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Estudios de Tiempos.
Estudio de Movimientos.
Seleccin de empleados por tareas.
Estandarizacin de herramientas.
Principio de administracin por excepcin.
Tarjeta de enseanzas para los trabajadores.
Sobreproduccin
Tiempos de Espera
Transporte
Movimientos
Defectos (Trabajos Rehechos)
Exceso de procesamiento
Inventario
Mano de Obra subutilizada
Al mismo tiempo, la rotacin era sustancialmente mayor en las plantas japonesas y gran
parte de las tareas se realizaba en equipos de trabajo, a diferencia de las fbricas
occidentales donde se beneficiaba el trabajo individual. En general, la filosofa de
gestin que inspira la produccin sin prdidas desafa mucho de los paradigmas vigentes
en los sistemas de produccin convencionales.
Durante los aos 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el
acercamiento hacia la nueva filosofa en forma ms detallada (Deming 1982,
Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988,
Berangr 1987, Edosomwan 1990). El nuevo acercamiento tambin ha sido difundido a
nuevos campos, como la produccin personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios,
administracin (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto,
la nueva filosofa de produccin ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente
en Japn, con nuevas herramientas que han sido desarrolladas paralelamente para
aumentar el desarrollo de la filosofa, como el Despliegue de Funcin de Calidad (QFD)
(Akao 1990).
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboracin de las
Cadenas Crticas, Teora de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el
fsico israel Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teora de las restricciones.
La tabla 1.1 resume las diferencias fundamentales entre la produccin sin prdidas y la
produccin convencional.
Tabla 1.1
Diferencias entre Produccin Convencional y Produccin Sin Perdidas
Objeto
Produccin Convencional
Afecta a productos y servicios
Alcance
Modo de aplicacin
Metodologa
Responsabilidad
Control
Impuesta por la direccin
Detectar y corregir
Departamento de calidad
Clientes
Conceptualizacin de
la produccin
Ajenos a la empresa
Consiste en actividades de
conversin y dos las actividades
agregan valor al producto.
Costo de Actividades
Control
Mejora
Implementacin de nueva
tecnologa
Fuente: Tabla 1 Alarcn, L.F.; Diethelm, S.; Rojo, O.; Caldern, R. (2008) Assessing
the impacts of implementing lean construction. Revista Ingeniera de Construccin,
Pg. 26
El porcentaje del plan cumplido (PPC) fue medido cada 7 das y el promedio
obtenido fue de un 64%.
La tendencia del indicador fue a subir y establecerse hacia el final del periodo de
medicin. Las principales causas de no cumplimiento (CNC) fueron motivos
climticos (lluvia), prerrequisitos y problemas con los subcontratistas.
Se aprendi que es importante incorporar a los subcontratistas en el proceso y
seleccionarlos no slo por sus ofertas econmicas, sino que tambin hay que
considerar su habilidad y disponibilidad para participar en el Sistema ltimo
Planificador. As, cada subcontratista tendr el estado de las restricciones de
cada una de las actividades que deba realizar, teniendo as un mayor control
acerca de qu es lo que necesita y cundo lo necesita. Adems se le generar la
conciencia de que si l se atrasa no slo l es el afectado, si no que todas las
unidades productivas que vienen detrs de l.
Finalmente, en las reuniones semanales de programacin no se tocaban temas
relacionados con las razones de no cumplimiento ni menos con las acciones
correctivas que convena tomar. Este tema debe ser incorporado, ya que es la
base de un aprendizaje a partir de los errores cometidos.
2. El Proyecto Next Stage consista en el diseo y construccin de un conjunto de
anfiteatros en distintas ciudades de Estados Unidos. Arquitectos, consultores,
ingenieros, proveedores y contratistas fueron seleccionados basados en su
calificacin para la tarea y su disposicin de integrar este proyecto aplicando
Lean Thinking.
El anlisis se realiz en el Texas Showplace, ubicado en Dallas, que fue el
primero en ser diseado y construido El tiempo de medicin fue de alrededor de
4 meses y abarc desde el 1 de julio hasta el 4 de noviembre de 1998.
Las tareas que tenan que ser realizadas en un plazo de dos semanas fueron
nombradas como Items de Accin (Action Items), teniendo cada tem un
responsable y fecha lmite. Las tareas que requeran ms de dos semanas para su
cumplimiento fueron denominadas como Asuntos (Issues).Todas estas tareas
estaban registradas en una Bitcora de Decisiones (Design Decisiones Log).
Cuando los tems de accin no eran cumplidos segn el cronograma, las razones
de no cumplimiento eran asignadas de una lista estndar y una nueva fecha
lmite era definida.
De acuerdo a la tabla 1.2, las causas de no cumplimiento eran las siguientes
Tabla 1.2
Causas de No Cumplimiento Proyecto Next Stage
1
Falta de decisin
Falta de prerrequisitos
Falta de recursos
Cambio prioritario
Tiempo insuficiente
Inicio tardo
Demandas conflictivas
Actos de la naturaleza
Cambios en el proyecto
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Otros
Fuente: Tabla 6.1. Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of Production
Control.
El PPC fue medido cada 14 das y el promedio observado correspondi a un
57%. El bajo PPC promedio se debi al pobre registro de las causas de no
cumplimiento (CNC) que se llevaba, lo cual impeda aprender de los errores
cometidos en forma oportuna.
Las CNC fueron la falta de frente de trabajo y tiempo insuficiente para ejecutar
el trabajo. Este tipo de causas nos indican inmediatamente las malas
asignaciones de calidad que se realizaron, pues el no ejecutar la cantidad
programada de una actividad o no tener cancha para realizarla es responsabilidad
del planificador y no se puede culpar a causas externas, como puede ser por
ejemplo por motivos climticos o falla en las herramientas.
Una de las lecciones aprendidas de esta implementacin fue la importancia de
tener una ventana de planificacin intermedia, en donde se detalle en forma
especfica qu abarca cada actividad y qu restricciones posee para evitar que la
actividad no se realice por no tener cumplido un prerrequisito, como ocurri en
este caso con la permanente falta de frente de trabajo.
Adems es fundamental que el administrador del proyecto y el equipo de trabajo
entiendan el Sistema del ltimo Planificador y manifiesten un real compromiso
con la metodologa de trabajo.
Tabla 1.3
Causas de No Cumplimiento Pacific Contracting
1
Cliente
Ingeniera
Materiales
Equipo
Rendimiento
Prerrequisitos
Subcontratista
Planificacin
Clima
Fuente: Tabla 7.1. Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of
Production Control.
Durante la etapa de recoleccin de informacin, Pacific Contracting no trabaj
con ningn contratista general que abrazara el concepto del Sistema del Ultimo
Planificador, teniendo muchos problemas en lograr altos niveles de PPC
4. Este proyecto consista en la renovacin del Viejo Edificio de Qumica en la
Universidad de Rice, ubicado en la ciudad de Houston, Texas. Este proyecto
tambin fue desarrollado por el contratista Linbeck Construction, as como el
primer caso.
Linbeck invit al gerente administrativo de la Universidad de Rice a una
conferencia sobre Lean Construction, quedando impresionado y queriendo
aplicar este mismo concepto para el proyecto.
Kathy Jones, gerente de proyecto de Linbeck, hizo que Ballard capacitara a todo
el personal del proyecto, incluyendo al arquitecto, pero lamentablemente este se
rehus a participar con el Sistema del Ultimo Planificador.
Sin embargo, los dems subcontratistas si se vieron comprometidos y
entusiasmados con este nuevo sistema de planificacin durante el transcurso del
proyecto, elaborndose un cronograma agresivo a pedido del cliente y ajustado
al presupuesto base.
El sistema se implement durante 29 semanas, comenzando el 25 de enero de
1999. La primera semana se obtuvo un PPC de 52%, logrando mejorar y
estabilizarse aproximadamente en la semana 8. As el PPC promedio obtenido
fue de un 85%.
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Al ser tan altos los porcentajes cada semana de avances cumplidos, hubieron
relativamente pocas razones de no cumplimiento, as como pocas ocasiones para
poder identificar dichas razones.
Las causas fueron las siguientes como se muestra en la tabla 1.4 y el grfico 1.1.
Tabla 1.4
Causas de No Cumplimento Proyecto Zeneca
1
Prerrequisito
No definido
Error de instalacin
Decisin postergada
Robo de maquinaria
Diseo
Fuente: Tabla 9.1. Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of
Production Control.
Grfico 1.1
Porcentajes de CNC Proyecto Zeneca
Diseo; 11%
Robo de maquinaria; 6%
Prerrequisito; 32%
Fuente: Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of Production Control.
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Alarcn fue uno de los fundadores del Centro de Excelencia de Gestin de Produccin
(G.E.P.U.C.), perteneciente a la Pontificia Universidad Catlica de Chile, desde el ao
2000 ha llevado a cabo programas que buscan introducir los principios del Lean
Construction en empresas constructoras chilenas.
Los registros de los resultados que se han obtenido de la implementacin del Sistema
ltimo Planificador hasta el ao 2003 ascendan a los 77 proyectos.
Colombia
El ao 2003 se aplic el Last Planner en proyectos de construccin en la ciudad de
Medelln, Colombia, en el cual participaron siete empresas nacionales que respondieron
a una convocatoria abierta hecha por el grupo de investigacin.
A cada proyecto se le revis el programa maestro y se le elabor una planificacin
intermedia para un horizonte de 5 semanas.
Adems, se realiz la planificacin semanal con la participacin de los ltimos
planificadores y semanalmente se realizaron reuniones de verificacin de cumplimiento
del programa semanal y causas de no cumplimiento.
Se seleccion un total de 12 obras representativas de los sistemas constructivos
empleados en Medelln para construir viviendas
Se pudo observar que en la medida en que se desarrolla la implementacin del nuevo
sistema, la confiabilidad aumenta, ya que a medida que el tiempo pasa el equipo
comienza a tener un mayor grado de conocimiento del sistema y el hecho de poder
observar los progresos hace que el equipo se entusiasme ms y desee continuar en la
camino de la mejora.
Per
En 1999, GyM, la constructora del Grupo Graa y Montero, decidi iniciar la aplicacin
de metodologas Lean en dos proyectos de gran envergadura: el mercado mayorista
Minka, en el Callao y el edificio Latino.
Desde entonces, GyM hizo suya la filosofa Lean como fundamento para la gestin de
sus proyectos. Doce aos han transcurrido desde la culminacin de estas importantes
obras y muchos conceptos maduraron.
Es as que, cuando la constructora gan el concurso privado para la construccin del
Hotel Libertador Westin, el ms alto del pas, ya se haban desarrollado las herramientas
y metodologas necesarias para garantizar la creacin de valor en los clientes.
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