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ESTRATEGIAS
CASOS EMPRESARIALES
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CASO 1

Una estrategia empresarial ganadora: el caso Gastn

Acurio
Luego de 20 aos, Astrid & Gastn -el mejor restaurante de Latinoamrica- se mud a la
Casa Moreyra, pero la exitosa expansin del imperio gastronmico de Acurio continuar en
los prximos aos. Xavier Mir, profesor de la XXVIII Semana Internacional de ESAN, analiza
este modelo y le recomienda a Gastn prudencia en el crecimiento.

Hace 20 aos, Gastn Acurio abri su primer

local en Miraflores: Astrid & Gastn. En una
emotiva carta donde anuncia la despedida de
ese restaurante para mudarse a uno nuevo,
el reconocido cocinero peruano recuerda que
convenci a familiares y amigos para
prestarse US$ 45,000 con el fin de
refaccionar su primera aventura empresarial
y culinaria ubicada en la calle Cantuarias.
A partir de la quincena de febrero, Astrid & Gastn -hoy reconocido como el mejor
restaurante de Latinoamrica- se mud a la Casa Moreyra de San Isidro, "en la
inversin ms grande que hemos hecho hasta el momento".
Pero los proyectos del imperio gastronmico de Acurio continuarn en los prximos
meses. El chef ya adelant que abrir un nuevo local de La Mar en Miami, y otro en
Buenos Aires. Mientras tanto, Tanta y Panchita llegarn pronto a provincias como
Trujillo, Arequipa, Cusco y Piura.
Asimismo, a mediados de 2014, Gastn Acurio y su colega Virgilio Martnez abrirn un
nuevo restaurante en Londres, donde habr un espacio amplio para 'vivir' la tradicin
peruana y otro destinado a ser "una embajada de la creatividad peruana". El
empresario gastronmico dijo que ha mantenido conversaciones con Alex Atala, del
restaurante D.O.M de Brasil, con miras a "contagiar a nuestros pueblos de ambas
culturas y enriquecernos mutuamente".
Para el 2015, el holding Acurio Restaurantes iniciar la conquista de mercados de
larga distancia. As pues, dentro de un par de aos, arribar ciudades como Sidney y
Melbourne (Australia), en Dubi (Emiratos rabes Unidos), en Singapur y en Tokio
(Japn).
"Si Acurio quiere posicionar a sus marcas entre los mejores restaurantes del mundo,
est obligado a tener presencia en las urbes con los comensales ms exigentes",
afirma Alejandro Garro, gerente general de la consultora Promarket.
Al respecto, Xavier Mir, profesor de la XXVIII Semana Internacional de ESAN, sostuvo
que el imperio Acurio es un modelo estratgico de xito, que cuenta con todos los
ingredientes necesarios para una carrera ganadora: tiene productos, canales de
distribucin, internacionalizacin, alianzas estratgicas, etc.

"Se trata de una empresa con

personalidad. Ha pasado de ser un
restaurante de lujo de comida francesa en
Miraflores a un negocio global de US$ 100
millones, y todo esto aplicando el mtodo
de las tres dimensiones y seis caminos
estratgicos. Es una empresa que tiene un
gran ADN, gracias a que ha desarrollado
nueve productos o conceptos ganadores,
que los est internacionalizando de
manera inteligente", coment.
Mir dijo que si algo le podra recomendar a Gastn es que no crezca tan rpido. "Le
sugerira prudencia, porque al crecer demasiado rpido es posible que no est
seleccionando bien a sus socios y equipos de trabajo. El nico riesgo que veo en el
caso de Gastn es una crisis de crecimiento. Cuando abres muchos restaurantes a la
vez no puedes elegir bien al personal, ni la ubicacin o a veces el servicio no es muy
bueno y eso puede perjudicar la percepcin del cliente hacia los restaurantes de
Acurio", manifest.

Xavier Mir

CASO 2

Fuente: Conexin ESAN

Estrategias Coca-Cola

Estrategia y ventajas competitivas

Una de las metas es maximizar el crecimiento y la

rentabilidad con el fin de crear valor para los
accionistas. Los esfuerzos para alcanzar esta meta se
basan en:

La transformacin de nuestros modelos

comerciales para enfocarnos en el potencial de
valor de nuestros clientes y el uso de un
enfoque de segmentacin basado en el valor
para capturar el potencial de la industria.

La implementacin de estrategias de multi-segmentacin en nuestros

principales mercados para identificar distintos grupos de mercado, divididos por
ocasin de consumo, intensidad competitiva y nivel socioeconmico.

La implementacin de estrategias de producto, empaque y precios a travs de

diferentes canales de distribucin.

Impulsar la innovacin a lo largo de nuestras distintas categoras de productos,

y;

Alcanzar el ms alto potencial operativo de nuestro modelo comercial y de

procesos para impulsar mejoras operativas a lo largo de nuestras operaciones.

Para lograrlo, tratamos de enfocar continuamente nuestros esfuerzos, entre otras

iniciativas, en lo siguiente

Trabajar con The Coca-Cola Company para desarrollar un modelo de negocios

para continuar explorando y participando en nuevas lneas de bebidas,
ampliando las lneas de productos actuales, as como promocionar y
comercializar efectivamente nuestros productos;

Desarrollar y expandir nuestro portafolio de bebidas no carbonatadas de forma

orgnica, a travs de innovacin, adquisiciones estratgicas y celebrando
acuerdos para adquirir compaas conjuntamente con The Coca-Cola
Company;

Expandir nuestra estrategia para el agua embotellada, junto con The CocaCola Company, a travs de la innovacin y de adquisiciones selectivas, para
maximizar su rentabilidad a travs de nuestros territorios.

Fortalecer nuestra capacidad de venta e implementar estrategias de

distribucin, incluyendo sistemas de preventa, venta convencional y rutas
hibridas, con el objetivo de acercarnos a nuestros clientes y ayudarlos a
satisfacer las necesidades de bebidas de los consumidores;
Implementar estrategias de empaque selectivas, diseadas para aumentar la
demanda de consumo de nuestros productos, para as construir una slida
base de presentaciones retornables para las marcas Coca-Cola;

Replicar nuestras mejores prcticas dentro de la cadena de valor;

Racionalizar y adaptar nuestra estructura organizacional y de activos con el fin

de estar en una mejor posicin para responder al cambiante entorno
competitivo;

Comprometernos a construir un equipo multicultural y de colaboracin a todos

los niveles, y

Ampliar nuestra huella geogrfica

adquisiciones estratgicas.

mediante

crecimiento

orgnico

Ventajas competitivas
Liderazgo de mercado. Coca-Cola FEMSA es el
embotellador ms grande de bebidas marca registrada
Coca-Cola en el mundo en funcin al volumen de ventas,
con operaciones en Mxico, Guatemala, Nicaragua, Costa
Rica, Panam, Colombia, Venezuela, Argentina y Brasil.
Asociaciones de negocio. Coca-Cola FEMSA est trabajando con The Coca-Cola
Company para desarrollar en conjunto, modelos de negocio ms avanzados y
continuar explorando y participando en nuevas lneas de bebidas, ampliando las lneas
de productos actuales, as como promocionar y comercializar efectivamente nuestros
productos. Como socios, tenemos los incentivos comunes que nos permiten capturar
oportunidades importantes de crecimiento en el mercado de rpido crecimiento, pero
subdesarrollado, de bebidas no-carbonatadas en Latinoamrica, desarrollado y
expandir nuestro portafolio de bebidas no-carbonatadas a travs de innovacin,
adquisiciones estratgicas y celebrando acuerdos para adquirir compaas
conjuntamente con The Coca-Cola Company.
Slido portafolio de marcas. La
compaa ofrece un amplio y slido
portafolio de bebidas a sus clientes y
consumidores, continuamente explora
diferentes categoras de bebidas que
ofrezcan oportunidades promisorias para
capturar crecimiento en sus diferentes
mercados. Para acercarse ms a sus
clientes y apoyarlos para que satisfagan
las necesidades crecientes de sus
consumidores, Coca-Cola FEMSA ha convertido en un proveedor integral para sus
clientes, al ofrecer un portafolio completo de bebidas -incluyendo refrescos, agua
embotellada, jugos, naranjadas, isotnicos, ts, energy drinks, leche, caf e incluso
cerveza en algunos mercados como Brasil.
Relaciones de colaboracin con sus clientes. Como organizacin, Coca-Cola
FEMSA continuamente busca profundizar su relacin con los clientes. Nuestra
compaa est trabajando de forma muy cercana con sus clientes ms grandes para
desarrollar fuertes relaciones en mltiples facetas. Entre estas iniciativas, la compaa
est adaptando su amplio portafolio de productos y empaques para sus tiendas-

basndose en condiciones demogrficas y socioeconmicas de los mercados locales,

las ocasiones de consumo relevantes y las caractersticas distintivas de sus negocios.
La compaa est asocindose con sus clientes en mltiples frentes -desde la
administracin de la informacin hasta el desarrollo de habilidades para definir
estrategias de mercadeo y ejecucin en el punto de venta- asegurndose de que todas
y cada una de las visitas de los consumidores al punto de venta generen valor.
Visin estratgica
Es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la organizacin a largo plazo
y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes. Tener una
visin estratgica es tener una visin coherente del entorno en el que se desenvuelve
la organizacin. Una interpretacin clara de los factores que funcionan y hacen
funcionar a la empresa COCA COLA es una de las empresas mas exitosas del mundo,
ya que tiene bien definidos su visin:

Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la

totalidad de nuestras responsabilidades.

Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se

inspire para dar lo mejor de s.

Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que

se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.

Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.

Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un

mundo mejor.

CASO 3

Grupo
cervecero: Backus & Johnston
Estrategia competitiva

Competitividad:

Se conoce que la empresa tiene dentro de sus palnes anuales programas de Calidad
Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos y en los
productos finales.

Tecnologia:

La empresa se manteniene a la vanguardia de las nuevas tecnologas en lo que se

refiere a produccin cervecera, segn muestran sus memorias anuales de inversin.

Financiero:

Es una organizacin con manejo eficiente de sus costos y solvencia econmica, y es

considerada como una de las empresas mas atractivas y seguras para los
inversionistas de la bolsa de valores.

Negocios Corporativos:

La Corporacin manteniene una estructura de integracin vertical y horizontal, como

fuente de ventaja competitiva, tal como se muestra en su organigrama.

Diversificacin:

Es una organizacin flexible, la cual trata de Identificar nuevas oportunidades de

negocios, en actividades en las que ha desarrollado capacidades propias, ya sea en
empresas filiales existentes o nuevas empresas, as como en nuevas lneas de
productos.

Descentralizacin:

La Corporacin posee inversiones productivas en las diferentes regiones del pas y en

el exterior, a fin de garantizar el desarrollo de las actividades del Grupo.

Organizacin:

Se observa que la Corporacin posee una estructura moderna, eficiente y flexible a los
rpidos cambios de la economa mundial, y a la adaptacin de nuevas oportunidades
de negocio.

Alianzas estratgicas:

La Corporacin posee con nacionales y extranjeros acuerdos de mercados, de

productos, de tecnologa, y de gerencia, como ayuda al desarrollo y complemento de
capacidades propias.

Exportacin:

La Corporacin actualmente est desarrollando unidades de negocio generadoras de

exportaciones de productos en los que el Per tenga ventajas competitivas, como la
cerveza premium "Gold of the Incas".

Capacitacin:

Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la Corporacin cuenta con programas

de entrenamiento permanente al personal de todos los niveles y funciones, tanto en el
pas como en el extranjero.

Planeamiento:

Se conoce que la Corporacin tiene dentro de su proceso de estrategia el desarrollo

de planes descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados corporativamente.

Trascendencia nacional:

La Corporacin desarrolla planes de fortalecimiento de una Imagen Corporativa, la

cual incluye aspectos de proyeccin social, promocin de empleo y creacin
empresas, as como se siente comprometida con el desarrollo nacional y el cuidado
del medio ambiente.
Es importante sealar que Cerveza "Cusquea" tiene una incursin exitosa en los
mercados europeo y norteamericano. Para este propsito, el Grupo introdujo la
filosofa de innovacin permanente debido a que ya no es suficiente ser competitivo en
calidad y precio, sino que se debe ser persistentemente creativo e innovador para
satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez ms exigentes.
Como lo menciona el Gerente General de Cervesur "la creatividad est presente en
cada movimiento en la estrategia por hacer de Cusquea la cerveza que el mundo
prefiere". Para ello, la empresa ha diseado recientemente un nuevo empaque para el
six pack de exportacin, resaltando el simbolismo de la ms grande civilizacin de
Amrica "The Gold of The Incas" e impulsar sus exportaciones generando valor
agregado y produciendo sinergias con otros sectores econmicos.
Esta aseveracin confirma el anlisis que hicimos de la industria cervecera segn el
modelo de Porter, la cual lo mostramos en la parte IV de este trabajo (Rivalidad entre
los competidores Caractersticas del Producto)
Estrategia Actual
Segn el anlisis de la empresa, la informacin interna obtenida y el conocimiento que
nosotros tenemos de ella, consideramos que la estrategia competitiva actual que sigue
la Corporacin Backus es:

Competencias Y Capacidades Clave

La competencias y capacidades clave del grupo cervecero Backus que hemos

identificado, basndose en la teora de Prahalad y Hamel, y que cumplen con los tres
requisitos que los autores exponen son las siguientes:
Las competencias / capacidades que mencionamos a continuacin han respondido a
estas tres preguntas para ser consideradas como tal:

Provee la competencia / capacidad clave acceso potencial a una amplia

variedad de mercados?
Estas competencias / capacidades clave proveen una contribucin significativa
a los beneficios percibidos por el consumidor final?
Estas competencias / capacidades clave son difcil de imitar?

Estas competencias / capacidades clave identificadas son:

Su sistema de distribucin, dado que hace uso efectivo de las tcnicas

gerenciales de logstica.

La compaa tiene capacidad para llegar a 300,000 puntos de ventas por semana, a
travs de 53 centros de distribucin y 143 canales mayoristas a nivel nacional.
Adems mantiene una estructura organizada de 550 territorios de venta con 535
vehculos de reparto.
Su principales puntos de venta son las bodegas, quienes representan
aproximadamente el 50% de las ventas. Como puntos de venta adicionales tienen a
los bares, restaurantes y licoreras, que representan un 34% de las ventas, mientras
que las ventas en supermercados y particulares representan el 16% restante.
La empresa con esta estructura de distribucin puede llegar con rapidez ofreciendo
una amplia variedad de productos y para todo tipo de segmentos y clientes, logrando
con ello atender los necesidades de todos sus clientes. Esto ha construdo una
estrecha relacin con los distribuidores y mayoristas que limita o hace difcil la
imitacin de otras empresas.

Su proceso productivo porque sus procesos y sus conocimientos se apoyan en

tecnologa de punta, logrando productos con estndares internacionales de
calidad.

La produccin se realiza a travs de procesos estandarizados siendo controlados

desde Alemania por empresas cerveceras que aseguran la calidad del producto,
siguiendo patrones estrictos del uso de los insumos, as como la calidad de los
mismos.
Este proceso productivo permite a Backus, la flexibilidad de poder fabricar una
variedad de cervezas as como otros tipos de bebidas que tengan un similar proceso
de produccin, el cual ha permitido atender los gustos y preferencias de los diferentes
segmentos regionales con diferentes de marcas que se identifican con cada una. Todo
esto se ha hecho gracias a la experiencia ganada por ms de 120 aos, la cual hace
difcil de imitar.