CONTENIDO

1. INTRODUCCIN...................................................................................................3
2. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA....................................................................3
2.1 GENERALIDADES...........................................................................................3
2.2 MISIN, VISIN Y VALORES CORPORATIVOS...........................................4
2.3 CATEGORAS DE PRODUCTO......................................................................4
2.4 CANALES DE DISTRIBUCIN.......................................................................4
2.6 PROYECTOS REALIZADOS Y POR REALIZAR............................................6
3. DEFINICIN PARA LA METODOLOGA..............................................................7
4. DEFINICIN DEL NIVEL DE MADUREZ..............................................................8
5. DEFINICIN DE POSIBLES MEJORAS.............................................................12
6. CONCLUSIONES................................................................................................13

1. INTRODUCCIN
Evaluar la madurez en una empresa es muy importante pues permite tener un
diagnstico objetivo del grado de estandarizacin, medicin, control y
mejoramiento de los proceso asociados a portafolios y/o proyectos.
Posteriormente con un diagnstico se pueden identificar elementos a fortalecer
para as incrementar la probabilidad de xito en los proyectos que la organizacin
realice.
Entre las diferentes metodologas usadas para evaluar la madurez de portafolios,
para este trabajo se us la metodologa OPM3.
En este trabajo se evaluar la madurez de la empresa REDICOL S.A. en cuanto a
la gestin de proyectos y portafolios de proyectos.
A partir de la informacin obtenida por medio de una encuesta al gerente general
de Redicol S.A. se obtuvo la informacin que fue usada para el anlisis. Se sigui
la instruccin de la metodologa y finalmente se obtuvo una identificacin clara del
estado de madurez de la organizacin.
2. IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA
2.1 GENERALIDADES
Es una empresa especializada en la comercializacin de productos y artculos
infantiles. Desde hace 25 aos Redicol S.A. ha estado en constante evolucin,
convirtindose en un proveedor confiable para grandes superficies, almacenes de
cadena, tiendas por departamento, distribuidores minoristas y e-commerce.
Como parte de la estrategia de consolidacin, en el ao 2003 empieza un proceso
de creacin y desarrollo de marcas propias, con el fin de diferenciarse de la oferta
existente en el mercado. Es as como nacen las marcas especializadas: Little
me, Qmax, Martina Teen, Little Friends, Mom Babies and Dolls y Hanna
Girls que en conjunto con Reditoys han venido ganando protagonismo en los
diferentes canales.
En el ao 2008 se vincula al grupo internacional Baby Alliance como miembro
representante de Colombia, continuando su alianza establecida desde 1991 con la
empresa Italo - Mexicana Prinsel, tambin miembro del grupo.
2.2 MISIN, VISIN Y VALORES CORPORATIVOS
2.2.1 Misin. Comercializar en forma honesta y eficiente juguetes, artculos
deportivos y artculos para bebs, siempre respetando nuestros valores y
contribuyendo con una funcin social, que se refleje en la completa satisfaccin de
clientes, empleados, accionistas y proveedores.

2.2.2 Visin. Lograr el reconocimiento de nuestros clientes y as convertirnos en

el proveedor favorito de juguetes, artculos de deportivos y artculos para bebs en
nuestro pas.
2.2.3 Valores Corporativos. Fomentamos la sana competencia. Tenemos
principios, ticos y legales. No comercializamos juguetes blicos. Cumplimos con
nuestra promesa de venta y servicio.
2.3 CATEGORAS DE PRODUCTO
El portafolio de productos de Redicol S.A. est desagregado en tres grandes
categoras que son: Puericultura, Juguete y Deporte.
2.3.1 Puericultura. Hacen parte de la categora aquellos productos que atienden a
las necesidades que presenta una familia, derivadas de tener bebs, ejemplos:
coches, caminadores, termmetros y sillas para auto.
2.3.2 Juguete. Hacen parte de esta categora todos aquellos productos que han
sido desarrollados en pro al entretenimiento (entre otras finalidades secundarias
como educativos) de bebs, nios o infantes, ejemplos: muecos(as), vehculos
elctricos, peluches, vehculos a control remoto, juegos de mesa y videojuegos.
2.3.3 Deporte. Hacen parte de la categora todos aquellos productos que tienen
como finalidad ser usados en actividades ldicas, ejemplos: balones, patines y
sets de tennis.
2.4 CANALES DE DISTRIBUCIN
Redicol S.A. tiene como recursos para llegar al consumidor los canales: grandes
superficies, institucional y outlet.
2.4.1 Grandes superficies: Mayor proporcin del ingreso de la organizacin.
Consiste en la comercializacin del producto a precio de mayorista a las cadenas
o grandes superficies nacionales tales como: Jumbo, La 14 y El xito.
2.4.2 Institucional. Es el canal por el cual se logra la mayor cobertura de zonas
para que el producto est a la mano del cliente. Desde tiendas especializadas en
barrios de poder socioeconmico alto hasta establecimientos en galeras.
2.4.3 Outlets. Bajo la cadena de almacenes Reditoys. Representa la menor
proporcin del ingreso de la organizacin. El canal por el cual se liberan saldos de
algunas importaciones. Los precios de oferta se calculan a partir del estudio de la
oferta de los otros distribuidores (es decir: clientes) de productos Redicol S.A.
pues aunque podran dar un menor costo al ser los importadores directos y
exclusivos de la mercanca, argumentan que si bajaran precios los clientes (o
distribuidores) dejaran de comprarles.

2.5 PROCESO PRODUCTIVO

Redicol S.A. importa el 100% de su mercanca, de esta manera su proceso
productivo est relacionado con el proceso de importacin desde la planificacin
de lo que se pedir hasta la distribucin del producto que se tiene nacionalizado y
almacenado en bodega propia; de esta manera en la Figura 1 se observa un
diagrama de flujo de producto que explica en qu consiste este proceso de
importacin y distribucin:

Figura 1. Diagrama de flujo de producto

P-01: Proceso de bsqueda y seleccin de productos: reuniones que se llevan a
cabo despus del 25 de diciembre de cada ao donde en comit se decide qu
mercanca nueva se adquirir, qu mercanca se importar nuevamente y
volmenes a importar.
P-02: Procesos de negociacin de producto: comunicacin con productores donde
se ajusta principalmente la relacin precio-volumen de las importaciones
pretendidas.

P-03: Proceso de orden de compra y ajustes a requisitos: comunicacin con

productores donde se ajustan detalles referentes al producto, unidad de empaque
y programacin de produccin.
E-01: Orden en produccin: tiempo que toma el productor en producir y despachar
la mercanca solicitada por medio de la orden de compra.
P-04: Proceso de importacin: proceso en el que el producto es ingresado,
nacionalizado y autorizado para ser comercializado en el pas.
P-05: Proceso de transporte interno: transporte desde el centro donde ha sido
nacionalizado (Zona franca Bogot) hasta el centro de distribucin de Redicol
S.A. (norte de Bogot).
P-06: Proceso de almacenamiento interno: proceso de descargue, y transporte
interno para almacenar la mercanca.
E-02: Orden de compra (por parte del cliente): espera con duracin indefinida que
representa que hasta que no se genere y procese una orden de compra la
mercanca no fluye ms
P-07: Proceso de alistamiento de despachos: por medio del cual se constituyen
grupos de producto pronto a ser despachado y se ubican cerca al muelle de
cargue/descargue.
P-08: Proceso de distribucin nacional: es aquel que cobija los tiempos promedio
que toma la mercanca en ser entregada al cliente.
P-09: Proceso de garanta: por medio del cual se trata de recuperar un producto
recibido por garanta.
2.6 PROYECTOS REALIZADOS Y POR REALIZAR
- Cambio de localidad de casa matriz de Cali a Bogot
- Consolidacin de despachos nica y directamente desde casa matriz
- Establecimiento de outlets
- Estandarizacin de procesos
- Desarrollo de licencias exclusivas en productos
- Plan estratgico de comunicacin (plan que involucra todos los elementos desde
la comunicacin interna, la preparacin para dar respuesta a compromisos, el
establecimiento de compromisos al cliente y la forma de llevar aquellos
compromisos al cliente tanto como conceptual como efectivamente).

3. DEFINICIN PARA LA METODOLOGA

Inicialmente se comprendi las temticas que aborda el OPM3, con el fin de
interiorizar sus conceptos para compartirlos con la persona que suministra la
informacin de la manera ms idnea posible.
Posteriormente, se prepara el esquema de la entrevista a realizar para la persona
que aportar la informacin. La persona seleccionada es el seor Luis Alberto
Garzn, quien es gerente general de la empresa Redicol S.A. y cercano de uno de
los integrantes del grupo lo que nos gener la oportunidad de establecer una cita
por medio del Skype para la realizacin de la encuesta.
El grupo, decidi evaluar la organizacin en proyectos que tiene la empresa
Redicol S.A. ya que el gerente general de la empresa en reuniones previas,
admite que su empresa conlleva un esfuerzo hacia la realizacin de proyectos que
le generen beneficios de cualquier mbito sin tener una estructura organizativa de
los mismos.
Con el fin de conocer el estado actual en el que se encuentra Redicol S.A con
respecto a la gestin de sus proyectos, el gerente entrevistado deber evidenciar
niveles en sus procesos, como los que propone el OPM3 y que Paz y Rozenboim
lo expresan en su proyecto: Anlisis de madurez de la gestin de proyectos
organizacionales en una empresa de carpintera Metlica del Valle del Cauca.
-

Nivel 1: (Estandarizacin) se entiende como un proceso activo y documentado,

y constantemente implementado que puede ser repetido.
Nivel 2: (Medible) es cuando se incorporan los requerimientos de los clientes
como medidas y se identifican las caractersticas crticas y se miden.
Nivel 3: (Control) en el cual se desarrolla un plan de control para los procesos.
Nivel 4: (Mejoramiento) es donde se identifican los problemas, y hay una
mejora continua de los procesos.

Se conceptualiza el formato de la entrevista, extrayendo las preguntas que

direccionan a la gestin de proyectos nicamente, lo anterior debido a que si bien
la empresa est consolidada como una organizacin competitiva en su sector, la
falta de organizacin en sus sistema de proyectos, origina que la misma solo
incurra en la activacin de proyectos y no de programas y portafolios. En total 168
preguntas corresponden al mbito de los proyectos, las cuales son categorizadas
en los procesos de gestin y en las diferentes reas de conocimiento que presenta
el PMBOK en su edicin del 2008.
La entrevista se realiza con un contexto informal en el cual se fomenta na
conversacin direccionada a resultar la mayor cantidad de respuestas posibles
dentro del mismo dialogo y de esta manera reducir el tiempo de entrevista con el
gerente.

Las preguntas directas se realizaban pensando en reducir la cantidad de

respuestas del entrevistado con la siguiente metodologa:
-

Si a una pregunta responde que si mejora, por tanto quiere decir, que si
controla, si mide y si estandariza en la misma pregunta.
Si a una pregunta responde que si mejora, por tanto quiere decir, que si
controla, si mide y si estandariza en la misma pregunta.
Si a una pregunta responde que si mide, por tanto quiere decir, que no mejora,
no controla y si estandariza en la misma pregunta.
Si a una pregunta responde que si estandariza, por tanto quiere decir, que no
mejora, no controla y no mide en la misma pregunta.

Finalmente, el entrevistado puede evidenciar que sus procesos no estn en

ninguno de los cuatro niveles por carencia de herramientas o porque no aplica
para su contexto empresarial.
La entrevista culmin aproximadamente en 40 minutos donde despus se
agradeci al el seor Luis Garzn por su valioso tiempo.
Como ltimo, se realiza el anlisis de resultados con todos los integrantes del
grupo con el objetivo de encontrar falencias y virtudes de los procesos que
adelanta la empresa con respecto a la organizacin de sus proyectos y proponer
planes de accin para mejorar su esquema y trabajo en el mbito de la gestin de
proyectos.

4. DEFINICIN DEL NIVEL DE MADUREZ

Para encontrar el nivel de madurez en el cual la empresa est, se utiliz una
escala cualitativa (Tabla 1) que representa el porcentaje de respuestas positivas y
fue tomada del trabajo de grado de Grado de madurez en la gestin de proyectos
de la empresa constructora Construcciones civiles JFM Ltda. Podemos observar
que la empresa se encuentra en un nivel de madurez en gestin de proyectos
bajo, debido a que de las 168 preguntas se respondi de manera positiva el
27,38% de stas. El anlisis se puede observar a continuacin en la Figura 1.

Tabla 1. Porcentaje de respuestas positivas

Repuestas
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%

SI

No

Figura 2. Porcentaje de respuestas positivas y negativas gestin de proyectos

El grado de madurez presentado es debido a que los procesos son pocas veces
medidos, controlados y mejorados, sin embargo la empresa tiene un alto nivel de
estandarizacin de sus procesos (este anlisis se puede obtener a partir de la
Figura 3). El 61,9% de las preguntas relacionadas con la estandarizacin fueron
respondidas positivamente, el 28,57% de las preguntas relacionadas con la
medicin fueron respondidas positivamente, el 16,67% de las preguntas
relacionadas con el control fueron respondidas positivamente, y el 2,38% de las
preguntas relacionadas con el mejoramiento fueron respondidas positivamente.

Figura 3. Resultado por niveles

El anlisis por reas de conocimiento de manera conjunta muestra que la
organizacin tiene un bajo nivel de madurez en la mayora de las reas, sin
embargo el grado de madurez respecto a tiempo y costo es intermediamente alto,
debido a que presentan porcentajes de respuestas positivas del 51% y 62%
respectivamente. El riesgo, aunque no es tan maduro, es el que mejor nivel tiene
despus del tiempo y costo. El anlisis se toma de la Figura 4.

Resultado por rea de conocimiento

Inregracin
Comunicacin

Adquisiones

Alcance
100.00%
50.00%

Actividades

0.00%
Riesgo

Tiempo

Recursos Humanos

Costo
Calidad

Figura 4. Resultados por rea de conocimiento

Los resultados del anlisis por grupo de procesos de manera conjunta se
encuentran en la Figura 5. Se puede observar que la empresa no cuenta con un
alto dominio en el manejo de los procesos de iniciacin, planificacin, ejecucin,
seguimiento, control y cierre, debido a que las respuestas positivas representan un
bajo porcentaje respecto a las respuestas negativas. Los procesos que al menos
cuentan con estandarizacin son los de planificacin y ejecucin, sin embargo no
se hace ni medicin, control o mejoramiento de stos. Al hacer el anlisis el grupo
sugiere que al menos para se tengan estandarizados los procesos, ya que la
empresa al no tener un control o un procedimiento a seguir lo que est generando
es una alta probabilidad de fracaso en el desarrollo de sus proyectos.

Figura 5. Resultado por grupo de proceso

En la Figura 6, podemos observar la comparacin de las categoras, que en

promedio todas estn en un nivel de madurez bajo.

Figura 6. Comparacin por categoras

Para resumir todo lo anterior, se presenta la Tabla 2 la cual presenta los niveles de
madurez por categoras, donde se muestra los niveles en los cuales debe mejorar
la organizacin.

Tabla 2. Tabla resumen nivel de madurez

5. DEFINICIN DE POSIBLES MEJORAS

ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA Y SOLUCIN GENERAL: El resultado de
este estudio se debe en gran medida a que la organizacin no cuenta con un rea
de proyectos establecida, los proyectos son estructurados por el gerente general,
para la planificacin de los proyectos no hay parmetros establecidos, se hace lo
que el gerente cree que est bien guindose por un tablero donde registra la
informacin para que las personas involucradas con los proyectos sepan cul es el
estado actual de stos, la organizacin tampoco cuenta con un banco de
proyectos.
El grupo inicialmente propone soluciones para la situacin actual:

La organizacin debe de estandarizar todos los procesos de la gestin de

proyectos

Formalizar y crear un rea encargada de gestin de proyectos

Crear un banco de proyectos con parmetros estandarizados

Implementar nuevos mecanismos para registro de informacin

Capacitar personal sobre la gestin de proyectos

A partir de los resultados del estudio, tambin se proponen soluciones debido a

que el nivel de madurez es bajo, aunque existen factores por debajo de ese nivel,
el grupo cree que el nivel actual de madurez es debido a la situacin actual
expuesta anteriormente, sin embargo se proponen soluciones ms especficas
para el mejoramiento de los factores ms inmediatos (los que se encuentra en un
nivel muy bajo). El resultado promedio del dominio es del 27% lo que se sugiere
entonces que la organizacin:

Estandarice, controle, mide y mejore los procesos relacionados con las reas
de conocimiento

Promulgue las iniciativas de gestin de proyectos

Asigne una estructura organizacional en especfico para la gestin de

proyectos

Establezca indicadores para medir el desempeo de la gestin de proyectos de

la organizacin

Establezca un sistema de informacin de gestin de proyectos y gestin del

conocimiento

A las reas de conocimiento se le debe de hacer un replanteo de los objetivos y

saber lo que realmente la empresa quiere respecto a la gestin de proyectos, ya
que el resultado dice que la organizacin no entiende ni siquiera la importancia de
stas. Tambin se sugiere que los procesos sean al menos estandarizados,
medidos y controlados, lo que generara un porcentaje de respuestas positivas al

duplicar la misma metodologa del 72,1% posicionndola en un nivel de madurez

alto.
En cuanto los procesos, inicialmente se debe revisar los estndares planteados,
formular los que falten, realizar un seguimiento y paulatinamente volverlo ms
estricto, se debe centrar en todos los procesos desde el inicio hasta el cierre.
Se espera que despus de colocar en prctica todas estas soluciones la empresa
se centre en un buen manejo de la gestin de proyectos siguiendo una
metodologa de revisin peridica y haciendo que la organizacin pase de un
27,38% a un 78,20% aproximadamente, convirtindola en una empresa con nivel
de madurez alto.
6. CONCLUSIONES
Se puede evidenciar, que el hecho de tener una estructura organizativa para la
gestin de proyectos permite que la empresa conozca con claridad el
procedimiento que se incurre para una realizacin correcta de los mismos. Es
decir, el hecho de que el gerente interprete oportunidades que tiene la empresa
para la formulacin de un proyecto, sin una estructura detallada que permita
conllevar al resultado del proyecto ocasionar finalmente, un desorden y medidas
no apropiadas para conocer la verdadera efectividad.
La evaluacin de madurez permite evidenciar a la empresa el estado en el que se
encuentra con respecto a la organizacin y gestin de sus proyectos, programas y
portafolios. A la vez, le propone al entrevistador una estructura del ideal que se
debe seguir para obtener de una manera ordenada, detallada y eficiente una
oficina que gestione los proyectos, situacin ocurrida en el desarrollo del presente
trabajo.
Finalmente, la pertinencia de la evaluacin del modelo de madurez aplicada a una
empresa, permiti conocer la metodologa y funcionamiento de este
procedimiento, ya que la posibilidad de fundamentarse en una situacin real,
proporciona ideas ms certeras para comprender la importancia de cada pregunta
y como aportan en conjunto para enmarcar el nivel de madurez de la organizacin
y sus posibles planes de mejoramiento.