Tesis Lizbeth Rueda PDF

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
Escuela Superior de Comercio y Administracin

Unidad Tepepan
Seccin de Estudios de Posgrado e Investigacin
APLICACIN DE LA METODOLOGA SEIS

SIGMA Y LEAN MANUFACTURING PARA LA
REDUCCIN DE COSTOS, EN LA PRODUCCIN
DE JERINGAS HIPODRMICAS DESECHABLES
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN

CIENCIAS EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
P
A:
I. F. LIZBETH CRISTHAL RUEDA BLANCO
DIRECTORES DE TESIS:
M. EN C. SILVIA GALICIA VILLANUEVA
M. EN C. EDGAR DAVID RODRGUEZ GARCA
Mxico, D. F.
2007

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
ADMINISTRACIN - TEPEPAN
CARTA DE CESIN DE DERECHOS
En la Ciudad de Mxico el da 19 del mes de Junio del 2007, la que suscribe C.

LIZBETH CRISTHAL RUEDA BLANCO alumna del Programa de MAESTRA
EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS, con nmero de registro A050355,
adscrito en la ESCA UNIDAD TEPEPAN, manifiesta que es autor intelectual del
presente trabajo de Tesis bajo la direccin de la M. en C. SILVIA GALICIA
VILLANUEVA y el M. en C. EDGAR DAVID RODRGUEZ GARCA y cede los
derechos del trabajo Titulado APLICACIN DE LA METODOLOGA SEIS
SIGMA Y LEAN MANUFACTURING PARA LA REDUCCIN DE COSTOS EN
LA
PRODUCCIN DE JERINGAS HIPODRMICAS DESECHABLES, al
Instituto Politcnico Nacional para su difusin con los fines acadmicos y de

investigacin que a la institucin convengan.
Los usuarios de la Informacin no deben reproducir el contenido textual,

grficas o datos de trabajo sin el permiso expreso del Autor y/o Directores del
Trabajo. Este puede ser obtenido a la siguiente direccin de correo electrnico
ifflaquita77@hotmail.com. Si el permiso se otorga, el usuario deber dar el
agradecimiento y citar la fuente del mismo.
_________________________________________
LIZBETH CRISTHAL RUEDA BLANCO
Alumna de la Maestra en Ciencias con especialidad en Administracin de
Negocios de la ESCA Unidad Tepepan
Aplicacin de la Metodologa Seis Sigma (6) y Lean Manufacturing para la Reduccin de Costos en la Produccin de Jeringas Hipodrmicas Desechables
iii

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DE
COMERCIO
AGRADECIMIENTOS
A MI SEOR JESS CRISTO

Con profunda gratitud quiero dedicar humildemente este
trabajo con todo corazn a mi Seor Jess por haberme
permitido finalizar exitosamente este trabajo de tesis y mi
Maestra. Gracias Padre Mo por haberme dado fortaleza
para seguir adelante y por siempre haberme apoyado y
acompaado en los momentos ms difciles y
desconcertantes de m existencia.
A MI MAMI
A ese maravilloso ngel que siempre ha estado en mi camino,
mi adorado Mamito, por ser la mejor Madre que una hija y un
Ser Humano pueda tener. Por todo el apoyo, los desvelos y por
ser el mejor ejemplo de amor, paciencia, trabajo y
perseverancia. Gracias Mamito por confiar en m y por siempre
estar ah conmigo apoyando mis locas ideas, pero sobre todo,
por haber hecho de este Ser Humano una persona de bien.
Todo lo que he realizado en la vida es para ti y por ti, por que t
eres mi motor en la vida Te amo con todo mi Corazn.
AL AMOR DE MI VIDA
Y de mi Corazn, Mario Cano Gorra por ser el hombre ms
maravilloso que he conocido en esta vida, por el apoyo tan
grande, el amor, la paciencia, la ternura y las ganas de hacer
las cosas a pesar del cansancio o el tedio. Por ayudarme a
reparar mis alas rotas, por curar una a una las heridas de mi
alma y por vivir por m antes que por ti. Gracias amor, este
logro es tuyo tambin.
iv

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
A MIS HERMANOS
A mi hermosa Gera, Aline Rueda por el apoyo y por el gran ejemplo
de fortaleza y amor. Sonre preciosa eres un gran ser humano, de buen
corazn y alma honesta, te quiere tu hermana.
A mi maravilloso hermanito Francisco Javier Rueda por siempre
haberme inyectado optimismo y esperanza en la vida. Por estar siempre
ah con una sonrisa, dispuesto a apoyar mis locas ideas y sobre todo
por escucharme, comprenderme y brindarme todo el apoyo moral para
ayudarme a ser una mejor persona en la vida. Gracias hermanito, estoy
y siempre estar orgullosa de ti.
Al eterno luchador Christian Rueda por el ejemplo de fortaleza y
grandeza que representa para la familia Rueda. Por siempre
preocuparse por la familia y en especial por m. Por haber estado ah
ayudndome a formar mi carcter, por ser esa figura de valor,
honestidad y fuerza que en muchas ocasiones me ayud a levantarme y
seguir adelante Gracias Chris!!
CON ADMIRACIN Y RESPECTO A LOS MEJORES DIRECTORES DE TESIS QUE

PUEDE HABER ELEGIDO
M. en C. Silvia Galicia Villanueva y M. en C. Edgar David Rodrguez

Garca por siempre creer en mi, por la confianza que siempre me
brindaron, por el apoyo y el valioso tiempo dedicado a la revisin y
perfeccionamiento de este trabajo de tesis, por la orientacin,
asesoramiento e innumerables enseanzas y por la enorme paciencia
para guiarme. Gracias por haber sido ms que mentores y guas en mi
formacin y por ser uno de los grandes modelos de inteligencia,
honestidad, perseverancia y tenacidad a seguir en la Vida.
A MI MEJORES AMIGOS
Rene y Gustavo, por estar conmigo en los buenos y malos
momentos, por comprenderme, escucharme, apoyarme y ayudarme
a aceptar los triunfos con sobriedad y los fracasos con la madurez
suficiente para poder continuar. Gracias por respetar mis
decisiones, por la eterna paciencia, por alimentar mi alma con su
nobleza de corazn y por su luz, bajo la cual pude encontrar
innumerable cantidad de veces el camino hacia el sendero del bien.

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DE
COMERCIO
AL HONORABLE JURADO
Por el apoyo en la revisin de este trabajo de Tesis para su perfeccionamiento:
a la Dra. Maria Dolores Martnez Guzmn, a la M. en C. Estela Casas y al M.
en C. Hctor Manuel Leal Prez
A todas aquellas personas por las que guardo un profundo cario y respeto
pues gracias a que la vida me dio la oportunidad de conocerlos soy la persona
que actualmente conocen: Alfredo Delgadillo, Barbara Rios, Daniel Estrada,
Vctor Pascual, Vernica Ortiz, Jos Juan Pacheco y Eric Salinas.
A los Compaeros de la Maestra, con lo que compart mis sueos y mis

esperanzas: Mercedes Mendoza, Gilberto Lpez, Marco A. Cortes, Julio
Macias, Viedma Snchez, Hugo Gutirrez, Laura Rueda, Juan Manuel
Quinez, Bere Gmez, Jos Juan Cruz, Paola Calleja, Carlos Rendn,
Tatiana Ortega, Juan Ramn Ramrez, Maru Martnez, Alberto Vzquez,
Daniel Ruiz y Magaly Nolasco.
A la Empresa Becton Dickinson, por haberme permitido desarrollar este

trabajo de Tesis dentro de sus instalaciones. A mi equipo de trabajo Seis
Sigma y en especial al Lder de Seis Sigma, Julio Barranco Galaviz por todo
el apoyo otorgado para completar y revisar este trabajo.
Finalmente quiero agradecer al INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL por

haber sido mi casa durante todos estos aos, por haber acogido mis
sueos y ser parte de mis realidades.
A la Unidad de Posgrado de la ESCA - Tepepan, en especial al M. en C.
Hctor Manuel Leal por todo el apoyo que recib de su parte desde el primer
da que pise la ESCA y a la M. en C. Lilia Camacho. Y con profunda gratitud a
todos y cada uno de los Profesores de la Maestra, ya que sin sus
enseanzas, confianza y consejo no hubiera logrado concluir con xito esta
hermosa etapa de mi vida. Gracias por compartir con todos nosotros todo el
conocimiento su y experiencias en materia personal y profesional.
Y a todas aquellas personas que por falta de memoria omito en este apartado,
pero que siempre estn presentes en mi Corazn
Una vez ms
Gracias Totales
vi

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DE
COMERCIO
NDICE DE CONTENIDO
Pgina
Agradecimientos ........................................................................................................................ iv
Glosario de trminos y relacin de trminos y abreviaturas ................................................ ix
Relacin de figuras y tablas....................................................................................................... x
Resumen .................................................................................................................................... xii
Abstract ..................................................................................................................................... xiii
Introduccin............................................................................................................................... xv
CAPTULO I. FUNDAMENTO METODOLGICO ....................................................................... 1
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
Planteamiento del problema ............................................................................................ 2

Justificacin ...................................................................................................................... 3
Objetivo general ................................................................................................................ 4
Objetivos especficos ....................................................................................................... 4
Hiptesis ............................................................................................................................ 4
CAPTULO II. FUNDAMENTO TERICO.................................................................................... 5

2.1.
Costos de pobre calidad (COPQ) .................................................................................... 6

2.1.1.
2.1.2.
2.2.
Antecedentes........................................................................................................ 6
Costos por pobre calidad (COPQ) - la fabrica oculta ...................................... 7
Metodologas para la mejora continua ......................................................................... 11

2.2.1.
Metodologa seis sigma..................................................................................... 11

2.2.1.1.
2.2.1.2.
2.2.1.3.
2.2.1.4.
2.2.1.5.
2.2.1.6.
Antecedentes ...................................................................................... 11
Seis sigma ........................................................................................... 12
Orgenes de la metodologa seis sigma ........................................... 14
Los 6 principios de la metodologa seis sigma ............................... 19
Objetivos de la metodologa seis sigma .......................................... 20
Casos exitosos en la implementacin de la metodologa seis
sigma.................................................................................................... 20
2.2.1.7. Beneficios de la metodologa seis sigma ........................................ 21
2.2.1.8. La implementacin de la metodologa seis sigma .......................... 21
2.2.2.
Metodologa lean manufacturing...................................................................... 25

2.2.2.1.
2.2.2.2.
2.2.2.3.
2.2.2.4.
Antecedentes ...................................................................................... 25
Lean manufacturing o manufactura esbelta .................................... 25
Beneficios de la aplicacin de lean manufacturing ........................ 26
Herramientas comnmente utilizadas en lean manufacturing ...... 26
CAPTULO III. MARCO DE REFERENCIA................................................................................ 30

3.1.
Antecedentes de la empresa (Becton Dickinson) ....................................................... 31
vii

ESCUELA SUPERIOR
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.
3.1.4.
3.1.5.
3.1.6.
3.1.7.
3.1.8.
3.1.9.
3.1.10.
3.2.
DE
COMERCIO
Datos generales de la empresa ........................................................................ 31

Breve resea de Becton Dickinson ................................................................. 33
Posicionamiento de la empresa a nivel mundial y a nivel de dispositivos
mdicos............................................................................................................... 34
Desarrollo histricos de Becton Dickinson a nivel mundial ......................... 35
Antecedentes histricos de Becton Dickinson en mxico ........................... 41
El propsito de BD ............................................................................................ 42
La visin de BD .................................................................................................. 42
3.1.7.1. La visin de manufactura sistemas de inyeccin ........................ 42
3.1.7.2. La misin de manufactura - sistemas de inyeccin........................ 42
Los valores de BD .............................................................................................. 43
3.1.8.1. Actan en armona.............................................................................. 43
3.1.8.2. Hacen lo que es correcto ................................................................... 43
3.1.8.3. Siempre buscan mejorar.................................................................... 43
3.1.8.4. Aceptan la responsabilidad personal ............................................... 44
Poltica de calidad de BD .................................................................................. 44
Objetivos de BD.................................................................................................. 44
Descripcin de sus actividades (reas de negocio) ................................................... 45

3.2.1.
3.2.2.
3.2.3.
Sistemas de biociencias ................................................................................... 45

Sistemas de diagnsticos ................................................................................ 46
Sistemas mdicos ............................................................................................. 47
3.2.3.1. Sistemas de inyeccin (IS) ................................................................ 48
3.2.3.2. Manufactura de productos en bd - mxico sistemas de inyeccin49
3.2.3.3. Proceso de empaque de jeringas hipodrmicas desechables de 1
ml .......................................................................................................... 51
CAPTULO IV. PROPUESTA DE MEJORA............................................................................... 55

4.1.
Introduccin .................................................................................................................... 56
4.2.
Contexto de la investigacin - alcance......................................................................... 56
4.3.
Metodologa de aplicacin ............................................................................................. 56
4.4.
Resultados y anlisis...................................................................................................... 58
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 89
RECOMENDACIONES PARA TRABAJOS FUTUROS ............................................................ 91
BIBLIOGRAFA........................................................................................................................... 92
viii

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
Glosario de Trminos y Relacin de Trminos y

Abreviaturas
AMEF
Anlisis del Modo Potencial de Falla y Efecto
ANOVA
Analysis of Variance (Anlisis de Varianza)
BB
Black Belt (Cinturn Negro)
BD
Becton Dickinson
Ch
Champion (patrocinadores de la Metodologa Seis Sigma)
COPQ
Cost of Poor Quality (Costos por Pobre Calidad)
Cp / Cpk
ndice que indica la Capacidad de un Proceso determinado
CTQ
Critical to Quality (Caracterstica Critica para la Calidad del Producto)
DOE
Design of Experiments (Diseo de Experimentos)
DMAMC
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar
ESC
Executive Steering Committee (Comite Ejecutivo de Liderazgo)
FMEA
Failure Modes and Effects Anlisis (Anlisis de Modo Potencial de Falla y Efecto)
GB
Green Belt (Cinturn Verde)
IS
Injections Systems (Sistemas de Inyeccin)
ITS
Infusion Therapy System (Sistemas de Terapia de Infusin)
KPIVs
Key Process Input Variables (Variables Criticas de Entrada al Proceso)
KPOVs
Key Process Ouput Variables (Variables Criticas de Salida del Proceso)
MAP
Marking, Assembly & Packaging (Marcado, Ensamble y Empaque)
MDD
Millones de Dlares
MBB
Master Black Belt (Maestro Cinturn Negro)
mL
Mililitros
MSA
Measure System Analysis (Anlisis del Sistema de Medicin)
Ppm
Partes por Milln
PS
Pharmaceutical System (Sistemas Farmacuticos)
RPN
Risk Priority Number (Nmero de Prioridad de Riesgo)
R&R
Repeatability and Reproducibility (Repetitibilidad y Reproducibilidad)
SAP
SMED
Sistema de Administracin de la Produccin (Sistema de gestin de la empresa)

Mapa de Proceso que ayuda a identificar Proveedores (Suppliers), Entradas (Inputs), Pasos del
Proceso (Process Steps), Salidas (Outputs), y Clientes (Customers)
Single Minute Exchange of Die (Cambios Rpidos de Herramientas)
SPC
Statistical Process Control (Control Estadstico de Proceso)
SIPOC
SQC
Statistic Quality Control (Control Estadstico de Calidad)
TPM
Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total)
TQM
Total Quality Management (Administracin de la Calidad Total)
VOC
Voice of the Customer (Voz del Cliente)
VSM
Value Stream Map (Mapa de Corriente de Valor)
ix

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DE
COMERCIO
RELACIN DE FIGURAS Y TABLAS

Relacin de Figuras
Figura 1.
Figura 2.
Figura 3.
Figura 4.
Figura 5.
Figura 6.
Figura 7.
Figura 8.
Figura 9.
Figura 10.
Figura 11.
Figura 12.
Figura 13.
Figura 14.
Figura 15.
Figura 16.
Figura 17.
Figura 18.
Figura 19.
Figura 20.
Figura 21.
Figura 22.
Figura 23.
Figura 24.
Figura 25.
Figura 26.
Figura 27.
Figura 28.
Figura 29.
Figura 30.
Figura 31.
Niveles de Eficiencia en la Lnea 6 .............................................................................................................................................................

La Fbrica Oculta .......................................................................................................................................................................................
Distribucin del proceso centrada (corto plazo) y recorrida 1.5 sigmas (largo plazo). La capacidad en sigmas se mide por la
distancia entre la media del proceso y el lmite de especificacin (LIE o LSE) ms cercano .....................................................................
Ubicacin de Becton Dickinson Mxico ......................................................................................................................................................
Instalaciones de Becton Dickinson Mxico .................................................................................................................................................
Plano de Becton Dickinson Mxico.............................................................................................................................................................
Organigrama de Becton Dickinson Sistemas de Inyeccin......................................................................................................................
Jeringas Plastipak y Epilor..........................................................................................................................................................................
Medidas y Calibres de las Agujas...............................................................................................................................................................
Lneas de Manufactura ..............................................................................................................................................................................
Componentes de las Jeringas de 1 mL ......................................................................................................................................................
Diagrama de Flujo de Alto Nivel del Proceso de Empaque de Jeringa 1 mL en la Lnea 3 de Marcado, Ensamble y Empaque
(MAP)..........................................................................................................................................................................................................
Maquina Multivac C 3 para el Empaque de Jeringa Hipodrmica de 1 mL Desechable..........................................................................
Descripcin de las Secciones de la Maquina Multivac C 3 para el Empaque de Jeringa Hipodrmica de 1 mL Desechable .................
Mapa de Corriente de Valor del Proceso de Manufactura de Jeringas Hipodrmicas de 1 mL ..................................................................
Costos Totales en la Manufactura de las Jeringas de 1 mL ......................................................................................................................
rbol de Caractersticas Crticas de Calidad del Producto .........................................................................................................................
Diagrama de Flujo de 2do Nivel..................................................................................................................................................................
Diagramas Causa y Efecto Empaque de Jeringas Hipodrmicas de 1 mL..............................................................................................
Matriz Causa y Efecto Empaque de Jeringas Hipodrmicas de 1 mL .....................................................................................................
Pareto de Efecto Empaque de Jeringas Hipodrmicas de 1 mL..............................................................................................................
Anlisis del Modo Potencial de Falla y Efecto para la etala de Empaque de Jeringas Hipodrmicas de 1 mL ..........................................
Grafico de Barras - Medicin del Desperdicio Mensual de Papel y Pelcula en la Multivac C3 ................................................................
Pareto de Defectos de las Principales Causas de Desperdicio de Papel y Pelcula...................................................................................
Screening DOE...........................................................................................................................................................................................
Pareto Chart ...............................................................................................................................................................................................
Grafica de Efectos Principales....................................................................................................................................................................
Formato de Registro de Actividades y Mejora de la Campaa de Etiquetado ............................................................................................
Resultados de las Corridas del DOE de Optimizacin................................................................................................................................
Grfica de Superficie de Respuesta del DOE de Optimizacin ..................................................................................................................
Plan de Control Empaque de Jeringas Hipodrmicas de 1 mL................................................................................................................
2
7
13
31
31
32
48
49
49
50
51
52
53
54
59
60
63
65
67
69
71
73
76
77
79
81
81
83
85
85
87
Relacin de Tablas
Tabla 1.
Tabla 2.
Tabla 3.
Tabla 4.
Tabla 5.
Tabla 6.
Tabla 7.
Tabla 8.
Tabla 9.
Tabla 10.
Tabla 11.
Tabla 12.
Tabla 13.
Niveles de Desempeo en Sigmas ......................................................................................................................................................... 13

Personajes destacados que han contribuido en la construccin de la Metodologa de Seis Sigma....................................................... 14
Empresas que han logrado implementar la Metodologa de Seis Sigma exitosamente ......................................................................... 20
Lderes de la Metodologa Seis Sigma.................................................................................................................................................... 22
Descripcin de las Etapas y las Herramientas comnmente utilizadas en la Metodologa Seis Sigma .................................................. 24
Posicionamiento de BD en el Mundo ...................................................................................................................................................... 34
Desarrollo Histrico de BD ...................................................................................................................................................................... 35
Desarrollo de la metodologa y forma de recoleccin de datos en cada una de etapas.......................................................................... 57
Gantt de actividades................................................................................................................................................................................ 57
Anlisis de los Costos de Produccin ..................................................................................................................................................... 60
Equipo Seis Sigma .................................................................................................................................................................................. 61
Escala de resultados de RPN.................................................................................................................................................................. 72
Estudio MSA por atributos para 3 operadores......................................................................................................................................... 75
RESUMEN

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
RESUMEN
El presente trabajo de tesis fue realizado en las instalaciones de Becton Dickinson de
Mxico (Kilmetro 37.5 de la Carretera Mxico Quertaro, en Cuautitln Izcalli
Estado de Mxico). En este marco de referencia la presente investigacin de tipo
explicativa - correlacional consisti en la aplicacin de las metodologas seis sigma y
lean manufacturing para el mejoramiento del proceso de manufactura de jeringas
hipodrmicas desechables de 1 mL.
Durante un anlisis realizado a las 9 lneas de manufactura, Becton Dickinson

encuentra que la lnea 3 es estratgica para el negocio pues posee altos niveles de
ventas con pronsticos a corto plazo para duplicarlos. Adicionalmente se detecta que
esta lnea es sumamente ineficiente y tiene altos niveles de desperdicio, razn por la
cual BD decide invertir recursos para el mejoramiento del proceso de manufactura de
jeringas de 1 mL que es altamente rentable.
Se nombra a un lder del proyecto y se realiza un mapeo del proceso el cual revela
que la etapa de empaque es la ms inestable y es la que genera la mayor cantidad de
desperdicio. Adicionalmente se observa que los materiales de empaque tienen altos
costos debido a que son importados.
Se conforma un equipo de trabajo (equipo seis sigma) el cual tena la labor de reducir
la variabilidad y el desperdicio del proceso y como consecuencia aumentar los niveles
de produccin. Para lograr esto se aplicaron las 5 fases del ciclo seis sigma (DMAMC Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) con la finalidad de reducir la variabilidad
en el proceso, encontrar los parmetros de operacin de la nueva combinacin de
materiales (papel y pelcula), alcanzar los niveles estndar de produccin y disminuir el
desperdicio. Al finalizar la aplicacin de las 5 fases se encontr que la causa por la
que no se alcanzan los niveles estndar de produccin es debido a la aplicacin no
efectiva del mantenimiento y que la capacitacin tanto de la gente de produccin como
del mecnico de la lnea es vital para evitar el desperdicio. Adicionalmente a esto, se
logr encontrar una ventana ptima de operacin bajo la cual es posible la utilizacin
de los nuevos materiales de empaque (papel y la pelcula) asegurando la consistencia
de calidad en el producto final. Con todo esto se lograrn ahorros de 10 MDD anuales.
xii

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
ABSTRACT
This research was developed in the Mexico Becton Dickinson facilities (located in 37.5
kilometer of Mexico Queretaro Highway, Cuautitln Izcalli State of Mexico). With this
idea in mind, this explicative and correlational investigation consisted in to apply both
Six Sigma and Lean Manufacturing methodologies to improve hypodermic disposable
1ml syringes manufacturing process.
During the analysis in the 9 manufacturing lines, Becton Dickinson determined that line
3 is strategic for business since it presents high levels in sales and it was predicted to
duplicate them in a short term. Additionally, it was detected that this line is inefficient
and has high levels of scrap, and because of this BD decided to invest resources to
improve the 1ml syringes manufacturing process, which is very profitable.
A leader for this project was named to begin the work. In first instance, a map process
was performed and it revealed that packaging phase is the most instable and generate
the largest amount of waste. Moreover, it was observed that packaging materials have
high costs because they are imported.
A work team (Six Sigma Team) was conformed to reduce variability and waste in the
manufacturing process and as a consequence to increase the production levels. To
achieve this, each of the DMAIC phases (DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve,
Control) were applied to reduce variability in process, to find the operational
parameters in the new materials combination (paper and film), to achieve the
production standard levels and reduce waste. When 5 six sigma phases were applied,
the results indicated that the main cause to not achieve the production standard levels
is due to an ineffective maintenance and people training are very important to avoid
wasting. Besides, an optimum operational window was founded, and with this is
possible to use new packaging materials (paper and film), assuring the best quality in
the final product. Therefore, 10 MDD annual savings will be obtained.
xiii
INTRODUCCIN

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
INTRODUCCIN
El presente trabajo de tesis consisti de una revisin bibliogrfica de la informacin
concerniente a las metodologas de seis sigma y lean manufacturing. Es importante
puntualizar que actualmente existe una gran cantidad de autores e informacin
concerniente a estas metodologas, por lo que se han realizados cuadros en los que
se resumen los conceptos ms relevantes de la variedad de fuentes existentes.
Este trabajo fue desarrollado y aplicado en la empresa Becton Dickinson de Mxico
ubicada en Cuautitln Izcalli Estado de Mxico, la cual se dedica a la manufactura de
dispositivos mdicos a nivel mundial y de la cual se realiza una breve resea en el
capitulo 3 con la finalidad de que el autor conozca ms afondo las actividades que
realiza dicha compaa.
Con respecto a esto es importante decir que actualmente pocas industrias tienen el
tamao y el crecimiento sostenido que tiene la industria de la salud. Debido a esta
situacin, ha sido necesario que dichas empresas se adapten lo ms rpido posible a
los cambios, a las nuevas situaciones y a las tcnicas actuales que le son presentadas
para obtener un mayor rendimiento y liquidez. En un mundo globalizado en el que
cada vez es necesario ser ms competitivo para poder cumplir con las exigencias del
cliente, es necesario mantener un sistema de mejora continua, que soporte la calidad
del producto que se comercializa, de tal manera que cada una de las partes
(proveedor cliente) obtengan los mejores beneficios. As entonces, para competir en
el mercado actual, las compaas tienen que aprender a ser ms eficientes y
concentrarse en eliminar el desperdicio en todos sus procesos 1 .
La competitividad de una empresa y la satisfaccin del cliente estn determinadas por
la calidad del producto, el precio y la calidad del servicio. Se es ms competitivo si se
puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en el menor tiempo 2 . Hoy por hoy, existen
diversas metodologas de mejora continua que se encuentran enfocadas en observar
la satisfaccin del cliente (entre las ms importantes se encuentra lean manufacturing
o manufactura esbelta y seis sigma). Si estas metodologas se aplican de manera
correcta pueden ayudar a muchas empresas a obtener productos y/o servicios de la
ms alta calidad a muy bajos costos.
Los directivos de Becton Dickinson observan la necesidad de mejorar el proceso de
produccin de jeringas de 1 mL debido a que consideran que esa lnea de
manufactura es estratgica para el negocio pues tiene altos niveles de venta y
proyecciones de aumento de un 50% en un corto plazo, pero es ineficiente.
Becton Dickinson Mxico es una empresa que se encuentra comprometida con la
calidad y la mejora continua. Dicha empresa enfoca sus esfuerzos en cumplir e incluso
exceder las expectativas de sus clientes. Razones por las cuales asigna capital
humano y recursos materiales para la mejora de sus procesos y han implementado las
metodologas de lean manufacturing y seis sigma con gran xito dentro de sus reas
de manufactura.
1
Wheat Barbara, Mills Check, Carnell Mike, Seis Sigma: Una parbola sobre el camino hacia la excelencia y una
empresa esbelta, Grupo Editorial Norma, 20 Edicin, Colombia 2003, Capitulo 2, Pg 34.
2
Gutirrez Pulido, Humberto, De la Vara Salazar, Romn, Control Estadstico de la Calidad y Seis Sigma, Editorial Mc
Graw Hill, Mxico 2004, Capitulo I Conceptos Bsicos de la Calidad, Pg. 4.
xv

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
Debido a lo anterior es que BD decide asignar a un elemento entrenado en seis sigma

para liderear el proyecto de reduccin de costos. Primeramente el lder del proyecto
reuni toda la informacin de la lnea y construy un mapa de corriente de valor con la
finalidad de determinar que parte del proceso era en la que se estaba generando la
mayor cantidad de desperdicio. Este mapa revel que la etapa en la que se generaba
mayor cantidad de desperdici era la etapa de empaque.
En base a esa informacin se integr el equipo de trabajo (mejor conocido como seis
sigma) dentro del cual participan diferentes expertos (operadores, mecnicos,
supervisores, etc). Su labor fue aplicar las herramientas del ciclo DMAMC con la
finalidad de reducir costos de produccin en la etapa de empaque de la lnea en la que
se manufacturan las jeringas hipodrmicas de 1 mL.
Este trabajo de tesis es la prueba de la efectividad operacional que se logra cuando
una empresa dedica estos recursos para el mejoramiento de sus procesos en pro de
asegurar la calidad del producto y la satisfaccin del cliente, ya que no solo se logran
ahorros significativos sino tambin un impacto social al asegurar que las Jeringas
Hipodrmicas que se manufacturan en BD no causarn daos a la salud por perdida
de esterilidad en sus productos.
As mismo es importante mencionar que algunos de los datos y resultados del
proyecto son considerados informacin confidencial de Becton Dickinson por lo que se
presentan de forma que no se quebrante dicha confidencialidad sin alterar los
resultados.
Esta investigacin se realiz durante un periodo de un ao y seis meses desde que se
desarroll el marco de referencia hasta que se implement el ciclo DMAMC de la
metodologa seis sigma y se midieron los beneficios econmicos obtenidos.
Finalmente cabe sealar que el material de esta investigacin se estructur en 4
captulos. En el primero, el fundamento metodolgico, se define el problemtica, la
justificacin, el objetivo general y la hiptesis. En el captulo 2, se revisan desde el
punto de vista terico, algunas ideas relacionadas a los costos por pobre calidad y
adems se describen los conceptos generales tales como antecedentes, objetivos y
beneficios de las metodologas seis sigma y lean manufacturing. El captulo 3, se
integr con la finalidad de presentar aspectos generales de la empresa Becton
Dickinson de Mxico, sus antecedentes, su misin, su misin, valores, as como la
descripcin de sus actividades. El captulo 4, comprende la propuesta de mejora para
la empresa objeto de estudio, donde se detalla el uso y aplicacin de la metodologa
seis sigma, los contenidos relacionados con esta modalidad, entre los que se incluyen,
la naturaleza y alcances, as como las herramientas necesarias para su aplicacin.
Adems se muestran los resultados obtenidos durante la investigacin y sus
respectivos anlisis. Finalmente se presentan las conclusiones de la investigacin, las
recomendaciones para trabajos futuros, as como la bibliografa consultada que sirvi
para la elaboracin del marco terico y la propuesta de mejora.
xvi
CAPTULO I
FUNDAMENTO
METODOLGICO

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1.1.
DE
COMERCIO
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Durante un anlisis realizado a las 9 lneas de manufactura de jeringas hipodrmicas,

BD concluye que la lnea 3 es estratgica para el negocio debido a que en ella se
manufactura el 100% de las jeringas hipodrmicas de 1 mL que se comercializa en
Mxico para las campaas de vacunacin. Actualmente la produccin mensual de
jeringas hipodrmicas de 1 mL es de aproximadamente 1 billn (de acuerdo a los
datos que arroja SAP 3 ) pero es importante puntualizar que en los ltimos aos el
gobierno de Mxico ha enfocado sus esfuerzos en prevenir las enfermedades
vacunando a nios y adultos mayores por lo que se proyecta que la demanda de
jeringas 1 mL para el prximo ao fiscal ser de 1 billn y medio.
De acuerdo a la informacin que arroja SAP la lnea 3 jams alcanza los niveles
estndar de eficiencia de produccin (ver figura 1) por lo que mensualmente se
producen aproximadamente 585 millones de jeringas hipodrmicas de 1 mL. Esta
situacin provoca que la empresa tenga que pagar tiempo extra para lograr cumplir
con la demanda de 13 billones anual y evitar pagar cuantiosas multas por el retraso en
la entrega.
FIGURA 1. NIVELES DE EFICIENCIA EN LA LNEA 3
Nivel de Eficiencia
Mxima
100%
Eficiencia Est ndar
82%
34%
MARGEN DE
I NEFI CI ENCI A
Eficiencia Act ual
48%
Fuente: Sistemas de administracin para la produccin (SAP) [Junio 2005]

3
Sistemas de Administracin para la Produccin (SAP) [Junio 2005]
Aplicacin de la Metodologa Seis Sigma (6) y Lean Manufacturing, en la Manufactura de Jeringas Hipodrmicas Desechables para la Reduccin de Costos

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DE
COMERCIO
Adicionalmente los datos con respecto al desperdicio que arroja la informacin de SAP
son del 9% (sabindose de antemano que debido a la merma normal del proceso no
es posible reducir este desperdicio a menos del 5%).
Todo lo anterior (la ineficiencia y el desperdicio) contribuyen a que BD tenga que
realizar gastos extras para la manufactura de Jeringa Hipodrmicas de 1 mL y que
como consecuencia se aumente el costo unitario, con lo que pierde competitividad
frente a las dems empresas que tambin se dedican a manufacturar el mismo
producto 4 .
1.2.
JUSTIFICACIN
La investigacin de este trabajo de tesis servir para determinar que esta causando la
variacin en el proceso de manufactura y que como consecuencia esta generando el
desperdicio de la lnea 3. As mismo servir para determinar que mejoras pueden ser
realizadas para reducir el costo en la manufactura de jeringas hipodrmicas.
El resultados de este trabajo de tesis no solo beneficiar a la empresa Becton
Dickinson, sino tambin se pretende tener un gran impacto social al reducir las
variaciones en el proceso que pudieran afectar la calidad del producto y como
consecuencia la salud de los usuarios (sobre todo a la poblacin que es vacunada con
este tipo de jeringas nios y adultos mayores).
Adicionalmente si los resultados de esta tesis son exitosos, existe una gran
probabilidad de que puedan ser extrapolados a las dems lneas de manufactura, lo
cual les podr ayudar en gran medida a resolver los problemas de variabilidad en los
procesos de manufactura de las diferentes medidas de jeringas hipodrmicas (3, 5, 10
y 20 mL)
As mismo este estudio podr dar a conocer la factibilidad del uso de diferentes
materiales para el empaque de jeringas hipodrmicas (dichos materiales podrn ser
comprados en nuestro pas, lo que conlleva a un mejoramiento de nuestra economa)
y del comportamiento de las variables del proceso que afectan directamente a la
calidad del producto.
Nota: Por ejemplo Dentilab y Terumo

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COMERCIO
Suplementariamente la informacin y datos generados durante este trabajo de tesis,

podrn ayudar a otros equipos seis sigma a desarrollar la metodologa de una manera
ms rpida y sencilla, pues ya contarn con todos los datos provenientes de esta
investigacin y con los formatos necesarios para el uso de las herramientas.
La aplicacin de la metodologa seis sigma y lean manufacturing conllevar grandes
beneficios dentro de los que podemos mencionar por ejemplo el mapeo del proceso de
manufactura que proporciona un conocimiento profundo de este, informacin
necesaria para el mejoramiento del proceso (metodologa lean) y la obtencin de
procesos estables y libres de desperdicio.
Finalmente con base a lo anterior la cuestin importante sera Es posible reducir
costos en la produccin de jeringas hipodrmicas desechables de 1 mL a travs de la
aplicacin de metodologas seis sigma y lean manufacturing?
1.3.
OBJETIVO GENERAL
El objetivo de esta tesis es aplicar las tcnicas y herramientas de las metodologas

seis sigma y lean manufacturing para reducir costos de produccin de jeringas
hipodrmicas desechables de 1 mL. Disminuir el desperdicio un 4%, alcanzar los
niveles estndar de eficiencia de produccin (82%) y reducir costos en un margen de 8
a 10 MDD anuales derivado de los rubros anteriores.
1.4.
1.5.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Revisar y analizar el proceso de produccin de manufactura de jeringas
hipodrmicas.
Analizar los costos de produccin jeringas hipodrmicas desechables.
Verificar posibles puntos de mejora en el proceso de empaque de jeringas
hipodrmicas desechables.
Aplicar la metodologa seis sigma (ciclo DMAMC) y lean manufacturing para
la mejora del proceso de empaque de jeringas hipodrmicas a travs de
pruebas en campo.
HIPTESIS
La aplicacin de las metodologas seis sigma y lean manufacturing ayudarn a la

empresa Becton Dickinson a reducir costos en un margen de 8 a 10 MDD anuales a
travs del aumento en sus niveles de eficiencia y reduccin del desperdicio.
CAPTULO II
F U N D A M E N T O
T E R I C O

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COMERCIO
2.1. COSTOS DE POBRE CALIDAD (COPQ)

2.1.1. ANTECEDENTES
De acuerdo a la American National Standards Institute (ANSI) Calidad la podemos definir
como el cumplimiento total de los requisitos previamente establecidos con el cliente 5 .
Aunque suele decirse que es un concepto moderno, desde que el hombre ha tenido
conciencia, se aprecia una preocupacin por el trabajo bien hecho. Con esto se quiere
decir que siempre ha existido un concepto intuitivo de la calidad.
Una de las consecuencias de la globalizacin de los mercados, es la exigencia de los

clientes, quienes ms conocedores y ms complejos, ahora saben elegir con decisin
qu es lo que quieren y cmo lo quieren. Es por esta razn que en los ltimos aos se ha
dado un giro enorme en los diferentes sectores empresariales, en donde ha sido preciso
recorrer un largo camino en el que la calidad, la innovacin y la mejora continua siempre
han estado presentes. Precisamente, la calidad, entendida como el odo atento que
escucha las necesidades del cliente de propia voz (VOC Voice of the Customer), para
despus entregarle lo que pide de acuerdo con sus expectativas y consiguiendo su
mxima satisfaccin 6 , ha jugado un papel predominante en la competitividad de las
empresas.
Desde el sentido inicial de calidad, como atributos del producto, hasta el actual, aplicado
a todas las actividades de una Empresa, y por lo tanto a su gestin, se ha recorrido un
largo camino. La evolucin del concepto de calidad en el siglo pasado ha sido muy activa.
Se ha ido acomodando a la evolucin de la industria, habindose desarrollado diversas
teoras, conceptos y tcnicas, hasta llegar a lo que hoy da se conoce como Calidad
Total. Este apartado fundamentalmente se refiere a la calidad, en donde se darn
diferentes conceptos de este tpico y se mencionarn las aportaciones de los Tericos
principales que han sentado las bases para la Calidad y la Mejora Continua (Shewhard,
Deming, Juran, Ishikawa, Crosby) 7 .
Evans, James, et. al.,Administracin y control de la calidad, Editorial Thomson, 6 edicin, Mxico, 2005, Pg. 16.
Gutirrez Pulido, Humberto, De la Vara Salazar, Romn, Control Estadstico de la Calidad y Seis Sigma, Editorial Mc
Graw Hill, Mxico 2004, Pg. 506.
Cant Delgado, Humberto, Desarrollo de una cultura de calidad, Mcgraw Hill, 2 edicin, Mxico, 2001, Pg. 1725.

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2.1.2. COSTOS POR POBRE CALIDAD (COPQ) -
LA FABRICA OCULTA
Los costos de calidad son altos, eso es innegable, pues es necesario invertir tiempo y
dinero en establecer sistemas de indicadores de calidad, en controles de calidad, en
estudios sobre las necesidades y satisfaccin del usuario, etc. Pero es indiscutible que es
ms cara la no calidad o los costos por pobre calidad. Los costos por pobre calidad
(Cost of poor quality) son todos aquellos costos que se generan a raz de que el producto
y/o servicio, no esta cumpliendo con los requisitos del cliente. Los costos por pobre
calidad son para muchas organizaciones, uno de los primeros objetivos a trabajar, desde
el punto de vista de la mejora de los procesos y de la gestin financiera en s ya que
representan en la mayora de las ocasiones perdidas mayores que ganancias. La
8
siguiente figura ilustra el concepto de fbrica oculta :

FIGURA 2. LA FBRICA OCULTA
Desperdicio
Devoluciones
Rechazos
Costos de Pruebas
Costos de Inspeccin
Recalls
Retrabajos
Excesivo Tiempo
Extra
Rotacin de Personal
Retrazos en Planeacin
Exceso de Inventario
Capacidad no utilizada
Costos Imprevistos
Gastos de por Servicios
Tiempo empleado con el
cliente insatisfecho
Manejo de
Reclamaciones
Costos excesivos del
sistema
Costos de Fletes Extraordinarios
Fuente: Curso Terico de Seis Sigma, Becton Dickinson Mxico [Junio de 2006]
http://www.ppg.cl [Noviembre de 2005]

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COMERCIO
Generalmente las empresas que posee una fabrica oculta dentro de si mismas, estn
ms preocupada en hacer ms que en hacer mejor, en controlar y corregir que en
prevenir; por lo que estas empresas el encontrarse sobrecargadas de costos intiles y
recursos ocupados pierden competitividad frente a empresas que mantienen un sistema
de calidad efectivo.
A continuacin se detallar la razn por la cual se dice que los costos por pobre calidad
son ms altos que los costos por tener un sistema de calidad reconocido y con una
estructura firme. Se puede decir que los costos por pobre calidad (o COPQ) ms
comunes de una empresa son:
1.
Costos por Fallas Internas: Se pueden definir como aquellos en los que incurre la
empresa como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y
actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea
entregado al cliente. Se refiere a los costos que se comete antes de que el producto
o servicio sea aceptado, esto debido a que no todo el personal hizo bien su trabajo.
En otras palabras, son los costos generados por todas aquellas fallas detectadas
antes de la liberacin o el embarque de productos o antes de realizar el servicio a los
clientes. Algunos ejemplos son:
Retrabajos.
Altos niveles de inventario de seguridad.
Excesivo inventario no utilizado.
Prolongados tiempos de ciclo (cycle time).
Desperdicio de materias primas.
Desperdicio de producto.
Accidentes.
Rediseos.
Entregas a destiempo (backorder).
Honorarios por tiempo extra.
Oportunidades de negocio perdidas (prdida de ventas por no contestar con rapidez a la
demanda o prdida de ventas por previsiones incorrectas).
Capacidad inutilizada.
Rotacin de personal (employee turnover).
Costos por fletes extraordinarios (reenvi de productos y documentos).
Averas de equipos y costos de reparacin.
Correccin de errores contables.
Reinspeccin a causa de los rechazos.
Productos caducados.
Prdida de tiempo por mala organizacin.
Espacios no utilizados. 9
George, Michael L, Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", McGraw-Hill, New York 2002, Pg.
8 9.

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2.
COMERCIO
Costos por fallas externas: Son todas aquellas fallas (o defectos) detectadas una
vez que el cliente ha recibido el producto o el servicio. La empresa soporta estos
costos porque el sistema de evaluacin no detect todos los errores. Estas resultan
en insatisfaccin del cliente y son consideradas las ms costosos. Algunos ejemplos
son:
3.
DE
Reclamaciones.
Altos niveles de inventario.
Cuentas perdidas (prdida de clientes por el mal servicio).
Resguardo y devoluciones (productos rechazados y devueltos).
Reparacin de materiales devueltos.
Costos por recalls (retirar el o los productos del mercado).
Trabajo de seguimiento a reclamaciones.
Trabajo de seguimiento a problemas.
Costos por cancelaciones.
Costos por fletes extraordinarios.
Cuentas vulnerables.
Servicio al cliente por motivo de quejas.
Gastos de garanta.
Reparaciones posventa.
Capacitacin del personal de reparaciones.
Informes y anlisis de fallas.
Prdida de imagen.
Procesos legales por reclamaciones 10 .
Costos de Evaluacin: Son los costos asociados con la medicin, evaluacin o

auditoria de productos o servicios para asegurar la conformidad con los estndares
de calidad requeridos para satisfacer al cliente. La razn de que se realicen estas
actividades de evaluacin es porque la empresa no est segura de que los recursos
invertidos en prevencin hayan sido totalmente eficaces. Algunos ejemplos son:
Honorarios por inspeccin (recibo, proceso y final).

Pruebas y ensayos (internas y externas).
Auditorias de calidad del producto / servicio y de los sistemas de calidad.
Control de proceso.
Costo inicial y de mantenimiento de los equipos de pruebas y ensayo.
Estudios sobre la satisfaccin del cliente.
Medida del tiempo de espera del cliente.
Medida de indicadores de calidad, en general.
Medida de los procesos llevados a cabo en la organizacin 11 .
10 George, Michael L, Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", McGraw-Hill, New York 2002,
Pg. 12 14
11
Idem, Pg. 15 16.

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4.
DE
COMERCIO
Costos de prevencin: costos de todas las actividades especficamente diseadas

para prevenir la pobre calidad en los productos o servicios. Estos los costos
mantienen bajos los costos por fallas internas, externas y de evaluacin. Entre los
ms importantes encontramos:
5.
Planes de calidad.
Planeacin de procesos.
Control de procesos.
Entrenamiento.
Revisin de diseo.
Programa de calidad con proveedores.
Estudios de capacidad del proceso.
Mantenimiento preventivo de los equipos.
Formacin del personal directivo.
Procesos de seleccin.
Estudio de las expectativas de los clientes.
Reingeniera de procesos.
Manuales tcnicos.
Descripcin de puestos de trabajo.
Actividades para la prevencin de defectos.
Preparacin de normas de trabajo y de responsabilidades.
Sistemas de calidad, procedimientos y normas.
Actividades de prueba del producto/servicio.
Planificacin de costos.
Planificacin de programas informticos.
Actividades de consulta a asesores.
Anlisis de mercados.
Datos histricos de fallos.
Sistema de recepcin de quejas.
Descripcin de los requisitos a los proveedores.
Actividades para concienciar en calidad.
Limpieza y orden.
Programacin de las actividades.
Preparacin y revisin de las especificaciones del sistema 12 .
Costos por prdida de oportunidad: Son los costos asociados a fallas en los
proceso de venta o comercializacin (marketing) 13 .
Todos estos son costos que pueden desaparecer si los productos, procesos y servicios
estuvieran todos a nivel de seis sigma. A continuacin hablaremos de esta filosofa.
12 George, Michael L, Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", McGraw-Hill, New York 2002,
Pg. 20.
13
Idem, Pg. 21.
10

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2.2.
METODOLOGAS PARA LA MEJORA CONTINUA
2.2.1.
METODOLOGA SEIS SIGMA
2.2.1.1. Antecedentes
Si algo caracteriza a la gestin de la calidad es la aplicacin de la mejora continua. No
se trata de obtener mejoras espectaculares en los procesos y sistemas, sino de ir
alcanzando mejoras incrementales, no necesariamente de gran profundidad, pero s de
manera continua. Para fortalecer su posicin competitiva algunas empresas han
adoptado los mtodos que otras compaas han estado aplicando con xito (un ejemplo
son Seis Sigma y Lean Manufacturing).
Seis Sigma ayuda a conocer y comprender profunda y claramente los procesos, de tal
manera que puedan ser mejorados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos.
Esto se ver reflejado en la reduccin de los costos de pobre calidad, asegurndose de
que el precio de los productos o servicios sean competitivos. En otras palabras podemos
decir que seis sigma es un enfoque cuantitativo de la calidad, una filosofa de trabajo y
una estrategia de negocio, basada en el enfoque hacia el cliente e impulsada por el
ahorro en costos y el mejoramiento sustancial en el desempeo del proceso, que permite
eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a
3,4 defectos por milln.
Este nivel de calidad se aproxima al ideal del cero defectos, concepto introducido por
Crosby 14 , y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de manufactura, sino
tambin en procesos transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por ejemplo:
en servicios financieros, logsticos, mercantiles, entre otros muchos. Su aplicacin
requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas en su mayora estadsticas
para eliminar la variabilidad de los procesos y producir los resultados esperados, con el
mnimo posible de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente.
El trmino Seis Sigma fue introducido por Motorola en los aos 80s como una estrategia
de negocios y de mejoramiento de la calidad 15 , la cual ha sido ampliamente difundida y
adoptada por muchas empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal,
Bombardier, Sony, Texas Instruments, Polaroid, Dow Chemical, American Express,
FeDex, Dupont, NASA, Bombardier, Toshiba, Johnson & Johnson, Ford, Black & Decker,
entre otras.
14
Cant Delgado, Humberto, Desarrollo de una cultura de calidad, Mcgraw Hill, 2 edicin, Mxico, 2001, Pg. 35.
15
Gutirrez Garza, Gustavo, Aterrizando seis sigma, Regiomontanas, 2 edicin, Mxico, 2004, Pg. 1113.
11

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2.2.1.2. Seis Sigma
Podemos definir a Seis Sigma en 2 contextos:
Como medida: Sigma () es una letra griega minscula que simboliza a la

desviacin estndar 16 . Es un parmetro estadstico de dispersin que expresa la
variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio. Sigma cuantifica la
dispersin de esos valores respecto al valor medio (o a la media) y, por tanto, fijados
unos lmites de especificacin por el cliente (superior e inferior) respecto al valor
central objetivo, cuanto mayor sea el valor de sigmas, menor ser el nmero de
valores fuera de especificacin. En resumen podemos decir que es una escala de
calidad que mide el nmero de sigmas que caben dentro del intervalo definido por los
lmites de especificacin 17 .
Como metodologa: Es una estrategia de negocios y de mejora continua que busca

encontrar y eliminar causas de errores, defectos y reducir el costo, mejorando los
procesos enfocndose a las variables de importancia crtica para exceder las
necesidades y expectativas de los clientes 18 .
As mismo podemos decir que seis sigma es una metodologa que ayuda a identificar
y reducir la variabilidad en los procesos, productos y servicios cuyo objetivo es
alcanzar no ms de 3.4 defectos o errores en cada milln de oportunidades con la
intencin de tener un producto o un servicio ms confiable y predecible. En donde
una oportunidad est representada por la inspeccin de alguna caracterstica del
producto, tal como una dimensin o una cualidad que pudiera ser encontrada fuera
de especificaciones y representar un defecto o error:
16
Reyes, Primitivo, Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas: experiencias y reflexiones,
Revista Contadura y Administracin, No. 205, Abril - Junio 2002, Pg. 61
17
Bonnin, Rigo, et all, La estrategia seis sigma y el control interno de la calidad, Revista Electrnica Diagnstico in Vitro,
Barcelona 2005; Vol. 3/49, Pg 1-2
18
Anthony, J, Design for Six Sigma: a Breakthrough business improvement strategy for achieving competitive advantage,
Work Study, 2006, Vol. 51, Pag. 6
12

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TABLA 1. NIVELES DE DESEMPEO EN SIGMAS

Nivel de
Sigma
Defectos por Milln

19
de Oportunidades
Nivel de Calidad
Costo de Calidad
20
Promedio
Clasificacin
3.40
99.9999998%
Menos del 1% de Ventas
Clase Mundial
233.00
99.98%
5 10% de Ventas
Industria Promedio
6.210.00
99.4%
15 25% de Ventas
Baja Competitividad
66.807.00
93.3%
25 40% de Ventas
No Competitivo
308.537.00
69.2%
No Aplica
No Competitivo
690.000.00
30.9%
No Aplica
No Competitivo
Fuente: George, Michael L, Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", Mc Graw-Hill, New
York 2002, Pgina 16.
La capacidad en nmero de sigmas del proceso se determina por el nmero de veces

que el valor numrico de la desviacin estndar cabe en la distancia que existe entre la
media aritmtica del proceso si se distribuye en forma normal y el lmite de
especificaciones que se encuentre ms cerca de sta (ya sea el inferior LIE o el lmite
superior LSE) 21 .
FIGURA 3. DISTRIBUCIN DEL PROCESO CENTRADA (CORTO PLAZO) Y RECORRIDA 1.5 SIGMAS
(LARGO PLAZO). LA CAPACIDAD EN SIGMAS SE MIDE POR LA DISTANCIA ENTRE LA MEDIA DEL
PROCESO Y EL LMITE DE ESPECIFICACIN (LIE O LSE) MS CERCANO
Fuente: Breyfogle III, Forrest W., Implementing Six Sigma: Smarter solutions using statistical methods, John
Wiley & Sons, 2a edicin, New Jersey, 2003, pgina 14
19
Hillier, Carl, BPM, Six Sigma, & the Road to Process Perfection, Business Integration Journal, June 2005, Pg. 38.
Brown, Steve, et all, The Introduction to Six-Sigma Methodology, Editorial Trillas, Mexico 1991, Pg. 4 - 12.
Revista Contadura y Administracin, No. 205, Abril - Junio 2002, Pg. 62
20
21
13

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DE
COMERCIO
Finalmente a modo de resumen se puede decir que seis sigma es una metodologa para
resolver problemas crnicos que beneficia a los clientes y el desempeo financiero de la
empresa, que reduce el desperdicio y la ineficiencia a travs de un proceso sistemtico
de reduccin de la variacin y de la filosofa lean basada en el conocimiento cientfico y
en la generacin de datos.
2.2.1.3. Orgenes de la metodologa Seis Sigma

Una vez que hemos definido el significado de Seis Sigma pasaremos a la etapa en la que
mencionaremos brevemente los personajes destacados que han contribuido en la
edificacin de la metodologa Seis Sigma, desde sus orgenes en los Estados Unidos y
en el exterior del mundo:
TABLA 2. PERSONAJES DESTACADOS QUE HAN CONTRIBUIDO EN LA CONSTRUCCIN DE LA
METODOLOGA DE SEIS SIGMA
AO
1900 - 1920
NOMBRE
Frederick
Winslow Taylor
(1856 1915)
CONTRIBUCIN
Las tcnicas de Frederick W. Taylor llegaron a ser conocidas como la Administracin Cientfica
e hicieron al trabajo tangible y medible a travs de analizar los procesos de manufactura y
convirtindolos en un conjunto de tareas que pudieron ser estandarizadas y repetitivas. Taylor
concluy que la mejor manera de mejorar la productividad era separar las actividades del
trabajo de la planeacin y mejorar los procesos usados para realizar el trabajo. Por
consiguiente, se cre el modelo trabajo (hacer el trabajo) administracin (planificar y mejorar
los procesos) para operar una organizacin. Algunas de las ideas de Taylor incluyen:
Anlisis y medicin del trabajo para simplificar las tareas

Capacitacin y asignacin apropiada de los trabajadores a las tareas
Incentivos por buen desempeo
Uso de metas claras y especficas
Henry Ford adopt cuatro principios en su meta de producir un automvil a un precio
accesible:
1913
Henry Ford
(1863-1947)
Partes intercambiables
Flujo continuo
Divisin del trabajo
Reduccin del esfuerzo desperdiciado.
Ford realiz estudios de tiempos y movimientos para determinar la velocidad exacta a la cual
el trabajo debera de avanzar y los movimientos exactos que los trabajadores deberan usar
para cumplir sus tareas. Los primeros mtodos de Ford son la fundacin del:
1908
William Sealy
Gossett
(1876 1937)
A lo largo de la
dcada de los
20
Ronald Aylmer
Fisher
(1890-1962)
Just in Time (Justo a Tiempo) y

Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta).
Gossett, escribiendo bajo el pseudnimo Estudiante, mientras trabajaba en una fbrica de
cerveza Inglesa, inventa la distribucin de T Student. Esta distribucin es utilizada, entre
otras cosas, para probar la significancia estadstica de los efectos de los mejoramientos del
proceso.
En la dcada de los 20, Fisher cre el mtodo estadstico para el Diseo de Experimentos
(DOE Design of Experiments), y la herramienta de anlisis de datos, Anlisis de Varianza
(ANOVA), mientras trabajaba en la Estacin Experimental de Agricultura Rothamsted de la
Gran Bretaa.
Fuente: Cant Delgado, Humberto, Desarrollo de una cultura de calidad, Mcgraw Hill, 2 edicin, Mxico, 2001,
Pg. 30 -42.
14

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AO
NOMBRE
CONTRIBUCIN
Una de las contribuciones de Shewhart fue la Hoja de Control, la cual desarrolla mientras
trabaja en los laboratorios Bell, sobre el control y mejoramiento de los procesos de
manufactura.
1924
Walter A.
Shewhart
(1891 1967)
La hoja de control combin un diagrama del desempeo del proceso en el tiempo, con un
conjunto de lmites de control, el cual proporcionaba una evaluacin estadstica de como
el proceso estaba cambiando. Esto permita realizar una evaluacin grfica y analtica.
Otra aportacin es el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), el cual, como ya hemos revisado,
es un proceso metodolgico bsico para realizar las actividades de mejora y mantener lo
mejorado.
Harold F. Dodge y Harry G. Romig (1944), mientras trabajaban en los Laboratorios Bell
en la dcada de los 20 y los 30, desarrollaron lo mtodos de aceptacin de la muestra.
Durante las
dcadas de los
20 y 30
Harold F. Dodge
(1893 1976)
y Harry G. Romig
Durante las
dcadas de los
40 y 50
Diversas
compaas
De 1940 hasta
finales de 1960
George E. P. Box
y colaboradores
1940
W. Edwards
Deming
(1900 -1993)
1930
1920 - 1940
William E. Conway
Joseph Moses
Juran
(1904 1995)
Usando este mtodo una muestra del producto fabricado es inspeccionada para decidir si
el lote entero del producto es aceptable para ser enviado al cliente. Las mediciones son
realizadas sobre la muestra y si se satisface el criterio de aceptacin el material es
liberado para embarque. Si no se cumple con el criterio de aceptacin, el material puede
ser desechado, reprocesado o clasificado para encontrar el producto bueno, el cual sera
entonces enviado al cliente, mientras que el producto defectuoso es desechado o
reprocesado.
Durante la dcada de 1940 y 1950, las compaas comenzaron a usar el Control
Estadstico de Calidad (Statistical Quality Control SQC) para controlar y mejorar la
calidad del producto.
El mtodo SQC inclua las hojas de control de Shewhart, los mtodos de aceptacin de
la muestra de Dodge y Romig y en algunos casos, particularmente en la industria
qumica y de procesos, el diseo de experimentos de Fisher.
A finales de 1940, 1950 y 1960 George E. P. Box y sus colaboradores, trabajaron para
adaptar la metodologa de Diseo de Experimentos de Fisher, la cual haba sido
desarrollada de la experimentacin agrcola a los procesos industriales.
Conocido por introducir el control estadstico de la calidad en Japn, Deming tambin
puso gran importancia en la responsabilidad de la administracin, creyendo que era el
responsable del 94% de los problemas de calidad. Deming tambin est relacionado con
el ciclo planear-hacer-verificar-actuar como un ciclo de mejoramiento universal.
Desarroll los 14 puntos para la Gestin, con los que pretende mostrar la importancia
del papel de las personas, y en especial de la direccin en la competitividad de las
empresas.
Dos de las contribuciones clave de Deming fueron la importancia de la administracin del
liderazgo y la reduccin de la variacin del proceso.
Conway cre un sistema de administracin que permite a las organizaciones lograr
mejoras profundas. Este sistema es llamado La mejor manera de administrar. La
principal actividad del sistema de Conway es eliminar el desperdicio de todos los
procesos. Mientras la mayora de los ejecutivos estn familiarizados con el desperdicio
asociado con las operaciones de manufactura, en realidad existen a lo largo de todas las
funciones de la organizacin.
Juran desarroll la triloga de la calidad que se basa en tres aspectos:
Planeacin de la calidad,
Control de la calidad y
Mejora de la calidad
Juran asoci la calidad con la satisfaccin del cliente, enfatiz el mejoramiento de la

calidad actual a travs de una sucesin de proyectos de mejora, y crey que el liderazgo
de la alta direccin de la funcin de calidad era crtica. Juran tambin puntualiz la
reduccin del costo de la pobre calidad como una clave para la competitividad.
Pg. 30 -42.
15

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DE
COMERCIO

AO
NOMBRE
CONTRIBUCIN
Conocido como el autor del Control Total de la Calidad o Calidad Total.
1945
Armand Feigenbaum
(1922)
Durante las
dcadas de los
50 y 60
John Wilder Tukey

(1915 2000)
y colaboradores
Finales de 1960
y principios de
1970
Diversas compaas
Feigenbaum defini la calidad total como un sistema eficaz para asegurar la

produccin y el servicio en la mayora de los niveles econmicos que permiten la
satisfaccin del cliente.
En las dcadas de 1950 y 1960, John W. Tukey (1977) y sus colaboradores en
los Laboratorios Bell introdujeron los conceptos y mtodos del Anlisis de Datos
Exploratorio.
El trabajo de Tukey y de muchos otros, establecieron el anlisis grfico como un
mtodo creble y necesario de hacer el anlisis de datos, el cual, ms tarde, lleg
a ser parte integral de la metodologa de la mejora de procesos.
A finales de 1960 y a principios de 1970, el Control Estadstico de Procesos
(Statistical Process Control SPC) lleg a ser ampliamente utilizado en el
mejoramiento de procesos, particularmente en la industria automotriz.
El SPC combin las hojas de control, los estudios de capacidad de proceso (los
estadsticos Cp y Cpk), los grficos de Pareto para identificar las fuentes de
defectos, los estudios de Repetibilidad y Reproducibilidad Gage para evaluar los
sistemas de medicin y otras herramientas para controlar y mejorar los procesos.
Lleg a ser ampliamente reconocido que la calidad del producto estaba
directamente relacionado al proceso que produca el producto, por lo que el
enfoque cambi para incluir el mejoramiento del proceso as como el
mejoramiento del producto.
Una de las grandes contribuciones de Shingo en el rea de calidad fue su
desarrollo en 1960 del Poka Yoke.
1960
Shigeo Shingo
(1909 1990)
1962
Kaoru Ishikawa
(1915 1989)
1945 a 1970
Taiichi Ohno
(1912 1990)
1980
Philip B. Crosby
(1926 2001)
El trmino viene del japons poka (error accidental) y yoke (prevenir). La idea
esencial del poka yoke es disear procesos en donde los errores sean
imposibles de cometer o al menos que sean de fcil deteccin y correccin. Los
dispositivos poka yoke caen en dos categoras principales: prevencin y
deteccin.
Un dispositivo de prevencin afecta el proceso de tal manera que es imposible
cometer un error. Un dispositivo de deteccin seala al usuario cuando se ha
cometido un error, de tal forma que el usuario puede rpidamente corregir el
problema.
Su contribucin fue el desarrollo, en 1962, de los Crculos de Calidad, que se
refiere a grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo
principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo. Los crculos
de calidad persiguen como objetivo ltimo la obtencin de mejoras en el seno de
la empresa.
Considerado como el iniciador sistema de gestin de la produccin de Just in
Time o Justo a Tiempo, el cual se define como: Sistema de gestin de
produccin que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en
la calidad precisa y el momento exacto. La utilizacin del JIT est orientada a
mejorar los resultados de la empresa con la participacin de los empleados a
travs de la eliminacin de todas las tareas o actividades que no aporten valor
(despilfarro), especialmente la reduccin de inventarios.
Phil Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en una lnea de
ensamble en Crosley en 1952. El se propuso convencer a la administracin de
que era ms rentable prevenir los problemas que arreglarlos. El trabaj para
Crosley de 1952 a 1955; en Martin-Marietta de 1957 a 1965; y en ITT de 1965 a
1979.
Como gerente de Calidad en Martin-Marietta, cre el concepto y programa de
cero defectos.
Pg. 30 -42.
16

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DE
COMERCIO

AO
Durante la dcadas de
los 80
NOMBRE
Genichi Taguchi
(1924 - Actual)
CONTRIBUCIN
El sistema de calidad de ingeniera del Dr. Genichi Taguchi es uno de
los grandes logros de la ingeniera del siglo XX. En la dcada de 1980,
Taguchi desarroll lo que se conoce como ingeniera de la calidad,
mtodos para el diseo de productos y desarrollo de procesos de
industrializacin. Estos mtodos buscan la robustez de los productos,
es decir, hacerlos insensibles a
La variabilidad debida a las diferentes condiciones de uso que

puedan tener.
La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan
para fabricarlos.
La variabilidad propia del proceso de fabricacin.
A principios de 1980, impulsadas por la competencia de Japn y otros

pases del Pacfico, las compaas comenzaron a implementar la
Administracin de la Calidad Total (Total Quality Management TQM).
1980
Diversas compaas
El TQM fue desarrollado antes que los mtodos de mejora de la

calidad y se enfoc en la administracin del liderazgo, la gente y el
trabajo en equipo, la administracin y mejoramiento de procesos y en
el beneficio de las necesidades del cliente.
El TQM inclua el SPC y muchas otras herramientas estadsticas en el
control de procesos y en el mejoramiento de las actividades incluyendo
la voz del cliente. El TQM recurri con fuerza a las enseanzas de W.
Edwards Deming (1982) quien haba estado enormemente influenciado
por Shewhart y su trabajo.
1983
Masaaki Imai
(1930 - Actual)
Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que

sintetiza algunas de las principales teoras sobre la calidad,
aplicndolas a todos los mbitos de la empresa.
Kaizen significa mejora. KAI, Cambio y ZEN, Bondad.
Una de las principales aportaciones de este autor es su teora sobre la
gestin visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la
informacin necesaria para cada persona en su puesto de trabajo.
1987
Kiyoshi Suzaki
Una aportacin ms moderna de este autor es la "minicompaa". Se

trata de organizar cada una de las reas de trabajo "homogneas"
como si fuera una miniempresa, con sus proveedores y clientes,
objetivos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc.
Toda esta informacin est disponible y a la vista para todos los
componentes de la miniempresa.
Asimismo, defini un octavo tipo de despilfarro, el principal, a los siete
de Taiichi Ohno, la no utilizacin del recurso inteligente de todas las
personas de la empresa.
1990
Michael Hammer y
James Champy
El mensaje de Michael Hammer y James Champy sobre la reingeniera

de procesos, introducida a principios de 1990 en la Reengineering the
Corporation, fue bien recibido por una audiencia desencantada con el
TQM y lista para usarla en la automatizacin de los procesos.
Pg. 30 -42.
17

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DE
COMERCIO
El propsito de este cuadro es mostrar, lo que a mi juicio son, las principales

aportaciones de cada uno de los autores seleccionados al desarrollo de la calidad y seis
sigma. Al analizar la informacin, se puede observar que de manera general se hace
mencin de diversos puntos, los cuales, ayudan a entender el progreso de la calidad
hacia la metodologa seis sigma:
1. Compromiso de la alta direccin

2. Equipos de mejora de la calidad
3. Medicin de la calidad
4. Capacitacin
5. Prevencin de defectos
6. Crecimiento con rentabilidad econmica
7. Cultura de calidad
8. Mtodos de supervisin
9. Planeacin del proceso y finalmente
10. Control del proceso
As pues se puede comprender cmo simples indicadores de calidad evolucionaron hasta

convertirse en una estrategia general para acelerar las mejoras alcanzar mejores niveles
de desempeo enfocndose principalmente en los requisitos de cliente y la identificacin
y eliminacin de las causas de los errores o defectos y finalmente la reduccin de la
variabilidad de los procesos el cual es el objetivo principal de Seis Sigma. Esto a su vez
ayudar a las empresas a discernir que se tiene una mayor probabilidad de xito y de
permanencia en el mercado al desarrollar una cultura de mejora continua.
18

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2.2.1.4. Los 6 principios de la metodologa Seis Sigma 22

Los puntos fundamentales en los que se basa esta metodologa Seis Sigma son los
siguientes:
I.
Enfoque en el Cliente: La voz del cliente (VOC) es el fundamento de la

metodologa. Se tiene que poner especial atencin en lo que el cliente solicita
preguntndoselo de primera mano.
II.
Administracin basada en datos y en hechos: Durante la aplicacin de la

Metodologa se identifican los mtricos claves, despus se realizan mediciones
claras y se utilizan datos que son analizados para probar que las soluciones
funcionan y mantienen las ganancias.
III. Los Procesos estn donde est la accin: Seis Sigma se enfoca en el proceso,
administracin y mejora; El mejorar los procesos asegura ventajas competitivas,
ntregando un valor real a los clientes.
IV. Administracin pro-activa: Es necesario que la Direccin sea dinmica, receptiva,

preactiva, establezca y de seguimiento a las metas fijadas de manera ambiciosa, a
las prioridades claramente implantadas y se enfoque en la prevencin de problemas
(prevencin de incendios).
V. Colaboracin sin lmites: Debe ponerse atencin en derribar las barreras que
limitan el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin; Siempre
enfocados en las necesidades del cliente; los procesos trascienden mas all de las
barreras nter departamentales.
VI. Enfoque a la perfeccin - tolerancia al fracaso: Las nuevas ideas y propuestas

tienen un riesgo, vencer el miedo a cometer errores es necesario para lograr los
objetivos que se han propuesto.
22
Pande, P, et all, The Six Sigma Way: How GE, Motorola and Others Top Companies are Honing Their Performance,
USA 2000, Mc Graw Hill, Pg. 24 - 36
19

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2.2.1.5. Objetivos de la metodologa seis sigma
Reducir la variabilidad.
Optimizar productos y procesos.
Mejora global del servicio al cliente.
Crecimiento de productividad y valor agregado.
Mejora de la capacidad y rendimiento de los procesos.
Reduccin de defectos totales y duracin del ciclo
Aumento de la confianza del producto
Mejora en el flujo de procesos para hacerlos ms predecibles.
Mejora del retorno de su inversin 23
2.2.1.6. Casos exitosos en la implementacin de la metodologa seis sigma

Existen innumerable cantidad de casos en los que se ha implementado la metodologa
Seis Sigma con xito, a continuacin mencionaremos algunos de los ms importantes:
TABLA 3. EMPRESAS QUE HAN LOGRADO IMPLEMENTAR LA METODOLOGA DE SEIS SIGMA
EXITOSAMENTE
COMPAA
DESDE
AHORROS DEBIDOS A LA APLICACIN DE LA

METODOLOGA SEIS SIGMA
Motorola
1980 hasta la fecha
$15 Billones de Dlares
General Electrics
1991 hasta la fecha
$ 6 Billones de Dlares
Dow
1997 hasta la fecha
$1.5 Billones de Dlares
Allied Signal
1991 hasta la fecha
$2.1 Billones de Dlares
American Express
1998 hasta la fecha
$20 Millones de Dlares
Avery Dannison
1999 hasta la fecha
Becton Dickinson
1999 hasta la fecha
Ms de $50 Millones
Noranda
2000 hasta la fecha
Bombardier
1997 hasta la fecha
Ms de $100 Millones de Dlares
DuPont
1999 hasta la fecha
Ms de $150 Millones de Dlares
Johnson & Johnson
1991 hasta la fecha
Fuente: Breyfogle III, Forrest W., Implementing Six Sigma: Smarter solutions using statistical methods, John
Wiley & Sons, 2a edicin, New Jersey, 2003.
23
www.addlink.com, Nota Tcnica Mathsoft, Ayuda para la Implementacin de Seis Sigma en su Organizacin, Junio de
2004, Pg. 1. [Noviembre de 2005]
20

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2.2.1.7. Beneficios de la metodologa seis sigma

Algunos de los Beneficios que la aplicacin de la metodologa seis sigma presente se
enumeran a continuacin:
Reduccin de costos.
Mejora de la productividad.
Satisfaccin de los clientes por lo tanto aumento en la cartera de clientes.
Reduccin del tiempo de ciclo.
Reduccin de defectos.
Desarrollo de productos y servicios
Mejorar la visin de la administracin de las actividades, calidad y costos.
Mejorar el entendimiento y la apreciacin de la capacidad de servicio, as como los
requerimientos actuales y propuestos, entre muchos otros 24 .
2.2.1.8. La implementacin de la metodologa seis sigma

La implementacin de seis sigma es posible no slo en manufactura y electrnica donde
se origin, si no tambin en cualquier tipo de organizacin, por ejemplo financiera, de
servicios, gubernamental, qumica, farmacutica; mejorando la organizacin y generando
mayores utilidades.
Para lograr el ms alto nivel de implementacin de seis sigma se requiere de un
compromiso con la mejora continua y sobre todo con el enfoque de seis sigma, iniciando
en el ms alto nivel de direccin de la organizacin. La experiencia demuestra que
cuando la alta direccin no expresa su visin de la compaa, no transmite firmeza y con
entusiasmo, no evala los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas de
mejora continua se transforman en una prdida de recursos valiosos. Es por esta razn
que el proceso de Implementacin de seis sigma empieza con la sensibilizacin de los
altos directores y ejecutivos para llegar al entendimiento del enfoque de la Metodologa y
para comprender los beneficios y las tcnicas que le permitirn a la compaa alcanzar
los niveles de calidad ms altos.
El siguiente paso consiste en la seleccin del grupo de profesionales con capacidad y
responsabilidad en sus reas o funciones que van a ser intensivamente formados para
liderear proyectos de mejora continua.
24
George, Michael L, Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", McGraw-Hill, New York 2002,
Pg. 4 11.
21

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FORMACIN DE LDERES
El xito del Seis Sigma no solo depende de la estrategia ni de la metodologa, tambin

depende en gran medida de las personas que participan en los proyectos de mejora. Una
definicin clara de los roles es fundamental para el despliegue de la estrategia Seis
Sigma, es por esta razn que muchos expertos en seis sigma, han reconocido los
diferentes roles y responsabilidades de seis sigma. De lo cual se dice que los siguientes
elementos constituyen el corazn de la metodologa seis sigma 25 :
TABLA 4. LDERES DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA
CLASIFICACIN
ABREVIATURA
DEFINICIN
RESPONSABILIDADES
CHAMPION 26
(PATROCINADOR)
Ch
Son lderes de la alta

Gerencia que sugieren y
apoyan proyectos, ayudan a
obtener recursos necesarios
y eliminan los obstculos
que impiden el xito del
proyecto. l mismo forma
parte
del
Comit
de
Liderazgo.
MASTER BLACK 27 BELT (MAESTRO

CINTURN NEGRO)
MBB
Es el experto en Seis Sigma

para toda la compaa. Se
desempea
como
entrenador,
mentor
y
consultor para los BB que
trabajan en los diversos
proyectos. Posee mucha
experiencia en el campo de
accin tanto en Seis Sigma
como en las operatorias
fabriles, administrativas y de
servicios.
Implantar la Metodologa.
Definir los proyectos de mejora, junto con los
Black Belts.
Garantizar que los proyectos estn alineados
con los objetivos generales del negocio.
Utilizar las herramientas y tcnicas de Seis
Sigma en sus proyectos.
Prestar apoyo a la direccin en el despliegue
de Seis Sigma en la organizacin.
Conseguir mejoras significativas en los
resultados del negocio.
Dirigir, impulsar, apoyar, defender, sostener y
extender los esfuerzos de Seis Sigma en una
organizacin.
Asesorar y aconsejar a la direccin sobre la
prioridad, planificacin y lanzamiento de
proyectos Seis Sigma, junto con los Black
Belts.
Supervisar y hace el seguimiento de mltiples
proyectos de Black Belts.
Formar Black Belts en la metodologa,

herramientas y aplicaciones de Seis Sigma,
para todas las actividades y niveles de la
empresa.
Proporcionar el liderazgo necesario en la
integracin del enfoque Seis Sigma con la
estrategia de negocio de la empresa y
contribuir a la creacin y ejecucin del plan
estratgico y el plan de negocio.
Dirigir personalmente varios equipos de
proyecto con xito.
Fuente: Pyzdek, Thomas, The Six Sigma Handbook: A complete guide for Green Belts, Black Belts and Managers
at all levels, Mcgraw-Hill, 1 edicin, USA, 2003, pginas 28 43.
25
Goffnett, Sean, Understanding Six Sigma: Implications for Industry and Education, Journal of Industrial Technology,
Volume 20, Number 4, September 2004 through December 2004, Pg 5.
26
http://www.juran.es/consultoria/seissigma/faq [Noviembre de 2005]
27
Idem
22

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TABLA 4. LDERES DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA (CONTINUACIN)
GREEN BELT 29
(CINTURONES
VERDES)
BLACK BELT 28
(CINTURONES NEGROS)
CLASIFICACIN
ABREVIATURA
DEFINICIN
RESPONSABILIDADES
BB
Los BB son personas que se

dedican
a
detectar
oportunidades de cambios
crticas y a conseguir que
logren resultados. El Cinturn
negro
posee
firmes
conocimientos
tanto
en
materia de calidad, como en
temas relativos a estadstica,
resolucin de problemas y
toma de decisiones.
Liderar, desarrollar, formar y dirigir equipos

de mejora Seis Sigma, equipos de Diseo
para Seis Sigma o equipos de procesos
transaccionales Seis Sigma.
Asesorar y aconsejar a la direccin sobre la
prioridad, planificacin y lanzamientos de
proyectos Seis Sigma.
Utilizar, ensear y difundir las herramientas
y mtodos Seis Sigma a los Green Belts y al
resto de miembros del equipo.
GB
Es aquella persona formada

en la Metodologa Seis Sigma,
que apoya a los BB y/o que
dirige proyectos de mejora a
nivel
departamental,
o
participa en equipos de mejora
interdepartamentales como un
miembro ms.
Dirigir equipos departamentales de proyecto

para guiarles sobre cundo y cmo utilizar
las herramientas para solucionar los
problemas en el proceso de mejora Seis
Sigma.
Mejorar la productividad y rentabilidad
identificando y resolviendo los problemas
crnicos y evitando deficiencias costosas, a
niveles departamentales.
Fuente: Pyzdek, Thomas, The Six Sigma Handbook: A complete guide for Green Belts, Black Belts and Managers
at all levels, Mcgraw-Hill, 1 edicin, USA, 2003, pginas 28 43.
En seis sigma se trabaja proyecto a proyecto como nica forma de eliminar problemas
sistemticos de variabilidad que afectan a procesos medibles y que se traducen en
defectos cuantificables.
En la fase de definir, son identificados los proyectos potenciales seis sigma. Las
nominaciones pueden venir de varias fuentes, incluyendo clientes, y mapas de flujo de
valor (VSM). Para evitar sub-optimizacin, las gerencias tienen que evaluar y seleccionar
los proyectos con el apoyo de los black belts. Los proyectos pueden ser de distinto
alcance y duracin.
Aunque los criterios para evaluar la seleccin de proyectos son muchos, la base primaria
debe ser el costo de la pobre calidad (COPQ) al nivel de la compaa o divisin.
La misin del proyecto es entonces preparada, y despus confirmada por la gerencia. La
gerencia selecciona al personal mas apropiado para formar el equipo para el proyecto y
asigna las prioridades necesarias. El progreso del proyecto a travs del ciclo DMAMC es
monitoreado para asegurar el xito.
28
Hoerl, Roger, Six Sigma Black Belts: What Do They Need to Know?, Journal of Quality Technology, Vol. 33, No. 4,
October 2001, Pg. 391 406.
29
23

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COMERCIO
DESCRIPCIN DEL CICLO DMAMC
La metodologa consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y su

abreviatura ms comn es DMAMC. Veamos a continuacin las actividades que se llevan
a cabo en cada una de estas fases:
TABLA 5. DESCRIPCIN DE LAS ETAPAS Y LAS HERRAMIENTAS COMUNMENTE UTILIZADAS EN
LA METODOLOGA SEIS SIGMA
ETAPA
DESCRIPCIN
DEFINIR
En esta fase se realiza un anlisis de impacto

econmico, anlisis de uso de recursos y de impacto
con el cliente de una serie de oportunidades de mejora.
MEDIR
Esta fase se refiere a la recoleccin de toda la

informacin relevante sobre el proyecto de mejora,
para lo cual es muy importante asegurarse de la
confiabilidad de los dispositivos de medicin, que
pueden ser instrumentos de medicin o cuestionarios
de evaluacin para servicios. Se recolecta informacin
de los indicadores clave del negocio.
ANALIZAR
En esta fase se hace un anlisis, para explorar y dar un

diagnstico del problema a partir de la informacin
obtenida en la fase de medicin. En ella se identifica
las fuentes de variacin, los factores que permiten
lograr una mejora sustancial y lograr un mejor
desempeo del proceso. En algunos casos es
necesario en redisear el proceso o producto.
MEJORAR
Esta fase se refiere a la bsqueda de variables que

tienen mayor influencia en la variabilidad y la
determinacin de los niveles en que deben operar para
tener el mejor desempeo del proceso; posteriormente,
se afinan sus niveles para optimizar el desempeo del
proceso. Para identificar las variables de influencia y
sus niveles se utilizan diversos mtodos de diseo de
experimentos
CONTROLAR
Consiste esta fase en el control de las variables crticas

que causan la variabilidad de los procesos. Esto es, se
asegura que las condiciones del nuevo proceso estn
documentadas y monitoreadas de manera estadstica
con los mtodos de control del proceso.
HERRAMIENTAS COMNMENTE UTILIZADAS
Hoja de Clculo / Procesador de Palabras.

Concepto de Critico para el Cliente.
Diagrama de Gantt / Timeline.
Diagrama de Flujo o Mapa del Proceso.
Balance Scorecards.
Diagrama de Pareto y Cartas de Control.
Sugerencias / Reclamaciones.
Diagrama Causa Efecto.
Matriz Causa Efecto.
CTQ Tree.
FMEA.
Encuestas / Entrevistas / Objetivos del Grupo.
Plan de recoleccin de Datos.
Encuestas / Entrevistas / Objetivos del Grupo.
Hojas de Verificacin / Hojas de Clculo.
Diagramas SIPOC o IPO.
Estadstica Descriptiva y Capacidad del Proceso.
Anlisis de los Sistemas de Medicin.
Diagrama de Gantt / Timeline.
Diagrama de Pescado (Los 5 por que?).
Histogramas.
Grficas de Dispersin (Correlacin).
Prueba de Hiptesis / Chi Cuadrada.
Intervalos de Confianza.
Regresiones.
ANOVA.
DOE.
Mtodos de Superficie de Respuesta.
Diagramas de Afinidad.
Prueba de Hiptesis.
Intervalos de Confianza.
DOE.
FMEA.
Prueba de Error / Simulacin.
Implementacin y Plan de Validacin.
Cartas de Control.
Mapeo del Proceso / Monitoreo / Plan de Respuesta.
Poka Yokes.
Estandarizacin.
Procedimientos Normalizados de Operacin MSA o Gage R&R.
Reporte Final.
Presentacin.
Fuente: Reyes, Primitivo, Manufactura Delgada (Lean) y Seis Sigma en empresas mexicanas: experiencias y
reflexiones, Revista Contadura y Administracin, No. 205, Abril - Junio 2002, Pg. 53 66.
Goffnett, Sean, Understanding Six Sigma: Implications for Industry and Education, Journal of Industrial
Technology, Volume 20, Number 4, September 2004 through December 2004, Pg 6.
24

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
2.2.2.
METODOLOGA LEAN MANUFACTURING
2.2.2.1.
Antecedentes
El trmino Lean fue acuado por un grupo de estudio del Massachussets Institute of
Technology para analizar en el nivel mundial los mtodos de manufactura de las
empresas de la industria automotriz. El grupo destac las ventajas de manufactura del
mejor fabricante en su clase (la empresa automotriz japonesa Toyota) y denomin como
lean manufacturing al grupo de mtodos que haba utilizado desde la dcada de los
aos sesenta y que posteriormente se afin en la dcada de los setenta con la
participacin de Taiichi Onho y Shigeo Shingo, con objeto de minimizar el uso de
recursos a travs de la empresa para lograr la satisfaccin del cliente, reflejado en
entregas oportunas de la variedad de productos solicitada y con tendencia a los cero
defectos 30 .
La metodologa de lean manufacturing consiste de varias herramientas que ayudan a
eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el
respeto al trabajador. Adems lean manufacturing proporciona a las compaas
herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega
ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida
2.2.2.2.
Lean manufacturing o manufactura esbelta
Lean manufacturing (o manufactura esbelta) es una metodologa que se enfoca

en la eliminacin de cualquier tipo de prdidas, temporal, material, eficiencia, o
procesos. Es eliminar lo intil con el objetivo de aumentar la productividad y la
capacidad de la empresa para competir con xito en el mercado. El objetivo de
lean manufacturing es proponer mejoras en los procesos a travs del anlisis de
la cadena de valor, y la implementacin de herramientas de calidad e indicadores
macro 31 .
30
Revista Contadura y Administracin, No. 205, Abril - Junio 2002, Pg. 53.
31
Idem.
25

ESCUELA SUPERIOR
2.2.2.3.
DE
COMERCIO
Beneficios de la aplicacin de lean manufacturing
Algunos de los beneficios que genera a aplicacin de la metodologa lean manufacturing

son 32 :
Reduccin hasta de un 50% o ms del espacio utilizado para manufactura.
Reduccin de la distancia entre los procesos.
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.
Reduccin de tiempos de entregas (lead time - desde el pedido hasta la entrega del producto
terminado) en promedio hasta del 50%.
Reduccin hasta de un 50% en promedio del tiempo de ciclo de manufactura.
Reduccin hasta del 100% del tiempo de preparacin de cambio de modelo.
Reduccin de costos del producto en promedio 30%.
Reduccin de costos de herramentales para un nuevo producto.
Reduccin de defectos 50% en promedio lo que se traduce en una mejor calidad.
Reduccin de rechazos y desperdicio.
Reduccin de costos por inventario.
Respuesta rpida al mercado.
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Mayor tiempo de vida media de la maquinaria y equipos.
Sistemas de produccin ms robustos.
Mejor comunicacin con el cliente, entre otras.
2.2.2.4.
Herramientas comnmente utilizadas en lean manufacturing
Los elementos de la manufactura esbelta se aplican a travs de una serie de

herramientas, entre las cuales destacan las siguientes:
5'S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms

limpias, ms organizadas y ms seguras. Las 5'S provienen de trminos
japoneses, estas son 33 :
32
33
George, Michael L, Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed", McGraw-Hill, New York 2002, Pag.
217.
26

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
1.
Clasificar, organizar o arreglar
Seiri
2.
Ordenar
Seiton
3.
Limpieza
Seiso
4.
Estandarizar
Seiketsu
5.
Disciplina
Shitsuke
Justo a Tiempo
(Just in Time) es un conjunto integrado de actividades diseadas para

alcanzar grandes volmenes de produccin usando inventarios
mnimos de materia prima, trabajo en proceso y productos terminados.
Por lo tanto, justo a tiempo es una filosofa industrial que consiste en la
reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir
todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde compras
hasta produccin 34 .
Kanban
Su significado en japons es etiqueta de instruccin. Su principal

funcin es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de
direccin automtico que nos da informacin acerca de qu se va a
producir, en que cantidad, mediante que medios y cmo transportarlo.
Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la produccin
y mejora de procesos. En este sistema de produccin, el proceso se
conduce de tal forma que cada operacin vaya jalando el producto
necesario de la operacin anterior, solamente a medida que lo
necesite 35 .
SMED
Mtodo de cambios rpidos (Single Minute Exchange of Dies) ste

mtodo, consiste en el Cambio de troqueles en minutos de un solo
dgito, son teoras y tcnicas para realizar el cambio del Set up o
preparacin, o sea, el cambio de moldes o herramientas para cortar en
una prensa, en un tiempo menor de diez minutos. Y esto aplica desde
la ltima pieza buena que se fabrica, hasta la primera pieza buena del
cambio en menos de diez minutos. Las mquinas tienen que ser
rpidamente preparadas para producir los modelos en la lnea ya que
las normas son desplazar pequeos tamaos de lote 36 .
34
Chase, R.B., et all, Operation Management for Competitive Advantage, McGraw-Hill, 9 edition, New York 2002, Pag.
174.
35
Ibidem, Pg. 192.
36
Feld William M., Lean Manufacturing: Tools, Techniques and how to use Them, New York: Santa Lucie, 2002, Pag. 80
81.
27

ESCUELA SUPERIOR
Poka Yoke
DE
COMERCIO
Esta herramienta es otro aspecto desarrollado por Shigeo Shingo

despus de la segunda guerra mundial, fue diseado para enfocarse
en la bsqueda de la calidad de la fuente y en la recoleccin de los
defectos tanto como sea posible desde su fuente 37 .
TPM
Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Maintenance) Este

mtodo se usa para maximizar la disponibilidad del equipo y
maquinaria productiva de manufactura, evitando las fallas inesperadas
y los defectos generados; el mantenimiento se logra al conservar la
maquinaria actualizada y en condiciones ptimas de operacin a
travs de la participacin de diversos departamentos en un esquema
parecido a la Calidad Total, pero enfocado a los equipos de
manufactura, este mtodo se denomina Mantenimiento Productivo
Total (TPM) 38 .
Control visual
Un control visual es un estndar representado mediante un elemento

grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver. Un control
visual se utiliza para informar de una manera fcil entre otros los
siguientes temas:
37
Sitio donde se encuentran los elementos.

Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde
aplicarlo.
Estndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben
realizar en un equipo o proceso de trabajo
Dnde ubicar el material en proceso, producto final y si existe,
productos defectuosos
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados
Sentido de giro de motores
Conexiones elctricas
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas y actuadotes.
Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares).
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lpices en el sitio de
trabajo.
Shigeo Shingo, The Poka Yoke System I: Theory, Japan: Cambridge Massachusetts and Norwalk, CT, 1987, Pag. 8
9.
38
Feld William M. , Lean Manufacturing: Tools, Techniques and how to use Them, New York: Santa Lucie, 2002 , Pag. 56.
28

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Mapeo de Proceso
DE
COMERCIO
El mapeo de procesos es una herramienta que ayuda a las

empresas a clarificar las situaciones crticas de sus procesos. Sus
propsitos son: validar procesos de equipos multifuncionales,
identificar las barreras y desconexiones en el proceso, distinguir
entre lo Actual y lo Deseado, determinar las personas
adecuadas para la toma de decisiones, dar prioridad a metas y
crear un plan de accin.
Kaizen Blitz
Este mtodo se utiliza para hallar una solucin rpida a problemas

se presentan en las plantas de manufactura a travs de un equipo
de accin rpida, el trmino Blitz se refiere a un ataque rpido de
problemas, normalmente se trata de problemas sencillos de
solucionar, pero que afectan de manera importante a la
produccin, como primer paso se integran equipos de accin
rpida denominados Kaizen Blitz incluyendo a trabajadores,
supervisor, mecnicos, inspector, etc. El objetivo es aprovechar la
larga experiencia de los operadores para que identifiquen el
problema y sus causas, aporten ideas y sugerencias y participen
en la implantacin de las soluciones 39 .
39
29
CAPTULO III
M A R C O D E
R E F E R E N C I A

ESCUELA SUPERIOR
3.1.
DE
COMERCIO
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA (BECTON DICKINSON)
3.1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

)
FIGURA 4. UBICACIN DE BECTON

DICKINSON MXICO
NOMBRE:
Becton Dickinson de Mxico S.A. de C.V.
Km.
37.5
DIRECCIN:
Planta BD Mxico
Kilmetro 37.5
Autopista Mxico Quertaro.
Fraccionamiento Cuamatla,
Cuautitln Izcalli
Estado de Mxico
C.P. 54730.
Becton
Dickinson
Oficina Matriz en Mxico

Monte Pelvoux 111
C.P.11000
Colonia Lomas de Chapultepec
Fuente: Elaboracin propia.
La planta de BD Mxico esta localizada en Cuautitln Izcalli al norte de la Ciudad, en

un rea industrial donde otras importantes compaas, como Ford Motor Company,
Sanofi Aventis, Samsonite, Gatorade, Alpura y Unilever entre otras, estn ubicadas.
FIGURA 5. INSTALACIONES DE BECTON DICKINSON MXICO
Fuente: Elaboracin propia
Becton Dickinson tiene un concepto de planta dentro de planta ya que en el mismo

predio se consolid la produccin de su producto lder en el Mundo Plastipak, agujas
hipodrmicas, jeringas Hypak, y la planta de Diagnsticos que fabrica los medios de
cultivo utilizados en anlisis clnicos e industriales.
31

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
La longitud total de las instalaciones de Becton Dickinson Mxico, abarcan un rea

total de 127,800 metros cuadrados. Dentro de estas se encuentran ubicadas 3
diferentes Plantas:
Sistemas de Inyeccin
Injection Systems
(IS)
Sistemas Farmacuticos
Phamaceutical Systems
(PS)
Sistemas de Terapia de Infusin
Infusion Therapy Systems
(ITS)
FIGURA 6. PLANO DE BECTON DICKINSON MXICO
Sistemas de Inyeccin
8,120
Sistemas Farmacuticos 8,400

Sistemas de T. Infusin 4,950
Oficinas
8,500
Almacn
11,200
Fuente: Plano Lay Out - Becton Dickinson de Mxico.
32

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3.1.2.
DE
COMERCIO
BREVE RESEA DE BECTON DICKINSON 40
Becton Dickinson and Company es una de las empresas ms grandes en el mundo en

cuanto a tecnologa mdica con posiciones de liderazgo en sistemas de diagnstico y
artculos mdicos desechables. Como se describe a continuacin, los productos y
estrategias de la compaa estn enfocados para responder a las 4 necesidades ms
importantes del cuidado de la salud para sus numerosos consumidores alrededor del
mundo:
Menor tiempo para la obtencin de informacin de diagnstico mdico.
Nueva informacin de diagnstico sobre cncer y VIH/SIDA.
Administracin fcil y segura de medicamentos.
Tcnicas ms desarrolladas y seguras.
Fundada como una sociedad en 1897 e incorporada en 1906, cotiza en la bolsa de

valores de Nueva York desde 1963 bajo el smbolo BDX. Se dedica a la fabricacin y
distribucin de productos auxiliares para la salud (PAPS), empleando a 22,000
personas trabajando a nivel mundial en ms de 107 instalaciones en 46 pases. BD es
el fabricante ms grande del mundo de productos hipodrmicos desechables,
incluyendo jeringas para insulina, y lder en el desarrollo de aparatos para proteger a
los profesionales de la salud y pacientes contra infecciones por accidentes con
punzocortantes. As mismo, es lder en diagnsticos clnicos en las reas de
enfermedades infecciosas, anlisis celulares avanzados, exmenes en tiempo real"
en consultorios mdicos, y cultivo de tejidos para laboratorios.
40
http://www.bd.com/mexico/somos.asp [Octubre/2005]
33

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3.1.3.
DE
COMERCIO
POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA A NIVEL MUNDIAL Y A NIVEL

DE DISPOSITIVOS MDICOS
Becton Dickinson actualmente se encuentre ubicada en la posicin 689, de entre las

2000 compaas ms productivas a nivel mundial. 41
En el ao de 2004, Becton Dickinson se encontraba posicionada en el lugar 13 de

entre las empresas dedicadas a la manufactura y comercializacin de dispositivos
mdicos. 42
TABLA 6. POSICIONAMIENTO DE BD EN EL MUNDO
POSICIN
1.
2.
3.
4.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
18.
19.
20.
23.
25.
EMPRESA
VENTAS EN BILLONES DE
DLARES
Johnson and Johnson

GE Healthcare
Baxter International
Siemens Medical Solutions
Tyco Healthcare
Medtronic
Philips Medical Systems
Guidant
Stryker
Boston Scientific
B. Braun
Abbott Laboratories
$13.5B
$10.2B
$8.9B
$8.6B
$8.6B
$7.7B
$7.5B
$3.7B
$3.6B
$3.5B
$3.3B
$2.6B
Becton, Dickinson & Co.

Kodak Health Imaging
Smith & Nephew
3M Health Care
Cardinal Health
Zimmer
St. Jude Medical
Alcon
Bausch & Lomb
Dentsply International
Biomet
C. R. Bard
Invacare
$2.5B
$2.4B
$2.1B
$2B
$2B
$1.9B
$1.9B
$1.6B
$1.6B
$1.6B
$1.4B
$1.4B
$1.2B
Fuente: http://www.forbes.com [Octubre de 2005]
41
42
www.forbes.com [Octubre/2005]
www.mpo-mag.com/July042.htm [Octubre de 2005]
34

ESCUELA SUPERIOR
3.1.4.
DESARROLLO
MUNDIAL
DE
COMERCIO
HISTRICOS DE
BECTON DICKINSON
A NIVEL
43
La siguiente tabla es un resumen de la informacin que se presenta en Internet acerca

de Becton Dickinson. Esta muestra el desarrollo histrico que ha tenido desde sus
inicios hasta la actualidad
TABLA 7. DESARROLLO HISTRICO DE BD
Ao
Acontecimiento
Maxwell W. Becton y Fairleigh S. Dickinson se

conocen en un de viaje de Ventas en 1897. Meses
despus ellos deciden iniciar un negocio juntos. El
nombre de su compaa Importadora de Dispositivos
Mdicos fue Becton, Dickinson & Company
1897
La primera venta. El 8 de Octubre, se produjo la que

se consider la primera venta de la compaa Becton
una jeringa Luer de vidrio que se vendi en $2.50.
1898
La primer patente. Por $40.00, BD adquiri la mitad de

inters en los derechos de la patente para una jeringa
de vidrio desarrollada por Wulfing Luer de Paris,
Francia.
1904
La primera adquisicin. Al adquirir a la Compaa

Quirrgica de Filadelfia le permiti a BD fabricar sus
propios instrumentos quirrgicos de metal. Esta y
otras adquisiciones expandieron la oferta de productos
de calidad de la compaa y obtuvo el talento y la
aptitud de fabricacin de gente nueva.
1906
Incorporacin. La compaa se incorpor en el Estado de New Jersey y cre una planta de

manufactura en el Este de Rutherford, la primera construida en USA especficamente para
producir termmetros, jeringas y agujas hipodrmicas.
1913
Oscar O. R. Schwidetzky fusion su Compaa de

Importacin de suministros para quirfano con BD,
trayendo consigo la jeringa ASEPTO bulb y ayud a
desarrollar la venda fabricada en Amrica ACE, una
marca para "All Cotton Elastic.
Fuente: http://www.bd.com/mexico/historia.asp [Octubre/2005]
43
http://www.bd.com/mexico/historia.asp [Octubre/2005]
35

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO

Ao
Acontecimiento
1921
El estetoscopio moderno. Andrew W. "Doc"

Fleischer, desarrollador del sfigmomanmetro de
mercurio para medir la presin sangunea, fusion
a su compaa con BD, despus continu su
carrera desarrollando y puliendo instrumentos
mdicos, incluyendo el estetoscopio moderno.
1924
La primera Jeringa de Insulina. BD fabric

primera jeringa hecha especficamente para
inyeccin de insulina. Este desarrollo marc
comienzo en la historia de la compaa en
cuidado de la diabetes.
1925
La jeringa Yale Luer-Lok. BD introdujo la jeringa

BD Yale Luer-Lok, diseada y patentada por
Fairleigh S. Dickinson Sr. sta proporcionaba un
mtodo simple y seguro de sujetar y remover la
aguja de la jeringa. Hoy en da, los conectores luer
lock son el estndar para las jeringas en los
Estados Unidos.
1934
Venta innovadora. Contratado para estimular algunas ventas que no marchaban del todo
bien, Ed T.T. Williams revolucion las tcnicas de venta, y expandi la base de clientes de la
Compaa. Ms tarde prest sus servicios como Presidente desde 1965 a 1967.
1947
El Sistema Vacutainer. Joseph Kleiner, contratado

por BD por su jeringa MULTIFIT con piezas
intercambiables, tambin trajo consigo un concepto
llamado Evacutainer un dispositivo para obtener
sangre por vaco a travs de una aguja dentro de
un tubo de anlisis. El producto, patentado en
1949, evolucion para convertirse en el Sistema de
Coleccin de Sangre de la marca VACUTAINER.
1948
Fairleigh S. Dickinson, Jr., Presidente, y Henry P.

Becton, Vicepresidente, hijos de los fundadores,
asumieron la direccin de la compaa. Durante
sus 24 aos de servicio, BD se expandi
mundialmente, realiz la transicin exitosa para los
productos estriles desechables, y se convirti en
una compaa de bien pblico.
su
la
el
el
36

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO

Ao
Acontecimiento
1949
Wesley J. Howe. Wesley J. "Jack" Howe se uni a BD. El

desempe un papel clave en el desarrollo de los
procedimientos de control de la esterilidad y en el
mejoramiento del proceso de fabricacin de agujas y
jeringas desechables. Finalmente Howe lleg a ser
Presidente y Director General en 1980.
1950
El primer producto estril desechable de BD. Un sistema

de recoleccin de sangre, fue desarrollado y vendido a la
cruz roja Americana. Los Esfuerzos para obtener una
buena posicin en el mercado de desechables continu
durante los '50s y a principios de los 60s. BD fue el nico
fabricante de jeringas de su poca en sobrevivir a la
transicin de dispositivos mdicos reutilizables a
desechables.
1951
MAPAD S.A. de C.V. en la Ciudad de Mxico es adquirida para producir Jeringas, Agujas y
Termmetros Clnicos para el mercado Mexicano.
1954
Salk Polio TrialsBD produce la primer Jeringa

completamente desechable, la BD Hypak, hecha de vidrio,
para uso a gran escala en el campo de las pruebas para la
Vacuna de la Polio desarrollada por el Dr. Jonas Salk.
1961
La jeringa Plastipak de BD. Despus de casi 10 aos de

desarrollar y analizar, BD introdujo su jeringa desechable
Plastipak. BD abri sus nuevas instalaciones de fabricacin
en Canaan, Connecticut, dedicada a la produccin de esta
nueva jeringa.
1970
Fortune 500. Por primera vez, la revista Fortune coloc a

BD como una de las 500 compaas americanas ms
grandes.
1978
Independencia. Un intento de adquisicin hostil por una

gran compaa de petrleo fue frustrada con xito cuando
el tribunal encontr que la transaccin violaba la ley. BD
continu manteniendo su independencia en nombre de sus
accionistas y empleados.
37

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO

Ao
Acontecimiento
1981
Inglaterra. Una nueva planta fue construida en Plymouth, Inglaterra

para fabricar el Sistema BD Vacutainer System y abastecer a los
mercados europeos crecientes.
1986
Mudanza a Franklin Lakes. BD cambi sus oficinas centrales del

Este de NJ a las instalaciones ganadoras de premios en Franklin
Lakes, NJ.
1987
BD en Asia. La construccin inici para unas nuevas instalaciones

de fabricacin en Singapore, arrancando en 1989. En Fukushima,
Japn, BD construy una nueva planta para fabricar productos de
diagnstico.
1988
La primer jeringa de seguridad. BD se convirti en la primer

compaa en introducir la jeringa de seguridad, la BD Safety-Lok.
1994
Clateo Castellini, quien se uni a la compaa en 1978 y trabaj en

el extranjero por varios aos, fue nombrado presidente y Director
General. Los ingresos de la compaa en ese ao fueron de $2.6
billones, de los cuales aproximadamente la mitad fueron obtenidos
en operaciones fuera de Estados Unidos.
1995
China e India. Un Joint Venture fue establecido en China para

producir productos mdicos para China y otros mercados. En la
India, se form una filial para fabricar jeringas de insulina y
comercializar otros productos mdicos y de diagnstico.
1999
La Nueva Identidad Corporativa de BD. Beckton Dickinson

implement una nueva identidad mundial, cimentada en sus 100
aos de fundacin de calidad, fiabilidad y compromiso con los
clientes y socios alrededor del mundo. Con una nueva identidad
corporativa, BD renov su promesa de simplificar la manera de
hacer negocios mientras se mejora la salud y bienestar de las
personas.
38

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
Ao
Acontecimiento
Edward J. Ludwig fue nombrado Presidente de BD. En

Enero del 2000, tambin fue nombrado Director General.
2000
BD lanz la iniciativa Cumplimiento de la Seguridad, un
programa de educacin a escala nacional para aumentar la
conciencia sobre el riesgo de accidentes innecesarios y
ayudar a las instituciones de cuidado de la salud a cumplir
con los mandatos federales para dispositivos safetyengineered.
Productos para ayudar a mejorar el manejo de la Diabetes.

BD introdujo dos productos para ayudar a manejar el manejo
de la diabetes el Monitor de Glucosa Lgico de Sangre y
el Sistema de Manejo de la Diabetes por Latitud.
Ampliacin BD San Agustn. BD realiza una importante

inversin en Espaa para la ampliacin de su planta de San
Agustn para la fabricacin de jeringas de gran tamao. Esta
ampliacin supone la creacin de un gran nmero de
empleos.
2003
Sistema de Roco Nasal Accuspray. El sistema de liberacin

de medicamento nasal Accuspray por la administracin de
FluMist una vacuna contra el virus de la influenza, se
convirti en el primer rociador nasal aprobado por la FDA.
Ampliacin BD Fraga. BD realiza una importante inversin

en Espaa para la ampliacin de su planta de Fraga para la
fabricacin de agujas hipodrmicas y jeringas Soloshot. Esta
ampliacin supone la creacin de un gran nmero de
empleos.
39

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
La descripcin anterior, pretende mostrar que Becton Dickinson ha sido desde sus
inicios una compaa que ha pugnado por la mejora, innovando y desarrollando
nuevos productos, lo que le hizo ganar nuevos mercados, generando que tuviera que
expandirse, primero dentro de los Estados Unidos y luego alrededor del mundo,
entrando en Mxico en la dcada de 1950. De esto se puede comprender que el
crecimiento econmico de BD, se debe en gran parte a la fabricacin de productos de
calidad, lo que la ha llevado a ser lder en su rubro (de acuerdo a la lista Forbes, ocupa
el lugar 13 en las compaas dedicadas a la fabricacin de dispositivos mdicos) y una
de las compaas ms grandes a nivel mundial (ubicada entre las primeras 300
empresas).
Actualmente BD, contina siendo una empresa que posee grandes ventajas
competitivas, que busca estar siempre a la vanguardia, ofreciendo productos de la
ms alta calidad, lo cual lo logra implementando diversos mtodos de
mejora
continua, siendo unos de ellos, el seis sigma.
40

ESCUELA SUPERIOR
3.1.5.
DE
ANTECEDENTES
MXICO 44
COMERCIO
HISTRICOS
DE
BECTON DICKINSON
EN
En 1931 comienza la historia de BD en Mxico con Mapad S.A., a quien le ofrecen la

distribucin de los productos de BD. En ese entonces, por su bajo costo, los productos
alemanes representaban una alta competencia; esto dio motivo a explorar la
posibilidad de fabricar agujas, jeringas, termmetros y dems instrumental en Mxico.
Finalmente en 1940, en plena guerra mundial, cuando no era posible la importacin de
instrumental mdico alemn, se entren a personal mexicano y en 1941 se obtiene la
primera jeringa de manufactura en el pas; en 1946 se comenz a fabricar en Mxico
la jeringa hipodrmica de cristal, demostrando as, la capacidad de lograr un producto
de excelente calidad fabricado en Mxico. Mapad S. A. se asocia en 1951 con Becton
Dickinson and Corporation y para 1957 se retira de la fabricacin de hipodrmicos,
absorbiendo la Corporacin Norteamericana las acciones del Sr. Mario Padilla dando
origen, el 4 de octubre de 1957, a Becton Dickinson de Mxico, S. A. de C. V.
inicindose como la primera filial internacional de Becton Dickinson and Company.
Becton Dickinson de Mxico fabric la jeringa de cristal que se deba hervir en su caja
de metal antes de cada aplicacin. Otro producto de los inicios de la compaa en
Mxico es la jeringa de prellenado, mejor conocida como HYPAK, importada de
Estados Unidos desde principios de 1968 y que a partir de 1971 y hasta la fecha se
fabrica totalmente en Mxico.
En 1981, la planta de productos hipodrmicos se traslad a un predio de 60,000
metros cuadrados localizado en Cuautitln Izcalli, Estado de Mxico, misma que fue
inaugurada en 1982 al comenzar su produccin.
Actualmente, la produccin anual mundial de BD alcanza niveles de 3,100 millones de
jeringas desechables, reusables y prellenadas en ms de 23 plantas distribuidas en
todo el mundo. BD Mxico abastece al mercado Mexicano, Centroamericano y la parte
norte de Amrica del Sur (con una produccin de 360 millones de piezas); exporta a
pases como Estados Unidos (Glaspak, Plastipak y Hypak) Colombia (Plastipak,
Hypak, Medios de Cultivo) y Europa (Hypak).
44
http://www.bd.com/mexico/ [Octubre/2005]
41

ESCUELA SUPERIOR
3.1.6.
DE
COMERCIO
EL PROPSITO DE BD 45
El propsito de Beckton Dickinson como

empresa
dedicada
dispositivos
mdicos
la
es:
produccin
de
Ayudar
las
personas a vivir saludablemente
3.1.7.
LA VISIN DE BD
Llegar a ser la organizacin ms reconocida por eliminar el sufrimiento innecesario y la

muerte causados por la enfermedad y, al hacerlo, ser tambin una de las compaas
de ms alto desempeo en el mundo.
3.1.7.1.
La visin de manufactura Sistemas de Inyeccin
En cinco aos Becton Dickinson de Mxico ser considerada un Centro de Excelencia

en Manufactura por enfocarse en la mejora continua, innovacin en los procesos,
mejora en la calidad de sus productos, productividad, predictibilidad en sus
operaciones para cumplir y exceder las expectativas de nuestros clientes. esta
empresa trabaja en un excelente ambiente laboral, en donde el respeto, integridad,
seguridad, talento y enfoque de sus colaboradores forma parte de su contrato
psicolgico.
3.1.7.2.
La Misin de Manufactura - Sistemas de Inyeccin
La planta de sistemas de inyeccin est comprometida con la produccin de Jeringas

y Agujas Hipodrmicas, con los estndares de calidad ms altos, servicio y costos
competitivos, para la regin del norte de Latino Amrica, sirviendo al sector privado y
al gobierno de Mxico, as como al mercado de EEUU y Centro Amrica. Persiguen la
excelencia operacional, al utilizar herramientas de mejora continua y crean una
estructura basada en la disciplina, enfoque y sentido de pertenencia de los empleados
de esta planta.
45
http://www.bd.com/mexico/valores.asp [Octubre/2005]
42

ESCUELA SUPERIOR
3.1.8.
DE
COMERCIO
LOS VALORES DE BD
3.1.8.1.
Actan en armona
En BD se tiene respeto por la dignidad y los sentimientos de todas las

personas. Se esfuerzan para crear un ambiente de trabajo amistoso y
agradable: un buen lugar de trabajo para la gente. Se consultan
mutuamente, comparten ideas e involucran a quienes puedan contribuir a
su progreso. Reconocen la importancia de involucrar a las personas ms
adecuadas en el proceso de toma de decisiones y creen que los conflictos
pueden y deben de ser resueltos de una manera profesional y respetuosa
3.1.8.2.
Hacen lo que es correcto
BD esta comprometida con los ms altos niveles de excelencia en todo lo

que hacen: en beneficio de sus clientes; de sus accionistas; sus
comunidades y del suyo propio. Estn orgullosos de trabajar para una
compaa que se dedica al cuidado de la salud y cuyos productos y
servicios ayudan a mejorar la calidad de vida de las personas. Obtienen su
mayor satisfaccin haciendo lo que es correcto y no lo que es ms
conveniente para ellos. Son fiables, honestos y dignos de confianza en
todas sus relaciones. Conservan sus promesas y si cometen un error, lo
corrigen.
3.1.8.3.
Siempre buscan mejorar
Calidad Superior es la base de su organizacin. Conforme a ello, se

esfuerzan continuamente en mejorar, desarrollando, manufacturando y
proporcionando productos y servicios superiores a los de sus competidores
y mejores que los suyos anteriores. Estudian su progreso y aprenden de
ellos mismos y de los dems para hacer las cosas con mayor eficacia y
efectividad. Su compromiso con la calidad no se limita a slo servir bien a
sus clientes sino que incluye tambin la forma en que tratan a todas las
personas. La manera de hacer las cosas es tan importante para ellos como
las cosas en s mismas.
43

ESCUELA SUPERIOR
3.1.8.4.
DE
COMERCIO
Aceptan la responsabilidad personal
Consideran que involucrar al personal y tener que rendir cuentas ante los
dems, son ambos un derecho y un privilegio, as como el aceptar la
responsabilidad por todo lo que hacen. Consideran que la reputacin de la
compaa tan valiosa como la de cada uno de sus colaboradores y tratan
de hacer un uso adecuado de su tiempo y de los recursos de la compaa.
Esperan poder acceder a las herramientas y a la informacin necesaria
para participar en la toma de cualquier decisin que pueda afectar su
reputacin colectiva o individual.
3.1.9.
POLTICA DE CALIDAD DE BD
Proporcionarn productos y servicios de la mejor calidad para ayudar a las personas

de todo el mundo a vivir saludablemente. Esto lo conseguirn mediante su
compromiso de cumplir con los requisitos legales y de sus clientes, y manteniendo un
sistema de calidad eficaz.
3.1.10.
OBJETIVOS DE BD
Los objetivos de calidad de BD que se han escogido estn alineados a la estrategia de

manufactura corporativa, dictada por el consejo de manufactura, el cul, se enfoca en
tres factores de xito para las operaciones en BD; calidad, tiempo y costo
CALIDAD: Reducir el nmero de reclamaciones de cliente.
TIEMPO / SERVICIO: Producir el producto que se necesita, en las cantidades y en el

tiempo programado, para dar servicio a nuestros clientes.
COSTO: Hacer que el proceso de manufactura sea cada vez ms productivo, para
lograr tener alta rentabilidad en las operaciones de la regin
44

ESCUELA SUPERIOR
3.2.
DE
COMERCIO
DESCRIPCIN DE SUS ACTIVIDADES (REAS DE

46
NEGOCIO)
Las reas de negocio de Becton Dickinson son:
3.2.1. SISTEMAS DE BIOCIENCIAS 47

Unidad que comercializa toda una gama de productos y servicios integrados para una
amplia variedad de aplicaciones en investigacin biocientfica (tanto bsica como
clnica) y en diagnstico hospitalario. Adems, ofrece, con cobertura nacional, soporte
de primer nivel, tanto cientfico como tcnico. Es uno de los ms grandes negocios
enfocados a brindar innovadoras investigaciones y herramientas clnicas para las
reas cientficas y clnicas.
Todos estos productos, a su vez, estn englobados en:

;
Clasificadores y analizadores de clulas flouroscentes activadas.
Sistemas celulares, anticuerpos monoclonales y kits.
Sistemas de regeneracin la investigacin en ciencias de la vida.
Productos para ayudar en el descubrimiento de frmacos y crecimientos de

tejido celular.
Diagnstico de pruebas.
Nichos de mercados para sistemas de biociencias

;
Laboratorios clnicos e investigacin.
Hospitales y centros de transplante.
Bancos de sangre.
Empresas farmacuticas y biotecnolgicas.
46
47
http://bdone.bdx.com/negocio.asp [Octubre/2005]
Idem [Octubre/2005]
45

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
3.2.2. SISTEMAS DE DIAGNSTICOS 48

La divisin de diagnsticos, tienen como objetivo principal, ayudar a los clientes a
mejorar la prctica diaria de su trabajo facilitando herramientas para mejorar sus
procesos de trabajo y de flujo de informacin. Estas herramientas no slo son
instrumentos y reactivos si no que incluyen desde sistemas para mejorar el manejo de
los resultados de su prctica diaria, hasta el servicio en general. Todos estos
productos y servicios, a su vez, estn englobados en:
Sistemas integrales para recoleccin de sangre.
Medios de cultivo.
Sistema de productos para la recoleccin segura de muestras.
Sistemas automatizados para cultivos de sangre y pruebas moleculares.
Identificacin de microorganismos y sistemas de susceptibilidad de frmacos.
Servicios de consulta para cuidados de la salud.
Nichos de mercados para sistemas diagnsticos.
Hospitales, laboratorios y clnicas.
Laboratorios de prueba.
Bancos de sangre.
Compaas dedicadas al cuidado de la salud.
Laboratorios de microbiologa industrial.
Pacientes.
Consultorios mdicos.
48
Idem [Octubre/2005]
46

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
3.2.3. SISTEMAS MDICOS 49

Sistemas mdicos se encuentra entre los proveedores lderes del mundo de
dispositivos mdicos. Desde que se abri la primera planta de fabricacin en E.U. para
producir agujas y jeringas en 1906, Sistemas Mdicos ha estado a la vanguardia en el
desarrollo de dispositivos innovadores para la liberacin de frmacos a travs de la
inyeccin y la infusin. As mismo sistemas mdicos mantiene el liderazgo mundial de
mercado en la fabricacin y comercializacin de agujas, jeringas hipodrmicas
(plstico y cristal). Todos estos productos y servicios, a su vez, estn englobados en:
;
Agujas y jeringas para liberacin de medicamento.
Productos para venoclisis y terapia de infusin.
Dispositivos de inyeccin de insulina y monitores de glucosa en sangre para

gente con diabetes.
Hojas de bistur y productos regionales de anestesia.
Productos de ciruga oftlmica.
Nichos de mercados para sistemas mdicos.

;
Hospitales y clnicas.
Consultorios mdicos.
Instituciones pblicas de salud.
Bancos de sangre.
Empresas farmacuticas.
Compaas dedicadas al cuidado de la salud.
Consumidores locales y ventas al por menor en farmacias.
La unidad de negocio en donde se manufacturan las jeringas hipodrmicas de las que

se trata en el presente trabajo de Tesis, se encuentra dentro de BD sistemas mdicos
en la divisin de sistemas de inyeccin (Injection Systems). Planta que describiremos
en el siguiente apartado.
49
Idem [Octubre/2005]
47

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3.2.3.1.
DE
COMERCIO
Sistemas de inyeccin (IS)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La Planta de BD Sistemas de Inyeccin es una unidad de la divisin de sistemas

mdicos e internamente se encuentra establecida de acuerdo al siguiente organigrama
general:
FIGURA 7. ORGANIGRAMA DE BECTON DICKINSON SISTEMAS DE INYECCIN
Direccin
Direccinde
deManufactura
Manufactura
Direccin
Direccinde
deCalidad
Calidad
Gerencia
Gerenciade
dePlanta
Planta
Gerencia
Gerenciade
deSis
Sistemas
temasde
deCalidad
Calidad
Gerencia
Gerenciade
deManufactura
Manufactura
de
deMarcado
MarcadoEns
Ensamble
ambleyy
Empaque
Empaque(MAP)
(MAP)
Analis
Analista
tade
deCos
Costos
tosyyFinanzas
Finanzas
Lder
Lder de
deRecurs
Recursos
osHumanos
Humanos
Lder
Lder de
deCalidad
Calidad
Ingeniero
Ingenierode
deCalidad
Calidad
Gerencia
Gerenciade
deManufactura
Manufactura
de
deAgujas
Agujas
Gerencia
Gerenciade
deManufactura
Manufactura
de
deMoldeo
Moldeo
Lder de Inciativa
Lder
Lder de
dela
laMetodologa
Metodologa66 Sigma
Sigma
Ingeniero
Ingenierode
deCalidad
Calidad
Lder
Lder de
dela
laMetodologa
MetodologaLean
Lean
Ingeniero
Ingenierode
deCalidad
Calidad
Lder
Lder // Coordinador
Coordinador de
deVValidaciones
alidaciones
IS
IS
Iniciativas de M ejora Contina de BD - Mxico
Fuente: Becton Dickinson de Mxico, 2006.
El Executive Steering Committee (ESC) es el comit ejecutivo de liderazgo que

determina y elige que proyectos Seis Sigma van a ser implementados en la Planta de
IS en Becton Dickinson Mxico, as mismo dicho comit determina que personas
integrarn el equipo de los proyectos asignados as como al lder que deber reunir a
las personas y llevar a cabo la aplicacin de las metodologas para lograr los
beneficios o la reduccin de costos. Este comit tiene el objetivo de asignar los
recursos necesarios para lograr el xito del proyecto, darle seguimiento a las
actividades, tomar decisiones oportunidad y derribar barreras para que se logre el
objetivo esperado.
48

ESCUELA SUPERIOR
3.2.3.2.
DE
COMERCIO
Manufactura de productos en BD - Mxico sistemas

de inyeccin
La planta de sistemas de inyeccin de BD Mxico manufactura los siguientes

productos:
Jeringas:
Plastipak de 1, 3, 5, 10 y 20 mililitros y Epilor

FIGURA 8. JERINGAS PLASTIPAK Y EPILOR
Agujas:
H 1000 de las siguientes medidas (mm) y calibres (dimetro de la aguja):

FIGURA 9. MEDIDAS Y CALIBRES DE LAS AGUJAS
18 G
20 G
21 G
22 G
23 G
25 mm
32 mm
38 mm
25 G
49

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
REAS DE MANUFACTURA (SISTEMAS DE INYECCIN BD MXICO)
Sistemas de Inyeccin distribuye sus productos a travs de la cadena de suministro

tanto al mercado Nacional como en el de Estados Unidos.
FIGURA 10. LNEAS DE MANUFACTURA
Dicha
planta
se
encuentra integrada
por
reas
manufactura,
cuales
se
distribuidas
de
las
estn
de
acuerdo al siguiente
plano:
A gujas
(Needless)
MA P
(Marking, A ssembling & Pakaging)
Moldeo
(Molding)
rea de Moldeo (Molding): En donde se lleva a cabo el moldeo de

componentes (como son los pistones, pabellones, cilindros, fundas, etc.) a
travs de resinas de Polipropileno y/o Poliestireno.
rea de MAP (Marking, Assembly and Packaging): En donde los
componentes previamente moldeados en la etapa anterior son
ensamblados, marcados y finalmente empacados (empaque primario).
rea de Agujas (Needles): En donde se lleva a cabo el ensamble de
agujas hipodrmicas (Cnula Pabelln Funda).
50

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3.2.3.3.
DE
COMERCIO
Proceso de empaque de jeringas hipodrmicas

desechables de 1 mL
COMPONENTES DE LAS JERINGAS HIPODRMICAS DE 1 ML
Las jeringas hipodrmicas desechables con capacidad de 1 ml que se empacan en la

lnea 3 del rea de manufactura de map poseen los siguientes componentes:
Barril El Barril est fabricado de pellets o resina plstica.

Tinta negra es utilizada para imprimir la superficie exterior del Barril de la
jeringa con una escala de dosis u otra informacin especificada por el cliente.
La tinta de impresin nunca esta en contacto con la parte interior de la jeringa.
Tapn Los tapones son fabricados con latex grado farmacutico libre de
material elastomrico.
Aguja La Cnula est fabricada de acero inoxidable AISI Tipo 304. Dicha
Cnula es insertada en el centro de un pabelln y pegado con un adhesivo
epxico, la pieza ensamblada es colocada al Barril por una mquina
ensambladora la cual enrosca la unidad en la jeringa. La aguja es utilizada
como el canal a travs del cual el medicamento es liberado al paciente.
Funda de la Aguja La funcin de la cubierta es proteger a la aguja durante el
almacenamiento y transporte de la misma.
mbolo El mbolo es fabricado de pellets o resina plstica y se utiliza para
darle movilidad al medicamento o lquido que se requiere inyectar.
FIGURA 11. COMPONENTES DE LAS JERINGAS DE 1 ML
Funda
NEEDLE SHIELD
Pabelln
Cnula
Barril
Embolo
PLUNGER ROD
PLUNGER STOPPER
Tapn
51

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DE
COMERCIO
PROCESO DE MANUFACTURA DE LAS JERINGAS HIPODRMICAS DE 1 ML
- Antecedentes
Las Jeringas Hipodrmicas Desechables Estriles de 1 mL (que son empacadas en la
MULTIVAC C3) se comercializan en Mxico donde a travs de la cadena de suministro
se distribuye a hospitales y clnicas (pblicas y privadas). Los principales usuarios de
estas Jeringas son los mdicos y enfermeras, la jeringa sin aguja puede ensamblarse
con algn dispositivo para terapia de infusin o directamente con un pabelln con
cnula para la extraccin de fluidos corporales o para la administracin de
medicamentos en solucin acusa o aceitosa. Nuestro principal usuario es el Sector
Salud a travs del cual se llevan a cabo las campaas de vacunacin en Mxico.
- Descripcin del proceso
La lnea de Manufactura 3 de MAP (figura 5), es estratgica para el negocio, ya que en

ella se marca, ensambla y empaca el 100% de las jeringas hipodrmicas desechables
de 1 mL con y sin aguja que se comercializar en Mxico para las campaas de
vacunacin.
FIGURA 12. DIAGRAMA DE FLUJO DE ALTO NIVEL DEL PROCESO DE EMPAQUE DE JERINGA
1 ML EN LA LNEA 3 DE MARCADO, ENSAMBLE Y EMPAQUE (MAP)
1
Mar cado
2
Ensamble
3
Empaque
4
Empaque
Final
52

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DE
COMERCIO
El proceso de empaque de la jeringa comienza desde que es recibida del proceso

anterior (ensamble) hasta que es depositada por la gente de empaque a la salida de la
mquina en cajas de cartn. El proceso incluye: alimentacin del producto a granel,
formado de la burbuja, colocacin de la jeringa en la pelcula formada, sello de la
pelcula con el papel impreso y colocacin del producto empacado en la caja de
cartn.
- Descripcin del proceso de empaque
El equipo multivac C3 (figura 7) para empaque de jeringa de 1 ml utiliza materiales de
empaque para aplicaciones mdicas pelcula plstica como Bottom Web y papel grado
mdico como Top Web. Posee dados de formado con 20 paquetes distribuidos en 2
filas de 10 jeringas cada una.
FIGURA 13. MAQUINA MULTIVAC C 3 PARA EL EMPAQUE DE
JERINGA HIPODRMICA DE 1 ML DESECHABLE
Marcados con los nmeros 1 y 5 se encuentran (Figura 8), indicadas las secciones de
la mquina donde se alimenta la pelcula termo formable y el papel respectivamente.
La alimentacin de estos dos materiales se lleva a cabo de manera automtica. Las
estaciones de formado y sellado (2 y 6 de la Figura 8) operan con parmetros crticos
controlados a travs del microprocesador. Los parmetros ms importantes de ambos
procesos son: la temperatura, el tiempo y la presin los cuales son considerados los
KPIVs del proceso.
53

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
Las jeringas ensambladas son alimentadas automticamente por medio de un

dispositivo conectado a la mquina multivac que en lo subsiguiente llamaremos
alimentador cuyos principales elementos son: elevador, tolva, riel de transferencia,
disco de transferencia y gusano.
FIGURA 14. DESCRIPCIN DE LAS SECCIONES DE LA MQUINA MULTIVAC C 3 PARA EL
EMPAQUE DE JERINGA HIPODRMICA DE 1 ML DESECHABLE
Corte Transversal
Sistema de Alimentacin de Papel
Estacin de Alimentacin
Sistema de Formado
Corte
Longitudinal
Sistema de Sellado
Sistema de Alimentacin de Pelcula
54
CAPTULO IV
P R O P U E S T A
D E M E J O R A

ESCUELA SUPERIOR
4.1.
DE
COMERCIO
INTRODUCCIN
La propuesta de mejora consiste en la aplicacin de las metodologas lean

manufacturing primeramente (haciendo uso del mapa de proceso para encontrar
oportunidades de mejora en el proceso) y posteriormente aplicar la metodologa seis
sigma para poder reducir el desperdicio, alcanzar los niveles estndar de eficiencia de
produccin y por consiguiente reducir costos.
4.2.
CONTEXTO DE LA INVESTIGACIN - ALCANCE
Esta investigacin se realiz dentro de las instalaciones de Becton Dickinson de

Mxico en la divisin de sistemas mdicos - sistemas de inyeccin y dentro del rea
de manufactura en marcado, ensamble y empaque (MAP) de jeringas hipodrmicas de
1 mL.
4.3.
1.
METODOLOGA DE APLICACIN
Primeramente se hizo uso de una de las herramientas de Lean Manufacturing.
Se elabor un mapa de corriente de valor (value stream map) de tal forma que
se pudiera observar qu punto del proceso tena mayor oportunidad de mejora.
Este mapa da informacin clara y precisa de las condiciones en las que el
proceso esta trabajando. Adicionalmente ayudar a tener un conocimiento
profundo del proceso de manufactura de jeringas hipodrmicas de 1 mL.
2.
El Executive Steering Committe (ESC) determin en que punto del Proceso se

deba enfocar a travs de un anlisis de cost of poor quality (COPQ) y que
personas deban participar en el proyecto (asignacin de recursos).
3.
Posteriormente se realiz la aplicacin de las herramientas de Seis Sigma, la

cual estuvo basada en el ciclo DMAMC 50 (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar) y la forma en la que se estuvo recolectando los datos se describe en
la siguiente tabla:
50
Para mayor detalle, referir al Capitulo 2, Seccin 2.2.1.8. en la parte de Descripcin del Ciclo DMAMC.
56

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
TABLA 8. DESARROLLO DE LA METODOLOGA Y FORMA DE RECOLECCIN

DE DATOS EN CADA UNA DE ETAPAS
Herramienta Utilizada
(Modo de recoleccin de Datos)
Etapa
Pasos
Pre
Definicin
Definir las Necesidades del Cliente y los Procesos

Asociados
Mapeo del Proceso (tcnica Lean)
Definicin de los Integrantes del Equipo
Designacin por ESC de BD Mxico.
Definicin del alcance del Proyecto e Identificacin de las

Variables Criticas de entrada y salida del Proceso (KPIVs
y/o KPOVs)
CTQ Tree.
Confirmacin de las Variables Criticas de entrada y salida

del Proceso (KPIVs y/o KPOVs)
Validacin de los Mtodos de Medicin
MSA (Gage R&R)
Recoleccin de Datos (Desempeo inicial del Proceso)
Grafico de Barras
Pareto de Defectos
Identificacin de las Variables Criticas de Entrada al

Proceso (KPIVs) vitales.
Screening DOE
Desarrollo Estadstico
Paretos
Grafico de Efectos Principales
Mejoramiento del Equipo
Campaa de
Mantenimiento
Optimizar el Proceso, implementar mejoras.
DOE de Optimizacin
Superficies de Respuesta
Diseo de los controles necesarios para mantener el

proceso en las condiciones optimas
Plan de Control
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
Diagramas de Flujo del Proceso

Diagrama Causa y Efecto
Matriz Causa y Efecto
Paretos de Efectos
Anlisis de Riegos (FMEA)
Etiquetado
Revisin
del
Fuente: George, Michael, Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Speed, McGraw Hill, 1
edicin, USA, 2002, pp. 170-179
Esta investigacin llevar el orden que a continuacin se presenta:

TABLA 9. GANTT DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD
PRE DEFINICIN ELABORACIN DEL MAPA DE

PROCESO
PRE DEFINICIN
ANLISIS DEL PROCESO Y DE LOS COSTOS
ETAPA DE DEFINIR
ETAPA DE MEDIR
ETAPA DE ANALIZAR
ETAPA DE MEJORAR
ETAPA DE CONTROLAR
=
=
=
=
=
ANLISIS DE LOS BENEFICIOS ECONMICOS
Fuente: Elaboracin propia - Becton Dickinson de Mxico, 2006.
57

ESCUELA SUPERIOR
4.4.
.
q
DE
COMERCIO
RESULTADOS Y ANLISIS
Metodologa Aplicada:
Lean Manufacturing
Etapa:
Pre - Definicin
Actividad 1 y 2:
Elaboracin del Mapa de Proceso

Anlisis del Proceso y de los Costos
Herramienta:
Mapeo de Proceso (Value Stream Map)
OBJETIVO: Desarrollar un Mapa del proceso (mapa de flujo de valor o value streem
map) de manufactura de jeringas hipodrmicas de 1 mL para determinar los puntos de
mejora.
METODOLOGA:
1.
A travs de la colaboracin del personal de finanzas, compras, manufactura,

calidad y sistemas, desarrollar un mapa de proceso.
2.
La elaboracin se realizar a travs de una reunin de 5 das.
3.
El personal elegido de cada rea ser reunido durante 5 das consecutivos de

8:00 am a 17:00 hrs en una sala en donde estar ya dispuesto un rollo de papel
caf, post it, plumones y todos los materiales necesarios para poder conformar
el mapa.
4.
Durante el primer da se capacita al personal en los conceptos de mapa de valor

y en lo referente a actividades que agregan y no agregan valor.
5.
Posteriormente se realizar el bosquejo del mapa de corriente de valor y el lder

del proyecto solicita a la gente involucrada informacin especfica que ayudar a
completar este mapa para el siguiente da.
6.
Los siguientes das cada una de las reas aportar la informacin especfica
previamente solicitada.
7.
Con la informacin se realizan los clculos necesarios para saber cul es el ritmo
de produccin, el tiempo de ciclo, etc (Cycle time, tack time, Lead Time, etc)
8.
Al finalizar el cuarto da el mapa se deber encontrar 100% terminado.
9.
El quinto da se dedica nicamente a identificar las oportunidades de mejora.
10.
En este punto el ESC es invitado para que en conjunto que el personal que
colabor en la elaboracin del mapa se identifiquen las oportunidades de mejora
que aporte beneficios econmicos reales.
58

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
RESULTADO:
FIGURA 15. MAPA DE CORRIENTE DE VALOR DEL PROCESO DE
MANUFACTURA DE JERINGAS HIPODRMICAS DE 1 ML

*Mapa elaborado en Agosto de 2005. Alguna de la informacin contenida en el Mapa de Corriente de Valor original fue omitida para
cumplir con la parte de confidencialidad de Becton Dickinson Mxico.
ANLISIS DE RESULTADOS:
El mapa de corriente de valor fue elaborado en microsoft visio versin 2003. En este
fue omitida cierta informacin por razones de confidencialidad de Becton Dickinson. En
este mapa se observa que el mayor tiempo consumido es debido a la llegada de los
materiales de empaque (ya que ambos materiales de empaque papel y pelcula - son
importados). Por otro lado durante el anlisis realizado se destaca la cantidad de
personal que apoyan las actividades de la etapa de empaque, situacin que nos
condujo a investigar ms ampliamente esta etapa. Se encontr que la inestabilidad en
el proceso de empaque provoca que la lnea requiera de mayor cantidad de personal
para su correcto funcionamiento.
Se sabe de antemano que esta etapa del proceso es critica pues los problemas de
sellado provocan perdida de esterilidad del producto ya que no se genera un empaque
hermtico y los problemas de formado provocan una burbuja mal formada que lleva a
tener una jeringa muy apretada, que con el trasporte o el empaque dentro de su caja
pudiese provocar que se rompiese el papel y comprometer la esterilidad del producto.
59

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
Finalmente estos problemas ocasionan que la lnea tenga que detenerse

continuamente (lo que nos lleva a no lograr los niveles de eficiencia estndar) y que
haya alto desperdicio en la lnea pues la caracterstica de esterilidad es sumamente
crtica tanto para BD como para el usuario. Una vez conociendo esta oportunidad de
mejora esto se realiz el anlisis de los costos de produccin lo cuales se resumen en
la tabla a continuacin:
TABLA 10. ANLISIS DE LOS COSTOS DE PRODUCCIN
Costos Totales
Costo
$1,292.14 USD
27.4%
$123.69 USD
2.6%
Gastos Variables
$1,162.02 USD
24.6%
Gastos Fijos
$2141.69 USD
45.4%
Materiales
Esterilizacin
Fuente: SAP - Becton Dickinson de Mxico, 2006.
FIGURA 16. COSTOS TOTALES EN LA MANUFACTURA DE LAS JERINGAS DE 1 ML
M at er iales
27%
Gast os Fijos
45%
Est er ilizacin
3%
Gast os Var iables

25%
CONCLUSIN:
Con toda esta informacin el ESC decide iniciar el proyecto de cambio de materiales
de empaque en la mquina Multivac C 3, reduccin de variabilidad en las etapas de
sellado y formado y aumento en la eficiencia estndar de produccin en la etapa de
Empaque. Con esto se pronostica un ahorro de 10 MDD anuales.
60

ESCUELA SUPERIOR
.
q
DE
COMERCIO
Seis Sigma
Etapa:
Definir
Actividad:
Definicin de los Integrantes del Proyecto
Herramienta:
Seleccin en base a la experiencia y antigedad
OBJETIVO: Elegir al equipo Seis Sigma para el desarrollo exitoso del proyecto de
cambio de papel / pelcula y mejoramiento de la eficiencia en la mquina de empaque
Multivac C-3.
METODOLOGA: El Executive Steering Committee asignar los recursos para el
desarrollo del proyecto Seis Sigma. Esto lo realizar basndose en la experiencia y
antigedad del personal que trabaja en la mquina de empaque Multivac C-3.
RESULTADO: El equipo qued conformado con las posiciones que se describen a
continuacin:
TABLA 11. EQUIPO SEIS SIGMA
Posicin
Papel o rol
Inspectora de calidad de Map
Representante del rea de control de calidad
Electrnico de la lnea 3
Expertos en la operacin y mantenimiento de
los equipos
Mecnico de la lnea 3
Operadora de produccin
Expertos de produccin
Operadora de produccin
Supervisor de produccin
Ingeniero industrial
Experto en materiales de empaque
Lder de mejora continua
Experto en la metodologa lean manufacturing
Lder del proyecto
Experto en la metodologa seis sigma
61

ESCUELA SUPERIOR
.
q
DE
COMERCIO
Seis Sigma
Etapa:
Definir
Actividad 3:
Definicin del alcance del proyecto e identificacin de las

variables criticas de entrada y salida del proceso (KPIVs
y/o KPOVs)
Herramienta:
CTQ Tree (rbol de caractersticas criticas de calidad)
OBJETIVOS:
Determinar a travs de la Voz del Cliente (VOC), cuales son las caractersticas crticas
de calidad del producto
Establecer las variables crticas de entrada y/o salida al proceso (KPIV o KPOV)
tentativas o iniciales.
METODOLOGA:
1.
Reunir al equipo Seis Sigma.
2.
Explicar los conceptos de la construccin del rbol de caractersticas crticas

para la calidad el producto.
3.
A travs de la informacin general de los clientes (informacin relacionada con

los requisitos del producto), traducir de un lenguaje general a caractersticas
particulares que son llamadas crticas pues para el cliente son fundamentales.
4.
Adicionalmente realizar una lluvia de ideas complementarias pidiendo al grupo

que el pensamiento sea, no de personal que labora en BD, sino de cliente que
va a hacer uso del producto.
5.
Finalmente determinar cuales son las variables que es necesario controlar en el

proceso, en el equipo o en el rea para asegurar que se esta obteniendo la
caracterstica crtica que ya he definido.
6.
Registrar la informacin obtenida en una tabla de 3 columnas.
RESULTADO:
El rbol de caractersticas criticas para la calidad del producto (CTQ) se resume a

continuacin:
62

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
FIGURA 17. RBOL DE CARACTERSTICAS CRTICAS DE CALIDAD DEL PRODUCTO
ANLISIS DE RFESULTADO:
En base a la informacin de la voz del cliente (VOC) fue que se determinaron las
caractersticas crticas para la Calidad del producto las variables criticas (KPIVs) que
es necesario controlar para poder conservarlas. El CTQ Tree nos ayud a transformar
los datos de la voz del cliente (VOC) a parmetros controlables a nivel de proceso.
Estas caractersticas debern ser verificadas durante el proceso para asegurar que el
producto manufacturado cumple con las expectativas del cliente.
CONCLUSIN:
Finalmente se concluyen que existen 2 caractersticas crticas fundamentales:
Empaque integro (integridad en el sellado y el formado).
63

ESCUELA SUPERIOR
.
q
DE
COMERCIO
Seis Sigma
Etapa:
Medir
Actividad:
Confirmacin de las variables criticas de entrada y

salida del Proceso (KPIVs y/o KPOVs)
Herramienta:
Diagrama de flujo de 2do nivel
OBJETIVO:
Acotar el proceso y desarrollar un diagrama que identifique el flujo o secuencia real de
los eventos del proceso de empaque.
Examinar los puntos del proceso de empaque, que podran tener un impacto en el
rendimiento o comportamiento del proceso.
METODOLOGA:
1.
2.
Explicar los conceptos, la importancia y los beneficios de la construccin de un

Diagrama de Flujo de 2do nivel.
3.
Partir del diagrama de flujo de alto nivel para desarrollar los paso y la secuencia
grfica del proceso de empaque de jeringas de 1 ml, en base al conocimiento y
experiencia del equipo.
4.
Desarrollar este diagrama de flujo en papel caf inicialmente.
5.
Con ayuda de post it y lluvia de ideas desarrollar la secuencia de pasos.
6.
El lder deber hacer preguntas especficas para asegurar que ningn paso fue
omitido.
7.
Una vez que se tienen la secuencia de pasos (columna vertebral) revisar cuales
son los materiales que entran a cada paso y las inspecciones que se realizan.
8.
Finalmente se establecen los controles en proceso que actualmente se estn

llevando.
RESULTADO:
El diagrama de flujo de 2do nivel se presenta a continuacin:
64

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
FIGURA 18. DIAGRAMA DE FLUJO DE 2DO NIVEL
ANLISIS DE RESULTADO:
El diagrama de flujo de 2do nivel nos da informacin detallada de cmo se lleva a cabo
el proceso de manufactura en una etapa especifica (en este caso fue analizada la
etapa de empaque). El equipo construy el diagrama de flujo colocando las
actividades principales en la parte central y en las partes laterales se describieron los
materiales y las inspecciones que se llevan a cabo durante esta etapa o previas a
esta. Este diagrama ayud a que el equipo desarrollara un conocimiento comn del
proceso, describiera de manera grafica cada uno de los pasos y el flujo detallado que
verdaderamente sigue el producto y los materiales de empaque. La visualizacin
grfica hizo evidente la falta de sensores en el equipo. Este diagrama es la base para
el desarrollo del AMEF del proceso.
65

ESCUELA SUPERIOR
.
q
DE
COMERCIO
Seis Sigma
Etapa:
Medir
Actividad:
Confirmacin de las variables criticas de entrada y salida

del proceso (KPIVs y/o KPOVs)
Herramienta:
Diagrama de Causa - Efecto
OBJETIVO:
Identificar todas las posibles causas potenciales que pueden afectar el problema bajo
anlisis, para de esta forma evitar buscar errnea y directamente las soluciones sin
cuestionar a fondo cuales son las verdaderas causas.
Permitir que el equipo Seis Sigma identifique, explore y exhiba grficamente, con
detalles crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un problema o
condicin a fin de descubrir sus races.
METODOLOGA:
1.
2.
Explicar los conceptos, la importancia y los beneficios de la construccin de un

diagrama de causa y efecto o mejor conocido como de ishikawa.
3.
Disponer de un papel caf en el que ya previamente se debi haber dibujado las

espinas del diagrama y las 6 ms (materiales, mtodos, mano de obra,
maquinaria, medio ambiente, medicin) en la parte superior de cada una de las
espinas principales.
4.
Entregar a cada uno de los participantes un plumn y un juego de post it.
5.
Escribir a la cabeza del pescado el efecto bajo anlisis.
6.
A travs de una lluvia de ideas que ser guiada por el lder del proyecto
identificar las causas potenciales de un efecto especifico.
7.
Solicitar a los integrantes que escriban las ideas en post it.
8.
Colocar cada post it en la espina que le corresponda.
9.
Agrupar las ideas similares o afines.
10.
Analizar el diagrama en conjunto.
66

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
RESULTADO:
Se elaboraron 4 diagrama de pescado con la finalidad de identificar las causas

potenciales para: problemas de sellado, formado corte e impresin.
FIGURA 19. DIAGRAMAS CAUSA Y EFECTO EMPAQUE
DE JERINGAS HIPODRMICAS DE 1 ML
Durante esta etapa se desarrollaron 4 diagramas de pescado con la finalidad de
identificar causas potenciales a los problemas de Sellado, Formado, Corte e
Impresin. De algunos de los diagramas de pescado, ciertas Ms fueron eliminadas
debido a que no se encontraron causas debidas a la M en cuestin. Para analizar las
ideas resultantes de este diagrama se hace uso de la siguiente herramienta la cual, a
travs de un pareto nos ayudar a identificar que causas nos estn afectando en
mayor grado y cuales debemos atacar de manera prioritaria.
67

ESCUELA SUPERIOR
.
q
DE
COMERCIO
Seis Sigma
Etapa:
Medir
Actividad:

Herramienta:
Matriz de Causa - Efecto
OBJETIVO:
Determinar que causas potenciales tienen un mayor impacto en el efecto medido.
Fijar prioridades de lo que debe probarse con datos reales a travs de la cuantificacin
de las causas potenciales.
METODOLOGA:
1.
Reunir al equipo seis sigma.
2.
Explicar al equipo seis sigma los conceptos, la importancia y los beneficios de la

construccin de una matriz causa - efecto.
3.
Construir la matriz colocando la informacin de las causas proveniente de los

diagramas de ishikawa en la columna derecha.
4.
Colocar en la parte superior cada uno de los requisitos el cliente (salidas

criticas).
5.
Asignar un valor a cada requisito e ir revisando las causas.
6.
Por consenso determinar el efecto de cada causa en los requisitos del cliente,
haciendo uso de una escala del 0 10 considerando a 10 como una causa
potencial con una alta posibilidad de suceso o alto impacto y a 0 con nula
posibilidad de suceso o impacto en base a la experiencia que se tiene de la lnea
en la vida real.
7.
Realizar el clculo del valor de la causa potencial multiplicando el valor

asignado a cada requisito y a cada causa. Finalmente realizar la suma total.
RESULTADO:
A continuacin se presenta la Matriz Causa Efecto desarrollada durante este
ejercicio.
68

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DE
COMERCIO
FIGURA 20. MATRIZ CAUSA Y EFECTO EMPAQUE DE JERINGAS HIPODRMICAS DE 1 ML
Con la informacin obtenida al final del uso de esta herramienta se desarrollar un
pareto de efectos que nos ayudar a determinar la prioridad de lo que debe probarse
con datos reales.
69

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.
q
DE
COMERCIO
Seis Sigma
Etapa:
Medir
Actividad:

Herramienta:
Pareto de Efectos
OBJETIVO:
Determinar que causas potenciales tienen un mayor impacto en el efecto medido. Fijar
prioridades de lo que debe probarse con datos reales a travs de la cuantificacin de
las causas potenciales.
METODOLOGA:
1.
2.

construccin del pareto de efectos.
3.
Con la informacin de la herramienta anterior y haciendo uso del software

minitab (versin 14) desarrollar un pareto de efectos.
4.
Colocar el nombre de efectos en la primera celda y debajo de esta copiar la

columna de salidas (o Outputs) proveniente del Excel.
5.
Colocar el titulo de Total en la segunda columna y copiar los valores

provenientes de excel.
6.
Seguir la siguiente ruta para la generacin del grfico de pareto:

i.
Men Stat + Quality Tools + Pareto Chart
ii.
Aparecer una Ventana, colocar en la primera opcin (Chart defects data

in) la letra C1 Efecto. Tambin es posible seleccionar esta opcin a
travs de la venta lateral izquierda.
iii.
No mover nada ms y seleccionar la opcin OK
RESULTADO:
A continuacin se presenta el Pareto de Efectos resultado de las 2 herramientas

anteriores:
70

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DE
COMERCIO
FIGURA 21. PARETO DE EFECTO EMPAQUE DE JERINGAS HIPODRMICAS DE 1 ML
Par et o Ch ar t of Ef ect os
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80
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Count
279
279
175
162
162
162
162
159
129
126
126
111
102
102
93
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
90
42
42
42
42
39
39
39
36
36
36
36
36
36
36
36
206
Per cent
Cum %
13
17
21
25
28
32
36
39
42
45
47
50
52
54
57
59
61
63
65
67
69
71
73
75
78
80
82
83
84
85
86
87
88
88
89
90
91
92
93
94
94
95
100
El pareto de efectos mostr la existencia de varios efectos que requieren ser atacados.
Los diagramas de Paretos nos ayudan a identificar el 20% de las Causas que tenemos
que atacar para resolver el 80% de los problemas. De acuerdo a la grfica y a la
experiencia del personal se decidi iniciar con la falta de refacciones y falta de
capacitacin de los operadores o de los mecnicos. Posteriormente se trabajar con
las jeringas machucadas y finalmente con los parmetros mal establecidos.
CONCLUSIN:
Los resultados de las 3 herramientas anteriores indican la existencia 2 causas
primordiales por lo cual se tienen problemas de Sellado, Formado, Corte y Marcado,
estas son: mantenimientos realizados a destiempo debido a falta de refacciones y
capacitacin de los mecnicos los cuales al ser rotados no ejecutan de la misma
manera el mantenimiento. El equipo Seis Sigma trabajar en la investigacin de estas
causas para saber si son reales y dirigir el proyecto con la finalidad de reducir la
variabilidad del proceso bajo estos rubros.
71

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.
q
DE
COMERCIO
Seis Sigma
Etapa:
Medir
Actividad:

Herramienta:
Anlisis de Riegos (AMEF Anlisis Potencial de Modo

Potencial de Falla y Efecto)
OBJETIVO:
Analizar el proceso de empaque de Jeringas Hipodrmicas de 1 mL para identificar,
estimar y prioritizar los modos potenciales de falla o riesgos que podran llegar a
ocurrir durante el empaque, evaluar los efectos y prevenir fallas antes de que sucedan.
METODOLOGA:
1.
2.

construccin del AMEF.
3.
Tomando como plataforma la informacin del diagrama de flujo de 2do nivel

desarrollar el AMEF del proceso de empaque de Jeringas Hipodrmicas de 1 ml.
4.
En base a la experiencia evaluar cada uno de los siguientes rubros en una

escala del 1 al 10: severidad, ocurrencia y deteccin.
5.
Calcular el Valor del RPN (Risk Priority Number) o el nmero de prioridad de

riesgo multiplicando los valores obtenidos de la severidad, la Ocurrencia y la
Deteccin.
6.
Evaluar los requisitos de acciones a tomar en base al resultado del RPN y a la

siguiente tabla:
TABLA 12. ESCALA DE RESULTADOS DE RPN
Escala
Accin
De 1 a 89
Ninguna accin es requerida
De 90 a 120
Accin requerida
Por arriba de 120 y hasta 1000
Implementacin de accin inmediata
RESULTADO:
A continuacin se presenta el anlisis de riesgo realizado durante esta etapa del
proyecto:
72

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DE
COMERCIO
FIGURA 22. ANLISIS DEL MODO POTENCIAL DE FALLA Y EFECTO PARA LA ETALA DE
EMPAQUE DE JERINGAS HIPODRMICAS DE 1 ML
Se desarroll el AMEF y el equipo se enfoc bsicamente en las actividades que eran
potencialmente ms riesgosas en base a la calificacin de la tabla anterior. Antes de
seguir con el siguiente paso es necesario trabajar para mitigar el riesgo para de esta
forma evitar que el proyecto fracase por no haber consideradas las causas potenciales
de falla. Esta herramienta confirm que el mantenimiento (falta de refacciones)
efectivamente es uno de los factores primordiales que es necesario tener bajo control
para asegurar que el equipo y el proceso mantengan las condiciones de mejora de
manera consistente. As mismo se comprob que la capacitacin tanto del operador
como de los mecnicos es un factor que deber ser controlado para asegurar la calidad
del producto al finalizar la etapa de empaque.
73

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.
q
DE
COMERCIO
Seis Sigma
Etapa:
Medir
Actividad:
Validacin de los Mtodos de Medicin
Herramienta:
MSAs (Anlisis del Sistema de Medicin - Measure

System Analysis)
OBJETIVO:
Evaluar la capacidad del Sistema de Medicin para medir correctamente las

Caractersticas Crticas de Calidad para el Producto (CTQ) que se requieren. Evaluar y
corregir la variabilidad del sistema de medicin utilizado.
METODOLOGA:
1.
Revisar los mtodos a travs del cual se realiza la evaluacin del Sellado
(Principal CTQ de nuestro proceso).
2.
Se encontr que el mtodo de evaluacin del sellado es Visual.
3.
Proceder a realizar muestras para la aplicacin del MSA por atributos a los
operadores que realizan la actividad de verificacin del Sellado en los 3 turnos.
4.
Preparar muestras defectivas y mezclarlas con muestras buenas (que no tengan

problemas de sellado y formado). Preparar 25 unidades dentro de las cuales se
encuentre incluido al menos 10 defectivos que representan el 80% de la
variacin del proceso.
5.
Identificar las muestras de tal manera que nicamente el lder del proyecto
pueda saber si la muestra es defectiva o no.
6.
Pasar una a una las muestras al operador (manteniendo un orden al azar) y

anotar la respuesta de la muestra (cumple o no cumple)
7.
Realizar esta actividad por triplicado para cada operador.
8.
Descargar los resultados en Minitab, Versin 14 y realizar el anlisis

correspondiente por operador.
74

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DE
COMERCIO
RESULTADO:
El resultado del Estudio de MSA (Measure System Analysis) por atributos para los 3
operadores que realizan la verificacin Visual del Sellado se presenta en la siguiente
tabla:
TABLA 13. ESTUDIO MSA POR ATRIBUTOS PARA 3 OPERADORES
OPERADOR
%R&R
Cumple / No Cumple
Turno 1
100%
Cumple
Turno 2
100%
Cumple
Turno 3
100%
Cumple
Dispersin entre Operadores
0.000
El MSA para atributos revelo la repetitibilidad de las mediciones de los 3 operadores

por turno. Debido a que la dispersin entre operadores es nula y cubre ms del 95%
requerido para asegurar que se realiza la actividad de verificacin de manera
consistente, se considera al Sistema de Medicin Validado.
Con estas pruebas se comprob que los operadores tienen el mismo criterio para
aceptar o rechazar una pieza defectiva, que la pueden identificar claramente y que lo
pueden realizar las veces que sean necesarias sin cometer errores. Este resultado nos
confirma que la variacin debida al sistema de medicin se encuentra controlada y no
ser un factor que nos pueda llevar a cometer errores o a sesgar resultados.
75

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.
q
DE
COMERCIO
Seis Sigma
Etapa:
Medir
Actividad:
Recoleccin de Datos (Desempeo inicial del Proceso)
Herramienta:
Grafico de Barras y Pareto de Defectos
OBJETIVO:
Conocer las condiciones reales de desperdicio de papel y pelcula de la lnea 3 de
Empaque de Jeringas Hipodrmicas de 1 mL.
METODOLOGA:
1.
2.
3.
4.
5.
Identificar bolsas contenedoras con la fecha y el turno.

Entregar a cada uno de los operadores las bolsas y solicitarle que guarde el
desperdicio de papel y pelcula generado durante su turno.
As mismo solicitarle que escriba en el formato de produccin (en el rea de
observaciones) la razn por la cual se esta generando el desperdicio.
Pesar las bolsas y determinar el desperdicio de papel y pelcula tomando en
cuenta la informacin de la cantidad de produccin manufacturada al final del
mes.
Realizar esto mensualmente durante 4 meses y cotejar los resultados con la
informacin arrojada por el sistema SAP.
RESULTADOS:
FIGURA 23. GRAFICO DE BARRAS - MEDICIN DEL DESPERDICIO
MENSUAL DE PAPEL Y PELCULA EN LA MULTIVAC C - 3
76

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DE
COMERCIO
FIGURA 24. PARETO DE DEFECTOS DE LAS PRINCIPALES CAUSAS DE

DESPERDICIO DE PAPEL Y PELCULA
Los resultados del grafico de barras confirman que los resultados de SAP son precisos
pues coinciden con lo obtenido durante la medicin por separado. El pareto de
defectos revela que la mayor causa de desperdicios es debido a 3 causas
primordiales:
Problemas de sellado debido a fallas en el equipo.
Problemas de formado debido a fallas en el equipo.
Problemas de sellado debido a parmetros (ventana de operacin mal

calculada).
Esto nos lleva a entender la razn por la cual la lnea nunca alcanza los niveles
estndar de produccin demasiados paros debido a problemas de sellado y formado
por desajuste del equipo. El equipo seis sigma trabajar en estas causas reales de tal
forma que se reduzcan los paros debido al mal funcionamiento del equipo, el
desperdicio de papel y pelcula y calcular una venta de operacin adecuada para la
nueva combinacin de papel y pelcula que mantenga las caractersticas criticas de
calidad lote a lote.
77

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.
q
COMERCIO
DE
Seis Sigma
Etapa:
Analizar
Actividad:
Identificacin de las variables criticas de entrada al

proceso (KPIVs) vitales
Herramienta:
Screening DOE
OBJETIVO:
Identificar las variables criticas de entrada al proceso (KPIVs) vitales.
METODOLOGA:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Basado en las KPIVs totales proveniente del CTQ Tree, desarrollar en Minitab,
versin 14 un diseo de experimentos full factorial.
Realizar las corridas de acuerdo a la combinacin de factores indicado en el
diseo anteriormente desarrollado.
Cada corrida se realizar de una hora. Antes de iniciar el muestreo, la mquina
deber trabajar al menos 5 minutos para asegurar que esta se encuentra
estable.
Las muestras debern calcularse de acuerdo a las tablas ISO 2859-1, para
muestreo por atributos, nivel I - tipo de inspeccin normal.
La cantidad de muestras deber ser dividida entre 3 y se deber tomar la
cantidad de muestras al inicio a la media hora y 2 minutos antes de finalizar la
corrida.
Las muestras debern ser analizadas en base a la formacin de la burbuja y la
continuidad del Sello.
RESULTADO:
Considerando que se tienen inicialmente 9 factores (o KPIVs) Se desarroll un diseo
factorial con las siguientes caracterstica:
Factors:
Base Design:
9, 32
Resolution:
IV
Runs:
34
Replicates:
Fraction:
1/16
Blocks:
Center pts (total):
78

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DE
COMERCIO
Design Generators: F = BCDE, G = ACDE, H = ABDE, J = ABCE

Alias Structure (up to order 4)
I + ABFG + ACFH + ADFJ + BCGH + BDGJ + CDHJ
A + BFG + CFH + DFJ + BCEJ + BDEH + CDEG + EGHJ
B + AFG + CGH + DGJ + ACEJ + ADEH + CDEF + EFHJ
C + AFH + BGH + DHJ + ABEJ + ADEG + BDEF + EFGJ
D + AFJ + BGJ + CHJ + ABEH + ACEG + BCEF + EFGH
E + ABCJ + ABDH + ACDG + AGHJ + BCDF + BFHJ + CFGJ + DFGH
F + ABG + ACH + ADJ + BCDE + BEHJ + CEGJ + DEGH
G + ABF + BCH + BDJ + ACDE + AEHJ + CEFJ + DEFH
H + ACF + BCG + CDJ + ABDE + AEGJ + BEFJ + DEFG
J + ADF + BDG + CDH + ABCE + AEGH + BEFH + CEFG
AB + FG + CEJ + DEH + ACGH + ADGJ + BCFH + BDFJ
AC + FH + BEJ + DEG + ABGH + ADHJ + BCFG + CDFJ
AD + FJ + BEH + CEG + ABGJ + ACHJ + BDFG + CDFH
AE + BCJ + BDH + CDG + GHJ + BEFG + CEFH + DEFJ
AF + BG + CH + DJ
AG + BF + CDE + EHJ + ABCH + ABDJ + CFGH + DFGJ
AH + CF + BDE + EGJ + ABCG + ACDJ + BFGH + DFHJ
AJ + DF + BCE + EGH + ABDG + ACDH + BFGJ + CFHJ
BC + GH + AEJ + DEF + ABFH + ACFG + BDHJ + CDGJ
BD + GJ + AEH + CEF + ABFJ + ADFG + BCHJ + CDGH
Los resultados de las corridas son los siguientes:

FIGURA 25. SCREENING DOE
Los resultados de las muestras arrojaron 4 corridas no satisfactorias, esto es, Sello
abierto o burbuja mal formada. Esta informacin se aliment a Minitab para poder
desarrollar las siguientes herramientas y lograr el anlisis de las variables clave.
79

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.
q
DE
COMERCIO
Seis Sigma
Etapa:
Analizar
Actividad:
Desarrollo Estadstico
Herramienta:
Pareto y Grfico de Efectos Principales
OBJETIVO:
Identificar las variables criticas de entrada al proceso (KPIVs) vitales.
METODOLOGA:
1.
Basado en la informacin del Screening DOE alimentar los resultados en

Minitab, versin 14.
2.
Elaborar la grfica de pareto y de efectos principales de la siguiente forma:
Pareto
a.
Men Stat + DOE + Factorial + Analice Factoria Desing
b.
Colocar en la ventana de response la celda C14 de Resultados.
c.
Seleccionar la opcin Terms y elegir nicamente los trminos

definidos (no elegir las combinaciones) + Ok.
d.
Seleccionar la opcin Graphs" y elegir la opcin de Pareto + Ok
e.
Seleccionar la opcin Results y elegir todos los terminos + Ok
Grafica de Efectos Principales
a.
Men Stat + DOE + Factorial + Factorial Plots
b.
Seleccionar la opcin Main Efects Plots + Setup.
c.
Seleccionar la Respuesta en la Casilla C14 y elegir todos los factores

disponibles + Ok
d.
Dar finalmente Ok en la opcin correspondiente
80

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DE
COMERCIO
RESULTADO:
A continuacin se muestra el pareto y el grafico de efectos principales:
FIGURA 26. PARETO CHART
FIGURA 27. GRAFICA DE EFECTOS PRINCIPALES
Debido a que en el pareto nicamente 2 variables cruzan la lnea (temperatura de
formado y temperatura de precalentado), se considera que estas 2 son las variables
principales y criticas. La grfica de efectos principales comprueba este resultado al
presentar esas variables con lneas de mayor pendiente.
81

ESCUELA SUPERIOR
.
q
DE
COMERCIO
Seis Sigma
Etapa:
Mejorar
Actividad:
Mejoramiento del Equipo
Herramienta:
Campaa de etiquetado y revisin del mantenimiento

del equipo
OBJETIVO:
Mejorar las condiciones de operacin del equipo.
Revisar el mantenimiento que actualmente se realiza en el equipo para detectar
deficiencias en el, mejorarlo y evitar paros posteriores que nos lleven a
mantenimientos correctivos.
METODOLOGA:
1.
2.
3.

Explicar al equipo Seis Sigma los conceptos, la importancia y los beneficios de la
Campaa de Etiquetado y la revisin del Programa de Mantenimiento
Preventivo.
Campaa de Etiquetado
a.
Preparar etiquetas para la campaa y el formato de registros para el
levantamiento de las mejoras.
b.
Bajar con el equipo Seis Sigma y solicitar que etiqueten principalmente 10
cosas, no quedando restringido solo a estas:
1. Lo que no sea claramente entendido.
2. Todo lo que no sirva.
3. Todo lo que interfiera a la vista o nos dificulte ver lo que est pasando en el
proceso.
4. Todo lo que no funciona bien.
5. Todas las cartulas ocultas o difciles de ver.
6. Todo lo que este flojo.
7. Todo lo que este roto.
8. Todo lo que provoque fugas.
9. Todo lo que falle.
10. Todo lo que provoque desgaste.
4.
Revisin del Mantenimiento Preventivo del Equipo

a. Revisar las actividades que se realizan durante el mantenimiento.
b. Revisar si todas las refacciones necesarias para el mantenimiento se
encuentran codificadas y disponibles en el almacn.
82

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
c. Revisar si la frecuencia con la que se realiza cada actividad es la

adecuada.
d. Hacer los cambios necesarios tanto en procedimiento como a nivel
sistema para poder ajustar el mantenimiento a las necesidades reales
del equipo.
RESULTADO:
A continuacin se muestra el formato resultado de la campaa de etiquetado:
FIGURA 28. FORMATO DE REGISTRO DE ACTIVIDADES
Y MEJORA DE LA CAMPAA DE ETIQUETADO
La campaa de etiquetado nos ayud a dejar el equipo en buenas condiciones de
operacin. Esta campaa se realiz en conjunto con la revisin del Mantenimiento con
la finalidad de componer el equipo y que esas mejoras quedaran reflejadas en el
programa de mantenimiento. Con lo que se realiz en este paso el 100% de los
hallazgos encontrados en el AMEF se completan y quedan cerrados. Finalmente
concluimos que esta campaa fue un xito y que el equipo ya se encuentra en
condiciones de ser optimizado en lo que respecta a la Ventana de Operacin.
83

ESCUELA SUPERIOR
.
q
DE
COMERCIO
Seis Sigma
Etapa:
Mejorar
Actividad:
Optimizar el Proceso, implementar mejoras
Herramienta:
DOE de optimizacin y superficies de respuesta
OBJETIVO:
Optimizar la ventana de operacin del proceso de empaque de jeringas de 1 ml, esto
es, encontrar los parmetros ptimos de operacin dentro de los cuales se obtiene
producto conforme a lo largo del tiempo.
METODOLOGA:
1.
Desarrollar en Minitab, versin 14 un DOE de optimizacin con la informacin

inicial del Screening DOE.
2.
Las Variables Criticas son nicamente 2 por lo que las dems quedarn fijas en
su valor central a lo largo del tiempo.
3.
Cada corrida se realizar de una hora. Antes de iniciar el muestreo, la mquina

deber trabajar al menos 5 minutos para asegurar que esta se encuentra
estable.
4.
Las muestras debern calcularse de acuerdo a las tablas ISO 2859-1, para
muestreo por atributos, nivel I - tipo de inspeccin normal.
5.
La cantidad de muestras deber ser dividida entre 3 y se deber tomar la

cantidad de muestras al inicio a la media hora y 2 minutos antes de finalizar la
corrida.
6.
Las muestras debern ser analizadas en base a la formacin de la burbuja y la

continuidad del Sello.
RESULTADO:
Factors:
Replicates:
Base runs:
14
Total runs:
14
Base blocks:
Total blocks:
84

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DE
COMERCIO
Two-level factorial: Full factorial

Cube points:
Center points in cube:
Axial points:
Center points in axial:
4
3
4
3
Alpha: 1.41421
RESULTADOS DEL DOE DE OPTIMIZACIN

FIGURA 29. RESULTADOS DE LAS CORRIDAS DEL DOE DE OPTIMIZACIN
RESULTADOS - SUPERFICIE DE RESPUESTA

FIGURA 30. GRFICA DE SUPERFICIE DE RESPUESTA DEL DOE DE OPTIMIZACIN
85

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COMERCIO
El DOE (design of experiments) de optimizacin revel que los rangos iniciales bajo
los que nos encontramos trabajando el nuevo tipo de papel y pelcula son los
adecuados para la obtencin de producto que cumpla con las caractersticas crticas
de calidad del producto. Los dems parmetros fueron fijados en sus puntos centrales
y al finalizar cada una de las corridas se obtuvo producto conforme.
La grfica de contornos nos mostr el comportamiento que tiene la temperatura con
respecto a la obtencin de producto conforme. Este comportamiento es lineal de
acuerdo a lo observado en la grfica. Esta grfica nos muestra adicionalmente que
aun estando en los lmites de temperatura bajo y altos siempre se obtendr el
resultado esperado, esto es, producto Conforme.
Con estos resultados se confirma la ventana de operacin la cual consiste de 2
temperatura (de formado y de precalentado) que van de 80 a 110 C y con los dems
parmetros fijos en su punto central.
.
q
Seis Sigma
Etapa:
Controlar
Actividad:
Diseo de los controles necesarios para mantener el

proceso en las condiciones optimas
Herramienta:
Plan de Control
OBJETIVO:
Tener un documento maestro que contenga la informacin necesaria para controlar el

proceso de empaque de jeringas hipodrmicas de 1 ml.
METODOLOGA:
1.
2.
Explicar al equipo Seis Sigma los conceptos, la importancia y los beneficios de

tener un documento maestro Plan de Control que contenga la informacin ms
importante para llevar a cabo el control del Proceso de Empaque.
86

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DE
COMERCIO
3.
Desarrollar el plan de control en base a la informacin ya existente de los pasos

del Proceso (proveniente del diagrama de flujo de 2do nivel), las entradas
(confirmadas como KPIVs durante el DOEs de optimizacin) y las salidas
(confirmadas en el rbol de CTQs como la caractersticas crticas de calidad del
producto).
4.
Documentar los muestreos establecidos para poder asegurar que se esta

cumpliendo con la condicin de calidad y dems informacin que solicita el
formato del plan de control.
Por ultimo documente las acciones contingentes a seguir en caso de que se
observe una tendencia del proceso a quererse salir de control.
5.
FIGURA 31. PLAN DE CONTROL EMPAQUE DE JERINGAS HIPODRMICAS DE 1 ML
El plan de control fue retado durante un mes de produccin demostrando la efectividad
del mismo bajo las condiciones normales de proceso. Con esto se demostr
finalmente que las mejoras ayudaron al proceso a trabajar de manera consistente y la
bsqueda de la ventana de operacin genera producto que cumple con la
especificacin previamente determinada.
87

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DE
COMERCIO
ANLISIS DE LOS BENEFICIOS ECONMICOS
A continuacin se presenta una tabla comparativa que representa los gastos antes de
la aplicacin de las metodologas lean manufacturing y seis sigma. Estos resultados
fueron multiplicados por un factor proporcional para mantener la confidencialidad de
los datos de la Becton Dickinson
TABLA 10. ANLISIS DE LOS COSTOS DE PRODUCCIN

Antes
Despus
% de
reduccin
$1,292.14
$ 850.40
34.18
$123.69
$110.30
10.82
Gastos Variables
$1,162.02
$490.80
57.76
Gastos Fijos
$2141.69
$1956.1
8.70
Costos Totales
Materiales
Esterilizacin
Fuente: SAP - Becton Dickinson de Mxico, 2006.
Con la aplicacin del proyecto se logr hacer el cambio de materiales (papel y pelcula
los cuales anteriormente eran importados) por otros de nacionalidad mexicana. Se
logr encontrar con xito rangos de operacin ptimos los cuales demostraron ser
efectivos y se comprob que la calidad del producto final no fue alterada.
Adicionalmente se redujo el desperdicio de la lnea un 4% lo que trajo consigo
reduccin en los gastos variables al evitar desperdiciar papel y pelcula adems de
jeringas marcadas y ensambladas.
Debido a que la lnea fue optimizada (a travs del mejoramiento del mantenimiento
preventivo) se logr que esta alcanzara los niveles estndar de produccin, pues ya no
se suscitaban paros debidos a fallas en el equipo. Esto aumento la productividad y se
vio reflejado en los costos. Adicionalmente con esto se logra la satisfaccin plena del
cliente pues es posible entregarle un producto de calidad en tiempo y forma.
Una vez concluido el proyecto Becton Dickinson evit pagar grandes cantidades de
dinero debido a las multas que pagaba por las entregas retrasadas de producto
debidas en gran medida al alto desperdicio e ineficiencias de su lnea de produccin.
88

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4.5.
DE
COMERCIO
CONCLUSIONES
Durante un anlisis que realiza la empresa BD a sus 9 lineas de manufactura, detecta

que la lnea 3 es estrategica para el negocio pues en ella se manufactura el 100% de
las jeringas que se comecializan en Mxico, pero se da cuenta que esta lnea es
altamente ineficiente pues no alcanza los niveles estandar de produccin y tiene altos
niveles de desperdicio. Esto provoca que las entregas a su cliente principal (el sector
salud) se retrace y BD tenga que pagar altos costos por multas. Adicionalmente se
sabe que para cubrir la demanda es necesario pagara timpo extra que se traduce en
gastos variables altos. Debido a esta situacin BD decide invertr recursos en el
mejoramiento de dicha lnea de manufactura con la finalidad de reducir costos en la
manufactura de dicha jeringas.
Se nombra un lider para esta labor y se realiza un anlisis al mapa de corriente de
valor de la lnea 3 en donde se manufacturan jeringas hipodrmicas de 1 mL se
concluyen 3 puntos fundamentales:
1.
2.
3.
Existe demasiado personal en la etapa de empaque debido a la inestabilidad de

la lnea la cual debe estar parando constantemente como consecuencia de los
problemas de sellado y formado.
La esterilidad es una caracterstica crtica para la calidad del producto. Dicha
caracterstica es fundamental para las jeringas por lo que los problemas de
sellado y formado comprometen la salud de los usuarios del producto. Al tener
una lnea inestable es necesario tener mayor cantidad de personal que
inspeccione el producto aun as el la causa raz del problema no se ha resuelto
pues aun con todo el personal en la lnea haba un alto desperdicio debido a
problemas de calidad (mal formado y sellado).
Los materiales son de importacin, lo que provoca largos tiempos de entrega y
altos costos por su compra.
Se conforma un equipo de trabajo el cual aplica las 5 fases de la metodologa seis

sigma con las siguientes conclusiones:
Primeramente se construye un rbol de caractersticas crticas para la calidad del
producto del cual se concluyen 2 CTQs principales: Integridad en el empaque en
cuanto al sellado de papel y pelcula y formado de la burbuja.
Posteriormente de desarrolla un diagrama de flujo de 2do nivel el cual tuvo la finalidad
de proporcionar informacin detallada del proceso y sirvi como base para el
desarrollo del AMEF.
As mismo se desarrollaron 4 diagramas causa. La informacin de estos diagramas fue
alimentada en una matriz causa efecto para realizar la prioritizacin de las causas y
con esta informacin realizar un pareto.
89

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DE
COMERCIO
Finalmente en el pareto se concluye que existen 2 causas primordiales por las cuales
se tienen problemas de sellado, formado, corte y marcado; estas son: mantenimiento
del equipo a destiempo debido a falta de refacciones en el almacn y capacitacin de
los mecnicos de la lnea.
Al realizar el AMEF se confirman ambas teoras y adicionalmente resalta que la
capacitacin de los operadores que dictaminan la conformidad del producto era un
factor fundamental para mantener la calidad del producto. Debido a esta situacin se
realizar un anlisis de los sistemas de medicin (MSA) en donde fue retada la
capacidad de los operadores para identificar los defectos de calidad en las jeringas
hipodrmicas de 1 mL
Los resultados que arroj el estudio MSA fue que los tres operadores poseen
coherencia y consistencia al dictaminar la conformidad del producto al obtener un
100% de efectividad global.
Posteriormente durante la etapa de medicin era necesario confirma los nivele de
desperdicio que indicaba el SAP por lo que se realiza la medicin del desperdicio
durante 4 meses y se realiza un pareto de defectos para determinar cuales son las
principales causas reales de desperdicio de papel y pelcula y rechazos en lnea.
Finalmente se confirma que efectivamente el nivel de desperdicio indicado en el
sistema SAP corresponde con lo que se tiene en la lnea. El pareto revela 3 causas
primordiales por las cuales existe desperdicio: problemas de sellado por fallas
mecnicas en el equipo, problemas de formado debido a fallas mecnicas en el equipo
y problemas de formado y sellado debido a rangos de operacin mal establecidos.
Una vez que los nuevos materiales llegaron a la planta se procedi a realizar un
screening DOE con el fin de determinar cuales eran las variables crticas de entrada al
proceso. Con los resultados obtenidos se construyeron 2 grficos (pareto y de efectos
principales) los cuales indicaron la existencia de 2 variables crticas del proceso:
temperatura de formado y precalentado.
Durante la etapa de mejora se realiza una campaa de etiquetado y se revisa el
mantenimiento del equipo con la finalidad de mejorar el equipo para evitar
mantenimientos correctivos y actualizar el programa con tareas especficas para
mantener en buenas condiciones y a lo largo del tiempo los resultados.
En la etapa de optimizacin se realiza un DOE el cual tuvo el propsito de determinar
los rangos de operacin ptimos para conseguir tener producto conforme, esto es
tener un blister hermtico que cumpliera con todas las caractersticas de calidad del
producto (sobre todo con las 2 caractersticas primordiales identificadas: buen formado
y buen sellado). Con la informacin del DOE de optimizacin se construyo un grfico
de superficies, el cual indic los rangos ptimos bajo los cuales era necesario trabajar
para obtener de manera repetible y reproducible un blister con las calidad esperada.
90

ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
Una vez obtenidos los rangos de operacin se procedi a construir el plan de control el
cual tuvo la finalidad de integrar la informacin obtenida (rango de parmetros crticos
para la operacin), para que de esta manera manufactura pudiera reproducir de
manera repetible y reproducibles las condiciones de operacin optimas.
Finalmente se realiz el anlisis de los costos en donde se puede observar que se
logr una reduccin del 34% con el cambio de materiales (papel y pelcula) por unos
de origen nacional, lo que por su parte beneficia a la economa mexicana. As mismo
se destaca la reduccin en gastos variables de un 58%. Los gastos variables integran
el desperdicio y el pago de tiempo extra del personal, entre otros gastos.
En base a los resultados obtenidos al finalizar este estudio se puede concluir que se
acepta la Hiptesis propuesta en este trabajo La aplicacin de las Metodologas Seis
Sigma y Lean Manufacturing ayudarn a la empresa Becton Dickinson a reducir costos
en un margen de 8 a 10 MDD, pues al da de hoy se han medido los beneficios
obtenidos durante 4 meses generando beneficios de 3 MDD debido al cambio de
Materiales de Empaque, lo que llevar a generar un beneficio anual de 10 MDD.
Adicionalmente gracias a que se ha logrado mejorar las condiciones del equipo, al da
de hoy se han evitado las multas y entregas tardas de los lotes (back orders) de
manufactura a nuestros clientes, pues el equipo ha logrado alcanzar los niveles
estndar de produccin objetivo (85%) y los niveles de desperdicio mnimos (5%).
4.6.
RECOMENDACIN PARA LNEAS DE INVESTIGACIN FUTURAS
Considerando los buenos resultados obtenidos durante el desarrollo de este trabajo de

Tesis, mi recomendacin sera que se tome como base esta informacin y se apliquen
las mejoras a las dems lneas de manufactura de la Familia de las Jeringas de
Plstico (3, 5 10 y 20 mL). El uso de un programa Turbo Seis Sigma puede traer
beneficios en mucho ms corto tiempo ya que la informacin derivada de esta Tesis
acortara el tiempo pues gran parte de la investigacin, metodologa y resultados
fueron aplicados con xito y aseguran el desarrollo de un proyecto satisfactorio. Con
esto se podran comprobar los beneficios de la aplicacin de estas Metodologas en la
Industria Manufacturera de Dispositivos Mdicos.
Adicionalmente recomendamos a la empresa unir esfuerzos con el sector salud, para
que ahora que se han generado ahorros y que se tiene una lnea de produccin ms
estable, se realicen donaciones para la realizacin de campaas de vacunacin a
comunidades de bajos recursos y de esta manera apoyar a la sociedad en conjunto.
Esta labor generar prestigio en las actividades que realiza la empresa y tendr un
gran impacto en la sociedad pues estamos hablando de apoyo para la vacunacin de
nios y adultos mayores. Con esto BD tendr la oportunidad de reforzar su propsito
que es Ayudar a las personas a vivir Saludablemente.
91
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ESCUELA SUPERIOR
DE
COMERCIO
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94

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Escuela Superior de Comercio y Administracin

APLICACIN DE LA METODOLOGA SEIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN

I. F. LIZBETH CRISTHAL RUEDA BLANCO

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

CARTA DE CESIN DE DERECHOS

En la Ciudad de Mxico el da 19 del mes de Junio del 2007, la que suscribe C.

PRODUCCIN DE JERINGAS HIPODRMICAS DESECHABLES, al

Instituto Politcnico Nacional para su difusin con los fines acadmicos y de

Los usuarios de la Informacin no deben reproducir el contenido textual,

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

A MI SEOR JESS CRISTO

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

CON ADMIRACIN Y RESPECTO A LOS MEJORES DIRECTORES DE TESIS QUE

M. en C. Silvia Galicia Villanueva y M. en C. Edgar David Rodrguez

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

A los Compaeros de la Maestra, con lo que compart mis sueos y mis

A la Empresa Becton Dickinson, por haberme permitido desarrollar este

Finalmente quiero agradecer al INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL por

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Planteamiento del problema ............................................................................................ 2

CAPTULO II. FUNDAMENTO TERICO.................................................................................... 5

Costos de pobre calidad (COPQ) .................................................................................... 6

Metodologas para la mejora continua ......................................................................... 11

Metodologa seis sigma..................................................................................... 11

Metodologa lean manufacturing...................................................................... 25

CAPTULO III. MARCO DE REFERENCIA................................................................................ 30

Antecedentes de la empresa (Becton Dickinson) ....................................................... 31

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Datos generales de la empresa ........................................................................ 31

Descripcin de sus actividades (reas de negocio) ................................................... 45

Sistemas de biociencias ................................................................................... 45

CAPTULO IV. PROPUESTA DE MEJORA............................................................................... 55

Contexto de la investigacin - alcance......................................................................... 56

Metodologa de aplicacin ............................................................................................. 56

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Glosario de Trminos y Relacin de Trminos y

Anlisis del Modo Potencial de Falla y Efecto

Analysis of Variance (Anlisis de Varianza)

Black Belt (Cinturn Negro)

Champion (patrocinadores de la Metodologa Seis Sigma)

Cost of Poor Quality (Costos por Pobre Calidad)

ndice que indica la Capacidad de un Proceso determinado

Critical to Quality (Caracterstica Critica para la Calidad del Producto)

Design of Experiments (Diseo de Experimentos)

Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar

Executive Steering Committee (Comite Ejecutivo de Liderazgo)

Green Belt (Cinturn Verde)

Injections Systems (Sistemas de Inyeccin)

Infusion Therapy System (Sistemas de Terapia de Infusin)

Key Process Input Variables (Variables Criticas de Entrada al Proceso)

Key Process Ouput Variables (Variables Criticas de Salida del Proceso)

Marking, Assembly & Packaging (Marcado, Ensamble y Empaque)

Master Black Belt (Maestro Cinturn Negro)

Measure System Analysis (Anlisis del Sistema de Medicin)

Partes por Milln

Pharmaceutical System (Sistemas Farmacuticos)

Risk Priority Number (Nmero de Prioridad de Riesgo)

Repeatability and Reproducibility (Repetitibilidad y Reproducibilidad)

Sistema de Administracin de la Produccin (Sistema de gestin de la empresa)

Statistical Process Control (Control Estadstico de Proceso)

Statistic Quality Control (Control Estadstico de Calidad)