ atraer turistas p/ q conozcan y
generen ingresos. Tmb pueden intentar atraer inversiones p/ mejorar el empleo, + poblac, etc.
Politicas d inmigrac.
Propiedades:
Organizaciones: Intentan crearse una imag positiva y exclusiva, considerando su pblico
objetivo. (universidades, museos, E; buscan + estudiantes, aportes p/ su mantenim, + vtas).
Info: revistas d pesca, cocina, etc.
Ideas:
El Consummer Marketing es la especalizac del M en el consumidor final. El Trade M es la
especialidad enfocada en canales d distribuc.
Un gerente d M db adaptar las decis q han tomado en la alta direcc y colaborar dsd su mbito, x
alcanz los objetivos corporativos. P/ ello, sigue un proces d planificac, en el q tma dif tipos d
decis:

Estas decis se definen dentro d dif planes d M. En ppio, un gerente d M db tomar decis en el
mbito comercial d dif tipo y alcance. Unas enfocadas al lp, mas trascendentales (M Estrategico)
y otras ms operativas y concretas (M Operativo). Estos planes estn ntimamente ligados ya q a
nivel estrateg se definen los caminos a seguir y lineamientos grales; mientras q en los planes
operativos, se concreta en acciones especificas, se definen T de ejecucin, responsables y costos
especficos.
M estratg: le compete definir el o los mercados q la E atender (estrateg d segmentacin),
como quiere ser reconocido x ese mercado (estrateg d posicionamiento), y la creac d valor p/
esos mercados, a travs d la def d las ppales herram del M, las 4 P: producto, precio, plaza y
promocin. Existen mltiples tareas y actividades q involucran a c/u d estas variables del M mix
(mezcla del M), como muestra la siguiente figura:

Al M mix le compete definir q tipo d productos dbera ofrecerse p/ c/u d los dif tipos d mercados,
tmb tiene inferencia en la decis d crear nvos productos o marcas, de la polt d precios, descuentos
y financiac. Tmb db determinar el presupuesto a distribuir entre dif herram d comunicac, como
publicidad, relac pblicas y/o marketing directo.
M operativo: sus decis estn vinculadas a las 4P o mix de M., pero a nivel tctico, es decir: puede
dsd q agencia de publicidad va a colaborar con la estrateg d comunicac, el tama y dise ms
adecuado del nuevo envase, la promocin de vtas a realizar p/ nevidad, hasta cual ser el eslogan
ms adecuado p/ la nva campaa.

PPales conceptos del M:

Intercambio : todo proces q consist en conseguir de otro el producto q uno desea, ofreciendo

algo a cambio. P/ ello se dben dar estas condiciones:

Dben existir x lo menos 2 partes

C/ part db ofrecer algo q la otra valora

C/ part es capaz d establecer una comunicac y generar valor

C/ part dbe ser libre d aceptar o rechazar la oferta

C/ part esta interesada en negociar con la otra


Al negociar, ambas partes esperan consegiot una mejor situac, + beneficiosa p/ ambas. Si llegan a
un acuerdo, se produce una transaccin, es decir, se da el canje de valores entre esas partes.
Ej: compra en mercado libre. La transaccin se conreta cdo c/ parte recibe el valor esperado, el
comprador recibe su producto y el ofertante recibe su dinero en su cta bancaria. En otros casos
podra concretarse la transacc con otro BoS como medio de pago (trueque).
Mercado : (economistas) conj d vendedores y compradores, q negocian con un producto
concreto o con una clase d product det. A su vez, normalmente se entiende x mercado al
lugar en dnd se efectan los intercambios (mercado fsico). Hoy se habla d espacio, pues
muchos intercamb se producen en el ciberespacio (espacio d mercado).
Existen dif mercados, q se relac continuam ente s, generando estruct q se encuentran fuertem
interrelac entre s. As existen mercados d rec (MP, insumos), mercados d productores (E q
req d los anteriores p/ producir ByS), mercados d intermediarios (compuest x canales d
distribuc, como mayoristas y minoristas, q compran y venden ByS), mercado de consumidores
(pers q adquieren productos p/ su consumo indiv o fliar), y mercado gubernamental (oficinas
de gobiernos q se encargan d generar B pblicos). En todos los casos, se producen intercambios.
P/ los mercadologos, el concept d mercado se vincula con el conj d todos aquellos q estn
interesados en comprar o a adquirir algo dif agrupac d consumidores. Se considera al conj d los
vendedores como Industria y a los consumid como mercado. P/ ellos, hay mercado d nec
(aquellos q buscan seguir una dieta), d productos (calzado), demogrf (formado x jovenes),
geogrf (mercado francs). Vendedores y compradores se conectan entre si x 4 flujos: industria
ofrece B,S y comunicac al mercado y a cambio recibe dinero e info. Las conex internas muestran
un intercamb d dinero x ByS, y las externas muestran un intercambio d info.

mercado? (Econom) espacio dnd


oferta y la demanda p/ satisfacer sus nec
o tradicional) es e conj d todos los
compradores reales y
potenciales d un BoS, (M
pull o moderno) mbito dnd
se localiz las oportunidades
p/ la E.
Tipos d mercados:

De
consumidores: E q
venden ByS d
consumo masivo
(gaseosas,
cosmticos, aerolneas), q
invierten mucho dinero en
crear una imag d marca
superior. Gran part d la fza d
una merca dpnd d si
consigue desarr un product
y empaque superiores,
garantiz su disponib, publicidad atractiva y S fiable. El mercado d consumid esta en cte evoluc,
lo q complica la tarea.
De E: E q venden ByS a otras E se enfrentan a un mercado d profesionales bien informados,
capaces d valorar las dif ofertas competidoras. Los profesionales del M dben mostrar como
contribuirn sus productos a q las E consigan + ingresos o puedan costos. La publicidad
desempe un papel important, pero + import son las fzas d vtas, precio y reputac d lealtad y
calidad.
Globales: E q venden ByS en el mercado internac, tienen desic y desafos adicionales. Ej:
decidir en q pases estarn presentes, como entraran en c/ pas, como adaptarn las caract d
sus BoS una vez dntro, q precio fijaran p/ sus product en dif pases, etc. Estas decis hay q
tomarlas tniendo en cta las peculiaridades d la vta, la negociacin y las reglas q rigen la
propiedad en c/ pas, pero tmb las dif culturales, linguisticas, legales y polit, admas d fluctuac d
la moneda d c/ nacin.
No lucrativos y sector publico: E q venden sus product a org no lucrativas como iglesias,
universidades, instit d beneficiencia o gobierno; dbn prestar atte a al precio d sus product pues
estas org tienen capac d compra limitada. Los precios reducidos influyen en la caract y calidad
q ofrece el vendedor. Muchas d las compras del sector publico se realiz mediant licitaciones en
las q se elige la oferta d menor precio.

Qu es el
confluyen la
(M push

Campos de acc del marketing:

M d los ByS d consumo: se encarga d los intercambios entre una E y los indiv

M organizativo, industrial o d negocios: intercambios entre E

M social: org sin fines d lucro (museos, universidades, gobiernos)

M global: intercambios entre E e indiv d dif pases.


Los
mercados meta son aquellos a los cules va
dirigida la oferta, especficam. P/ poder det
cul
ser el mercado meta d una E u org, hay q llevar a
cabo un proces llamado segmentacin de
mercado, q signif dividir, y obtener Gr q
renan tanto caract comunes, como comportam d compra
similares. P/ ello, es neces conocer a los q
componen ese mercado, y agruparlos en Gr,
considerando x ej: edad, zona geograf, raza,
personalid, hbitos d compra, etc. C/u d los Gr
homogneos d potenciales compradores, se lo
conoce como segmento de mercado.
Recordar q no solo se buscan
compradores, sino q el M tmb pued aplicarse a la polt, y x
ende interesar det cmo se compone el mercado d votantes. O tmb pued serle til a una ONG
como Greenpeace, q estan interesados en el mercado d los contribuyentes aportantes d causas
d bien pblico de cuidado del ambiente.
Un mercadlogo es cualq pers q busca generar una rta (captar atte, propiciar una compra,
obtener un voto o donacin), d 3 q conforman un merado meta. Si ambas partes tienen inters
similar en el intercambio, los 2 son mercadlogos. Los encargados d M reciben info p/ estimular la
dmanda y los mercadlogos son resp d la direcc d la misma. Los gerentes d M tratan d influir sobre

el niv, momento, y composic d la dmanda d su E p/ cumplir con los objetiv d esta. Existen 8
estados d dmanda dif:
1. Negativa: a los consumidores desaprueban los productos y pagarian x evitarlos. X ej, operac
quirrgicas, o dentista. M db analiz los motivos de desagrado, y la propuesta d planes d M q
apunten a modif en algo esas creencias y actitudes, x ej, a travs d precios ms bajos, o
redise d los product.
2. Cero o inexistente: no conocen el producto, o no les interesa. X ej, clases d tango en
Montreal, Canad. M db encontrar la forma d vincular el product con las neces d las personas.
3. Latente: no hay ningn producto q satisfaga la neces. Ej: combustibles - contaminantes. M db
dimens el tama d ese mercado potencial, y desarr aquellos BoS q satisf la dmanda.
4. En declive: recaen las solicitudes d dichos productos, consum adquieren el product con menor
frec o dejan d adquirirlo. M db conocer las causas d estas reducc, y det d q manera pued
estimular la dmanda, en ppio redefiniendo las estrateg d M usadas hasta el momento.
5. Irregular: vara en c/ poca del ao, c/mes o semana o diariam. Ej: salas d cine enfrentan
import cambios en su dmanda, dpndiend las hs del da y el da d la semana, producindose
perod d asistencia pico (fines d semana), y otro en q sta cae abruptam (siesta, lunes). M db
alterar los patrones d dmanda, apelando a precios flex u otros incentiv. Esto se conoce como
sincromarketing.
6. Plena o completa: consumid adquieren justamente el vol d product q constituyen la oferta en
el mercado. E estn satisfechas plenam con el vol d ventas generado. M se ocupa d mant esos
niv d dmanda, prestando atenc a los posibles cambios q puedan producirse, e intentando
mejorar calidad y medir continuam la satisfacc d sus clientes
7. Sobredemanda o excesiva: cant d pers q desean adquirir el BoS, supera el vol ofrecido. Ej:
entradas p/ conciertos d Maddona en todo el mundo. M intenta - la dmanda, x un lapso d
tiempo o, p/ siempre (desmercadeo desmarketing), apunta a disuadir la dmanda, total o
selectivam, a travs d + de precios, - comunicac y promoc. Ej: para llegar a
Macchu Picchu es obligatorio contratar guas autorizados, el pago d una tarifa d entrada al
parque ms costosa, etc.
8. Daina o indeseable: Consumid se sienten atrados x product q acarrean consec sociales
indeseables. Productos que son perjudiciales p/ salud (cigarrillos, alcohol, drogas, etctera),
generan dmandas dainas. E q los comercializ dbn incorporar mensaj d alarma, + precios, posibilidades d consumo.
En c/ caso los mercadlogos dberan identif las causas subyacentes en el estado d la dmanda y
elab un plan d acc p/ modificarla hacia el estado q se pretende alcanzar.

Necesidad : cdo una persona enfrenta un estado d carencia, x ej: comer, vestirse, dormir.

Existen dif niv d neces, no siempre asociados a cuestiones bsicas. Requerim bsicos del ser
humano. Los expertos en M dben intentar comprender las nec, deseos y demandas d su mercado
meta. 5 tipos:
1. Declaradas (quiere un auto econmico)
2. Reales (auto cuyo costo operativo no precio d compra-, sea poco)
3. No declaradas (espera un buen S x parte del vendedor)
4. De deleite (le gustara q el vendedor incluyera un sist d navegac a bordo)
5. Secretas (desea q sus amigos los consideren un comprador inteligente)
Si solo se responde a la nec declaradas x el client, este no puede quedar satisfecho del todo. Los
profesionales del M no crean neces, sino q estas le preceden. Los mercadologos, junto con
factores soc, influyen en los deseos, es decir, puedne fomentar la idea d q un Mercedes satisfar
las neces d estatus soc d los q lo adquieran, pero no estn creando la nec d status soc. En el
pasado, resp a nec era estudiarlas y fabricar productos q lograran satisfac el promedio d tales
nec; hoy, algunas E estn resp a nec partic d c/ client. Se pas d la filosof fabricar y vender a
la de detectar y resp
Deseo : Cdo la satisfacc d esa neces se dirige hacia un objeto especf. X ej, una pers pued tner
hambre, pero desea comer una hamburguesa, en vez d una ensalada. Vestido d alta costura
Exigencia : deseo de un producto det, apoyada en la posibilid d poder pagarlo. Dsd esa
perspectiv, muchas pers podrn quizs pagar una hamburguesa, pero pocas podrn optar x una
cena en un restaurante d 5 tenedores. Vestido Chanel.
Valor : relac q existe entre lo q el cliente obtiene (Beneficio) y lo q da a cambio (costos:
monetarios, T, psquicos, etc); refleja los benef y costos, tangibles e intangibles q el consumid
percibe a partir d la oferta. El concept d val es una combinac d calidad, S y precio (triada d val
del consumid). Un producto ser exitoso si da valor y satisfacc al comprador, ya q este elige
entre las dif ofertas en func del val q percibe en ellas. El val + con la calidad y el S y el precio.
Concept fundam del M, el M se pued def como la identif, gnerac, entrega y el seguim del val
percibido x el client. Un comprador no evala solam el precio (costo monetario), sino q
dpendiendo d su situac, pued considerar otros factores: horario d apertura del comercio, T q le
signif concretar una operac, el ambiente fsico, espera, etc.

Satisfaccion : Refleja los juicios comparativ q hace una pers, a partir del desempe (o result)

q obtiene d un product, en relac con las expectativ q q tenia del mismo. Cdo el cociente es
positivo, porque el client percibe una oferta de mayor valor. Un client estar satisfecho cdo, el
producto cumple con sus expectativ, q son resultado d experienc anteriores q haya tenido, d
recomendac d otras pers, y d sus neces especf. Se hablar de insatisfacc, cdo el producto no
cubre las expectativ q el comprador traa, le resulta demasiado costoso disfrutar del producto.
Fidelidad : Implica una relac valiosa p/ cliente y E, q perdura en el tiempo. El M no db usarse
slo p/ atraer nvos clientes. En un entorno c/ vez + competitiv, dnd los mercados no crecen
mucho, hay q replantearse esto, y apuntar a fidelizar los clientes, es dcir intentar estrechar
relaciones con ellos p/ q los sigan realiz sus operac comerciales con la E. Muchas E ya def en sus
planes estratg y anuales d M, estrateg tendientes a fortalecer los lazos con esos clients. Benef d
llevar a cabo est tipo d estrateg: clientes tienden a comprar + cant, a ser menos sensibles a + d
precios, actan como promotores d vta, al recomendar los productos, etc.

Dif orientaciones comerciales d las E: Estos enfoques surgieron x la

existenc d los dif intereses q se dan en el mbito d los negocios: as dben convivir los intereses
indiv d la E, d los consumidores y los d la soc. En funcin d esto y d la realidad compet en la q este
la E se pued optar x los siguientes enfoques:
1.
Filosof o enfoque d producc: Uno d los + antiguos;
sostiene q los consumid favorecern aquellos product
fciles d conseg y d bajo costo. Directiv d E q aplican este
enfoq tratan d conseg eficiencia productiv, costos bajos y distribuc masiva.
Resulta til en pases en desarr como China o en E q quiere
ampliar su mercado. Es una visin bastante acotada en lo q a M
se refiere, dado x el inters del empresario d - al mximo posible
sus costos.
2.

Filosof o enfoque d producto: sostiene q los


consumidores van a preferir productos que ofrezcan las caract + innovad, calidad,
mejores result y mejores prestac. Se trata d fabricar los mejores product posibles, y en
modernizarlos continuam. Es una postura parcial, dsd el pto d
vista
del M, xq proviene d una creencia del Erio, y no necesariam d
un
anlis del mercado. El Erio se enamora d su producto y cae en
la falacia d miopa de la mercadotecnia mejor
ratonera, perdiendo d vista al mercado, y siguiendo sus
propios criterios a la hora d desarr los productos, en vez de
considerar las neces y deseos d sus consumid. Ej: Henry Ford fabrico autos solo en color negro;
sin considerar el deseo d los usuarios, d otro color. Una mejor ratonera atraer en masa a los
consumid. Pero un product nvo o mejorado no tendr xito sin no se distribuye, anuncia y
comercializ adecuadam, o si no se vde a precio razonable.
3. Filosof d vtas: si no se anima aconsumid o E a q compre, no adquirirn suficient By/oS, x lo q E
tiene q realiz esfuerz d producc y vtas muy intensos. (Zyman) el propos del M es vder + cosas,
a + gente, con + frecuenc, a cambio d + dinero y
benef. Da
origen al concepto push (empujar al consumid a
comprar), ya q stos son reticentes a la adquisic d
ByS x s solos, x lo q hay q hacer lo posible x
estimular las vtas. Estos
esfuerz intensos q los Erios realiz, gralmente se
manifiestan en una fza d vtas y promociones
bastante
intensivas. El rol del M sigue siendo acotado, pero + amplio q en las 2 filosof anteriores. La
visin sigue siendo dsd dntro de la E, en vez d considerar 1 las neces d los clientes.
Est enfoq se aplica a aquellas E q comercializ BoS no buscados q presentan dmanda
negativa, q normalment los consumid no piensan adquirir. Ej: vta de seg d vida, o atades, o
parcelas en los cementerios. Tmb es un enfoque muy usado x organizac sin fines d lucro, x ej:
fundac y partidos polt, q buscan donaciones, aportes d dinero, o votos.
La filosof d vtas resulta til cdo se produce una saturac en la producc; es dcir, cdo la oferta d las
E es bastante importante, y los consumidores son quienes tienen el poder, x lo q las E dben
hacer desmedidos esfuerzos x capturar su atenc y seducirlos a comprar esa marca y no otra. O
cdo la competencia es muy grande; x ej minoristas como: Carrefour, Wall Mart y otros detallistas,
que intentan capturar + clientes, a travs d dif promociones de venta: descuentos por pago
con det entidades bancarias o tarj d crdito, descuentos cruzados (si compra XX galletas, tiene
un descuento del 10% en mermeladas y mantecas), etc. Implica riesgos grandes, este enfoque
supone q el producto gustar a todos los consum a los q se persuade p/ q lo comparen y q, d no
ser as, no lo devolvern ni hablarn + d el, ni se lamentarn ante las org d consumid y q admas
volvern a compararlo.
4. Filosof o enfoq d M: se desarr con + fza a partir d los 50, como evoluc en la forma d encarar los
negocios, hasta entonces anclados en fabricar y vender (filosof d ventas); y pasa a una filosof

centrada en el consumidor q consist en detectar y responder. Esta nva perspectiv se bas en


el desarr d productos adecuados a las neces y deseos de los consum. Surge del estudio y
conocim d esas neces, y en func d ello, se def el
producto.
Primero conocer a los consumidores,
luego entregarles y comunicarles valor a
travs de una oferta, d mejor manera que
los
competidores.
Se puede afirmar q esta filosof consigue mejores
result,
xq supone adms d ese conocim d las neces, ser + eficaces q la competenc a la hora d generar,
ofrecer y comunicar un mayor valor p/ ese mercado al q apunta la E. P/ ello, algunas E se
dedican a entender al consumidor, y en func d ello analiz la forma d satisfac esas neces
expresadas x los consumidores (M Reactivo). Otras optan x intentar ser + innovad, e intentan
descubrir neces latentes, p/ lo cual destinan importantes rec en investigac y desarr (M
Proactivo). Empresas famosas que aplican este concepto comercial son HP, 3M, Sony.
Haciendo una comparacin entre las filosof d vta y d M, podemos indicar los siguientes aspectos
claves:

5. Filososf d M holstico: todo importa en el M, y es ms neces adoptar una perspectiv


amplia e integrada. Este enfoq es la evoluc del enfoq d marketing, se fundamenta en el desarr,
dise y aplicac d programas, proces y activid d M, + integradas, + interrelac entre s. P/ ello, se
basa en 4 componentes fundam:

M relacional: establecer lazos + fuertes y duraderos con los dif pblicos, tomando como base
la bsqueda d relac a lp, y ampliam satisfactorias, tanto con sus clientes, como con sus
proveed y distribuid, a fin d conservar y + el negoc. Sus 4 componentes clave son clientes,
empleados, socios d M (proveed, canales, distribuid, intermed, agencias), y los miembros d la
comunidad financ (accionistas, invesores, analistas). El result d un buen M relacional es la crea
d un activo nico p/ la E, la red d M, q esta formada x una E y las pers q la sustentan, con los
q la E establec relac d negocio mutuam rentables. Hoy la competenc no se da entre E, sino
entre redes d M. P/ lograr relac estables se dben conocer las capac y rec d los dif Gr, sus neces,
objetiv y deseos.

M interno: Considerar q los miembros d la E, dsd su inicio, dbn adoptar un enfoq d pensar en
el client. P/ ello, dben ocuparse x contratar, entrenar y motivar al personal + adecuado p/ la
atencin del client final. Db desarr en 2 niveles: dif func d M (vtas, publicidad, S al client, adm d
product, investigac d merc) dben ser coord.; y el M db ser aceptado x otros dpto., deben pensar
en el client.

M integrado (mix): desarr programas d marketing q vinculen las dif variables del marketing
mix, d manera conjunta, p/ crear, comunicar y generar valor p/ los clientes. La intenc es coord
los esfuerz q se realiz en c/ una d estas herram, y obtener un result conjunto q maximice el
efecto. Las decis d mezcla d M se dbn tomar p/ influir en canales comerciales y consumid.

M social: mayor conciencia en tmas d inters pblico, como tica profesional, cuidado
medioambiental, etc. Se apunta a ser conscientes d q las activ d M q desarr una E tienen un
impacto mucho mayor q solo el consumidor o usuario final, sino q afectan a la soc en su conj.
Algunas d las iniciativas soc q desarr grandes corporac se vinculan x ej con: apoyo d campaas
contra el cncer, S d voluntariado (agua mineral para los bomberos), o la adopcin de det
prcticas d resp soc empresaria (trabajar con proveed q aseguran no trabajar con menores de
edad).

Planificac Estratg

Ideas centrales sobre la PE y el proceso de generac d val: La PE


una de las herram + usadas en la actualidad. Este proceso pretende, principalm, q las E alcancen
los objetiv q se han propuesto en base a un cuidadoso anlis d su entorno, y d det q rec y habilid
son neces p/ lograrlo. Kotler sostiene q la PE orientada al mercado es: El proces gerencial d crear
y mantener una congruencia viable entre objetiv, habilid y rec d la org y sus cambiantes
oportunidades del mercado.
Este proces se basa en 3 activ fundam:
1) Adm la cartera de negocios d la E como si se tratara d una cartera d inversiones.
2) Valorar los ptos fuertes q c/ negocio posee, considerando el crecim del mercado y la posic
competitiv q la E posee en dicho mercado.
3) Def la estrateg, d tal manera q alcance los objetiv d c/ negocio en el lp.
El concepto antiguo d marketing, supona q las E primero fabrican productos, q luego salen a
ofrecer al mercado. X lo tanto, segn esta visin, el M slo tiene inferencia una vez def el
producto, cdo se desarr el proces d venta.}

Este enfoq quizs sea vlido p/ econom q se caractericen x la presencia d consumidores poco
exigentes, o dnd hay escasez d productos. Pero ese no es el escenario de hoy, dnd hay un
mercado masivo q tiende a la micro-segmentacin (se compone d segmentos y nichos ms
pequeos, con gran pluralidad de deseos, preferencias, y criterios propios de compra). P/ competir
en este entorno, se neces disear ofertas lo mejor posible a esas neces partic d c/u d estos microsegmentos. As, el Marketing se ubica al inicio del proceso de planeac.
Llas E se ven a s mismas como componentes del proces d entrega de valor y no slo como partes
estancas: producc y vtas. Se distinguen 3 etapas:

adecuados y def su estrateg

herram d

La 1 vinculada a la tarea
bsica del M, la seleccin
del valor, p/ lo cual, el
dpto d M segmenta el
mercado, elige aquellos
mercados metas +
d posicionam. La 2 etapa implica la generacin del
valor, el rea d M def las caract del
producto, su precio y la forma en q ste db llegar al
client. La 3, debe
comunicar ese valor, a
travs de la utilizac d dif
comunicac, como ser la publicidad, la fza d
ventas o la promoc d vtas, entre otras.

Analizando la relac entre el


proces d generacin de
valor y la PE, es importante
resaltar q las activ
vinculadas con la selecc del valor, se encuadran dntro d la planif d M estratgico, mientras
que las etapas vinculadas con la generac del valor y su comunicac, se def en la planif tctica d
M. Considerando estos 2 niveles, el estratgico y el tctico, se dice que el plan de M es un
instrum q tiene como objetiv central, la direcc y coord d todas las activ d M.

El proceso de PE es una activ q db realiz en toda la org, comenzando con una planif estratg a
nivel Alta Direccin, p/ luego, dar paso a c/ una d las planificac en los dif dptos organizativos q la
componen.

Niveles

en la orga, pero
constan d x lo
corporativo,
Este
corporac,
oficinas

Organizacionales: La PE se desarr

normalmente, dpndiendo d su tamao, las E


menos 4 niveles organizacionales:
divisional, d unidad d negocio y d producto.
esquema se da especialment en grandes
como IBM, q suelen operar en el mundo con
y fbricas en dif pases y continentes y q ofrecen una
amplsima cartera de productos, destinados a
mltiples segmentos d mercado.
1. Niv
Corporativo: compuesto x la Alta direcc y/o Gerencia Gral
Corporativ, son los encargados d la toma d
decis a niv global d la E, y x lo tanto son los
resp del dise d la planif estratg corporativ,
en dnd se definirn, x ej, la cant d rec a
destinar p/ c/ divis o el ingreso a un nvo negocio. X ej: Sheraton.
2. Nivel divisional: muchas E tienen sus propias divis, en dnd a c/ gerente d divis le compete la def
del plan estratgico divisional, asignando rec entre las dif unidades estratg d negocio q la
componen. X ej, ARCOR est org en divis como: Alimentos, Golosinas, Chocolates, etc. Y dntro d
c/ divis, hay dif negocios.
3. Nivel de Unidad de Negocios (UEN): en c/u d ellas se dben elab los planes estratg, p/ alcanz
las metas corporativ. X ej, la E Grupo Roggio se dedica a los sig negocios: Construccin
Transporte Ingeniera ambiental Servicios sanitarios Entretenimiento y turismo Concesiones
viales Desarrollos inmobiliarios Tecnologa. X lo q a la hora d delinear la planeac estratg del
negocio: Transporte, los directivos de la UEN Metrovas, son los encargados d tomar decis al
respecto, considerando lo planteado x el Plan Estratgico Corporativo.
4. Nivel de producto/marca: en este nivel, hay gerentes de producto o de marcas, q dben dise
sus planes estratg y tcticos d M, especf p/ c/u d ellos.
De esta manera, se establecen las relac entre los dif planes, conformando un proces de planif
estratg, dnd dsd la Alta Gerencia, hasta en c/u d las lneas d productos o marcas, se db trabajar
coordinadam. As, los objetiv y estrateg corporativ, son la base, p/ la def d c/u d los planes
estratg subsiguientes.
PARTE A: Proces d Planif Estratgica Corporativa: Las oficinas centrales de las grandes
corporaciones son las encargadas d def la misin, las polt, los objetiv y la estrateg p/ todas sus
divis y unidades d negocio con el fin d q stas puedan disear sus propios planes. Pero, en lneas
grales, las ppales tareas q le competen a la Alta Direcc, es llevar a cabo 4 activ d planeac:
Paso
1: Def d la Misin Corporativ. Las E surgen x algn motivo:
fabricar aparatos d telefona mvil. Cdo nacen, estas E
suelen tner claro el motivo x el cual fueron creadas. A
medida q pasa el T, y q stas crecen y aprovechan
oportunidades d negocio, es q neces redefinir sus
misiones.
Las E, al definir sus misiones dben dar rta a una serie
de preg, como ser: Cul es nuestro negocio? Cul
dbera ser nuestro negocio? Quin es nuestro cliente?
Cul es el valor esperado por el cliente?
Las
E exitosas se plantean estas preg continuam, y redefinen sus
misiones cdo stas han quedado obsoletas o no
reflejan el perfil q estas E aspiran sostener. X lo tanto,
las E elaboran declarac d misin con la idea d
transmitir estas reflex con directiv, emplead, y hasta
con sus
clients.
Uno d los objetiv + import d las declarac d misin consiste en q, en aquellas E en dnd se presenta
una importante dispers geogrfica, los empleados d c/u d las dif sedes y oficinas, trabajen en
forma individ, pero a su vez, colectivam, en pos de alcanz los objetiv d la E. X eso se dice, q la
misin acta como una mano invisible, guiando a los empleados a conseg las metas d la org.

Una buena declaracin de misin, surge de una visin, de ese sueo


imposible, que le da la direcc adecuada, esa orientacin q la E neces p/ los prx 10 o
20 aos.
Una adecuada declarac de misin db contemplar una serie d caract
fundamentales. X un lado, db reflej un n limitado d metas a cumplir y no db ser
excesiva y poco creble. X otro lado, db resaltar las ppales polt y valores q
seguir la E p/ servir d gua a sus empleados, marcando pautas y formas d
actuar esperadas x la organizac. X ltimo, db def los ppales campos
competitiv en dnd actuar la E:

Industrial En q sectores industriales operar la E?

De productos Q gama d productos ofrecer la E?

De competencia Q conj d competencias tecnolgicas y otras, d


importancia, db dominar la E?

De segmentos de mercado A q tipo d mercado, y a q segmento/s se dirigir la E?

Vertical Cules sern sus def respecto al de


integrac entre
los canales q existen, dsd la provis d MP,
hasta la distribuc del producto final?

Geogrfico En qu regiones, pases,


continentes, operar la org?
Como sntesis d este paso, se resaltan los
ppales aspectos q una declarac de misin db
contener:

Paso 2: Establecer las Unidades Estratgicas de Negocios (UENs). Las grandes corporac,
operan en negocios divers. La def d un negocio, involucra considerar 3 dimens especf: los Gr d
consumidores, las neces d los clientes, y las tecnolog. Este proceso, se lo conoce con el nombre d
Macrosegmentacin, y ayuda a las E a det en q negocios est operando, o espera operar.
Muchas veces las E def sus negocios en base al producto q
fabrican, y as x ej indican: Estamos en el negocio de la
telefona fija. Pero Levitt, afirma q las def d los
negocios en base a los mercados son superiores a
las def q se hacen con base en el producto.
Resulta +
adecuado def los negocios considerando el proces d
satisfacc d
clientes, y no como un proces d fabricac d
productos. Los
productos puedn qdar obsoletos pero las nec d las pers perduran. Revisando el
ej d E d
telefona fija: algunas han def su negocio en base a la prestac del S especf, y
no se
consideran como E q permitn mantenerse comunicados (y aqu se incluyen
todos los
avances tecnolg posibles en el mbito d la comunicac, sin anclarlos a una
tecnolog
det). X lo q se recomienda q se def los negoc en
trminos
de nec y no d productos especf. X otro lado, una
UEN
db reunir las caract q se detallan en la Figura:
La finalidad de establecer claramente cules son los negocios o
unidades estratgicas d la
E, apunta a disear estrateg adecuadas p/ c/u, y asignar
los
rec q stas requieran p/ la consecucin d los
objetiv.

Paso
3: Asignar recursos a las UEN. Una vez q la corporacin identif claram c/u
d sus negocios, le corresponde dise estrateg individ y det el financiam q c/u d ellas requerir.
P/ poder conocer la performance d sus negocios, la E neces usar herram d anlis, q le permitan
clasif a sus negocios, considerando el potencial q tienen p/ generar utilidades. Es x ello q una d las

herram + utiliz es la Matriz del Boston Consulting


Group (BCG), q es un modelo p/ eval carteras d negocios.
De acuerdo
a esta matriz, se consideran 2 variables p/ realiz el anlis: la tasa d
crecimiento del
mercado, y la particip relativa en el mercado, q tiene dicho negocio.
En el eje
vertical se indica la variable Tasa de crecimiento del mercado,
considerando
que hasta un 10% de crecimiento anual signif q el mercado ha
crecido
poco. Superando el 10% anual, se considera un alto crecim del
mercado. En
el eje horizontal se grafica la variable Participac relativ del
mercado, y sta se obtiene cdo la E se compara con su
ppal
competidor. As, hay 3 datos p/ tner en cta: cdo una E
vde
10 veces menos q su ppal competidor, el indicador a
considerar es 0,1 (ubicado a la derecha del grf); si
ambas E tienen mismos volm d venta, la participac es d 1; y si la E vde 10 veces ms q su ppal
competidor, se dice q tiene una participac d 10. La participaci relativa en el mercado se divide en
participac alta (de 10 a 1) y participac baja (de 1 a 0,1), utiliz el ndice 1,0 como lnea divisoria.
La matriz de crecimiento/participac d mercado, como se la conoce normalm, se divide en 4 celdas
o cuadrantes, representando c/u d ellos un tipo d negocio dif, como muestra la figura:
Negocio Interrogante: Negocio q
opera en mercados d alto crecim, pero
cuya participac d mercado es
relativam baja. Gralmente, la mayora
d los negoc comienzan como
interrogantes, cdo una E dcide
ingresar en un negocio dnd ya hay un
lder. Este tipo d negocios se
caracteriz x req grandes dosis d
efectivo, pues la E db invertir en
planta, equipo y personal, p/ no
qdarse atrs. Normalm generan
prdidas, q sern recuperadas una vez
q el negocio est asentado. Estrateg
recomendada: construir (+ la
participac d mercado; an sacrificando
utilidades en el cp)
Negocio Estrella: Cdo un negocio
interrogante ha tenido xito, pasa a
considerar un negocio estrella. As, este negocio es el lder en un mercado d rpido crecim.
Gralmente, los negocios q se ubican en este cuadrante han superado en ventas a su principal
competidor, pero neces seguir destinando fuertes cant d dinero en publicidad, p/ defenderse d sus
continuos ataques y p/ seguir operando en dicho mercado d rpido crecim. Estrateg
recomendada: aguantar (conservar la participac d mercado).
Negocio Vaca (de dinero, lechera): Cdo la tasa d mercado empieza a crecer a ritmos inferiores
al 10% anual, esa estrella se convierte en vaca. Produce importantes flujos d efectivo, como
consec d q es el lder d mercado, goza d econom d escala y de curvas de experienc, q le permitn
obtner mayores utilidad. Este tipo d negocio es el q le permit a la E sostener los otros negoc y es
el gran generador d efectivo. Estrateg recomendadas: aguantar (conservar la participac d
mercado) o cosechar u ordear (+ el flujo d efectivo en el cp, sin considerar el impacto a lp; es
viable p/ vacas dbiles, cuyo futuro es incierto).
Negocio Perro: baja participac relativa d mercado, en mercados d bajo crecim. Generan pocas
utilid o producen prdidas. Muchos Erios los mantienen x cuestiones sentimentales, o xq esperan q
los mercados repunten su crecim. Estrateg recomendadas: desinvertir (venderlo o liquidarlo,
ya q los rec puedn destinarse a negoc con mayor potencial d generar utilid); cosechar u ordear
(implica + el flujo d efectivo en el cp, sin considerar el impacto a lp; esta estrateg - el valor futuro
del negoc, x lo tanto el precio futuro d vta del mismo).
El anlisis d cartera detallado ayuda a identif las posic q ocupan los dif negoc d la E, en un
momento det del T. A medida q T transcurre y x el entorno, estos negoc puedn modif su posic. Las
UEN siguen este ciclo de vida. Es import hacr un estudio d c/u d los negoc, y eval la evoluc q
ste sufrio con el paso del T. Una vez graf la matriz, la E db det si la cartera q posee en la
actualidad es saludable o no (si aparecen dmasiados negoc q req dosis d efectivo, y pocos negoc
vacas q los sostengan, o si los negoc con los q cta le sirven p/ generar las sufic ganancias); se
trata d una cartera desequilibr o equilibr.
Crtica al modelo: slo considera 2 variables. Hoy en da, las E se encuentran inmersas en
entornos muy complejos, en dnd se vinculan mltipl variables, interdep, y q se modif rpidam. Es
solo un modelo a considerar, y p/ tomar buenas decis, db estar acompaado x otro tipo de anlis q
lo apuntale.

Paso 4: Planear nvos negocios y/o - o elim


antiguos negoc: Las E exitosas estn atentas p/ detect
negocio, dedican esfuerz p/ planear nvos negoc, o aquellos en los q no estn tniendo el result
esperado, o acabar con los antiguos. Estas
consideran los niv d vtas y d utilid esperados y
los contrastan con sus negoc actuales. Esta dif q se da entre las
vtas deseadas y las proyectadas, se llama brecha d
la planeac estratg. P/ - esa brecha, la E pued
apelar a desarr internam o adquirir nvos negoc.
Considerando esa dif, la E pued considerar 3 alternat d
soluc:
1. Crecimiento Intensivo: se pretnde mejorar el
desempe d los negoc actuales o
existentes. Es crecim + usado x las E, y el q implica - riesgo

oport d

comercial.
Rejilla de expansin de productos/mercados:
En
base a esta matriz, una E puede considerar:
Penetrac d mercado: apunta a obtener + particip d
mercado, con
sus product actuales, en sus mercados actuales. Casos tpicos:
promoc
d venta cruzada (Compre mermeladas, y tendr un
15% de desc en product d panificac),
descuentos (Lleve 6, pague 4), y 2x1.
Desarr d mercado: dcide ingresar a nvos
mercados geogrf (apertura d nva sucursal),
desarrollar o ingresar en nvo canal de
comercializ (incorpora vta x Internet); o cdo se
dirige a un nvo segmento d mercado (atenda
el merc d consumo, y se dirige al d negoc).
-Desarrollo de producto: se mantiene en los
mismos mercados en los q operaba, pero
desarr nvos product dntro d su gama, o modif
caract, colores, sabores, tama d envase,
mejora calidad, etc.
2. Crecim integrado: mejorar el
desempe d la cartera d negoc, incursionando en negoc relac con los actuales, dntro del
sector en el q operan.
-Vertical, hacia atrs o hacia arriba, o regresiva: desarr internamente o adquieren E proveed, con
la finalidad d tner + control sobre sus utilid o +. Ej: un supermerc q dcide autoabastecerse d
carne, compra un frigorf.
-Vertical, hacia adelante, hacia abajo, o progresiv: compra algn mayorista o minorista.
-Horizontal: adquiere a la competencia, p/ neutraliz su efecto. Estrateg reg x leyes anti-monopolio.
Las estrateg d crecim q pueden aplicarse en este caso son 3, q se visualiz en la MATRIZ, dnd se
muestra la Matriz de Ansoff, q ha clasif en base al ingreso o no, a nvos mercados, y en base a
incorporar o no, nvos product, las dif estrategias.
3. Crecim Diversif: incorporar nvos negoc, atractivos, pero q en ppio no guardan relac con los
actuales. Observar la MATRIZ y ver q al combinar a la vez un nvo product y un nvo mercado, se
dara una situac d tipo d crecim diversif (cuadrante amarillo).
-Concntrica: decide ingresar a nvos productos, pero explotando sinergias tecnolg o de
marketing q sta posee con las lneas de product existentes. Ej: BIC decidi aprovechar la inyecc
plstico y fabric biromes y maquinas d afeitar.
-Horizontal: busca nvos product q puedan ser atractivos p/ sus clientes actuales, aunq no
guarden relac tecnolg. Ej: E d alta costura dcide fabricar estilogrficas d alta gama.
-Pura o en conglomerado: dcide buscar negoc q no guardan relac alguna con la cartera d
negocios actual d la E, y no tienen relac ni con sus product, mercados, ni proces productiv. Ej: E d
agroqum dcide comprar part del paquete accionario d un hotel.
Por ltimo, cabe mencionar la alternat d - o desinvertir en viejos negocios q conserva la E.
Recordemos las estrateg planteadas cdo se analiz la matriz BCG, en dnd se propone dejar de
invertir en negoc q no tengan el potencial d generar utilid, o directam liquidar o vender negoc
dbiles. stos ltim absorben import dosis de esfuerzo, y puedn llevar a q las E destinen dmasiada
atte, descuidando aquellas oport d negoc realm interesantes y atractivas.
PARTE B: Proceso de Planeacin Estratgica de una UEN. Una vez desarrollado el proces de
planeac estratg corporativ, dbemos considerar la forma en q planif sus decis los gerentes d c/u d
las dif UEN q componen la cartera d negoc d la corporac. El proceso siguiente es el q comnm
llevan a cabo las Pymes:

El proces se compone d 7 pasos (a veces se considera q son 8 xq se divide en dos el segundo


paso):
1. Misin de las Unidades de Negocio: c/u d las distintas UEN db def su propia misin. Los tmas q
se trataron respecto a los contenidos y alcance de la misin corporativ, aplican p/ las misiones d
c/ negocio. Db considerarse q la misin d la UEN db guardar relac con la misin corporativ.
2. Anlisis FODA o SWOT: E revisan continuam su entorno, y eval cmo se encuentra ella por
dentro, en relac con su compet. Se llevan a cabo 2 anlis: del entorno (d dnd identif posibles
oport y amenaz); y del ambiente interno, en el cul valorar sus fortalez y debilid.

3.

La finalid d dicho anlis, es det en q situac se encuentra la


org, y si es posible q aproveche las oport del entorno con las
fortalezas con las q cuenta, o si neces mejorar aspectos
internos. X otro lado, pued intentar - los impactos d las
amenaz o neutralizarlos, reforz su posicin. Tmb es
viable q en vistas d las oport d negocio q se le
presenten, decida desarr det fortalezas.
Formulac d Objetiv: Una vez q la UEN ha desarr su
anlis d situac, tanto interno como extern, definir las
metas u
objetiv a alcanz. Los objetiv + comunes estn relac con el
+ de participac d mercado, + d las vtas, rentabilid,
innovac, etc. P/ ello, dben considerar una serie de
requisit o criterios q stas dben cumplir:
-Ordenarse jerrquicam, d mayor a menor.
-Formularse cuantitativam, en lo posible: indicando
magnitud de incremento, y plazos.
-Dbn ser realistas: ancladas en el FODA
-Dbn ser consistentes o congruentes: cuidar q las metas,
entre s, no se opongan, o persigan result q req 1 d det

acciones, p/ q se den las otras.


Los objetiv dbn indicar el q y el cdo, y no el cmo lograrlo. Ej d meta adecuadam formulado:
Incrementar un 30% la participac en el mercado chino, p/ finales del 2010.
4. Formulac d Estrateg: def cmo se alcanzarn los objetiv propuestos.1, las UEN dbn det q tipo
de estrateg genrica aplicar. P/ ello, Michael Porter propuso 3 estrateg:
Liderazgo en costos: E interesada en lograr
los costos
de producc y distribuc + bajos, p/ poder ofrecer
product a precios
inferiores a los de su competenc. Las E q eligen esta
estrateg, dben ser muy
eficientes, especialm buenas en las reas de
producc,
compras, ingeniera y logstica.
-Diferenciac:
alcanz los mejores result en base al
desarr d una ventaj competitiv
valorada x gran parte del mercado,
yq
no est relac con los costos +
bajos. X lo tanto, una E pued optar
x liderar en calidad, o en S, p/ lo
cual dber prestar atte p/
desempe su trabaj d la mejor
manera posible, cuidando los
proces, eligiendo las mejores MP,
etctera.
-Enfoque: E q deciden no atte a
todo el mercado, y se concentran
en uno o algunos segmentos d
mercado especf, la clave est en
conocer lo + profundam las neces d dichos segmentos, y optar por ser lder en costos o la
diferenciac, dntro d esos segmentos.

Adms d estas estrategias genricas, c/u de las reas dber det sus estrateg funcionales. En
nuestro caso, el rea de marketing dber establecer sus ppales directrices estratg, en consonanc
con la estrateg genrica elegida.
5. Formulac d Programas y Ejecucin: db concretar las estrateg a travs de program de acc. C/u
d estos program db contener acc especf, plazos de ejec, y resp d sus result y d q se lleven a
cabo. X otro lado, un tema fundamental lo constituye la estimac d los costos q c/ progr implicar.
A su vez, no db descuidarse q a la hora d aplicar la estrateg, no dbn perderse d vista ni las partes
q componen el proceso d generac d val, ni las nec d c/u d ellas, particularm las neces d los
consumidores.
6. Retroalimentacin y control: X ltimo, resta indicar q la E, a medida q aplica la estrateg, neces
realiz un seguimiento d la evoluc d los result, y a su vez, chequear los cambios q puedan
producirse en el entorno. Vale la pena resaltar q, el proces d planeac estratg req d un ejercicio
intelectual continuo, y q no db descuidarse la mirada sobre los entornos. P/ ello, la E db revisar y
reajustar los progr, la forma en q los aplica, y quizs hasta sus objetiv, si el entorno se ha modif
sustancialm.
7. ---

El marketing dentro de las org


Nvas tendenc en el mbito d los negocios: Las tendenc en el mbito de

los negocios condicionan la forma en que las E se organiz y adms son determinantes d la forma
en q las E encararn sus negocios. Como consec d estas tendenc q se dan rpidam y a nivel
global, las E han neces redefinir la forma en q encaran sus negocios y en func d ello tmb
actualizar sus prcticas de M. Ppales tendencias:
-Reingeniera: redef d la forma d operar, considerando los proces d
generac d val p/ los clientes, y elim el concept d trabajo estanco entre
dptos o reas funcionales.
-Outsourcing: tercerizar partes d proces y/o S en proveed externos.
-Benchmarking: tcnica q consiste en estudiar aquellas mejores
prcticas d las E, p/ mejorar el desempeo propio.
-Asociacin con proveedores y asociac con clientes: pretnde lograr
mayor colaborac con ambos, en busca de agregar valor a su oferta.
-Adquisiciones y fusiones: tanto d E del mismo sector, como d otras, con la
finalidad de lograr econom d escala.
-Globalizacin: apunta a pensar local, y actuar global.
-Allanamiento: En los ltimos 30 aos, las E tienden a aplanar sus
estruct organizativ p/ estar ms cerca del cliente.
-Concentracin: enfocarse ms en los clientes, y p/ ello, req d
identificarlos claram.
-Empowerment: implica dotar a los empleados d poder p/ q puedan tomar decis y generen + y
mejores ideas; req d capacitac y motivacin.
En el mbito del rea d M, tmb se estn dando una serie d cambios. Originalm, el rea M tna
escazas func, pero bsicam su tarea ppal era ser los ojos y odos del mercado, y asi, transmitir
al resto de los dptos cules eran las neces d los client. Hoy, como consecuenc d todas estas
tendencias, las E neces trabajar d manera + integrada, coordinadam y generando val. Es x ello q
el cliente no db ser el objetiv exclusivo del rea de M, sino d todas las reas d la E en su conj.

Evolucin del Departamento de Marketing: Estos existen como reas

func dntro d las org dsd hace poco T. Originariam, el dpto d vtas ( comercial), se encargaba d
algunas tareas pero no estaba preparado p/ hacer frent a otras. La incorporac del rea de M surge
como rta a la neces d sumar activid como: investigac d mercados, desarrollo d nuevos product, la
publicidad, la atte al cliente.
Una E pequea cta con un Dpto d vtas simple, q suele estar a cargo de
una Gerente de Vtas y se dedica a tareas relac con la org y
motivac d la fza d vtas. Las activid d M (publicidad y
promoc), se delegan en agencias de public o consultoras q colaboran
externam.
Cdo la E crece comienza a req el desarr d + activid d M, x lo q se suele
contratar a una persona especializ q resp a las rdenes del
Gerente d Vtas formando un Dpto d Vtas con func d M.
Cdo la E contina su crecim se justif la invers en investigac d mercados, desarr d productos,
publicid, etc, dntro d la estruct organizativ y surge la divis entre el rea de vtas y el rea d M, c/u d
ellas a cargo d un gerente especf dando lugar al Dpto de M aparte.

Luego d esta divis, se espera q estas reas colaboren estrecham, pero frecuentem las relac se
tornan tensas ocasionando varios Pr. Si estas situac no se resuelven, suele asignarse a un resp
(cualq d los 2 gerentes), q maneje los conflictos entre las reas o a una resp d ambas. Este es el
caso del Departamento de Marketing Moderno.
A su vez, la E logra q los empleados d la org comiencen a tner una visin d M interno, es dcir, se
den cta q el rea de M no es la nica ni tiene la exclusivid del trato con el client, sino q el trabajo d
todos es generado x los clientes; se ha logrado un Dto d M Eficaz.
Cdo las E avanzan y se replantean sus formas d organizac y se organizan en vistas d los procesos
clave, + q considerando los dptos, es q se habla d E basadas en proces y result. Asignan jefes
o gerentes d procesos fundam q dirigen equip multidiscipl. Asi, M puede ocuparse de asesorar a
estos equip y llevar a cabo sus tareas especf.

Tipos d org del Dpto d M: Las nvas tendenc d las prcticas d M apuntan a

organizarse considerando los proces clave generadores d valor, ms q las reas dptales, pero las E
neces organizarse, p/ lo cual intentan elegir la mejor alternat o combinac d stas q les permitan
desarr sus tareas especf, pero colaborando d manera eficaz con otros dptos.
Las E modernas puedn org d dif maneras. En cto al dpto M, puede optar x un tipo d org: funcional,
x rea geogrf, x producto o x marca, x mercado, matricial, corporativa-divisional, o una
combinacin
d ellas.
El modelo
de dptalizacin + usado en las E es el
funcional. A l
se le asignan a un Director (o gerente) d M, una serie d especialistas
(Investigac d
mercados, Publicidad, Adm d Vtas, Atte a clientes); y el director se
encargar d coord
las dif activid q stos desarr. Ventaj: es muy sencillo
administrativam;
pero, dadas estas divis entre sub-reas, lo complejo es q
suele ser poco
eficiente, si la cartera d product o de clientes +.
Si la

marcas. La

cartera d product q maneja la E es


import, o req d un excelente
dominio en c/u d ellos, la E pued
organizarse x product o x
sig figura, muestra E inmobiliaria.

En el caso q la E se encuentre extendida geogrficam, la gerencia d M tiene resp ubicados en las


ppales zonas, y en func de ello, se delega la toma de decis a estos gerentes regionales o zonales,
p/ aprovechar su conocim en c/u d stas.

Si las E q atienden mercados dif, cuyas prcticas d compra y preferenc son dif, hay q adoptar un
tipo de org x mercados. Estos gerentes d mercado se encargan d desarr una serie de activ
funcionales, pero en vistas d c/ mercado q domina. Otra alternat es organizarse en base a los
clientes especf p/ atender c/ particularidad.
Otro sist de org q especialm usan grandes E es la org matricial. Es til cdo una E fabrica dif
product y atiende divers mercados. El Pr q conlleva este tipo d org es lo costosa q resulta y los
conflict q puedn generarse, como consecuenc d contar con 2 gerentes d lnea: el gerente d
producto y de mercado. D todas maneras, es un sist ampliam aceptado, pues muchas org
desarr adecuados ambientes y se centran en los proces.

Las multinac o grandes corporac (Coca Cola), suelen organiz en divisiones. Ej: org x continente y
dntro d ello x c/ pas en dnd tiene presencia. C/ divis tiene su dpto d M propio, en dnd toman decis
a nivel corporativo, q luego afectarn a c/ regin, pas y marca.

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