Logística CEDERJ

Mdulo
Volume 1
Carlos Cova
Ricardo Motta
Logstica Empresarial
Volume 1 Mdulo 1
Apoio:
Carlos Cova
Ricardo Motta
Fundao Cecierj / Consrcio Cederj

Rua Visconde de Niteri, 1364 Mangueira Rio de Janeiro, RJ CEP 20943-001
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Presidente
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Vice-Presidente
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UERJ - Aluzio Belisrio
Material Didtico
Departamento de Produo
ELABORAO DE CONTEDO
Carlos Cova
Ricardo Motta
EDITORA
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COORDENAO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL
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PRODUO
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SUPERVISO DE DESENVOLVIMENTO
INSTRUCIONAL
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DESENVOLVIMENTO INSTRUCIONAL
E REVISO
Jorge Moura
CAPA
Andr Dahmer
PRODUO GRFICA
Marcelo Bastos Matos

Gustavo de Figeiredo Tarcsay
AVALIAO DO MATERIAL DIDTICO
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eletrnico, mecnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, da Fundao.
V297a
Cova, Carlos.
Logstica Empresarial. v. 1 / Carlos Cova; Ricardo Motta.
- Rio de Janeiro : Fundao CECIERJ, 2009.
240 p.; 19 x 26,5 cm.
ISBN: 978-85-7648-471-4
1. Macroeconomia. 2. Comportamento do consumidor. 3. Estruturas
de mercado. I. Iootty, Mariana. II. Ttulo.
2009/1
CDD: 339
Referncias Bibliogrficas e catalogao na fonte, de acordo com as normas da ABNT.
Governo do Estado do Rio de Janeiro
Governador
Srgio Cabral Filho
Secretrio de Estado de Cincia e Tecnologia

Alexandre Cardoso
Universidades Consorciadas
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RIO DE JANEIRO
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DO RIO DE JANEIRO
Reitora: Malvina Tania Tuttman
SUMRIO
Volume 1 Mdulo 1
Aula 1 Conceitos introdutrios de logstica empresarial ....................... 7

Carlos Cova
Aula 2 A gesto da cadeia de suprimentos ...........................................29

Carlos Cova / Ricardo Motta
Aula 3 A cadeia de suprimentos e a estratgia empresarial ............... 49

Aula 4 A Logstica como direcionador de valor para o cliente ..................69

Aula 5 Os custos logsticos 1 parte ..................................................91

Aula 6 Os custos logsticos 2 parte................................................. 113

Aula 7 O fluxo na cadeia de suprimentos global.................................... 133

Aula 8 A integrao sistmica na cadeia de suprimentos ...................... 159

Aula 9 A gesto de riscos logsticos....................................................... 183

Aula 10 A caracterizao do servio ao cliente..................................... 213

Referncias ........................................................................................... 237
Todos os dados apresentados nas atividades desta disciplina so fictcios, assim como os nomes de empresas que no
sejam explicitamente mencionados como factuais.
Sendo assim, qualquer tipo de anlise feita a partir desses dados no tem vnculo com a realidade, objetivando apenas
explicar os contedos das aulas e permitir que os alunos exercitem aquilo que aprenderam.
objetivos
AULA
Conceitos introdutrios
de Logstica empresarial
Meta da aula
Apresentar os aspectos caracterizadores

e introdutrios da Logstica.
Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

1
identificar a importncia da Logstica ao longo

da histria;
caracterizar o gargalo logstico;
definir o termo Logstica;
descrever as atividades da Logstica.
Logstica Empresarial | Conceitos introdutrios de Logstica empresarial
INTRODUO
O conceito de Logstica tem sido bastante difundido atualmente. No obstante,

trata-se de uma idia que est presente ao longo da histria da humanidade.
Vamos construir aos poucos a noo do que vem a ser Logstica para depois
apresentarmos algumas definies acerca do seu significado.
O termo Logstica uma palavra de origem francesa e significa alojar (origina-se
do verbo francs loger), j com um sentido militar, significa a ao de abastecer,
transportar e alojar a tropa.
possvel associar o conceito de Logstica com a idia de fluxo, seja de pessoas,
de materiais ou mesmo de informaes. A ao humana em sociedade, os
modos de produo, as grandes migraes populacionais, as descobertas
de novas terras e, sobretudo, as atividades militar e empresarial no podem
prescindir da Logstica para a sua efetivao.
BREVE HISTRICO
A histria nos apresenta alguns exemplos que ressaltam a
importncia da Logstica para que o homem pudesse atingir seus objetivos
econmicos e militares. O Imprio Romano conseguiu consolidar e
manter o seu poderio durante sculos em razo da disponibilidade de
boas redes de estradas que convergiam para Roma. Esse fato permitia um
LEGIES
ROMANAS
Fraes de
combatentes ou
unidade militar da
Roma Antiga
rpido deslocamento (para as condies da poca) das LEGIES ROMANAS

entre as provncias e colnias do imprio, garantindo a eficcia nas
batalhas e a submisso dos povos nas regies ocupadas.
Na Idade Mdia, o custo para deslocar os meios de combate
das Cruzadas era elevado. As Cruzadas eram expedies militares,
patrocinadas pelos bares feudais e pelo Papa, que tinham o objetivo
de libertar os lugares ocupados por povos contrrios ao cristianismo na
Terra Santa, atual regio onde se situam Israel e a Palestina. Esse custo
era o resultado da necessidade de transportar uma enorme quantidade de
suprimentos, armas, combatentes e animais de montaria, elementos que
permitiam o desenvolvimento das aes militares contra os muulmanos.
Esses mltiplos aspectos que envolviam o transporte e o suprimento das
Cruzadas representavam manifestaes da Logstica.
Na era das grandes navegaes, o sucesso inicial de Portugal
e Espanha na expanso e consolidao do seu Imprio Colonial
Ultramarino foi o resultado de sua capacidade de instalar uma complexa
estrutura de feitorias e fortalezas ao longo do litoral de suas colnias.
CEDERJ
MDULO 1
Tal procedimento permitia a manuteno de uma rede de apoio para as
AULA
suas naus e caravelas, bem como estabelecia as bases de um sistema de

explorao das riquezas e do comrcio com a metrpole. Mais uma vez,
essa estrutura caracterizava um sistema logstico em ao.
Mais adiante, na Segunda Guerra Mundial, o emprego de
aes estratgicas que tinham como fundamento a Logstica assumiu
propores gigantescas. Os alemes estabeleceram um bloqueio naval
Gr-Bretanha com a sua frota de submarinos, para produzir um GARGALO
GARGALO
a fim de pression-la rendio. Os aliados, num segundo
LOGSTICO
momento, fizeram o mesmo em todos os territrios ocupados pelos
Um ponto de
estrangulamento no
fluxo de suprimentos.
LOGSTICO
nazistas, de tal forma que, por intermdio de suas foras areas, eles
destruam composies ferrovirias, pontes, estradas, veculos e tudo o
que pudesse ser empregado para abastecer as tropas alems.
A Operao Overlord (senhor supremo), que permitiu a invaso da

Frana ocupada e a conseqente libertao da Europa pelos aliados,
foi talvez a mais sofisticada manifestao da gesto logstica na
histria da humanidade, pois em apenas 24 horas aproximadamente
120.000 homens, 6.000 veculos e 4.000 toneladas de provises
foram desembarcados nas praias da Normandia, no dia 6 de junho
de 1944. Essa operao envolveu cerca de 4.200 navios de todos os
tipos e quase 14.000 avies de combate, num ambiente acossado
por fortes ventos e mars e sujeito oposio de um adversrio
terrvel. A cena de abertura do filme O resgate do soldado Ryan
retrata um pouco essa complexa operao e vale a pena ser vista
para que se tenha uma idia de suas propores.
CEDERJ
Atualmente, aqui no Brasil podemos verificar, na mdia econmica,

uma srie de referncias ao chamado apago logstico, que consiste
MODAIS
DE
TRANSPORTE
So as distintas
formas pelas quais
possvel realizar
o transporte de
pessoas e cargas num
pas. Exemplos de
modais: rodoviria,
ferroviria, area,
dutoviria e
hidroviria.
nas deficincias existentes no pas relacionadas s suas diversas

DE TRANSPORTE .
MODAIS
Estas impedem ou impem elevados custos para o
escoamento da produo agrcola

e mineral. Tal situao dificulta o
desenvolvimento econmico do
Brasil e um dos temas emergentes
na agenda de reformas que o pas
precisa submeter-se para que
consiga crescer.
Atividade 1
Uma das grandes lendas na Logstica, que inspirou grandes lderes como
1
Napoleo e que at hoje inspira as grandes empresas, foi Alexandre, o Grande,
da Macednia. Seu imprio alcanou diversos pases, incluindo a Grcia, Prsia e ndia.
Em 356 a.C., aos 16 anos j era general do exrcito macednico e aos 20 anos, com a
morte de seu pai, assumiu o trono. Seu imprio durou apenas 13 anos, at a sua morte
em 323 a.C., aos 33 anos. Seu sucesso no foi um acidente. Ele foi capaz de superar os
exrcitos inimigos e expandir seu reinado graas a fatores como:
detalhado conhecimento dos exrcitos inimigos, dos terrenos de batalha e dos perodos
de fortes intempries;
inovadora incorporao de novas tecnologias de armamentos;
desenvolvimento de alianas;
manuteno de um simples ponto de controle. Era ele quem centralizava todas as decises;
era o ponto central de controle, gerenciando o sistema logstico e incorporando-o ao
plano estratgico.
O exrcito de Alexandre, o Grande, consumia diariamente cerca de 100 toneladas de
alimentos e 300.000 litros de gua. Possua 35.000 homens e no podia carregar mais
do que 10 dias de suprimentos, mas, mesmo assim, suas tropas marcharam milhares de
quilmetros, a uma mdia de 32 quilmetros por dia.
Seu exrcito percorreu 6.400 km, na marcha do Egito Prsia e ndia, a marcha mais
longa da histria.
Assim, Alexandre, o Grande, criou o mais mvel e mais rpido exrcito da poca.
Diante do fato exposto, qual a importncia da logstica para o exrcito de Alexandre? Ser
que podemos fazer uma analogia entre a batalha de Alexandre e a batalha das
grandes empresas?
10
CEDERJ
MDULO 1
1
AULA
Resposta Comentada
Como podemos observar, a histria da Logstica est intimamente ligada s
guerras, pois foi uma rede de facilidades montada para deslocar suprimentos,
matrias e pessoas que visava sobrevivncia do exrcito, da a sua importncia
para Alexandre, e, por que no dizer, para as grandes empresas. Diante de um
mercado altamente competitivo, as empresas precisam formular estratgias que
visam no s ao lucro, mas sua prpria sobrevivncia.
Atividade 2
O Brasil, aps a crise relativa encampao das refinarias da Petrobras na Bolvia,
2
constatou a sua vulnerabilidade com relao ao fornecimento do gs natural
para a indstria. O pas no produz ainda todo o gs de que necessita, mas tambm
no consegue utiliz-lo em sua maior parte, pois o mesmo queimado ou reinjetado
no subsolo por ocasio da extrao do petrleo. Qual o aspecto da Logstica que est
subjacente aos fatos relatados?
Resposta Comentada
Trata-se de um caso clssico de gargalo logstico. As regies produtoras de gs
no esto ligadas s reas consumidoras por intermdio de gasodutos. Alm
disso, no existem navios que possam armazenar o gs produzido nas plataformas
off-shore e, por esta razo, este gs reinjetado ou queimado.
Atividade 3
Considere a existncia de uma fbrica de mquinas ferramentas (mquinas
2
capazes de produzir outros componentes industriais) que produz uma srie
de equipamentos voltados para o setor metalrgico. So conjuntos eletromecnicos
muito pesados (com cerca de 8 toneladas) que proporcionam grandes vantagens, em
termos de eficincia, no seu emprego. As metalrgicas que passarem a incorporar esses
equipamentos em sua produo devero auferir grandes vantagens competitivas. Ocorre
que essas mquinas necessitam de manuteno preventiva especializada, que s pode ser
feita por tcnicos da prpria fbrica, com o emprego de suprimentos tambm produzidos
nessa fbrica. Sabendo-se que a referida fbrica se situa em So Paulo, faa uma anlise,
sob a tica dos gargalos logsticos, apontando quais cidades, listadas a seguir, seriam as
mais adequadas para a instalao de metalrgicas que empregassem estes equipamentos:
Campinas (SP), Crato (CE), Manaus (AM), Curitiba (PR), Linhares (ES).
CEDERJ
11
Resposta Comentada
Considerando as distncias envolvidas e as restries de estradas e ferrovias,
Manaus estaria liminarmente descartada. Crato, no interior do Cear, tambm
no seria conveniente, em razo da ausncia de modais de transporte e de infraestrutura. Em seguida, por ordem de prioridade, tambm em razo da distncia e
da facilidade de acesso, as seguintes cidades poderiam ser consideradas:
1 Campinas; 2 Curitiba; 3 Linhares.
DEFINIO DE LOGSTICA
Muito bem, acreditamos que voc j tenha compreendido um
pouco acerca do conceito de Logstica, mas necessrio aprofundar
nossa explanao de tal forma que possamos apresentar as suas definies
conceituais.
12
CEDERJ
MDULO 1
Vamos a partir de agora apresentar os conceitos de alguns
AULA
autores que sero citados ao longo de nosso curso. Uma boa definio
apresentada por Christopher (2007, p. 3):
Logstica o processo de gerenciamento estratgico da compra, do
transporte e da armazenagem de matrias-primas, partes e produtos
acabados (alm dos fluxos de informao relacionados) por parte
da organizao e de seus canais de marketing, de tal modo que a
lucratividade atual e futura sejam maximizadas mediante a entrega
de encomendas com o menor custo associado.
Vejamos tambm a definio de Logstica de acordo com o Council

of Logistics Management (Comit de Gerenciamento Logstico EUA)
que nos oferecida por Laugeni et alii (2006, p. 179). Para esta entidade,
define-se Logstica como sendo:
o processo de planejamento, implementao e controle de eficincia,
e do custo efetivo relacionado ao fluxo de armazenagem de matriaprima, material em processo e produto acabado, bem como do fluxo
de informaes, do ponto de origem ao ponto de consumo com o
objetivo de atender s exigncias do cliente.
No podemos deixar de citar Ballou (1993, p. 17), que uma

importante referncia doutrinria para o estudo da Logstica. De acordo
com esse autor:
A logstica empresarial estuda como a administrao pode prover
melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes
e consumidores, atravs de planejamento, organizao e controle
efetivos para as atividades de movimentao e armazenagem que
visam facilitar o fluxo de produtos.
A partir das definies apresentadas, possvel identificar alguns

aspectos que esto associados ao conceito de Logstica, seja qual for
o contedo da sentena que se prope a defini-lo. Os aspectos so os
seguintes:
1. a referncia ao fluxo de materiais, produtos e informaes;
2. a importncia de reduzir os custos associados a este fluxo;
3. a atuao da administrao neste processo.
CEDERJ
13
Ademais, possvel complementar a idia associada Logstica

conectando-a com a estratgia da organizao, ou seja, a gesto
logstica faz parte da estratgia do negcio. A Logstica assume uma
dimenso estratgica para os negcios porque atua sobre os custos dos
produtos e servios, o que se reflete na formao dos preos finais e,
conseqentemente, na competitividade da empresa. Alm disso, ao ser
capaz de impactar diretamente o cliente final dos produtos e servios, na
medida em que os prazos e a qualidade do atendimento so componentes
da funo logstica, esta assume um papel fundamental na estratgia do
negcio. Tal estratgia tem sempre como componente de sua misso
atender s necessidades dos seus clientes, sob pena de perd-los.
Atividade 4
Verificamos que o conceito de Logstica amplo e que vrios autores so capazes
3
de apresentar aspectos relacionados com esse conceito. Apresente as principais
idias que esto sempre associadas ao conceito de Logstica nas empresas.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
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______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Nas organizaes empresariais, a Logstica compreende fluxos e movimentaes de
materiais, pessoas e informaes. H um objetivo de reduzir os custos associados
a essas aes. Estes objetivos so atingidos plenamente quando implementada
uma gesto logstica eficiente e eficaz.
AS ATIVIDADES DA LOGSTICA
A Logstica compreende um conjunto de atividades especficas que
permitem uma melhor caracterizao desta relevante funo empresarial.
De acordo com Ballou (1993, p. 24), possvel dividir as atividades da
Logstica em dois grupos: atividades primrias e atividades de apoio.
14
CEDERJ
MDULO 1
AULA
CARACTERIZAO DAS ATIVIDADES PRIMRIAS

As atividades primrias da Logstica so as seguintes: transportes,
manuteno de estoques e processamento de pedidos.
Essas atividades so consideradas primrias porque esto
relacionadas tanto com a parcela mais significativa do custo total
da Logstica quanto aos aspectos essenciais para a coordenao e o
cumprimento da tarefa logstica. O custo total da Logstica pode ser
entendido como sendo a soma de todos os fatores que podem acarretar
custos, tais como os transportes nas distintas modais; os custos de
movimentaes nos portos e armazns; os custos associados estocagem.
Passemos, a seguir, a descrever cada uma delas.
Primeira atividade primria: transportes

A idia de Logstica est muito relacionada com o conceito de
transporte, pois ele um dos elementos mais importantes e visveis da
Logstica.
Cada vez mais h um intenso movimento de cargas e pessoas,
para diversos lugares do mundo, a todo instante. Isso ocorre em razo
da revoluo que a inovao tecnolgica nos transportes tem promovido,
desde o final do sculo XIX. Conforme j mencionado, esse fluxo de cargas
e pessoas muito intenso e volumoso, fato que gera a necessidade de
viabilizar o comrcio de mercadorias em diversos lugares do planeta. Alm
disso, em razo da grande concorrncia internacional, preciso tambm
que as empresas sejam capazes de despachar a carga para os seus mercados
consumidores, com baixos custos e elevada qualidade, no tempo certo, na
quantidade certa, no local exato e com um preo competitivo.
Podemos definir transporte como o conjunto de meios que viabilizam
o deslocamento fsico de pessoas, informaes e bens, de um ponto para
outro. Segundo Ballou (1993, p. 24), a importncia dos transportes nas
atividades logsticas est relacionada com o custo deste servio, uma vez que
o mesmo pode comprometer de um a dois teros dos custos logsticos.
Por sua vez, um sistema de transportes compreende todo o conjunto
integrado de trabalho, facilidades e recursos que compem a capacidade
de movimentao de cargas e pessoas num espao econmico.
CEDERJ
15
O transporte um elemento que pode ser facilmente percebido no

contexto das operaes logsticas. Basicamente, ele tem como principais
funes a movimentao e a armazenagem temporria de produtos.
Voc, como bom gestor logstico, deve ter em mente que existem
algumas prticas consagradas para assegurar um efetivo gerenciamento.
Nesse sentido, existem dois princpios fundamentais que orientam as
operaes e o gerenciamento do transporte: a economia de escala e a
economia de distncia.
A economia de escala pode ser obtida a partir da diminuio do
custo de transporte por unidade de peso. Tal objetivo pode ser atingido
CARGAS
UNITIZADAS
A idia de carga
unitizada est
associada
consolidao de
vrios volumes
pequenos em outros
maiores, de tipos e
formas padronizadas,
permitindo que
sejam movimentados
por intermdio de
equipamentos ao
longo da cadeia de
suprimentos.
com a utilizao de CARGAS UNITIZADAS ou modais com maior capacidade.

J a economia de distncia est relacionada com a reduo do custo por
unidade de distncia, ou seja, os deslocamentos que envolvem distncias
maiores tm custos menores por unidade de distncia. A unidade de
distncia corresponde aos quilmetros ou milhas que medem a distncia
total de um ponto ao outro.
Basicamente temos cinco modais de transporte, so eles: o ferrovirio,
o rodovirio, o hidrovirio, o dutovirio e o areo. Esses modais sero
detalhados a seguir.
a. Ferrovirio
O modal ferrovirio capaz de transportar uma grande tonelagem
por longas distncias. Trata-se de um modal que, apesar de ter altos custos
fixos, decorrentes do elevado custo do equipamento e das condies
fsicas necessrias para a operao, tais como vias exclusivas e ptios
de manobras, apresenta baixos custos operacionais variveis. Via de
regra, esse modal empregado quando preciso transportar volumes
maiores de cargas com baixo custo unitrio e que no necessitam de
rapidez na entrega.
16
CEDERJ
MDULO 1
Esse modal pouco representativo no que diz respeito quantidade
AULA
de carga transportada aqui no Brasil, pois apenas cerca de 14,2% da

carga transportada no Brasil utiliza o modal ferrovirio.
Uma outra caracterstica deste modal o fato de que se presta
ao transporte de grandes volumes, com um baixo valor unitrio, e que
no requer urgncia de entrega. Na medida em que opera em terminais
fixos, ou seja, precisa de uma estao com instalaes apropriadas para
carregar e descarregar os vages, no pode ser aplicado onde se requer
coleta e entrega ponto a ponto, devido sua falta de flexibilidade. Esta
falta de flexibilidade no transporte ferrovirio, via de regra, obriga a
utilizao de outros modais para a efetiva entrega das cargas, aumentando
os custos logsticos.
b. Rodovirio
Trata-se de um modal cuja principal caracterstica a flexibilidade,
pois capaz de operar em qualquer tipo de estrada, alm de ser apropriado
para a movimentao de cargas pequenas em distncias curtas. Geralmente
utilizado para integrar outros modos de
transporte, alm de viabilizar a utilizao
de determinados modais, movimentando
a carga da origem ao ponto de embarque,
e do ponto de desembarque ao destino
final. A distribuio de custos desse modal
apresenta-se de tal forma que possui baixos
custos fixos e altos custos variveis.
De acordo com Bertaglia (2003, p. 283), o transporte rodovirio
o mais independente dos transportes, uma vez que possibilita movimentar
uma grande variedade de materiais para qualquer destino devido sua
flexibilidade, sendo utilizado com eficincia para pequenas encomendas.
Alm disso, presta-se para deslocamentos em curtas, mdias ou longas
distncias, por meio de coletas e entregas ponto a ponto. As cargas
transportadas pelo modal rodovirio representam em torno de 76% do
total no pas.
CEDERJ
17
c. Hidrovirio
Esse modal de transporte utiliza o meio aqutico, natural ou
artificial (canais) para movimentar cargas e passageiros. Trata-se de um
dos meios de transporte mais antigos que existem. Uma das principais
vantagens do transporte hidrovirio o custo. Os custos operacionais
so baixos e, uma vez que os navios tm uma capacidade relativamente
elevada, os custos fixos podem ser absorvidos pelos grandes volumes
de carga transportados.
O modal hidrovirio pode ser operado em duas modalidades:
martima: a navegao costeira ou ocenica
que geralmente se utiliza de embarcaes
projetadas para serem utilizadas nos oceanos.
Limitam-se aos portos apropriados ao seu
calado (o calado de um navio a parte que
fica abaixo da linha dgua).
fluvial: a navegao domstica de rios e
canais de navegao. De um modo geral, as
embarcaes que normalmente operam em
rios e canais so barcaas com motor diesel,
apresentando grande flexibilidade.
Como esse modal se beneficia da capacidade que as vias martimas
e fluviais tm de transportar grandes volumes ou tonelagens, a um custo
varivel baixo, ele bastante requisitado quando necessrio obter
baixos custos de frete e quando a rapidez um aspecto secundrio.
d. Dutovirio
O modal dutovirio se caracteriza por apresentar um maior
custo fixo e um menor custo varivel. Alm disso, tem como aspecto
distintivo a realizao de um trabalho
praticamente ininterrupto, pois s preciso
parar o transporte em caso de manuteno
ou mudana do produto transportado.
Os principais produtos que utilizam este
modal so: petrleo, gs natural, produtos
qumicos manufaturados (gasolina, querosene
etc.), materiais secos e pulverizados a granel,
alm de esgoto e gua.
18
CEDERJ
MDULO 1
A fora motriz que impulsiona as cargas em granel slido, lquido
AULA
ou gasoso (liquefeito), transportadas atravs de dutos, a prpria ao

da gravidade ou ainda por intermdio de bombeio.
Ballou (1993, p. 118) assinala que o emprego do duto um mtodo
altamente eficiente para mover produtos lquidos ou gasosos por grandes
distncias. Alm disso, ele enfatiza tambm que, com relao ao tempo
de trnsito, o transporte dutovirio o mais confivel dos modais, haja
vista que existem poucas interrupes que possam causar variaes nos
tempos de entrega.
e. Areo
O modal de transporte areo o mais novo e menos utilizado. Ele
tem como principal vantagem a rapidez, porm apresenta o maior custo.
Sua restrio essencial refere-se ao tamanho e ao peso das cargas.
Lembra Bertaglia (2003, p. 288) que a relevante vantagem do uso
do transporte areo est na velocidade da
entrega quando se trata de percorrer grandes
distncias. J no caso de distncias mais
curtas, essa vantagem eliminada, porque
ainda se gasta muito tempo nas sadas e
chegadas dos avies nos terminais.
O alto custo do transporte areo
restringe a utilizao desse modal aos
produtos que podem compensar efetivamente
seus custos altos, em funo do melhor nvel
de servio. Um exemplo muito interessante da explorao desse modal
como um potencializador das vendas ocorre no setor de moda praia, de
Santa Catarina, que exporta colees inteiras de biqunis para a Europa,
por intermdio do transporte areo.
A IDIA DE TRANSPORTE INTERMODAL E MULTIMODAL

importante explorarmos as diversas variantes conceituais
envolvendo modais de transporte. Nesse sentido, convm aproveitar a
definio de Bertaglia (2003, p. 290) para os transportes multimodal e
intermodal.
CEDERJ
19
CONTINER
um equipamento
de transporte,
construdo de
material resistente,
com a finalidade
de propiciar o
transporte de
mercadorias com
segurana.
A padronizao de
suas dimenses um
dos principais fatores
de seu xito.
PALETE
uma plataforma
normalmente
fabricada de madeira,
fibra ou metal,
concebida para
ser movimentada
por meio de
empilhadeiras,
paleteiras, guindastes
e demais veculos
para movimentao
de cargas.
Para o autor, o transporte multimodal definido como sendo

a movimentao de cargas, por parte de apenas um agente (empresa),
mediante a combinao de distintos modos de transporte, tais como o
rodovirio, o areo, o ferrovirio, o dutovirio e o hidrovirio.
J o transporte intermodal tambm compreende o emprego de
mltiplos modos de transporte, porm com a participao de vrios
agentes distintos para a movimentao das cargas.
Em ambas as situaes, os CONTINERES e PALETES so instrumentos
fundamentais para a sua operacionalizao.
Segunda atividade primria: manuteno de estoques

Ao longo do curso, vamos verificar que as decises que envolvem
os estoques so talvez aquelas que maior influncia exeram sobre o
resultado final das empresas. Isso ocorre porque para cada tipo de
negcio existe uma conduta mais eficiente a ser observada em relao
gesto dos estoques.
Para garantir a disponibilidade do produto, preciso manter
um nvel mnimo de estoques, fato que possibilitar o atendimento das
solicitaes de forma mais rpida, aumentando a satisfao do cliente.
Porm, h uma grande preocupao no que diz respeito ao estoque: o
alto custo de manuteno. O planejamento uma importante ferramenta
para que este estoque agregue valor ao produto, mas sem onerar
excessivamente o sistema logstico.
H casos em que possvel operar praticamente sem estoques,
e outros em que tal procedimento compromete o xito da operao.
Portanto, embora seja correto afirmar que a manuteno de estoques
TR A D E - O F F
Situao de escolha
conflitiva que ocorre
quando uma deciso
exclui a possibilidade
de outra.
Na economia temos
vrios exemplos
de trade-offs, tais
como: alto nvel
de emprego em
oposio inflao
baixa; distribuio de
lucros nas empresas
em oposio aos
novos investimentos
realizados nelas.
20
CEDERJ
representa uma esterilizao do capital da empresa (uma vez que no

geram retornos enquanto esto nessa condio), no sempre que a
manuteno de nveis baixos de estoques, ou mesmo a ausncia deles,
constitui a medida mais adequada a ser adotada pelo gestor.
Associada a essa idia existe a noo de estoque de segurana,
que representa um nvel de estoque adequado s variaes de solicitaes
da operao ao longo do tempo. Este estoque conciliaria o
TRADE-OFF
com que se depara o gestor: o excesso de estoque que gera custos desnecessrios de manuteno dos estoques. Por outro lado, o subdimensionamento do mesmo faz com que a empresa incorra em perdas de
vendas ou pedidos pendentes.
MDULO 1
AULA
Terceira atividade primria: processamento de pedidos

Normalmente, no se costuma dar muita importncia atividade
de processamento de pedidos, porque ela no representa um fator
significativo em termos de custos logsticos. Porm, como destaca Ballou
(1993, p. 25), a relevncia dessa atividade decorre do fato de ser um
elemento crtico em termos do tempo necessrio para levar bens e servios
aos clientes. Dessa forma, tal atividade constitui o elo fundamental que
liga a necessidade do cliente ao seu pronto atendimento. Analise o
seguinte: voc compraria novamente de uma empresa que demorasse
demais para entregar o seu pedido? Alm disso, voc compraria novamente
em uma empresa que no cumprisse os prazos combinados de entrega ou,
ainda, que entregasse itens diferentes daqueles que voc pediu e tambm
estivessem mal acondicionados e danificados?
a atividade de processamento de pedidos que inicia todo o
processo da cadeia logstica. A relevncia desse processo justificada pela
necessidade de preciso nas informaes e pela velocidade de transmisso
para os operadores logsticos, que podem definir a eficincia ou no do
servio prestado.
Atualmente, o grande fator de eficcia na gesto logstica a
capacidade de integrao do sistema como um todo. No obstante, o
processamento de pedidos um elemento fundamental para a integrao
logstica e, por isso, considerado o nervo central do sistema logstico.
Um sistema de processamento de pedidos, corretamente projetado
e operado, permite um gerenciamento centralizado dos fluxos de
informao e de produtos.
CARACTERIZAO DAS ATIVIDADES DE APOIO

As atividades de apoio do suporte ao sistema logstico de forma
a garantir que as atividades primrias sejam desenvolvidas visando a um
nvel de servio desejado.
Ballou (1993, p. 26) registra que as atividades de apoio so as
seguintes: armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteo,
obteno, programao de produtos e manuteno de informao.
CEDERJ
21
Armazenagem
A atividade de armazenagem tem como principal objetivo a
disponibilidade do produto em face da incerteza de sua demanda. Tal
atividade fundamental na garantia do atendimento ao cliente no prazo
solicitado.
Os aspectos relacionados com a armazenagem dizem respeito
gesto do espao para manter estoques, envolvendo questes de
localizao, dimensionamento de rea, arranjo fsico e configurao
do armazm.
De acordo com Ballou (1993, p. 152), a armazenagem e o
manuseio de mercadorias so os componentes essenciais do conjunto
de atividades logsticas. Alm disso, os seus custos podem absorver de
12% a 40% das despesas logsticas da empresa.
Manuseio de materiais
possvel definir a movimentao ou manuseio de materiais como
a transferncia de cargas entre pequenas distncias com o objetivo de
posicion-las de modo a facilitar o processo produtivo. uma atividade
comumente executada tanto no interior de armazns como no transbordo
entre modais de transporte. Para que essas movimentaes de materiais
sejam realizadas existem diversos equipamentos que devem ser escolhidos e
utilizados de acordo com as caractersticas da carga a ser movimentada.
Embalagem de proteo
A embalagem assume um importante papel na cadeia logstica, pois
sua atribuio proteger e facilitar o manuseio do produto. Os gastos
despendidos na embalagem so justificados na medida em que reduzem a
ocorrncia de danos e perdas devidas a roubo. Alm disso, a embalagem
evita a armazenagem em locais inadequados e a deteriorao.
Entrementes, no podemos esquecer de que os produtos sero
transportados e, em virtude disso, a embalagem tambm cumpre o papel de
proteger o produto da melhor maneira possvel, de acordo com a modalidade
de transporte utilizada na distribuio, com o menor custo possvel.
22
CEDERJ
MDULO 1
Existem vrios tipos de embalagem com a finalidade de proteger o
AULA
produto. O importante, ao determinar que tipo de embalagem ser utilizado,

analisar o grau de exposio do produto aos danos fsicos durante todas as
fases da cadeia logstica. Tal anlise importante durante o processamento
logstico porque a carga fica exposta a diversos riscos de avarias, tais como:
compresso, impacto, perfurao, umidade, vibrao e oxidao.
Dessa forma, a funo principal da embalagem, em qualquer
organizao industrial, consiste em transportar os produtos de forma
segura por meio de um centro de distribuio at os clientes. A embalagem
deve permitir o seguinte: identificar o produto; acondicion-lo e proteg-lo;
contribuir para a eficincia da distribuio fsica.
Obteno
A principal funo da atividade de obteno consiste em disponibilizar
o produto para o sistema logstico. Dessa forma, a obteno refere-se ao
processo de seleo das fontes, programao de compras, identificao de
necessidades e localizao do produto. Sua importncia est relacionada
aos custos logsticos referentes s dimenses geogrficas e temporais das
decises de compras. Tambm designada pelo termo aquisio.
A aquisio ou obteno refere-se s atividades que ocorrem entre
uma organizao e os seus fornecedores, afetando a disponibilidade e o
fluxo do suprimento.
Programao de produtos
A atividade de programao de produtos est relacionada com a
distribuio, estabelecendo as quantidades que devem ser fabricadas e
onde tal fabricao deve ocorrer para facilitar a entrega.
Como etapa da gesto logstica, a programao da produo o
planejamento do sistema produtivo para atender s necessidades de venda.
A programao do fluxo de materiais ao longo da cadeia produtiva a
principal deciso aps o estabelecimento da capacidade produtiva e de
sua localizao.
CEDERJ
23
Manuteno de informao
Mais do que em qualquer outra ocasio, a existncia de sistemas
de informaes que podem disponibilizar, para os distintos nveis da
organizao, informaes com qualidade, ou seja, dotadas de fidedignidade,
preciso, simplicidade e tempestividade, constituem imperativos da estratgia
de qualquer organizao. A dimenso logstica, portanto, deve estar inserida
no contexto dos sistemas integrados de gesto empresarial.
No sistema logstico, a manuteno de informao uma
importante ferramenta de controle de custos e desempenho. Essas
informaes so essenciais para o planejamento das operaes logsticas,
possibilitando a administrao da cadeia de suprimentos.
Atividade Final
Voc, como gestor de um sistema logstico, deve ser capaz de decidir acerca do
melhor modal para o transporte do produto de sua empresa, considerando a

busca de maior resultado financeiro, com base nos dados a seguir descritos:
Disponibilidades logsticas para o transporte do produto
Modal
Custo por tonelada
transportada
Admite cargas
unitizadas
Durao
Hidrovirio
Rodovirio
Ferrovirio
Areo
$ 100
$ 500
$ 250
$ 2.000
Sim
Sim
Sim
Sim
10 dias
2 dias
3 dias
2 horas
Dutovirio
No
disponvel
No
No
disponvel
Caractersticas do produto: Trata-se de produto bastante sensvel ao choque, que no

pode ficar mais de 72 horas fora de condies especiais de armazenagem.
Quantidade solicitada: 750 Kg.
Custo total antes do embarque: R$ 3.000,00 por tonelada.
24
CEDERJ
MDULO 1
1
AULA
Preo contratado
Para entregas em at 24 horas R$ 6.000,00 por tonelada;
Para entregas superiores a 24 horas R$ 4.000,00 por tonelada;
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Resposta Comentada
Para resolver este exerccio, voc deve identificar a opo que vai produzir o maior resultado
financeiro e que, ao mesmo tempo, seja capaz de atender s restries de cada modal,
bem como as restries do produto.
Anlise comparativa das alternativas:
Modal hidrovirio requer um prazo de transporte superior a 72 horas. Ele no atende
porque o produto no suporta esse prazo. Nesse caso, h uma restrio do prprio modal
e ele deve ser descartado.
Modal dutovirio no disponvel. No h como atender.
Modal rodovirio disponvel, com receita final de R$ 3.000,00 e custo total final de
R$ 2.625,00. Resultado final: R$ 375,00.
Para 750 kg, a receita ser:
R$ 4.000,00 para 1 tonelada;
R$ 3.000,00 para 0,75 tonelada.
J o custo Total Final ser a soma do custo por tonelada, antes do
embarque, com o custo por Tonelada Transportada.
CEDERJ
25
Para 750 kg, o custo antes do embarque ser:

O custo do modal fica em R$ 500,00 por tonelada.
Logo, para 0,75 tonelada, o custo do modal ser de R$ 375,00.
Modal ferrovirio disponvel, com receita final de R$ 3.000,00 e custo total final
de R$ 2.437,50. Resultado final R$ 562,50.
J o custo Total Final ser a soma do custo por tonelada, antes do embarque, com o
custo por Tonelada Transportada.
O custo do modal fica em R$ 250,00 por tonelada.
Logo, para 0,75 tonelada, o custo do modal ser de R$ 187,50.
Modal areo disponvel, com Receita Final de R$ 4.500,00 e custo total final
de R$ 3.750,00. Resultado final R$ 750,00. ESTA A ALTERNATIVA QUE DEVE SER
ADOTADA.
J o custo Total Final ser a soma do custo por tonelada antes do embarque, com o
custo por Tonelada Transportada.
O custo do modal fica em R$ 2.000,00 por tonelada.
Logo, para 0,75 tonelada, o custo do modal ser de R$ 1.500,00.
26
CEDERJ
MDULO 1
1
AULA
RESUMO
O termo Logstica tem sua origem no verbo francs loger, cuja significao
aproxima-se, de uma forma geral, de alojar. Entretanto, tal termo possui
tambm um sentido militar de ao de abastecer, transportar e alojar a
tropa.
A Histria nos apresenta alguns exemplos que ressaltam a importncia da
Logstica para grandes estrategistas em busca de sucessos econmicos e
militares. O Imprio Romano conseguiu consolidar e manter o seu poderio
durante sculos em razo da disponibilidade de boas redes de estradas
que convergiam para Roma. Na Idade Mdia, o custo para deslocar os
meios de combate das Cruzadas era elevado. Esse custo era o resultado
da necessidade de transportar uma enorme quantidade de suprimentos,
armas, combatentes e animais de montaria, elementos que permitiam
o desenvolvimento das aes militares contra os muulmanos. Esses
mltiplos aspectos que envolviam o transporte e o suprimento das Cruzadas
representavam manifestaes da Logstica.
A gesto logstica assume uma dimenso estratgica para os negcios
porque atua sobre os custos dos produtos e servios, o que se reflete na
formao dos preos finais e, conseqentemente, na competitividade da
empresa. Alm disso, ela capaz de impactar diretamente o cliente final
dos produtos e servios. Na medida em que os prazos e a qualidade do
atendimento forem componentes da funo logstica, esta assumir um
papel fundamental na estratgia do negcio. Tal estratgia visa atender s
necessidades dos seus clientes, a fim de manter a fidelidade deles.
A Logstica composta por atividades primrias: transportes, manuteno de
estoques, processamento de pedidos e atividades de apoio: armazenagem,
manuteno de informaes, programao de produtos, obteno,
embalagem de proteo e manuseio de materiais.
Essas atividades oferecem a base e a sustentao para o sistema logstico
de uma organizao.
CEDERJ
27
INFORMAES SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula, estaremos expandindo a idia de Logstica para a noo
de gesto de cadeia de suprimentos verificando, inclusive, a sua relao
com a estratgia da organizao.
28
CEDERJ
objetivos
AULA
A gesto da cadeia
de suprimentos
Meta da aula
Apresentar o significado
de cadeia de suprimentos.

1
2
3
definir a Logstica no contexto da cadeia

de suprimentos;
definir cadeia de suprimentos;
analisar os aspectos da cadeia
de suprimentos que impactam
a competitividade das empresas;
destacar as mudanas no ambiente
competitivo que tm implicaes
no gerenciamento logstico.
Logstica Empresarial | A gesto da cadeia de suprimentos
A INSERO DA LOGSTICA NO CONTEXTO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS
Na aula anterior, entendemos o que logstica e suas atividades
nas empresas. Vamos avanar ampliando os conceitos que estudamos.
preciso contextualizar o conceito de logstica no mbito da
gesto da cadeia de suprimentos. A logstica compreende a orientao
e a estrutura de planejamento que tm por objetivo a elaborao de um
plano integrado para o fluxo de produtos e informaes ao longo de
uma srie de estgios de um negcio.
Esses estgios de um negcio constituem a cadeia de suprimentos.
Podemos conceituar a cadeia de suprimentos como uma rede de entidades
CANAL
ou organizaes que atuam em conjunto, de forma cooperativa, com
LOGSTICO
vistas a administrar o fluxo de materiais e informaes, desde os
Trata-se do meio
pelo qual o fluxo de
materiais, pessoas
e informaes
transita, desde a
origem at o destino,
de tal maneira que
seja atendida
necessidade de
um usurio final.
fornecedores at os clientes finais.

A evoluo do paradigma da gesto logstica, nos dias atuais,
corresponde a uma ampliao do escopo de atuao, que no mais estaria
situado no mbito de uma empresa apenas, mas sim no contexto de
outras organizaes existentes no CANAL LOGSTICO.
A cadeia de suprimentos
do iogurte
Todos ns conhecemos e consumimos o iogurte
como alimento pertencente ao nosso regime de
alimentao. Sob o ponto de vista do consumidor, voc conhece
vrias marcas de iogurte que se vendem em mercados ou padarias.
Contudo, enquanto visualiza o iogurte numa prateleira, voc no v
a cadeia de suprimento do produto: a fazenda produzindo o leite,
depois esse leite sendo tratado na cooperativa de produtores, que
ser fornecido fbrica de iogurte, e esta acrescentar outras
matrias-primas para produzir o iogurte, embalar o
produto, ir distribu-lo para um atacadista, que, por
sua vez, disponibilizar o produto
nas prateleiras.
30
CEDERJ
MDULO 1
O gerenciamento da cadeia de suprimentos est apoiado na prpria
AULA
estrutura do canal. Assim, a partir dessa estrutura do canal que o gestor

de uma cadeia de suprimentos procura criar vnculos e coordenao entre
os processos de todas as organizaes que integram o canal.
A gesto da cadeia de suprimentos poderia servir, por exemplo,
para reduzir ou eliminar os chamados ESTOQUES DE SEGURANA, por meio do
compartilhamento de informaes sobre a demanda atual e sobre os nveis
de estoque. Lembre-se de que todo tipo de estoque corresponde a uma
imobilizao de capital, e isso reduz a lucratividade de uma empresa.
Neste ponto, necessrio destacar alguns aspectos importantes
para que voc compreenda a relevncia da gesto da cadeia de
suprimentos nos dias de hoje:
1. O mundo est passando por grandes transformaes
de carter tecnolgico, econmico, poltico e social.
Tais fatos tornam necessria uma postura de contnuo
aperfeioamento de todas as reas da atividade humana
ESTOQUE
DE
SEGURANA
um nvel de
estoque que as
empresas costumam
manter para evitar
imprevistos na
demanda (aumento
sbito das vendas)
ou no suprimento
(interrupo
repentina do
fornecimento).
H para a empresa o
custo de imobilizar
capital nesse tipo
de aplicao
de recursos.
e, em especial, da Administrao.
2. O uso continuado de recursos renovveis e norenovveis do planeta, bem como a capacidade de a
natureza absorver os resduos oriundos da ao humana,
j chegou ao limite.
O Protocolo de Kyoto foi firmado em 1977 na cidade de Kyoto (Japo), entre os

pases com vistas reduo ou limitao de emisses de gases que originam o
efeito estufa, provocados pelas atividades humanas. Essas atividades envolvem a
gerao de energia, os processos industriais, o uso de solventes, a agropecuria e
tratamento de resduos.
3. A crescente procura por novas fontes de energia e por

matrias-primas tem elevado os custos desses insumos
industriais. Lembramos que os Estados Unidos consomem
25% da produo mundial de petrleo e so um grande
consumidor de energia em geral. Aliado a isso, existe
o fato de que a China, com seu crescimento acelerado,
torna-se cada vez mais um grande consumidor desses
itens essenciais, tornando o futuro da produo mundial
bastante dependente de novas alternativas tecnolgicas.
CEDERJ
31
VOLATILIDADE
Caracteriza-se por
uma freqente e
aleatria variao
de preos em ativos,
mercadorias e fatores
de produo. Pode
compreender tambm
o mercado como um
todo. Costuma ser
medida atravs do
desvio-padro da
mdia das variaes
percentuais dos
preos, e recebe o
nome de Risco, no
contexto das finanas
corporativas.
4. O crescimento da percepo de risco no ambiente

de mercados, que, no jargo de finanas, designado
pelo aumento da
VOLATILIDADE,
fato que torna a tomada
de deciso, no contexto empresarial, cada vez mais

dependente de informaes e de respaldo tcnico.
5. A crescente competio entre as empresas por
fatias de mercado e por aumento de lucratividade
torna alguns fatores (antes considerados irrelevantes)
indispensveis para que se possam atingir os objetivos
organizacionais.
6. Por fim, considerando-se que as empresas normalmente
competem em custos e diferenciao ou por nicho de
mercado, qualquer fator que venha a provocar uma
possibilidade de ampliao da vantagem competitiva
bem acolhido pelas organizaes.
SINERGIA
Conceito originado
da Teoria dos
Sistemas e que traduz
uma situao na
qual o resultado
final da atuao em
conjunto de vrias
partes integrantes
de um sistema,
superior ao resultado
obtido com a soma
das atuaes isoladas
dessas partes. Isto
, se tivermos um
sistema cujas partes
componentes so A,
B e C, e os benefcios
gerados por cada
uma delas so,
respectivamente,
Ua, Ub e Uc , o
benefcio total
gerado quando elas
atuarem em sinergia
ser maior do que
(Ua + Ub + Uc).
Podemos dizer, de
forma simplificada,
que o todo maior
do que a soma das
partes tomadas
isoladamente.
Com base nessas consideraes, mais fcil compreender a razo

pela qual a gesto da cadeia de suprimentos, atualmente, constitui um
dos mais importantes fatores de estratgia competitiva, pois sua correta
operacionalizao promove uma reduo de custos para todas as partes
envolvidas e, conseqentemente, aumenta a lucratividade das empresas
integrantes da cadeia.
No obstante, a gesto da cadeia de suprimentos envolve uma
substancial mudana de paradigma. Nesse sentido, preciso que
as organizaes envolvidas abandonem a postura dos tradicionais
relacionamentos distantes e at mesmo antagnicos, em certos casos,
como muito freqentemente ocorreu no passado com as relaes entre
compradores e fornecedores. Esse comportamento deve ser substitudo
por uma postura de cooperao e de confiana, de tal maneira que todos
os agentes envolvidos no processo compreendam que existem benefcios
de SINERGIA decorrentes da atitude cooperativa.
Assim, possvel afirmar que o principal objetivo do gerenciamento
de uma cadeia de suprimentos consiste na administrao das relaes
entre os seus membros integrantes, de forma que seja obtido um aumento
da lucratividade para todos os seus membros. Tal proposta no uma
tarefa simples, haja vista que preciso superar as barreiras mudana
de cultura, presentes em todas as organizaes, para que se possa
efetivamente implantar um correto gerenciamento ao longo da cadeia.
32
CEDERJ
MDULO 1
No obstante, alguns autores, tais como Christopher (2007),
AULA
assinalam que o prprio termo gerenciamento da cadeia de suprimentos

poderia ser melhorado, em seu contedo e sentido, se empregssemos o
termo gerenciamento da cadeia de demanda para destacar o fato de
que a cadeia deve ser orientada pelo mercado e no pelos fornecedores,
ou seja, o fluxo deve ser puxado e no empurrado. Da mesma forma,
o referido autor sugere que o termo cadeia deveria ser substitudo
por rede, uma vez que existem vrios fornecedores distintos, bem como
existem vrios clientes, e, na realidade, uma empresa est inserida numa
rede de fornecedores e clientes, conforme sugere a figura a seguir:
empresas fornecedoras
empresas clientes
empresa considerada
Figura 2.1: Rede de suprimentos.
Para Christopher (2007, p. 5), a melhor definio para uma cadeia

de suprimentos :
Uma rede de organizaes conectadas e interdependentes,
trabalhando conjuntamente, em regime de cooperao mtua,
para controlar, gerenciar e aperfeioar o fluxo de matrias-primas
e informaes dos fornecedores para os clientes finais.
CEDERJ
33
No obstante, um conceito no deve ser explorado apenas sob uma

viso, de forma que devemos apresentar as definies de outros autores.
Os autores Simchi-Levi et al. (2003, p. 27) apresentam a seguinte
definio para o termo gesto da cadeia de suprimentos:
A gesto de cadeias de suprimentos um conjunto de abordagens
utilizadas para integrar eficientemente fornecedores, fabricantes,
depsitos e armazns, de forma que a mercadoria seja produzida e
distribuda na quantidade certa, para localizao certa e no tempo
certo, de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo
tempo que atinge o nvel de servio desejado.
De acordo com Ballou (2006, p. 29), o gerenciamento da cadeia

de suprimentos pode ser conceituado da seguinte forma:
Gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS, ou SCM, do ingls
supply chain management) um termo surgido mais recentemente
que capta a essncia da logstica integrada e inclusive a ultrapassa.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos destaca as interaes
logsticas que ocorrem entre as funes de marketing, logstica e
produo no mbito de uma empresa, e dessas mesmas interaes
entre as empresas legalmente separadas no mbito do canal do
fluxo de produtos.
O mesmo autor destaca que muito difcil, do ponto de vista

prtico, separar a gesto logstica empresarial da idia de gerenciamento
da cadeia de suprimentos. Tal superposio conceitual ocorre porque, em
muitos aspectos, os dois conceitos teriam uma idntica misso: dispor os
produtos e servios desejados, no lugar certo e nas condies desejadas,
proporcionando a melhor condio possvel para a empresa.
Existem autores que consideram o gerenciamento da cadeia
de suprimentos como sendo apenas um conceito similar ao de gesto
integrada da logstica empresarial, porm, atualmente, com um maior
destaque para o escopo relativo gesto da cadeia como um todo.
No entanto, existem autores que posicionam a logstica como um
ramo secundrio da gesto da cadeia de suprimentos, pois esta ltima
concepo abarca questes adicionais que vo alm do simples fluxo da
produo. Como exemplo, faz parte da gesto da cadeia de suprimentos
a preocupao com a precificao (a formao do preo) dos produtos
e com a qualidade dos mesmos.
34
CEDERJ
MDULO 1
Com base nessas consideraes, podemos verificar que muito
AULA
impreciso o limite conceitual entre os termos logstica e gerenciamento

da cadeia de suprimentos, haja vista que ambos tratam de um conjunto
de atividades funcionais, tais como transportes e controles de estoques.
Essas atividades se repetem vrias vezes ao longo do canal, atravs do
qual as matrias-primas so convertidas em produtos acabados e, ao
mesmo tempo, vai sendo agregado o valor para o consumidor.
Se ns considerarmos que as fontes de matrias-primas, as
fbricas e os pontos-de-venda no esto localizados num mesmo lugar,
somos capazes de compreender a importncia do canal logstico para
a promoo do seqenciamento das etapas de produo. Ao longo
do canal, as atividades logsticas se repetem vrias vezes, at que um
determinado produto atinja o consumidor final.
A importncia do canal logstico ressaltada na medida em que
uma empresa no consegue controlar totalmente o fluxo de produtos,
desde a fonte de matrias-primas at o cliente final. A capacidade de
gerenciamento de uma organizao comea a se reduzir medida que o
fluxo se afasta a MONTANTE e a JUSANTE.
Quando raciocinamos com o canal de distribuio, a jusante e a
montante da empresa, estamos lidando com os chamados canais fsicos
imediatos de suprimento e distribuio. O canal fsico de suprimento se
refere lacuna, em termos de tempo e espao, entre as fontes de matriasprimas imediatas de uma dada empresa e seus pontos de processamento
internos, isto , trata-se da distncia e do tempo compreendidos entre a
sada de um suprimento qualquer do estabelecimento do fornecedor at
sua chegada nas instalaes da fbrica que vai process-lo. Por sua vez,
o canal fsico de distribuio diz respeito a essa lacuna entre os pontos
de processamento de matrias-primas na empresa at os seus clientes
finais das mercadorias produzidas.
MONTANTE
JUSANTE
realizada uma
analogia em
relao cadeia
de suprimentos
com o sentido de
deslocamento de
uma embarcao
num rio. Dizemos
que uma embarcao
que segue rio
acima avana a
montante do rio.
Analogamente, uma
embarcao que
segue rio abaixo est
avanando a jusante
do mesmo.
Em razo das profundas semelhanas entre os dois canais, ou seja,

o canal de suprimento e o canal de distribuio, a ao integrada de
gerenciamento de ambos os fluxos passou a ser conhecida como gesto
da cadeia de suprimentos.
CEDERJ
35
Atividade 1
Afinal de contas, logstica e gerenciamento de cadeias de suprimentos so
1
2
conceitos equivalentes ou no?
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
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_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
possvel dizer que a gesto da cadeia de suprimentos constitui um conceito
mais abrangente do que a gesto logstica, embora verifiquemos que sua misso
seja praticamente a mesma: dispor os produtos e servios desejados no lugar
certo e nas condies adequadas, proporcionando a melhor condio possvel
para a empresa. Porm, existe uma corrente de pensamento majoritria que
sugere ser a gesto da cadeia de suprimentos um conceito mais abrangente, na
medida em que se preocupa com a integrao de todos os componentes, busca
a melhoria do preo final, a reduo dos custos intermedirios e o aumento da
competitividade da cadeia como um todo.
Por fim, importante destacar que a logstica no acaba no fluxo de produtos, que
compreende o posto de aquisio de matria-prima at o consumidor final. Para
muitas empresas, h o que se chama de canal logstico reverso, que tambm precisa
ser bem gerenciado. O canal logstico reverso trata dos fluxos que so gerados aps
a entrega de um produto ao consumidor como, por exemplo, nos casos em que os
produtos foram danificados ou apresentaram defeitos e devem retornar aos pontos
de origem para conserto ou descarte. H ainda os casos em que a legislao
ambiental obriga o recolhimento de embalagens ou, tambm, casos em que
economicamente interessante o seu reaproveitamento.
36
CEDERJ
MDULO 1
AULA
Atividade 2
O termo cadeia de suprimentos mais apropriado do que rede?
2
_______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Na realidade, o termo "cadeia" sugere um encadeamento linear entre as diversas
empresas envolvidas no processo, o que no se verifica na prtica. Uma empresa
possui vrios fornecedores e vrios clientes, de forma que seria mais correto dizer
rede de suprimentos, trazendo a idia de uma rede de pesca ou uma teia de
aranha, por sua caracterstica multilateralizada.
Atividade 3
A entrega do produto final ao cliente encerra o gerenciamento da cadeia de
2
suprimentos?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Resposta Comentada
No. Para muitas empresas, h o que se chama de canal logstico reverso, que
tambm precisa ser bem gerenciado. O canal logstico reverso trata dos fluxos que
so gerados aps a entrega de um produto ao consumidor como, por exemplo, nos
casos em que os produtos foram danificados ou apresentaram defeitos e devem
retornar aos pontos de origem para conserto ou descarte. H ainda os casos em que
a legislao ambiental obriga o recolhimento de embalagens ou tambm aqueles
em que economicamente interessante o seu reaproveitamento (lembre-se do
caso das baterias de celular ou mesmo da coleta seletiva de lixo).
CEDERJ
37
A CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO FONTE DE VANTAGEM

COMPETITIVA
Uma empresa assume uma posio de vantagem competitiva
DEMANDA
ELSTICA
Situao
caracterizada pelo
comportamento
dos consumidores
com relao a uma
determinada varivel
da economia, tal
como a renda
recebida por eles
ou o preo dos
produtos. Em geral,
h uma relao
negativa entre o
preo e a quantidade
demandada, haja
vista que, quando o
preo de um produto
diminui, a demanda
por ele aumenta, ou
seja, os consumidores
tendem a comprar
mais esse produto.
Dessa forma, um
comportamento de
demanda elstica em
relao aos preos
evidenciado por meio
da seguinte situao:
Supondo-se que os
preos caiam 1%, a
demanda aumenta em
mais de 1%. Porm,
se os preos forem
reduzidos em 1% e a
demanda aumentar
menos que 1%, ela
ser considerada
inelstica em relao
aos preos. Caso a
variao da demanda
seja de exatamente
1% e o preo tenha
diminudo 1%,
a demanda ser
dita perfeitamente
elstica. Esse conceito
de natureza
microeconmica e
mede a sensibilidade
da demanda em
relao ao preo
das mercadorias.
em face dos seus concorrentes quando evidencia, durante um grande

perodo de tempo, uma ou mais das seguintes caractersticas: capacidade
de manter um preo baixo em relao aos seus concorrentes; reputao
de qualidade no atendimento ou nos produtos que produz e comercializa;
preferncia por parte dos clientes; lucratividade acima da mdia do setor
em que atua.
De modo geral, a origem da vantagem competitiva de uma empresa
decorre de um conjunto de circunstncias que se complementam e se
reforam. Via de regra, a empresa deve ser capaz de se destacar dos
seus concorrentes, segundo a percepo dos clientes, que esto sempre
buscando o maior valor incorporado aos produtos, ao menor custo
possvel. esta a chave da vantagem competitiva: oferecer valor aos
clientes e cobrar baixos preos.
Para que uma empresa consiga sustentar uma vantagem competitiva por muito tempo, necessrio que a sua administrao esteja
permanentemente orientada para o acompanhamento do mercado, de tal
forma a aproveitar as oportunidades que ele oferece, bem como ser capaz
de se defender de eventuais ameaas. Essa a postura que caracteriza
uma estratgia competitiva.
fundamental que os gestores compreendam que o futuro e a
continuidade das operaes do negcio dependem de uma vantagem de
custo ou de uma vantagem de valor ou, ainda, o que seria a situao
ideal, a juno de ambos os aspectos. Essas duas fontes de vantagem
competitiva devero refletir-se nos lucros da empresa.
Os baixos custos permitem que uma empresa possa reduzir
seus preos de venda sem comprometer as margens de lucro, ou seja,
possibilitam que a empresa venda seus produtos e obtenha o mesmo
lucro por unidade vendida. Na verdade, como a maioria dos produtos se
caracteriza por ter uma DEMANDA ELSTICA em relao ao preo, o aumento
do volume de vendas gerado pelos menores preos tender a elevar o
lucro total da empresa. Essa a grande jogada!
Em geral, menores custos esto associados a um maior volume de
vendas, normalmente como conseqncia das economias de escala, que
so os pequenos ganhos que um produtor ou comerciante vai auferindo
medida que as quantidades, produzidas e vendidas, vo aumentando.
38
CEDERJ
MDULO 1
Observe que, se formos ratear o custo fixo de uma empresa pelos
AULA
produtos que a mesma fabrica, quanto mais produtos forem fabricados

e vendidos dentro da sua capacidade, menor ser o valor do custo fixo
a ser rateado. Por exemplo, se uma empresa tem um custo fixo com
pessoal de segurana, administrao, aluguel e seguros que totaliza
R$ 1.000,00, e fabrica 1.000 unidades de um produto, o custo fixo
rateado por produto ser de R$ 1,00 por unidade. Porm, se o total
fabricado for de 10.000 unidades, o custo fixo rateado ser de apenas
R$ 0,10 (dez centavos) por unidade.
Alm da economia de escala, existe a chamada curva de experincia, que consiste no fato de que, medida que os trabalhadores vo
fazendo mais e mais produtos, eles se tornam mais eficientes na sua
produo em razo da experincia adquirida no processo.
No obstante, existe um enorme potencial para a reduo de
custos por intermdio do gerenciamento da cadeia de suprimentos. No
apenas os custos relativos a transporte, armazenamento, manipulao
e processamento dentro da empresa, mas todos os custos incorridos ao
longo do canal logstico. Geralmente, a reduo dos custos logsticos
ao longo do canal ocorre por intermdio da busca de solues mais
eficientes para cada etapa, reduo essa combinada com a identificao de
atividades que no agregam valor ao processo ou que so desnecessrias.
Por sua vez, a vantagem de valor representada pela identificao, por
parte do cliente, de aspectos que diferenciam o produto da empresa
daqueles oferecidos pela concorrncia. Esses aspectos esto sempre
associados a maiores benefcios proporcionados ao cliente em termos
de praticidade, satisfao, convenincia etc. Dizemos que um produto que
possui maior valor incorporado tem um maior contedo utilitrio. Hoje
em dia, em razo da
CONVERGNCIA TECNOLGICA,
h uma busca constante
por maior contedo utilitrio.

Existe uma afirmao em Marketing que diz que os clientes no
compram produtos e sim os benefcios a eles associados. Os benefcios
tanto podem ser funcionais (ou seja, relativos ao uso ao qual o produto
se destina) quanto intangveis, tais como a imagem ou os servios que o
acompanham.
O valor pode ser incorporado quando a estratgia do negcio
est focada em sua obteno. Quando uma empresa passa a analisar
com mais detalhes o mercado, provvel que descubra a existncia de
CONVERGNCIA
TECNOLGICA
Fenmeno verificado
cada vez mais
intensamente,
que significa a
incorporao, num
mesmo produto,
de vrios outros
produtos antes
encontrados apenas
isoladamente.
O exemplo mais
emblemtico nos dias
de hoje o aparelho
de telefone celular,
que cmera digital,
agenda eletrnica,
computador, MP3 e,
inclusive, um telefone
celular!
CEDERJ
39
distintos segmentos de valor. Os segmentos de valor correspondem aos

diferentes grupos de clientes, no conjunto do mercado, que atribuem
importncias distintas a mltiplos benefcios relacionados a um mesmo
tipo de produto.
O exemplo mais representativo dessa situao o que ocorre no
mercado de automveis, quando encontramos um modelo bsico, com
um nmero mnimo de itens de srie, e verificamos a existncia de vrios
modelos aos quais vo sendo incorporadas outras utilidades, tais como um
motor mais potente, ar-condicionado, direo hidrulica, airbag. medida
que os veculos do mesmo gnero vo incorporando mais e mais utilidades,
seu preo vai aumentando. Para os diferentes preos de produtos, existem
distintos segmentos de clientes dispostos a compr-los.
Outra forma que pode ser empregada para aumentar o valor o
uso dos servios, o que, por sua vez, impe maiores responsabilidades
ao gerenciamento logstico. Os servios esto vinculados ao processo
de relacionamento com os clientes por meio da ampliao da oferta e
compreendem, por exemplo, servios de entrega, servios ps-venda,
oportunidades de financiamentos, suporte tcnico etc.
Ballou (2006, p. 37) lembra que qualquer que seja o produto ou
servio transacionado, ele perde grande parte de seu valor quando no
est ao alcance dos clientes no momento e no lugar adequados para o
seu consumo.
O mesmo autor assinala que a atividade empresarial cria quatro
tipos de valor em produtos ou servios: forma, tempo, lugar e posse.
Desses quatro valores, a logstica responsvel diretamente por dois, o
tempo e o lugar, e, subsidiariamente, com a forma.
O valor de forma da responsabilidade da produo na medida
em que transforma matrias-primas em produtos e servios. Lembre-se
de que a logstica tambm se relaciona com essa etapa, uma vez que a
produo est includa no gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A logstica, por sua vez, responsvel pelos valores de tempo e
lugar nos produtos e servios, sobretudo por intermdio dos transportes,
dos fluxos de informaes e do gerenciamento de estoques.
Por fim, o valor de posse de responsabilidade do marketing, das
finanas e da engenharia, e criado quando os clientes so induzidos a
adquirirem os produtos e servios por meio da propaganda, do suporte
tcnico e das condies de venda, tais como o preo e a disponibilidade
de crdito.
40
CEDERJ
MDULO 1
Podemos dizer que uma empresa capaz de levar at um cliente
AULA
um produto que antes estava indisponvel, ou mesmo apenas capaz de

disponibilizar um estoque no tempo certo, estar criando um valor para
o cliente que antes no existia.
O principal a ser destacado neste momento o fato de que o
gerenciamento logstico tem uma grande capacidade de auxiliar a empresa
a obter tanto a vantagem de custo quanto a vantagem de valor.
Os custos podem ser reduzidos por intermdio do aumento da
produtividade, e esta pode aumentar em razo de um correto gerenciamento
logstico combinado com a gesto da cadeia de suprimentos, seja empregando
melhor a capacidade instalada, seja reduzindo estoques e integrando as
distintas fases da cadeia.
Por sua vez, o gerenciamento logstico pode auxiliar a empresa
a obter vantagem de valor na aquisio do produto, sobretudo com a
oferta de um excelente servio de suporte ao cliente.
A CADEIA DE SUPRIMENTOS E AS MUDANAS NO

AMBIENTE COMPETITIVO
Os ltimos 25 anos do sculo XX foram marcados por profundas
transformaes de carter econmico, poltico e social que alteraram
radicalmente a forma pela qual as pessoas se relacionam, trabalham e
fazem negcios.
No ambiente de competio entre as empresas, o fenmeno
tambm se manifestou. Tais transformaes tambm geraram novas
atribuies e responsabilidades para a gesto logstica e a gesto das
cadeias de suprimentos. De acordo com Christopher (2007, p. 27), os
principais desafios que devero ser enfrentados pela rea da logstica
so: as novas regras de competio nos mercados; a globalizao dos
setores envolvidos; a tendncia de reduo nos preos de vendas; a maior
influncia dos clientes nas relaes de mercado.
As novas regras de competio envolvem uma mudana de postura
empresarial. Antigamente as empresas competiam atuando de forma
isolada umas das outras. Hoje, com o foco na cadeia de suprimentos,
esta j no a melhor abordagem para competir.
CEDERJ
41
No modelo de competio anterior, a regra bsica seria a

combinao de uma marca forte, com grandes oramentos de publicidade
e uma postura de vendas agressiva. Atualmente, h a percepo de que
as empresas conseguem se diferenciar por meio das suas capacidades e
competncias. Isto quer dizer que as empresas so competitivas na medida
em que conseguem criar valor para os consumidores, por meio de um
gerenciamento mais eficiente de seus processos internos em relao aos
seus concorrentes.
Esses processos compreendem desde o desenvolvimento de um
novo produto, passando por uma melhor seleo dos fornecedores, at a
capacidade de atender aos pedidos recebidos, atravs de uma boa gesto
que favorea um bom relacionamento com os clientes.
Atualmente, uma das capacidades mais significativas para
uma empresa obter sucesso no mercado a logstica de suprimento e
distribuio. Existem pesquisas que sugerem que os consumidores esto
cada vez menos fiis a marcas especficas, de sorte que se uma determinada
marca no estiver disponvel na prateleira, o cliente provavelmente levar
uma marca concorrente. Assim, verificamos que a efetiva disponibilidade
do produto passa a ser um dos principais determinantes da demanda.
importante notar que no apenas no mercado de consumidores
finais que o processo logstico um elemento fundamental. Nos mercados
entre empresas, seja no mbito do comrcio seja no da indstria, o
produto e as suas especificaes tcnicas so menos importantes do que
o tempo de entrega e a flexibilidade. No que as especificaes sejam
irrelevantes, tanto que o mercado j admite que o atendimento das
especificaes um aspecto indiscutvel, ou seja, dado como certo.
Dessa forma, o grande diferencial o servio de entrega do produto.
Outra tendncia observada na atualidade, nos mercados, o fato
de os clientes diminurem em quantidade e aumentarem em tamanho.
Isso significa que, apesar de existirem menos clientes disponveis, pois
os mesmos pretendem restringir sua base de fornecedores, esses clientes
tendero a realizar negcios de maior amplitude e por longo prazo com
os fornecedores que elegerem.
As empresas que desejarem se manter competitivas devero
alinhar suas estratgias com esta tendncia, de tal maneira que consigam
oferecer maior valor para um menor nmero de clientes. Esta mudana de
orientao, de um crescimento baseado em volume para um crescimento
baseado em valor, exigir mais eficincia do gerenciamento logstico.
42
CEDERJ
velocidade to grande que muitas vezes os produtos tornam-se obsoletos

assim que chegam ao mercado. Podemos observar isto no caso das
mquinas digitais, dos telefones celulares e dos televisores de LCD.
Os ciclos de vida menores exigem das empresas LEAD TIMES menores.
Atividade 4
LEAD
Numa viso restrita,

representa o tempo
transcorrido entre o
recebimento do pedido e
a entrega da mercadoria
ao cliente. No obstante,
atualmente se fala no
lead time estratgico, que
corresponde ao tempo
contado desde a concepo
do projeto na prancheta,
passando pela compra do
material necessrio a sua
fabricao, sua manufatura
e montagem, at sua
entrega ao cliente final.
A partir do quadro a seguir, estabelea quais seriam as operaes das empresas

que integrariam a cadeia de suprimentos mais competitiva em termos de custo
e calcule o custo final. Suponha que um dia de espera acarrete um custo de
$ 0,50 por operao, e que o lead time seja o mesmo para cada operao:
FATOR
TIME
EMPRESA A
EMPRESA B
EMPRESA C
EMPRESA D
Lead time
1 dia
2 dias
3 dias
4 dias
Custo de produo intermediria
$3,00
$4,00
$5,00
$1,00
Custo de distribuio
$7,00
$9,00
$2,00
$1,00
Custo de servio ps-venda
$3,00
$3,00
$1,00
$2,00
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Refazendo a tabela com o fluxo total e os custos associados por empresa e
acrescentando o custo do lead time ao custo de cada operao, verificamos
que esse custo constante por dia. Ento, teremos os seguintes custos de
lead time:
CEDERJ
43
MDULO 1
vida dos produtos. As inovaes tecnolgicas esto ocorrendo numa
AULA
Por fim, existe a questo relativa ao encurtamento do ciclo de
Empresa
Lead time
1 dia
$0,50
2 dias
$1,00
3 dias
$1,50
4 dias
$2,00
Custo
do lead
time
(tabela
anterior)
Custo ($0,50 por dia)
Custo das Operaes

Produo
intermediria
Distribuio
Servio ps-venda
CUSTO
TOTAL
Empresa A
$0,50
$3,00+$0,50 = $3,50
$7,00+$0,50 = $7,50
$3,00+$0,50 = $3,50
$14,50
Empresa B
$1,00
$4,00+$1,00 = $5,00
$9,00+$1,00 = $10,0
$3,00+$1,00 = $4,00
$19,00
Empresa C
$1,50
$5,00+$1,50 = $6,50
$2,00+$1,50 = $3,50
$1,00+$1,50 = $2,50
$12,50
Empresa D
$2,00
$1,00+$2,00 = $3,00
$1,00+$2,00 = $3,00
$2,00+$2,00 = $4,00
$10,00
As atividades integrantes da cadeia mais eficiente seriam:

Empresa D realiza produo intermediria custo: $3,00.
Empresa D realiza distribuio custo: $3,00.
Empresa C realiza servios ps-venda custo: $2,50.
Custo final da cadeia sugerida: $8,50.
CUSTOMIZAO
numa adaptao
das caractersticas
de um produto
para os hbitos ou
singularidades de uma
determinada regio ou
grupo de indivduos.
Por exemplo, as
montadoras de
automveis fazem
modelos considerados
fora de estrada, com
pra-choques especiais
e pneus lameiros para
dar um aspecto de
robustez e rusticidade
para atrair clientes com
esprito de aventura.
Ou ainda, se o
McDonalds produzisse
um hambrguer com
azeite de dend e
pimenta, ele estaria
customizando seu
produto de acordo com
o gosto dos baianos.
44
CEDERJ
Um outro desafio a ser enfrentado pela logstica a globalizao dos

setores. Atualmente, ser uma empresa global um conceito mais amplo
do que ser uma empresa multinacional. A empresa global compreende
um negcio cujos recursos materiais e componentes so terceirizados no
mundo todo. J uma empresa multinacional fabrica um produto num pas
e apenas o vende em outros pases. Por sua vez, uma empresa global, que
terceiriza suas operaes, permite que seus produtos possam ser vendidos
em vrios pases, muitas vezes com CUSTOMIZAO local.
O que vem a ser terceirizao? De acordo com Bertaglia (2003,
p. 129), a idia de terceirizao se relaciona com o fornecimento de
produtos, bens ou servios que antes eram da responsabilidade da prpria
empresa, mas que, depois, passou a ser realizado por outra empresa.
MDULO 1
No atual estgio de globalizao da economia, a terceirizao
AULA
passou a fazer parte da estratgia de muitas empresas, medida que

permite que elas foquem seus esforos nas suas atividades principais.
As empresas terceirizadas, por suposio, devero permitir uma reduo
de custos e diminuio dos lead times nas empresas contratantes.
De um modo geral, as empresas ditas globais esto sempre
procura de vantagens competitivas, por meio da identificao de mercados
internacionais para os seus produtos. Em seguida a essa identificao de
mercados, as empresas desenvolvem uma estratgia envolvendo logstica
e manufatura, para apoiar seu plano de marketing.
Um outro efeito da globalizao consiste na tendncia de as cadeias
de suprimentos ficarem mais longas, porque as empresas, em busca de
vantagens competitivas, fixam a produo em outros pases por meio da
terceirizao junto a empresas localizadas cada vez mais distantes da matriz.
Tal fenmeno traduz o que o jornalista Thomas Friedman (2005, p. 15)
designou por aplainamento do mundo. Ele quis dizer que, em razo dos
grandes avanos tecnolgicos, no existem mais barreiras entre os agentes
econmicos e mercados, de tal forma que, aparentemente, o mundo ficou
totalmente plano, sem barreiras.
Friedman assinala que a partir do sculo XXI foram realizados
muitos investimentos para a instalao de conectividade em banda larga
no mundo inteiro, aliado ao fato de que os computadores e softwares foram
ficando cada vez mais baratos. Tal conjunto de circunstncias permite que
o trabalho e o capital intelectual interajam a partir de qualquer ponto do
globo, fragmentando projetos, transmitindo, distribuindo, juntando de novo,
ou seja, conferindo uma liberdade para criao e produo jamais vista.
Com base nisso, podemos dizer que as organizaes globais que
desejarem se manter competitivas vo ter de gerenciar de forma competente
as complexas redes que caracterizam as cadeias de suprimentos.
Alm das mudanas no ambiente competitivo e da globalizao, as
empresas se deparam com a tendncia de queda nos preos dos produtos,
bem como uma reduo no tempo em que os produtos reduzem seus preos.
Tal tendncia pode ser observada nos preos dos aparelhos de telefone celular,
nas mquinas digitais, nos aparelhos de DVD e em praticamente todos os
produtos que so muito afetados por inovaes tecnolgicas.
CEDERJ
45
Alguns fatores determinaram essa tendncia. Preliminarmente, h

o fato de novos concorrentes globais terem entrado no mercado com base
numa estratgia de manufatura de baixo custo, tal como ocorre com a
China, que consegue enviar seus produtos para todo o mundo com preos
muito baixos, embora sem nveis de qualidade satisfatrios.
Uma segunda razo foi a queda de barreiras ao comrcio
internacional sob a forma de baixas tarifas, abertura comercial e
desregulamentao (menor burocracia), fato que permitiu que novas
empresas participassem do jogo do mercado.
Ora, num ambiente de contnua queda de preos, as empresas
devem encontrar meios de baixar os seus custos, e o correto gerenciamento
logstico da cadeia de suprimentos provavelmente vai ao encontro dessa
necessidade.
Por fim, verifica-se hoje uma maior influncia dos clientes nas relaes
de mercado. O cliente passou a ser mais exigente, tanto com relao
qualidade do produto quanto com relao aos servios prestados.
Uma das principais causas dessa transformao do cliente foi
o advento da internet, que permitiu que ele pudesse comparar mais
facilmente os preos e ampliou tambm o seu nvel de exigncia, em
termos de valor.
46
CEDERJ
MDULO 1
O uso da internet e o aumento das inovaes tecnolgicas podem ser considerados
AULA
Atividade Final
4
como desafios para o gerenciamento logstico?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Sim. Tais inovaes produziram enormes mudanas no ambiente competitivo, alterando
a forma pela qual as pessoas se relacionam. A internet ampliou a viso das pessoas
e aumentou o volume de informaes disponveis, fazendo com que os consumidores
adquirissem maior poder em termos de exigncia de bons produtos e servios.
J a inovao tecnolgica acelerada produziu uma enorme convergncia tecnolgica nos
produtos finais, gerando uma tendncia de desvinculao s marcas ou de comoditizao
dos produtos (veremos o que isso em detalhes nas prximas aulas). Ambos os fatos
tornaram o gerenciamento da cadeia de suprimentos um elemento fundamental para
a promoo da competitividade das empresas, na medida em que podem gerar
maior valor percebido e reduo de custos.
CEDERJ
47
RESUMO
A evoluo do paradigma da gesto logstica prope uma ampliao do
escopo de atuao, que no mais estaria situado no mbito de uma empresa
apenas, mas sim no contexto de vrias organizaes existentes no canal
logstico, ou seja, os fornecedores, os clientes (empresas ou consumidores
finais) e a prpria organizao. Assim, o gerenciamento do canal logstico
como um todo fundamental para a competitividade das empresas.
Uma empresa pode assumir uma posio de vantagem competitiva em
relao aos seus concorrentes quando evidencia, durante muito tempo, uma
ou mais das seguintes caractersticas: capacidade de manter um preo baixo
em relao aos seus concorrentes; reputao de qualidade no atendimento
ou nos itens que produz e comercializa; preferncia por parte dos clientes;
lucratividade acima da mdia do setor em que atua.
Os principais desafios a serem enfrentados pela logstica so: as novas
regras de competio nos mercados; a globalizao dos setores envolvidos;
a tendncia de reduo nos preos de vendas; a maior influncia dos clientes
nas relaes de mercado.
Existe hoje a percepo de que as empresas concorrem por meio das suas
capacidades e competncias. Isso quer dizer que as empresas so competitivas
na medida em que conseguem criar valor para os consumidores, por meio
de um gerenciamento mais eficiente de seus processos internos em relao
aos seus concorrentes.
Assim, as organizaes globais que quiserem se manter competitivas vo
ter de gerenciar muito bem as complexas redes que caracterizam as cadeias
de suprimentos.
INFORMAO SOBRE A PRXIMA AULA

Na prxima aula, veremos o funcionamento da cadeia de suprimentos na
organizao empresarial.
48
CEDERJ
objetivos
AULA
A cadeia de suprimentos
e a estratgia empresarial
Meta da aula
Apresentar a importncia da gesto da cadeia de

suprimentos para a estratgia das empresas.

1
elaborar uma anlise SWOT com a funo

logstica para as estratgias organizacionais;
indicar os princpios que devem orientar

a estratgia logstica;
identificar os nveis de planejamento

logstico;
caracterizar o sistema logstico como uma

rede de mercadorias e informaes.
Logstica Empresarial | A cadeia de suprimentos e a estratgia empresarial
O ALINHAMENTO DA ESTRATGIA CORPORATIVA

COM A GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Pretendemos, agora, destacar a importncia do gerenciamento
logstico para a correta implementao de uma estratgia vencedora
nas organizaes. A definio de uma orientao estratgica consiste
num processo criativo, de projeo do futuro que, de um modo geral,
conduzido pela cpula de uma organizao, no qual so estabelecidas
as suas diretrizes e objetivos, bem como elaborado um plano de ao
consolidado para que os objetivos sejam cumpridos e atingidos.
Talvez a maior preocupao da direo de uma empresa seja a
definio de sua orientao estratgica. por meio dessa orientao
estratgica que a empresa se capacita para atingir os seus objetivos em
termos de crescimento, lucros e participao nos mercados.
O grande projeto conjunto que consolida as diretrizes e objetivos
estratgicos dividido em planos especficos, de acordo com as distintas reas
funcionais da empresa, tais como o Marketing, a Produo e a Logstica.
Esses planos envolvem a tomada de decises
com relao a aspectos como a localizao dos
centros de estocagem/armazenamento, a determinao
das polticas de estocagem, o desenho de sistemas de
atendimento de pedidos, ou, ainda, a seleo dos
melhores modais de transporte.
A concepo da estratgia corporativa se inicia
com uma clara definio dos objetivos da empresa.
Fonte: http://www.stockxpert.com/browse.phtml?f=vi
ew&id=342921
De um modo geral, uma empresa pode almejar um

ou mais dos seguintes objetivos genricos:
um dado nvel de lucro;

uma dada taxa de retorno do investimento;
crescimento das vendas;
ampliao da fatia de participao no mercado (market share).
O passo seguinte consiste no estabelecimento da viso. De acordo
com Mintezberg et al. (2000, p. 98), a viso consiste numa representao
mental da estratgia, criada ou, ao menos, expressa na mente do
planejador. Assim, uma viso serve como guia ou como inspirao
acerca daquilo que precisa ser feito. Via de regra, a viso tende a ser
mais uma imagem do que um plano previamente articulado (em palavras
50
CEDERJ
MDULO 1
e nmeros). Tal fato torna-a flexvel, de maneira que o planejador pode
AULA
adapt-la s suas experincias e s condies relativas aos quatro

componentes que uma estratgia vencedora deve considerar:
clientes;
fornecedores;
concorrentes;
a empresa (propriamente dita).
Devem ser consideradas, tambm, as variveis ambientais, que
esto fora do controle da empresa, ou seja, a empresa no tem condies
de intervir nelas. So as denominadas oportunidades e ameaas.
As oportunidades so eventos do ambiente que podem ser aproveitadas
pela empresa. Por exemplo, o evento dos Jogos Pan-americanos, no Rio
de Janeiro, em 2007, foi uma oportunidade para vrios profissionais e
empresas que puderam trabalhar ou negociar durante os jogos. J as
ameaas so eventos do ambiente que podem prejudicar a empresa,
independente da vontade desta.
Um planejamento estratgico adequado
possibilita que as oportunidades sejam aproveitadas e as ameaas sejam neutralizadas. Essa
metodologia conhecida pela denominao
anlise SWOT, do acrnimo em ingls relativo
aos termos foras (strenghts), fraquezas
(weaknesses), oportunidades (opportunities)
e ameaas (threats). Ah, sim, um acrnimo
uma palavra composta pelas iniciais de outras
palavras.
Ballou (2006, p. 50) registra que a estratgia corporativa por
sua vez vai se desdobrar nas estratgias especficas das diversas funes
empresariais, na medida em que elas se inserem no contexto da estratgia
principal, conforme a figura a seguir nos sugere:
CEDERJ
51
Figura 3.1: Alinhamento do plano estratgico com as funes da empresa.
possvel afirmar que a estratgia corporativa apenas se concretiza

na medida em que as reas funcionais de Produo, Logstica, Finanas
e Marketing forem capazes de dar continuidade aos seus respectivos
planos, que devem estar alinhados com a estratgia principal.
Por exemplo, no contexto da produo, existem mltiplos aspectos
a serem considerados, que, segundo Slack et al. (2002, p. 101), podem
ser classificados em duas categorias de decises: as decises estruturais
e as decises infra-estruturais.
As decises estruturais em produo so aquelas que influenciam,
principalmente, as atividades de projeto. Por sua vez, as decises infraestruturais so aquelas que exercem influncia sobre a fora de trabalho de
uma empresa, bem como as aes de planejamento, controle e melhoria.
Por exemplo, so decises estruturais: definies acerca do
desenvolvimento de novos produtos ou processos; a promoo de
integrao vertical (assumir o controle de todas as etapas da cadeia
produtiva); condies das instalaes fsicas; e escolha da tecnologia.
Como exemplos de decises infra-estruturais, podemos citar: a
organizao e distribuio da fora de trabalho; a definio da capacidade
de produo; a escolha dos fornecedores; a definio do nvel de estoques;
a definio dos sistemas de controle e avaliao de desempenho; os
critrios de melhoria. Vejamos agora o papel da Logstica no contexto
estratgico da organizao.
52
CEDERJ
MDULO 1
A funo logstica, tal como a funo produo, tambm deve
AULA
buscar seu alinhamento com a estratgia da organizao. H uma

convergncia de pensamento entre os autores da rea que a Logstica
deve atuar na estratgia da organizao de tal forma a promover os
seguintes objetivos:
reduo de custos;
reduo do volume do capital empregado;
melhoria dos servios aos clientes.
A reduo de custos pode ser alcanada na medida em que so
otimizados os custos variveis relativos aos transportes e armazenagem.
Normalmente, essa estratgia est relacionada escolha dentre vrias
opes possveis de locais de armazenagem combinada com a escolha
da melhor modal de transporte.
J a reduo de capital consiste na minimizao do nvel dos
investimentos realizados nos sistemas logsticos, para aumentar o
RETORNO SOBRE OS INVESTIMENTOS.
Como exemplos de aes que podem ser
empreendidas nesse sentido, temos: o embarque diretamente para o cliente,
RETORNO
SOBRE
O INVESTIMENTO
( ROI R E T U R N
INVESTMENT)
para evitar a armazenagem; o uso de sistemas de estoques mnimos; o
ON
uso de prestadores terceirizados de servios logsticos entre outras aes.
uma medida
de performance
financeira. Mede a
razo entre o lucro
gerado por um
investimento e o
valor total deste.
Por exemplo,
suponha que um
fazendeiro investiu
R$ 100.000,00 em
gado, e o mesmo
gado foi vendido
ao final de um ano
por R$ 120.000,00.
O lucro que o
fazendeiro teve foi
de R$ 20.000,00.
Porm, o retorno
sobre o investimento
realizado foi a
relao entre o lucro
e o investimento
inicial, ou seja,
R$ 20.000,00
divididos por
R$ 100.000,00.
Podemos dizer,
ento, que o ROI foi
de 20%.
Lembramos que nenhuma dessas aes se constituem em regras absolutas,

e podero ser adotadas ou no, dependendo de cada caso.
Por sua vez, as estratgias de melhoria de servios consideram que
os lucros dependem do nvel de servio oferecido aos clientes. Apesar
de os custos tambm aumentarem medida que os nveis logsticos do
servio ao cliente melhoram, de um modo geral, eles so compensados
por um aumento superior dos lucros como conseqncia dessa melhoria.
Trata-se de um trade-off que deve ser ponderado, ou seja, s devemos
aumentar os nveis de servios logsticos se os benefcios gerados
superarem os custos incorridos. Alm disso, as estratgias de servios
logsticos das empresas tendem a considerar como referncia o padro
de servios oferecidos pelos seus concorrentes.
CEDERJ
53
Atividade 1
A empresa Alpha a segunda no ranking de fabricantes de bebidas num certo
1
pas. Ela dispe de uma equipe de colaboradores bem treinada e motivada.
O setor bastante concorrido, e as empresas no dispem de recursos para investir.
Um ambiente como esse desfavorvel para a empresa que no consegue ampliar
suas vendas, pois pode acabar fora do jogo. A empresa Alpha utiliza uma ampla rede de
distribuio baseada no transporte rodovirio, mas no dispe de qualquer ociosidade
na sua frota. A lder do setor possui um volume de vendas e um faturamento que so
superiores aos da Alpha, mas chegou ao seu limite de capacidade e est com dificuldades
para manter sua posio. A lder possui recursos para contratar com elevados salrios
novos trabalhadores para expandir suas atividades. A modal logstica que a lder emprega
com maior freqncia a ferroviria, no tendo tradio com o uso de outras modais.
Est para ser inaugurada uma nova rodovia, permitindo o acesso para uma regio com
forte potencial de vendas, que at ento no era alvo da ateno do setor de bebidas.
O banco de fomento do pas abriu linhas de crdito para o financiamento de novos
investimentos. Voc, como responsvel pela rea de Logstica, deve realizar uma anlise
SWOT do quadro da situao, para estabelecer uma estratgia. Deve, tambm, indicar
como a funo logstica pode se inserir na estratgia organizacional.
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Resposta Comentada
Inicialmente, preciso realizar a identificao das variveis ambientais fora de
controle, bem como das variveis internas sob o controle da organizao.
Variveis externas fora de controle
Oportunidades:
a abertura de uma rodovia liberando acesso a uma regio com forte potencial
de vendas;
o relativo esgotamento da empresa lder do setor;
a disponibilidade de linhas de crdito para investimentos.
Ameaas:
o ambiente muito concorrido, apresentando altos riscos para investimentos, e
hostil para a empresa que permanecer inerte;
possibilidade de fuga de talentos para a concorrente que pode pagar
maiores salrios.
54
CEDERJ
MDULO 1
3
AULA
Variveis internas sob controle

Pontos fortes:
a empresa Alpha possui uma equipe de colaboradores motivada e
treinada;
a empresa Alpha tem experincia na modal rodoviria.
Pontos fracos:
a empresa Alpha j est com a sua capacidade de operao na modal
rodoviria saturada.
Alternativa estratgica para a funo logstica: a empresa Alpha deve aproveitar
sua experincia no emprego da modal rodoviria e desenvolver uma rede
logstica suportada por essa modal para tentar conquistar o mercado, que ser
disponibilizado com a abertura da nova rodovia. Para tanto, ela deve utilizar as
linhas de crdito abertas para investimentos de tal forma a construir os armazns
e centros de distribuio na nova regio, bem como adquirir veculos para atender
demanda. A empresa Alpha tambm deve reestruturar seu plano de salrios,
oferecendo novos incentivos, tais como participao nos lucros e resultados,
condicionados ao cumprimento de metas.
OS PRINCPIOS ORIENTADORES DA ESTRATGIA LOGSTICA

Vimos que a estratgia logstica deve estar alinhada com os planos
estratgicos da organizao, para promover a sinergia entre as distintas
funes empresariais e atingir os objetivos pretendidos.
J sabemos tambm que a eficincia logstica, ocorrendo apenas em
uma empresa da grande rede logstica ou cadeia de suprimentos, no consegue
produzir um efeito satisfatrio no atual estgio de competio, globalizao,
aumento de exigncias dos clientes e convergncia tecnolgica.
Isso ocorre porque a ineficincia de um integrante da cadeia de
suprimentos compromete a eficincia da cadeia como um todo. Na
verdade, podemos dizer que a competio ocorre entre as cadeias de
suprimentos que operam cada vez mais integradas. Em virtude de todas
essas condies, extremamente rigorosas do ambiente competitivo, os
gerentes logsticos devem ser capazes de seguir um conjunto de princpios
orientadores da estratgia logstica. De acordo com Christopher (2007,
p. 37), esses princpios so os Quatro Rs (das iniciais em ingls),
representados por: responsividade (responsiveness); confiabilidade
(reliability); resilincia (resilience); e relacionamentos (relationships).
CEDERJ
55
O princpio da responsividade busca atender s exigncias de

prazos mais curtos de atendimento, combinada com a flexibilidade.
Assim, um determinado fornecedor ser dito responsivo na medida em
que for capaz de atender s necessidades especficas de um dado cliente,
ou seja, um pedido customizado, num prazo curto.
A pedra de toque desse princpio orientador da estratgia logstica
deve ser a agilidade, caracterizada pela capacidade de se movimentar com
velocidade e satisfazer sem demora a necessidade de um cliente.
Hoje em dia a velocidade da transformao dos mercados
enorme, de forma que a agilidade acabou por se tornar mais importante
do que a capacidade de formulao de estratgias de longo prazo. Isso
ocorre porque para se estabelecer uma estratgia de longo prazo,
preciso conhecer os padres da demanda futura. Tendo em vista que esses
padres de demanda futura so incertos, planejar a longo prazo torna-se
arriscado, e isso fortalece o papel da capacidade de agir rapidamente.
O princpio da confiabilidade est associado capacidade de o
canal logstico prover produtos que so demandados pelos clientes, de
tal forma que no ocorra qualquer perda de qualidade em termos de
matria-prima ou de qualquer outro componente, nem tampouco falta
de conformidade com as especificaes do produto solicitado.
Para atender ao princpio da confiabilidade, necessrio que sejam
implementadas mudanas ou reestruturaes nos processos que causam
impactos no desempenho da empresa.
Essa linha de ao j praticada h muito tempo pelos gerentes
de manufatura, que perceberam que a melhor forma de aperfeioar a
qualidade do produto no por intermdio de uma inspeo final, depois
que o mesmo estiver pronto, mas sim por meio do controle ao longo do
processo de fabricao.
Para que ocorra um aumento de confiabilidade nos processos
logsticos, preciso aumentar a visibilidade do canal logstico, de tal
forma que todos os componentes da rede logstica tenham a perfeita
compreenso do que est ocorrendo na ponta de venda ao cliente.
Na maior parte dos casos, no h uma boa visibilidade na demanda
a jusante do canal logstico. Trata-se de um problema que agravado
demanda final medida que se afasta da organizao da cadeia de
suprimentos. Assim, quando se atua no sentido de promover a abertura do
canal para permitir uma maior visibilidade desde o incio a montante at o
cliente final a jusante, obtida maior confiabilidade da resposta logstica.
56
CEDERJ
MDULO 1
Por sua vez, o princpio da resilincia tem uma analogia com o
AULA
sentido mecnico do termo, que significa a capacidade que um corpo

possui de se reconstituir para o estado inicial aps terem sido encerrados
os efeitos de foras que atuavam sobre ele.
Por exemplo, quando apertamos com a ponta
do dedo uma bola de borracha, para frescobol, ela
inicialmente cede, fazendo com que a sua superfcie afunde
medida que pressionamos com o dedo. Porm, quando
a presso interrompida e retiramos a ponta do dedo
da bola, a sua superfcie se recompe, ou seja, retorna
posio inicial. Mais formalmente, podemos dizer que a
resilincia a capacidade que um sistema tem de retornar
ao seu estado original ou desejado aps terem cessados
Fonte: http://www.stockxpert.com/browse.phtml
?f=view&id=369711
os efeitos da perturbao que o alterou.

Para o caso das empresas, devemos considerar o fato de os
mercados, atualmente, serem volteis, isto , terem a volatilidade como
caracterstica marcante, de forma que o ambiente de negcios fica muito
instvel para que se possa planejar com eficcia. Assim, o ambiente
nas suas dimenses empresarial, poltica e econmica fica bastante
sujeito a choques e descontinuidades inesperadas. Um exemplo disso
foi o atentado ao World Trade Center, em 11 de setembro de 2001, que
alterou completamente a percepo de risco da humanidade.
O exemplo anterior sugere que mesmo as cadeias de suprimentos
mais eficientes esto sujeitas aos efeitos de eventos impossveis de se
prever. Como parte desse contexto, as cadeias de suprimentos tornam-se
vulnerveis ruptura nos ambientes instveis, o que ameaa a continuidade
dos negcios. A capacidade de suportar essa ocorrncia sem soluo de
continuidade traduz a resilincia de uma cadeia de suprimentos.
Em passado bastante recente, o principal objetivo de uma cadeia
de suprimentos consistia na minimizao de custos ou na otimizao do
servio. Atualmente, o foco est centrado na resilincia de tal forma que
as cadeias de suprimentos possam resistir a distrbios inesperados.
Um dos problemas na gesto das cadeias de suprimentos, nos
dias atuais, consiste na dificuldade da mudana de cultura dos diretores
e gerentes. Para muitos deles, a chave do sucesso continua a ser a busca
de solues de baixo custo para ampliar as margens de lucros. No
obstante, tal procedimento pode ter tornado as cadeias de suprimentos
mais vulnerveis volatilidade dos mercados.
CEDERJ
57
Assim, podemos verificar que as cadeias de suprimentos que

evidenciam resilincia podem at no ser aquelas que possuem os
menores custos, mas, em compensao, so as mais capazes de resistir
s incertezas do ambiente de negcios.
A caracterstica mais importante das cadeias de suprimentos
resilientes a capacidade de reconhecer onde est o seu elo mais vulnervel.
De um modo geral, essas vulnerabilidades decorrem da existncia de
gargalos no processo, ou da dependncia de um nico fornecedor, ou
ainda de um fornecedor com tempo de reposio longo.
Os processos resilientes ao longo da cadeia de suprimentos so
flexveis e geis, podendo alterar rapidamente a sua configurao, como
resposta s variaes ambientais.
Dentre os aspectos que so necessrios para a obteno de resilincia
na cadeia de suprimentos, destaca-se o acesso rpido informao.
A informao deve ser obtida por meio de um processo colaborativo,
que venha gerar aprendizado ao longo da cadeia de suprimentos. Esse
aprendizado se traduz no conhecimento das melhores prticas a serem
observadas ao longo da cadeia.
O principal objetivo desse compartilhamento de informaes
e conhecimento consiste em constituir uma comunidade na cadeia de
suprimentos, por meio da qual passe a existir maior visibilidade dos
distintos perfis de risco a montante e a jusante da cadeia, bem como criar
um compromisso compartilhado para atenuar e gerenciar esses riscos.
Por fim, o ltimo dos princpios a serem observados para a
orientao da estratgia logstica representado pelos relacionamentos.
Hoje existe uma tendncia no sentido de que os clientes esto reduzindo
sua base de fornecedores. Para que se tenha uma idia dessa tendncia,
j comum em muitos setores a prtica do fornecedor nico.
Existe vulnerabilidade evidente de se dispor de uma fonte nica,
porque pode acarretar comprometimento nos fluxos de produtos atravs
do canal logstico da empresa. Entretanto, se partirmos da suposio
de que a cadeia como um todo j resiliente, ento o fato de se ter um
nico fornecedor no constituiria um problema srio.
Esse tipo de medida proporciona alguns benefcios, tais como: o
incremento da qualidade; o compartilhamento de inovaes; a reduo
de custos; e a integrao entre a produo e as entregas.
58
CEDERJ
MDULO 1
No obstante, para que tais benefcios se tornem viveis, preciso
AULA
que o fornecedor e a empresa cliente estabeleam uma parceria, sob a

forma de relacionamentos de longo prazo. As empresas esto descobrindo
que a prtica gera benefcios de longo prazo.
No apenas a empresa cliente se beneficia do aumento da qualidade
e da eficincia, pois os vnculos decorrentes da integrao dos processos
entre o fornecedor e a empresa cliente gera uma interdependncia mtua,
o que torna mais difcil a entrada de concorrentes desse fornecedor.
preciso observar que o gerenciamento da cadeia de suprimentos
pressupe a gesto de relaes ao longo de redes complexas de
empresas que, embora sejam, do ponto de vista jurdico-legal, entidades
independentes umas das outras, sob a tica do sistema logstico so
bastante interdependentes.
Dessa forma, as cadeias de suprimentos que tero sucesso no
futuro sero aquelas que estaro permanentemente voltadas para a busca
de solues que impliquem compartilhamento de ganhos, com base numa
relao de confiana e de reciprocidade.
preciso observar que, se esse no o modelo que at ento
prevaleceu como regra de ao entre as empresas, as mudanas no ambiente
de negcios fizeram com que seja talvez o nico modelo que ter xito no
futuro, uma vez que a competio est deixando de ocorrer entre empresas
isoladas e sim entre cadeias de suprimentos como um todo.
Atividade 2
Com base na descrio dos exemplos a seguir, explique quais so os princpios
2
orientadores da estratgia logstica que foram violados ou que foram atendidos,
bem como aponte algumas solues para corrigir a estratgia:
Uma empresa de transporte martimo de petrleo faz a rota entre o Golfo Prsico e os
EUA, transportando o produto comprado no Kuwait, cuja empresa de petrleo seu
fornecedor exclusivo. Ela integra uma cadeia de suprimentos de importante empresa
petroqumica que atua tanto na atividade de refino do petrleo, quanto na produo de
outros derivados sintticos que, por sua vez, so insumos dos fabricantes de plsticos.
Subitamente, o estreito de Ormuz bloqueado por uma operao militar do Ir, que exige
a retirada das tropas americanas do Iraque. A cadeia de suprimentos foi interrompida por
essa operao militar.
CEDERJ
59
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Resposta Comentada
A empresa de transporte martimo de petrleo se colocou numa situao de
extrema vulnerabilidade ao restringir suas compras a apenas um fornecedor.
Repare que no se trata de manuteno de relacionamentos, pois as diferenas
culturais no permitiriam avanos significativos, caracterizando-se a relao como
meramente contratual. Com relao manuteno de apenas uma rota, num local
conturbado por vrios conflitos nos ltimos anos, houve violao do princpio da
resilincia. No foi respeitada a possibilidade de rotas alternativas.
OS NVEIS DE PLANEJAMENTO DE LOGSTICA E CADEIA DE

SUPRIMENTOS
Verificamos em Ballou (2006, p. 52) que o planejamento logstico
tem como propsito responder perguntas acerca do qu, quando e como,
desenvolvendo-se em trs nveis: estratgico, ttico e operacional.
Podemos diferenciar os trs tipos de planejamento em termos de
horizonte de tempo. O horizonte de tempo representa o perodo frente
coberto pelo planejamento.
De um modo geral, o planejamento estratgico considerado
como sendo de longo prazo, e o seu horizonte de tempo superior a um
ano. J o planejamento ttico possui um horizonte de tempo mais curto,
em regra compreendendo perodos menores do que um ano. Por fim, o
planejamento operacional envolve a tomada de deciso no curto prazo,
com vistas tomada de decises dirias ou a cada hora.
60
CEDERJ
estratgico admite o uso de modelos que empregam dados incompletos e

inexatos. Nesse nvel de planejamento, os dados podem ser referenciados
a uma mdia, e os planos em geral so considerados convenientes
quando se mostram prximos de um nvel timo apenas. Por sua vez,
o planejamento operacional requer maior preciso dos dados, e as
metodologias de emprego desses dados devem ser capazes de operar
com a maioria deles num grau de preciso mais elevado.
Como exemplo dos dois tipos de planejamentos, podemos supor
que o estratgico estabelea um determinado nvel de GIRO DOS ESTOQUES
como um todo. J um plano operacional para os estoques deveria
pressupor uma gesto especfica para cada item do estoque.
Apresentamos a seguir a Tabela 3.1, que exemplifica algumas
decises nos contextos estratgico, ttico e operacional.
Tabela 3.1: Nveis de decises logsticas
rea da
deciso
Estratgica
Ttica
Operacional
Transporte
Seleo da
modal
Leasing de
equipamento
Roteamento e
despacho de
item
Armazenagem
Layout da
instalao
Escolha dos
espaos para
estoques
Separao
de pedidos/
reposio de
estoques
Desenvolvimento
de relaes entre
empresas
Contratao
e seleo de
fornecedores
Compra
Liberao
de pedidos e
agilizao de
compras
Fonte: Adaptado pelo autor.
O planejamento logstico busca a soluo para problemas situados

em quatro grandes reas:
nveis de servios aos clientes;
localizao das instalaes;
estoques de produtos;
modais de transportes.
GIRO
DE ESTOQUE
representa o nmero
de dias necessrios
para que todo o
estoque seja vendido
ou empregado nas
atividades operacionais
da empresa. A empresa
ser to eficiente
quanto maior for o
giro dos estoques. Para
se obter essa medida
de desempenho,
preciso identificar o
total de vendas anuais
(do Demonstrativo de
Resultados) e dividi-lo
pelo saldo da conta
estoques no mesmo
perodo. Ser obtido o
nmero de vezes que
o estoque girou ao
longo do ano. Para
se obter o giro de
estoque em termos
de dias, basta dividir
o nmero de dias do
ano (considerando-se
um ano de 12 meses
de 30 dias temos que
o ano tem 360 dias)
pelo valor do giro do
estoque. Por exemplo,
suponhamos que
as vendas anuais
tenham um valor de
R$ 2.400,00 e que o
saldo da conta estoques
no balano patrimonial
na mesma data seja
de R$ 120,00. O giro
de estoque ter valor
20. Isso significa que
os estoques foram
repostos e usados vinte
vezes no ano. Para
obtermos o tempo
em que os estoques
so completamente
empregados antes de
nova reposio basta
dividir 360 dias por 20.
Teremos ento o fato
de que os estoques so
totalmente empregados
em mdia a cada
18 dias.
CEDERJ
61
MDULO 1
distinta. Em razo de seu horizonte de tempo mais longo, o planejamento
AULA
Cada nvel de planejamento exige uma perspectiva de anlise
possvel conceber a estrutura do planejamento logstico voltada,

prioritariamente, para o servio ao cliente, de tal forma que as demais
reas do planejamento se complementam e interagem com vistas
promoo de melhorar o nvel de servio ao cliente, conforme sugere a
figura a seguir:
Estratgia de
localizao
Estratgia de
estocagem
Servio
ao cliente
Estratgia de
transportes
Figura 3.2: Planejamento logstico.
A tomada de deciso logstica integra as distintas reas para que

possa atingir um elevado nvel de servio ao cliente. preciso observar que
existe uma relao inversa entre a qualidade do servio ao cliente e os custos
logsticos. Para um baixo nvel de servio ao cliente, possvel empregar
um sistema logstico que utilize modais baratas e que tenha poucos locais
de armazenamento. No obstante, caso se queira um servio de elevado
nvel de qualidade, maiores sero os custos logsticos. Em virtude dessa
circunstncia, a principal meta em termos de planejamento logstico consiste
na determinao de nveis apropriados de servios aos clientes.
No quesito relacionado localizao das instalaes, ou seja, a
localizao geogrfica dos pontos de estoque e de seus centros de distribuio,
bem como a definio de sua quantidade e tamanho, deve-se tomar por
referncia a fatia da demanda que se pretende atender, ou seja, a partir de
uma parcela da demanda (a quantidade que o mercado deseja comprar),
so estabelecidos os caminhos pelos quais os produtos so direcionados
ao mercado.
62
CEDERJ
MDULO 1
O estudo de localizao das instalaes dever se preocupar
AULA
em atender demanda a partir das fbricas, dos vendedores ou locais

intermedirios de estoque, at a entrega ao cliente. A escolha entre
atender o cliente diretamente das fbricas ou optar por passar por pontos
selecionados de armazenamento implicar diferentes nveis de custos de
distribuio. Portanto, uma vez definido o nvel de servio aos clientes,
determinar a estrutura de localizao que propicie os menores custos e,
por conseqncia, a maior lucratividade, constitui-se no grande objetivo
da estratgia de localizao.
Por sua vez, no quesito relativo s decises sobre os estoques,
seu foco diz respeito forma pelo qual os mesmos so gerenciados.
Existem duas possibilidades: os estoques so alocados (empurrados)
aos pontos de armazenagem ou os estoques so puxados pelos pontos
de armazenagem, conforme regras de reposio.
Alm dessas duas possibilidades, a empresa pode, adicionalmente,
localizar de forma seletiva mltiplos itens da sua linha de produtos,
em armazns da prpria fbrica ou em armazns fora dela. Ela pode,
tambm, gerenciar os nveis de estoques mediante o uso de mtodos de
controle contnuo.
As decises da empresa com relao aos estoques vo influenciar a
localizao das suas instalaes, e, por isso, devem ser levadas em conta
na concepo da estratgia logstica.
J o quesito relativo s decises sobre os transportes diz respeito
seleo dos modais de transporte mais apropriados, os volumes de carga
a serem transportados, as rotas e a programao dos embarques.
Os aspectos a serem considerados nas decises sobre os transportes
so a proximidade ou a distncia entre os armazns, as fbricas e os
clientes. Esses fatores costumam influenciar tambm a localizao dos
armazns. Por fim, preciso destacar que os nveis de estoques tambm
dependem das decises sobre as modais de transporte, haja vista que vo
variar conforme o volume de cada remessa transportada.
CEDERJ
63
Atividade 3
A empresa Alpha conseguiu um financiamento e vai iniciar o seu planejamento
3
logstico para a tentativa de aproveitamento do mercado recm-aberto. Ela
pretende instalar um centro de distribuio na regio central do novo mercado.
Pretende adquirir muitos veculos pequenos e mdios para a distribuio, de forma
bastante capilarizada, mas vai optar por fazer leasing em parte da frota por razes
tributrias. Vai, tambm, disponibilizar geladeiras com bebidas diretamente nos pontos
de venda a varejo, em parceria com os proprietrios. Como sero muitos os varejistas
parceiros, boa parte do estoque ficar nos prprios pontos-de-venda, de forma que
o centro de distribuio no ser muito grande, reduzindo os custos de estocagem.
A grande jogada ser o controle de vendas diretamente no varejista, por intermdio de
leitoras ticas, permitindo que a empresa Alpha tome conhecimento imediato do volume
de vendas em cada ponto e possa acionar a logstica de transportes para ressuprimento
no nvel mais eficiente. Voc foi chamado para indicar os nveis de planejamento logstico
contemplados nesta situao.
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Resposta Comentada
So trs nveis de planejamento: estratgico, ttico e operacional. Vejamos a
indicao das aes que sero implantadas:
Planejamento estratgico
o uso da modal rodoviria, com muitos veculos mdios e pequenos, para
permitir maior capilarizao;
a definio do tamanho dos centros de distribuio;
o estabelecimento de relaes com os seus clientes.
Planejamento ttico
a opo por fazer leasing em parte da frota por razes tributrias;
a idia de disponibilizar geladeiras com bebidas diretamente nos pontos-de-venda
a varejo.
Planejamento operacional
o controle de vendas diretamente no varejista por intermdio de leitoras
ticas;
o acionamento da logstica de transportes para ressuprimento no nvel
mais eficiente com base nas vendas efetivadas.
64
CEDERJ
MDULO 1
AULA
O PLANEJAMENTO LOGSTICO SOB A TICA DE REDE

Segundo Ballou (2006, p. 54), possvel conceber a questo do
planejamento logstico a partir de sua idealizao como sendo uma rede
abstrata de ligaes e ns, conforme a figura a seguir:
N da rede
Ligaes
Figura 3.3: Representao grfica de uma rede logstica fluxo integrado de materiais e informaes.
As ligaes da rede representam a movimentao de mercadorias

entre os diversos pontos de estocagem. Esses pontos, que podem ser as lojas
varejistas, as fbricas, os vendedores ou os armazns, so os ns da rede.
Numa rede como essa, podemos admitir a existncia de mltiplas
ligaes entre os ns, de tal forma a representar diferentes formas de servios
de transporte, distintas rotas, bem como produtos diferenciados.
Em cada n tambm podemos admitir que ocorra uma parada
temporria. Por exemplo: um determinado n representa um armazm geral
e ali o produto permanece estocado durante um tempo, at ser encaminhado
para uma loja de varejo, antes de chegar ao consumidor final.
preciso observar que essas atividades de transporte e armazenagem a que so submetidos os fluxos de materiais representam apenas
uma parcela do sistema logstico como um todo. Ao lado dessas
atividades, existe uma rede de fluxos de informao. Na figura, os
fluxos de estoques so representados por linhas cheias e os fluxos de
informao por linhas cortadas.
CEDERJ
65
As informaes so originadas a partir de ganhos com vendas, de

custos de mercadorias, de nveis de estoques, do grau de utilizao dos
armazns, das previses, das tarifas de transporte etc.
Para os fluxos de informaes, os ns da rede representam os vrios
pontos de coleta de dados e informaes, que podem ser fisicamente
representados pelo funcionrio responsvel pelo processamento dos
pedidos ou mesmo pelo sistema de computador que realiza as atualizaes
peridicas dos registros de estoques.
Do ponto de vista conceitual, possvel verificar semelhanas entre
a rede de fluxo de informaes e a rede de fluxo de mercadorias, na medida
em que ambas podem ser vistas como uma malha de ligaes e ns.
No obstante, existe uma diferena fundamental entre essas duas
redes. No canal de distribuio, que vai ao encontro do consumidor final,
as mercadorias transportadas fluem a jusante do processo, ou seja, rio
abaixo. J as informaes costumam fluir principalmente, mas no
totalmente, no sentido do cliente para as fontes de matria-prima, ou a
montante do processo (rio acima).
O sistema logstico como um todo integra a rede de mercadorias
e a rede de informaes. Essa integrao requerida desde o projeto, de
tal forma que no se deve projetar separadamente cada uma dessas duas
redes, sob pena de reduzir a qualidade do sistema, uma vez que ambas
so interdependentes.
Por exemplo, o projeto da rede de informao deve influenciar os
prazos do ciclo de pedidos de clientes. Esses ciclos de pedidos vo afetar
os nveis de estoques que devem ser mantidos em cada um dos ns da rede
de produtos. J a disponibilidade de estoques afeta o nvel de servios aos
clientes. O grau de satisfao dos clientes vai influenciar, novamente, o
ciclo de pedidos. Alm dessas, existem vrias outras interdependncias
no sistema logstico.
Com base no que foi visto, podemos afirmar que a chave do efetivo
planejamento logstico consiste na elaborao de um bom projeto de
sistema logstico, capaz de integrar a rede de mercadorias com a rede
de informaes.
Assim, a rede deve ser projetada e construda como uma
configurao de armazns, pontos-de-venda a varejo, fbricas, servios
de transporte e sistemas de processamento de informaes, de tal forma
que seja otimizado o equilbrio entre os benefcios gerados pelo nvel de
servio ao cliente e os custos de operao da rede.
66
CEDERJ
MDULO 1
A hipercompetio uma caracterstica marcante no atual ambiente de mercado
AULA
Atividade Final
4
e, por isso, exerce forte presso para que as empresas cortem custos sempre que
possvel. Avalie a situao a seguir e comente o que voc faria como Gerente de Logstica
da Empresa Alfa. Voc responsvel por parcela significativa dos custos e por funo
relevante na operao da empresa.
Menores custos permitem maiores margens de lucro, e as empresas devem buscar solues
que aumentem a sua eficincia. Amparada nessa razo, a Empresa Alfa est considerando
uma oferta da Empresa Beta, que fabricante de software integrado de gesto. Ela
oferece um pacote especfico, com vantagens de preos e formas de pagamento, mas
no permitiria conexes com programas de outros fabricantes de software.
No foi pesquisado junto aos parceiros (fornecedores, varejistas etc.) se esse programa
poderia estabelecer comunicao com os seus computadores.
A direo da Empresa Alfa pretende efetivar a compra do pacote, sob o argumento
de que isso fortaleceria a posio da empresa no mercado, melhorando a gesto das
operaes e reduzindo os custos.
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Resposta Comentada
Atualmente, forte a noo de que so as cadeias de suprimentos que competem e no
as empresas soladamente. Dessa forma, a viso de que basta uma empresa melhorar
a sua performance individual, para que seus problemas se resolvam, falsa. No caso
em questo, preciso compreender que a empresa est inserida numa rede de fluxos
de materiais e informaes, e que o seu xito funo da eficincia dos fluxos
como um todo. Tal eficincia apenas seria possvel na medida em que
ocorresse uma integrao ao longo da cadeia de
CEDERJ
67
suprimentos, e isso apenas seria possvel mediante o uso de um software que integrasse
todos os seus elementos. Logo, adquirir um software integrado de gesto que no fosse
compatvel com os sistemas de informaes das demais empresas no seria uma ao
eficiente, ao contrrio, poderia acarretar perdas no futuro, comprometendo a efetividade
de toda a cadeia de suprimentos.
RESUMO
A rede logstica fundamental para a estratgia da empresa como um
todo. Os princpios que devem orientar uma estratgia vencedora so:
responsividade (responsiveness); confiabilidade (reliability); resilincia
(resilience); e relacionamentos (relationships). O planejamento logstico
tem como propsito responder a perguntas acerca do qu, quando e como,
desenvolvendo-se em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Por fim, a
cadeia de suprimentos como uma rede de fluxos de materiais e informaes.
A chave do efetivo planejamento logstico consiste na elaborao de um
bom projeto de sistema logstico que seja capaz de integrar a rede de
mercadorias com a rede de informaes.

Na prxima aula veremos a influncia do resultado econmico das
organizaes. Afinal, o lucro que importa como medida de desempenho.
68
CEDERJ
objetivos
AULA
A Logstica como direcionador

de valor para o cliente
Meta da aula
Apresentar a importncia da Logstica para

a gerao de valor para o cliente.

1
identificar as conexes entre o Marketing

e a Logstica na busca do valor para o cliente;
descrever as dimenses do valor para o

cliente;
descrever os elementos do servio ao cliente;
caracterizar os elementos do servio ao

cliente.
Pr-requisito
Convergncia tecnolgica vide verbete
constante da Aula 2.
Logstica Empresarial | A Logstica como direcionador de valor para o cliente
AS CONEXES ENTRE O MARKETING E A LOGSTICA NA

BUSCA DO VALOR AO CLIENTE
cada vez maior a interdependncia entre o Marketing e a
Logstica, conforme podemos verificar em Christopher (2007, p. 43):
cada vez mais se reconhece o poder do servio ao cliente como um
meio potencial de diferenciao.
De acordo com esse autor, a maior parte dos livros didticos apresenta
o Marketing como o gerenciamento dos 4 Ps, designados por produto,
preo, promoo e praa (tambm chamada de ponto-de-venda). At hoje, a
nfase do Marketing recaa sobre os trs primeiros Ps. A praa, que pode
ser descrita por intermdio do antigo clich o produto certo, no lugar certo,
na hora certa, de um modo geral no era muito enfatizado nos esforos
da funo Marketing.
No obstante, atualmente cresce o nmero de mercados nos quais o
poder da marca est declinando, de tal maneira que os consumidores esto
mais propensos a aceitar produtos substitutos. Em razo da convergncia
tecnolgica, tambm se reduz a diferena entre as tecnologias, de sorte
que se torna mais difcil manter uma vantagem competitiva em razo de
caractersticas do produto em si mesmo. Nesse contexto, o nvel de servio ao
cliente um poderoso diferencial competitivo capaz de distinguir a oferta de
uma empresa e as ofertas de seus concorrentes, trazendo-lhe vantagens.
Verificamos hoje em dia que a estratgia competitiva das empresas
est focada na agregao de valor ao cliente. Tal circunstncia decorre da
ao de dois fatores que se combinam e se reforam:
O incremento da sofisticao do cliente fcil compreender
que os indivduos aumentam seu grau de exigncia medida
que vo amadurecendo. Por exemplo, quando ainda somos
jovens universitrios, no nos incomodamos em viajar
grandes percursos de nibus e, ao chegarmos, ningum se
aborrece por ficar alojado com dezenas de colegas em um
galpo, dormindo no cho. Tudo isso soa como divertimento
e novidade. Mas, depois que a pessoa amadurece, constitui
famlia e dispe de uma boa renda mensal, provavelmente
vai querer mais conforto, comodidade e privacidade.
Portanto, para um cliente desses no adianta oferecer uma
viagem como essa dos universitrios, pois ele no est
disposto a abrir mo de seu conforto, ou seja, ele sofisticou
seu grau de exigncia do produto.
70
CEDERJ
MDULO 1
A tendncia COMMODITIZAO dos produtos, fato que
AULA
diminui a fora da marca e ocorre em razo da convergncia

tecnolgica. Essa questo mais sutil. O termo commoditie
usado para designar, geralmente, um produto primrio com
grande nmero de fornecedores no comrcio internacional,
tal como caf, algodo e minrio de ferro. Sua principal
caracterstica a ausncia de alguma diferenciao que
permita torn-lo distinto, em face dos demais produtos
existentes no mercado. Nesse caso, a marca no faz a menor
diferena, e o que importa para o consumidor final o
preo. Tal situao est comeando a ocorrer tambm com
os produtos que tm tecnologia incorporada. Por exemplo:
quem pretende comprar um telefone celular encontrar
nesse produto vrios itens tecnolgicos: internet, cmera
fotogrfica, jogos, CPU, MP3, agenda etc. Todas essas
tecnologias convergem para o mesmo produto. Isso o que
chamamos de convergncia tecnolgica, e estar disponvel
independentemente da marca do produto adquirido.
por isso que a tal commoditizao dimuniu a fora da
marca, pois todas as marcas (Motorola, Nokia, Samsung
etc.) fazem, igualmente, uso da convergncia tecnolgica
em seus produtos.
"COMMODITIZAO", termo originado de commodities, que so ttulos

correspondentes a negociaes com produtos agropecurios, metais,
minrios e outros produtos primrios nas bolsas de mercadorias.
Esses negcios se referem entrega futura de mercadorias, mas
no significa necessariamente que h movimento fsico de produtos
nas bolsas. A "commoditizao", por analogia, o fenmeno que
caracteriza a dificuldade cada vez maior que um produto tem para Fonte: http://www.sxc.hu/photo/419285
se diferenciar de outro, tanto do ponto de vista tcnico quanto
do ponto de vista de utilidade. Os produtos esto cada vez mais
parecidos, similares, e a profuso de marcas e fabricantes acaba comprimindo as margens de lucro. De fato, h
pouca ou nenhuma diferena entre, por exemplo, uma dezena de marcas de carros de um mesmo segmento.
O comprador de um carro popular compara as vrias opes disponveis no mercado e encontra pouca diferena
entre elas, inclusive no preo. Tecnicamente falando, como diferenciar realmente uma srie de aparelhos de
tev? Muitas vezes s mesmo a marca que consegue gerar uma percepo de diferenciao, que, de todo
modo, no fcil (nem barato) para sustentar. Mesmo uma empresa lder, de marca reputadssima, como a
Coca-Cola, tem dificuldade de competir com os refrigerantes populares, as chamadas "tubanas".
CEDERJ
71
Em face dessas evidncias, a prpria disponibilidade dos produtos

passa a ser determinante para a deciso de venda. Se o produto est
disponvel agora, ento o cliente compra, pois a disponibilidade para
venda passa a ser um diferencial atrativo para o cliente, visto que o produto
j se commoditizou (todas as marcas so similares). No obstante, a
disponibilidade um elemento do servio de suporte ao cliente, bem como
um dos aspectos tratados pelo gerenciamento logstico.
As empresas bem-sucedidas so aquelas capazes de explorar
essas circunstncias presentes no ambiente de mercado, de tal forma
que oferecem maior valor ao cliente. No apenas nos mercados de
consumidores finais que tal fenmeno tem se manifestado, nos mercados
empresariais tambm perceptvel a fora do servio ao cliente como um
determinante de compra.
Dessa forma, o xito dos negcios tende a ser determinado
pelo nvel de valor entregue aos clientes nos mercados em que atuam.
Uma definio de valor entregue ao cliente pode ser a diferena entre
os benefcios percebidos a partir de uma transao e os custos totais
incorridos nela, tal como a expresso a seguir:
Valor para o cliente =

percepo de benefcios custo
total de propriedade
mais apropriado o termo custo total de propriedade, no lugar

apenas de preo, porque uma transao costuma implicar outros custos
adicionais ao preo, tais como manuteno, processamento dos pedidos
e baixas no estoque. Da mesma forma, os benefcios percebidos numa
transao costumam ser maiores do que as caractersticas tangveis dos
produtos. Como exemplo, dois produtos de marcas diferentes podem
evidenciar o mesmo desempenho tcnico, mas um deles pode oferecer
melhor nvel de suporte ao cliente, fato que d um carter utilitrio
maior ao referido produto.
72
CEDERJ
MDULO 1
Essa forma de caracterizar a relao entre os benefcios e custos
AULA
permite uma definio mais simples de vantagem competitiva, que pode

ser entendida como a capacidade que uma empresa possui de entregar
um maior valor ao cliente do que as empresas concorrentes. Em outras
palavras: a relao benefcio/custo dessa empresa maior do que as das
demais empresas que atuam no mesmo segmento de mercado.
possvel conceber uma viso expandida da relao benefcio/
custo, que oferece maior evidncia do papel que o gerenciamento logstico
desempenha na promoo do valor para o cliente. Dessa forma, o valor
para o cliente pode ser assim representado:
Valor para o cliente =

Qualidade X Servio
Custo X Tempo
O gerenciamento logstico impacta tanto o numerador quanto o

denominador dessa equao. Passemos a analisar cada um dos fatores
que constituem essa expresso:
1. Qualidade: esse fator representa a funcionalidade, o
desempenho e a especificao tcnica da oferta.
2. Servio: o fator que se manifesta por intermdio
da disponibilidade do produto, do suporte e do
compromisso com o cliente.
3. Custo: o fator custo se refere a todos os custos da
transao do cliente.
4. Tempo: esse fator refere-se aos lead times envolvidos
na operao.
A manuteno da vantagem competitiva requer que a empresa
mantenha um programa contnuo de investimentos em aperfeioamento
e inovao, de modo a responder s variaes de nimo dos clientes com
relao queles fatores.
CEDERJ
73
As empresas de sucesso no atual ambiente competitivo so aquelas

que souberam deslocar o foco dos aspectos tradicionais do Marketing e
do gerenciamento logstico para a promoo do valor ao cliente.
Tradicionalmente, o Marketing esteve focado nos seus aspectos
tradicionais, como o desenvolvimento de produtos, a realizao de
atividades promocionais e a busca de preos competitivos. A despeito
do fato de que esses aspectos sejam condies necessrias para o xito
da estratgia empresarial, hoje eles no so mais suficientes.
Da mesma forma, a orientao tradicional do gerenciamento
logstico tem estado focada na reduo de custos como sendo um
fim em si mesma. Ocorre que a reduo de custos apenas vlida se
no comprometer a criao de valor para o cliente. Dessa forma, uma
estratgia logstica de baixo custo pode resultar numa logstica eficiente,
mas no numa logstica eficaz.
preciso tambm compreender que o Marketing atuou de forma
a promover a marca e empurrar para o mercado os produtos da
empresa. Antes de interagir com a empresa, o cliente pode ser considerado
como apenas uma entidade abstrata, que a Microeconomia designa por
consumidor; mas aps interagir com a empresa e estabelecer uma srie
de vnculos, esse consumidor se torna o cliente em sua acepo mais
relevante, ou seja, aquele que vai receber um conjunto de benefcios
advindos da sua transao com a empresa.
Com base nesse raciocnio, possvel visualizar uma nova
perspectiva de relacionamento entre o gerenciamento logstico da cadeia
de suprimentos como um todo e a efetividade da funo Marketing,
conforme a figura a seguir:
Atrao do
consumidor
Valor da marca
Imagem da
empresa
Disponibilidade
Relaes
com clientes
Servios ao
cliente
Parcerias e
facilidades
Pronta
resposta
Eficincia
logstica
Flexibilidade
Fornecedores
de baixo custo
Uso intensivo
dos ativos
Figura 4.1: Logstica X Marketing.
74
CEDERJ
Marketing
efetivo
Participao
no mercado
Reteno dos
clientes
Maiores
retornos sobre
o investimento
MDULO 1
Com base nessa abordagem, pretendemos destacar o efeito
AULA
multiplicador que cada componente acarreta no conjunto completo,

com nfase especial para o gerenciamento logstico.
Atividade 1
Com base na equao de valor para o cliente,
Valor para o cliente = Qualidade X Servio

Custo X Tempo
apresente exemplos em que cada fator pode ser minimizado ou maximizado.

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Resposta Comentada
A equao que estabelece o valor para o cliente, que uma relao benefcio/
custo, considera quatro fatores que so aumentados ou diminudos de acordo
com a situao. Assim, podemos ter:
1 varivel (qualidade)
Quando o produto commoditizado, esse fator se iguala a um, porque a qualidade
constante e menos relevante na equao. gua mineral sem gs, batatas etc.,
constituem exemplo disso. Por outro lado, telefones celulares, aparelhos eletrnicos,
automveis etc. tm na qualidade alta representatividade na deciso de comprar.
2 varivel (servio)
Quanto mais diferenciado (oferecendo mais e melhores opes), maior peso tem
na equao, como comprar em shopping centers ou em lojas especializadas no
produto. Em contrapartida, pode representar zero, no limite, para o cliente, o
que far com que o valor seja igual a zero (isto , far com que no ocorra a
compra). Home theater um bom exemplo de produto que exige uma
venda especializada por causa dos detalhes envolvidos.
CEDERJ
75
3 varivel (custo)
O custo o fator decisivo quando produtos so commoditizados ou quando
o preo decisivo, como o caso dos refrigerantes tubanas.
4 varivel (tempo)
Quanto mais urgncia o consumidor tem, maior peso este fator ter. O conceito
de convenincia justifica peso maior: quanto menor o lead time, mais importante
para o consumidor. A compra de mveis constitui exemplo em que h pouca
relevncia do fator (j que sabemos de antemo que haver demora); quando
compramos uma pizza, queremos que chegue logo! Pesquisas de produtos na
internet apresentam, alm dos preos, o tempo de entrega, para que o consumidor
avalie o que lhe mais conveniente, isto , quanto o tempo influencia a relao
benefcio/custo ou valor.
AS DIMENSES DO VALOR AO CLIENTE

Conforme assinalam Simchi-Levi et al. (2003, p. 212), o importante
no o produto ou servio isoladamente, mas sim o valor percebido pelo
cliente no conjunto de relaes com a empresa. Dessa forma, a maneira
pela qual a empresa mede a qualidade de seus produtos e servios deixou
de ser a garantia interna dessa qualidade, para se concentrar no valor
ao cliente, passando pela satisfao externa do cliente.
Os tradicionais indicadores de qualidade, como o nmero de
defeitos de cada produto, foram preponderantes na fase da chamada
produo orientada para o abastecimento. Em seguida, a idia de
satisfao do cliente focou nos clientes atuais da empresa e no uso
que fazem dos seus produtos, bem como a impresso que tm dos seus
servios. Tal perspectiva permitiu a gerao de preciosas informaes
sobre os clientes, que conduziram s idias de melhorias de desempenho.
Nos dias de hoje, a nfase no valor ao cliente transcende essas duas
perspectivas anteriores, indo alm e tentando estabelecer a razo pela
qual um cliente escolhe determinado produto em vez de outro, analisando
toda a linha de produtos, servios e aspectos intangveis que constituem
o escopo de atuao da empresa.
O ato de pensar em termos de valor ao cliente oferece uma viso
mais ampla sobre as ofertas e os clientes da empresa. Permite saber por
que os clientes resolvem comprar, continuam comprando ou deixam de
76
CEDERJ
MDULO 1
comprar. Permite investigar acerca das necessidades dos clientes e como
AULA
elas podem ser satisfeitas. Adicionalmente, tambm permite evidenciar

quais so os clientes lucrativos e quais so aqueles que geram perdas
para a empresa. preciso que o gestor analise as suposies ou hipteses
sobre as fontes de valor para o cliente, para conseguir enfrentar os tradeoffs corretamente. Podemos citar alguns exemplos desses trade-offs que
ensejaro uma anlise mais cuidadosa, e que se constituem em questes
fundamentais para qualquer negcio e, tambm, a base de orientao
da estratgia corporativa. So eles:
O cliente valoriza mais os preos baixos ou os servios
eficientes de suporte?
O cliente prefere preos menores ou a possibilidade de
entrega imediata?
O cliente prefere comprar o item numa loja especializada
ou numa loja de departamentos?
importante destacar que a Logstica, antes considerada uma
funo de retaguarda, passou a ser uma funo de maior visibilidade no
contexto da gesto da cadeia de suprimentos, em razo dessa mudana
de perspectiva. Assim, a gesto da cadeia de suprimentos passa a ser um
importante componente no atendimento das necessidades dos clientes
e na agregao de valor, pois ela que vai determinar a disponibilidade
dos produtos, a rapidez com que estes chegaro aos mercados e o custo
da operao.
A noo de valor para o cliente tambm um elemento
determinante do tipo de cadeia de suprimentos que satisfatria para
atender o cliente, bem como do tipo de servio que capaz de reter esse
mesmo cliente. Para cada tipo de produto ou servio, bem como para
as distintas manifestaes de valor contidos na oferta ao cliente, dever
ser elaborada uma estratgia adequada.
Um interessante exemplo dessa afirmao dado por Simchi-Levi
et al. (2003, p. 214), quando nos sugere as seguintes hipteses:
1. Se o cliente preferir comprar em grandes lojas de
departamentos, ser preciso ficar em condies de ofertar
mltiplos produtos e opes, ainda que isso implique
maiores custos de gerenciamento de estoques.
CEDERJ
77
2. Se o cliente atribuir valor a produtos inovadores, ento

a cadeia de suprimentos das empresas que os produzem
necessitar ficar em condies de atend-los enquanto a
demanda pela inovao persistir.
3. Ou, ainda, se a empresa prometer produtos personalizados,
ento a cadeia de suprimentos precisar ser suficientemente
flexvel para viabilizar uma infra-estrutura que permita
prover essa oferta.
As estratgias apresentadas permitem concluir que preciso
considerar a cadeia de suprimentos como elemento fundamental de
qualquer estratgia de produto e de vendas, medida que ela, por si
mesma, seja capaz de proporcionar vantagens competitivas, aumentando
o nvel de valor ao cliente.
O valor ao cliente, por sua vez, pode ser compreendido como a
forma pela qual o cliente percebe as ofertas da empresa, a includos os
produtos, os servios e outros bens intangveis. Essas percepes dos
clientes podem ser classificadas em mltiplas dimenses: conformidade
com as exigncias; seleo de produtos; preo e marca; servios com
valor agregado; relacionamentos e experincias.
importante analisar essas dimenses de valor por parte do
cliente porque costuma ser um erro comum a idia de que existe uma
maneira nica de adicionar valor e diferenciao para uma dada oferta
da empresa. preciso compreender como cada uma dessas dimenses
afetada pela gesto da cadeia de suprimentos, e como esta ltima precisa
levar em considerao esses distintos aspectos de valor ao cliente.
A dimenso conformidade com as exigncias traduzida pela
capacidade que a empresa possui de oferecer exatamente aquilo que o
cliente quer, e para a qual contribui a gesto da cadeia de suprimentos,
ao criar seleo e disponibilidade. Marshall Fisher apud Simchi-Levi et
al. (2003, p. 215) designa essa caracterstica como a funo de mediao
de mercado da cadeia de suprimentos, que distinta da funo fsica da
cadeia de suprimentos, que consiste em converter as matrias-primas em
bens e despach-los para os clientes.
Existem custos associados mediao de mercado que se manifestam
quando existem diferenas entre a oferta e a demanda. Quando a oferta
78
CEDERJ
MDULO 1
supera a demanda, surgem custos de estocagem ao longo da cadeia de
AULA
suprimentos. Analogamente, se a demanda supera a oferta, ocorrem perdas

de vendas e provavelmente de participao no mercado.
As caractersticas das cadeias de suprimentos vo variar de acordo
com o comportamento da demanda pelos produtos. Por exemplo, se
a demanda por um tipo de produto for previsvel, como ocorre com
itens funcionais (fraldas, sopas prontas e caixas de leite longa-vida),
a mediao de mercado no relevante. Para esses casos de itens
funcionais, as cadeias de suprimentos so eficientes na medida em que
reduzem os custos, focando na reduo de estoques, na otimizao dos
transportes e outras aes correlatas. Contudo, para itens da moda
ou outros que evidenciem alta variabilidade, a natureza errtica da
demanda pode gerar custos elevados devido perda de vendas ou aos
estoques excessivos. Nesses casos, as cadeias de suprimentos devem ser
responsivas, enfatizando lead times mais curtos, bem como uma maior
flexibilidade, priorizando a rapidez em vez dos custos.
J a dimenso seleo de produtos envolve o fato de que existe uma
ampla gama de produtos que se apresentam com uma enorme variedade
de estilos, opes, cores e formas. Por exemplo, um automvel pode estar
disponvel em trs estilos distintos, oito diferentes cores externas, quatro
cores internas e ainda com transmisso automtica ou manual, com um
leque de diversas configuraes possveis. Tal circunstncia provoca uma
dificuldade para os varejistas, que a necessidade de estocar muitas das
diversas combinaes e configuraes dos produtos, pois complicado
prever a demanda dos clientes para um modelo especfico.
Para enfrentar essa caracterstica que certos produtos possuem,
existem trs tendncias de negcios bem-sucedidos:
especializao na oferta de um tipo de produto;
grandes lojas que permitem comprar tudo em apenas
um lugar, com enorme variedade de produtos;
grandes lojas que se especializam em determinada rea
de produtos.
Existem algumas maneiras de contornar em parte o problema de
ter que estocar uma grande variedade de configuraes ou produtos.
CEDERJ
79
Algumas empresas, tais como a Dell Inc., que fabrica computadores

montados sob encomenda, configuram o produto apenas quando chega
um pedido e, com isso, reduzem os estoques. Outras empresas, tais
como os fabricantes de veculos, mantm grandes estoques em centros de
distribuio, permitindo aos distribuidores enviarem pedidos de carros
que no tm em estoque para os depsitos regionais, podendo expedilos quando necessrio. Uma terceira alternativa consiste em oferecer
um conjunto fixo de opes, cobrindo algumas exigncias dos clientes,
como no caso da Honda, que oferece um nmero limitado de opes
para os seus carros.
Vamos analisar agora a dimenso preo e marca. O preo dos
produtos e o custo dos servios associados constituem-se em aspectos
fundamentais do valor para o cliente. Ainda que, eventualmente, o
preo no seja o nico fator a ser considerado pelo cliente, existe uma
pequena margem de variao de preos que costuma ser aceitvel para
determinados produtos. Contudo, se os produtos tiverem caractersticas
de commodities, a flexibilidade com relao aos preos ser reduzida.
Nesses casos, as maiores possibilidades de obter vantagens em custos
encontram-se nas inovaes em suas cadeias de suprimentos.
Existe tambm um outro fator que influi no preo, que a marca
do produto. Em face da tendncia atual, no sentido de que existem
mais clientes dispostos a comprar em lojas que funcionam como
supermercados, a importncia das marcas aumenta, pois ela pode ser
um indicativo de qualidade na mente do comprador. Por essa razo
que marcas como Mercedes e Rolex so associadas a qualidade e
prestgio, e podem ser oferecidas por preos maiores do que os produtos
similares, que no possuem essa mstica. Em casos assim, as cadeias
de suprimentos precisam ser mais responsivas, ainda que isso implique
aumentos de custos, pois esses custos sero compensados por maiores
margens decorrentes dos preos mais elevados.
Passemos a analisar a dimenso servios com valor agregado.
Observa-se que muitas empresas no so capazes de competir apenas com
base no preo em uma economia com abundncia de ofertas. Isso faz com
que busquem novas fontes de receitas. Para obterem esse resultado, as
empresas desenvolveram ofertas com valor agregado que as diferencia das
suas concorrentes, permitindo estruturas de preos mais lucrativas.
80
CEDERJ
MDULO 1
A oferta de servios com valor agregado, tais como suporte e
AULA
manuteno, pode ser elemento determinante para a compra de alguns

produtos, especialmente os tcnicos. Observamos uma tendncia no
sentido de que as empresas esto acrescentando mais servios aos seus
produtos. As causas dessa tendncia so:
1. o processo de commoditizao dos produtos, que faz com
que o preo seja um aspecto determinante para a compra,
haja vista que as demais caractersticas so similares, fato
que reduz a lucratividade e a vantagem competitiva;
2. a necessidade de manter a proximidade com os clientes
(fidelizao);
3. o incremento da disponibilidade e da capacidade da
tecnologia de informao e comunicao, aumentando
a disponibilidade das ofertas.
Com relao ao ltimo quesito, hoje se constata um importante
servio com alto valor agregado: o acesso informao. possvel verificar
o aumento do nvel de relacionamento com as empresas com acesso dos
clientes aos seus prprios dados, tais como pedidos pendentes, histrico
de pagamentos ou pedidos recentes. Alguns clientes consumidores finais
ou no do mais valor possibilidade de conhecer o status de um pedido
do que ao prazo de entrega, porque essa informao desse status gera
confiabilidade e possibilita um planejamento mais eficaz. Ultimamente
os clientes poderem acessar informaes sobre suas compras est se
tornando um elemento fundamental na gesto da cadeia de suprimentos,
porque eles valorizam a transparncia das informaes.
Por fim, passemos a analisar a dimenso relacionamentos e
experincias. possvel perceber que o nvel final do valor ao cliente consiste
numa conexo ampliada entre a empresa e os seus clientes, por intermdio
do desenvolvimento de relacionamentos. Por exemplo, quando optamos
por um determinado provedor de internet, acabamos por criar vnculos que
tornam difcil a mudana para outro provedor. O conjunto de caractersticas
do servio criam relacionamentos tais, que se torna difcil mudar de provedor.
O cliente considera que melhor manter a situao do que buscar uma nova
opo no mercado. O relacionamento j est estabelecido. Os custos dos
novos vnculos sero maiores dos que os atuais.
CEDERJ
81
Existe um tipo de relacionamento que merece destaque, conhecido

como relacionamento de aprendizagem, em que as empresas constroem
perfis dos seus clientes e usam essa informao tanto para aumentar as
vendas quanto para mant-los fiis.
H o conceito de empreendimento um-a-um, no qual as empresas
aprendem acerca de cada um de seus clientes, por meio do gerenciamento
de um banco de dados e comunicaes interativas, objetivando vender
para um dado cliente tantos produtos e servios quanto forem possveis,
ao longo do perodo de relacionamento. O banco de dados empregado
para sugerir ofertas, renovadas periodicamente,a partir do rastreamento
das necessidades e preferncias desses clientes, e, depois, num segundo
momento, adaptar essas ofertas, personalizando-as.
Atividade 2
Voc est pensando em adquirir uma camisa para usar para trabalhar. Talvez compre 2
outra camisa esportiva. Que aspectos influenciaro sua deciso? Enumere esses
aspectos e indique em que dimenso de valor se situam. Em seguida, experimente
indicar que fatos esto associados com a Logstica, e que para voc so importantes,
daqueles que, para voc so irrelevantes.
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Resposta Comentada
evidente que voc elaborou uma resposta s sua, j que as pessoas so
diferentes em suas opinies. Contudo, alguns aspectos certamente sero comuns
aos comentrios feitos a seguir. Vamos analisar as cinco dimenses que permitem
compor o valor do produto para o cliente:
Conformidade com as exigncias Como roupa complexo, tendo em vista
a variao de caractersticas, esse quesito fundamental: ter o modelo, a cor
e o tamanho que o cliente deseja. Seleo e disponibilidade (olha a a
Logstica presente!) formam a idia-chave.
82
CEDERJ
MDULO 1
4
AULA
A aquisio de duas camisas diferentes faz

com que a disponibilidade seja ampliada.
Seleo de produtos No caso, a principal
dimenso, pela variabilidade (comentada
no item anterior).
Preo e marca Se a estratgia do negcio
no for explorar um nicho de mercado nem
investir na marca, o preo ser fundamental
e as vantagens dos custos de fabricao e
estocagem devem ser explorados. Mais uma
Fonte: http://www.sxc.hu/photo/853773
vez, a Logstica participa como formadora de

custos adequados.
Servios com valor agregado Essa dimenso
deve ser vista como possibilidade de alguma diferenciao no tratamento ao cliente.

O atendimento adequado na escolha das camisas poder criar um diferencial.
Relacionamentos e experincias Depender da estratgia do negcio, mas tem
menor importncia diante do ambiente de hipercompetio.
OS ELEMENTOS DO SERVIO AO CLIENTE

Verificamos em Ballou (2006, p. 93) que a logstica ao cliente
uma parte do conjunto de servios oferecidos pela empresa. Ballou
apresenta uma srie de consideraes importantes acerca do servio ao
cliente que julgamos merecer uma transcrio. Assim, Kyj e Kyj apud
Ballou (2006, p. 93) observaram:
...servios ao cliente, quando utilizados de forma eficaz, constituem
uma varivel de capital importncia que pode ter impacto
significativo na criao de demanda e na manuteno da fidelidade
do cliente.
Temos tambm a citao de Blanding apud Ballou (2006, p. 93),

para quem os servios ao cliente:
...referem-se especificamente cadeia de atividades de satisfao de
vendas que comea normalmente com a formalizao do pedido
e culmina na entrega das mercadorias ao cliente, embora em uma
variedade de situaes possa ter continuidade na forma de servio
de apoio ou manuteno de equipamento ou qualquer outra
modalidade de suporte tcnico.
CEDERJ
83
Mais recentemente, o servio ao cliente passou a ser descrito em

termos de um processo de preenchimento, que, conforme explica Doctker
apud Ballou (2006, p. 93), significa:
...o processo integral de atendimento do pedido do cliente. Isso
inclui a recepo do pedido (por meio fsico ou eletrnico), a
determinao da forma de pagamento, seleo e embalagem das
mercadorias, embarque, entrega, disponibilizao dos servios ao
usurio final e acerto de eventuais devolues de produtos.
Verificamos, com fundamento nessas definies, que o conceito

de servio ao cliente bastante elstico e necessita estar em constante
aperfeioamento, conforme se modificam as exigncias dos clientes.
O servio ao cliente o elemento que associa de forma ntima a funo
logstica com a funo marketing nas organizaes, em razo da estreita
ligao que a praa ou ponto-de-venda possui com a distribuio fsica
do produto.
Ballou (2006, p. 94) assinala que muitas pesquisas tm sido
realizadas para procurar compreender os elementos constitutivos do servio
ao cliente e como eles conduzem o comportamento dos compradores.
O fato de ser difcil para os clientes identificar o que os leva
a agir de determinada maneira, definir exatamente o que constitui o
servio ao cliente, algo que est sujeito a mltiplas interpretaes.
Em Ballou, tambm podemos encontrar o resultado de um dos trabalhos
de pesquisa mais detalhados sobre esse assunto, que procurou identificar
os elementos que constituem o servio ao cliente, a partir do momento
em que se estabeleceu a transao fornecedor-cliente. Esses elementos so
dispostos nas seguintes categorias:
1. pr-transao;
2. transao;
3. ps-transao.
Os elementos de pr-transao so aqueles que favorecem que se
instaure um ambiente para um bom servio ao cliente. Compreendem
desde um compromisso formal sobre as modalidades do servio, tais
como o tempo mximo de entrega da mercadoria aps a formalizao de
um pedido, at a fixao prvia de critrios de embarque, ou at mesmo
procedimentos relativos devoluo da mercadoria. Com relao aos
84
CEDERJ
MDULO 1
elementos de pr-transao, Christopher registra que os mesmos esto
AULA
relacionados com as polticas ou programas corporativos, tais como as

declaraes escritas sobre a poltica de servios, a adequao da estrutura
organizacional e a flexibilidade do sistema, ou seja, so aspectos voltados
tanto para a informao do cliente acerca do servio que lhe ser prestado,
como tambm para a elaborao de planos de contingncia que permitam
a superao de eventuais imprevistos surgidos no decorrer do servio,
que impeam ou retardem o cumprimento do pedido. No boxe a seguir,
destacamos alguns dos elementos de pr-transao mais relevantes.
Elementos de pr-transao
Poltica formal de servio ao cliente: deve ser

comunicada interna e externamente,
deve ser compreendida, deve permitir grau de
especificao e quantificao.
Acessibilidade: preciso saber se fcil fazer negcios e se os pontos
de contato so coerentes com as expectativas da empresa.
Estrutura da organizao: preciso verificar a estrutura de
gerenciamento do servio ao cliente, bem como o nvel de controle
que ela oferece sobre os processos de servios.
Flexibilidade do sistema: preciso verificar se o
sistema de entrega de servios adaptvel s
necessidades especficas dos clientes.
Os elementos de transao so aqueles que resultam diretamente

na entrega do produto ou servio ao cliente. Representam as variveis que
esto diretamente envolvidas no desempenho da funo de distribuio
fsica, tais como a confiabilidade do produto e da entrega. Por exemplo,
a deciso quanto ao nvel de estoques, a seleo da modalidade de
transporte e a determinao do mtodo de processamento dos pedidos
so alguns exemplos desses elementos. No boxe a seguir, destacamos
alguns dos elementos de transao mais importantes.
CEDERJ
85
Elementos de transao
Ciclo do pedido: deve ser verificado

o tempo entre o pedido e a entrega, bem como a
confiabilidade e variao da entrega.
Disponibilidade de estoque: preciso conhecer a proporo da
demanda que atendida pelos itens estocados.
Taxa de atendimento do pedido: preciso saber qual a proporo
dos pedidos completamente atendidos no tempo de espera declarado.
Informaes sobre a situao do pedido: preciso verificar o
tempo necessrio para se responder uma pergunta do cliente
sobre uma informao requerida ou mesmo se os clientes
so informados sobre eventuais problemas ou
se antes eles entram em contato.
Por fim, os elementos de ps-transao representam o conjunto

dos servios necessrios para dar suporte ao produto em campo, ou seja,
esto relacionados ao suporte ao produto em uso, inclusive suprimentos
e acessrios. Por exemplo, so espcies de elementos dessa categoria
assegurar aos clientes a possibilidade de repor mercadorias danificadas,
bem como providenciar a devoluo das embalagens usadas, tais como
garrafas ou cilindros de gs, ou mesmo gerenciar reclamaes.
Normalmente, o elemento de pr-transao faz sentir seus efeitos
depois da venda do produto, mas seu planejamento deve ser concebido
nos estgios anteriores. A seguir, destacamos alguns desses elementos:
Elementos ps-transao
Disponibilidade de peas de reposio:

devem ser verificados quais so os nveis de estoques
de peas de reposio.
Tempo de atendimento de chamada: preciso conhecer a proporo
de consertos concludos na primeira visita, bem como o tempo que o
tcnico leva para chegar ao local da solicitao.
Acompanhamento/garantia do produto: preciso saber qual a localizao
dos produtos depois de comprados, bem como saber se os prazos de garantia
so suficientes para atender s expectativas dos clientes.
Queixas e reclamaes dos clientes: preciso verificar o quanto a
empresa capaz de lidar com as reclamaes dos clientes, bem
como com a necessidade de devolues.
preciso mensurar a satisfao do cliente
com esta ao.
86
CEDERJ
MDULO 1
Com relao aos elementos que compem o servio ao cliente,
AULA
preciso destacar que, para uma dada situao particular de produto ou

servio, alguns desses elementos sero mais essenciais do que outros.
Alm disso, destacamos que os exemplos citados no perfazem uma lista
fechada, ou seja, num determinado mercado podem existir outros fatores
alm daqueles citados, e comum que, para um dado mercado especfico,
as empresas atribuam maior importncia a diferentes elementos do
servio ao cliente.
Devemos concluir que, em razo da natureza mltipla do servio ao
cliente e das diferentes exigncias dos mercados especficos, fundamental
possuir uma poltica claramente definida em relao ao servio ao cliente.
Atividade 3
A empresa Sigma vivenciou a seguinte experincia com relao ao atendimento
3
4
de pedidos. O cliente tentou solicitar a mercadoria a partir do site da empresa.
Na oportunidade, os links que deveriam apresentar as condies da oferta congelavam ou
no abriam. S aps muito esforo o cliente conseguiu descrever parte do que desejava
comprar. Contudo, ao tentar confirmar e enviar o pedido, novamente a pgina congelava.
O cliente ligou para o nmero de atendimento ao usurio e ficou cerca de vinte minutos
aguardando at ser atendido. Quando o cliente foi atendido, o funcionrio no soube explicar
a forma pela qual ele poderia solicitar a mercadoria e o transferiu de ramal. A ligao caiu.
O cliente, ento, dirigiu-se a um dos pontos fsicos da loja para comprar o produto. L chegando,
tentou reportar os problemas ocorridos, mas no havia quem se dispusesse a ouvi-lo.
Resolveu, ento, efetuar a compra assim mesmo. O cliente descreveu a mercadoria desejada e
avisou que s faria a compra se ela fosse entregue em, no mximo, cinco dias teis. A empresa
confirmou o pedido e o prazo. Passados seis dias a mercadoria no foi entregue. O cliente
tentou reclamar pelo site, sem sucesso. Reclamava pelo telefone, mas quando era atendido,
pediam que esperasse, e a ligao caa. O cliente foi at a loja e formalizou uma reclamao
por escrito. No havia quem lhe passasse recibo. Um gerente finalmente se disps a atendlo, contudo tratou-o rispidamente, dizendo que a mercadoria seria despachada em breve.
O produto chegou dois dias depois. Quando o cliente foi usar o produto, este apresentou defeito.
E solicitou a troca, mas o encaminharam para uma rede de assistncia tcnica.
L, solicitaram-lhe vrios documentos e marcaram um prazo para buscar o produto com
defeito. No foram buscar. O cliente entrou na justia contra a empresa que vendeu o
produto. Foi voc chamado, como consultor, para mostrar que elementos do servio
ao cliente a empresa no tem ou dos quais se descuida.
CEDERJ
87
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Resposta Comentada
preciso classificar os elementos do servio ao cliente de pr-transao, de
transao e de ps-transao.
Elementos de pr-transao a empresa deixou a desejar no quesito
acessibilidade, uma vez que tanto o site quanto o canal de telefone foram
ineficazes para viabilizar o contato com o cliente. A empresa no demonstrou
cumprir uma poltica formal de servio ao cliente, pois seus funcionrios
demonstravam-se perdidos e sem iniciativa. A falta de estrutura na organizao
para lidar com essas questes tambm ficou evidente, pois no havia quem
recebesse a reclamao do cliente com relao ao pssimo funcionamento do site
e do canal de telefone. O quesito flexibilidade no foi testado, mas as evidncias
apontam no sentido de que no funcionaria.
Elementos de transao a empresa falhou no ciclo do pedido, porque no
evidenciou confiabilidade na promessa de entregar num determinado prazo.
A m qualidade do servio compromete a taxa de atendimento dos pedidos.
A empresa no foi capaz de gerenciar a necessidade de informaes sobre o pedido,
manifestada pelo cliente. O tratamento dispensado ao cliente foi pssimo.
Elementos de ps-transao a empresa fracassou no quesito garantia e
acompanhamento da situao. A empresa no atendeu prontamente s queixas
do cliente, nem tampouco foi capaz de dar a ele um rpido atendimento na
soluo do problema.
Verificamos neste exemplo, ainda bem que hipottico, tudo aquilo que NO
deve ser feito por uma empresa que pretenda se manter atuante no
mercado!
88
CEDERJ
MDULO 1
4
AULA
RESUMO
cada vez maior a interdependncia entre o Marketing e a Logstica, pois
mais se reconhece o poder do servio ao cliente como um meio potencial
de diferenciao entre as empresas.
O Marketing apresentado em grande parte da bibliografia especializada
como o gerenciamento dos 4 Ps, designados por produto, preo,
promoo e praa (tambm chamada de ponto-de-venda). At hoje, a
nfase do Marketing recai sobre os trs primeiros Ps. A praa, que pode
ser descrita por intermdio do antigo clich: o produto certo, no lugar
certo, na hora certa, de um modo geral, no era muito enfatizada nos
esforos da funo Marketing.
A disponibilidade dos produtos passou a ser determinante para a deciso de
venda. Se o produto est disponvel agora, ento o cliente compra, pois a
disponibilidade para venda passa a ser um diferencial atrativo para o cliente,
visto que o produto j se commoditizou (todas as marcas so similares).
No obstante, a disponibilidade um elemento do servio de suporte ao
cliente, bem como um dos aspectos tratados pelo gerenciamento logstico.
O valor ao cliente, por sua vez, pode ser compreendido como a forma pela
qual o cliente percebe as ofertas da empresa, a includos os produtos, os
servios e outros bens intangveis. Essas percepes dos clientes podem
ser classificadas em mltiplas dimenses: conformidade com as exigncias;
seleo de produtos; preo e marca; servios com valor agregado;
relacionamentos e experincias.
Abordamos o conceito de servio ao cliente, que bastante elstico, e
necessita estar em constante aperfeioamento, conforme se modificam as
exigncias dos clientes.
De um modo geral, o servio ao cliente pode ser compreendido a partir
dos seus elementos constitutivos, criados a partir do momento em que se
estabeleceu a transao fornecedor-cliente. Esses elementos so elencados
nas seguintes categorias: pr-transao; transao; e ps-transao.
CEDERJ
89

Na prxima aula, vamos apresentar a importncia dos custos logsticos e
a sua caracterizao.
90
CEDERJ
objetivos
AULA
Os custos logsticos 1 parte
Meta da aula
Apresentar a relao entre os custos logsticos e o

resultado econmico das organizaes.

1
avaliar o impacto do gerenciamento logstico

no desempenho econmico;
demonstrar a influncia da Logstica nos

elementos determinantes do ROI (retorno sobre
o investimento);
identificar os princpios de custeio de um

sistema logstico.
Pr-requisito
Para melhor aproveitar esta aula, reveja os conceitos sobre
as demonstraes contbeis na aula sobre o balano
patrimonial e o demonstrativo de resultado (Aula 1 da
disciplina Anlise das Demonstraes Contbeis).
Logstica Empresarial | Os custos logsticos 1 parte
AS MLTIPLAS RELAES ENTRE O GERENCIAMENTO

LOGSTICO E O DESEMPENHO ECONMICO DAS
EMPRESAS
De modo geral, quando falamos em custos, raciocinamos apenas
de maneira negativa, pois custo implica sada de recursos, e isso reduz
o lucro da empresa.
No obstante, o correto gerenciamento dos custos e, em especial,
os logsticos, bem como sua adequada explorao em termos das
eventuais vantagens a eles associadas, pode revelar-se numa grande
fonte de vantagem competitiva para as organizaes.
De acordo com Christopher (2007, p. 80), em pases como os EUA e
Alemanha, o custo total da logstica como porcentagem do Produto Interno
Bruto (PIB) chega a aproximadamente 10% do valor total. Observe que
estamos falando de um PIB de 14 trilhes de dlares (valores aproximados
em 2007)! Para os pases com grau de desenvolvimento econmico anlogo,
essa proporo semelhante.
Porm, preciso compreender que, se por um lado a ampliao dos
recursos de logstica implica maiores custos, por outro, o provimento de
maior disponibilidade de produtos e servios aumenta tambm o volume
de receita gerada, e, conseqentemente, os lucros.
A logstica consome recursos sob a forma de capital de giro
e de capital imobilizado. O capital de giro pode ser representado na
Contabilidade, de uma forma bem simplificada, pelos saldos de balano
IPO
Acrnimo de initial
public offering ou
oferta pblica inicial,
que representa o
registro e a oferta
pblica de aes de
uma empresa que
esteja abrindo seu
capital, listando
suas aes na bolsa
de valores. O IPO
feito por meio de
um intermedirio
financeiro, tal como
um banco mltiplo,
corretora de valores
ou distribuidora, que
exerce o papel de
coordenador
da operao.
92
CEDERJ
referentes aos itens em estoques e em duplicatas a receber de clientes. J o

capital imobilizado refere-se aos ativos fixos, tais como galpes e armazns,
bem como as mquinas empilhadeiras e os veculos de transporte. Por essa
razo, necessrio que o gestor logstico compreenda bem as ligaes da
logstica com o resultado financeiro da empresa.
Atualmente, em virtude da extrema volatilidade do ambiente de
mercado, cada vez mais carregado de incertezas e indefinies, o gestor de
uma empresa se depara com muitos trade-offs na tomada de deciso. Por
fora da expanso dos mercados de capitais e conseqente ampliao do
nmero de empresas que realizam o seu IPO, o resultado financeiro tem
sido o foco de ateno dos gestores, em razo dos seus efeitos nos preos
das aes.
5
AULA
Fonte: www.sxc.hu/photo/35464
O resultado financeiro deve ser perseguido como principal

objetivo. O que no deve ser feito, nesse sentido, focar apenas no
curto prazo, ou seja, assumir que tudo aquilo que no gera resultado
imediato deve ser descartado. Por adotar essa viso estreita, muitas
empresas deixam de investir em P&D (pesquisa e desenvolvimento) ou
na potencializao da marca, que so aes cujos efeitos se manifestam
no longo prazo e, muitas vezes, so intangveis em termos de valores
monetrios precisos.
A adoo de ferramentas apropriadas favoreceu melhor controle
sobre o capital de giro das empresas, dos ingressos e, principalmente, dos
desembolsos. Exemplo de ferramenta a que nos referimos a gesto do
fluxo de caixa, melhorando em muito a qualidade das decises gerenciais
de curto prazo (at 360 dias). Contudo, tais ferramentas no devem ser
utilizadas de modo isolado, porque necessria uma perspectiva mais
ampla de como os recursos da organizao esto sendo utilizados.
Por essa razo, destacamos aqui a importncia dos gestores
buscarem maior eficincia no uso dos recursos da empresa como um
todo, em vez de focar o curto prazo em detrimento do longo prazo ou o
inverso disso, de forma que a produtividade total de todos os ativos seja
incrementada. Dessa forma, consagrou-se o emprego de um indicador
para aferir a capacidade de gerao de renda dos ativos da empresa.
CEDERJ
93
Trata-se do ROI, acrnimo de Return on Investment ou retorno sobre

o investimento, que expresso a partir da razo entre o lucro lquido
e o capital empregado para gerar esse lucro (deve ser observado que o
!
!
capital a que estamos nos referindo o capital operacional.
ROI =
Lucro
Capital empregado
Para fins meramente didticos, faamos a seguinte expanso da
expresso anterior:
ROI =
Lucro
Vendas
Vendas
Capital empregado
Com base nessa ltima expresso, podemos verificar que o retorno

sobre o investimento o resultado do produto de uma expresso conhecida
como margem, que a razo lucro/vendas, e a expresso denominada
giro dos ativos, representada por vendas/capital. Dessa forma, para
promovermos a elevao do ROI, preciso incrementar uma das relaes
destacadas, ou as duas.
essencial para os gestores a percepo de que diferentes
combinaes de margens e de giro dos ativos podem promover um mesmo
resultado final em termos de retorno sobre os investimentos. Por exemplo,
uma empresa varejista pode ser capaz de obter um elevado ROI, ainda que
94
CEDERJ
pratique margens pequenas, desde que o capital empregado seja baixo em
AULA
virtude de sua alta produtividade. Podemos exemplificar a produtividade do

capital como a manuteno de baixos nveis de estoques, o uso de imveis
arrendados em vez de imveis comprados.
Podemos adaptar um conceito da Microeconomia para melhor
explicar o efeito da gesto empresarial escolher entre distintas
combinaes de margens e de giro de ativos, para alcanar nveis
que, na
ISOCURVA
Microeconomia, podemos encontrar na teoria do consumidor (curva
Lugar geomtrico
determinado num
espao cartesiano
que contm todos
os pares ordenados
representativos de
variveis de uma
funo, de tal forma
que o valor dessa
funo seja o mesmo
da isocurva. No caso
do ROI, podemos
entender a isocurva
como sendo todas as
distintas combinaes
de giro de ativos e de
margens de lucro que
gera um determinado
nvel de ROI.
possvel observar
que, conforme
aumentam tanto
o giro quanto a
margem, nveis
mais elevados de
ROI tambm so
atingidos, contudo
gerando isocurvas
mais afastadas da
origem, de acordo
com a representao
a seguir:
de ROI cada vez maiores. Trata-se do conceito de
ISOCURVA,
de indiferena) ou na teoria da produo (isoquanta).

O desafio que se impe para a gesto logstica, amparado na
Microeconomia, significa buscar isocurvas que promovam os maiores
nveis de retorno sobre os investimentos.
Existem mltiplas formas de o gerenciamento logstico impactar o
resultado das empresas: seja pelo aspecto do aumento de receitas ou da
reduo de custos, o que vai afetar o lucro, ou seja pela maior eficincia
do capital empregado, que vai aumentar o giro dos ativos.
Na medida em que o retorno sobre os investimentos caracteriza o
desempenho econmico da empresa, verificamos que a gesto logstica
um fator de expressiva influncia nesse desempenho. Nesse sentido,
podemos trabalhar com o conceito de direcionador de ROI, que
representa uma varivel que influencia favoravelmente o ROI. J sabemos
que o ROI influenciado tanto pela margem lquida quanto pelo giro
dos ativos, e, dessa maneira, temos dois direcionadores: o relacionado
com a margem e o relacionado com o giro dos ativos.
CEDERJ
95
Atividade 1
Com base nos demonstrativos de resultado de exerccio e balanos patrimoniais
1
referentes aos dois ltimos anos consecutivos de atividade da empresa Alpha,
explique como se comportaram os seus direcionadores de ROI aps uma mudana na
gesto logstica da empresa, que resolveu arrendar parte dos seus ativos fixos.
BP Alpha, em 31/12/01
Ativo circulante
Passivo circulante
Contas a receber 100
fornecedores a pagar 200
Permanente
Patrimnio lquido
Imobilizado
500
Capital
400
600
600
BP Alpha, em 31/12/02
Ativo circulante
Passivo circulante
Contas a receber 200
fornecedores a pagar 400
Permanente
Patrimnio lquido
Imobilizado
400
Capital
600
DRE Alpha, em 31/12/01
200
600
DRE Alpha, em 31/12/02
Vendas lquidas .............................$ 2.000,00
Vendas lquidas ...........................$ 5.000,00
(CMV)................................................$ (700,00)
(CMV)..............................................$ (1.200,00)
LUCRO BRUTO ...............................$ 1.300,00
LUCRO BRUTO .............................$ 3.800,00
(Despesas operacionais) ............$ (300,00)
(Despesas operacionais) ..........$ (900,00)
LUCRO OPERACIONAL ................$ 1.000,00
LUCRO OPERACIONAL ..............$ 2.900,00
(Resultado no-operacional) ....$ (200,00)
(Resultado no-operacional) ..$ (800,00)
LAIR ...................................................$ 800,00
LAIR .................................................$ 2.100,00
(IR/CS) .............................................$ (306,00)
(IR/CS) ...........................................$ (714,00)
LUCRO LQUIDO ...........................$ 494,00
LUCRO LQUIDO .........................$ 1.386,00
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________________________________________________________________________________
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______________________________________________________________________________
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96
CEDERJ
5
AULA
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Resposta Comentada
Um direcionador de ROI representa uma varivel que influencia favoravelmente
o ROI. Verificamos que o ROI influenciado tanto pela margem quanto pelo
giro dos ativos:
No caso da empresa Alpha, sua margem lquida passou de 0,247 para 0,277
no perodo em questo.
Por sua vez, o direcionador giro dos ativos evoluiu da seguinte forma:
O ROI evoluiu da seguinte maneira:
Com base nos indicadores evidenciados, verificamos que o ROI da empresa Alpha
mais do que dobrou no perodo em anlise. Contudo, tal fato foi decorrente de
melhor emprego dos ativos da empresa, conforme demonstra a evoluo do giro
dos ativos. Entretanto, sob o aspecto da evoluo do direcionador margem lquida,
verificamos que ocorreu uma ligeira reduo por fatores que no esto claros nas
informaes apresentadas, mas que foram mais do que compensados pelo
incremento do giro de ativos, proporcionado pelo uso mais eficiente
dos mesmos.
CEDERJ
97
A INFLUNCIA DA LOGSTICA NOS ELEMENTOS

DETERMINANTES DO ROI
De um modo geral, o bom desempenho econmico da empresa
o resultado de aes de melhoria em vrios aspectos determinantes do
aumento do lucro ou do aumento da eficincia dos ativos. A figura a seguir
evidencia os principais elementos que propiciam um ROI mais elevado:
SERVIO AO CLIENTE
Receita de vendas
Lucro
EFICINCIA LOGSTICA
Custos
GERENCIAMENTO DO
CANAL
Necessidade de
caixa
PRAZOS DO CICLO
FINANCEIRO
Contas a
receber/pagar
LOGSTICA JUST IN TIME
Estoques
GRAU DE EMPREGO
DOS RECURSOS
Ativos
imobilizados
ROI
CAPITAL
EMPREGADO
Figura 5.1: Elementos formadores do ROI.
Vamos analisar cada um dos elementos que favorecem a obteno

de maiores retornos sobre os investimentos. Aproveitaremos as
consideraes realizadas por Christopher (2007, p. 88) para demonstrar
a importncia da gesto logstica nesse propsito.
Com relao ao elemento receita de vendas, forte a relao causal
e positiva entre o nvel de servio logstico e o volume de vendas. O servio
logstico tambm influencia o grau de reteno dos clientes, embora no
se possa estabelecer precisamente a correlao nesse comportamento.
Um argumento para explicar esse fenmeno consiste na suposio
de que um excelente servio logstico proporciona confiabilidade e
responsividade, e que ambos os atributos favoream o estabelecimento
de uma relao de lealdade dos clientes para com a empresa. Ademais,
no tocante reteno dos clientes, importante destacar que clientes
leais despendem um ticket mdio (valor desembolsado por compra)
superior ao cliente eventual, de tal forma que a sua reteno promove
maior volume de vendas. A satisfao do cliente, como resultado do bom
servio logstico, fundamental para se obter a sua reteno.
98
CEDERJ
Passemos a analisar o elemento custo como sendo o resultado da
AULA
maior eficincia logstica, uma vez que existe um elevado potencial para
a reduo de custos a partir de um adequado gerenciamento logstico
e da cadeia de suprimentos como um todo.
Embora seja mais comum supor que os custos estejam diretamente
relacionados ao transporte, armazenagem, manuseio e processamento
de pedidos, existem outros fatores de custos relevantes. Na perspectiva de
cadeia de suprimentos, preciso considerar os custos ao longo de todo o
canal logstico. De um modo geral, custos logsticos a montante da cadeia
de suprimentos vo se incorporando cumulativamente no preo do produto
final, reduzindo o espao para a obteno de margens.
Atualmente se reconhece que a reduo do tempo na cadeia de
suprimentos no apenas melhora o nvel de servio, como tambm reduz
os custos por meio da eliminao de atividades que no agregam valor.
De acordo com Christopher (2007, p. 157), tempo com valor agregado
aquele despendido com a realizao de uma atividade pela qual o cliente
esteja disposto a pagar, tal como, por exemplo, a manufatura do produto,
o seu transporte at o cliente ou ainda os meios necessrios para realizar a
troca. O referido autor lembra que todas as aes que contribuam para a
materializao do bordo o produto certo, no lugar certo, no momento
certo podem ser definidas como sendo capazes de agregar valor.
No obstante, o tempo que no agrega valor aquele gasto com
atividades cuja eliminao no acarretaria qualquer reduo de benefcios
para os clientes, tais como os perodos em que as mercadorias ficam estocadas
em distintos pontos ao longo da cadeia de suprimentos. Em razo do desenho
dos processos, no possvel eliminar totalmente as atividades que no
agregam valor. Contudo, devemos lembrar que essas atividades implicam
custos e, por essa razo, devem ser reduzidas ao mnimo possvel.
Devemos lembrar um aspecto importante: todas as atividades
implicam custos, mas as atividades ditas de valor agregado trazem um
volume de benefcios superiores aos custos incorridos, enquanto aquelas
ditas sem valor agregado apenas possuem custos e no agregam valor
para o cliente.
CEDERJ
99
Existe uma ferramenta muito til para identificar as oportunidades

de promover ganhos de produtividade dos processos ao longo da
cadeia de suprimentos. Trata-se do digrama de processos na cadeia
de suprimentos. Esse diagrama basicamente uma representao das
atividades e dos perodos envolvidos para a realizao de cada uma
delas. Como exemplo, vejamos a figura a seguir:
Valor agregado
(utilidade de
tempo, lugar e
forma)
f
d
b
a
Tempo que adiciona custo
Legenda:
a. transporte de matrias-primas
b. estoques de matrias-primas
c. produo
d. estoque de produtos acabados
e. transporte para os Centros de Distribuio (CDs)
f. estoques nos CDs
g. entrega para o cliente
Figura 5.2: Relao entre o tempo e o valor agregado.
Com base num modelo como esse, possvel intervir nas diversas
etapas do lead time logstico, junto aos gestores diretamente envolvidos
em cada uma delas, de tal maneira a reduzir o tempo ao longo do canal.
No basta tornar um determinado processo mais eficiente, tal como,
por exemplo, reduzir o tempo do processo de produo, se nas etapas
seguintes no for apresentada essa melhoria.
100 C E D E R J
Dessa forma, possvel afirmar que o gerenciamento do canal
AULA
logstico, como um todo, deve ser capaz de eliminar os obstculos e as

disfunes que levam a maiores tempos de estocagem e de processamento.
Dentre as causas desses obstculos e disfunes possvel assinalar: excessivo
tempo de preparao e troca de ferramentas na manufatura, gargalos,
estoque excessivo e falta de visibilidade ao longo do canal logstico.
Voc a esta altura dever estar se perguntando a razo pela qual
no eliminamos totalmente os estoques, no ?
Existe uma boa razo para que os estoques sejam mantidos,
embora eles no agreguem valor para o cliente. O problema est na
dificuldade de eliminar o chamado gap no lead time. Esse gap a diferena
de tempo entre o lead time da organizao e o lead time do cliente.
O lead time da empresa fabricante de um produto pode ser
expresso de forma simplificada como sendo o perodo compreendido
entre a compra da matria-prima, a fabricao do produto e a entrega
do produto acabado ao cliente.
J o lead time do cliente corresponde ao ciclo do pedido, ou seja,
o tempo decorrido entre o momento que o cliente realiza o pedido e o
instante em que recebe o produto no local combinado.
Na prtica, o ciclo do pedido costuma ser o tempo mximo que o
fabricante dispe para entregar o produto e que o cliente est disposto
a esperar. Tanto as condies do mercado quanto as caractersticas dos
produtos vo influenciar a disposio do cliente em esperar. H casos
como um carro importado, em que o cliente est disposto a esperar
semanas. Porm, no caso de um acessrio para o veculo, talvez o cliente
no queira esperar sequer algumas horas. A figura a seguir demonstra
o significado do gap do lead time:
C E D E R J 101
Aquisio de matria-prima
Entrega ao cliente
Fabricao
Lead time logstico
Ciclo do pedido realizado pelo cliente
Gap no lead time
Lead time do cliente

Figura 5.3: Gap do lead time.
Geralmente, nas empresas, a nica maneira de se reduzir a lacuna

entre o lead time logstico da organizao e o ciclo do pedido dos clientes
a manuteno de estoques. Para se tentar manter estoques com um grau
de eficincia satisfatrio, emprega-se o recurso de estabelecer previses
acerca das necessidades de mercado, formando-se estoques antes que a
demanda efetiva se verifique.
No obstante, a experincia no mundo real tem sido bastante
contrria eficcia dos modelos de previso de demanda, por mais
sofisticados que esses sejam, de sorte que os erros de previso sejam a
regra, e no a exceo.
Em virtude dessa evidncia, a busca para a soluo desse problema
deixou de focar aprimoramento dos modelos de previso e passou para
a reduo do gap do lead time. Observe que, se a empresa promover o
alinhamento entre o lead time logstico e o lead time do cliente, ela no
vai ter necessidade de melhorar suas previses.
Assim, o grande desafio que se impe para o gerenciamento
logstico consiste na busca dos meios pelos quais se possa reduzir ou
eliminar essa lacuna entre os dois lead times, conforme sugere a figura
a seguir:
102 C E D E R J
5
AULA
Lead time logstico

esforo de reduo
Gap no lead time
Lead time do cliente
Figura 5.4: Reduo do gap no lead time.
A reduo do gap do lead time pode ser obtida a partir do esforo

de reduo no lead time logstico, ou seja, a reduo do tempo ao longo de
todo o canal, ao mesmo tempo em que se busca conhecer as necessidades
dos clientes por meio de uma maior visibilidade de sua demanda na ponta
Com esse procedimento possvel atuar no elemento custo e
impactar favoravelmente o ROI.
Com relao aos elementos necessidade de caixa e contas a
receber, preciso lembrar que so os fatores que viabilizam a liquidez
do negcio, ou seja, a capacidade de a empresa pagar suas contas em
dia. relevante o papel das variveis logsticas nesses quesitos tambm.
Podemos observar que quanto menor for o tempo do ciclo do pedido,
do instante em que o cliente o efetua at o momento em que recebe o
produto, mais rapidamente poder ser expedida a fatura. importante
destacar que grau de atendimento dos pedidos afeta o caixa, uma vez
que a fatura no pode ser emitida at que os produtos estejam prontos
para serem enviados.
Ademais, uma varivel de eficincia logstica que parece simples, at
certo ponto bvia, a exatido da fatura. Voc sabia que isso tambm afeta
o fluxo de entrada do caixa? Como? Repare que o cliente, quando encontra
uma inexatido na fatura, no vai pag-la, de tal forma que apenas quando
o problema for resolvido que o pagamento ser efetuado.
A logstica possui estreita relao com o elemento estoques e
seus impactos no ROI. De um modo geral, esto relacionados com os
estoques 50% ou mais do total dos ativos circulantes de uma empresa.
atribuio da gesto logstica o gerenciamento dos estoques, sejam
eles de matrias-primas, de produtos em processamento ou de produtos
acabados.
C E D E R J 103
O tamanho e a localizao dos estoques sero influenciados pela

poltica da empresa. Esses aspectos tambm sero influenciados pela extenso
com que so gerenciados os nveis de estoques e ainda pelas estratgias de
minimizao de estoques.
Por fim, como ltimo elemento de impacto no ROI, apresentamos
o grau de utilizao do elemento representado pelos ativos imobilizados.
O sistema logstico faz amplo uso dos ativos imobilizados, tais como
as fbricas, os armazns e os depsitos que formam a rede logstica.
Da mesma forma, tambm compem os ativos fixos da empresa todos os
equipamentos e veculos empregados para a armazenagem, o manuseio
e o transporte dos materiais. Observe que apenas integra o conjunto dos
ativos fixos o item que for de propriedade da empresa, de forma que,
se algum desses ativos tiver sido alugado ou arrendado, no far parte
dos ativos imobilizados. Tal procedimento de aluguel ou arrendamento
costuma ser, inclusive, uma forma de melhorar o grau de utilizao
dos ativos, pois concentra nos ativos prprios a eficcia de emprego
do conjunto de ativos, sejam eles os alugados ou de propriedade da
empresa. Tal procedimento deve sempre ser levado em considerao
pelos gestores, de tal forma que devem ser avaliados todos os custos
e benefcios, seja da manuteno da propriedade dos principais ativos
envolvidos nas operaes logsticas, seja da eventual terceirizao desses
servios, ou, ainda, da contratao dos equipamentos sob a forma de
arrendamento ou aluguel.
Verificamos que a funo logstica capaz de impactar de forma
significativa o ROI, que um dos grandes direcionadores da obteno
do valor para os acionistas da empresa. O valor para o acionista
estabelecido pelo mercado, por intermdio da cotao das aes da
empresa em bolsa, de tal forma que qualquer notcia envolvendo
aspectos que influenciem o valor da empresa refletem-se imediatamente
nos preos das aes.
De forma simplificada, Christopher (2007, p. 88) assinala cinco
fatores bsicos que so capazes de agregar valor para o acionista:
crescimento da receita, reduo do custo operacional, eficincia do capital
imobilizado, eficincia do capital de giro e minimizao de tributos.
Repare que todos esses cinco fatores so afetados pela funo
logstica e pela gesto da cadeia de suprimentos. Quatro deles j foram
vistos quando relacionamos a logstica com o ROI. O aspecto relativo
104 C E D E R J
minimizao dos tributos ocorre sempre que uma empresa possa
AULA
escolher em que local ser possvel alocar seus ativos e realizar suas
operaes, para aproveitar a melhor situao tributria em face da
atividade desenvolvida.
importante destacar que esse tipo de prerrogativa da alada
apenas de empresas com atuao global, mas mesmo dentro de um pas,
em virtude de guerra fiscal entre os estados da federao, uma empresa
pode tomar a deciso de instalar uma fbrica num estado que lhe oferea
maiores isenes tributrias, como foi o caso da Ford, que se instalou na
Bahia em vez de no Rio Grande do Sul.
Atividade 2
A empresa Gama empreendeu uma forte mudana na gesto logstica em busca
2
de um melhor desempenho econmico. Dentre as aes adotadas pela nova
gesto, destacam-se:
adoo de rigorosa inspeo quanto a exatido da fatura encaminhada para o
cliente;
terceirizao das modais de transporte, que antes eram prprias;
venda do imvel da fbrica e sua subseqente locao;
reduo do estoque mdio;
obteno de mais dez dias de prazo junto aos fornecedores;
estmulo para o pagamento de contas vista;
oferta da possibilidade de o cliente receber o produto em casa em at trs horas,
mediante o pagamento de uma taxa adicional;
reduo do prazo em que as mercadorias ficam estocadas.
Relacione essas aes de gesto logstica com os elementos determinantes do ROI.
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C E D E R J 105
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Resposta Comentada
O ROI recebe influncias de dois grandes conjuntos de elementos determinantes,
que so a margem e o giro dos ativos:
No conjunto de elementos relacionados margem, existem dois elementos
principais: a receita de vendas e os custos.
Refere-se melhoria da receita de vendas a seguinte ao: a oferta da
possibilidade de o cliente receber o produto em casa em at trs horas mediante
o pagamento de uma taxa adicional, pois isso amplia o escopo do servio ao
cliente e deve estimular as vendas.
Refere-se reduo dos custos a seguinte ao: a reduo do prazo em que
as mercadorias ficam estocadas, pois os tempos em que os produtos ficam em
estoques no agregam valor, s custos.
No conjunto de elementos relacionados ao giro dos ativos, existem dois elementos
principais: as necessidades de caixa, o grau de uso dos ativos, os prazos de
contas a receber e a pagar; e o volume de capital de giro aplicado em estoques.
Referem-se melhoria do giro dos ativos as seguintes aes: a terceirizao das
modais de transporte, que antes eram prprias; a venda do imvel da fbrica e
sua subseqente locao, pois tal medida torna mais intensivo o emprego dos
ativos remanescentes, aumentando a sua eficincia.
As seguintes aes referem-se aos prazos de contas a receber e contas a pagar,
e s necessidades de caixa: a obteno de mais dez dias de prazo junto aos
fornecedores e o estmulo para o pagamento de contas vista, pois tal medida
amplia a liquidez da empresa e reduz a necessidade de capital de giro para bancar
o descasamento entre entradas e sadas de caixa.
Refere-se ao volume do capital de giro aplicado em estoques a seguinte ao: a
reduo do estoque mdio, pois isso significa que o estoque est girando mais
rapidamente e seu volume em depsito pode ser menor.
106 C E D E R J
AULA
OS PRINCPIOS DE CUSTEIO DE UM SISTEMA LOGSTICO

De modo geral, a Contabilidade de Custos tradicional no tem sido
um instrumento muito adequado para o gerenciamento dos custos que
envolvem rateio de custos indiretos, porque os mtodos que utilizam so
arbitrrios e acabam distorcendo a viso da verdadeira lucratividade.
Christopher (2007, p. 94) assinala que o gerenciamento logstico
um procedimento orientado para fluxos, e seu principal papel consiste
na integrao dos recursos ao longo do canal que se estende desde os
fornecedores at os clientes finais. Assim, fundamental dispor de um
instrumento que possibilite a avaliao de custos e de desempenho ao
longo do canal.
provvel que uma das maiores dificuldades encontradas para a
efetiva adoo de um mtodo integrado de gerenciamento logstico seja
a falta de informaes adequadas sobre os custos. Isso ocorre porque,
para ser efetivo, o gerenciamento logstico deve considerar a atividade
de distribuio como um sistema completo, de tal forma a avaliar os
efeitos que uma deciso em determinada rea de custo tem sobre outras
reas de custo.
De um modo geral, os sistemas de informaes contbeis renem
os custos em categorias agregadas, e tal procedimento no permite uma
anlise mais detalhada que seria requerida para investigar os custos
reais envolvidos quando um cliente compra um determinado conjunto
de produtos e recebe um nvel de servios na transao.
Diante dessas limitaes do sistema de informaes contbeis
tradicional, a falta de elementos que permitam analisar os custos no nvel
de detalhamento desejado impede que se evidenciem os eventuais trade-offs
de custo que existam dentro do sistema logstico, de tal forma a aproveitar
aqueles que proporcionem melhor relao de custo-benefcio.
Os trade-offs de custo so avaliados sob dois enfoques: o do impacto
nos custos totais e o do impacto nas receitas de vendas. Dessa forma, um
trade-off de custo ser positivo desde que o aumento de receita decorrente
do maior nvel de servios for capaz de compensar o incremento nos custos
totais decorrentes do melhor nvel de servios oferecido.
A Contabilidade tradicional no consegue resolver o problema do
custeio associado ao canal logstico por uma falta de foco nos resultados
do sistema de distribuio, que est centrado na proviso do servio ao
cliente.
C E D E R J 107
Para se estabelecer corretamente um sistema de custeio logstico,

necessrio observar dois princpios. Em primeiro lugar, preciso que o
sistema seja capaz de refletir as ocorrncias de custos ao longo do fluxo
de materiais que compem o nvel de servio ao cliente. Alm disso,
deve ser capaz de possibilitar anlises separadas de custos e receitas,
a serem feitas por produto, cliente, segmento de mercado ou canal de
distribuio. Tal providncia decorre da ineficincia gerencial contida
no uso de mdias, tais como o custo mdio por entrega, pois isso pode
ocultar variaes significativas.
Para que se possa tornar operacionais esses dois princpios,
preciso que se imponha uma orientao para o custeio focada nos
resultados. Isso significa que primeiro necessrio definir os resultados
desejados do sistema logstico e depois procurar identificar os custos
associados obteno desses resultados. Para tanto, interessante adotar
o conceito de misso. No mbito da logstica, a misso corresponde a
um conjunto de metas do servio ao cliente que devem ser atingidas pelo
sistema logstico, num contexto especfico de produto/mercado.
As misses podem ser definidas em termos do tipo de mercado
atendido, bem como do tipo de produto ofertado, e ainda em termos de
restries de servios e custo.
A misso logstica est associada idia de gerenciamento por
processos, que, como lembra Oliveira (2006, p. 200), a prpria logstica
um processo que corta de forma matricial toda a empresa, conectando
todas as suas atividades essenciais, baseando-se nas necessidades e
expectativas do mercado, e materializando-se sob a forma de um fluxo
de materiais e informaes.
108 C E D E R J
5
AULA
Assemblia geral
Conselho de administrao
Contabilidade
Financeiro
Jurdico
Conselho fiscal
R. Humanos
Informtica
Serv. Gerais
Projeto A
Projeto B
Cliente /
Mercado
Projeto C
Projeto D
Figura 5.5: Estrutura matricial.
Fonte: http://www.tecno.coop/site01/estrutura-matricial.htm
O xito de um sistema de custeio baseado em misses logsticas

depende de dados obtidos em vrias reas funcionais da empresa, associadas
a uma determinada misso, tais como transporte, estoques, produo, vendas
etc. Alm disso, preciso isolar os custos incrementais para cada centro de
atividade, decorrentes de uma determinada misso logstica.
Devem ser utilizados os custos incrementais porque no se
consideram quaisquer custos que no ocorreriam caso a misso logstica
fosse abandonada. Christopher (2007, p. 100) sugere que seja utilizado
o conceito de custo atribuvel, que representa o custo por unidade que
poderia ser evitado se um produto ou funo fosse descontinuado, sem
alterar a estrutura de apoio da empresa.
Assim, para que se possa determinar os custos de uma determinada
atividade, como, por exemplo, os estoques, atribuveis a uma determinada
misso logstica especfica, preciso fazer a seguinte pergunta: Quais os
custos que poderiam ser evitados se esse cliente/canal deixasse de ser
atendido?
C E D E R J 109
A tabela seguinte nos apresenta a idia dessa relao matricial

entre as misses logsticas e as diversas reas funcionais envolvidas com
cada uma delas, sob a tica do custo atribuvel.
Tabela 5.1: Custo atribuvel por misso e rea funcional envolvida
Misso logstica
Compras
Marketing
Estoques
Transporte
Produo
Distribuio Norte
$n
$n
$n
$n
$n
Distribuio Centro
$c
$c
$c
$c
$c
Distribuio Sul
$s
$s
$s
$s
$s
Atividade Final
A empresa Delta resolveu adotar um nvel diferenciado de servio ao cliente, que
implicou uma reduo de 20% na sua margem unitria, que passou de $ 5,00 para
$ 4,00 por unidade vendida. Os custos fixos da empresa permaneceram em $ 3.000,00.
A empresa passou a vender 50 unidades a mais de produtos. O lucro inicial da empresa
era de $ 250,00. Essa foi uma boa medida gerencial?
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Resposta Comentada
Em primeiro lugar, devemos calcular o volume com que a empresa operava, antes de
adotar o nvel diferenciado de servios ao cliente. Para tanto, condio que a margem j
leve em considerao os custos variveis, e, portanto, eles podem ser ignorados. Dessa
forma, com base na margem por unidade, preciso calcular o volume requerido
para pagar os custos fixos:
110 C E D E R J
5
3.000 = $ 5,00 x Qe
AULA
CUSTOS FIXOS = MARGEM x QUANTIDADE DE EQUILBRIO

Qe = 600 unidades
A partir do lucro inicial, podemos saber qual era a quantidade total que a empresa estava
vendendo antes de alterar o nvel de servios ao cliente, pois o lucro corresponde a uma
quantidade adicional aps ter sido pago o custo fixo com a venda das 600 unidades.
LUCRO = MARGEM x QUANTIDADE APS O EQUILBRIO
$ 250,00 = $ 5,00 x Q
Q = 50 unidades
QUANTIDADE TOTAL VENDIDA = Q + Qe = 650 unidades

Com a adoo do nvel de servio diferenciado, as vendas subiram para 700 unidades
(+ 50 unidades), mas, agora, quantas unidades so necessrias para pagar os custos
fixos?
$ 3.000,00 = Qe x $ 4,00
Qe = 750 unidades
Concluindo, com o novo nvel de servios adotado, os custos foram superiores aos benefcios,
de forma que o volume de vendas no consegue, sequer, pagar os custos fixos com a
nova margem obtida. Trata-se de uma pssima deciso gerencial.
C E D E R J 111
RESUMO
O desempenho econmico da empresa pode ser observado a partir do retorno
sobre os investimentos ROI. Por sua vez, evidenciamos que o retorno sobre
os investimentos o resultado do produto de uma expresso conhecida como
margem, que a razo lucro/vendas, e a expresso denominada giro dos
ativos, representada por vendas/capital. No primeiro caso, estamos buscando
um aumento de lucratividade, e, no segundo, uma maior eficincia do uso
dos ativos.
O bom desempenho econmico da empresa o resultado de aes de
melhoria em vrios aspectos determinantes do aumento do lucro ou do
aumento da eficincia dos ativos. Esse desempenho se reflete no ROI. Para
tanto, a logstica deve ser capaz de impactar favoravelmente os seguintes
aspectos: receita de venda, custo, necessidade de caixa, contas a receber,
estoques e ativos imobilizados.
A Contabilidade de Custos tradicional no um instrumento adequado para
o gerenciamento dos custos, porque os mtodos de rateio que utilizam so
arbitrrios e distorcem a viso do lucro. Como o gerenciamento logstico
um procedimento orientado para fluxos, preciso integrar os recursos ao
longo do canal, avaliando custos e desempenho ao longo do mesmo.
Assim, para estabelecer um sistema de custeio logstico, preciso observar
dois princpios. O primeiro princpio determina que o sistema seja capaz de
refletir as ocorrncias de custos ao longo do fluxo de materiais que compem
o nvel de servio ao cliente. O segundo princpio impe que o sistema deve
ser capaz de possibilitar anlises separadas de custos e receitas, a serem feitas
por tipo de cliente, segmento de mercado, ou canal de distribuio.

Continuaremos a estudar os custos logsticos, caracterizando-os na rede
logstica.
112 C E D E R J
objetivos
AULA
Os custos logsticos 2 parte
Meta da aula
Apresentar os diversos custos logsticos

na rede logstica.

1
analisar os elementos determinantes do custo

da misso logstica e calcul-los;
identificar os custos relativos aos estoques.
Pr-requisito
Para melhor aproveitar esta aula, reveja os conceitos
sobre Custeamento Baseado em Atividades
(Aula 12 de Contabilidade Gerencial).
INTRODUO
Vimos na aula anterior a relao existente entre a logstica e o resultado

econmico das organizaes, por intermdio dos mltiplos elementos
direcionadores do ROI. Por sua vez, verificamos tambm que o custeio logstico
envolve alguns aspectos no contemplados pela contabilidade de custos
tradicional, tais como o foco na misso logstica, que pode ser considerada como
um processo envolvendo as distintas reas funcionais da empresa. Nesta aula,
vamos detalhar o processo de custeio nas vrias etapas da misso logstica.
OS ELEMENTOS DETERMINANTES DO CUSTO DA MISSO

LOGSTICA
A Contabilidade tradicional no consegue atender a algumas
necessidades informacionais que so fundamentais para o xito
do gerenciamento logstico. De acordo com Christopher (2007, p.
111), existem cinco problemas crticos que no so resolvidos pela
Contabilidade de Custos tradicional.
O primeiro deles se refere ao desconhecimento geral acerca dos
custos reais relativos aos servios prestados aos vrios tipos de clientes
e segmentos de mercado.
O segundo diz respeito ao nvel de agregao muito elevado em
que os custos so captados, o que no permite conhecer detalhes que
muitas vezes so relevantes para o custo total do negcio e que ficam
escondidos no conjunto agregado de itens contbeis.
O terceiro decorre do fato de os procedimentos de rateio dos custos
indiretos serem predominantes nas empresas, por critrios arbitrrios.
O quarto representado pelo fato de que os sistemas de
informaes contbeis tradicionais so orientados por funes, em vez
de focar nos resultados.
Por fim, o quinto problema reside no fato de as empresas, em
geral, terem conhecimento do custo do produto, mas no do custo do
cliente.
O fio condutor que capaz de unir todos esses aspectos
problemticos representado pela falta de visibilidade ao longo do canal
logstico. A situao ideal para a realizao de um efetivo custeio logstico
114 C E D E R J
MDULO 1
traduzida pela capacidade de o gerenciamento
AULA
logstico captar os custos medida que os

produtos fluam em direo ao cliente.
Um mtodo contbil que tem potencial
para resolver esses problemas o custeio
baseado em atividades, ou custeio ABC (de
Activity Based Costing). Essa metodologia teria o propsito de procurar,
ao longo do canal logstico, os elementos que consomem recursos.
Por exemplo, na contabilidade de custos tradicional, se o gestor
buscasse conhecer o custo de um pedido, a soluo do mtodo tradicional
proporia a repartio do custo geral de emisso de pedidos por todos
os pedidos feitos e, ento, extrair-se-ia um custo mdio por pedido.
O mtodo baseado em atividades, por sua vez, proporia o nmero de linhas
do pedido como direcionador para estabelecer o custo de um pedido.
A grande vantagem do custeio ABC o fato de permitir uma
contabilizao separada das caractersticas de cada cliente, em termos de
suas especificidades, quando se consideram os pedidos e as necessidades
de distribuio. Uma vez estabelecido o custo associado a um determinado
nvel de atividade (como, por exemplo, o custo de cada linha atendida
do pedido, o custo por entrega etc.), possvel ento ter um quadro mais
ntido do verdadeiro custo do servio.
A lgica do custeio ABC bastante coerente com a idia de custeio
de uma misso logstica. De forma bastante simplificada, podemos dizer
que o custeio da misso procura identificar os custos gerados como
resultado de estratgias especficas de logstica e de servio ao cliente,
com vistas a atender segmentos de mercado selecionados.
O que se pretende com esse procedimento identificar melhor o
uso dos recursos limitados da empresa para o atendimento dos servios
requeridos nos diversos mercados atendidos pela mesma, de tal forma
a evitar que a empresa atue onde seus custos incrementais no sejam
compensados pelos benefcios incrementais. A figura a seguir nos oferece
uma comparao entre o procedimento de custeio tradicional e outro
baseado em atividades:
C E D E R J 115
Custeio tradicional
Itens de custos
indiretos
Salrios
Custeio baseado em atividades

Bases de custos
por atividade
VALOR
$ 10.000
Depreciao
$ 1.200
Aluguel
$ 3.000
gua/Luz/Telefone
$ 2.800
Manuteno
$ 1.000
Combustvel
$ 5.000
Segurana
$ 2.000
TOTAL
$ 25.000
VALOR
Direcionador
de custos
Processamento
de vendas
$ 1.000
Nmero de
pedidos
Manuteno de
estoques
$ 2.200
Valor da
remessa
Separao dos
pedidos
$ 1.800
Nmero de
linhas do
pedido
Empacotamento
e montagem de
pedidos
$ 2.000
Nmero de
linhas do
pedido
Embarque do
pedido
$ 2.000
Tempo de
carregamento
Transporte do
pedido
$ 4.000
Localizao
do cliente
Entrega ao
cliente
$ 3.000
Nmero de
entregas
TOTAL
$ 16.000
Figura 6.1: Comparao entre mtodos de custeio.
Para o estabelecimento de um processo eficaz de custeio de misso

logstica, preciso cumprir as quatro etapas descritas a seguir:
1. Definio do segmento de servio ao cliente: preciso
identificar as diferentes necessidades de servio dos
distintos tipos de clientes. A idia presente nesta etapa o
fato de que nem todos os clientes compartilham as mesmas
necessidades e caractersticas de servios e, por essa razo,
devem ser submetidos a tratamentos diferenciados.
2. Identificao dos fatores que produzem variaes no
custo dos servios: nesta etapa, necessrio que seja
feita a determinao dos componentes dos servios que
causam impacto nos custos dos servios, tais como o
116 C E D E R J
MDULO 1
mix de produtos (os diversos tipos de produtos), as
AULA
caractersticas da entrega, o apoio de comercializao,

o uso de embalagens especiais, dentre outros aspectos.
3. A identificao dos recursos especficos empregados
para atender determinados segmentos de clientes: esta
a etapa em que convergem os princpios do custeio
ABC e o custeio da misso, em virtude da idia bsica de
que as atividades que geram custos devem ser definidas,
bem como os elementos geradores de custos especficos
devem ser identificados.
4. A atribuio de custos de atividade por tipo de cliente
ou por segmento: nesta etapa realizada a atribuio,
para determinados clientes, dos custos especficos para
atender as necessidades dos servios a eles direcionados.
Deve ser enfatizado que no se trata de alocao de
custo (que um conceito da contabilidade de custos),
mas sim uma atribuio de custos, que s feita para
um determinado cliente exatamente porque ele utiliza
o recurso.
No obstante, para que se possa fazer o custeio por misso de
forma eficaz, o sistema de organizao de custos precisa ser reestruturado,
de tal forma que o sistema de controle das contas contbeis deve ser
capaz de permitir a coleta dos custos, a partir da sua incidncia por
cliente, desde a gerao do pedido at o faturamento e a entrega final,
com a posterior cobrana.
Esse o aspecto da gesto de custos logsticos mais importante
para a tomada de deciso. A figura a seguir identifica alguns dos custos
relacionados ao cliente que so mais comuns nas empresas.
C E D E R J 117
Valor bruto das vendas

() descontos comerciais e prazos de pagamento
Valor lquido das vendas

() custos de produo diretos e indiretos
Resultado bruto aps

produo
Custos diretos relacionados com

o cliente: ligaes telefnicas,
bnus, comercializao,
promoes especiais etc.
() custos de marketing e vendas
Custos indiretos: gerenciamento

da fora de vendas, campanhas
publicitrias etc.
Resultado aps
marketing e vendas
() custos de servios de distribuio
Custos diretos relacionados

com o cliente: transporte,
empacotamento, unitizao,
manuteno do estoque,
armazenagem, crdito,
processamento do pedido etc.
Contribuio especfica
do cliente para o lucro
da empresa
Figura 6.2: Custos relacionados aos clientes.
118 C E D E R J
MDULO 1
Para a realizao de uma anlise de custos, devemos partir do valor
AULA
bruto das vendas constante no pedido do cliente, do qual so subtrados

eventuais descontos concedidos ao mesmo. Obtemos ento o resultado
lquido das vendas. Em seguida, desse valor retiramos os custos diretos
da produo ou os custos das mercadorias vendidas. Os custos indiretos
apenas sero subtrados se forem atribuveis ao cliente especfico, nos
termos de um custeio por misso, isto , por atividade (estamos aqui
enfatizando a idia da misso logstica, que mais do que atividade).
De forma anloga, so deduzidos os custos diretos de vendas e marketing.
Se os custos indiretos de publicidade e fora de vendas forem atribuveis
ao cliente, eles devero ser subtrados do resultado obtido. Por fim, do
saldo resultante so deduzidos os custos diretamente relacionados com
os clientes. O resultado obtido a contribuio especfica do cliente para
o lucro da empresa.
Atividade 1
Com base nos dados apresentados a seguir, calcule o custeio e o lucro da misso
1
logstica de atendimento de um cliente especfico da empresa Gama. Esse cliente
reside na regio leste da cidade.
a. Na regio leste foram atendidos cerca de 130 clientes.
b. O total despendido para o empacotamento de todos os pedidos para a regio leste
foi de $ 342,16. O nmero total de linhas dos 130 pedidos foi de 728.
c. Foram gastos $ 2.600,00 para o processamento dos pedidos da regio leste.
d. Os fretes pagos para o transporte so proporcionais distncia em quilmetros do
depsito at o cliente. Foram pagos $ 1.950,00 para um total de 325km percorridos
nos fretes.
e. O custo de entrega no cliente foi de $ 3,00.
f. O cliente especfico reside a 3km do depsito. O seu pedido tinha 38 linhas. O custo do
produto foi de $ 120,00, e o seu preo de venda para o cliente foi de $ 210,00.
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C E D E R J 119
Resposta Comentada
Em primeiro lugar, preciso identificar os custos atribuveis ao cliente especfico:
custo do produto: $ 120,00;
custo de uma entrega: $ 3,00;
frete pago no cliente: $ 1.950,00 divididos por 325Km levam a $ 6,00 por
quilmetro, se a distncia at o cliente de 3Km, o frete ser de $ 18,00;
custo do processamento do pedido: $ 2.600,00 divididos por 130 pedidos =
$ 20,00;
custo do empacotamento: $ 342,16 dividido por 728 linhas fornece o custo
de empacotamento de $ 0,47 por linha. O pedido em questo possui 38 linhas,
logo, o custo do empacotamento ser de $ 17,86. Assim, o custo do cliente
especfico ser de: $ 178,86.
Como o preo de venda de $ 210,00, o lucro da misso logstica ser de
$ 31,14.
Resumindo:
Receita
Produto
Empacotamento
Pedido
Frete
Entrega
Soma dos custos
Lucro
210,00
120,00
17,86
20,00
18,00
3,00
178,86
31,14
OS CUSTOS RELATIVOS AOS ESTOQUES

Talvez um dos custos menos compreendidos por parte dos gestores
de empresas seja o custo total de manuteno dos estoques. Esse fato
uma conseqncia dos mltiplos tipos de custos que podem acometer
uma empresa no mbito dos seus estoques. Vamos apresentar em seguida
o elenco de custos de estoques, na viso de Slack et alii (2002, p. 386),
considerados para uma empresa industrial, o que representaria o caso
mais complexo a ser analisado.
De acordo com os autores, os custos relevantes para a anlise do custo
total de manuteno de estoques so os seguintes: custo de colocao de
pedido, custo de desconto de preos, custo de falta de estoques, custo
de capital de giro, custo de armazenagem, custo de obsolescncia e custo
de ineficincia de produo.
120 C E D E R J
MDULO 1
O custo de colocao de pedido decorrente das transaes
AULA
relativas ao reabastecimento dos estoques. Essas transaes incluem as

atividades administrativas de escriturao e preparao da documentao
associada ao pedido, a transmisso do pedido, o trmite de pagamento
ao fornecedor, bem como incluem os encargos associados manuteno
de todos as informaes relativas s operaes do pedido.
O custo de desconto de preos uma conseqncia da prtica,
comum entre os fornecedores, de concederem descontos sobre o preo
normal de compra para grandes quantidades no pedido. Ocorre que, de
forma alternativa, os pequenos pedidos acabam sofrendo com custos
extras cobrados para que sejam evitados. Nesse caso, o custo em questo
surge quando o pedido se refere a pequenas quantidades.
O custo de falta de estoques ocorre por falha na previso das
quantidades no pedido, acarretando falta de suprimento para a produo
e conseqente interrupo da mesma. Os custos so tanto internos
quanto externos. Os internos ocorrem por gerao de ociosidade na
linha de produo, com mquinas e operrios parados. Os externos
decorrem do fato de consumidores insatisfeitos com o atraso na entrega
abandonarem a compra e trocarem de fornecedor, com danos para a
imagem e credibilidade da empresa.
O custo do capital de giro refere-se fonte de financiamento dos
estoques, que so parte integrante do capital de giro. importante que
primeiro se conhea a forma como o capital de giro sob a forma de
estoques financiado. Se o prazo mdio de pagamento de fornecedores
superior ao prazo mdio de recebimento dos clientes, ento a empresa
aplica recursos no capital de giro. Nesse caso, o custo do capital de giro
tanto pode ser o juro dos emprstimos feitos para financi-lo quanto o
custo de oportunidade do capital prprio empregado nessa aplicao de
recursos. Caso os prazos de recebimento dos clientes sejam superiores aos
prazos de pagamento aos fornecedores, ento, em princpio, o capital de
giro seria uma fonte de recursos e no haveria custo de capital de giro
na manuteno dos estoques.
O custo de armazenagem composto por todos os custos
associados armazenagem fsica dos bens, tais como a locao do
depsito, a climatizao e a iluminao.
C E D E R J 121
O custo de obsolescncia o custo incorrido quando os estoques

so armazenados por perodos muito longos e a passagem do tempo
os torna obsoletos ou deteriorados, como no caso de uma coleo de
roupas que sai de moda ou no caso dos alimentos que perdem o prazo
de validade.
O custo de ineficincia de produo contempla aqueles
desperdcios relacionados a superproduo, processamento, fabricao
de produtos defeituosos, movimento e espera que ocorrem no ambiente
da fabricao.
Os autores que elaboraram essa classificao lembram que os trs
primeiros tipos decrescem conforme o estoque aumenta, enquanto os
demais aumentam com o aumento do estoque.
Mais concisa que essa primeira taxionomia, a classificao de
Ballou (2006, p. 278) considera trs classes gerais de custos para a
determinao da poltica de estoques: os custos de aquisio, os custos
de manuteno e os custos de falta de estoques.
Os custos de aquisio so aqueles relacionados com a compra
de mercadorias para a reposio dos estoques, e representam uma
significativa fora econmica que influencia as decises quanto
quantidade de reposio. Quando feita a solicitao de uma reposio
dos estoques, incorre-se em mltiplos custos, tais como os relacionados
ao processamento, preparao, transmisso do pedido de compra.
De forma mais especfica, os custos de aquisio incluem: o preo
ou o custo de fabricao do produto, que variam conforme as quantidades
pedidas; o custo de preparao do processo de produo; o custo de
processamento do pedido pelos departamentos de contabilidade e de
compras; o custo de transmisso do pedido at o ponto de suprimento,
que hoje se vale mais de meios eletrnicos do que do correio; o custo do
transporte do produto quando as tarifas no esto includas na compra
do produto; e o custo de qualquer manuseio ou processamento dos
produtos no ponto de recepo.
Para os casos em que a empresa disponha de suprimento prprio
(como acontece com as companhias que repem os seus prprios estoques
de produtos acabados), os custos de aquisio so adaptados com vistas
a refletir o efeito dos custos de preparao do processo de produo.
122 C E D E R J
MDULO 1
preciso destacar que alguns desses custos de aquisio so
AULA
fixos por pedido, no variando com o tamanho do mesmo. J os

custos com transporte, produo e manuseio dos materiais vo variar
conforme o tamanho dos pedidos. Assim, cada um deles vai exigir um
acompanhamento diferente por parte do analista.
A segunda categoria de custos registrada por Ballou so os
custos de manuteno, representados pelos custos de armazenamento
dos produtos durante um determinado perodo, que so proporcionais
mdia das quantidades de mercadorias disponveis. Esses custos so
distribudos em quatro classes: custos de espao, custos de capital, custos
de servio de estocagem e custos de risco de estoque.
Os custos de espao so aqueles incorridos em funo do
volume ocupado no prdio em que as mercadorias esto estocadas.
De um modo geral, quando se trata de espao alugado, o usual que
as taxas sejam cobradas por peso e perodos de tempo. J para os casos
em que o espao prprio, os custos do espao so determinados por
meio da alocao dos custos operacionais relacionados ao espao em
questo, tais como refrigerao e iluminao, alm de custos fixos como
os equipamentos de construo e os empregados na armazenagem,
tomando-se por base o volume armazenado.
Os custos de capital so aqueles decorrentes do custo dos recursos
empregados na imobilizao em estoques. Costumam representar cerca
de 80% dos custos de manuteno, mas so os custos mais subjetivos e
intangveis e, por isso mesmo, os menos percebidos dentro dessa classe
de custos. Existem duas razes para essa falta de clareza. A primeira o
fato de que os estoques representam uma combinao de ativos de longo
e de curto prazos, uma vez que eles podem ser mantidos tanto para suprir
necessidades sazonais quanto para atender padres de demanda de longo
prazo. A segunda razo decorre da amplitude do intervalo de variao do
custo de capital, que pode variar entre a taxa mnima de juros contratada
pela empresa e o custo do capital prprio, que o capital dos acionistas.
Existe uma grande controvrsia acerca de qual deve ser a taxa mais
apropriada para se calcular o custo de capital relacionado aos estoques.
Algumas empresas usam o Custo Mdio Ponderado de Capital, que na
teoria das finanas conhecido por WACC (Weighted Average Cost of
Capital). Outras empresas usam a taxa mdia de retorno exigida dos
C E D E R J 123
investimentos da companhia. A expresso que fornece o WACC , sem

considerar benefcios fiscais envolvidos nos investimentos:
WACC = [E/(D + E)]. Re + [D/(D + E)]. Rd,
onde [E/(D + E)] e [D/(D + E)] so os pesos em percentagem do capital
prprio e da dvida na estrutura de capital. Re e Rd so, respectivamente,
o custo do capital prprio e o custo do capital de terceiros.
Alguns especialistas em finanas sugerem como sendo mais
A TA X A
MNIMA DE
ATRATIVIDADE
Representa o custo
de oportunidade
do capital investido
ou uma taxa
definida pela
empresa em funo
de sua poltica de
investimentos.
Pode ser considerada
como uma taxa
de desconto
correspondente
taxa mnima de
rentabilidade que
uma empresa exige
de seus projetos
de investimentos
porque o mercado
oferece tal taxa sem
maiores esforos,
como, por exemplo,
a taxa bsica de juros
ou a remunerao
da caderneta
de poupana
(GALESNE, 1999).
adequado o uso da T A X A M N I M A
DE
A T R A T I V I D A D E ( T M A ) , que
o menor nvel de retorno que a empresa aceita em seus projetos de

investimento.
A melhor taxa para se calcular o custo de capital dos estoques
o custo mdio ponderado de capital, haja vista que ela uma taxa que
resulta da ponderao de todas as remuneraes de fontes de capital
que financiam a empresa, sejam elas dos acionistas ou de terceiros. Essa
taxa deve ser aplicada sobre o estoque mdio mantido pela empresa ao
longo do perodo em que se est calculando o custo de manuteno dos
estoques.
Outra classe de custos de manuteno composta pelos custos dos
servios de estocagem que aqui no Brasil referem-se aos seguros de cobertura
dos estoques. Esses seguros dependem do nvel de estoques, e buscam cobrir
perdas que possam ser causadas por incndios, tempestades ou furtos.
Basicamente, esse custo visa evitar que a empresa incorra na ltima classe
de custos de manuteno, que so os custos dos riscos de estocagem.
Os custos do risco de estocagem so aqueles relacionados com
deteriorao, furtos, danos diversos e obsolescncia. Eles so uma
conseqncia do fato de que uma poro do total dos estoques acabar
contaminada, danificada, desperdiada ou de alguma forma tornada
imprpria ou indisponvel para a venda. A apurao desse tipo de custo
feita partindo-se do valor do produto perdido ou do custo de retrabalho
do produto.
Por fim, para Ballou (2006, p. 280), a terceira e ltima categoria
de custos que determinam a poltica de estoques de uma empresa
representada pelos custos de falta de estoques.
124 C E D E R J
MDULO 1
Os custos de falta de estoques se manifestam quando um
AULA
pedido no pode ser atendido a partir do estoque ao qual o mesmo

normalmente solicitado. A conseqncia decorrente dessa falta de
estoques so as vendas perdidas e o atraso dos pedidos em andamento.
Em ambos os casos, muito difcil mensurar a extenso do dano para a
empresa, pois ele opera no plano da mente do cliente, que no permite
uma avaliao objetiva.
Em geral, um custo de venda perdida ocorre quando um cliente,
diante da situao de falta de estoque, resolve cancelar o seu pedido.
Nesse caso, o custo corresponde objetivamente ao lucro que deixou
de ser concretizado numa venda especfica e ainda um valor adicional
relativo ao efeito que essa situao porventura venha a adicionar sobre
as vendas futuras. Os produtos que o cliente pode facilmente encontrar
como alternativas em marcas similares, tais como pes, gasolina ou
refrigerantes, so os mais susceptveis de sofrerem prejuzos decorrentes
de vendas perdidas.
O custo de pedidos atrasados ocorre quando o cliente, apesar
do atraso, concorda em esperar o atendimento do seu pedido, de sorte
que a venda no deixa de ser realizada, mas apenas adiada. Esse tipo
de situao pode gerar custos adicionais em termos operacionais e de
vendas, no processamento desse atraso, bem como pode ainda criar
custos extras de transporte e manuseio, quando o pedido no puder ser
atendido pelos canais de distribuio normais. No possvel mensurar o
efeito que esse atraso pode acarretar em termos de vendas no realizadas
no futuro. Em geral, produtos tais como automveis e determinados
eletrodomsticos, cujas marcas j se consolidaram na preferncia dos
clientes, so os mais susceptveis de figurarem como pedidos pendentes
em vez de serem simplesmente abandonados.
A figura a seguir expressa o comportamento dos custos totais
relativos aos estoques. muito importante que voc perceba que existem
custos que aumentam conforme o estoque aumenta (custo de manuteno),
assim como existem custos que diminuem com o aumento do estoque (custo
de falta de estoque). Nesse aspecto, repare que o custo total a soma,
em cada instante, dos dois outros grupos de custos, e o mesmo atinge um
nvel mnimo em determinado ponto. Em termos de eficincia da gesto,
operar no ponto em que o custo dos estoques mnimo consiste num dos
principais objetivos a serem perseguidos.
C E D E R J 125
Custos totais
Custos de manuteno
Custos de falta de estoques

Quantidade pedida
Figura 6.3: Custos de manuteno e da falta dos estoques.
interessante destacar tambm que o fato de os estoques existirem

implica tomadas de deciso que envolvem escolhas conflitivas, ou seja,
trade-offs, que devem ser devidamente ponderadas conforme o caso
especfico do negcio.
De acordo com Simchi-Levi et alii (2003, p. 123), um dos tradeoffs existentes nas polticas de estoques aquele que ope o tamanho
do lote pedido e os estoques. Os fabricantes em geral querem receber os
pedidos em lotes de tamanho grande, porque os custos de preparao
por unidade so reduzidos, a eficincia da produo para um produto
especfico aumenta, e os processos so mais facilmente controlados.
Por outro lado, a demanda tpica no ocorre em grandes lotes, pois
esses conduzem a estoques elevados, com a incidncia de todos os custos
anteriormente relatados.
O que se verificou a partir da dcada dos anos 1980 foi uma
reduo no tamanho dos lotes, com a adoo de prticas mais avanadas
de manufatura, que eram direcionadas para a reduo dos estoques e para
o aumento da sensibilidade do sistema. Embora essa abordagem fosse
vista inicialmente no contexto da manufatura, ela acabou se propagando
ao longo da cadeia de suprimentos, pois atualmente os varejistas preferem
um lead time de entrega curto e uma ampla variedade de produtos para
126 C E D E R J
MDULO 1
responderem s demandas dos seus clientes. Tal sistema s pode funcionar
AULA
se houver confiana na capacidade de entrega a montante da cadeia de

suprimentos, e isso apenas ser possvel na medida em que a visibilidade
da cadeia for ampliada.
Cabe destacar outro trade-off relevante. o que se estabelece entre o custo de
estoque e o custo do transporte. Suponha
uma empresa que opere com os seus
prprios caminhes. Cada caminho possui
alguns custos fixos de operao, tais como
a depreciao e o tempo do motorista, e
tambm custos variveis, como combustvel.
Se o caminho estiver sempre cheio quando
fizer uma entrega, o seu custo de operao
Fonte: www.freefoto.com
ser disperso por um maior nmero de itens,

de tal forma a reduzir os custos de transporte
alocados aos produtos.
Analogamente, se a empresa optar por uma empresa terceirizada
para a expedio de seus produtos, usual que a mesma oferea
descontos por quantidade. Dessa forma, mais vantajosa a opo por
carga completa (CC) do que por pequenas remessas (PR).
O trade-off ocorre porque a opo de remessa por carga completa
acaba gerando maior volume de estoques, o que, por sua vez, implicar
uma srie de custos, conforme j vimos. O uso de Tecnologia de
Informao e Comunicao (TIC) reduz esse conflito, ao aumentar a
visibilidade do canal.
Mais um trade-off que merece destaque representado pela
variedade de produtos e pelos estoques. Para atender aos requisitos de lead
time dos clientes, preciso manter variedade de produtos. O nvel de servio
exigido implica maior custo de estoques. A forma de reduzir esse impacto
consiste em adotar a estratgia da diferenciao adiada. Essa estratgia
consiste em expedir at onde for possvel na cadeia de suprimentos os
produtos genricos, de forma que a variedade a ser incorporada est em
um ponto mais prximo do cliente. Isso pode significar que um nico
produto recebido no centro de distribuio, onde ser modificado ou
personalizado de acordo com a demanda especfica do cliente.
C E D E R J 127
importante observar que esses trade-offs so, na realidade,

escolhas conflitivas entre custos e servio ao cliente. possvel manter um
nvel timo de servio ao cliente e ao mesmo tempo reduzir paulatinamente
os estoques, por intermdio de informao e de projetos adequados de
cadeias de suprimentos.
Atividade Final
A partir das informaes fornecidas a seguir, calcule os custos totais relativos aos
estoques da empresa Beta, que comercializa um produto qumico comprado de

uma refinaria de petrleo, acondicionado em barris de 200 litros. Verifique, tambm,
se h margem adicional aps a deduo dos custos sobre a receita total gerada.
1. A empresa Beta manteve, durante um ano, o aluguel de um galpo para estoque
das mercadorias. O aluguel custou $ 150,00 por ms.
2. A empresa realizou oito pedidos durante o ano. Gastou cerca de $ 90,00 para
processar um pedido, $ 40,00 para realizar o acondicionamento do pedido no armazm
e $ 20,00 por ms com a iluminao e demais usos de energia do mesmo.
3. Em cada pedido, a empresa requisitou cerca de 150 barris. O saldo inicial do estoque
no balano era de 87 barris, e o saldo final foi de 89 barris. O preo do barril durante
todo o ano foi de $ 15,00.
4. O custo do capital prprio dos scios era de 18% ao ano. A empresa possua uma
estrutura de capital com 70% de capital de terceiros, tomados junto s instituies
financeiras a um custo de 9% ao ano. No so considerados quaisquer benefcios fiscais
decorrentes de dvida.
5. A empresa pagou seguros contra furto sobre o estoque mdio mensal, na base
de $ 0,50 por barril estocado, e pagou um seguro anual contra incndios no galpo
no valor de $100,00.
6. Apesar dos seguros realizados, oito barris foram perdidos por causas no
cobertas pelo seguro, durante o ano.
128 C E D E R J
MDULO 1
6
200 barris, mas como s tinha em estoque 120 barris, o pedido no foi concretizado.
8. A empresa vendeu cada barril ao preo de $ 30,00.
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Resposta Comentada
Inicialmente, devemos separar os trs custos relevantes que determinam a poltica de
estoques: os custos de aquisio, de manuteno e de falta de estoques.
I. Custos de aquisio
a. custo do produto comprado: total de compras x preo de aquisio = 1.200 x $ 15,00
= $ 18.000,00;
b. custo de processamento de pedidos: 8 pedidos x $ 90,00 = $ 720,00;
c. custo de acondicionamento dos pedidos no galpo: 8 pedidos x $ 40,00 = $ 320,00;
TOTAL DE CUSTOS DE AQUISIO: $ 19.040,00.
I I. Custos de manuteno
a. custo de espao:
- aluguis pagos: 12 meses x $ 150,00 = $ 1.800,00;
- energia eltrica: 12 meses x $ 20,00 = $ 240,00;
- seguro do imvel: $ 100,00;
Total do custo de espao = $ 2.140,00.
b. custo de capital:
preciso calcular o Custo Mdio Ponderado de Capital (WACC). A expresso que
fornece o WACC sem o benefcio fiscal :
WACC = (E/D + E). Re + (D/D + E). Rd
C E D E R J 129
AULA
7. Num determinado ms, a empresa recebeu um pedido para atendimento imediato de
Para a empresa Beta, o custo de capital prprio de 18%, o custo da dvida de 9%, a
proporo de dvida na estrutura de capital de 70%, o que permite inferir que apenas
30% so constitudos por capital prprio. Com base nesses dados, o WACC ser:
WACC = 0,3 x 0,18 + 0,7 x 0,09 = 0,054 + 0,063 = 0,117 ou 11,7%
O WACC deve ser aplicado sobre o estoque mdio mantido pela empresa. O estoque
mdio ser calculado a partir dos saldos de estoque no balano, inicial e final, acrescidos
das aquisies no perodo e divididos por 12 meses.
TOTAL DE BARRIS DURANTE O ANO = estoque final + aquisies estoque inicial = 89
barris + 8 x 150 barris 87 barris = 1.202 barris.
Esse volume perfaz um estoque mdio de 100 barris ao longo do ano. Essa imobilizao
de recursos submetida ao WACC gera um custo de capital de:
custo de capital = 100 x $ 15 x 11,7% = $ 175,50
c. custo do servio de estocagem:
- seguro da carga: estoque mdio mensal x $ 0,50 = 100 x $ 0,50 = $ 50,00
d. custo dos riscos de estocagem:
- perdas no cobertas:
total de barris perdidos no ano x custo de reposio = 8 x $ 15 = $ 120,00
TOTAL DE CUSTOS DE MANUTENO = $ 2.485,50
I I I. Custos de falta de estoques
A empresa incorreu numa perda potencial de margem de lucro relativa a 200 barris
que deixaram de ser vendidos em razo de no estarem disponveis imediatamente em
estoques. Contudo, observando o comportamento dos fluxos de ressuprimento e estoque
mdio ao longo do ano, verificamos que a demanda da empresa bastante previsvel,
e que ela aparentemente se configurou para atend-la. Dessa forma, prematuro dizer
que ocorreu uma perda devido a falta de estoques, pois pode ter havido apenas um
pedido ocasional. De qualquer forma, apenas para fins gerenciais, fica o registro de que
a empresa poderia ter se beneficiado de uma margem adicional sobre 200 barris, o que
representa mais $ 15,00 x 200 = $ 3.000,00. O efeito sobre a imagem da empresa no
pode ser calculado com os dados disponveis.
Apurao do resultado das vendas, considerando-se apenas os custos de
armazenamento:
Receita total = nmero de barris vendidos x preo de venda.
130 C E D E R J
MDULO 1
6
AULA
O total de barris vendidos corresponde ao nmero de barris adquiridos deduzido das

perdas e da variao do estoque no perodo.
Foram adquiridos 1.200 barris.
O estoque foi reduzido em 2 barris.
Foram perdidos 8 barris sem cobertura de seguro.
Assim, verificamos que o total de barris vendidos foi de 1.200 + 2 8 = 1.194 barris.
Receita total = 1.194 x $ 30,00 = $ 35.820,00
( - ) custos de aquisio = $ 19.040,00
( - ) custos de manuteno = $ 2.485,50
Resultado aps custos de estoques = $ 14.294,50
RESUMO
A contabilidade tradicional no capaz de atender a algumas necessidades
de informaes que so fundamentais para que o gestor possa ter xito no
gerenciamento logstico.
A maneira que permite resolver os problemas de custeio logstico no
solucionados pela contabilidade tradicional o custeio baseado em
atividades, ou custeio ABC (de Activity Based Costing).
Como o ncleo do problema representado pela falta de visibilidade ao
longo do canal logstico, a soluo para a realizao de um efetivo custeio
logstico passa pela capacidade de o gerenciamento logstico captar os
custos medida que os produtos fluam em direo ao cliente. O mtodo
ABC tem potencial para resolver esses problemas. Essa metodologia teria
o propsito de procurar, ao longo do canal logstico, os elementos que
consomem recursos.
O custeio ABC deve ser adaptado para permitir o custeio da misso,
que procura identificar os custos gerados como resultado de estratgias
especficas de logstica e de servio ao cliente, com vistas a atender
segmentos de mercado selecionados.
C E D E R J 131
Porm, para que o custeio por misso seja eficaz, o sistema de organizao
de custos precisa ser reestruturado. preciso que o sistema de controle das
contas contbeis seja capaz de coletar os custos, a partir da sua incidncia
por cliente, desde a gerao do pedido at o faturamento e a entrega final
com a posterior cobrana.
Os estoques acarretam uma srie de custos. Para os autores Slack et alii (2002,
p. 386), os custos relevantes para a anlise do custo total de manuteno de
estoques so os seguintes: custo de colocao de pedido, custo de desconto
de preos, custo de falta de estoques, custo de capital de giro, custo de
armazenagem, custo de obsolescncia e custo de ineficincia de produo.
J para Ballou (2006, p. 278), existem trs classes gerais de custos para a
determinao da poltica de estoques: os custos de aquisio, os custos de
manuteno e os custos de falta de estoques.
O destaque fica por conta da percepo de que existem custos que
aumentam conforme o estoque aumenta, assim como existem custos que,
inversamente, diminuem com o aumento do estoque.

Em seguida, estudaremos os custos e a gesto dos fluxos na cadeia de
suprimentos, e no mais apenas na empresa. E essa cadeia de suprimentos
est inserida no mundo, da a necessidade de entendermos as cadeias globais
de suprimentos, sob o enfoque da globalizao.
132 C E D E R J
objetivos
AULA
O fluxo na cadeia
de suprimentos global
Meta da aula
Apresentar a dinmica e a operao

logstica global.

1
identificar a tendncia globalizao das

cadeias de suprimentos;
demonstrar as estratgias de logstica global;
identificar as particularidades da organizao

logstica no canal global.
Logstica Empresarial | O fluxo na cadeia de suprimentos global
A TENDNCIA GLOBALIZAO DAS CADEIAS DE

SUPRIMENTOS
Nos dias de hoje, segundo Christopher (2007, p. 210), as marcas
e empresas globais dominam os mercados com uma acentuada tendncia
na direo do marketing internacional de produtos, tal como operam
a IBM, a Toyota ou a Coca-Cola. Essas empresas globais reavaliaram
seu foco, at ento concentrado na produo e na comercializao de
seus produtos em um nico pas, e passaram a terceirizar em todos os
pases, inclusive o de origem, tendo em vista a capacidade de produo
e distribuio em nvel global.
A empresa global procura crescer seu negcio ampliando mercados
e tenta reduzir seu custo economizando nas compras e na produo.
A lgica da globalizao tambm apresenta certos desafios, como a nohomogeneidade dos mercados, a possibilidade de aumento nos custos e
lead times mais longos.
No entanto, esses dois ltimos desafios podem resultar num tradeoff do custo total (vimos o conceito de trade-off na Aula 1), em que os
custos de canais de suprimentos mais longos podem ser maiores que a
economia obtida no custo da produo. Um componente fundamental
para a deciso de uma empresa em se tornar global deve ser a necessidade
de servios no mercado, pois as empresas podem correr o risco de no
atenderem s necessidades do mercado global por causa da busca
permanente da reduo de custos.
A figura a seguir aponta o comportamento dos custos e respectivos
trade-offs nos componentes logsticos, medida que a empresa vai se
tornando mais globalizada. Observe que h custos que diminuem quanto
maior for a globalizao da empresa, como o custo de produo (mode-obra e materiais mais baratos, por exemplo), enquanto h o custo de
transporte, que aumenta, em virtude das distncias maiores.
134 C E D E R J
MDULO 1
AULA
Custos
Custo do transporte da fonte para o usurio
Custo da matria-prima
Custo dos estoques

Custo da produo
Empresa local
Empresa global
Figura 7.1: Curvas de custo de acordo com o grau de globalizao da empresa.
As organizaes se tornaram globais. Essa tendncia destaca

a importncia vital da logstica e do gerenciamento da cadeia de
suprimentos como fundamental para a lucratividade. Afinal, o investidor
est sempre direcionado para o retorno sobre o investimento (ROI).
A complexidade da tarefa logstica aumentada por fatores, tais
como:
a variedade maior de produo;
os ciclos de vida mais curtos dos produtos;
o crescimento do mercado;
o nmero de canais de suprimentos e de mercados.
Atualmente, a globalizao das atividades industriais se tornou
um aspecto relevante para os negcios, que passaram a ter, tambm, uma
abrangncia global. Um negcio global aquele que faz mais do que
exportar. aquele que vai obter suas matrias-primas e componentes em
mais de um pas, e que ter vrios locais de montagem ou de manufatura
geograficamente dispersos, o que possibilita a comercializao de seus
produtos no mundo.
C E D E R J 135
A globalizao, contudo, no conseguiu promover uma convergncia das preferncias dos consumidores, pois a realidade do marketing
global ainda evidencia as necessidades locais. Verifica-se que a marca
pode ser global, mas o produto, de um modo geral, precisa de uma certa
customizao para atender s necessidades especficas dos clientes de um
determinado pas, tais como o padro de transmisso de TV ou o volante
do automvel direita ou esquerda.
Nas empresas globais, as fbricas produzem em quantidades
maiores para atender demanda global, em vez de apenas atenderem
a uma demanda local, graas reduo de barreiras ao comrcio e ao
desenvolvimento de infra-estrutura global de transporte.
No obstante, as empresas tero que melhorar seus servios e
baixar custos constantemente, para se manterem competitivas nesse
ambiente globalizado. Para isso, a cadeia de suprimentos tem de ser
cada vez mais eficiente e eficaz.
O caso da Nike emblemtico, conforme nos
relata Christopher (2007, p. 214). Em pouco tempo,
a Nike reinventou o conceito do tnis, transformando
o calado que era mais barato em um produto de alta
tecnologia e performance.
Alm de sua logstica, o gerenciamento da
cadeia de suprimentos constitui-se numa questo crucial para a Nike.
Terceirizando praticamente 100% da sua produo de tnis, a Nike
opera um empreendimento virtual que abrange todo o mundo. Para
isso, existem sistemas de informao que coordenam cada etapa das
extensas atividades e uma infra-estrutura logstica capaz de gerenciar
toda a cadeia global.
As empresas terceirizadas pela Nike esto conectadas s vendas
globais da empresa e aos sistemas de servio para o cliente. Assim, a
prioridade so as remessas e o atendimento aos pedidos com o menor
custo possvel, ao mesmo tempo em que garante que a informao esteja
acessvel o tempo todo aos tomadores de deciso. Convm observar
que o produto fabricado pela Nike bastante dependente de modismos
e comportamentos temporrios dos consumidores. Dessa forma, a
flexibilidade deve ser uma das caractersticas fundamentais desse tipo
de negcio. Por sua vez, em virtude da maior flexibilidade requerida, o
gerenciamento logstico um fator determinante de sucesso ou fracasso
para as empresas globais que so orientadas pela moda.
136 C E D E R J
MDULO 1
AULA
Atividade 1
O grfico a seguir apresenta o comportamento dos custos das empresas, do nvel
1
mais local at o nvel global. Explique quais as razes que levam as empresas a se
tornarem globais, se ntido que o custo do transporte dispara com a globalizao.
Custos
Custo do transporte da fonte para o usurio
Custo da matria-prima
Custo dos estoques

Custo da produo
Empresa local
Empresa global
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Resposta Comentada
As razes que determinam a globalizao das empresas so de ordem econmica
e de gesto. Elas permitem a superao dos trade-offs envolvidos nos custos e
ganhos decorrentes da globalizao. Se, por um lado, os custos dos transportes
aumentam, em contrapartida, outros custos reduzem-se, fato que proporciona,
no seu conjunto, um retorno sobre o investimento (ROI) superior.
C E D E R J 137
AS ESTRATGIAS DE LOGSTICA GLOBAL

Quando so pensadas as estratgias de logstica global, algumas
questes relevantes so postas em considerao, em particular aquelas
que envolvem o grau de centralizao mais apropriado, em termos de
gerenciamento, manufatura e distribuio. Alm disso, questes acerca de
como atender s necessidades dos clientes, nos distintos mercados, ao mesmo
tempo em que se busca economia de escala por meio das padronizaes,
tambm devem ser respondidas.
De um modo geral, as empresas globais tm procurado implementar
estratgias de logstica global a partir das seguintes aes:
fbricas focalizadas;
estoques centralizados;
adiamento e localizao.
Com relao s fbricas focalizadas, a estratgia se baseia em uma

simples idia: ao limitar a amplitude e o mix de produtos manufaturados em
um nico local, a empresa pode obter relevantes economias de escala. Um
negcio com orientao exclusivamente local ter uma produo do tipo
local para local, o que significa que cada fbrica, num determinado pas,
produzir toda uma srie de produtos para venda nesse mesmo pas.
Por outro lado, um negcio global vai tratar o mercado mundial
como um s mercado e racionalizar sua produo, de modo que as
fbricas se concentrem na produo de menos tipos de produtos, mas
em volumes de produtos focados, capazes de atender tanto ao mercado
interno quanto externo.
Assim, atravs da produo focalizada, as empresas passaram a
dividir fisicamente os seus recursos, montando fbricas focalizadas em
produtos, ou famlias de produtos especficos. A partir dessa abordagem,
o crescimento no se d mais pelo aumento dos antigos departamentos e
linhas de montagem, mas sim pela criao de novas unidades de negcios
focalizadas.
138 C E D E R J
MDULO 1
Dessa forma, a focalizao da produo permite que as empresas
AULA
respondam de forma muito mais gil s presses competitivas do

mercado, o que pode garantir a sua sobrevivncia.
Com a tendncia globalizao em todos os campos da atividade
humana, possvel que essa estratgia de focalizao se consolide como
um padro. No obstante, preciso ter cuidado com alguns trade-offs
que podem aparecer na busca apressada de economias de escala para
reduzir os custos.
O trade-off mais evidente o efeito sobre os custos de transporte
e lead times para entrega. O custo de despachar produtos ao longo de
grandes distncias poder reduzir, seno eliminar, a economia obtida
nos custos de produo. Isso ocorre em produtos de baixo valor. Da
mesma forma, os lead times mais longos das operaes talvez precisem
ser compensados pela manuteno de estoques no local, um fato que
tenderia a reduzir as vantagens de custos na produo.
A soluo para produtos feitos em vrias fbricas focalizadas,
situadas em diferentes locais, o cross docking, que uma operao
na qual os fluxos de produtos de diversas localidades e origens so
combinados e encaminhados para entrega ao cliente. O cross docking
constitui um conceito de centro de distribuio sem estoques, que permite
um reabastecimento mais freqente para as lojas. O cross docking um
centro de transbordo gerenciado por um provedor de servios logsticos.
Vrias lojas transmitem pedidos para um escritrio central, que define as
necessidades de reabastecimento. As informaes, ento, so retransmitidas
diretamente para os fornecedores. Esses fornecedores agrupam os pedidos
de lojas especficas e os classificam por intermdio de cdigos de barras
ou etiquetas eletrnicas. Os pedidos das lojas so recolhidos pela empresa
de servios logsticos que os leva para o cross docking, de onde so
encaminhados para as respectivas lojas requisitantes, otimizando tanto o
servio de transportes quanto os estoques nos pontos de venda.
A figura a seguir esboa o circuito logstico com cross docking:
C E D E R J 139
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Os fornecedores recebem
informaes de pedidos e
os enviam para o centro de
transbordo
Varejista
Varejista
Varejista
CROSS
DOCKING
Varejista
Varejista
Varejista
Figura 7.2: Circuito logstico com cross docking.
preciso destacar que, se as organizaes priorizarem o baixo

custo de produo apenas na sua estratgia global de negcios, elas
podem estar correndo risco em mercados nos quais a responsividade e
a capacidade de oferecer variedade maior de produtos so os principais
fatores de sucesso.
Desse modo, para assegurar que as decises tomadas no estejam
PONTO
TIMO
Corresponde
melhor soluo
para determinado
problema. Assim,
o ponto timo
factvel, uma
posio tangvel,
diferentemente do
ideal, que representa
o melhor dos
mundos, muitas
vezes intangvel.
abaixo do PONTO TIMO, ser mais importante fazer uma anlise detalhada
com base na modelagem e na simulao do sistema como um todo.
De acordo com Christopher (2007, p. 218), outra estratgia
empregada pelas empresas com negcios globais a conduta de
centralizao de estoques.
Esse procedimento adotado
porque, atualmente, existem
diversos aspectos motivadores
que levam a uma crescente
busca pela integrao das
operaes de produo e
logstica, no mbito da cadeia
de suprimentos. So eles:
140 C E D E R J
MDULO 1
necessidade de reduzir os nveis de estoque, em funo dos
AULA
elevados custos de oportunidade de manter estoques;

necessidade de agilizar o atendimento ao cliente, reduzindo
o prazo de entrega e aumentando a disponibilidade, j que
os clientes esto se tornando cada vez mais exigentes;
necessidade de oferecer, para uma grande variedade
de clientes, produtos desenhados exclusivamente para
atend-los.
Contudo, a centralizao de estoques pode causar conflitos e no
atingir um nvel sustentvel para a sua aplicao. Por isso, existem vrios
fatores que determinam o grau de centralizao de estoques, e que devem
ser analisados antes de se tomar uma deciso. Esses fatores so:
as caractersticas dos produtos;
as caractersticas da demanda;
o nvel de exigncia do mercado;
a flexibilidade da produo.
A caracterstica dos produtos um fator importante, pois um
produto de alto valor agregado, por exemplo, requer uma centralizao
de estoques, caso contrrio, o produto, alm de onerar os atacadistas
e distribuidores, provoca um aumento considervel no preo final, por
causa das movimentaes que ocorrem nos estoques descentralizados.
As caractersticas da demanda so tambm relevantes para a
centralizao dos estoques. Por exemplo, um produto de giro de estoque
rpido tende a ser um forte candidato para integrar a centralizao de
estoque. Isso porque a alta taxa de demanda (que justifica o alto giro)
permite movimentao constante do material, no havendo, assim,
necessidade de estocagens parciais. Pela figura a seguir possvel visualizar
os fluxos e os pontos de estocagens possveis.
C E D E R J 141
Fbrica
Depsito da fbrica
Centro de distribuio
Centro de distribuio
Depsito regional
Loja
Loja
Loja
Loja
Figura 7.3: Fluxo dos produtos da fbrica at a loja.
J o nvel de exigncia do mercado pode comprometer uma tentativa

de centralizao de estoques, pois o prazo de entrega e disponibilidade
de um produto aponta para a descentralizao dos estoques, dependendo
fortemente do modal de transporte escolhido. Hoje, para se diferenciar
da concorrncia, preciso que o produto esteja disponvel para o cliente
no lugar certo e na hora certa.
Tambm a necessidade de maior flexibilidade na produo, de tal
forma que se possa adiar a execuo de determinadas etapas de produo
at a colocao do pedido, implica uma descentralizao dos estoques
de produtos semi-acabados.
Quando a empresa adota a medida de centralizao dos estoques,
ela busca postergar ao mximo o transporte dos produtos, que apenas so
movimentados quando o cliente final colocar o seu pedido. Por outro lado,
descentralizar os estoques significa antecipar seu transporte e movimentao
por outras instalaes intermedirias no presente momento, com base em
previses de vendas futuras. Portanto, para decidir de forma eficiente
com relao alocao dos estoques, as empresas devem observar as
caractersticas do produto e da demanda, alm da deciso de coordenao
do fluxo de produtos.
142 C E D E R J
MDULO 1
Complementando a anlise, preciso tambm observar trs itens
AULA
de bastante importncia para a deciso acerca da centralizao dos

estoques:
poltica de atendimento;
nvel de servio;
alocao dos estoques.
A poltica de atendimento ao cliente deve enfocar a busca do

conhecimento nas necessidades dos clientes da empresa que esto
sendo atendidas, investindo em credibilidade, convenincia, facilidade,
excelncia e antecipao.
Quanto ao nvel de servio, preciso lembrar que uma das
premissas de um sistema logstico eficiente o fato de que as atividades
que compem a operao logstica devem ser estruturadas de modo
a atingir um determinado nvel de servio ao menor custo possvel.
A empresa deve propor solues que no se restrinjam ao atendimento
pontual das solicitaes, mas sim apresentar solues que possam alcanar
o ideal em termos de nvel de servio e agregar valor para o cliente,
sendo necessrio monitorar sempre o desempenho da concorrncia e no
esquecer que o planejamento logstico deve estar atento tanto no nvel
de servio quanto aos custos do processo, isto , jamais se esquecer de
que deve ser encontrado um ponto de equilbrio.
No quesito alocao dos estoques,
preciso considerar que no basta ter a
expectativa de obteno das vantagens
decorrentes da centralizao dos
estoques. Via de regra, ser necessrio
reestruturar toda a rea logstica da
empresa e investir em um Centro de
Distribuio (CD).
Porm, necessrio fazer uma anlise prvia e criteriosa sobre os
riscos e oportunidades do empreendimento. Tal providncia importante
porque todos os custos relativos alocao dos estoques da empresa
precisam ser avaliados, para que se possa ajustar corretamente a sua
situao operacional, bem como, promover o alinhamento com a estratgia
da empresa previamente estabelecida.
C E D E R J 143
No contexto da alocao de estoques, a localizao do CD de

bastante relevncia e precisa levar em considerao os locais onde se
situam os fornecedores, os clientes, o comportamento da demanda e da
oferta na regio, os custos de transportes e armazenagem, e o nvel de
servio ao cliente.
Uma premissa a ser

observada no emprego de um
CD : no haver nenhuma movimentao
de material melhor do que qualquer
movimentao de material.
Existe uma evidncia estatstica no sentido de que a consolidao
do estoque em menos locais pode reduzir substancialmente a necessidade

de estoques. Em virtude desse fato, as organizaes vm eliminando
regularmente armazns nacionais e juntando-os em Centros Regionais
de Distribuio (CRDs) que servem de base de apoio para uma rea
geogrfica mais ampla.
Convm lembrar que no se pode estabelecer uma regra geral
absoluta, embora a lgica da centralizao esteja bem fundamentada,
mas existe, tambm, o reconhecimento de que talvez possam existir
ganhos ainda maiores quando o estoque no fisicamente centralizado,
mas sim localizado estrategicamente prximo do cliente ou do ponto
de produo, porm com o seu gerenciamento e controle centralizados.
Esse o conceito de estoque virtual ou eletrnico.
Um dos argumentos a favor do estoque centralizado a vantagem
que se pode obter da regra da raiz quadrada, constatada empiricamente
quando as empresas eliminam seus armazns.
Segundo essa regra, a reduo a ser esperada no estoque total do
sistema proporcional raiz quadrada do nmero de locais de estoque antes
e depois do processo de racionalizao (reduo dos depsitos). Assim, por
exemplo, se antes havia 25 locais de estoque e agora apenas quatro, ento
a reduo total dos estoques corresponde proporo entre 25 e 4, ou
seja, entre 5 e 2, isto , uma reduo de 60%, isto : (5-2)/5=0,6. Observe
que essa relao diferente de 25 e 4 = 84%, ou seja, (25-4)/25 = 0,84.
144 C E D E R J
MDULO 1
Por fim, a ltima estratgia de logstica global relevante que tem
AULA
sido praticada a localizao e o adiamento. A localizao geogrfica

dos pontos de estocagem e suas fontes de fornecimento criam um esboo
para o plano logstico.
A fixao do nmero, dos locais e do tamanho das instalaes
e a determinao da demanda do mercado para elas determinam os
meios atravs dos quais os produtos chegam ao mercado. Encontrar
a distribuio de mais baixo custo ou, alternativamente, a de mximo
lucro a essncia da estratgia de localizao.
Christopher (2007, p. 219) lembra que, embora permanea a
tendncia das empresas em buscarem marcas e produtos globais, preciso
reconhecer que ainda existem diferenas locais significativas no que diz
respeito s necessidades do cliente e do consumidor. Alm disso, existem
as diferenas com relao s preferncias e as diferenas de idiomas. Tal
fato impe que as empresas faam produtos no padronizados, de forma
a atender s especificidades dos mercados locais.
Do ponto de vista ideal, as organizaes gostariam de obter os
benefcios da padronizao em termos de reduo de custo, enquanto
maximizam os ganhos em vendas por meio da localizao.
As decises de estoque referem-se maneira pela qual os estoques
so gerenciados. Mas no possvel decidir acerca dos estoques sem levar
em considerao outros aspectos que esto correlacionados. Os nveis de
servios ao cliente, a localizao, os prprios estoques e o transporte so
as principais reas de planejamento, por causa do impacto que as decises
nessas reas causam na lucratividade, no fluxo de caixa e no retorno
sobre o investimento da empresa. Uma vez que cada rea de deciso est
interligada com as outras, elas no devem ser planejadas sem que sejam
considerados os efeitos das compensaes, ou trade-offs.
A estratgia do adiamento (traduzido do termo, em ingls,
postnement) ou configurao postergada, baseia-se no seguinte princpio:
os produtos devem ser projetados, utilizando-se de plataformas, componentes e mdulos comuns, mas a montagem ou customizao final s
ocorrem no momento da destinao ao mercado final e/ou quando se
conhece a necessidade do cliente.
O procedimento que contempla o adiamento consiste em retardar a
deciso quanto localizao do processamento do produto final, bem como
a distribuio do mesmo, at o recebimento do pedido do cliente, com as
C E D E R J 145
caractersticas de customizao j definidas. A idia evitar o embarque de

mercadorias antes de a demanda ocorrer, o que caracteriza um adiamento
de tempo, e evitar a criao da forma de produtos finais antes daquela forma
ser definida pelo cliente, caracterizando o adiamento de forma.
Verificamos em Dornier et alii (2000, p. 422), que o adiamento,
designado por esses autores como postergao, consiste num processo
de adio de valor para um conjunto de produtos finais que maximiza
as necessidades de processamento comuns compartilhados por aqueles
produtos. Assim, a customizao do produto postergada at o ltimo
instante durante o processo de adio de valor. Esse mtodo possibilita que
as empresas explorem as vantagens de escala sem comprometer a variedade
dos produtos finais. Alm disso, o adiamento proporciona benefcios de
consolidao, reduz a complexidade da manufatura e ajuda a tornar os
padres de demanda mais previsveis.
So muitas as vantagens da estratgia do adiamento. Primeiro, o
estoque pode ser mantido em um nvel genrico, com menos variantes
de produtos e, portanto, com menos estoque total. Segundo, como o
estoque genrico, sua flexibilidade maior, o que significa que os
mesmos componentes, mdulos ou plataformas podem ser incorporados
em uma variedade de produtos finais. Terceiro, a previso mais fcil em
nvel genrico do que no nvel do item acabado. Essa ltima questo
particularmente pertinente em mercados globais, nos quais as previses
locais sero menos precisas que a previso para volume mundial, por
causa da ordem de grandeza, que aumenta.
Alm do mais, a capacidade de customizar os produtos o mais
prximo da demanda significa que se pode oferecer um nvel superior
de variedade a um custo total mais baixo esse o princpio da
customizao em massa.
Existem diferentes tipos de adiamento, que podem ocorrer de
acordo com o local da cadeia de suprimentos em que o produto vai ser
customizado ou diferenciado, o que permite tanto a postergao na forma
quanto no tempo. O adiamento da forma consiste em postergar as tarefas
de diferenciao. So quatro os tipos de adiamento de forma: rotulagem,
embalagem, montagem e fabricao. O adiamento do tempo consiste em
adiar a real fabricao do produto. As caractersticas dos tipos de adiamento
podem ser vistas na tabela a seguir.
146 C E D E R J
MDULO 1
AULA
Quadro 7.1: Caractersticas da estratgia de adiamento
Adiantamento de forma
Empresa potencialmente interessada
Rotulagem ou etiquetagem
Em vender um produto sob diversas marcas.

Em produtos de alto valor unitrio.
Em produtos de valor altamente flutuante.
Embalagem
Em vender produtos sob diversos tamanhos de

embalagem.
Em vender produtos com vrias verses.
Em vender produtos cuja cubagem reduzida, se
vendido desmontado.
Montagem

Em vender produtos com uma alta proporo de
componentes em comum.
Fabricao

Adiamento de tempo
Empresa potencialmente interessada.
Tempo

Em ver grande nmero de armazns para
distribuio.
Tirar o mximo proveito das possibilidades oferecidas pelo adiamento geralmente requer uma filosofia de design para localizao.
Produtos e processos devem ser projetados e planejados de modo que o
produto semi-acabado possa ser montado, configurado e finalizado para
proporcionar o mais alto nvel de variedade para os clientes, com base no
menor nmero de mdulos ou componentes padronizados. Em muitos
casos, o acabamento final ocorrer no mercado local, talvez em um centro
de distribuio. Cada vez mais a atividade fsica ser terceirizada a um
provedor de servios logstico.
C E D E R J 147
Atividade 2
Uma empresa fabricante de cmaras de segurana situada em Petrpolis, Regio
2
Serrana do Estado do Rio de Janeiro, emprega vrios subcomponentes eletrnicos
importados, que chegam pelo Porto do Rio de Janeiro e depois seguem para o depsito
em Petrpolis. Ocorre que o mercado consumidor de cmaras de segurana situa-se
basicamente nos condomnios da Zona Sul da cidade do Rio de Janeiro, e a empresa
tambm realiza um servio de manuteno das mquinas vendidas, instaladas no local.
O volume de atendimento na prestao de servios de manuteno aumenta muito
no vero, em razo das tempestades e quedas de energia. Basicamente, os mesmos
subcomponentes empregados na montagem so utilizados nas manutenes, e diariamente
pequenos veculos descem a serra com pequenas quantidades de suprimentos para atender
s demandas de servios. Contudo, o constante fluxo de veculos tem acarretado aumento
dos custos em conservao, combustvel, excesso de pedidos no armazm da fbrica,
excesso de estoques e at um acidente de trnsito com uso da franquia do seguro. Voc
foi chamado para fazer um diagnstico da situao e propor uma soluo para otimizar
os custos sem alterar o nvel de servio ao cliente.
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Resposta Comentada
Devemos lembrar que no possvel decidir sobre os estoques sem levar em
considerao outros aspectos que esto correlacionados, tais como nvel de
servio ao cliente, a localizao, os nveis dos estoques e o transporte. Esses so
os principais aspectos a serem vistos no planejamento, por causa do impacto
que as decises nessas reas causam na lucratividade. A empresa est inserida
numa cadeia de suprimentos global porque importa insumos para sua produo.
Considerando as incertezas tpicas geradas pela ineficincia das instituies
brasileiras, tais como os atrasos no desembarao alfandegrio, razovel que
a empresa mantenha estoques para atender suas necessidades de produo.
Contudo, o aumento das atividades de manuteno em local situado em
sentido oposto ao armazm da empresa, considerando a origem no porto,
produziu um excesso desnecessrio do uso do modal de
148 C E D E R J
MDULO 1
7
AULA
transporte rodoviria. A soluo adotar um centro de transbordo prximo ao

porto e contratar um operador logstico para fazer a entrega dos componentes
necessrios para as manutenes nos locais em que fossem demandados
(o uso de entregadores terceirizados courriers por exemplo). Esse centro
tambm despacharia os componentes para a fbrica na serra, de acordo com
a demanda da produo.
AS PARTICULARIDADES DA ORGANIZAO LOGSTICA NO

CANAL GLOBAL
De acordo com Simchi-Levi (2003, p. 166), cada vez maior a
importncia das cadeias de suprimentos e operaes globais. Em muitos
aspectos, a gesto da cadeia de suprimentos internacional parecida com
a gesto da cadeia de suprimentos domstica, s que cobrindo uma rea
geogrfica mais extensa.
As redes internacionais podem proporcionar muitas oportunidades
adicionais para as empresas, caso sejam gerenciadas de forma eficaz.
Os tipos de cadeias de suprimentos internacionais podem cobrir um espectro
que vai desde o negcio local com alguns fornecedores internacionais, at
o caso de uma cadeia de suprimentos global completamente integrada.
Existem vantagens e desvantagens que so aplicveis a todos os sistemas
a seguir elencados:
a. Sistema de distribuio internacional nesse tipo de
sistema, a produo ainda domstica, mas o marketing
e a distribuio so realizados no exterior.
b. Fornecedores internacionais nesse sistema, tanto as
matrias-primas quanto os subcomponentes so supridos
por fornecedores estrangeiros, porm, a montagem final
realizada domesticamente.
c. Produo OFFSHORE no sistema em questo, o produto
originado e produzido em uma nica fbrica no exterior,
e depois despachado para os depsitos domsticos para
venda e distribuio.
OFFSHORE
Termo que se aplica
a fbrica, sociedade
ou produo que est
fora das fronteiras
de um pas. Assim,
o sistema de
produo offshore
caracteriza-se em
eleger um pas em
que ser fabricado
determinado produto
e distribudo para os
depsitos domsticos
nos demais pases.
C E D E R J 149
d. Cadeia de suprimentos global completamente integrada

nesse caso, os produtos so fornecidos, produzidos e
distribudos em diversas fbricas localizadas ao redor do
mundo.
Uma cadeia de suprimentos pode se ajustar em mais de uma dessas

categorias. Em alguns casos, as empresas podem at no participar
diretamente, mas acabam por se envolver em questes relativas cadeia
de suprimentos global.
Algumas foras atuam coletivamente para promover a tendncia
em direo globalizao. Existem as foras tecnolgicas que se
relacionam com os produtos e so evidenciadas pelo fato de que muitos
subcomponentes e tecnologias esto disponveis em diversas regies e
locais ao redor do mundo, de tal forma que as empresas globais de sucesso
precisam utilizar esses recursos com rapidez e eficcia. H, tambm,
as foras do custo global, tais como a existncia de mo-de-obra mais
barata, tanto a qualificada quanto a desqualificada. Existem, ainda, as
foras do mercado global, que compreendem as presses criadas pelos
concorrentes externos, assim como as oportunidades criadas pelos clientes
externos. Por fim, existem as foras polticas e econmicas, tais como as
flutuaes das taxas de cmbio e os acordos regionais de comrcio.
Nos canais globais h o fato de que existe tambm um maior nvel
de incertezas sobre o status de uma remessa em trnsito. Essa incerteza
agravada pelo fato de que existem muitas etapas num canal global tpico.
A remessa, a consolidao e a liberao alfandegria contribuem para
retardamentos e variabilidades no lead time de um extremo ao outro
das cadeias de suprimentos globais. Por conseqncia, os gestores locais
tendem a compensar essa falta de confiabilidade, aumentando o nmero
de pedidos e formando estoques de segurana.
Para proporcionar um aprimoramento da visibilidade ao longo
das complexas cadeias de suprimentos globais, est sendo empregada
uma ferramenta emergente denominada Gerenciamento de Eventos na
Cadeia de Suprimentos (GECS).
O Gerenciamento de Eventos na Cadeia de Suprimentos consiste
no processo de monitoramento da seqncia planejada de atividades ao
longo de uma cadeia de suprimentos e no subseqente relato de qualquer
divergncia desse planejamento.
150 C E D E R J
MDULO 1
A internet importante para essa ferramenta, pois pode viabilizar
AULA
os meios pelos quais os relatrios de GECS integram parceiros de

negcios em pontos distantes das cadeias de suprimentos globais.
Porm, a principal exigncia no tecnolgica, mas sim a disposio
das diferentes entidades de uma cadeia de suprimentos para trabalhar de
modo colaborativo e concordar em compartilhar as informaes.
Embora o gerenciamento de eventos seja basicamente uma
ferramenta para processos gerenciais, sua capacidade de visualizao
das redes permite que os processos conectados sejam monitorados e, se
preciso, modificados.
Uma vez que seja elevada a complexidade da maioria das redes de
suprimentos, o gerenciamento de eventos precisa ser restrito aos caminhos
crticos da rede. Os caminhos crticos podem ser caracterizados pelos
seguintes aspectos: longos tempos para reagir a eventos no planejados,
confiana em fornecedores nicos, gargalos etc.
Vejamos agora como se constituram as cadeias de suprimentos
globais e quais os critrios que devem ser obedecidos na sua constituio.
No processo de globalizao das empresas, seus negcios se expandiram pelo mundo e a organizao da sua logstica, inicialmente de
abrangncia nacional ou local, tornou-se ineficaz para atender demanda
nos novos mercados em que a empresa se estabelecia.
As decises logsticas nas diversas unidades de negcio muitas
vezes entravam em conflito com as decises de outras unidades. Assim,
chegou-se concluso de que havia a necessidade de uma coordenao
centralizada e integrada de toda a cadeia global.
No h uma regra geral de organizao logstica que atenda a todas as
necessidades. Entretanto, existem princpios gerais que podem ser adaptados
s situaes particulares de cada empresa. Esses princpios so:
a estrutura estratgica e o controle geral dos fluxos logsticos
devem ser centralizados, com vistas a facilitar a obteno
da otimizao dos custos em termos mundiais;
o controle e gerenciamento do servio ao cliente devem
ser localizados de tal forma que atendam s necessidades
de mercados especficos e mantenham a vantagem
competitiva da empresa no mesmo;
C E D E R J 151
h uma tendncia crescente de terceirizar a coordenao

global do canal logstico. Essa tendncia se fundamenta
na necessidade que as empresas tm de manter o foco nas
suas competncias principais;
um sistema de informao logstica global indispensvel.
Sem ele no h como as empresas obterem a otimizao
mundial de custo e atender necessidades locais.
preciso no esquecer que o gerenciamento de uma rede logstica

global pressupe a implementao de uma eficaz estrutura de controle. Isso
ocorre porque as empresas, cujos negcios se expandiram mundialmente,
passaram a ter atividades de produo, aquisies de material e distribuio
em vrias localizaes. Essas atividades geram situaes de trade-offs,
por exemplo, de custos e localizao, que requerem a tomada de decises
cujas conseqncias afetaro toda a rede logstica global. Para tanto,
se faz necessria a existncia de uma estrutura central para tomada de
decises logsticas que levem em conta a integrao racional dos recursos
disponveis para atingir dois objetivos: minimizao mundial do custo e
maximizao do servio.
Outro aspecto muito importante que deve ser tratado com cuidado
a gesto de servios para o cliente. Embora os sistemas de atendimento
ao pedido estejam cada vez mais globalizados, em mercados especficos
locais mais vantajoso formular localmente as estratgias de marketing
de acordo com as diretrizes globais, pois a gesto de servios ao cliente
envolve o monitoramento de necessidades de servio, bem como o
desempenho do mesmo, e se estende desde o pedido do cliente at a
entrega do produto.
Outra tendncia que se verifica na gesto das cadeias de suprimento
globais o advento de terceirizao e parcerias. As mudanas nos negcios
globais, tais como o acirramento da competio e o estreitamento das
margens de lucro, levaram as empresas a praticar uma tendncia
terceirizao.
A questo relevante aqui consiste em indagar as razes pelas
quais as empresas terceirizam algumas de suas atividades. O motivo
decorre do fato delas necessitarem aumentar sua eficincia global atravs
da manuteno do foco nas atividades em que possuem vantagens
152 C E D E R J
MDULO 1
competitivas. Assim, servios de logstica, tais como transporte,
AULA
armazenagem e controle de estoque so terceirizados para parceiros

logsticos ou atravs de subcontratao de uma empresa especializada.
Para gerenciar essa rede de parceiros e fornecedores, preciso
combinar esforos, tanto de uma gesto centralizada, para a tomada
de decises estratgicas, quanto da gesto local, para permitir o
monitoramento de fornecedores e parceiros.
Nesse contexto, de fundamental importncia a existncia de
um sistema de informaes logsticas efetivo, que d o suporte para a
tomada de deciso em todos os nveis.
O fluxo de informaes logsticas inclui as solicitaes de peas
de reposio, dados da demanda real, reabastecimento, matrias-primas,
produtos acabados e dados sobre a minimizao dos estoques. Todas
essas informaes so disponibilizadas, em tempo real, ao longo do canal
logstico, onde so visveis pelas empresas componentes da rede.
O gerenciamento da logstica global ocorre enquanto a estrutura
central e as gestes locais tomam decises e interferem no sistema em
tempo real. Os sistemas de informaes logsticas geis e confiveis so
ferramentas indispensveis para a minimizao de estoques e aumentar
o retorno sobre o capital investido ROI.
Os avanos nas tecnologias de informao e comunicao (TIC),
a quebra das barreiras comerciais nacionais e a competio empresarial
por novos mercados marcaram o incio da era do negcio global. Nesse
novo ambiente, o sucesso no controle do canal logstico depende do
equilbrio entre o controle central e a gesto local.
A importncia da logstica nesse ambiente tal que o sucesso ou
fracasso de um negcio global tem um vnculo muito forte com uma
gesto logstica, que o nico fator que pode conduzir racionalmente
minimizao dos custos e ao aprimoramento dos servios, buscando garantir
a sua permanncia no mercado.
Em razo da experincia que as empresas globais esto ganhando,
possvel elencar algumas funes que so mais adequadas para a gesto
de uma estrutura central de controle, bem como outras associadas
gesto local, conforme a tabela seguinte.
C E D E R J 153
Tabela 7.2: Gesto global e local
Gesto global
Gesto local
Estrutura da rede para otimizao de

produo e transporte
Gesto de servios para o cliente
Desenvolvimento e controle de
sistemas de informao
Acumulao de inteligncia de mercado
Posicionamento do estoque
Gerenciamento de armazm e entrega

local
Decises de aquisies
Anlises de lucratividade do cliente
Modo de transporte internacional
Contato com vendas locais e

gerenciamento de marketing
Atividade Final
O caso da Total Global ilustrar como a gesto de compras globais de
materiais pode afetar um negcio, transformando-se em um fator de

sucesso ou fracasso.
A Total Global uma rede de varejo no ramo de vesturio estabelecida na Frana.
Por mais de cem anos, ela foi a empresa lder do setor, atendendo s necessidades de seus
fiis clientes pertencentes classe mdia. No obstante, a partir de 1999, comeou a ter
problemas. Algumas empresas comearam
a competir por um pequeno pedao de
mercado e ela, ento, sentiu a presso para
a queda de preos. Alm disso, surgiu uma
demanda por melhor qualidade e design
de acordo com a moda. Os clientes exigiam
disponibilidade imediata do produto. A
direo da empresa analisou a situao
visando identificar um meio de reduzir os
custos. Um fator muito importante o custo
da mo-de-obra, e esse custo na sia era
equivalente a 10% do custo na Frana.
154 C E D E R J
MDULO 1
7
de custo. Para tanto, fez as seguintes exigncias a seus fornecedores estabelecidos:
1. obter mais produtos de lugares com mo-de-obra de baixo custo;
2. redirecionar produo para centros de manufatura de baixo custo no exterior;
3. adotar polticas de produo em massa para incorporar ganhos de escala.
Essa deciso estratgica impactou o tempo de viagem dos pedidos no exterior, que
aumentou demasiadamente. Conseqentemente, a empresa passou a depender dos
acertos de previses de estilos, cores e quantidades na elaborao de pedidos de compra
de material com muitos meses de antecedncia da temporada de vendas. O resultado
no poderia ser outro: as previses no se realizavam, as vendas caram, ocasionando
excesso de estoque e queda repentina nos lucros.
Voc foi chamado para apresentar um diagnstico das falhas de gesto na Total Global,
sob a tica da Logstica.
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Resposta Comentada
A empresa definiu a sua estratgia com base apenas nos custos de produo, em vez
de basear-se nos custos totais envolvidos na operao, colocando-se numa situao
desfavorvel. A adoo da filosofia de produo em massa foi inadequada para a sua
linha de roupas especiais, pois o mercado j estava exigindo melhor qualidade e design,
e a filosofia de produo em massa est mais coerente com o mote um tamanho serve
para todos.
Nos canais globais, existem incertezas sobre o status de uma remessa em trnsito, porque
um canal global tpico possui muitas etapas. Por essa razo, os gestores tendem a
compensar a falta de confiabilidade aumentando o nmero de pedidos e
formando estoques de segurana.
C E D E R J 155
AULA
Diante do problema, a direo tomou a deciso estratgica de tentar baixar os nveis
Ao que parece, no foi constitudo um sistema de informao logstica global eficaz, e vimos
que esse requisito indispensvel. Sem ele, no h como as empresas obterem a otimizao
mundial de custo e atender s necessidades locais.
Alm disso, no deve ter sido implementada uma eficaz estrutura de controle, que permitisse
o gerenciamento das atividades de produo, aquisies de material e distribuio em
vrias localizaes. Como vimos, essas atividades geram situaes de trade-offs, como por
exemplo, o de custos e localizao. Tal conflito requer a existncia de uma estrutura central
para tomada de decises logsticas, que levem em conta a integrao racional dos recursos
disponveis para atingir dois objetivos: minimizao mundial do custo e maximizao do servio
e, conseqentemente, o aluno. Assim, concluindo, possvel afirmar que a autoconfiana
exagerada, aliada falta de experincia e know-how em gesto de logstica global, levaram
a decises enganosas.
RESUMO
Uma empresa global procura crescer ampliando mercados e reduzindo seu
custo, assim economizando nas compras e na produo. A possibilidade da
globalizao das operaes tambm apresenta certos desafios, tais como a
no homogeneidade dos mercados, a possibilidade de aumento nos custos
e lead times mais longos.
Mostramos que as empresas globais tm procurado implementar estratgias
de logstica global, a partir das seguintes aes:
fbricas focalizadas;
estoques centralizados;
adiamento e localizao.
A idia por trs das fbricas focalizadas simples: ao limitar a amplitude e
o mix de produtos manufaturados em um nico local, uma empresa global
pode obter relevantes economias de escala.
Uma outra estratgia empregada pelas empresas com negcios globais a
conduta de centralizao de estoques. Isso ocorre porque existem diversos
aspectos motivadores que levam a uma busca pela integrao das operaes
de produo e logstica, no mbito da cadeia de suprimentos.
156 C E D E R J
MDULO 1
7
tem sido muito praticada e que consiste no adiamento e localizao.
As redes logsticas internacionais oferecem muitas oportunidades adicionais
para as empresas, desde que elas sejam gerenciadas de forma eficaz. As foras
que atuam coletivamente para promover a tendncia globalizao so: as
foras tecnolgicas, que se relacionam com os produtos e so evidenciadas
pelo fato de que muitos subcomponentes e tecnologias esto disponveis em
diversas regies ao redor do mundo, de tal forma que as empresas globais
de sucesso precisam ser capazes de utilizar esses recursos com rapidez e
eficcia; as foras do custo global, tais como a existncia de mo-de-obra
mais barata;as foras do mercado global, que compreendem as presses
criadas pelos concorrentes externos, assim como as oportunidades criadas
pelos clientes externos; por fim, as foras polticas e econmicas, tais como
as flutuaes das taxas de cmbio e os acordos regionais de comrcio.

Estudaremos a integrao da cadeia de suprimentos, abordando os aspectos
organizacionais e os indicadores de desempenho necessrios para avaliar
esses aspectos.
C E D E R J 157
AULA
Alm das anteriores, existe uma estratgia de logstica global relevante que
objetivos
AULA
A integrao sistmica
na cadeia de suprimentos
Meta da aula
Apresentar a importncia da integrao

e da sincronia nas redes logsticas.

1
caracterizar as empresas que possuem

sistemas logsticos avanados;
identificar os processos centrais
da organizao logstica integrada;
identificar os indicadores de desempenho
logstico.
Pr-requisitos
Para melhor aproveitar esta aula, reveja os
conceitos sobre o custeamento baseado em atividades, na
Aula 12 da disciplina Contabilidade Gerencial.
Tambm reveja o que tratamos sobre Terceirizao,
em nossa Aula 5.
Logstica Empresarial | A integrao sistmica na cadeia de suprimentos
O NOVO PARADIGMA ORGANIZACIONAL DA LOGSTICA

INTEGRADA
Vimos, at este ponto da matria, que as organizaes precisam se
adaptar s profundas mudanas ocorridas no ambiente de negcios em
todo o mundo. Ficou destacado que tanto os mercados (concentrao, por
exemplo) quanto os perfis de clientes (nvel de exigncia, por exemplo)
mudaram significativamente. Nesse sentido, o papel que a Logstica e o
Gerenciamento das Cadeias de Suprimentos exercem na busca de resultados
para as empresas fundamental. Aspectos tais como a responsividade e o
nvel de servio oferecido ao cliente passaram a ser a pedra de toque para
a busca do retorno sobre os investimentos (ROI) que, em ltima anlise,
o indicador que os administradores utilizam como melhor medida de
desempenho. No obstante, em razo do prprio contedo do termo
cadeia de suprimentos, fundamental que ocorra uma perfeita integrao
e sincronia para que as empresas possam obter vantagens competitivas
mediante a excelncia logstica.
Christopher (2007, p. 264) lembra que a recente onda de fuses
e aquisies, o advento da competio regional e global e a demanda
por parte do mercado de nveis de servio e qualidade cada vez mais
superiores produziram um novo imperativo para as empresas: a
necessidade de ser responsiva.
A organizao para ser responsiva, alm de manter o cliente no
centro do negcio, projeta seus sistemas e procedimentos com o objetivo
de melhorar a velocidade de resposta e a confiabilidade dela. Ocorre que
as organizaes tradicionais tornaram-se pesadas, com vrios nveis de
gerenciamento e burocracia, e essas caractersticas reduzem as suas chances
de permanecer competitivas no novo ambiente de mercado. Porm, no
adianta apenas o achatamento dos nveis gerenciais com o objetivo de
reduzir o tempo de resposta na tomada de deciso, se essa mudana no
for acompanhada tambm de mudanas nas redes e sistemas que entregam
servios ao cliente.
Destaca-se que, como as transformaes ocorridas nas ltimas
dcadas do sculo XX foram muito rpidas, a assimilao das mesmas e
seus desdobramentos para o ambiente de negcios no foram imediatos,
de forma que muitos dos conceitos modernos de gesto ainda no foram
colocados em prtica em muitas organizaes. Para algumas empresas, a
160 C E D E R J
MDULO 1
rea de logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos ainda um
AULA
territrio inexplorado.
preciso investir nos sistemas logsticos para integr-los e torn-los
eficientes. Empresas tais como a 3M, a Dell, a Xerox e a Nokia investiram
no desenvolvimento de sistemas logsticos responsivos e reconhecem isso
como uma importante varivel estratgica.
Um estudo feito pelo Conselho de Gerenciamento Logstico
(Council of Logistics Management, nos EUA) mostra as caractersticas
das empresas que tm seu sistema logstico altamente avanado, conforme
elencamos a seguir:
consideram que o compromisso com cliente est acima
de tudo;
incorporam prticas difundidas de controle multifuncional;
realizam alianas com fornecedores de servios;
possuem um processo logstico altamente formalizado;
estimulam a flexibilidade operacional;
utilizam medidas abrangentes de desempenho;
investem na ltima palavra em Tecnologia da Informao
e da Comunicao (TIC).
Para que as empresas possam adotar esse conjunto de aes que
objetivam aperfeioar os seus sistemas logsticos, preciso que elas
estejam preparadas para incorporar um novo paradigma organizacional.
Seus gestores devem promover um amplo questionamento e realizar uma
anlise dos princpios bsicos que do as diretrizes da empresa, de tal
forma a quebrar os paradigmas antigos e substitu-los.
Vamos compreender a razo pela qual se apresenta a necessidade
de novos modelos de negcio. De um modo geral, o organograma de uma
empresa tpica lembra uma pirmide e fornece a viso clara de onde todos
se encaixam em relao uns aos outros, e, normalmente, reflete tambm as
relaes de subordinao. Esse modelo foi bastante til no passado, mas
hoje ele questionado quanto sua adequao nova realidade.
C E D E R J 161
Um dos principais questionamentos decorre da velocidade de

durao do ciclo de vida dos produtos, que exige um estreitamento do
time to market (tempo compreendido entre a concepo de um produto
e a chegada do mesmo ao mercado), sob pena de o produto chegar
obsoleto ao mercado.
Ademais, o crescimento das prticas Just in time faz com que as
empresas que queiram fornecer nesse novo ambiente tenham que adequar
os seus sistemas para responder a tempo as necessidades dos clientes.
A necessidade de ampliar a responsividade das organizaes, para permitir
que elas respondam s mudanas no mercado, com solues inovadoras,
e com isso atender demanda voltil e oferecer flexibilidade na entrega.
O novo paradigma que deve ser incorporado o de que as empresas no mais
competem como elementos isolados, mas sim como cadeias de suprimentos.
Esse, talvez, tenha sido um dos avanos mais significativos no pensamento
administrativo nos ltimos anos.
Uma das principais barreiras implementao dos novos conceitos
logsticos a organizacional. As empresas que no reconhecerem a
necessidade de mudana organizacional ou que no estiverem dispostas
a implement-la provavelmente no alcanaro os avanos em termos
de vantagens competitivas que o gerenciamento logstico integrado pode
proporcionar.
Assim, o novo paradigma do gerenciamento integrado da cadeia de
suprimentos permite a coordenao e o gerenciamento sistmicos dos fluxos
de informao e de matrias-primas entre o fornecedor e o usurio. Existe
uma lgica de otimizao vinculando cada etapa do processo medida que
as matrias-primas e os produtos avanam em direo ao cliente.
162 C E D E R J
MDULO 1
8
AULA
Fonte: ROCHA, 1982.
No obstante, a meta de maximizar o servio ao consumidor,

minimizando custos e reduzindo ativos alocados ao canal logstico,
que o foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos, de difcil
implementao nas empresas convencionais devido sua organizao e
diviso de responsabilidades por funes.
As funes como, por exemplo, Compras, Produo, Distribuio e
Vendas, tm seus oramentos a serem cumpridos, mas cada gerncia, ciosa
da rea de influncia, encara sua rea funcional como seu territrio e
preocupa-se apenas com as atividades da funo, num modus operandi
dificilmente integrado na criao de resultados lucrativos. Assim, cada
rea funcional procura controlar os recursos consumidos em si mesma,
como se esse fosse o grande objetivo a ser atingido, e no um resultado
lucrativo para a organizao como um todo.
Existem vrios problemas que so criados no contexto das
organizaes convencionais que impedem ou dificultam a implementao
bem-sucedida de um planejamento logstico integrado.
O primeiro deles o fato de que os estoques aumentam nas fronteiras
funcionais. Isso ocorre porque h uma tendncia por parte das funes
em otimizar o custo por unidade, seja comprando em maior quantidade,
seja fabricando em grandes lotes. Em ambos os casos, acabam gerando
estoques desnecessrios, que produzem encargos financeiros sob a forma
de custos de capital de giro e outros, nas fronteiras funcionais e entre as
organizaes, fazendo com que as atividades a montante no tenham uma
viso clara da demanda real a jusante, ou seja, a falta de integrao leva
perda de eficincia, em outras palavras, ao aumento dos custos.
C E D E R J 163
A montante: utilizamos
para os processos anteriores em relao
atividade em foco. Em Geografia, o termo
significa de onde as guas esto vindo
(da nascente do rio at o observador).
Utilizamos a jusante para os processos at
o consumidor final. Em Geografia, significa para onde
as guas esto indo (observador foz).
Os dois termos dependem da localizao do observador na
cadeia de suprimentos: seu incio se d no processo de
gerar a matria-prima mais elementar, assim como
seu fim se d na aquisio do produto/
servio pelo consumidor.
Outro problema, que est relacionado questo anterior, o fato de

que os custos do canal no so transparentes, o que significa que os custos
relativos aos fluxos de matria-prima entre reas funcionais no so fceis
de medir. Isso impede que sejam avaliados corretamente os custos reais de
atender a diferentes clientes, com um mix de produtos.
Esse problema decorre do fato das organizaes convencionais
conseguirem apenas identificar custos em termos funcionais, mesmo assim
num nvel de agregao elevado. Por exemplo, uma empresa convencional
talvez consiga identificar seus custos totais de transporte, mas talvez no
tenha capacidade para identificar como esses custos variam por categoria
de clientes ou por caracterstica da entrega. Esse o chamado
CUSTO
DE SADA
Somatrio dos custos

de transporte e de
entrega dos produtos/
servios ao cliente.
Atualmente devem
ser levantados,
calculados e
analisados em
funo da cadeia de
suprimentos, e no
apenas da empresa.
SADA.
CUSTO DE
O problema em questo existe apenas porque os sistemas de custeio
tradicionais esto projetados para mensurar os custos de entrada ou custos

funcionais, e no os custos de sada. A soluo, conforme j vimos em
outra aula, a adoo do custeio baseado em atividades (ABC, do ingls,
Activities Based Cost), com a apropriao dos custos de fluxo, ou custos
de sada em cada atividade.
Existe, ainda, o fato de que as fronteiras funcionais impedem
o gerenciamento dos processos. Os processos de atendimento da
demanda do consumidor tm incio com a entrada dos suprimentos ou
matrias-primas, e prossegue por meio das operaes de manufatura
ou montagem, at a distribuio ao cliente. A melhor maneira de
164 C E D E R J
MDULO 1
gerenciar esse processo por intermdio de um sistema completo,
AULA
integrando todas as operaes relacionadas com a obteno, produo

e distribuio dos produtos/servios.
Porm, nas empresas convencionais, os processos so estanques e
fragmentados, gerando uma srie de ineficincias ao longo das etapas de
atendimento s demandas dos consumidores. Os processos burocrticos
de controle de passagem, nas interfaces entre as funes, produzem variabilidades nos ciclos de pedido-entrega, reduzindo a confiabilidade e
gerando perda de tempo, que aumenta medida que a organizao cresce.
Assim, para que a organizao possa obter um canal logstico fluente,
necessrio o gerenciamento do processo de ponta a ponta.
Existe crtica com relao s organizaes convencionais, que
decorre do fato de que o cliente em geral, em vez de fazer negcios com
uma organizao, apenas acaba negociando com muitas organizaes
ao mesmo tempo, o que d a impresso de que as empresas convencionais
apresentam muitas faces para o cliente.
Na realidade os clientes tratam com vrias organizaes em vez
de uma s: uma para a compra, outra para o recebimento, outra para
o pagamento, outra ainda para a assistncia ps-venda etc. Ou seja, nas
organizaes convencionais, ningum, ou setor algum, est autorizado a
gerenciar um cliente desde a solicitao de uma informao at a entrega
do pedido. A tarefa feita de forma seqencial, passando o pedido para
a prxima funo, sendo que mesmo a gerao dos documentos no so
feitos em paralelo pelas reas funcionais, mas em srie.
Christopher (2007, p. 271) comenta que alguns crticos dessas disfunes das organizaes tradicionais sugerem que seja criado um nvel
superior de autoridade, na figura de uma funo adicional que vincule as
tarefas de compra, produo e distribuio. Esse autor assinala que, por
mais simptica que possa parecer essa soluo num primeiro momento, ela
no resolver os conflitos subjacentes criados pela organizao tradicional.
Essa soluo na realidade apenas acrescenta mais um nvel de gerenciamento,
vai no sentido oposto tendncia atual de achatamento dos nveis
hierrquicos, de forma que no provvel que seja implementada.
Em vez de criar mais um nvel gerencial para coordenar as demais
funes, a soluo mais adequada ocorre por meio da reestruturao da
organizao vertical tradicional, resultando num negcio organizado de
forma horizontal, voltado para o cliente.
C E D E R J 165
A organizao horizontal arquitetada em torno de processos,

linear e com poucos nveis hierrquicos, baseada em equipes multifuncionais,
orientadas por medidas de desempenho com base no mercado. O foco
nos processos, e no nas funes, pois so os processos que criam valor
para o cliente.
Uma organizao horizontal possui algumas caractersticas que
as distinguem:
organizada em torno de processos;
linear e com poucos nveis hierrquicos;
baseada em equipes multifuncionais;
orientada por medidas de desempenho com base no mercado.
A seguir, apresentamos os principais processos dessa nova
organizao, considerados como processos centrais:
1. Inovao, incluindo o desenvolvimento de novos produtos.

2. Desenvolvimento do consumidor, com enfoque na
criao de lealdade nos usurios finais.
3. Gesto das relaes com o cliente, de tal forma a favorecer
a criao de relaes com os agentes intermedirios no
processo.
4. Desenvolvimento do fornecedor, a fim de promover
o fortalecimento dos relacionamentos a montante e
facilitar as alianas estratgicas.
5. Gerenciamento da cadeia de suprimentos, de forma a
planejar, coordenar e controlar o processo de ponta a
ponta.
As empresas que esto dispostas a estabelecer um gerenciamento
por processos admitem que esse gerenciamento se torna mais factvel com
o emprego de equipes multifuncionais. Essas equipes so constitudas
por especialistas oriundos das diversas reas funcionais, e so lideradas
166 C E D E R J
MDULO 1
por indivduos integradores, cujo trabalho principal consiste em
AULA
coordenar a equipe envolvida no processo, com vistas ao alcance de

metas baseadas no mercado.
Esse tipo de organizao requer gestores com um perfil de habilidades
diferenciado. Alm disso, preciso promover uma adequao do sistema
de recompensa, pois as oportunidades de promoes so menores, em
virtude da nova estrutura horizontal.
A figura a seguir esboa a mudana de paradigma das organizaes
verticais para as organizaes horizontais.
ORGANIZAO FUNCIONAL VERTICAL TRADICIONAL
Foco nos humanos com orientao pelo oramento
C E D E R J 167
ORGANIZAO HORIZONTAL COM ORIENTAO PARA O MERCADO
Foco nos
resultados
com
orientao
para o
mercado
Figura 8.1: Mudana das organizaes tradicionais para organizaes orientadas

para o mercado (adaptado de CHRISTOPHER, 2007).
Atividade 1
1
A empresa GHJ opera no ramo de frete de caminhes e servios de mudanas residenciais.

Sua frota composta por veculos com, no mximo, dois anos de uso, pois o seu presidente
e fundador considera importante o uso de veculos novos, para caracterizar o compromisso
da empresa com a modernidade.
A gesto da empresa compartilhada entre os filhos do fundador, que respondem pelas
Diretorias de Operaes, Comercial e Financeira. H uma velada disputa pelo cargo do
fundador quando o mesmo se aposentar. O equipamento de TIC disponvel de
168 C E D E R J
MDULO 1
8
Resposta Comentada
preciso no se deixar enganar pela suposta idia de modernidade contida na
existncia de uma grande quantidade de ativos novos na empresa. Trata-se de
uma empresa familiar que no opera em conformidade com o novo paradigma
organizacional de logstica integrada. Iremos relacionar os requisitos que no esto
sendo observados para que a logstica da empresa seja considerada avanada. Em
momento algum o cliente citado como elemento orientador da tomada de deciso,
o que demonstra falta de compromisso com o mesmo (1 requisito). As Diretorias
constituem feudos em disputa pela sucesso, o que inviabiliza a Incorporao de
prticas difundidas de controle multifuncional (2 requisito). No constatamos
qualquer iniciativa no sentido do estabelecimento de alianas com fornecedores
de servios (3 requisito). Verificamos que a autonomia dos motoristas e a falta de
critrio na emisso de ordens de servio demonstram ausncia de formalizao
no processo logstico, sem que, com isso, esteja configurada uma flexibilidade
operacional, e sim, falta de controle (4 e 5 requisitos). No verificamos o uso de
medidas de desempenho (6 requisito). Por fim, um efetivo sistema de informaes
compreende perfeita integrao entre o hardware, o software e o chamado
peopleware, ou seja, as pessoas que vo operar esses recursos. A ausncia de
treinamento nos recursos de TIC neutraliza a sua eficcia (7 requisito).
Como concluso, pode-se afirmar que a empresa GHJ no se enquadra nas
caractersticas de uma empresa com logstica avanada.
C E D E R J 169
AULA
ltima gerao, mas at o momento no foi feito o treinamento do sistema integrado

de gesto que d suporte empresa, de forma que os mdulos no esto operando
de forma harmnica.
A Direo de Operaes constantemente se ope aos servios contratados pela Direo
Comercial, alegando que no h critrio no encaminhamento das ordens de servio, o que
faz com que os veculos trafeguem sempre com pouca carga, fazendo vrias viagens na
mesma rota. Alm disso, os motoristas tm plena liberdade de mudar a rota se julgarem isto
oportuno, e no h controle da distncia percorrida por veculo. O Diretor Financeiro est
prestes a fechar uma nova aquisio de veculos de transporte, porque alguns caminhes
j esto se aproximando dos dois anos de uso. A empresa GHJ tem um sistema de logstica
avanada, uma vez que possui os seus principais ativos novos e tecnologicamente avanados?
Justifique a sua resposta.
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A transio de uma estrutura vertical para outra com caractersticas

horizontais implica mltiplos desafios, mas uma etapa fundamental
para que se possa implementar uma estratgia logstica voltada para o
cliente. A transformao comea pelo reconhecimento de que a logstica
fundamentalmente uma orientao para o planejamento. Isso significa
que o processo de gerenciamento logstico acarreta uma vinculao entre
os planos de produo com os planos de necessidades de matria-prima,
ao mesmo tempo em que vincula tambm os planos de necessidade de
distribuio. A meta da organizao produzir somente aquilo que o
mercado necessita, suprindo a produo com o apenas necessrio para
atender s suas necessidades imediatas.
preciso compreender tambm que o pedido e os fluxos de informao correspondentes devem ser o principal objeto da ateno do negcio,
pois uma organizao apenas se justifica na medida em que gera pedidos e
os atende. Todas as aes da empresa devem ser facilitadoras desse processo,
assim como esse deve estar refletido no projeto da organizao, e no seu
planejamento e sistemas de controle.
Sendo assim, para dar suporte a esse processo, preciso tambm
estabelecer um sistema de gerenciamento de pedidos, que consiste numa
estrutura de planejamento que vincula o sistema de informao com
o fluxo fsico de matrias-primas necessrias para o atendimento da
demanda. O ncleo do sistema de gerenciamento de pedidos do cliente
um plano de necessidades orientado para o mercado. Nesse plano, devem
constar informaes relativas s seguintes questes: esclarecimentos e
pedidos, alteraes de preos, atividade promocional e disponibilidade
do produto. Essas informaes, por sua vez, constituem-se nos
fundamentos que devero orientar as previses que iro direcionar o
plano de necessidades.
Funcionando em paralelo com essa estrutura de planejamento
existe um processo para o atendimento dos pedidos correntes. Ambos
os processos no esto separados, mas sim profundamente integrados
por meio dos sistemas de informaes.
170 C E D E R J
MDULO 1
8
AULA
Para o aprimoramento desses processos de gerenciamento de

pedidos, as empresas lanaram mo de equipes multifuncionais, que so
compostas por profissionais oriundos das antigas reas funcionais, como
compras, produo, distribuio e vendas. Essas equipes so orientadas
para a converso de pedidos em recursos financeiros para a empresa.
O nmero de equipes variar de acordo com a quantidade e a dimenso
dos pedidos e clientes.
Na medida em que todos os atores responsveis pelo processo de
atendimento de pedidos esto atuando juntos, focados no atendimento dos
pedidos, eles ficam mais geis para resolver eventuais problemas e conseguem
eliminar os gargalos. Dessa forma, os tempos do ciclo de pedidos podem ser
bastante reduzidos, pois o trabalho em equipe predomina sobre as rivalidades
que surgem entre os departamentos da estrutura funcional.
Em um contexto de produo, o sistema de gerenciamento de pedidos
deve estar profundamente ligado ao planejamento da produo e ao plano
de necessidades de matria-prima. interessante que tanto as atividades de
planejamento e programao como as de atendimento ao pedido do cliente
estejam vinculadas administrativamente.
Em virtude da mudana dos mercados, das foras competitivas e
das tecnologias, a urgncia das mudanas organizacionais torna-se mais
destacada. A questo que a velocidade de mudana nas organizaes, em
razo das reaes dos indivduos contra ela, no acompanha a velocidade
com que o ambiente se transforma.
C E D E R J 171
A atual tendncia de globalizao, que faz com que sejam coordenados fluxos complexos de matrias-primas e informaes, oriundos de
diversas partes do mundo, evidencia a falta de adequao das estruturas
organizacionais existentes. Nesse sentido, o papel da Funo Logstica
se destaca, na medida em que ela se constitui num importante fator
de mudana.
A manuteno da lucratividade e da competitividade por parte das
empresas, atualmente, nos mercados globais, exige que suas estruturas
organizacionais estejam orientadas para a logstica. Nesse sentido,
considera-se que a capacidade de atendimento ao pedido seja o processo
fundamental que deve orientar a conduta das organizaes, e, por essa
razo, a efetividade do sistema de gerenciamento de pedidos em escala
global, depende da existncia de um sistema de informaes que permita
a visibilidade ao longo de todo o canal logstico, desde a realizao do
pedido at a entrega do produto.
Deve ser enfatizado, tambm, que exatamente por causa dos
avanos na tecnologia de informao e comunicao (TIC) que foi possvel
ocorrer esse complexo processo de mudana organizacional. Ademais, essa
mudana est sendo acelerada em razo da tendncia manifestada pelas
empresas de se concentrarem nas suas competncias principais, e deixarem
as atividades perifricas sob a responsabilidade de outras entidades, num
processo conhecido por terceirizao.
172 C E D E R J
MDULO 1
AULA
Atividade 2
A empresa manufatureira GG5 introduziu novos procedimentos de gesto e
2
comeou a implementar uma srie de mudanas: adotou um procedimento de
fidelizao dos clientes, que adquirem bnus para serem trocados por descontos
ou prmios no futuro; introduziu um programa de treinamento de seus colaboradores
para potencializar suas competncias distintivas; realizou a aquisio de uma sede
prpria para a instalao de um clube campestre para os colaboradores; contratou uma
consultoria para proceder implementao dos mdulos de um software de gesto,
adquirido de um conceituado fabricante, com sistema de supply chain management
(SCM) compatvel com os fornecedores da empresa e sistema de customer relationship
management (CRM) compatvel com seus clientes varejistas; passou a adotar as normas
internacionais de contabilidade (IFRS, do ingls, International Financial Reporting
Standard); contratou uma nova empresa de planos de sade para os colaboradores;
encaminhou um projeto de modernizao de equipamentos e infra-estrutura ao banco
de fomento da regio, com vistas ao recebimento de crdito; iniciou um programa de
condicionamento fsico para os colaboradores; e, por fim, implementou uma equipe de
P&D para o desenvolvimento de processos de fabricao mais eficientes. Quais dessas
aes esto condizentes com os processos centrais da organizao logstica integrada?
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Resposta Comentada
O processo central de inovao foi contemplado com a implementao de uma equipe
de P&D para o desenvolvimento de processos de fabricao mais eficientes.
O processo central relativo ao desenvolvimento do consumidor, com enfoque na
criao de lealdade nos usurios finais est alinhado com o procedimento de
fidelizao dos clientes.
J os processos centrais de gesto das relaes com o cliente e o gerenciamento
da cadeia de suprimentos, de certa forma, esto sendo viabilizados com o
advento da implementao dos mdulos de um software de gesto,
com capacidade de SCM e de CRM.
C E D E R J 173
OS INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTO DA CADEIA

DE SUPRIMENTOS
De acordo com Christopher (2007, p. 279), verificamos que o
nvel intenso de competio na maioria dos mercados tem levado a
uma nova nfase na medida de desempenho organizacional, que passa
pela comparao, por exemplo, da sua produtividade e do custo por
atividade, com as melhores prticas do setor em que a organizao
BENCHMARKING
atua, num processo conhecido por
a constante
comparao
da medida de
indicadores relativos
aos produtos,
processos, servios
e prticas de
uma determinada
empresa, em
relao aos padres
dos melhores
concorrentes e de
outras empresas
reconhecidas
como lderes no
segmento de atuao
considerado.
desempenho interno.
BENCHMARKING,
e no apenas no seu
O benchmarking deve ser adequado, o que significa o emprego de

uma mtrica (ou medida) que faa sentido, bem como de definir qual deve
ser o avaliador mais adequado. Para o desempenho logstico e da cadeia de
suprimentos, a percepo do cliente quanto ao desempenho a avaliao
mais importante. Alm da percepo do cliente, no s os resultados,
mas tambm os processos devem ser medidos e comparados.
Na busca da vantagem competitiva, da superao e no da equiparao dos esforos dos concorrentes, amplia-se a perspectiva do
benchmarking, comparando os processos afins de empresas de alta
performance, independentemente do setor.
A seguir apresentamos alguns benefcios da adoo do benchmarking
para as empresas:
incorporao criativa das melhores prticas no processo
da funo avaliada;
motivao dos profissionais cujo desempenho depender
da conquista dos nveis de desempenho identificados;
modificao das relutncias quanto a operaes de mudanas, por terem sido concebidas e testadas fora do
ambiente de trabalho;
identificao dos avanos tecnolgicos e assimilao mais
rpida;
174 C E D E R J
MDULO 1
No obstante, quando se pretende comparar alguma coisa,
AULA
preciso definir quais so as medidas crticas relativas ao desempenho

que devem ser monitoradas e comparadas. Em geral, todos os fenmenos
complexos manifestam um comportamento conhecido por Princpio de
Pareto, que afirma serem poucas as causas muito importantes e muitas
as causas pouco importantes em qualquer relao de causalidade. Esse
princpio tambm conhecido como sendo a regra 80/20.
O Princpio de Pareto
(tambm conhecido como princpio 80/20,
ou ainda, Lei de Pareto) afirma que, para muitos
fenmenos, 80% das conseqncias advm de 20% das
causas. Descoberto em 1897 pelo economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923), segundo o qual 80% do que uma pessoa realiza
no trabalho vm de 20% do tempo gasto nessa realizao. Trata-se de
uma constatao surpreendente porque possibilita identificar o que
importante ou o ncleo dos problemas. Veremos o Princpio de
Pareto mais adiante, na Aula 12.
(Fontes: www.editoras.com/rocco/022345.htm e
pt.wikipedia.org/wiki/principio_de_pareto)
Assim, preciso identificar quais so os indicadores de desempenho

(ID) que contribuem em maior intensidade para o xito ou o fracasso
da empresa no mercado.
Um questionamento que pode ser feito nesse ponto da anlise
o seguinte: o que deve ser comparado?
Para responder essa indagao, vamos recorrer sugesto da entidade
SCOR, acrnimo de supply chain operations reference (referncia para
operaes na cadeia de suprimentos), que prope um direcionamento nos
cinco grandes processos, que so o planejamento, a aquisio, a fabricao,
a entrega, e o retorno, abrangendo, assim, as principais atividades da cadeia
de suprimento, desde a identificao da demanda do cliente, at a entrega
do produto e o pagamento. O objetivo desse procedimento oferecer
um modo padro de medir desempenho na cadeia de suprimentos e
C E D E R J 175
estabelecer mtricas comuns para realizar o benchmarking, tomando

outras organizaes como referncia.
Quando o gestor da organizao resolve abordar rigorosamente
o benchmarking da logstica, surge a necessidade de monitoramento de
vrias medidas crticas de desempenho. preciso, ento, lanar mo dos
indicadores de desempenho que representam as dimenses crticas para
o sucesso da empresa.
Para facilitar a identificao e o manejo dos IDs na cadeia de
suprimentos, atualmente se emprega a metodologia do balanced scorecard,
que supe a existncia de indicadores de desempenho, na sua maioria no
financeiros, que proporcionaram a gesto de ferramentas mais adequadas
para que ela possa cumprir suas metas estratgicas. Nesse sentido, os IDs
so derivados das metas estratgicas. A idia que o balanced scorecard
oferea uma contnua orientao para o gerenciamento de reas crticas,
de tal forma a permitir que as metas sejam atingidas.
O balanced scorecard (BSC), ou placar balanceado, de acordo
com Chiavenato et alii (2003, p. 90), uma metodologia baseada no
equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro
diferentes perspectivas:
1. Perspectiva financeira: representa como a organizao
vista por acionistas ou proprietrios, como exemplo,
lucratividade, ROI, fluxo de caixa e retorno sobre o
capital.
2. Perspectiva do cliente: representa como a organizao
vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor
forma possvel, como exemplo, satisfao do cliente,
pontualidade na entrega, participao no mercado,
reteno de clientes.
3. Perspectiva dos processos internos: esses indicadores
devem evidenciar se os processos esto alinhados e se esto
gerando valor, como exemplo, qualidade, produtividade,
comunicao interna.
4. Perspectiva da inovao e aprendizagem: indicam a
capacidade da organizao para melhorar continuamente
e se preparar para o futuro, como exemplo, o ndice de
renovao de produtos.
176 C E D E R J
MDULO 1
O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em
AULA
todas essas perspectivas que afetam o negcio da empresa, de tal forma

a permitir que os esforos sejam direcionados para as reas de maior
competncia, ao mesmo tempo em que detecta e indica as reas que
possuem disfunes a serem eliminadas.
A figura a seguir esboa o modelo do Balanced Scorecard:
VERSO DO BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA FINANCEIRA
"Como atende aos

nossos acionistas?"
PERSPECTIVA DO
CLIENTE
"Como atende
aos nossos
clientes?"
PERSPECTIVA-PROCESSOS
INTERNOS
VISO E
ESTRATGIA
"Quais processos
comerciais so
direcionadores de valor?"
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
"Somos capazes de
apoiar a inovao,
as mudanas e a
melhoria?"
Figura 8.2: Modelo de Balanced Scorecard, adaptado de
KAPLAN; NORTON, apud CHIAVENATO, 2003.
Embora haja muitas medidas de desempenho que podem ser feitas

em uma organizao, existe um nmero pequeno de dimenses crticas
que contribuem para o fracasso ou sucesso no mercado.
O balanced scorecard baseia-se nesse conceito, em que medidas no
financeiras proporcionam ferramentas mais adequadas para cumprir metas
estratgicas que aquelas tradicionais, financeiramente orientadas.
A filosofia do balanced scorecard bastante adaptvel ao gerenciamento
da estratgia logstica e da cadeia de suprimentos. Nesse sentido, sugere-se
um processo lgico em quatro etapas para a construo do balanced
scorecard adaptado logstica:
1. Articular a estratgia logstica e a estratgia para a cadeia
de suprimentos, de tal maneira que contribuam para o
alcance global das metas corporativas e de marketing.
C E D E R J 177
2. Identificar quais so os resultados mensurveis do processo,

focando a busca do melhor, mais rpido, mais barato e mais
prximo, para a cadeia de suprimentos como um todo.
3. Identificar quais os processos que impactam esses resultados,
visando realizao do pedido perfeito, com tempos de
canal mais curtos e custos de servios mais baixos.
4. Identificar os direcionadores de desempenho dentro desses
processos. No deve haver mais de 20 medidas no total,
pois o objetivo tratar os principais direcionadores de
excelncia.
Nesse quadro de referncias, existem quatro principais resultados
que conduzem ao sucesso: melhor, mais rpido, mais barato, mais prximo.
Esse conjunto de metas interconectadas uma verdadeira unanimidade
em termos de ser desejvel por qualquer gestor. Sua importncia reside
no fato de combinar medidas de desempenho, relativas qualidade,
com medidas de utilizao de ativos e recursos. O scorecard logstico
ideal consiste em produzir vrias medidas em relao a cada uma dessas
quatro grandes metas. Mais uma vez, convm lembrar que no deve ser
explorado um nmero muito grande de direcionadores (no mximo 20
um nmero razovel). Como em qualquer painel, necessrio foco na
misso e simplicidade. O esquema a seguir resume essa idia:
178 C E D E R J
MDULO 1
Exemplo
Qualidade de servio
MELHOR
Realizaes do pedido
perfeito
Tempo
MAIS RPIDO
MAIS BARATO
Tempo de ponta a
ponta no canal
Custo
Custo para servir
Relacionamentos
MAIS PRXIMO
Reteno de clientes
Figura 8.3: Scorecard logstico e principais resultados (adaptado

de CHRISTOPHER, 2007).
Alm dos aspectos que foram apresentados, deve ser lembrado

ainda que, se porventura for requerida uma mudana organizacional, o
primeiro passo a ser dado consiste na reviso das medidas de desempenho
ento em uso.
Atividade Final
Para uma empresa de transporte, existem muitas atividades que podem ser objeto
de investigao para fins de obteno de mtricas para permitir a avaliao do

desempenho logstico. Dentre elas, podemos citar: o nmero de quilmetros rodados
por litro de combustvel; o intervalo mdio entre falhas mecnicas dos veculos; o nmero
de multas de trnsito emitidas; o nmero de clientes que retornam as solicitaes de
servios; o uso de veculos com distintas capacidades de carga; o nmero de vezes que
a carga danificada durante o transporte; o uso de equipamentos GPS para orientar
os motoristas; e o uso de aparelhos de rdio intercomunicadores nos veculos. Pode-se
relacionar as atividades citadas com indicadores de desempenho logstico s seguintes
dimenses: qualidade, custo, rapidez e satisfao do cliente.
C E D E R J 179
AULA
Resultado desejado
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Resposta Comentada
Para os indicadores de rapidez, relevante a mtrica que se relaciona com o tempo.
Dessa forma, se for obedecida a regra de que um veculo no deve sair se no estiver
carregado, para pequenas entregas seria necessrio primeiro acolher um determinado
nmero de pedidos para uma dada rota. Assim, a existncia de veculos com distintas
capacidades de carga permite despachos em menor tempo.
Para os indicadores voltados ao custo, so relevantes as aes que permitam mensurar

maior eficincia. Dessa forma, os indicadores devem se referir ao intervalo
mdio entre falhas e ao nmero de quilmetros rodados por
180 C E D E R J
MDULO 1
8
AULA
litro de combustvel. O nmero de multas de trnsito impacta os custos. O nmero de vezes

que a carga danificada tambm impacta custos.
Para os indicadores de qualidade, podem ser analisados o nmero de vezes que a carga
danificada, juntamente com o nmero de multas de trnsito. A existncia de GPS e
intercomunicadores podem permitir a avaliao dos veculos para aferir o efeito em termos
de maior eficincia na entrega.
Para os indicadores de satisfao do cliente, podem ser analisadas as ocorrncias de
retorno do cliente para a empresa.
RESUMO
As grandes transformaes operadas no ambiente de negcios contemporneo impuseram mudanas significativas nas empresas, sobretudo no mbito
da logstica. As empresas que possuem sistemas logsticos avanados convergem
em algumas caractersticas: a idia de que o compromisso com o cliente deve
prevalecer, a incorporao de prticas difundidas de controle multifuncional,
o estabelecimento de alianas com fornecedores de servios, a formalizao
do processo logstico, o estmulo flexibilidade operacional, o uso de medidas
abrangentes de desempenho, e a realizao de investimentos na TIC.
As empresas, para conseguir adotar esse conjunto de aes necessitam incorporar o novo paradigma organizacional de alterar a viso da organizao
vertical para a organizao horizontal, focada no cliente.
Para possibilitar a melhor forma de planejar, coordenar e controlar o processo
de ponta a ponta, a nova organizao deve possuir alguns processos centrais,
como:
inovao, com o desenvolvimento de novos produtos;
desenvolvimento dos consumidores;
gesto das relaes com os clientes;
desenvolvimento dos fornecedores;
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
C E D E R J 181
Para que se possa comparar, preciso antes ser capaz de medir. Para tanto,
sugere-se a definio de indicadores de desempenho logstico que permita
melhor anlise e avaliao. Embora existam muitas medidas de desempenho
possveis, um nmero pequeno de dimenses crticas contribuem para
o fracasso ou sucesso no mercado. Uma proposta o uso do balanced
scorecard, metodologia baseada nesse conceito, onde medidas no financeiras
proporcionam ferramentas mais adequadas para cumprir metas estratgicas.
sugerida a adoo de um processo em quatro etapas para a construo do
balanced scorecard adaptado logstica:
1. Articular a estratgia logstica e a estratgia para a cadeia de suprimentos.
2. Identificar quais so os resultados mensurveis do processo.
3. Identificar quais os processos que impactam esses resultados.
4. Identificar os direcionadores de desempenho dentro desses processos.
Lembre-se de que no deve haver mais de 20 medidas no total, pois o
objetivo tratar os principais direcionadores de excelncia (isso est
comprovado pelo Princpio de Pareto).
182 C E D E R J
objetivos
AULA
A gesto de riscos logsticos
Metas da aula
Apresentar os riscos que envolvem as operaes

logsticas e demonstrar como fazer
o seu gerenciamento.

1
2
3
identificar os pontos vulnerveis das cadeias

de suprimentos;
identificar os riscos na cadeia de suprimentos;
avaliar a eficcia do processo de
gerenciamento de riscos na cadeia de
suprimentos.
Pr-requisitos
Para melhor aproveitar esta aula, reveja os conceitos sobre mdia e
varincia, na Aula 11 da disciplina Mtodos Estatsticos (a aula trata sobre
esperana e varincia de variveis aleatrias discretas). Voc j percebeu
que, em Logstica, utilizamos muito a Estatstica como ferramenta de anlise
e deciso. Assim, para a realizao das atividades, ser necessrio utilizar
aqueles conceitos e, principalmente, o do desvio padro.
Logstica Empresarial | A gesto de riscos logsticos
A VULNERABILIDADE DAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS

POR CAUSA DAS PROFUNDAS MUDANAS NO AMBIENTE
DE NEGCIOS
Em nenhum outro momento da histria da humanidade ns nos
deparamos com um ambiente de incertezas to profundas e complexas.
Encontramos em Greenspan (2008, p. 17), que foi presidente do Banco
Central dos EUA por quase vinte anos, uma acurada avaliao deste incio
de sculo. O autor, que talvez seja um dos economistas com acesso ao maior
conjunto de informaes disponveis para a tomada de deciso, afirma que
o mundo atual d a muitos cidados motivos para terem medo, sobretudo
em razo da eliminao de muitas fontes que se mostravam estveis para
a promoo da identidade e da segurana. As mudanas muito rpidas,
ao ampliarem as disparidades na distribuio de renda, acabam gerando
grande apreenso. Trata-se, de fato, de uma era de turbulncia.
O referido autor nos lembra que a revoluo promovida pela
tecnologia da informao j se desenvolvia h anos. Ela comeou depois
da Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento do transistor, fato
que provocou um surto de inovao. O advento do computador, dos
satlites, dos microprocessadores e a convergncia das tecnologias do
laser e da fibra ptica nas comunicaes, formaram o cenrio em que,
aparentemente de sbito, eclodiria a internet. Com isso, as empresas
passaram a dispor de uma grande capacidade para reunir e disseminar
informaes, de forma que o capital passou a se deslocar de setores
industriais menos eficientes e passou a capitalizar negcios e setores mais
avanados, com nfase na Tecnologia de Informao (TI).
Voc deve estar se indagando: por que a TI possui um enorme
efeito transformador? Muito bem, lembre-se de que um dos objetivos
dos gestores reduzir a incerteza na tomada de deciso. Durante a
maior parte do sculo XX, os lderes empresariais no dispunham
de conhecimento oportuno sobre as necessidades dos clientes. Essas
carncias de informao oneravam os resultados financeiros, pois as
tomadas de deciso eram baseadas em informaes desatualizadas em
dias ou semanas. Como conseqncia disso, a maioria das empresas
adotava medidas de proteo, tais como a manuteno de estoques
suprfluos e excedentes de pessoal, que sempre estavam prontos para
atender demandas inesperadas e para corrigir eventuais erros de projeo.
Contudo, embora essas garantias adicionais funcionassem, seu preo
184 C E D E R J
MDULO 1
era elevado, na medida em que aumentava a ociosidade. Dessa forma,
AULA
os recursos assim imobilizados no geravam receitas nem tampouco

aumentavam a produtividade.
Com a revoluo promovida pela Tecnologia de Informao
e Comunicao (TIC), as informaes em tempo real reduziram
substancialmente as incertezas inerentes ao dia-a-dia dos negcios.
A comunicao instantnea entre os balces de varejo e o cho de
fbrica e entre os expedidores e os meios de transporte resultaram em um
encolhimento dos prazos de entrega e em reduo das horas de trabalho,
que eram necessrias para o fornecimento dos produtos e dos suprimentos.
A TIC eliminou grande parte dos estoques suprfluos e dos excedentes de
pessoal, transferindo-os para usos mais produtivos e lucrativos.
Sob a tica dos consumidores, ocorreram muitas mudanas.

A TIC permitiu a obteno de informaes online, tambm permitiu que
acompanhassem a entrega dos produtos, assim como encomendassem
praticamente qualquer coisa pela internet, em qualquer horrio do dia
ou da noite.
C E D E R J 185
Entretanto, como assinala Christopher (2007, p. 234), uma vez

que o ambiente de negcios atual caracterizado pela turbulncia e pela
incerteza, ampliaram-se os riscos envolvidos nas atividades empresariais.
Em quase todos os setores, a demanda parece estar mais voltil do que
no passado, pois os ciclos de vida dos produtos e das tecnologias tm
diminudo sensivelmente, e os lanamentos de produtos concorrentes
dificultam a previso do comportamento da demanda.
Ao mesmo tempo, aumentou a vulnerabilidade das cadeias de
DISRUPES
suprimentos aos distrbios ou s
DISRUPES.
No so apenas os efeitos
Atos ou efeitos de
romper (-se); ruptura,
fratura, interrupo
do curso normal
de um processo
(HOUAISS, 2002).
de eventos externos, tais como as catstrofes naturais, greves ou eventuais

ataques terroristas, mas tambm o impacto das mudanas na estratgia do negcio.
Por exemplo, a adoo de prticas de enxugamento, a opo
pela terceirizao e a tendncia geral reduo da base de fornecedores
aumentam de forma potencial a vulnerabilidade da cadeia de suprimentos.
Todas essas manifestaes no ambiente de negcios aumentam
consideravelmente os riscos envolvidos, pois ampliam a incerteza acerca do
futuro, numa aparente contradio: a TIC no seria um fator de reduo da
incerteza na tomada de deciso? Ocorre que, se por um lado a TIC amplia
a viso de um tomador de deciso em particular, permitindo que ele leve
em considerao uma ampla gama de informaes e aspectos, por outro,
na ao conjunta de milhares de tomadores de deciso bem informados,
a velocidade com que as transformaes ocorrem altera profundamente
a capacidade de percepo e o manejo das mesmas, gerando um novo
patamar de incertezas e ambigidades. Com esse processo, aumenta a
volatilidade do ambiente de negcios, ou seja, aumentam os riscos em
suas mltiplas formas.
Em decorrncia da intensificao dos riscos, as organizaes
necessitam desenvolver programas adequados para atenu-los e gerenci-los.
Na logstica, esse fato tambm relevante, pois o impacto de eventos no
planejados e imprevistos nas cadeias de suprimentos pode causar srios
efeitos financeiros ao longo da rede como um todo.
Christopher relata que, em uma pesquisa realizada com diretores
e executivos, publicada na Supply Chain Management Review em 2002,
vrias empresas que sofreram disrupes nas suas cadeias de suprimentos
evidenciaram quedas nos preos de suas aes aps o problema ter sido
divulgado. Naquele mesmo ano, em outro levantamento realizado pelo
186 C E D E R J
MDULO 1
The Economist, a maioria dos pesquisados relatou haver uma grande
AULA
dependncia de fornecedores externos por parte de suas empresas, e que

temiam que isso levasse perda de controle e a um conseqente aumento
na vulnerabilidade da cadeia de suprimentos.
Existem riscos que so externos cadeia de suprimentos e outros
que so internos. Os riscos externos podem surgir de catstrofes naturais,
guerras, terrorismo e epidemias, ou de restries legais impostas pelo
governo. Os riscos internos referem-se, basicamente, aos riscos decorrentes
da estrutura e da gesto da cadeia de suprimentos.
A questo que se apresenta neste ponto da matria : por que
as cadeias de suprimentos so mais vulnerveis? Para responder a essa
indagao, vamos recorrer ao resultado de um estudo realizado para
o governo do Reino Unido, que define a vulnerabilidade da cadeia de
suprimentos como sendo: Uma propenso a srias perturbaes provocadas
por riscos localizados no interior da cadeia de suprimentos, bem como de
riscos externos cadeia.
Esse estudo identificou vrias razes por que as modernas cadeias
de suprimentos tornaram-se mais vulnerveis. Passemos ento a analisar
cada uma delas.
a. Enfoque na eficincia e no na eficcia
O modelo de negcio predominante no sculo XX baseava-se
muito na busca por nveis mais altos de eficincia. Algumas experincias
demonstraram que havia a possibilidade de eliminao de custos por
intermdio da reduo de estoques. As prticas just-in-time foram
amplamente adotadas, e as organizaes tornaram-se cada vez mais
dependentes de fornecedores, j que no mais possuam estoques que
garantissem uma eventual interrupo no fornecimento.
Embora esse modelo tenha seus mritos em condies estveis
de mercado, pode tornar-se menos vivel medida que aumentar a
volatilidade da demanda. O desafio no ambiente atual de negcios
determinar qual a melhor maneira de combinar as prticas de
enxugamento de estoques com respostas geis aos clientes.
C E D E R J 187
b. Globalizao das cadeias de suprimentos

Atualmente, as cadeias de suprimentos tm sido expandidas pelo
mundo todo, haja vista que compras, manufatura e montagem esto
ocorrendo em locais distintos. Por exemplo, os componentes podem vir
de Taiwan, ser submontados em Cingapura, com montagem final nos
Estados Unidos, para venda em mercado no mundo todo. Geralmente, a
motivao para a aquisio de materiais e para a manufatura no exterior
a reduo de custos.
No obstante, o foco na reduo de custos apenas considera os
benefcios de custos advindos da compra ou da manufatura e descuida
de uma anlise de custos totais na cadeia de suprimentos, o que acaba
gerando outras conseqncias no to boas para as empresas.
O resultado dessas decises baseadas em custo normalmente
manifesta-se com a exposio da empresa em nveis mais altos de risco,
como resultado de lead times prolongados, maiores estoques de segurana
e, potencialmente, nveis mais altos de obsolescncia, especialmente em
mercados com ciclos de vida curtos.
c. Fbricas focadas e distribuio centralizada
da prpria natureza do fenmeno de produo que economias
de escala significativas podem ser obtidas na manufatura, caso sejam
produzidos volumes maiores em menor nmero de lugares. Algumas
empresas optaram por focalizar suas fbricas de tal forma que, em
vez de produzirem toda a linha de produtos em cada local, optam por
produzir menos produtos em um nico lugar. Conseqentemente, os
custos de produo podem ser mais baixos, mas o produto tem de
percorrer distncias maiores, geralmente atravessando muitas fronteiras.
H, tambm, tendncia de perda de flexibilidade, pois essas fbricas
focalizadas costumam ser projetadas para uma produo de grandes
lotes de produtos uniformes, de tal maneira a permitir o mximo ganho
de economia de escala.
Concomitantemente a essa tendncia de produo em menor
nmero de lugares, h uma tendncia a centralizar a distribuio, de tal
forma que muitos fabricantes de produtos de grande demanda visam
servir a todo o mercado, mediante o emprego de alguns poucos centros
de distribuio.
188 C E D E R J
MDULO 1
d. Tendncia terceirizao
AULA
Uma tendncia bastante disseminada e observada tem sido a

terceirizao de atividades que, antes, eram conduzidas no interior das
organizaes. Praticamente em toda a cadeia de valor das organizaes,
tal fenmeno se verificou, com nfase na distribuio, na contabilidade
e nos sistemas de informao.
Por trs disso, h uma lgica baseada na viso de que as
organizaes provavelmente sero bem-sucedidas se tiverem como foco
atividades em que possam se diferenciar dos concorrentes, obtendo,
assim, vantagem na competio, o que tem resultado na criao de
organizaes em rede, que so grupos estratgicos de empresas
conectadas entre si, via de regra, por meio de compartilhamento de
informaes e de alinhamento de processos, de tal maneira a ampliar a
capacidade de competio de todas.
Mas a terceirizao envolve vrios riscos, em especial a perda
potencial de controle. As disrupes no fornecimento, em geral, podem
ser atribudas falha em um dos vnculos e em um dos ns da cadeia. Em
geral, quanto mais complexa for a cadeia de suprimentos, mais vnculos
estaro presentes e, assim, maior ser o risco de falhas.
e. Reduo da base de fornecedores
Nos ltimos anos, tem sido constatada uma tendncia dominante,
representada pela reduo do nmero de fornecedores dos quais a
organizao compra matrias-primas, servios, componentes etc. Em
alguns casos extremos, verifica-se a terceirizao nica, em que um nico
fornecedor responsvel pelo suprimento de um item. Tal circunstncia
representa uma vulnerabilidade enorme, pois todo o processo passa a
depender da eficcia com que esse nico fornecedor vai atender empresa.
Mesmo que haja muitos benefcios na reduo da base de fornecedores,
deve-se reconhecer que os riscos aumentam.
Essa reduo da base de fornecedores tambm tem sido favorecida
pela onda de fuses e de aquisies observada na ltima dcada. As fuses
e as aquisies constituem estratgias em que se busca aumento de escala
combinada com sinergias geradas pelas organizaes que se fundem.
C E D E R J 189
Atividade 1
O aumento das turbulncias no ambiente de negcios exige que as empresas
1
estejam cada vez mais capacitadas para enfrentar os riscos decorrentes dessas
fontes de incertezas. Contudo, contamos com o uso sistemtico da TIC e de novas
tcnicas, tais como as prticas just-in-time, a focalizao da produo, a terceirizao
e a globalizao das cadeias de suprimentos. Identifique como as empresas podem
superar as turbulncias sem maiores preocupaes com suas vulnerabilidades.
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Resposta Comentada
Diante do aumento das turbulncias e da volatilidade da demanda, o emprego
dessas inovaes de gesto e o uso intensivo da TIC no garantem a superao
das turbulncias. O just-in-time uma tcnica que enseja riscos de disrupo
na cadeia de suprimentos, em virtude de falha de fornecedor. A focalizao da
produo, apesar de permitir menores custos de produo, em razo dos ganhos
de escala, incorre no risco de a produo ter que percorrer distncias maiores,
geralmente atravessando muitas fronteiras. H, tambm, tendncia de perda
de flexibilidade, pois essas fbricas focalizadas costumam ser projetadas para a
produo de lotes grandes e padronizados. A terceirizao pode ensejar a perda de
controle. A globalizao da produo tambm enseja um trade-off. Se, por um lado,
permite ganhos com mo-de-obra de baixo custo, por outro lado, expe a empresa
a maiores riscos, como resultado de lead times prolongados, maiores estoques de
segurana, e, potencialmente, nveis mais altos de obsolescncia, especialmente
em mercados com ciclos de vida curtos, ou seja, as vulnerabilidades esto
presentes e devem orientar a identificao dos riscos.
190 C E D E R J
MDULO 1
AULA
A CARACTERIZAO DOS RISCOS NA CADEIA

DE SUPRIMENTOS
Nos dias atuais, h grande preocupao por parte das organizaes
em torno de questes sobre o que tem sido denominado continuidade do
negcio. Na prtica, porm, tende a haver um enfoque apenas limitado
para boa parte da gesto dessa continuidade do negcio. Verifica-se
um enfoque acentuado em TIC e gesto de processos internos, mas
geralmente a perspectiva mais ampla do risco de fornecimento no
considerada. Tal comportamento, de certa forma, paradoxal, uma vez
que o fato de um negcio especfico ser apenas uma parte componente
de uma ampla rede, por si s, j um grande fator de risco.
Para permitir uma ampliao do foco sobre a vulnerabilidade da
cadeia de suprimentos, Christopher (2007, p. 239) sugere que seja feita
a determinao de um perfil do risco no fornecimento. O propsito desse
perfil encontrar as principais vulnerabilidades e estabelecer qual a
probabilidade de disrupo. Esse mtodo considera que:
Risco da cadeia de suprimentos = Probabilidade de disrupo x Impacto
Dessa forma, conforme se configure o perfil do risco, necessrio
localizar os caminhos crticos no interior de uma rede, em que o gestor
deve focalizar a ateno. Uma das fraquezas dessa definio de risco que
ela pode levar ao no-reconhecimento de que as cadeias de suprimentos
so mais vulnerveis onde a probabilidade de ocorrncia pequena, mas
o impacto potencial pode ser catastrfico.
Para auxiliar na identificao do perfil de risco de um negcio,
til fazer uma auditoria nas principais fontes de risco na rede, que
dever examinar o risco potencial de rupturas no negcio a partir de
cinco fontes relevantes:
1. O risco no fornecimento decorre da vulnerabilidade do
negcio a eventuais interrupes no fornecimento dos
suprimentos. Esse tipo de risco se eleva medida que
a empresa passa a adquirir produtos globais ou fica
dependente de poucos fornecedores ou, ainda, em face
de um eventual gerenciamento inadequado da cadeia de
suprimentos.
C E D E R J 191
2. O risco na demanda uma conseqncia da prpria

volatilidade da mesma ou tambm de efeitos decorrentes
de outros eventos que causam impactos na demanda, tais
como o surgimento de produtos substitutos (que reduzem
a demanda do produto da empresa) ou de produtos
complementares (que puxam a demanda).
3. O risco no processo decorre da capacidade de resilincia do
mesmo, bem como da compreenso das fontes de variao
nesses processos, dos gargalos, da capacidade adicional,
ou seja, do grau que os processos evidenciam no sentido
de suportar eventuais contingncias.
4. O risco no controle representa a probabilidade de que
os prprios controles internos sejam os causadores de
perturbaes e de distores, de tal forma que eventuais
regras de estoque de segurana, tamanho de lote de pedido
ou mesmo pedidos de oportunidade, podem estar destoantes
da demanda efetiva e, assim, produzir graves distores.
5. O risco ambiental representado por qualquer vulnerabilidade da cadeia de suprimentos em face de foras externas.
A despeito do fato de a manifestao dessas foras ser
imprevisvel, preciso avaliar seu impacto.
A figura a seguir sintetiza as fontes de risco de ruptura na cadeia
de suprimentos:
Figura 9.1: Fontes de riscos de ruptura (adaptado de CHRISTOPHER, 2007).
192 C E D E R J
MDULO 1
As decises estratgicas tomadas pelas empresas causam impacto
AULA
no perfil do risco do negcio de tal forma a incorporar algumas ou todas

as fontes de risco ora assinaladas.
recomendvel que as organizaes que operam em mltiplos
mercados, com vrios tipos de produtos, sejam capazes de identificar as
suas principais fontes de margens de lucro, bem como sejam capazes de
compreender de que forma os riscos ao longo da cadeia de suprimentos
so capazes de impactar a lucratividade.
Para tanto, as empresas devem mapear o perfil de seus riscos. Nesse
sentido, em vez de catalogar todos os riscos possveis a serem enfrentados,
a empresa deve ser seletiva. A etapa preliminar de um gerenciamento
estratgico de riscos passa pela compreenso dos processos internos,
de tal forma a identificar as ameaas mais prementes e perigosas. Com
a compreenso de suas prprias vulnerabilidades internas, possvel
estabelecer um monitoramento do ambiente externo, com vistas
deteco de sinais de perigo, bem como a adoo de estratgias capazes
de atenuar esses efeitos.
Embora as empresas possam no conseguir evitar a ocorrncia
de disrupes, elas podero reduzir seu impacto, preparando-se para as
eventuais possibilidades. A meta desenvolver resilincia nas operaes,
promover a capacidade de recuperao rpida e traar rotas alternativas
para controlar a disrupo.
Cada empresa tem seu prprio perfil de riscos, embora as corporaes
globais sejam vulnerveis a muitos riscos semelhantes. Christopher (2007,
p. 241) assinala um processo com seis etapas para identificar esse perfil e
as estratgias adequadas para gerenciamento. Os passos so:
1. Priorize os direcionadores
Identifique e faa um mapeamento dos direcionadores da
receita da empresa que proporcionam suporte operacional
para a estratgia geral do negcio. Esses seriam os fatores
de maior impacto na receita, caso haja uma disrupo. Por
exemplo, nos setores de processamento, a receita depende
muito da manufatura, j os atacadistas e os varejistas
devem se preocupar com o estoque e a distribuio.
C E D E R J 193
2. Identifique a infra-estrutura crtica

Identifique toda a infra-estrutura, ou seja, os processos,
os relacionamentos, as pessoas, os regulamentos, o
planejamento e o equipamento que sustentam a capacidade
da empresa gerar receita. Por exemplo, a reputao da marca
da empresa pode depender do controle de qualidade do
produto. Da mesma forma, a Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) pode ser dependente da localizao especfica dos
laboratrios, bem como da existncia de profissionais
competentes e de proteo de patentes. A meta consiste
em identificar os componentes essenciais necessrios para
o direcionador de receita. preciso formular a seguinte
indagao: quais os processos que, se falharem, vo
comprometer seriamente a receita?
3. Localize as vulnerabilidades
Identifique quais so os vnculos mais fracos ou crticos,
caracterizados pela dependncia que os outros elementos
tm deles. Por exemplo, pode ser um nico fornecedor
para um componente vital, uma fronteira que a quase
totalidade dos produtos tenham que atravessar para chegar
em mercados fundamentais ou mesmo certos conhecimentos
detidos por apenas um dos colaboradores da empresa.
As vulnerabilidades so caracterizadas por:
um elemento de que muitos dependem;
alto grau de concentrao, seja com relao a fornecedores,
locais de manufatura, matrias-primas ou fluxos de
informaes;
alternativas limitadas;
associao com reas geogrficas setores e produtos de alto
risco (como exemplo, reas sujeitas a guerras, terremotos
ou setores, tais como o setor areo no Brasil).
pontos de acesso inseguros para infra-estrutura importante.
194 C E D E R J
MDULO 1
AULA
4. Use cenrios como modelos

As organizaes que apresentam os melhores desempenhos
continuamente avaliam seus pontos fortes e fracos, criando
cenrios baseados no espectro total de crises anteriores.
Para o caso de aferio de nveis de risco dos parceiros
comerciais, o uso de ferramentas para a modelagem de
cadeias de suprimentos para simular o impacto das crises
desejvel.
5. Desenvolva respostas
Aps as avaliaes de impacto baseadas em cenrios
alternativos de crises nas cadeias de suprimentos, obtenha
o conhecimento das vulnerabilidades das operaes,
bem como a forma com que essas vulnerabilidades se
relacionam com as metas de desempenho e de receita.
A elaborao de um perfil de riscos tambm vai
proporcionar oportunidades para reduzir os riscos e
aumentar os ganhos. Devem ser elaborados, ento, os
planos de atenuao de riscos, que podem ser divididos
em duas categorias: redundncia e flexibilidade.
C E D E R J 195
Os planos de redundncia so, como o nome supe, aqueles

que enfatizam solues redundantes, tais como a preparao
de backup de TI e de sistemas de telecomunicaes, o aumento
de estoques e a promoo de contratos de longo prazo com
os fornecedores. Embora esses planos sejam eficazes como
proteo de riscos potenciais, deve ser feita uma avaliao de
custos e benefcios, pois os custos decorrentes deles podem
afetar a competitividade da organizao.
Por sua vez, os planos de flexibilidade ou de respostas
flexveis propem usos das capacidades da cadeia
de suprimentos que no apenas gerenciem os riscos,
mas tambm aumentem a capacidade competitiva
da organizao. Como exemplos, os planos flexveis
podem empregar o design do produto como instrumento
de agilidade, por meio da diferenciao postergada ou,
ainda, proporem reduo dos lead times e treinamento
polivalente dos empregados.
6. Monitore o risco do ambiente de negcios

Esteja preparado para dar as respostas adequadas s
mltiplas vulnerabilidades que possam surgir, j que o
perfil de riscos de uma empresa se altera constantemente.
Condies econmicas e mercadolgicas mudam, as
preferncias do consumidor mudam, a regulao no
ambiente muda, assim como produtos e processos.
essencial, portanto, redesenhar o mapa de riscos
da empresa ao mesmo tempo em que ocorrem essas
mudanas. Um pronto sistema de alerta ajuda a garantir
a ativao dos planos de contingenciamento o mais
rpido possvel.
196 C E D E R J
MDULO 1
(Adaptado de http://pt.wikipedia.org/wiki/plano_
de_contingncia, 2008.)
Atividade 2
Uma empresa manufatureira mantm as suas atividades em um arquiplago
2
do Caribe, recebendo suprimentos dos EUA por via area. A opo pelo local
justifica-se por causa dos baixos custos de mo-de-obra e da reduzida carga
tributria. A empresa conseguiu um contrato extremamente favorvel de fornecimento
e adquire todos os principais insumos de um s fornecedor. O fluxo de recebimentos
de suprimentos e o despacho de produtos ocorrem trs vezes por semana, dependendo
das condies meteorolgicas. Todo o fluxo de produo submetido a um processo
de certificao de qualidade realizado por um nico funcionrio que possui essa
habilitao. Essa certificao uma exigncia dos consumidores. poltica da gesto de
estoques da empresa operar com o mnimo possvel, j que os fornecedores entregam
com regularidade. Existem regras internas bastante rgidas com relao ao cumprimento
dessa poltica, de forma que em nenhuma hiptese ela seria descumprida. Elabore uma
avaliao dos riscos aos quais a empresa est submetida.
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C E D E R J 197
AULA
Os planos de
contingenciamento tm o objetivo
de descrever as medidas a serem tomadas
por uma empresa, incluindo a ativao de processos
manuais, para fazer com que seus processos vitais voltem a
funcionar plenamente ou num estado minimamente aceitvel o
mais rpido possvel, evitando, assim, uma paralisao prolongada que
possa gerar maiores prejuzos corporao, como a fuga de acionistas,
perdas de receita, sanes governamentais, problemas jurdicos para os
dirigentes, abordagens maliciosas da imprensa, fuga de funcionrios para
os concorrentes e, at mesmo, em casos extremos, o fechamento da empresa.
Dada a grande importncia desse processo, seu custo deve estar includo no
escopo de novos projetos. O plano de contingncia tambm chamado de
planejamento de riscos, plano de continuidade de negcios ou plano de
recuperao de desastres. Os planos de contingncia devem se concentrar
nos incidentes de maior probabilidade e no nos catastrficos que,
normalmente, so menos provveis de acontecer. Paralelamente,
determinados tipos de falhas com alta probabilidade de
ocorrncia podem, pelo tipo e durao de seus efeitos,
no justificar qualquer medida de contingncia.
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Resposta Comentada
Em primeiro lugar, vamos identificar as possveis categorias de riscos: risco no
fornecimento, risco na demanda, risco no processo, risco no controle e risco
ambiental. Em seguida, vamos verificar a ocorrncia de cada um deles no caso
em pauta.
a. risco no fornecimento: pode ocorrer em virtude da dependncia de um s
fornecedor para a maior parte dos itens. A cadeia dessa empresa pouco
resiliente, pois a regio susceptvel a furaces e tempestades, e tais eventos
podem romper o fluxo de suprimentos;
b. risco na demanda: no h relato observvel no texto;
c. risco no processo: verificamos que existe um risco potencial por conta da
certificao da produo ser feita por apenas um funcionrio, que no possui
substituto, o que torna vulnervel o processo;
d. risco no controle: manifesta-se em razo da rigidez da poltica de estoques,
que impede qualquer tentativa de se buscar uma folga nos estoques para fazer
face a eventuais contingncias;
e. risco ambiental: os vos para as ilhas dependem das condies atmosfricas
e ntida a existncia de vulnerabilidade da cadeia de suprimentos
com relao a esse aspecto.
O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS NA CADEIA

DE SUPRIMENTOS
possvel estabelecer um processo representativo da seqncia
de etapas requeridas para o gerenciamento dos riscos na cadeia de
suprimentos. A figura a seguir representa esse processo de gesto de riscos
na cadeia de suprimentos:
198 C E D E R J
MDULO 1
Identificar os
caminhos crticos
Aprimorar a cadeia
de suprimentos
AULA
Entender a cadeia de
suprimentos
Gerenciar os
caminhos crticos
Melhorar a
visibilidade da rede
Criar uma equipe de
continuidade na cadeia
Trabalhar com fornecedores

e clientes para aperfeioar
os procedimentos de gesto
de riscos na cadeia de
suprimentos
Figura 9.2: Gesto de riscos na cadeia de suprimentos (adaptado de CHRISTOPHER, 2007).
Passemos, ento, a apresentar cada etapa do processo de gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos:
1 Etapa: Entenda a cadeia de suprimentos

Muitas organizaes no percebem a rede mais ampla de
oferta e demanda na qual esto inseridas. Embora exista
uma boa compreenso dos canais em direo ao mercado,
nem sempre o mesmo vlido para os fornecedores
de primeira camada. Esses costumam depender de
fornecedores de segunda e at de terceira camada para a
continuidade de seus negcios. Isso significa que algum
dos fornecedores de uma empresa pode estar produzindo
um subcomponente que depende de um item produzido
por uma terceira e nica empresa. Se essa empresa falir,
toda a rede estar comprometida.
Em cadeias de suprimentos complexas, nas quais o
levantamento de toda a rede no factvel, sugere-se
apenas detalhar os caminhos crticos.
C E D E R J 199
2 Etapa: Aprimore a cadeia de suprimentos

O significado do aprimoramento da cadeia de suprimentos
consiste em simplific-la, melhorando a confiabilidade
dos processos, reduzindo a variabilidade dos mesmos e
minimizando a complexidade.
A variabilidade e a complexidade adicionam risco cadeia de
suprimento, visto que a primeira implica processos instveis
com resultados nem sempre previsveis; a segunda pode ter
vrias fontes: nmero de produtos e variaes oferecidas,
nmero de componentes e/ou submontagens e nmero de
fornecedores, clientes e sua localizao.
A diminuio da complexidade pode reduzir custos e
gerar responsividade. A reduo da variabilidade pode
ser atingida atravs da metodologia Seis Sigma.
200 C E D E R J
MDULO 1
9
AULA
Metodologia Seis
Sigma
O termo sigma representa o conceito
de desvio padro, que a medida de
disperso usada em estatstica para variaes em
relao mdia. Por definio, o valor desvio padro
dado pela raiz quadrada da varincia. A varincia, por
sua vez, a mdia dos afastamentos quadrticos de cada
ocorrncia em relao mdia da populao. No contexto
organizacional, quanto menor for o valor de sigma, menor ser a
disperso dos resultados obtidos e maior ser a capacidade do processo
de gerar resultado dentro das especificaes do cliente.
A meta seis sigma consiste em eliminar a variabilidade do processo at
que se produza 3,4 ocorrncias de defeitos por milho de atividades ou
oportunidades, reduzindo desperdcio, economizando dinheiro
e aumentando a satisfao do cliente. Em muitos casos,
devido ao fato de ser inatingvel, ela utilizada como ideal.
O Seis Sigma uma metodologia de aprimoramento contnuo que procura
controlar processos e melhorar sua capacidade. Ela segue o ciclo de etapas
DMAAC: definir (o que estamos procurando aprimorar?), medir (qual a atual
capacidade do processo?), analisar (mapeamento do processo, anlise de causa
e efeito, ao), aprimorar (reengenharia do processo, simplificao), controlar
(melhorar a visibilidade do processo, usar controle estatstico e monitorar o
desempenho).
Figura 9.3: Probabilidades de defeito extradas de

Christopher (2007).
C E D E R J 201
Os mtodos convencionais de gerenciamento da

qualidade eram baseados na inspeo, que ocorria
em apenas uma amostra do resultado do processo. Ela
era realizada aps o evento e se mostrava insatisfatria.
Em busca de consistncia na qualidade do produto,
o controle dos processos torna-se o meio pelo qual a
variao identificada. Uma vez identificada a variao
e estabelecidas as relaes de causalidade, o processo
melhorado continuamente at que a variabilidade esteja
dentro dos limites desejados.
3 Etapa: Identifique os caminhos crticos (ns e vnculos)
As cadeias de suprimentos so compostas de ns e vnculos
interconectados. Os ns representam as organizaes e as instalaes,
tais como fornecedores, distribuidores, fbricas e armazns. Os vnculos
so os meios pelos quais os ns esto conectados. Esses meios podem
ser representados por fluxos fsicos, fluxos de informao ou fluxos
financeiros. O grau de vulnerabilidade em uma rede de suprimentos
determinado pelos riscos de falhas nesses ns e vnculos.
O desafio para o gerenciamento de riscos da cadeia de suprimentos
consiste em identificar quais deles so crticos para o negcio. As empresas
precisam identificar os caminhos crticos que devem ser gerenciados e
monitorados para assegurar a continuidade do negcio.
As provveis caractersticas dos caminhos crticos so:
lead time prolongado;
nica fonte de suprimentos sem perspectiva de soluo
no curto prazo;
dependncia de infra-estrutura especfica, tais como portos
e modais de transporte;
alto grau de concentrao dos fornecedores e dos clientes;
gargalos ou pontos de estrangulamento por onde devem
fluir as matrias-primas e os produtos acabados;
altos nveis de riscos que no so facilmente identificveis,
tais como os riscos na oferta, na demanda, nos processos,
nos controles e no ambiente.
202 C E D E R J
MDULO 1
Uma ferramenta til para identificar o ponto que se deve priorizar
AULA
no gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos a Anlise de

Modos e Efeitos de Falhas (AMEF). Embora essa seja uma ferramenta
mais freqentemente associada gesto da qualidade total (GQT), ela
aplicvel ao gerenciamento da cadeia de suprimentos. A ferramenta
AMEF focaliza cada n e vnculo e faz trs perguntas:
1. O que poderia dar errado?
2. Qual o efeito que teria essa falha?
3. Quais seriam as principais causas dessa falha?
A prxima etapa avaliar qualquer oportunidade possvel de falha
em relao aos seguintes critrios:
Qual a gravidade do efeito de falha?
Qual a probabilidade de essa falha ocorrer?
Qual a probabilidade de a falha ser detectada?
Um sistema de avaliao, tal como esse, utilizado para criar um
escore combinado de prioridade, multiplicando-se as trs pontuaes.
Tabela 9.1: Sistema de escores para anlise de risco (extrado de CHRISTOPHER, 2007)
Sistema de escore para anlise de risco
G = Gravidade
1. Nenhum efeito direto no nvel de servio das operaes.

2. Pequena deteriorao no nvel de servio das operaes.
3. Reduo efetiva no nvel de servio das operaes.
4. Sria deteriorao no nvel de servio das operaes.
5. O nvel de servio nas operaes quase zero.
PO = Probabilidade de
ocorrncia
1. Probabilidade de uma vez em muitos anos.

2. Probabilidade de uma vez em muitos meses de operao.
3. Probabilidade de uma vez em algumas semanas de operao.
4. Probabilidade de ocorrncia semanal.
5. Probabilidade de ocorrncia diria.
PD = Probabilidade de
deteco
1. Detectabilidade muito alta.

2. Considervel aviso de falha antes de ocorrncia.
3. Algum aviso de falha antes da ocorrncia.
4. Pouco aviso de falha antes da ocorrncia.
5. Detectabilidade e efetivamente zero.
C E D E R J 203
Podemos citar como exemplo, em uma indstria,

a atividade de movimentao por empilhadeiras
dos produtos acabados da fbrica para o depsito.
O grupo de funcionrios encarregado de anlise de
riscos observou que o percurso era extenso e que poderia
ocorrer atropelamentos e colises. Ao se responder s
trs perguntas (gravidade da falha, probabilidade de
ocorrncia e deteco), concluiu-se que essa atividade
comprometeria as operaes de transporte, havendo
assim reduo efetiva no nvel das operaes. Isso poderia
acontecer uma vez por semana, como j vinha ocorrendo,
com muita previsibilidade de ocorrncia, isto , com
considervel aviso de falha antes da ocorrncia, mediante
o trnsito de pessoas e a existncia de equipamentos na
via de transporte. Assim, esse evento recebeu a seguinte
pontuao para os quesitos apresentados: G = 3; PO =
4; PD = 2. O score de risco correspondente a esse evento
ser 24.
4 Etapa: Gerencie os caminhos crticos

Uma vez que tenham sido identificados os ns e os
vnculos crticos, a questo fundamental : como o risco
pode ser eliminado? Em seu aspecto mais simples, essa
etapa deve envolver o desenvolvimento de planos de
contingncia para que possa agir, caso haja falhas. No
outro extremo, a reengenharia da cadeia de suprimento
talvez seja necessria. O controle estatstico do processo
deve ser usado sempre que possvel, para monitorar as
etapas crticas ao longo do canal.
A anlise de causa e efeito outro mtodo que pode
ser utilizado para identificar as causas dos problemas,
visando elimin-las ou evit-las. O objetivo separar
sintomas de causas por um processo de questionamento
progressivo, que tambm conhecido como pergunte
por qu? cinco vezes.
204 C E D E R J
MDULO 1
AULA
Apresentamos um exemplo desse mtodo:

1 Por que o veculo parou?
R: Porque o motor aqueceu e trancou.
2 Por que o motor aqueceu?
R: Porque no havia gua no radiador.
3 Por que no havia gua no radiador?
R: A gua vazou por uma rachadura na
conexo.
4 Por que a conexo rachou?
R: Porque a conexo no era item original de fbrica.
5 Por que a conexo no era item original de fbrica?
R: Porque a norma de aquisio no foi cumprida e o item foi
adquirido no mercado livre.
Se a existncia dos gargalos for a causa do problema, ento,

as decises tero de ser sobre opes. s vezes, o gargalo
pode ser representado por um importante fornecedor cuja
capacidade limitada. Se no houver fontes alternativas
disponveis em pouco tempo, ser necessrio gerenciar
o gargalo com um estoque estratgico, mantendo assim
um fluxo at os ns a jusante da cadeia.
5 Etapa: Melhore a visibilidade da rede
Muitas cadeias de suprimentos sofrem de visibilidade
limitada. Determinada organizao na rede no tem
conhecimento do status dos nveis das operaes e dos
fluxos de estoque, a montante e a jusante, medida que
estejam mais distantes na cadeia.
Um adequado gerenciamento de eventos na cadeia
de suprimentos permite identificao da ocorrncia de
eventos planejados, bem como a no-ocorrncia de eventos
planejados. O uso de ferramentas que permitam esse tipo de
gerenciamento pode reduzir bastante a incerteza na cadeia
de suprimentos.
C E D E R J 205
Uma tecnologia recente que melhora a visibilidade da

cadeia de suprimento a Identificao por Radiofreqncia
(IRF). Os identificadores de IRF permitem a criao da
capacidade de rastreamento e monitoramento na cadeia
de suprimentos. Os identificadores podem ser ativos
(transmitem informao a estaes receptoras) ou passivos
(so lidos por scanners conforme percorrem a cadeia).
Uma outra tecnologia que emerge no mbito do gerenciamento da cadeia de suprimentos o rastreamento via
satlite, por meio de dispositivos instalados em contineres
e caminhes, permitindo o monitoramento da posio
geogrfica dos produtos transportados, incluindo outras
informaes, tais como temperatura e grau de umidade. Isso
preserva a integridade do produto at a sua entrega.
O desafio no de carter tecnolgico, mas sim cultural.
preciso incutir a necessidade de gerar mais disposio
entre as organizaes da cadeia de suprimentos para
compartilhar informaes entre si, mesmo que essas
informaes no sejam boas notcias.
6 Etapa: Crie uma equipe de continuidade na cadeia

de suprimentos
H necessidade de implantar recursos para gerenciamento
de riscos da cadeia de suprimento. Crie uma equipe de
continuidade permanente na cadeia de suprimentos.
Muitas empresas tm suas equipes de continuidade, mas
o foco est limitado TI. Outras empresas concentram
suas anlises de risco na perspectiva financeira. Todos esses
aspectos so relevantes, necessrios e essenciais; contudo,
a sugesto que essas equipes devem ampliar seu campo
de ao e levar em considerao que o maior risco para
continuidade do negcio est na cadeia de suprimentos.
206 C E D E R J
MDULO 1
desejvel que essas equipes sejam multiprofissionais e
AULA
tenham todas as habilidades necessrias para elaborar a

anlise e realizar a implementao envolvida no processo
de gerenciamento de risco na cadeia de suprimentos.
A equipe dever manter um registro de risco que identifique
os possveis pontos vulnerveis e tambm as aes a serem
empreendidas para atenuar a vulnerabilidade.
Para assegurar a alta prioridade do gerenciamento de riscos
na cadeia de suprimentos, a equipe dever reportar-se a
um executivo em nvel de diretoria.
7 Etapa: Trabalhe com fornecedores e clientes

Se cada organizao em uma rede logstica se responsabilizasse
pela implementao de procedimentos de gerenciamento
de risco com os seus fornecedores e clientes imediatos de
primeira camada, surgiria uma cadeia de suprimentos bem
mais resiliente.
A prtica que poderia ser utilizada para gerenciar os riscos
da cadeia de suprimento fazer com que os fornecedores
monitorem e gerenciem as vulnerabilidades de suas cadeias.
Dessa maneira, possvel obter um efeito bola de neve,
em que cada fornecedor trabalha com seus fornecedores
de primeira linha para implementar procedimentos de
gerenciamento de risco na cadeia de suprimentos.
Uma vez que essas etapas tenham sido disseminadas e
introduzidas, possvel obter a resilincia na cadeia de
suprimentos. Resilincia a capacidade de um sistema
retornar ao seu estado original ou desejado aps uma
perturbao. Seus processos so geis e flexveis, podendo
se alterar rapidamente. importante destacar que, no que
diz respeito resilincia, a acelerao ou a capacidade de
aumentar ou diminuir rapidamente o que importa, no
apenas a velocidade. A resilincia na cadeia de suprimentos
tambm requer afrouxamento nos pontos crticos que so
fatores limitantes a mudanas na velocidade dos fluxos.
C E D E R J 207
No devemos esquecer que as turbulncias inesperadas e os

impactos de eventos imprevisveis podero surpreender as
cadeias de suprimentos, inclusive as mais bem gerenciadas.
Por isso, importante criar resilincia em seu interior.
Tambm constitui um pr-requisito para a resilincia
o acesso informao, o mais rpido possvel. Essa
informao pode ser convertida em inteligncia na
cadeia de suprimentos por meio do trabalho colaborativo.
As redes devem estar conectadas mediante informao
e conhecimento compartilhados, em virtude de sua
complexidade. O objetivo criar uma comunidade na
cadeia de suprimentos, por meio da qual haja maior
visibilidade dos perfis de risco, tanto a montante quanto
a jusante (e da mudana nesses perfis), e um compromisso
compartilhado de atenuar e de gerenciar esses riscos.
Em ltima anlise, a resilincia na cadeia de suprimentos
requer o reconhecimento de que, quando so tomadas
decises estratgicas, o impacto dessas decises no perfil
de risco da cadeia de suprimentos deve ser plenamente
compreendido. Talvez seja necessria a reengenharia na
cadeia de suprimentos, ou em partes dela, a fim de atenuar
ou remover o risco.
208 C E D E R J
MDULO 1
Uma equipe de gerenciamento de riscos logsticos foi destacada para avaliar uma
cadeia de suprimentos e propor mudanas e correes de rumo. Foram identificados

trs ns e vnculos crticos: A, B e C. O primeiro, A, acarreta sria deteriorao no nvel
de servio, mas ocorre eventualmente em anos e facilmente detectvel. O B capaz
de reduzir efetivamente o nvel das operaes, pode ocorrer semanalmente e pouco
detectvel. O C leva o nvel de servio nas operaes para zero, ocorre eventualmente em
meses e tambm pouco detectvel. Aps avaliar a criticidade e considerando que havia
restrio oramentria para a equipe atuar em mais de um deles, a equipe resolveu atacar
o problema do vnculo C, que era crtico, e possua variabilidade de sada = 2 unidades de
medida de conformidade, para um intervalo de especificao igual a 3 unidades de medida
de conformidade (significa que pode ser qualquer mtrica satisfatria a qualquer processo
genrico). Aps a melhoria do processo, o vnculo passou a evidenciar uma variabilidade
de sada = 0,4 unidades de medida de conformidade. Faa uma avaliao da eficcia
das medidas de gerenciamento de risco na cadeia de suprimentos.
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Resposta Comentada
Em primeiro lugar, devemos verificar se os procedimentos de melhoria de qualidade
adotados no vnculo C foram eficazes. Inicialmente, para um intervalo de conformidade
igual a 3 unidades de medida de conformidade e a variabilidade era de = 2
unidades de medida de conformidade, lembrando que o desvio padro, temos
que o intervalo de confiana 3 = 6 (3x2) unidades de medida de conformidade, o
que evidencia um pssimo padro (bem acima de 3). Aps as correes, o intervalo
de confiana 6 passa a 2,4 (6 x 0,4) unidades de medida de conformidade,
ficando dentro do intervalo de conformidade de valor 3 unidades.
Assim, houve eficcia na gesto do risco.
C E D E R J 209
AULA
Atividade Final
Porm, se analisarmos a pertinncia da escolha do vnculo C com base no escore

combinado de prioridade (conforme Tabela 9.1) em vez de outro, vamos constatar o
seguinte:
Escore de risco do n A = 4 x 1 x 1 = 4
Escore de risco do vnculo B = 3 x 4 x 4 = 48
Escore de risco do vnculo C = 5 x 2 x 4 = 40
Verificamos que o vnculo crtico era o B e, portanto, o gerenciamento falhou no sentido de
explorar o risco mais grave, j que havia restrio oramentria na sua atuao.
RESUMO
O atual ambiente de negcios caracterizado pela turbulncia e pela incerteza,
fato que aumentou os riscos envolvidos nas atividades empresariais. Ao mesmo
tempo, verifica-se um aumento na vulnerabilidade das cadeias de suprimentos
aos distrbios ou s disrupes.
Existem algumas razes que determinaram o aumento dos riscos nas
modernas cadeias de suprimentos, que se tornaram mais vulnerveis. So
elas: o enfoque na eficincia, e no na eficcia; a globalizao das cadeias
de suprimentos; fbricas focadas e distribuio centralizada; a tendncia
terceirizao e a reduo da base de fornecedores.
As empresas esto expostas a algumas fontes de risco no mbito de suas
cadeias de suprimentos, que oferecem um potencial de rupturas no negcio
a partir de cinco fontes relevantes: risco no fornecimento, risco na demanda,
risco no processo, risco no controle e risco ambiental.
Nesse sentido, utiliza-se um processo com seis etapas para identificar os perfis de
riscos e as estratgias adequadas para o seu gerenciamento. Os passos so:
1. priorize os direcionadores;
2. identifique a infra-estrutura crtica;
3. localize as vulnerabilidades;
4. use cenrios como modelos;
210 C E D E R J
MDULO 1
9
AULA
5. desenvolva respostas;
6. monitore o risco do ambiente de negcios.
As etapas do processo de gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos
so:
1 Etapa: entender a cadeia de suprimentos;
2 Etapa: aprimorar a cadeia de suprimentos;
3 Etapa: identificar os caminhos crticos (ns e vnculos);
4 Etapa: gerenciar os caminhos crticos;
5 Etapa: melhorar a visibilidade da rede;
6 Etapa: criar uma equipe de continuidade na cadeia de suprimentos;
7 Etapa: trabalhar com fornecedores e clientes.

Na prxima aula, estudaremos o servio ao cliente, sua importncia e suas
caractersticas. Tal servio constitui um conceito fundamental para a elaborao
de um eficaz sistema logstico.
C E D E R J 211
objetivos
10
AULA
A caracterizao do
servio ao cliente
Meta da aula
Apresentar a caracterizao do componente

logstico no servio ao cliente.

1
2
3
identificar a importncia da logstica no

servio ao cliente;
caracterizar o tempo de ciclo do pedido;
identificar os efeitos do servio logstico
nas vendas.
Pr-requisitos
Para melhor compreenso desta aula, sero necessrios os conceitos da
Aula 4 sobre estratgia de marketing e os conceitos sobre mdia e varincia.
Esses dois ltimos conceitos esto na Aula 11 da disciplina
Mtodos Estatsticos (a aula trata de esperana
e varincia de variveis aleatrias discretas).
Logstica Empresarial | A caracterizao do servio ao cliente
A IMPORTNCIA DA LOGSTICA NO SERVIO AO CLIENTE

J tivemos oportunidade de ver a importncia do conceito de servio
ao cliente neste curso. Lembre-se de que Christopher (2007, p. 45) nos
sugeria que o papel do servio ao cliente consiste em oferecer utilidade
de tempo e lugar na transferncia de bens e servios entre comprador e
vendedor. Isso significa que no existe valor no produto ou no servio at
que ele esteja nas mos do consumidor ou do cliente. Nesta aula, vamos
detalhar o servio ao cliente.
De acordo com Dornier et al. (2000, p. 97), uma poltica de
servio ao cliente compreende aspectos mltiplos que se combinam para
atingir esse objetivo e inclui a disponibilidade de estoque, a velocidade
de entrega, a preciso e a presteza no preenchimento do pedido. De um
modo geral, essa poltica est intimamente ligada s polticas de transporte
e de estoques. Quando uma empresa oferece baixos nveis de servio ao
cliente, ela pode utilizar estoques centralizados em poucos locais e tambm
pode empregar modais de transporte mais baratas. Quando ela pratica
o oposto disso, capaz de atender nveis elevados de servio ao cliente.
Lembre-se de que nessa questo existe um trade-off, conforme j nos
referimos anteriormente.
Segundo Ballou (2006, p. 93), a avaliao por parte dos clientes de
qual produto adquirir feita atravs da anlise de ofertas, considerando
aspectos como o preo, a qualidade e o servio. Esses clientes reagem de
acordo com as suas prprias convenincias, aproveitando essas ofertas
ou rejeitando-as. Servio ao cliente um conceito muito amplo e abrange
desde a disponibilidade do produto at a manuteno ps-venda. Na tica
da logstica, o resultado de todas as atividades logsticas ou dos processos
Dessa forma, o projeto de um sistema logstico deve estabelecer o
nvel do servio ao cliente a ser oferecido. A receita gerada pelas vendas
ao cliente e os custos relacionados com o projeto do sistema logstico
constituem-se nos elementos determinantes dos lucros a serem percebidos
pela empresa.
Vamos comear pela definio de servio ao cliente. Inicialmente,
apresentamos a observao de Kyj&Kyj apud Ballou (2006, p. 94):
"Servios ao cliente, quando utilizados de forma eficaz, constituem uma
varivel de capital importncia que pode ter impacto significativo na criao
de demanda e na manuteno da fidelidade do cliente."
214 C E D E R J
MDULO 1
10
Uma segunda viso nos oferecida por Heskett apud Ballou
AULA
(2006, p. 94), que sentencia de forma mais sucinta que a logstica de

servio ao cliente , para muitas empresas: "A rapidez e a confiabilidade
de disponibilizao dos itens encomendados (pelos clientes)."
A logstica parte de um dos servios oferecidos aos clientes.
Muitos so os conceitos que podem caracterizar a idia de servio ao
cliente, mas, de um modo geral, podemos focar o ncleo desse conceito
com a capacidade evidenciada pelas empresas de atender com presteza
e confiabilidade a solicitao do cliente, por meio da entrega dos itens
encomendados.
Vimos na Aula 4 que o servio ao cliente a parte mais importante
da estratgia de marketing orientado pelo mix de atividades denominadas
por quatro Ps (produto, preo, promoo e ponto de venda), sendo que
esse ltimo representa, principalmente, a distribuio fsica. Vimos, tambm,
que existem elementos que so concretizados em cada fase do processo de
transao fornecedor cliente. Eles esto agrupados em trs categorias:
a. Elementos de pr-transao so aqueles que propiciam
o ambiente para um bom servio ao cliente. Constitui um
compromisso formal sobre as modalidades de servio.
durante essa fase (da pr-transao) que a empresa
permite ao cliente conhecer com exatido o tipo de servio
que lhe ser prestado.
b. Elementos de transao so os que resultam diretamente
na entrega do produto ao cliente.
c. Elementos da ps-transao so os servios necessrios
para dar suporte ao cliente.
C E D E R J 215
Conhecer a importncia relativa

dos elementos do servio constitui-se
num dos principais componentes para a
tomada de deciso acerca da poltica de
servio ao cliente. No caso especfico da
gesto logstica, preciso saber quais dos
principais atributos do servio ao cliente
tm maior ligao com a logstica. Ballou
relata que em uma pesquisa realizada nos
Figura 10.1: O automvel tem seis atributos logsticos entre os
dez pesquisados.
EUA, em relao ao servio ao cliente na

indstria de plstico, nove das dezoito
variveis consideradas mais importantes
tinham ligao com a logstica. O mesmo autor relata um estudo similar na

indstria de vidros de automveis, no qual ficou constatado que seis dos dez
melhores atributos do servio ao cliente eram de natureza logstica. Eram eles
os seguintes: altas taxas de preenchimento (processo integral de atendimento
ao pedido), freqncia de entrega, informaes de disponibilidade de estoque,
data de embarque e data da entrega projetadas, disponibilidade dos produtos
e tempo de ciclo de pedido. De um modo geral, o fator tempo foi um dos
mais relevantes do servio ao cliente.
Em pesquisa mais abrangente, foram entrevistados 254 compradores
em 25 empresas, com relao importncia atribuda por eles a elementos
de servios de distribuio fsica. Os pontos mais importantes, sob o ponto
de vista logstico dos servios aos clientes, foram:
entrega pontual;
ndice de atendimento dos pedidos;
condies dos produtos;
exatido da documentao.
216 C E D E R J
MDULO 1
Uma empresa de venda de livros e vdeos pela internet, por atacado e varejo,
1
foi submetida a uma pesquisa de satisfao junto aos seus clientes para
verificar o grau de importncia que eles atribuam aos diversos aspectos do composto
mercadolgico. A pesquisa obteve o seguinte registro de ocorrncias:
14% dos entrevistados atriburam maior valor ao preo;
8% dos entrevistados atriburam maior valor ao design;
12% dos entrevistados atriburam maior valor preciso dos itens do pedido;
6% dos entrevistados atriburam maior valor ao material de propaganda;
10% dos entrevistados atriburam maior valor ao estado do produto entregue;
17% dos entrevistados atriburam maior valor disponibilidade de crdito;
22% dos entrevistados atriburam maior valor pontualidade da entrega;
11% dos entrevistados atriburam maior valor possibilidade de acompanhamento
do status do pedido.
Com base nessa pesquisa, possvel confirmar a hiptese de que a dimenso logstica
um importante componente do servio ao cliente?
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Resposta Comentada
Devemos identificar, no elenco de respostas, quais delas referem-se dimenso
logstica do servio ao cliente. So elas:
o estado do produto entregue (10%);
a pontualidade da entrega (22%);
a preciso dos itens do pedido (12%);
a possibilidade de acompanhamento do status do pedido (11%).
Esses aspectos foram objeto do interesse de 55% dos entrevistados, o que d
uma significativa expresso na ponderao de valor do componente logstico
do servio ao cliente.
C E D E R J 217
AULA
10
Atividade 1
O TEMPO DO CICLO DO PEDIDO

De acordo com Ballou (2006, p. 97), os elementos bsicos dos
servios ao cliente que o gestor logstico consegue controlar esto dentro
do conceito de tempo de ciclo de pedido, que pode ser definido como
o tempo decorrido entre o momento de pedido do cliente, a ordem de
compra ou a requisio do servio, e aquele da entrega do produto ou
servio ao cliente.
O ciclo do pedido compreende todos os eventos mensurveis em
tempo ao longo do prazo total para a entrega do produto. Os componentes
tpicos de um ciclo de pedido so: o tempo de transmisso do pedido, o
processamento e a montagem, a disponibilidade de estoque, tempo de
produo e o tempo de entrega. Esses tempos so direta ou indiretamente
controlados por meio do projeto e da escolha das formas de transmisso
do pedido, das polticas de estocagem e das modais de transporte
empregadas.
Utilizamos o dia como unidade de tempo. Alm da mdia,
utilizamos as ferramentas que a Estatstica nos fornece: a varincia, a
medida de variabilidade, e o desvio padro, que a raiz quadrada da
varincia. Com o registro das datas, possvel medir os tempos, ou o
decorrer de tempo.
Um importante componente do tempo de ciclo de pedido o prazo
do seu processamento e a montagem. No tempo de processamento, esto
includas as seguintes atividades:
preparao da documentao de embarque;
atualizao dos registros de estoques;
coordenao da liberao de crdito;
checagem dos pedidos para verificao de erros;
atualizao do status dos pedidos (tanto para os clientes
quanto para os setores da organizao envolvidos no
negcio);
encaminhamento de informaes pertinentes aos setores
de vendas, produo e contabilidade.
218 C E D E R J
MDULO 1
10
A montagem do pedido inclui todo o tempo necessrio para a
AULA
liberao do embarque para despacho a partir da recepo do pedido e a

disponibilizao dessa informao para o armazm. Esse tempo compreende
a atividade de separao do pedido no estoque, a movimentao at a rea
de despacho, a colocao de embalagens e a consolidao com outros
pedidos de destinos semelhantes. No caso de no haver disponibilidade
em estoque, o processamento poder incluir a produo.
importante destacar que o tempo total requerido para o
processamento e a montagem no correspondem soma do tempo gasto
em cada uma delas, haja vista que as duas atividades se superpem, tendo
o processamento um ligeiro adiantamento sobre a montagem, em razo
da verificao de erros e dos trabalhos burocrticos iniciais.
Outro aspecto a ser considerado que a disponibilidade de
estoques se reflete no tempo total do ciclo do pedido, pois, muitas vezes,
fora os fluxos de produtos e de informaes a ocorrer fora do canal
estabelecido. Por exemplo, um canal normal pode ser o abastecimento
dos clientes por meio de um armazm. Na ausncia do item em estoque,
poderia ser usado um segundo canal de distribuio, como um pedido
direto fbrica para ser atendido com base em estoques mantidos nela.
No caso dos mesmos serem inexistentes ou insuficientes, seria emitida
uma ordem de produo, de forma que a mercadoria da originada seria
entregue diretamente ao cliente.
O tempo de entrega, tempo exigido para transferir a encomenda
do ponto de estocagem at o ponto do cliente, o ltimo e principal
elemento do ciclo do pedido. Sobre ele dever ser exercido controle direto
por parte do profissional de logstica. Existem casos em que o tempo de
ciclo do pedido possui restries, eventualmente criadas por distores
de polticas de servio ao cliente ou diretrizes utilizadas para organizar as
prioridades no processamento dos pedidos. No obstante, essas polticas
e diretrizes so resultantes dos seguintes aspectos:
prioridades no processamento de pedidos;
condies dos pedidos;
restries relativas ao volume.
C E D E R J 219
As prioridades no processamento de pedidos ocorrem em

razo da existncia de clientes especiais, que devem ser tratados
preferencialmente. Nesse sentido, o tempo de ciclo de pedido
de um cliente especial pode ser muito diferente do tempo que
padro na empresa, dependendo das regras de priorizao,
ou mesmo da ausncia delas. A capacidade de distinguir
ou de priorizar um cliente em relao aos demais
pode ser indispensvel quando ocorrem pedidos
em aberto.
O padro das condies dos pedidos
tambm influencia o tempo normal do ciclo do
pedido. Por exemplo, esse tempo vai se alterar se
Figura 10.2: O tempo fundamental

para o ciclo do pedido.
os produtos encomendados chegarem danificados ao
cliente. Medidas preventivas que eliminem totalmente essa

probabilidade de ocorrncia devem implicar custos para as empresas e
maiores preos para os clientes. Com o estabelecimento de padres de
embalagem, de processos de atendimento ps-venda e de medidas
de monitoramento de qualidade, possvel manter sob algum controle o
tempo de ciclo de pedido, em face de alteraes no padro das condies
do pedido.
Alm disso, existem as restries de pedido, que so mecanismos
criados para possibilitar um enxugamento dos gastos suprfluos na
distribuio das mercadorias. Por exemplo, o gestor logstico pode, se
julgar conveniente, impor um tamanho mnimo de encomenda ou exigir
que o cliente preencha um formulrio de pedido de acordo com condies
mnimas estabelecidas. Tais imposies podem influenciar o tempo de
ciclo de pedido.
Convm lembrar que, em todas essas situaes de restries ao
tempo de ciclo de pedido, devem ser feitas avaliaes de custo/benefcio,
de tal forma a permitir que todas as decises tomadas em face das
circunstncias sejam capazes de agregar valor.
220 C E D E R J
MDULO 1
A Empresa Delta adotou um programa de gerenciamento de qualidade nos

2
processos logsticos, objetivando ganhos de eficincia no tempo de ciclo do
pedido. Nesse sentido, nas etapas de (1) transmisso do pedido, (2) processamento
e montagem e (3) embalagem e entrega dos pedidos, ocorriam variabilidades de
tempo, respectivamente de 1 = 2 dias, 2= 3 dias e 3= 5 dias. Aps a adoo dos
procedimentos de melhoria de gesto, a varincia do tempo despendido em cada etapa
passou a ser de, respectivamente, VAR1 = 3,8025 dias, VAR2 = 8,14 dias e VAR3 = 28
dias. Os procedimentos de melhoria adotados foram eficazes?
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Resposta Comentada
Vamos verificar se houve melhoria de qualidade em cada um dos processos do ciclo
de pedido. Para tanto, preciso comparar a variabilidade antes e aps a gesto
de melhoria. Nos processos 1 e 2, os desvios padres finais, obtidos a partir da raiz
quadrada da varincia, ficaram menores do que a variabilidade inicial (3,8025 =
1,95 dias < 2 dias ; 8,14 = 2,85 dias < 3 dias); contudo, na etapa 3, no houve
melhoria de processo, porque o desvio padro final maior do que a inicial (28 =
5,29 dias > 5 dias). A memria de clculo consta a seguir:
Processo/etapa
Variabilidade em
dias (antes)
Varincia
(depois)
Desvio
padro
(1) transmisso do pedido
3,8025
1,9500
(2) processamento e montagem
8,1400
2,8531
(3) embalagem e entrega dos pedidos
28,0000
5,2915
C E D E R J 221
AULA
10
Atividade 2
OS EFEITOS DO SERVIO LOGSTICO NAS VENDAS

Muitas vezes, conforme assinala Ballou (2006, p. 101), os gestores
logsticos tendem a deixar os servios aos clientes de lado por acharem
que esses so de responsabilidade dos departamentos de marketing ou
de vendas. Porm, verificamos que a logstica de servio ao cliente mais
importante, em alguns casos, do que fatores como o preo ou a qualidade.
O que importa verificar se esses servios so efetivos no sentido de
afetarem favoravelmente a rentabilidade do negcio. Passemos a avaliar
os efeitos dos servios sobre as operaes como um todo.
Efeitos dos servios sobre as vendas

H muito tempo, existe a suposio de que o nvel de servio
proporcionado aos clientes influencia as vendas. Contudo, o fato de a
logstica dos servios ao cliente representar um dos elementos do conjunto
desses servios, no estabelece uma relao precisa entre o volume de
vendas e o nvel de servio logstico, uma vez que os compradores,
em geral, no manifestam suas preferncias em servios, nem reagem
constantemente oferta de servios.
Tais falhas de informao fazem com que os gestores logsticos
optem por preestabelecer determinados nveis de servios e, com base
neles, projetar o canal de suprimento. Apesar de no ser o melhor dos
mtodos, ainda costuma ser muito usado.
No obstante, cada vez mais so confirmadas as hipteses de que
a logstica dos servios ao cliente impacta nas vendas. Foi verificado,
atravs de vrias pesquisas, que os clientes percebem nitidamente as
diferenas de servios entre os seus fornecedores, de tal maneira que,
quando ocorrem falhas nos servios, os compradores impem algum
tipo de penalidade ao fornecedor responsvel pela falha.
Ainda com base nessas mesmas pesquisas, Ballou (2006, p. 102)
registra algumas proclamaes que foram emitidas pelos pesquisadores:
As diferenas em desempenho de servio aos clientes foram quantificadas
como responsveis por cinco a seis por cento das variaes nas vendas
de um fornecedor. Ou ainda: Em mercados industriais, uma reduo
de 5% nos nveis dos servios ter como resultado uma queda de 24%
nas compras pela base habitual de clientes.
222 C E D E R J
MDULO 1
10
Ademais, Ballou tambm demonstra que o melhor parmetro de
AULA
referncia para aferir a relao entre a logstica do servio ao cliente e

as vendas a reao do mercado de capitais aos problemas nas cadeias
de suprimentos das empresas listadas na bolsa. Uma pesquisa realizada
em amostra de 861 empresas de capital aberto demonstrou que, quando
uma delas anuncia problemas na cadeia de suprimentos, tais como atrasos
na produo ou no despacho, os preos de suas aes tendem a cair de
imediato em 9%, ou at o mximo de 20% num perodo de seis meses.
O mesmo estudo citado apresentou as cinco causas mais comuns de
falhas na cadeia de suprimentos:
mudanas exigidas pelos clientes;
dificuldades com expedio de novos produtos;
problemas na produo;
problemas com o desenvolvimento;
problemas relacionados qualidade.
Efeitos dos servios na fidelizao dos clientes

Trata-se de um outro enfoque de avaliao da importncia dos
servios ao cliente. A mtrica empregada envolve os custos ligados
fidelizao. Para a manuteno dos laos de lealdade dos clientes,
preciso compreender que o estabelecimento e a permanncia dos servios
logsticos uma providncia fundamental. Nesse sentido, as estatsticas
apontam para o fato de que cerca de 65% dos negcios de uma empresa
so realizados com clientes permanentes, e, por essa razo, importante
que se busque a manuteno de uma base de clientes cativos.
Conforme observa Bender apud Ballou (2006, p. 102), as empresas
incorrem num custo seis vezes maior para desenvolver um cliente novo
do que para conservar um cliente antigo. Essa considerao faz com
que, sob a tica financeira, seja muito mais eficiente, do ponto de vista
dos retornos, o investimento nas atividades de servio ao cliente, do que
os investimentos em promoo e desenvolvimento de outras aes de
atrao de clientes.
C E D E R J 223
Com base nesses efeitos e em suas conseqncias, fica clarificada

a importncia da logstica dos servios ao cliente. Assim, para que se
possa melhorar as decises logsticas, necessrio conhecer com maior
preciso a forma como se processam as mudanas em vendas em funo
das mudanas dos nveis da logstica de servios ao cliente.
O ideal, ento, seria expressar a relao de vendas com os servios
em termos matemticos. Para tanto, necessrio buscar elementos de
constatao terica e de pesquisa a fim de elaborarmos uma relao ideal
(vendas/logstica de servios), ainda que de forma genrica.
A figura a seguir expressa a trajetria evolutiva do volume de
vendas em funo do nvel de servio ao cliente. Na curva em questo,
possvel verificar trs estgios distintos: o estgio limiar, o estgio dos
retornos decrescentes e o estgio do declnio de vendas.
nvel de vendas
limiar
retornos decrescentes
declnio de vendas
Aumento no nvel de servio aos clientes
Figura 10.3: Evoluo do volume de vendas em funo do servio ao cliente

(adaptado de BALLOU, 2006).
224 C E D E R J
MDULO 1
10
AULA
A anlise das taxas

(se crescentes, decrescentes ou
estveis) constitui importante ferramenta
para as decises de marketing. possvel fazer
uma analogia com o movimento de um veculo: ele tem
acelerao, que pode ser maior ou menor. Assim, um retorno
decrescente significa que a acelerao diminui, e no que h
parada nem reverso do movimento (que seria a marcha a r).
Significa, de fato, que a acelerao est diminuindo, a
velocidade, por conseqncia, tambm diminui. No futuro,
haver a parada do veculo. por isso que a rea
intermediria do grfico nvel de servio x
vendas tem a denominao de retornos
decrescentes.
Uma importante concluso que pode ser extrada dessa figura

o fato de que nem sempre incrementos equivalentes de melhorias nos
nveis de servios representam ganhos iguais em vendas.
Num primeiro estgio, na presena de um nvel muito baixo de
servio ao cliente na relao entre o comprador e o fornecedor, as vendas
tendem a ser baixas.
medida que o nvel de servios se aproxima do que oferecido pela
concorrncia, tambm no ocorrem muitos avanos no volume de vendas.
Quando o nvel de servio atinge um estgio tal, a ponto de romper-se o
limiar de diferencial com a concorrncia, verificado um incremento nas
vendas, que crescem a taxas crescentes. Contudo, medida que os servios
vo sendo aperfeioados, chegando a um ponto de saturao, as vendas
tendem a crescer a taxas decrescentes, e esse comportamento que descrito
na segunda fase da figura (retornos decrescentes). De um modo geral, as
empresas operam em algum estgio dessa segunda fase. Avanando no
nvel de servios oferecidos, os custos incorridos no so compensados, e a
empresa at comea a evidenciar perdas de vendas entrando em declnio.
Fica o seguinte questionamento: por que razo as vendas crescem
com melhorias nos servios? O que se est pretendendo fazer responder a
razo pela qual esse comportamento se verifica, j que o mesmo bastante
conhecido em virtude das pesquisas realizadas. Ou seja, sabemos que ocorre,
mas precisamos compreender o porqu.
C E D E R J 225
Uma explicao o fato de que servios melhorados, via de regra,

significam custos menores de estoques para os compradores, supondo-se
tambm que a qualidade dos produtos e o preo de aquisio tambm
no sejam inicialmente afetados pela melhoria do nvel de servios.
Assim, os compradores so incentivados a aumentar sua fidelidade aos
fornecedores que apresentarem melhor nvel de servios.
Por sua vez, qual seria a explicao para a desacelerao da curva
de vendas? Ela resultaria da incapacidade dos compradores de tirarem
benefcio dos servios oferecidos, como tambm de polticas de compras
que requerem mais de uma fonte de suprimento.
No obstante, a relao entre as vendas e os servios logsticos
pode eventualmente desviar-se desse modelo terico apresentado. Existem
outras modelagens que permitem tambm demonstrar essa relao.
Passemos a apresentar cada uma delas:
a. Mtodo dos dois pontos
Esse mtodo requer o estabelecimento de dois pontos dentro do
estgio de retornos decrescentes da relao entre as vendas e os servios
logsticos. Aps isso, faz-se uma ligao entre os pontos por intermdio
de uma reta, que seria uma aproximao em substituio curva anterior.
Esse mtodo baseia-se no fato de que seria, de certa forma, irrealista e
dispendioso tentar obter mltiplos elementos de dados para traar com
preciso a curva terica anterior.
Ele requer que antes seja estabelecido um alto nvel de logstica
ao cliente para um determinado produto, observando-se, ento, o nvel
de vendas decorrente. Em seguida, promove-se uma reduo no nvel
de servios, fazendo-se nova observao acerca do comportamento das
vendas.
Apesar de parecer ser uma tcnica relativamente simples, do
ponto de vista metodolgico, ela de utilidade limitada, haja vista
que, em primeiro lugar no seria razovel alterar o nvel de servios de
produtos que estivessem vendendo bem, apenas para reunir informaes
acerca da reao das vendas. Adicionalmente, o prazo das mudanas,
bem como a quantidade de informaes passadas aos clientes a respeito
delas e os efeitos de outras atividades que exercem influncia nas vendas
(promoes e variaes de preos e qualidade) so fatores que podem
impactar tanto as variaes de vendas observadas, que podem desfigurar
o carter inicial da relao que se buscava investigar.
226 C E D E R J
MDULO 1
10
b. Experimentos antes-depois
AULA
Trata-se de uma tcnica mais simples, baseada no fato de que o

entendimento sobre a reao das vendas a uma alterao nos servios
pode representar tudo o que necessrio para avaliar os efeitos sobre
os custos. Esse raciocnio considera que a tentativa de criar uma curva
de vendas-servios a partir de um amplo espectro de possibilidades de
servios seria desnecessria e, de certa forma, impraticvel.
Assim, seria vivel apenas determinar qual ser a reao das
vendas com base na induo de uma alterao no nvel de servios e
pela monitorao das mudanas observadas nas vendas e/ou mediante a
anlise do mesmo efeito registrado por ocasio da ocorrncia de mudana
anloga nos servios em perodo passado.
As alteraes nos servios precisam ser em propores significativas,
sob pena de produzirem informaes de variaes de vendas no fidedignas,
que podem ser apenas o resultado de flutuaes normais de vendas ou
erros de mensurao. Esse experimento, apesar de estar sujeito aos mesmos
problemas do mtodo anterior, possui implementao mais fcil, pois o
nvel atual dos servios ser sempre o antes, enquanto que o depois
ser definido pela situao aps as mudanas.
c. Jogos de empresas
Um dos principais problemas originados da mensurao da reao
das vendas a mudanas ocorridas nos servios diz respeito forma pela
qual se poderia controlar o cenrio do ambiente de negcios, de tal
maneira que apenas o efeito de uma alterao do nvel de servio aos
clientes possa ser detectado.
Em virtude desse fato, adotou-se uma soluo que consiste na
montagem de uma simulao em laboratrio, conhecida pelo nome
de jogo de empresas, na qual os participantes tomam decises dentro
de ambientes controlados. Esse cenrio simulado busca reproduzir os
elementos de incerteza da demanda, concorrncia, estratgia logstica e
outros aspectos que tenham relevncia na situao investigada.
O jogo deve envolver decises acerca dos nveis de atividades
logsticas destinadas a gerar vendas compatveis com os custos de
produo. medida que se d continuidade ao monitoramento da
simulao, possvel obter dados extensivos para a gerao de uma
curva de vendas-servios.
C E D E R J 227
Em razo do carter artificial do cenrio dos jogos, sempre devero

pairar dvidas sobre a relevncia dos resultados para uma determinada
empresa ou produto. Contudo, considerando-se que o valor preditivo do
processo de jogo estabelecido por meio de procedimentos de validao,
essa tcnica oferece a vantagem de permitir a manipulao dos elementos
do problema e do cenrio sem o envolvimento num processo real em
desenvolvimento.
d. Pesquisa junto a compradores
Trata-se do mtodo mais empregado para a obteno de dados sobre
os servios aos clientes. direcionado para compradores ou pessoas capazes
de influenciar a deciso de compra. Consiste na utilizao de questionrios
postais/eletrnicos para verificar o nvel de influncia dos servios nos
processos de venda. um instrumento de custo relativamente baixo.
Em geral, so formuladas perguntas que permitam determinar de
que forma os compradores seriam levados a mudar de fornecedor, ou se
seriam capazes de dividir as suas preferncias entre mais de um deles, no
caso dos servios a eles oferecidos serem alterados.
Assim, uma combinao de respostas de vrios compradores
referentes a diferentes nveis sugeridos de logstica de servio ao cliente
proporcionariam os dados bsicos para a gerao da curva de vendasservios.
No obstante, preciso que se tenha o cuidado de elaborar
as perguntas de tal maneira que elas no induzam os respondentes
nem tampouco condicionem as suas respostas, mas que apenas sejam
capazes de captar os aspectos dos servios que forem considerados mais
importantes pelos compradores.
Aps todas essas consideraes, necessrio lembrar que os
servios logsticos aos clientes so o resultado do estabelecimento de
nveis de atividades logsticas. Isso significa que cada um desses nveis
de servio tem o seu prprio custo.
Da mesma forma, existem mltiplas alternativas de custos
do sistema logstico para cada nvel de servio, dependendo das
caractersticas de cada atividade no mix logstico, afim de que se torne
conhecida a relao vendas-servios.
228 C E D E R J
MDULO 1
10
Um aspecto bastante curioso ocorre com o comportamento dos
AULA
custos logsticos medida que o nvel de servio aumenta. A evoluo da

curva de custos totais assume taxas de crescimento crescentes. Lembrando
que a receita decorrente do incremento do nvel de servio logstico tem
um comportamento de crescimento a taxas decrescentes, h um nvel
de servio logstico em que os benefcios so superados pelos custos,
ao mesmo tempo em que a justaposio dos dois fenmenos, conforme
sugere a figura a seguir, permite verificar que h um nvel de servio que
maximiza o lucro.
Custos ou receita de vendas
Receita
Maximizao do lucro
Custos logsticos
Nvel de servio logstico oferecido ao cliente
Figura 10.4: Receitas e custos em funo do nvel do servio
(Adaptado de BALLOU, 2006.)
Outro aspecto que deve ser considerado o fato de que, at este ponto
da anlise, o servio ao cliente considerado um valor mdio da varivel
servio ao cliente. No obstante, a variabilidade no desempenho dos servios
ao cliente mais importante do que o desempenho mdio.
Isso ocorre porque os clientes, em geral, conseguem planejar
com base num desempenho esperado ou mdio desses servios, mas
existe uma incerteza decorrente da variabilidade no desempenho dos
mesmos. Essa incerteza acaba levando os clientes a incorrerem em
altos custos de preveno, sob a forma de estoques, transporte gil e
custos administrativos adicionais. O quanto de variabilidade que deve
ser aceito uma questo de natureza econmica. Nos casos em que a
variabilidade no puder ser controlada, o melhor ser utilizar informao
para amortecer os efeitos da incerteza.
C E D E R J 229
Existem situaes em que a incerteza do desempenho do servio ao

cliente no pode ser controlada com o grau de acurcia pretendido pelos
clientes, o que gera uma diminuio na sua satisfao. Uma ferramenta
utilizada para a diminuio dessa incerteza o abastecimento do cliente
com informaes a respeito do pedido, o que permite a verificao precisa
da situao do seu pedido, ou quanto tempo vai demorar a chegada do
produto. Permite, tambm, calcular se o tempo prometido na pr-transao
realmente um parmetro efetivo para futuras compras.
Em alguns casos, o servio ao cliente tratado como uma restrio
pelo sistema logstico. Isso ocorre quando no se verifica, por parte dos
gestores logsticos, uma relao vendas-servios suficientemente ntida.
O nvel de servios baseado em fatores como os nveis de servios
estabelecidos pela concorrncia, as opinies do pessoal de vendas e a
tradio. Com esse tipo de procedimento, no existe a garantia de que
o estabelecimento de um determinado nvel de servio ir proporcionar
o melhor equilbrio entre as receitas e os custos logsticos.
Para medir a influncia do nvel de servio no volume de vendas,
podemos utilizar o coeficiente de correlao, que permite estabelecer se
essas duas variveis esto fortemente relacionadas (quando o coeficiente
se aproxima de 1) ou inversamente relacionadas (quando o coeficiente se
aproxima de -1), ou, ainda, quando no h correlao (coeficiente prximo
de zero).
Coeficiente de correlao
(r) medida do grau de associao
entre duas variveis ou caractersticas, a partir
de uma srie de observaes.
r=
(x x)(y y )
( x x) (y y )
Grau de associao mximo:
230 C E D E R J
r = 1 (diretamente proporcional)
r = 1 (inversamente proporcional)
1 r 1
Tanto as calculadoras (como a HP-12C), quanto as

planilhas eletrnicas, como o Excel, dispem
de funes prprias para o clculo do
coeficiente de correlao.
MDULO 1
10
Nos casos em que necessrio projetar um sistema logstico em
AULA
que o servio considerado como uma restrio, melhor utilizar a

anlise de sensibilidade, que consiste na mudana de fatores constitutivos
do servio, e, a partir da, estabelecer o novo projeto de sistema a um
menor custo. Quando se repete a anlise de sensibilidade por vrias vezes,
obtm-se um elenco de custos de sistema para vrios nveis de servios,
aperfeioando a capacidade da tomada de deciso.
Alm disso, preciso estabelecer critrios para a mensurao
de desempenho da logstica de servio ao cliente. Essa mensurao
realmente trabalhosa, considerando-se as mltiplas dimenses de servio
ao cliente. De um modo geral, o tempo total do ciclo do pedido e suas
variabilidades so as melhores medidas dessa logstica, haja vista que
incorporam muitas das variveis relevantes para os clientes. Elas podem
ser representadas pela mdia e pelo desvio padro.
Alm disso, a medida dos servios aos clientes pode ser obtida
a partir de cada uma das atividades logsticas. Nas mensuraes mais
comuns de desempenho, incluem-se:
a. Quanto ao processamento dos pedidos:
1. tempo mnimo, mximo e mdio de processamento de
pedidos;
2. percentual dos pedidos processados nos prazos
determinados.
b. Exatido na documentao dos pedidos:
1. percentual de documentos dos pedidos contendo erros.
c. Transporte:
1. percentual de entregas no prazo;
2. percentual de pedidos entregues na data estabelecida
pelo cliente;
3. danos e reclamaes de prejuzos como percentagem
do frete.
d. Disponibilidade de produto e estoque:
1. percentual de artigos em falta no estoque;
2. percentual de pedidos atendidos completamente;
3. ndice de atendimento e de atendimento mdio ponderado
dos pedidos;
C E D E R J 231
4. percentual mdio de itens de pedidos em atraso;

5. ndice de atendimento dos itens.
e. Produtos danificados:
1. nmero de devolues em relao ao total dos
pedidos;
2. valor das devolues em relao s vendas totais.
f. Tempo de processamento da produo/armazm:
1. tempo mnimo, mximo e mdio de processamento de
pedidos.
Muitas outras medidas de desempenho podem ser utilizadas.
Apesar de ser um bom comeo, esse tipo de mensurao acarreta dois
problemas: so orientadas dentro da empresa, e o mtodo pode no estar
centrado nas necessidades dos clientes.
O trabalho de planejamento efetuado pelo profissional de logstica
acontece para uma operao eficiente dos servios logsticos. Apesar
disso, existem duas contingncias que so comuns e normalmente alteram
drasticamente o planejamento. So elas:
a. queda do sistema;
b. recolhimento de produtos (recall).
No existe maneira de se prever contingncias. Isso porque no h
planejamento logstico totalmente funcional e sem eventuais problemas.
Diante dessa certeza, devemos buscar maneiras para diminuir, seno evitar
que qualquer problema interrompa o processo produtivo. As medidas
utilizadas so as seguintes:
a. fazer seguro contra riscos;
b. planejar rotas alternativas de suprimento;
c. conseguir alternativas de transporte;
d. modificar a demanda;
e. elaborar respostas rpidas a mudanas da demanda;
f. determinar estoques para situaes de ruptura.
232 C E D E R J
MDULO 1
Uma pesquisa realizada numa empresa buscava verificar a relao entre o incremento do
nvel de servios aos clientes e o volume de receita de vendas. O pesquisador aceitaria
admitir a existncia de correlao linear entre as duas variveis analisadas em valor superior
a 0,8. Os pares ordenados de incrementos de servio logstico e receitas esto conforme
a tabela a seguir:
Nvel de servio
Volume de vendas
60%
70%
80%
90%
$ 1000
$ 1000
$ 1050
$ 1200
Utilize uma calculadora financeira ou uma planilha Excel para verificar se, com base no
experimento realizado, possvel afirmar que o nvel de logstica de servios ao cliente
um fator de incremento da receita de vendas.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Resposta Comentada
Empregando uma calculadora HP-12C devem ser realizados os seguintes passos:
1. teclas f e clx para limpar a memria.
2. introduo das duas sries de dados na seguinte seqncia: 60 enter 1000 70
enter 1000 80 enter 1050 90 enter 1200 .
3. clculo do coeficiente de correlao linear: g 1 x> <y e obtemos como
resultado o valor 0,887.
C E D E R J 233
AULA
10
Atividade Final
No Excel, a soluo poderia ser dada assim:

A
Nvel de servio
Volume de vendas
60%
1.000
70%
1.000
80%
1.050
90%
Correlao
Funo do Excel
1.200
0,8866
CORREL(B3:B6;C3:C6)
Com base nos critrios do experimento, possvel afirmar que existe uma relao entre o
nvel de servio ao cliente e o volume de vendas.
RESUMO
Uma poltica de servio ao cliente compreende aspectos mltiplos que se
combinam para atingir o objetivo de transferir bens e servios do vendedor
ao comprador de maneira tima. Essa poltica inclui a disponibilidade de
estoque, a velocidade de entrega e a preciso e a presteza no preenchimento
do pedido. De um modo geral, est intimamente ligada s polticas de
transporte e de estoques.
Os elementos bsicos dos servios ao cliente que o gestor logstico consegue
controlar esto dentro do conceito de tempo de ciclo de pedido, que pode
ser definido como o tempo decorrido entre o momento do pedido do
cliente, a ordem de compra ou a requisio do servio, e aquele da entrega
do produto ou servio ao cliente.
O ciclo do pedido compreende todos os eventos mensurveis em tempo ao
longo do prazo total para a entrega do produto.
H muito tempo existe a suposio de que o nvel de servio proporcionado
aos clientes influencia as vendas. Foi verificado atravs de vrias pesquisas
que os clientes percebem nitidamente as diferenas de servios entre os seus
234 C E D E R J
MDULO 1
10
compradores impem algum tipo de penalidade ao fornecedor responsvel
pela falha. Alm disso, constatou-se que as vendas so incrementadas com
o aumento do nvel de servios.
clara a importncia da logstica dos servios ao cliente. Para que se possa
melhorar as decises logsticas, necessrio conhecer com maior nvel de
preciso a forma como se processam as mudanas em vendas em funo
das mudanas dos nveis da logstica de servios ao cliente.
INFORMAES PARA A PRXIMA AULA

Na prxima aula, estudaremos os produtos na logstica e a importncia das suas
caractersticas. Aprenderemos como tratar os produtos em termos de ciclo de
vida e da importncia relativa do produto em relao aos demais empresa.
C E D E R J 235
AULA
fornecedores, de tal maneira que, quando ocorrem falhas nos servios, os
Referncias
CEDERJ
237
Aula 01
Pindick, R.S. e D.L. Rubinfeld (2002), Microeconomia, Prentice Hall, traduo da
quinta edio.
Salvatore, D. (1996). Microeconomia. Makron Books. So Paulo.
Sandroni, P. (org.) (1989). Dicionrio de Economia. Nova Cultural, So Paulo.
Varian, H. Microeconomia: Princpios Bsicos. Editora Campus, Rio de Janeiro, 4 Edio,
1999.
Aula 02
BALLOU, Ronald H. Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais
e distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1993.
______. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logstica empresarial. 5.ed. Porto
Alegre: Bookman, 2006.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento.
So Paulo: Saraiva, 2003.
CHRISTOPHER, Martin. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando
redes que agregam valor. So Paulo: Thomson Learning, 2007.
FRIEDMAN, Thomas. O mundo plano: uma breve histria do sculo XXI. Rio de
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LAUGENI, Fernando Piero; MARTINS, Petrnio Garcia. Administrao da Produo.
So Paulo: Saraiva, 2006.
SIMCHI-LEVI, David et al. Cadeia de suprimentos, projeto e gesto. Trad. Marcelo
Klippel. Porto Alegre: Bookman, 2003.
Aula 03
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logstica empresarial.
5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
238
CEDERJ
MINTZBERG, Henry et al. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento

estratgico. Traduo Nivaldo Montingelli Jnior. Porto Alegre: Bookman, 2000.
SLACK, NigeL et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2002.
Aula 04
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logstica empresarial.
Aula 05
CHRISTOPHER, MARTIN. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando
OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUAS DE. Administrao de processos:
conceitos, metodologia, prticas. So Paulo: Atlas, 2006.
SIMCHI-LEVI, DAVID et al. Cadeia de Suprimentos, projeto e gesto. Trad. Marcelo
Aula 06
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de Suprimentos: logstica empresarial.
GALESNE, Alain, FENSTERSEIFER, Jaime E, LAMB, Roberto. Decises de investimento
da empresa. So Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas DE. Administrao de processos: conceitos,
metodologia, prticas. So Paulo: Atlas, 2006.
SLACK, Nigel et al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2002.
CEDERJ
239
Aula 07
DORNIER, Philippe-Pierre et al. Logstica e operaes globais: textos e casos. So Paulo:
Atlas, 2000.
SIMCHI-LEVI, David et ai. Cadeia de suprimentos, projeto e gesto. Trad. Marcelo
Aula 08
CHIAVENATO, Idalberto et al. Planejamento estratgico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
ROCHA, L. O. Leal da. Organizao e mtodos. So Paulo: Atlas, 1982
Aula 09
GREENSPAN, ALAN. Alan Greenspan: a era da turbulncia: aventuras em um novo
mundo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
SIMCHI-LEVI, David. et al. Cadeia de suprimentos, projeto e gesto. Traduo de Marcelo
Aula 10
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de Suprimentos / Logstica Empresarial.
DORNIER, Philippe-Pierre et Al. Logstica e operaes globais: textos e casos. So Paulo:
Atlas, 2000.
240
CEDERJ
ISBN 978-85-7648-471-4
9 788576 484714

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UERJ - UNIVERSIDADE DO ESTADO DO

UFRRJ - UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL

UFF - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

UNIRIO - UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO

Aula 1 Conceitos introdutrios de logstica empresarial ....................... 7

Aula 2 A gesto da cadeia de suprimentos ...........................................29

Aula 3 A cadeia de suprimentos e a estratgia empresarial ............... 49

Aula 4 A Logstica como direcionador de valor para o cliente ..................69

Aula 5 Os custos logsticos 1 parte ..................................................91

Aula 6 Os custos logsticos 2 parte................................................. 113

Aula 7 O fluxo na cadeia de suprimentos global.................................... 133

Aula 8 A integrao sistmica na cadeia de suprimentos ...................... 159

Aula 9 A gesto de riscos logsticos....................................................... 183

Aula 10 A caracterizao do servio ao cliente..................................... 213

Referncias ........................................................................................... 237

Apresentar os aspectos caracterizadores

Ao final desta aula, voc dever ser capaz de:

identificar a importncia da Logstica ao longo

caracterizar o gargalo logstico;

definir o termo Logstica;

descrever as atividades da Logstica.

Logstica Empresarial | Conceitos introdutrios de Logstica empresarial

O conceito de Logstica tem sido bastante difundido atualmente. No obstante,

rpido deslocamento (para as condies da poca) das LEGIES ROMANAS

Tal procedimento permitia a manuteno de uma rede de apoio para as

suas naus e caravelas, bem como estabelecia as bases de um sistema de

a fim de pression-la rendio. Os aliados, num segundo

momento, fizeram o mesmo em todos os territrios ocupados pelos

A Operao Overlord (senhor supremo), que permitiu a invaso da

Logstica Empresarial | Conceitos introdutrios de Logstica empresarial

Atualmente, aqui no Brasil podemos verificar, na mdia econmica,

nas deficincias existentes no pas relacionadas s suas diversas

Estas impedem ou impem elevados custos para o

escoamento da produo agrcola

Logstica Empresarial | Conceitos introdutrios de Logstica empresarial

Vamos a partir de agora apresentar os conceitos de alguns

Vejamos tambm a definio de Logstica de acordo com o Council

No podemos deixar de citar Ballou (1993, p. 17), que uma

A partir das definies apresentadas, possvel identificar alguns

Logstica Empresarial | Conceitos introdutrios de Logstica empresarial

Ademais, possvel complementar a idia associada Logstica

CARACTERIZAO DAS ATIVIDADES PRIMRIAS

Primeira atividade primria: transportes

Logstica Empresarial | Conceitos introdutrios de Logstica empresarial

O transporte um elemento que pode ser facilmente percebido no

com a utilizao de CARGAS UNITIZADAS ou modais com maior capacidade.

Esse modal pouco representativo no que diz respeito quantidade

de carga transportada aqui no Brasil, pois apenas cerca de 14,2% da

Logstica Empresarial | Conceitos introdutrios de Logstica empresarial

A fora motriz que impulsiona as cargas em granel slido, lquido

ou gasoso (liquefeito), transportadas atravs de dutos, a prpria ao

A IDIA DE TRANSPORTE INTERMODAL E MULTIMODAL

Logstica Empresarial | Conceitos introdutrios de Logstica empresarial