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Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote
ULADECH - Catlica
UNIVERSIDAD CTOLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO ACADMICO DE METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN DEMI
TTULO:
Caracterizacin de la contabilidad y el anlisis financiero como instrumento de
gestin dentro las pequeas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006 2009
Tesis para optar el ttulo de:
Contador Pblico
AUTOR:
Bach. MOLTALVO PEA, Nelson Alexander
ASESOR:
Dr. Camilo Rodrguez Armando
HUARAZ PER
2010
Montalvo Pea Nelson Alexander
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AGRADECIMIENTO
Esta tesis si bien a requerido de esfuerzo y mucha dedicacin por parte del autor y su
director de tesis, no hibiese sido posible su finalizacin, sin la cooperacin desinteresada
de todas y cada una de las personas que acontinuacin citare; y muchas de las cuales
han sido un soporte muy fuerte en momentos de angusta y desesperacin.
Primero y ante nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo a cada paso que doy, por
fortalecer mi corazn e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino aquellas
personas que han sido mi soporte, y compaa durante todo el periodo de estudio.
Agradecer hoy y siempre a mis padres por que apesar de noo estar
presentes
fsicamente, se que procuran mi bienestar.

A mi hijo Franccesco por ser la persona que meha dado esfuerzo para llegar a este
objetivo, por que en su compaa las cosas malas se convuerten en buenas, y la tristeza
se transforma en alegra y la soledad no existe.
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DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico a mi familia que gracias a Dios y sus consejos y palabras
de aliento creci como persona, a mispadres u hermanos por su apoyo y amor gracias por
ayudarme a cumplir mis objetivos como persona y estudiante.
A mis padres por brindarme los recursos necesarios y estar a mi lado apoyandome y
aconsjenadome siempre. A mi hijo por ser mi fuerza.
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NDICE
Pg.
RESUMEN.......06
INTRODUCCIN........08
1 . MARCO REFERENCIAL.......10
1.1 . Planteamiento del problema.........10
1.2 . Antecedentes.......12
1.3 . Bases tericas. .19
1.3.1 . El anlisis como instrumento de gestin...19
1.3.2 . El fortalecimiento de la organizacin de las pequeas empresas.29
1.3.3 . Micro y pequea empresa51
1.4 . Justificacin de la investigacin52
1.5 . Formulacin de objetivos...53
1.5.1 . Objetivo general.53
1.5.2 . Objetivos especficos53
2 . METODOLOGA.......................................................................................................53
2.1 . Diseo de la investigacin.....53
2.2 . Poblacin y muestra...54
2.2.1 . Poblacin....54
2.2.2 . Muestra ..54
2.3 . Definicin y operacionalizacin de variables..53
2.4 . Tcnicas e instrumentos....61
2.4.1 . Tcnica....61
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2.4.2 . Instrumento.61
2.5 . Procedimiento de recoleccin de datos...61
3 . RESULTADOS....62
3.1 . Datos informativos dela empresa......62
3.2 . Informacin sobre la persona que dirige la empresa.....65
3.3 . Aspecto Contable.....69
3.4 . Informacin sobre los aspectos operacionales....73
4 . DISCUSIN..78
4.1 . Respecto a los datos de la empresa.......78
4.2 . Respecto a la persona que dirige la empresa....78
4.3 . Respecto al aspecto contable...79
4.4 . Respecto a los aspectos operacionales..79
5 . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.....80
5.1 . Conclusiones.......80
5.2 . Recomendaciones..........82
6 . REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS....83
ANEXOS...86
1. Cuestionario87
2. Frmula estadstica para hallar la muestra90
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RESUMEN
El presente trabajo de investigacin titulado: Caracterizacin de la contabilidad y el
anlisis financiero como instrumento de gestin dentro las pequeas empresas del distrito
de
Huaraz, periodo 2006 - 2009, ha tenido por objetivo describir las principales
caractersticas del anlisis financiero como instrumento de gestin en el fortalecimiento de

la organizacin de las pequeas empresas del distrito de Huaraz, periodo 2006
2009.La investigacin fue de tipo descriptivo y para la realizacin se escogi una muestra
de 270 pequeas empresas de una poblacin de 900; a quienes se les aplic un
cuestionario de 16 preguntas, utilizando la tcnica de la encuesta. Los principales
resultados fueron:
Respecto a los datos de la empresa: Del 100% de las pequeas
empresas
encuestadas: el 57.4% se dedican al sector comercial, el 30% al sector servicios y el

12.6% al sector industria. As mismo, el 55.9% son pequeas empresas constituidas
mediante personera natural y el 44.1% por personera jurdica. Tambin, el 86.3% de las
pequeas empresas poseen de uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7%
poseen de 11 a 40 empleados. Respecto a la persona a que dirige el negocio: Del
100% de pequeas empresas encuestadas: el 72.6% son dirigidas por los dueos y/o
propietarios, el 23.7% por socios y el 3.7% son personas externas. As mismo, el 62.6%
iniciaron el negocio por iniciativa propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por
capacitacin. Tambin, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios asumen las
funciones solamente de
gerencia, el 17.4%
asumen la gerencia y algunas reas,
mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las reas de los negocios. Respecto al
aspecto contable: Del 100% de los gerentes encuestados manifestaron que: todas las
operaciones de sus negocios son registradas contablemente. As mismo, el 13.7% visita
y/o le visita a su contador de manera permanente, el 20% cada 15 das y el 66.3% hace
o le hacen una visita de manera mensual. Tambin, el 3.7% manifest que necesita los
servicios del contador para la solucin de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el
asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le ayude a dirigir y
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controlar su negocio. Respecto a los aspectos operacionales: Del 100% de los

gerentes encuestados manifestaron que: el 61.1% s evala la situacin financiera de
sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no evala la situacin
financiera de los negocios. As mismo, el 35.9% realiza su controlo mediante libros,
registros contables y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y cuadernos simples.
Tambin, el 27.4% manifest que las operaciones que no puede controlar y que le genera
prdidas es la de almacn, el 21.1% manifest que son los crditos a clientes, el 23% el
crdito de proveedores, el 5.9% las operaciones de prstamos obtenidos y el 22.6% las
operaciones de caja y bancos. Finalmente, el 80%
manifest que la aplicacin del
anlisis financiero s le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el

2.6% manifest que la aplicacin de dicho anlisis no le permite determinar las fortalezas
y debilidades de las empresas; mientras que el 17.4% no sabe.
Palabras clave: La Contabilidad, el Anlisis financiero.
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INTRODUCCIN
El esfuerzo sistemtico de apoyo a las Pymes viene desde dcadas pasadas; sin
embargo,
en estos ltimos aos se incrementaron decididamente por parte de
organismos gubernamentales y no gubernamentales, que incidi primordialmente en

capacitaciones sobre diversos temas, adems de facilitar el acceso a fuentes de
financiamiento en menor escala.
As mismo, la creacin, consolidacin y fortalecimiento de la micro y pequea empresa en
nuestro pas son de vital importancia para dinamizar el crecimiento econmico y generar
empleos masivos, pero stas suelen presentar problemas de competitividad debido
principalmente a las caractersticas de diseo y aspectos tanto administrativos y tcnicos
en los cuales opera.
A pesar de los mencionados esfuerzos, muchas de las decisiones que se toman parten
necesariamente de la informacin contable que se ha convertido en un instrumento
imprescindible en el manejo de las empresas. Si bien es cierto, actualmente la tecnologa
ha disminuido la labor del proceso de informacin, an existe el trabajo de utilizar aquella
informacin procesada y analizarla de tal forma que proporcione elementos que ayuden a
tomar decisiones importantes y eficientes dentro de las organizaciones.
Por ello, se realiz un diagnstico de las pequeas empresas en la provincia de Huaraz,
distrito de Huaraz, donde por medio de la aplicacin de encuestas y mediante el anlisis e
interpretacin respectivo, se muestra el panorama de la situacin actual de las mismas.
Luego se realiz el anlisis respectivo de los estados financieros con la puesta en prctica
de indicadores que se adaptaron a las pequeas empresas mediante sugerencias
adicionales.
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A lo largo de la investigacin esperamos haber aportado a prestarle ms atencin a las

informaciones contables en las decisiones de la persona quien dirige el negocio en
especial, incidiendo en las bondades del anlisis financiero. Por ello, consideramos que
nuestro trabajo pueda constituir el inicio de posteriores investigaciones sobre el tema o
sobre otros aspectos que sean de inters de todos los profesionales que de alguna
manera estamos inmersos en el desarrollo y desenvolvimiento de las Pymes.
Finalmente, la investigacin consta de las siguientes partes: Marco referencial, donde
sobresalen el planteamiento del problema, los antecedentes y las bases tericas; la
metodologa, donde resaltan la poblacin y la muestra, la definicin y operacionalizacin
de las variables, la tcnica e instrumentos; resultados; discusin; conclusiones;
recomendaciones; referencias bibliogrficas, y por ltimo, anexos.
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1 . MARCO REFERENCIAL
1.1 .Planteamiento del problema
Las micro y pequeas empresas surgen por la falta de puestos de trabajo,
debido a que las personas (que generalmente han perdido su trabajo o no
pueden encontrarlo) guiadas por esta necesidad tratan de ver la manera de
poder generar su propia fuente de ingresos, ya que esta necesidad no ha
podido ser satisfecha por el Estado, por las grandes empresas nacionales,
tampoco por las inversiones de las grandes empresas transnacionales (1).
En la actualidad el mundo de los negocios ha experimentado profundos y
grandes cambios, por la apertura de los mercados dentro de una economa
globalizada, que ha ocasionado que los empresarios tengan otra alternativa
frente al ineludible reto del mercado.
Ante estas exigencias y necesidades, las disciplinas cientficas que participan
en la gestin empresarial no pueden estar ajenas a los retos y cambios en el
mundo de los negocios, de manera especial la contabilidad, ya que
constituye el vinculo fundamental en el seno de una empresa para la toma de
decisiones, es as que en la moderna direccin de la empresa, la contabilidad
se ha constituido como el lenguaje de los negocios por su importancia en la
gestin y desarrollo empresarial.
Dentro de este contexto, el anlisis financiero se ha convertido en una de sus
ms valiosos instrumentos en la gestin de las empresas, porque su
informacin permite a la gerencia, planificar, organizar, controlar y evaluar los
resultados de sus distintas actividades.
Sin embargo, en la actualidad los criterios que emplean las empresas para
determinar sus costos,
gastos, controlar sus actividades, evaluar sus
resultados, etc., de manera particular en las pequeas empresas no son

conceptos elaborados o determinados uniformemente. En tal sentido, estas
empresas que en la actualidad se han incrementado considerablemente, no
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constituyen un sector preponderante en nuestro pas, en el sentido que

acabamos de comentar.
En tales circunstancias, es preocupante observar y determinar que los
directivos de las pequeas empresas del distrito de Huaraz no hacen uso de
las ventajas del anlisis financiero para la gestin adecuada de sus
empresas, observndose en la realidad el inadecuado manejo de sus
registros, de las informaciones contables, en su mayora contratando los
servicios del contador
solamente para el cumplimiento formal de las
exigencias tributarias, mas no para un anlisis general que le compete.

Por lo expuesto, la situacin problemtica de esta realidad, nos motiv
desarrollar el presente estudio con el propsito de comprender y analizar el

problema a fin de poder contribuir la solucin del mismo, en aras de
desarrollar pequeas empresas competitivas tomando como estrategia la
gestin de los instrumentos de los estados financieros para el logro de sus
objetivos y metas del distrito de Huaraz.
Las pequeas empresas motivo del anlisis, muestran diversas limitaciones,
debilidades, riesgos, etc., en su gestin empresarial, cuya razn fundamental
est en la falta de capacidad para administrar sus recursos, ello debido
principalmente al desconocimiento de aspectos contables, financieros,
econmicos y administrativos, en tal sentido urge la necesidad de
fortalecerlas hacindolos ms competitivos, para ello recurrimos al anlisis
financiero como instrumento
que nos permita saber y conocer; si una
empresa: es o no rentable, sujeta de crdito, slida, si tiene un horizonte

promisorio y si est bien manejada; por todo ello, y otros aspectos, el
enunciado del problema de investigacin es el siguiente: Cules son las
principales caractersticas de la contabilidad y el anlisis financiero
como instrumento de gestin dentro las pequeas empresas del distrito
de Huaraz, periodo 2006 - 2009?
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1.2 .Antecedentes
Rubio (2), realiz un estudio sobre los estados financieros, El principal
objetivo fue
elaborar un
Manual que permita la
interpretacin de los
Estados Financieros con el fin de evaluar la situacin actual y pasada de la

empresa, as como los resultados de sus operaciones, con vista a determinar
del mejor modo posible la situacin y resultados futuros de la misma.
Engloba
aquellos
actualizndole
de
datos
de
manera
indudable
constante
inters
para
para
el
empresario,
disponer
de
informacin
instantnea, sobre la evolucin econmica de su empresa. A travs del

anlisis de los Estados Financieros y de la estructura patrimonial de la
empresa, el empresario estar en disposicin de conocer de forma
permanente: el periodo medio o de maduracin de la empresa; el fondo de
maniobra, el capital de trabajo y la situacin de tesorera; anlisis de la
liquidez y solvencia; los fondos generados por las operaciones; el cash-flow;
la autofinanciacin; distinguir los conceptos de rendimiento y rentabilidad; el
efecto de apalancamiento; y conocer ante todo la distancia a que se
encuentra de la suspensin de pago.
Gonzales (3), en su
Estados
Financieros
investigacin sobre "Anlisis e Interpretacin de los

en
la
Empresa
Provincial
de
Mantenimiento
Constructivo de Las Tunas" tiene como aspectos fundamentales el anlisis

econmico financiero", desarrollado por el autor, Lic. Yovannys Pea Pea, y
con el objetivo de argumentar los aspectos ms relevantes del anlisis
econmico financiero por la importancia que ello reviste para los encargados
de realizar los anlisis en las empresas as como para estudiantes de las
carreras de Contabilidad y Finanzas. Para dar cumplimiento al objetivo de la
investigacin primero aborda aspectos de carcter terico sobre el anlisis
econmico financiero: concepto, objetivos, importancia, tcnicas y mtodos
ms usados as como algunas consideraciones de la interpretacin
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econmica financiera por su relacin con el anlisis econmico financiero. Se

explica de manera general en qu consisten los mtodos de anlisis ms
usados, la informacin que brindan y como se realiza; se exponen cada una
de las razones financieras que facilitan el anlisis, la forma de calcularlas y la
interpretacin de cada una de ellas. Para la conformacin de la investigacin
se realizaron en lo fundamental revisiones de la bibliografa clsica de la
Administracin Financiera as como bsquedas en sitios Web, cuyo resultado
permiti llegar a un conjunto de conclusiones y demostrando que el anlisis
econmico financiero, constituye una herramienta de vital importancia para la
empresa, permitiendo conocer su situacin actual y combatir las deficiencias
que presente.
Moreno (4), en su investigacin
sobre Poltica de Endeudamiento de la
Empresa Y la Incidencia en su Valor de Mercado El objetivo del trabajo es

controlar la estructura de financiacin ms apropiada para la empresa. El
enfoque adoptado pretende aprovechar la rigurosidad del anlisis neoclsico
pero adoptando frente a l una actitud crtica lo que nos conduce a tratar el
tema en mercados imperfectos. El contenido de la investigacin se divide en
las siguientes fases: introduccin de los principales conceptos y supuestos a
utilizar discusin de los mismos; anlisis de la relacin poltica de
endeudamiento valor de la empresa bajo supuestos de mercado de capitales
perfecto; introduccin paulatina en el modelo inicial de imperfecciones lo cual
nos conduce a estudiar la influencia de la estructura impositiva los costes de
dificultades financieras los costes de agencia y a cuestionarnos finalmente el
objetivo mantenido.
Rivas (5), en su investigacin determina un modelo econmico-financiero
de control de gestin operacional: una propuesta integral determina que el
sistema de control con carcter integral capaz de suministrar la informacin
conveniente acerca del proceso generado tras una toma de decisin
observando su evolucin y valorando sus resultados a fin de reconsiderar la
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planificacin inicialmente efectuada. Se utiliza un modelo econmicofinanciero con estructura modular integrativa basado en los conceptos del
direct-costing
presupuesto
flexible
diferenciacin
de
reas
de
responsabilidad. Su diseo de fcil mecanizacin y especialmente enfocado

hacia la empresa media espaola hace factible su implantacin como nico
instrumento para la gestin empresarial operativa.
Carrasco (6), realiz un estudio de los efectos de la inflacin sobre el
valor de la empresa y sus decisiones financieras.
Bajo la aceptacin de la
moderna concepcin de la gestin financiera de la empresa y de los modelos

tradicionales de valoracin de acciones ordinarias hemos enfocado nuestro
trabajo pensando que para comprender la situacin y la aptitud inversora de
la empresa ante el actual proceso inflacionario habra que analizar
sucesivamente la incidencia del mismo sobre el valor de mercado de la
empresa y sobre sus futuras decisiones de inversin y financiacin.
siguiendo esta sistemtica en la primera parte de nuestro trabajo
encontramos que como consecuencia de la aparicin de una serie de
mecanismos compensadores de los efectos tradicionales de la inflacin el
proceso actual produce un deterioro importante en la rentabilidad de los
capitales propios de la empresa y por consiguiente en su valor de mercados.en la 2 parte despus de ajustar convenientemente los modelos clsicos de
valoracin y seleccin de inversiones se llega a comprobar los efectos
generalmente negativos que el proceso inflacionario actual produce sobre la
rentabilidad de los proyectos de inversin. Estos efectos se manifiestan
principalmente en las inversiones de capacidad.
Urias (7), determina en su investigacin de Los Flujos Financieros en la

Empresa: un Modelo Econmico-Contable de Planificacin Financiera
El
modelo de planificacin y control financieros que se plantea abarca las dos

reas de la empresa interesada: el rea de explotacin y el de financiacin.
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Antes de la formulacin del modelo se definen una serie de conceptos

necesarios para su establecimiento; conceptos que si bien son conocidos
han sido tratados con un enfoque que enfatiza su operatividad. Las
caractersticas del modelo planteado son: 1) es de tipo econmico-contable
(identidades contables en conjuncin con ecuaciones de conducta); 2) es de
tipo local y no estocstico; 3) es de carcter esttico; 4) es un modelo de
simulacin; 5) es de tipo descriptivo 6) es de carcter general o global pues
contempla la total actividad financiera de la empresa.
Fondevilla (8), determina en una investigacin sobre: La expansin

financiera de la empresa.
Aborda el problema de la seleccin de los
medios de financiacin de la empresa. Tras analizar las distintas teoras

sobre endeudamiento y coste de capital. Estudia las caractersticas del
mercado de capitales espaol sobre todo en lo que se refiere al efecto de las
ampliaciones de capital. Las conclusiones a que llega permiten construir un
modelo matemtico apto para su aplicacin prctica que permite siempre
dentro del marco espaol resolver el problema.
Ure (9), la finalidad de este trabajo fue estudiar comparativamente la

evolucin de la situacin financiera de la banca comercial en Venezuela
durante el periodo del primer trimestre del ao 2000 al primer trimestre del
ao 2002, mediante el anlisis de las principales partidas de los Estados
Financieros de Publicacin y los Indicadores Financieros exigidos por la
Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras (SUDEBAN)
con el objetivo de hacer un anlisis y evaluacin de la misma. Es un estudio
de tipo documental, con carcter descriptivo, cuya fuente de informacin son
los informes trimestrales emitidos por la SUDEBAN y el Banco Central de
Venezuela (BCV). Cumpliendo con sus objetivos especficos, el anlisis de
las principales partidas del Balance General y la evolucin de los Indicadores
Financieros, se evalan cinco grupos principales; estos son el Patrimonio, La
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Solvencia Bancaria y Calidad de Activo, la Gestin Administrativa, la

Rentabilidad y la Liquidez. Como metodologa se utiliz la elaboracin de
cuadros resmenes de datos y grficos de barra los cuales fueron
analizados, calculndoles la media, la Varianza y la desviacin estndar,
presentando los resultados del estudio. Se concluye en l, que el ndice del
patrimonio estn acorde con lo estipulado con la legislacin vigente, en
cambio la calidad de los activos que han tendido a deteriorarse; el ndice del
desempeo gerencial y la rentabilidad tienden a mantenerse en niveles
promedios y por ltimo la Liquidez se encuentra en niveles adecuados, todo
ello llevado al investigador a realiza una serie de recomendaciones, que se
espera sea muy til para la presente investigacin.
Prez (10), plantea en su investigacin sobre Criterios de decisin financiera

en la empresa tres elementos clave que responden cada uno a diferentes
etapas de la actividad empresarial pero que forman un todo indispensable
para una proyeccin estratgica en la actuacin de toda entidad financiera y
son = a) planificacin contable. b) anlisis de la actividad interna en base a la
contabilidad analtica. c) el control de gestin. El sistemtica seguida ha sido
siempre la misma es decir la fijacin de los objetivos el estudio con carcter
general para las empresas financieras y por ultimo termina con una
aplicacin concreta a las cajas de ahorros.
lvarez (11), en la
investigacin documental, sobre Lineamientos
Generales para el Anlisis y Administracin del Crdito Bancario en

Venezuela apoyada con la aplicacin de una sencilla encuesta a un grupo
de profesionales del rea crediticia en la ciudad de Barquisimeto con el
propsito de recoger sus experiencias y opiniones, tiene como objeto aportar,
en una nueva realidad econmica del pas, las pautas que se deben
desarrollar en toda concesin de crdito de la Banca Comercial al perder su
principal funcin como es la intermediacin financiera. Venezuela ha vivido
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una poca de gran recesin perdiendo el crdito su importancia como factor

de desarrollo, por tal razn es necesario establecer los lineamientos
generales para el Anlisis y Administracin del Crdito Bancario con el fin de
impulsar el crecimiento de la actividad crediticia en apoyo al fortalecimiento
de los sectores econmicos. Conocer las tcnicas financieras necesarias
para que la banca pueda enfrentar un nuevo reto, ante la apertura petrolera y
la llegada de la banca extranjera, es vital para su crecimiento y desarrollo.
Ramn (12), en su investigacin
sobre Anlisis estratgico de la
cooperacin entre centros de teletrabajo y pymes: situacin en Espaa y

propuestas de actuacin, analiza el papel potencial en Espaa de los
telecentros como difusores de las TIC en las pymes de su entorno. La
investigacin comienza con una revisin bibliogrfica de los tres puntos de
partida: el impacto de las TIC en las organizaciones, la situacin de las
pymes en Espaa, y el teletrabajo en sus diferentes modalidades,
especialmente los telecentros. A continuacin se presenta un anlisis
estratgico sobre los telecentros como proveedores de servicios y
tecnologas TIC a las pymes. Como resultado del anlisis estratgico de esta
relacin, se ha formulado una serie de hiptesis explicativas de la relacin
entre telecentros y pymes. Para la contrastacin de estas hiptesis se ha
desarrollado un cuestionario que se envi a todos los telecentros
identificados en Espaa, aproximadamente un centenar. A partir del
procesamiento de las respuestas de los cuestionarios enviados se ha
obtenido un conjunto de conclusiones sobre la situacin actual de los
telecentros en su relacin con las pymes, as como los posibles factores de
xito de esta relacin. Finalmente se propone asimismo una serie de
acciones para potenciar esta relacin, y se indican las nuevas lneas de
investigacin que quedan abiertas con el presente trabajo.
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Gonzales (13), en la tesis: Influencia de los sistemas de informacin en

la gestin comercial de las Pymes propone un modelo de evaluacin de
la excelencia empresarial de las PYMES, adaptado del modelo de la EFQM,
en el que se ha puesto ms nfasis en la Calidad de la Gestin Comercial, y,
en la Gestin de la Informacin y el despliegue de las Tecnologas de la
Informacin en las empresas. La investigacin llevada a cabo en base al
modelo propuesto, nos ha permitido, para cada uno de los clusters de
empresas identificados, obtener los diferentes perfiles de excelencia, los
distintos enfoques y alineamientos estratgicos, y las distintas orientaciones
hacia cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral. As
mismo, el modelo nos ha permitido contrastar las hiptesis planteadas en
cuanto a las relaciones directas e indirectas entre las variables del mismo.
Parcelas importantes de la investigacin han sido tambin, la revisin
bibliogrfica, el desarrollo de un cuestionario completo que permite hacer una
diagnosis de excelencia de las empresas en base al modelo propuesto; y el
desarrollo de un cuadernillo de autoevaluacin que les permita a stas
conocer su situacin en cada uno de los criterios del modelo.
Todo ello se ha aplicado sobre una muestra de 97 empresas de las cuales
60pertenecen al sector del mueble, lo que nos ha permitido a su vez,
detectar algunas diferencias en lo que a prcticas de gestin se refiere, entre
este sector y la globalidad de la muestra; destacando la participacin
intensiva desde el principio del trabajo de seis PYMES de diferentes
sectores. A cada una de las 97 empresas participantes, hemos enviado un
informe con su perfil de excelencia, su enfoque y alineamiento estratgico, y
su orientacin hacia las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Ramn (14), en su tesis sobre la planeacin estratgica en las pyme, especifica quetoda empresa tiene que darle importancia al proceso de definir a
donde se quiere llegar a travs del tiempo. Las estrategias representan las
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acciones que se llevarn a cabo para lograr los objetivos a largo plazo; el
anlisis y la seleccin de la estrategia implican sobre todo, tomar decisiones
subjetivas con base en informacin objetiva, a menos que la empresa se est
confrontando a una situacin desesperada, las alternativas de estrategias representan pasos que hacen avanzar a la empresa a su posicin deseada en
el futuro. Es necesario aclarar que la planeacin estratgica no es la solucin
a todos los problemas por los que atraviesa una empresa, sin embargo, es
una til herramienta que puede brindar mltiples beneficios si se utiliza en el
momento y en la forma requerida. Cada compaa debe formular planes, se
debe comprometer a cumplirlos y, despus, lleva a cabo las acciones que tal
cumplimiento implica.
1.3 .Bases tericas
1.3.1 . La Contabilidad y el anlisis como instrumento de gestin
Anlisis de Estados Financieros
Anlisis: es la descomposicin de un todo en partes para conocer cada
uno de los elementos que lo integran para luego estudiar los efectos
que cada uno realiza. El anlisis de estados financieros es el proceso
crtico dirigido a evaluar la posicin financiera, presente y pasada, y los
resultados de las operaciones de una empresa, con el objetivo primario
de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles sobre
las condiciones y resultados futuros. El anlisis de estados financieros
descansa en 2 bases principales de conocimiento: el conocimiento
profundo del modelo contable y el dominio de las herramientas de
anlisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y
factores financieros y operativos (15).
19
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Objetivos del Anlisis Financiero

Dichos objetivos persiguen, bsicamente, informar sobre la situacin
econmica de la empresa, los resultados de las operaciones y los
cambios en su situacin financiera, para que los diversos usuarios de la
informacin financiera puedan:
1. Conocer, estudiar, comparar y analizar las tendencias de las
diferentes variables financieras que intervienen o son producto de las
operaciones econmicas de una empresa;
2. Evaluar la situacin financiera de la organizacin; es decir, su
solvencia y liquidez as como su capacidad para generar recursos.
3. Verificar la coherencia de los datos informados en los estados
financieros con la realidad econmica y estructural de la empresa.
4. Tomar decisiones de inversin y crdito, con el propsito de asegurar
su rentabilidad y recuperabilidad;
5. Determinar el origen y las caractersticas de los recursos financieros
de la empresa: de donde provienen, como se invierten y que
rendimiento generan o se puede esperar de ellos;
6. Calificar la gestin de los directivos y administradores, por medio de
evaluaciones globales sobre la forma en que han sido manejados sus
activos y planificada la rentabilidad, solvencia y capacidad de crecimiento del negocio (15).
En general, los objetivos del anlisis financiero se fijan en la bsqueda
de la medicin de la rentabilidad de la empresa a travs de sus
resultados y en la realidad y liquidez de su situacin financiera, para
poder determinar su estado actual y predecir su evolucin en el futuro.
Por lo tanto, el cumplimiento de estos objetivos depender de la calidad
de los datos, cuantitativos y cualitativos, e informaciones financieras
que sirven de base para el anlisis (15).
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Interpretacin de Datos Financieros

La interpretacin de datos financieros es sumamente importante para
cada uno de las actividades que se realizan dentro de la empresa, por
medio de esta los ejecutivos se valen para la creacin de distintas
polticas de financiamiento externo, as como tambin se pueden
enfocar en la solucin de problemas en especfico que aquejan a la
empresa como lo son las cuentas por cobrar o cuentas por pagar;
moldea al mismo tiempo las polticas de crdito hacia los clientes
dependiendo de su rotacin, puede adems ser un punto de enfoque
cuando es utilizado como herramienta para la rotacin de inventarios
obsoletos (16).
Clasificacin del Anlisis Financiero
Anlisis Vertical o Estructural
Anlisis Horizontal o de Tendencia
Razones o Relaciones Financieras
Clasificacin de los Ratios
Ratios de Liquidez
Ratios de Gestin
Ratios de Endeudamiento
Ratios de Rentabilidad
Naturaleza del Anlisis Financiero
Es una rama del saber cuyos fundamentos y objetivos giran en torno a
la obtencin de medidas y relaciones cuantitativas para la toma de
decisiones, a travs de la aplicacin de instrumentos y tcnicas
matemticas sobre cifras y datos suministrados por la contabilidad,
transformndolos para su debida interpretacin (17).
21
ULADECH - Catlica
En consecuencia, el proceso de anlisis financiero se fundamenta en la

aplicacin de herramientas y de un conjunto de tcnicas que se aplican
a los estados financieros y dems datos complementarios, con el
propsito de obtener medidas y relaciones cuantitativas que sealen el
comportamiento, no slo del ente econmico sino tambin de algunas
de sus variables ms significativas e importantes (17).
La fase gerencial de anlisis financiero se desarrolla en distintas etapas
y su proceso cumple diversos objetivos. En primer lugar, la conversin
de datos puede considerarse como su funcin ms importante; luego,
puede utilizarse como una herramienta de seleccin, de previsin o
prediccin; hasta culminar con las fundamentales funciones de
diagnstico y evaluacin (17).
Las tcnicas de anlisis financiero contribuyen, por lo tanto, a la
obtencin de las metas asignadas a cualquier sistema gerencial de
administracin financiera, al dotar al gerente del rea de indicadores y
otras herramientas que permitan realizar un seguimiento permanente y
tomar decisiones acerca de cuestiones tales como:
Supervivencia
Evitar riesgos de prdida o insolvencia
Competir eficientemente
Maximizar la participacin en el mercado
Minimizar los costos
Maximizar las utilidades
Agregar valor a la empresa
Mantener un crecimiento uniforme en utilidades
Maximizar el valor unitario de las acciones
En resumen, el anlisis financiero es un instrumento de trabajo tanto
para los directores o gerentes financieros como para otra clase de
personas, como se ver ms adelante, mediante el cual se pueden
22
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obtener ndices y relaciones cuantitativas de las diferentes variables

que intervienen en los procesos operativos y funcionales de las
empresas y que han sido registrados en la contabilidad del ente
econmico. Mediante su uso racional se ejercen las funciones de
conversin, seleccin, previsin, diagnstico, evaluacin y decisin;
todas ellas presentes en la gestin y administracin de empresas (17).
Usuarios del Anlisis Financiero
El anlisis financiero es una tcnica tan til para la interpretacin de la
informacin contable producida por los entes econmicos que el grupo
de usuarios que a l acuden tiene una cobertura prcticamente
ilimitada. A pesar de ello, se acostumbra clasificar a dichos usuarios en
los siguientes grupos:
Otorgantes de crdito
Inversionistas
Directivos y Administradores
Entidades Gubernamentales
Sociedades calificadoras de Riesgos
Compaas de Seguros
Analistas de Bolsa
Analistas de Fusiones y Adquisiciones
Sindicatos de Trabajadores
Pblico en general
Cada uno de estos grupos de personas o entidades interesadas en los
resultados que se obtienen a travs del anlisis financiero, dirige su
atencin hacia algunos de los elementos e indicadores calculados,
teniendo en cuenta el objetivo particular buscado. Sin embargo, otros
ndices son tiles para todos los grupos indistintamente de los
propsitos individuales (17).
23
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Anlisis Financiero y Contable

En el mundo de nuestros das, la contabilidad nos es una disciplina
aislada o marginada de otras materias afines. Por el contrario, esta
incrustada en la forma misma de hacer negocios y se retroalimenta de
los retos y los cambios que deben de hacer las organizaciones para
lograr su misin. En el siglo XXI, los conceptos de fenmenos como la
globalizacin,
competitividad,
calidad,
productividad,
alianzas
estratgicas, empresas de clase mundial, libre comercio, valor

agregado y reingeniera de procesos administrativos, son trminos que
han venido a enriquecer el vocabulario normal de un hombre de
negocios y a incrementar el grado de dificultad en la operacin de las
empresas (17).
Objetivos de la Contabilidad Financiera y sus Alcances
El objetivo general de la contabilidad financiera es generar informacin
til y oportuna para la toma de decisiones de los diferentes usuarios, de
la misma forma es objeto de la contabilidad financiera: controlar todas
las operaciones financieras realizadas en las entidades. Por ltimo es
objetivo de la contabilidad: informar sobre los efectos que las
operaciones practicadas han producido a las finanzas de la empresa
(17).
Sistemas Contables y Nuevas Necesidades de Informacin
Actualmente el mundo de los negocios avanza a pasos agigantados, y
este movimiento arrollador va de la mano con los cambios que surgen
en la tecnologa, las nuevas demandas de informacin, los cambios
sociales, culturales y econmicos existentes en este nuevo entorno.
Todo esto pone de manifiesto el nuevo oriente que debe seguir la
contabilidad y el profesional contable, pues la contabilidad es quizs
24
ULADECH - Catlica
una de las actividades por no decir la ms importante dentro del campo

de los negocios, dada su naturaleza de informar acerca del incremento
de la riqueza, la productividad y el posicionamiento de las empresas en
los ambientes competitivos (17).
Anlisis Financiero Para la Toma de Decisiones
Desarrollar habilidades y destrezas para realizar el anlisis financiero
de la empresa desde los estados financieros es de gran importancia
para la toma de decisiones (17).
El anlisis financiero consiste en recopilar los estados financieros para
comparar y estudiar las relaciones existentes entre los diferentes
grupos de cada uno y observar los cambios presentados por las
distintas operaciones de la empresa.
La interpretacin de los datos obtenidos, mediante el anlisis financiero,
permite a la gerencia medir el progreso comparando los resultados
alcanzados con las operaciones planeadas y los controles aplicados,
adems informa sobre la capacidad de endeudamiento, su rentabilidad
y su fortaleza o debilidad financiera, esto facilita el anlisis de la
situacin econmica de la empresa para la toma de decisiones.
Estados Financieros
La informacin presentada en los estados financieros interesa a: La
administracin para la toma de decisiones. Los propietarios, para
conocer el progreso financiero del negocio y la rentabilidad de sus
aportes. Los acreedores, para conocer la liquidez de la empresa y la
garanta de cumplimiento de sus obligaciones. El estado, para
determinar si el pago de los impuestos y contribuciones est
correctamente liquidado (16).
25
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Los Estados Financieros Dictaminados

El resultado final del trabajo del auditor es su dictamen o informe. A
travs de l pone de conocimiento de las personas interesadas los
resultados de su trabajo y la opinin que se ha formado a travs de su
examen. El dictamen o informe del auditor es en lo que va a depositar
la confianza de los interesados en los Estados financieros para
prestarles fe a las declaraciones que en ellos aparecen sobre la
situacin financiera y los resultados de operacin de la empresa. Es
principalmente a travs del informe o dictamen, como el pblico y el
cliente se dan cuenta del trabajo del auditor y, en la mayora de veces,
es la nica parte de dicho trabajo que queda a su alcance (16).
Estados Financieros Consolidados
La consolidacin en trminos financieros significa la agrupacin de
estados financieros, de dos o ms entidades econmicas jurdicamente
independientes una de otra. Tambin se puede definir como los
estados financieros que resultan de combinar estados financieros de
las compaas matriz y sus subsidiarias (16).
Balance General / Cuentas Reales
Se consideran reales todas aquellas cuentas que permanecen con
balance durante la vida de la entidad, salvo en aquellos casos en que
su balance sea igual a cero. Activos Son los bienes y derechos de su
propiedad capaces de generar ingresos en el futuro. Corrientes: Es el
efectivo y todas aquellas partidas que se hayan de convertir en efectivo
o que se consuman en el ciclo normal de operaciones. Inversiones: Se
clasifican en este grupo todas aquellas partidas que no se usen
directamente en las actividades de un negocio, cuyo objetivo sea
obtener algn beneficio futuro (16).
26
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Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros

Los
estados
financieros
se
puede
definir
como
resmenes
esquemticos que incluyen cifras, rubros, y clasificaciones; habiendo de

reflejar hechos contabilizados, convencionalismos contables y criterios
de las personas que los elaboran (16).
La Estandarizacin Tecnolgica de los Datos Financieros
En la actualidad, no existe un formato comn generalmente aceptado
para los datos contenidos en los informes financieros. Por esta razn,
los datos deben reintroducirse a menudo en las aplicaciones
informticas de los usuarios para su interpretacin y tratamiento, o
deben ser copiados y pegados de una aplicacin a otra. Estos y otros
problemas son los que van a resolver el lenguaje para el reporte
financiero (16).
Sistemas Contables y Nuevas Necesidades de Informacin
Actualmente el mundo de los negocios avanza a pasos agigantados, y
este movimiento arrollador va de la mano con los cambios que surgen
en la tecnologa, las nuevas demandas de informacin, los cambios
sociales, culturales y econmicos existentes en este nuevo entorno.
Todo esto pone de manifiesto el nuevo oriente que debe seguir la
contabilidad y el profesional contable, pues la contabilidad es quizs
una de las actividades por no decir la ms importante dentro del campo
de los negocios, dada su naturaleza de informar acerca del incremento
de la riqueza, la productividad y el posicionamiento de las empresas en
los ambientes competitivos (16).
Estado de Situacin Financiera
Los dueos y gerentes de negocios necesitan tener informacin
financiera actualizada para tomar las decisiones correspondientes
27
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sobre sus futuras operaciones. La informacin financiera de un negocio

se encuentra registrada en las cuentas del mayor. Sin embargo, las
transacciones que ocurren durante el perodo fiscal alteran los saldos
de estas cuentas. Los cambios deben reportarse peridicamente en los
estados financieros (18).
Estado de Origen y Aplicacin de Fondos
Este estado consiste en el reporte que nos seala las fuentes que han
producido los recursos de la empresa durante el ejercicio y qu destino
se les ha dado a los mismos (18).
Los Estados Financieros Bsicos
Los estados financieros son los documentos que debe preparar la
empresa al terminar el ejercicio contable, con el fin de conocer la
situacin financiera y los resultados econmicos obtenidos en las
actividades de su empresa a lo largo de un perodo (18).
Consolidacin de Estados Financieros
Al realizar el estudio de la auditora financiera la cual debe contribuir a
la precisin de la informacin contable presentada en los estados
financieros se debe entrar a analizar el tema de la consolidacin de
dichos estados ya que en estos se est reflejando la situacin de los
recursos que posee y controla una entidad (18).
Estados Financieros: Reflejo de la Actividad Econmica de la
Empresa
Los estados financieros de la empresa, representan su situacin
econmica y son la principal fuente de informacin que tienen terceros
sobre su desempeo, por ello es de vital importancia conocer los
diferentes tipos de estados con los elementos que los caracterizan (18).
28
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Evaluacin Financiera
Los estados financieros bsicos son el medio principal para suministrar
informacin de la empresa y se preparan a partir de los saldos de los
registros contables de la empresa a una fecha determinada (19).
Los Crditos Financieros
El crdito de acuerdo a la concepcin tradicional, se define como el
derecho que tiene el deudor de recibir del acreedor alguna cosa, en la
medida que haya confiabilidad con el compromiso de pago o devolucin
(19).
Los Riesgos Financieros
Una administracin prudente es aquella que mide los riesgos del giro
del negocio en la que se encuentra, adoptando las acciones que
permitan neutralizarlos en forma oportuna (19).
Metodologa de Anlisis Financiero
En este artculo pretendemos realizar un esbozo de la metodologa de
anlisis financiero empleada por el Departamento de riesgos con el
objetivo de analizar liquidez y solvencia, as como facilitar la toma de
decisiones para reducir al mnimo el perodo de cobros (19).
1.3.2 .El fortalecimiento de la organizacin de las pequeas empresas
Los programas de fortalecimiento como un medio de vigorizar y dar
fuerza material y moral a las pequeas micro empresas de la ciudad
de Huaraz, estuvieron a cargo de diversas organizaciones como el
Direccin Regional de Trabajo de Industria y Turismo y ONG, PRISMA,
en los aos 2006 y 2007, con el objetivo de contribuir a promover un
nuevo modelo de desarrollo productivo; y mejorar la capacidad
29
ULADECH - Catlica
empresarial de produccin y comercializacin de los pequeos y micro

empresarios de Huaraz.
Estos programas se desarrollaron a travs de cuatro componentes:
Fortalecimiento de la organizacin
y gestin empresarial de las
PYMES de Huaraz que comprendieron el diagnstico de la situacin,

capacitacin
y asistencia tcnica en organizacin
empresarial,
legalizacin y elaboracin de manuales organizativos; apoyo en la

elaboracin de planes
de negocio que respondan a necesidades
identificas de sus mercados meta; apoyo en establecer una estructura

empresarial, con reas separadas de produccin y de comercializacin
de cada PYME; investigacin y asistencia tcnica
en la incorporacin
de las actividades productivas de las PYMES de Huaraz en las

cadenas del valor locales adecuados (19).
Organizacin de las Pymes
Organizacin funcional
Los numerosos planes que afectan a una empresa, sea cual fuere su
tamao, requieren el desarrollo de una cantidad de actividades y, para
dirigir est de una manera eficiente, es esencial alguna forma de
organizacin.
En el mismo momento en que dos o ms
personas aportan sus
esfuerzos para la consecucin de una empresa en comn, se hace

necesario fijar
la tarea
de cada una de ellas. Las actividades de
trabajo y direccin deben ser clasificadas en grupos de deberes o

funciones para que puedan ser asignadas a determinadas personas, y
hay que establecer las relaciones entre estas personas para asegurar
que sus esfuerzos estn coordinados para el mismo objetivo (19).
30
ULADECH - Catlica
El proceso de organizaciones
El proceso de organizaciones, ya sea de la empresa como un todo o de
cada una de las partes consiste en:
Dividir el trabajo que se ha de realizar en tareas individual.
Definir las relaciones que se establecen entre las personas que se
deben cumplir con dichas tareas.
Las cuestiones ms importantes que se presentan en este m omento
son los siguientes:
Cmo clasificar en grupos las actividades?
Qu guas deben emplearse para asignar trabajos a los
departamentos?
Qu secciones deben crearse?
Qu relaciones se debe establecer entre individuos?
Cmo puede delegarse la autoridad y los deberes?
Cunta descentralizacin es conveniente?
Cul debe ser la estructura de organizacin superior del conjunto?
Se han comprobado los lmites del alcance del control?
es equilibrada y operativa la estructura superior?
A continuacin desarrollaremos las principales respuestas a los temas
planteadas.
Asignacin y delimitacin de funciones
La agrupacin de las actividades
conduce a la
creacin de
departamentos o reas de actividad que deben tener un encargado
31
que,
a su vez, informa
ULADECH - Catlica
a los niveles superiores de direccin.
La
pregunta comn se plantea el directivo, sea del nivel que sea, es:
cmo deben agruparse, los deberes en tareas para que produzcan
los mejores resultados y de un modo eficiente? La seccin creada,
este proceso se llama generalmente departamentalizacin (20).
Seguidamente expondremos algunos de los criterios ms usuales
para proceder la departamentalizacin.
Agrupacin por localizacin
Cuando las actividades estn ampliamente dispersas, es aconsejable
conseguir una direccin basada en localizacin. Por ejemplo si existe
una red de ventas que abarca una amplia zona geogrfica, conviene
crear direcciones regionales
que permitan la adaptacin
a las
necesidades de cada zona para agilizar la gestin (20).

Agrupacin por productos o servicios
Esta est basada en hecho de que se puede lograr un alto grado de
especializacin al asignar la gestin de productos homogneos a una
direccin.
Por ejemplo, en centros de venta
de alimentaciones,
asignar sesiones para carnes, vegetales y dems productos frescos, y

otras para envasados (19).
Agrupacin por proceso
En este caso se agrupa en el mismo departamento a toda o la mayor
parte del personal que emplea un equipo o maquinaria determinado.
En otros casos, en especial en fabricacin, la agrupacin puede estar
basada
en procesos claramente
definidos
de una secuencia de
operaciones (20).
Este tipo de departamentalizacin tiene como ventaja: la optimizacin
en el uso (y por lo tanto en el rendimiento de la inversin) de todo los
32
equipos y,
ULADECH - Catlica
cuando la actividad se desarrolla en un espacio
fsico
determinado, una mejora en la supervisin de misma (20).

Agrupacin por funciones
Cuando hablamos de funciones cabe hacer una aclaracin previa.
Podemos entender que una funcin depende o bien de una habilidad
para dirigir, como puede ser la supervisin de la investigacin, o bien
del desarrollo de trabajos que tiene un grado de similitud, como un
departamento administrativo, o tambin aquellas actividades que tiene
un
objetivo
comn.
La
principal
ventaja
de
este
tipo
de
departamentalizacin es la especializacin, aprovechndose para una

mayora eficiencia (20).
Delegacin Y Responsabilidad
La organizacin crea una relacin entre ejecutivos y subordinados y
una
variedad
de
departamentos,
que
frecuentemente
estn
interrelacionados. Por lo expuesto, es de vital importancia que estas

relaciones estn bien definida y claramente comprendidas (21).
Como elemento bsico de este proceso debemos tener en cuenta
que cuando un directivo delega una tarea aun subordinado se produce
un cambio tanto en la autoridad como en las responsabilidades (22).
Diferencia significados de autoridad
Antes de
tratar de
acerca de la delegacin
de autoridad y
responsabilidad, nos ocuparemos de los distintos significados de este

trmino.
Autoridad legal
En muchas oportunidades la autoridad est tomada en sentido legal

de trmino, es decir, si un individuo est legalmente autorizado para
33
ULADECH - Catlica
representar a la compaa en sus relaciones externas, y quien y hasta

qu grado puede comprometer la empresa.
Autoridad tcnica
Es tambin frecuente emplear la palabra autoridad para referirse a una

persona
que es
reconocida como experta
en una determinada
materia. La autoridad tcnica est estrechamente ligada a la direccin,

por lo que la gente se siente inclinada a aceptar y actuar segn el
consejo de un experto reconocido en la materia. Es importante tener
presente que la autoridad tcnica tiene un carcter eminentemente
individual, no es algo que un directivo pueda asignar o conceder. Con
respecto a una materia determinada, es muy posible que un antiguo
empleado tenga ms autoridad tcnica que el directivo que dirige la
actividad. Cuando ocurre esto, el ejecutivo juicioso
hombre que posee autoridad tcnica
consultara al
y seguir su consejo con
frecuencia; y si esto no es posible, tratara de hacer
ver a sus
subordinados los motivos que obligaron a adoptar un camino diferente

(18).
Auditoria ultima
En una empresa, como en cualquier otro nivel
de la sociedad en la
que vivimos, debe haber una aceptacin general de alguna forma de

gobierno y de un grupo de dirigentes encargados del cumplimiento de
los objetivos. Por tal motivo se les reconoce la autoridad ultima o
bsica para conducir la empresa a sus metas (18).
Naturaleza de la delegacin
Podemos destacar que el proceso de delegacin consta de cuatro
aspectos:
34
ULADECH - Catlica
La asignacin de deberes de un ejecutivo a sus subordinados

ms inmediatos.
La concesin de la autoridad para que dichos subordinados

puedan cumplir con esos deberes.
La creacin de una responsabilidad para que dichos subordinados puedan cumplir con esos deberes.
La creacin de una responsabilidad, por parte de cada subordinado al ejecutivo, para el cumplimiento satisfactorio de los deberes encomendados.
En toda empresa existe una serie de redelegaciones descendentes

que se extienden por la lnea de mando y una serie correspondiente
de obligaciones o responsabilidades que ascienden por la misma
lnea.
Principios generalmente aceptados en el concepto de delegacin
La responsabilidad no puede ser delegada. Tal como hemos visto, esta siempre repercute hacia el nivel superior.
Evitar la doble subordinacin. nicamente se puede recibir instrucciones de un jefe, pudiendo por lo tanto, obtener correspondiente delegacin de autoridad de ese
nico superior y debiendo tambin hacerse responsable frente a esto.
La autoridad debe igualar a la responsabilidad. No se

puede exigir cuentas a una persona por los resultados
35
ULADECH - Catlica
que ha obtenido a travs de una actividad en la que no

se le ha permitido guiarse por su propio juicio; as mismo, implica que si se le ha dado una gran libertad de
accin, se le puede exigir una sabia utilizacin de esa
facultad (17).
La Comunicacin en la empresa
La palabra comunicacin deriva del latn communis, comn. Cuando
nosotros comunicamos, estamos tratando de establecer algo en
comn con al quin, es decir, intentamos compartir una informacin,
una idea, una actitud. Sin embargo, el lenguaje es el medio principal
de comunicacin. Si entendemos que, en el sentido ms amplio,
comunicacin es la interrelacin a travs de palabras, cartas o medios
similares de expresin de pensamiento y opiniones, concluimos que
tambin es informacin.
Relacin de mando y subordinacin
Se observa el funcionamiento de cualquier empresa, se advierte
inmediatamente la situacin de dependencia en que se encuentran
unos servicios o personas respecto a otros y como, desde el gerente
hasta el simple pen, hay una lnea jerrquica (de mando) que recorre
toda su estructura. La gerencia tiene la responsabilidad suprema del
buen funcionamiento
del conjunto: dirige, coordina,
y armoniza la
actividad de todos los departamentos de la empresa, toma las

decisiones y fija los objetivos (17).
Ocurren
sin embargo, que segn el tamao de la empresa
referimos al nmero de empleados

distintas maneras.
- esta
En las pequeas,
nos
direccin se ejerce de
las formadas por un solo
empleado o por un nmero muy reducido de ellos, el propietario

asume todas las responsabilidades, y la funcin de mando es la ms
sencilla, al ejercer directamente y sobre muy pocas personas.
36
En
ULADECH - Catlica
cambio, cuando el nmero es mayor, muy pocas personas. En cambio,

cuando el nmero es mayor, mandar y obedecer no son tareas fciles,
sino que exige un extraordinario
equilibrio para que no surjan
conflictos que perjudican la buena marcha de la organizacin y, en

consecuencia, de las productividades (15).
Significado de la comunicacin
Ambos supuestos deben cuidarse mucho no solo las relaciones de
mando y subordinacin a lo que nos hemos referido, sino tambin las
de comunicacin de todo tipo.
La comunicacin significa intercambio de informacin, de pareceres,
de opiniones, de directrices, de sugerencias, etc. Entre el dinero y los
distintos miembros del grupo que constituyen la empresa, incluso
entre sta
misma,
y otras empresas, personas
y entidades ajenas
pero con las cuales se relacionan.
ejecucin de
las rdenes
En efecto,
exige la existencia
a la
la eficaz
de una red de
comunicacin adecuada, pero no suficiente que la comunicacin se

establezca slo de arriba abajo, sino tambin de abajo arriba ya que
ambos tipos de comunicacin
se complementan, y horizontalmente
(15).
Ventajas de la comunicacin
En las relaciones de dependencia (dentro de la empresa)
La comunicacin incrementa el rendimiento de los empleados. En
efecto, las circunstancias de nuestra poca
hacen cada vez ms
necesario en trabajo en equipo y todas las personas que forman parte

de la empresa estn perfectamente compenetradas e informadas. El
director es el representante de la empresa, pero a la vez, es tambin
37
ULADECH - Catlica
un miembro del grupo de personas que la integran. Por ello, cuanto

mejor sepa conjugar ambos papeles, ms adecuadamente realizara
su funcin, lo cual repercutir favorablemente en la productividad de la
empresa (17).
La comunicacin ayuda
al director
a conocer
los distintos
condicionamientos de la empresa. En segundo lugar, el jefe debe

conocer las distintas condiciones que pueda influir en el mayor o
menor rendimiento
de las empresa en todos los niveles,
lo cual
resultara imposible sin una adecuada comunicacin. Por este motivo,

ha de esforzarse
por estimular en sus
subordinados el deseo de
comunicacin, para lo cual habr de fomentar un ambiente favorable,

estudiar la disponibilidad
de medios de comunicacin y suprimir los
obstculos que se opongan a ello. Si consigue todo esto, el dialogo y

el intercambio de sugerencias
y opiniones surgirn de forma
espontanea y beneficiosa (17).

La comunicacin incrementa
Cuando
la comunicacin
el rendimiento de la empresa.
tanto vertical
como horizontal
entre el
directivo y el personal de la empresa resulta adecuada, se consigue:

Que cada uno de los miembros de la empresa obtengan y comprenda la informacin necesaria para realizar correctamente
las tareas que le han sido asignado.
Que la informacin sea precisa y adecuada a cada caso, y que
este bien coordinada.
Que todos sepan y entiendan a quienes deben trasmitir o solicitar informacin sobre cuestiones especficas.
38
ULADECH - Catlica
Que todos comprenda la necesidad de cada una de las tare-
as que se realizan.
Que todos tengan una motivacin para cumplir con las tareas
fijadas y para cooperar con los dems.
Como consecuencia, todos realizan sus tareas con una mayor
dedicacin y el rendimiento general de la empresa se ve sensiblemente incrementado (17).
Con personas o entidades no integradas en la empresa.
Adems de los contactos internos, la empresa mantiene relacin con
otras personas y entidades que no dependen
cuales es necesario
de ella, pero con las
establecer la debida comunicacin
a fin de
conseguir la mayor cooperacin voluntaria de las mismas. Se trata de

los clientes y proveedores, ante los cuales hay que dar una imagen de
confianza y colaboracin (17).
La comunicacin como instrumento de gestin
Hemos visto que la comunicacin es til para el desenvolvimiento de
las actividades de la empresa, al construir un instrumento mediante el
cual se consigue la cooperacin voluntaria, el espritu de equipo, etc.,
que en suma, sirve para incrementar la productividad de la empresa.
Pero su utilidad se manifiesta tambin en la relacin con la gestin de
la empresa, y ms concretamente con el ejercicio de las funciones
directivas del empresario. Esta utilidad se presenta, en general, en dos
facetas:
Como instrumento necesario en la planificacin y direccin de
las actividades empresariales.
Como medio para facilitar la supervisin o control de lo realizado y a la supervisin.
39
ULADECH - Catlica
Canales de comunicacin en la pequea empresa

En las grandes empresas, las lneas de jerarqua y subordinacin son
mayores y las relaciones de mando son ms complejas; requieren la
existencia de los llamados directivos, lo que supone que los rdenes
o instrucciones no suelen recibirse directamente del mximo ejecutivo
sino que se canalizan a travs de dichos mandos. Por el contrario, en
la pequea empresa, la va jerarqua es ms corta y,
en muchos
casos, el propietario gerente mantiene relaciones directas con todo el

personal. Al distribuir el trabajo o impartir instrucciones, puede hablar
personalmente con aquellos ha de realizarlos
y entenderlos; no
necesita recurrir a los circulares escritas y, sobre todo, tiene la ventaja

de poder responder inmediatamente a las preguntas que se plantean,
observar las reacciones positivas o negativas escuchar y ponderar por
si mismo los comentarios y las sugerencias de los subordinados. En
las empresas algo mayores, la distribucin del trabajo y la supervisin
de los resultados son ms difciles, y el gerente, al no poder mantener
el contacto
directo con todos
y cada uno de sus subordinados,
establece unos canales de comunicacin
ms complejos; para ello
contara con los directivos o supervisores, en quienes ha delegado la

autoridad. Por el contrario, en la pequea empresa, el gerente puede
distribuir directamente el trabajo y observar de una forma inmediata
sus resultados;
la comunicacin es prcticamente de persona a
persona (17).
Bases para crear canales de comunicacin.
A pesar de que la pequea empresa ofrece posibilidades ilimitadas
para una comunicacin
efectiva,
debe tenerse en cuenta sta no
surge por generacin espontanea. En efecto, el empresario debe

crear los canales de comunicacin de su negocio, teniendo en cuenta
determinados criterios, con objeto
de que aquellos sean los ms
40
ULADECH - Catlica
eficaces posibles. La base para crear una comunicacin
eficaz es
numerossima y dependern de cada entidad; sin embargo, para la

pequea empresa, puede generalizarse en algunas reglas:
Saber escuchar. La atencin prestada por el empresario le permite conocer datos y hecho0s fundamentales, as como lograr
una mejor comprensin del problema y, por otra parte, da el
empleado la sensacin
de que participa en la solucin
del
asunto, lo cual incrementa su inters por la terea que ha de realizar. Deben escucharse no solo las quejas, sino tambin las
ideas y sugerencias.
Informar permanentemente al personal. Como regla general,

el personal debe estar enterado de cuantos asuntos le afecten.
As, por ejemplo se deben comunicar los proyectos sobre reformas de la estructura orgnica o de procedimientos y tramites
de la empresa, sobre, horarios, salarios, etc., es fundamental
dar a conocer el motivo de las citadas reformas (17).
Estimular la comunicacin reciproca. Adems de comunicacin descendentes (escuchar e informar), el director estimulara
la comunicacin ascendente de toda la empresa. Los empleados deben sentirse libres para tratar los problemas con los supervisores. El correcto cumplimiento de las tareas depende, en
gran parte, de una continua comunicacin ascendente, descendente y horizontal.
Promover la participacin de los subordinados en la toma

de decisiones. Cuando a de aportarse una decisin que afecta
al personal, debe facilitarse a los interesados la oportunidad de
41
ULADECH - Catlica
participar en las discusiones previas, para que exponga sus criterios y opiniones.
Crear un clima de confianza y de buena voluntad. La comunicacin eficaz surge cuando se consigue un clima de confianza. Al informar verazmente y cumplir con sus promesas, el empresario consigue una reputacin de seriedad y sinceridad capaz de inspirar confianza a su personal (17).
Comunicacin y cumplimiento de los objetivos empresariales
Clases de mensajes.
La comunicacin ser ms eficaz
cuanto ms contribuya
al
cumplimiento de las funciones de direccin.

En efecto la mayora de los mensajes, comunicados y notas internas
emitidos por la empresa son rutinarios y se repiten de modo constante,
por lo que, tanto el que los emite como el que los recibe, aprenden en
seguida como deben formularse. As, un empleado de departamentos
de ventas aprender con rapidez como debe anotar las operaciones
ejecutas de cada mes, sin necesidad de que se lo den constantemente
instrucciones detalladas. Esta es la razn de que
organizaciones
empresariales se utilicen
con frecuencia
en las
formulas
normalizadas, impreso o abreviaturas, para transmitir la informacin

rutinaria o para la iniciacin de los procesos repetitivos (17).
Requisitos que debe reunir el mensaje
Toda comunicacin pretende transmitir
un mensaje que, a su vez,
tiene un objetivo. Si el mensaje logra ese objetivo la comunicacin

ser eficaz; en caso contrario, ser deficiente y deber ser modificada.
Requisitos del contenido. El emisor del mensaje debe tener muy en
cuenta los siguientes requisitos:
42
ULADECH - Catlica
Debe ser preciso. El mensaje debe ser claro y conciso.

Debe estar bien definido. El mensaje debe transmitir seguridad
en cuanto a su contenido.
Debe ser convincente. Un mensaje carente de poder de conviccin puede ser comprendido y cumplido, pero solo de forma
convincente provoca satisfaccin y sirve para superar cualquier
recelo que pudiera haber causado una nueva idea o un cambio
de procedimientos.
Debe ser adecuado. El mensaje debe ser el idneo para cada
circunstancia.
Debe ser simple. Un mensaje no de transmitir un nmero excesivo de ideas, que producirn cierta confusin entre los destinatarios.
Mtodos para mejorar la comunicacin en nivel directivo
Reuniones entre
todos los niveles de la organizacin. El trato
directivo entre todos los niveles de la direccin. Desde un encargado

al ms alto cargo ejecutivo, constituye el mtodo ms eficaz de la
comunicacin en el nivel directivo. Este sistema de comunicacin se
lleva a cabo mediante reuniones peridicas.
Conferencias de supervisores. Los problemas que afectan a los
mandos
de
efectivamente
menor
nivel
jerrquico
suele
solucionarse
en el mismo nivel que sometindolos
superiores.
43
ms
a jerarqua
ULADECH - Catlica
Boletines y comunicaciones. Son muy tiles para trasmitir de modo

muy detallado la informacin
tcnica, sobre todo cuando debe ser
analizado cuidadosamente, ya permite profundizar en la cultura.

Cartas del director. Las enviadas de los domicilios particulares dan
un matriz ms personal
al contenido del mensaje
e inducen a
destinatarios o sentirse verdaderamente integrados en el equipo.

Manuales para superiores. El objetivo bsico de estos manuales es
incluir en su texto toda la informacin
que pudieran necesitar los
supervisores en un momento dado para que estn en condiciones de

hacer
frente a determinadas situaciones
sin tener que consultar
continuamente a sus superiores.

Asesora. Esta tcnica es relativamente nueva en la gran industria y
casi desconocida en las pequeas empresas. El asesoramiento por
parte de las personas o entidades ajenas de la empresa ayuda, tanto
a los supervisores a los altos cargos directivos, a enfocar y analizar
debidamente los problemas internos con la suficiente objetividad.
Interferencias en las vas de comunicacin. En ocasiones, la
comunicacin sufre interferencia que la dificulta, pero el buen jefe
tratar de descubrir las barreras y se esforzar por suprimirlas. Por lo
general, esos obstculos se deben a uno u otro de los siguientes
motivos.
No adaptar la atencin del destinatario del mensaje. Para evitar
estas situaciones
hay que procurar
que la atencin
destinatarios no se desvi hacia otros asuntos.
44
de
los
ULADECH - Catlica
No relacionar un mensaje con las tereas y las responsabilidades

del destinatario. Al lector
se le debe indicar porque lo conviene
prestar atencin al mensaje. Antes de entrar en el tema, el remitente

debe precisar su modo de pensar y expresar sus ideas en trminos
que no den lugar a confusin o duda.
No destacar el elemento humano de la comunicacin directiva.
Est demostrado que los individuos se compenetran mejor con el
contenido de un mensaje cuando ste se orienta en las personas (17).
Supervisin y Evaluacin
La programacin de la actividad y de los objetivos de la empresa ha
de ser complementada por el control de su ejecucin, ya que de nada
servir la elaboracin de un programa y su posterior desarrollo si no
hubiera de someterse a una cierta valoracin (22).
Segn Blanco de Tella el control es una funcin complementaria de la
programacin
que permite conocer
los resultados obtenidos,
valorarlos en atencin a las previsiones contenidas en el programa y

adoptar las medidas necesarias
de rectificacin
y ajuste. Como
puede observarse, el control as definido es una de los funciones

directivas complementarias
tiempo , posterior
comprobar
de la programacin que es,
y anterior a est, ya
los resultados,
y despus
que primero
al mismo
sirve para
para adoptar medidas de
rectificaciones y ajuste (22).

El control sirve para facilitar el ejercicio de las restantes funciones de
la direccin, hasta el punto que pueda afirmarse que toda empresa
constituye, bsicamente un sistema de control. En las empresas con
un personal reducido, el control de la actividad cotidiana es ejercido
45
ULADECH - Catlica
directamente por el empresario, pero cuando el nmero de empleados

aumenta, debe realizarse esta funcin
a travs de los mandos o
supervisores, los cuales, a su vez, sern controlados por el ejecutivo

recibe en la habilidad del directivo para comunicarse y delegar esta
autoridad en el personal encargado de la supervisin.
Las funciones de control son las mismas, cualquiera que sea la
naturaleza de la empresa o la estructura de su organizacin (22).
Mtodos para ejercer el control y la supervisin.
En la empresa, los resultados se logran por la intervencin de varias
personas.
La diferencia entre la buena
y la mala direccin se
manifiesta, precisamente, en los distintos tipos de control necesarios

para lograr idnticos resultados de un mismo grupo de trabajo. En
este sentido, la recompensa y la sancin son los mtodos posibles
para ejercer
el control
en las actividades
de las empresas e
incrementar la productividad de los empleados. Existen, pues, dos

opciones: fomentar en el personal la voluntad de cooperacin y de
luchar por el bien comn o, por el contrario, emplear la rigidez para
asegurar la disciplina (22).
La sancin. En otras pocas, en que se desconocan la importancia
de las relaciones
humanas para el buen funcionamiento
de la
empresa, el director conduca a sus subordinados con mano de hierro.

Sus mtodos, duros, desconsiderados e inhumanos, lograban, ya que
esos procedimientos tan rgidos acumulaban, en poco tiempo, la
antipata
y el resentimiento
entre el personal, que perda toda
disposicin a la cooperacin voluntaria.
46
ULADECH - Catlica
La recompensa y el buen uso de las relaciones humanas.

La comunicacin interna orientada a la supervisin, al ejercerse entre
personas, es, fundamental, un problema de entendimiento mutuo, de
relacin. Sin embargo, conviene
interna
insistir
en que la comunicacin
debe ser permanente, ya que produce en el personal una
sensacin
de participacin en la empresa y,
al mismo tiempo,
incrementa su sentido de dignidad personal. Todo ello asegura una

mejor supervisin interna, que exige menos esfuerzo por parte de la
direccin y que resulta menos molesta a los empleados (22).
El cumplimiento de las siguientes normas no tardara en convertir a un
grupo de individuos dispares en un eficiente equipo de trabajo:
Fomentar en los empleados el deseo de participar.
Hacer que se sientan importantes; evitar las rdenes innecesarias; estimular las preguntas; promover el esfuerzo voluntario.
Elogiar a los empleados siempre que lo merezcan.
Tratar a los empleados con cortesa y consideracin, para conseguir su lealtad y su amistad.
Mostrara confianza en ellos, delegndoles la autoridad.
Como resumen de todas las anteriores normas, mantener siempre
abierta la comunicacin reciproca (22).
Vinculacin entre comunicacin y control.
Ya hemos indicado que el control es una de las funciones directivas,
adems de un factor fundamental en cualquier actividad que haya de
ser desempeada por un grupo de personas que tratan de alcanzar un
determinado objetivo. Tambin hemos significado
que la empresa
pretende conseguir unos objetivos previamente concretados en un
47
ULADECH - Catlica
plan o programa, cuya ejecucin y resultados deben controlarse, y que

en
actividades de la empresa
el control se ejerce
mediante
la
comunicacin. Ahora vamos a tratar de los diversos elementos que

conforman el ciclo de control y del papel que la comunicacin juega
en cada uno de ellos (23).
El control se ejerce fundamentalmente
sobre las actividades de la
empresa, en las siguientes fases: planificacin, ejecucin, autoridad,

instruccin, supervisin, verificacin y ajuste de mtodos (23).
Planificacin
El plan puede ser elaborado por un solo individuo o por un grupo, pero
en ambos casos, la redaccin del plan debe ser clara y solo debe
prestarse
a una interpretacin. La menos desviacin en la redaccin
o interpretacin inicial del plan puede hacer que una se desve de sus
objetivos iniciales, ya que ese plan ha de ser ejecutado de acuerdo
con las instrucciones que el mismo contiene (23).
Ejecucin del plan
Una vez redactado, el plan ha de ser ejecutado. Por su correcta
ejecucin exige tres requisitos que se relacionan entre s:
Oportunidad.
Coordinacin de la aplicacin
Dotacin de medios materiales
Autoridad en la ejecucin
La autoridad es necesaria para el control, ya que las personas que
imparten rdenes han de asumir la responsabilidad de su ejecucin en
lo que se refiere a las tareas que se cumplen bajo su direccin. Cuanto
ms importante sea el contenido del mensaje, ms imperiosa ser la
necesidad de una comunicacin directa con el ejecutivo autorizado.
48
ULADECH - Catlica
Esto es lo que hace la poltica comercial de la empresa no pueda

encomendarse a un simple pen (24).
La autoridad, en consecuencia, es tambin un concepto legal;
en
efecto, slo determinados empleados de una empresa (los autorizados

para ello) pueden tenerla legalmente.
Supervisin
La supervisin es la base del control que permite que cada empleado
realice desde el principio sus tareas con eficacia, y, al mismo tiempo,
a plena satisfaccin (24).
Verificacin y evaluacin de los resultados
El control exige
que se realice una verificacin
constante de la
ejecucin del plan, para que los resultados se ajusten a los objetivos
previamente determinados en el programa. Todos los integrantes de la
direccin
deben conocer en todo momento si los resultados
se
adecuan a los objetivos, y este conocimiento solo puede lograrse

mediante un buen sistema de comunicacin interna (24).
Ajuste de mtodos para lograr los objetivos
El ciclo de control concluye cuando los directivos estn informados
de los posibles defectos de la ejecucin del plan. En este caso, se
hace preciso elaborar
nuevos planes, al igual al primitivo, son
documentos vivientes que, al ponerse en prctica, originan un nuevo

ciclo de control mediante la comunicacin. El ciclo del control se repite
de modo incesante (24).
Organizacin Formal
Por el solo hecho de su existencia, una empresa entraa en s misma
una cierta estructura
producido
organizativa. Esta misma puede haberse
en forma espontnea
por la existencia de algunas
49
necesidades
ULADECH - Catlica
especficas, o puede ser el resultado de la aplicacin
consciente de principios reconocidos para una situacin dada. La

estructura
puede
ser
informal,
existiendo
nicamente
un
reconocimiento tcito entre los directivos
y sus subordinados
con
respecto a que
a cada uno, o puede ser
funciones corresponden
formal con la asignacin de la responsabilidad funcional especificada

de un modo concreto
por escrito, adems de grficos de
organizaciones u organigramas para facilitar su entendimiento (25).

Organigramas
El concepto de organigrama, siempre
cabe una ltima pregunta:
Sera til para la empresa el diseo del mismo? La respuesta es

afirmativa por tres razones:
Sera absurdo pensar que mediante una representacin grafica se
asegurar la calidad de la organizacin.
Porque implica una voluntariedad de planificar la organizacin.
Porque asegura la utilizacin de procedimientos sistemticos, eliminado la improvisacin.
Al comenzar la tarea de disear un organigrama, surge de un modo
espontaneo aspectos poco conocidos
de la empresa, duplicidad,
conflictos, puntos dbiles. La experiencia demuestra que uno de los

valores
ms importantes
organigramas
en el proceso del diseo
lo constituye precisamente
de los
al descubrir los defectos
implcitos en la estructura (26).

Cabe sealar tambin una serie de consideraciones para evaluar la
importancia y caractersticas de los organigramas:
El proceso estructurado la empresa es complejo, por lo tanto, el organigrama es una representacin grfica incompleta de la estructura.
50
Es imposible diagramar
ULADECH - Catlica
una estructura dentro de los requerimien-
tos ideales de la organizacin administrativa. Quiz se pueda aspirar a lograr un equilibrio adecuado entre los esquemas tcnicos y
el potencial humano con que se cuenta.
Todo organigrama debe responder a una estructura empresarial
dada pero posee a ello no hay considerarlo como hecho inamovible.
Finalmente, diremos que en la definicin y diseo del organigrama
aplicaremos todos los conceptos ya tratados hasta ahora:
Unidad de mando
Alcance de control
Homogeneidad operativa
Delegacin efectiva (26).
1.3.3 .Micro y pequea empresa

Definicin de la Micro y Pequea Empresa
La Micro y Pequea Empresa es la unidad econmica constituida por
una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o
gestin empresarial contemplada en la legislacin vigente, que tiene
como objeto desarrollar actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercializacin de bienes o prestacin de servicios. Cuando
en esta Ley se hace mencin a la sigla MYPE, se est refiriendo a las
Micro y Pequeas empresas.
Caractersticas de las MYPE
a) Nmero de trabajadores:
Microempresa: de uno (1) hasta diez (10) trabajadores inclusive. Pequea Empresa: de uno (1) hasta cien (100) trabajadores inclusive.
51
ULADECH - Catlica
b) Ventas Anuales
Microempresa: hasta el monto mximo de 150 Unidades Impositivas
Tributarias (UIT).
Pequea Empresa: hasta el monto mximo de 1700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT).
El incremento en el monto mximo de ventas anuales sealado para la
Pequea Empresa ser determinado por Decreto Supremo refrendado
por el Ministro de Economa y Finanzas cada dos (2) aos y no ser
menor a la variacin porcentual acumulada del PBI nominal durante el
referido perodo.
Las entidades pblicas y privadas promovern la uniformidad de los criterios de medicin a fin de construir una base de datos homognea que
permita dar coherencia al diseo y aplicacin de las polticas pblicas
de promocin y formalizacin del sector (27).
1.4 .Justificacin de la investigacin
Las pequeas empresas del distrito de Huaraz, por el uso inadecuado de la
informacin contable y financiera, no garantizan el xito y la estabilidad
empresarial. En tal sentido la probabilidad de fracaso es latente debido a los
limitados recursos con que cuentan, sean estos del orden acadmico, tcnico
y/o administrativo.
Asimismo, la investigacin se vio reflejada en los resultados de la
metodologa propuesta, porque ella permiti determinar las principales
caractersticas del anlisis financiero y el fortalecimiento de la organizacin
de las pequeas empresas.
Finalmente, el trabajo nos servir de base para realizar otros estudios
similares en otros aspectos; ya sea contablemente o financieramente del
distrito Huaraz y de otros mbitos geogrficos de la regin y del pas.
52
ULADECH - Catlica
1.5 .Formulacin de objetivos

1.5.1 .Objetivo general
Describir las principales caractersticas de la contabilidad y el anlisis
financiero como instrumento de gestin dentro las pequeas empresas
del distrito de Huaraz, periodo 2006 - 2009 .
1.5.2 .Objetivos especficos

a. Describir las principales caractersticas de la contabilidad como instrumento
de gestin dentro las pequeas empresas del distrito de Huaraz, periodo
2006 - 2009
b. Describir las principales caractersticas del anlisis financiero como
instrumento de gestin dentro las pequeas empresas del distrito de
Huaraz, periodo 2006 2009.
2 . METODOLOGA
2.1 .Diseo de la investigacin
Para la elaboracin del presente trabajo de investigacin se utiliz el diseo
no experimental descriptivo.
no
experimental,
porque
se
realizo
sin
manipular
deliberadamente las variables, se observo el fenmeno tal como

se mostr dentro de su contexto.
M
Donde:
M = Muestra conformada por las pequeas empresas encuestadas.
53
ULADECH - Catlica
O = Observacin de las variables: Anlisis financiero y fortalecimiento de la

organizacin.
2.2 .Poblacin y muestra

2.2.1 .Poblacin
La poblacin de nuestro estudio estuv conformada por un total de 900
pequeas empresas ubicadas en el distrito de Huaraz, segn
el
informe de Prom PYME ao 2008.

2.2.2 .Muestra
El tamao de la muestra para est investigacin fue hallada mediante
la frmula estadstica para poblaciones infinitas.
2.3 .Definicin y operacionalizacin de variables
V1: La contabilidad Son

y
el
financiero
instrumento
gestin.
Definicin
Operacional
Indicadores
Definicin
Conceptual
VARIABLE
Escala de Medicin
algunas Realiz anlisis de Nominal:
anlisis caractersticas
estados financieros.
como relacionadas con el

de conocimiento
anlisis
como instrumento de objetivos
b. No
del
financiero Cumpli con
a. Si
sus
del
Nominal:
54
gestin
por
gerentes
propietarios de
PYMES
ULADECH - Catlica
los
a. Si
y anlisis financiero.
b. No
las
Interpreto los datos Nominal:

financieros.
a. Si
b. No
Conoce
la Nominal:
clasificacin
de los
Conoce
b. No
la Nominal:
naturaleza
del
anlisis financiero.
Conoce
a. Si
b. No
los Nominal:
usuarios del anlisis

financiero.
Sabe
a. Si
a. Si
b. No
del anlisis Nominal:
financiero.
a .Si
b .No
Conoce
los Nominal:
objetivos
de
contabilidad
a. Si
b. No
financiera.
Conoce los sistemas Nominal:

contables
necesidades
a. Si
de
55
ULADECH - Catlica
informacin.
Sabe
de
b. No
anlisis Nominal:
financiero
para
a.Si
toma de decisiones.
b.No
Conoce
de
los Nominal:
estados financieros
de la empresa.
a. Si
b. No
Conoce los estados Nominal:

financieros
de la
empresa.
a. Si
b. No
Sabe de los estados Nominal:

financieros
a. Si
dictaminados.
b. No
Sabe de los estados Nominal:

financieros
a. Si
consolidados.
b. No
Conoce el balance Nominal:

general y cuentas
reales.
a. Si
b. No
Sabe del anlisis e Nominal:

interpretacin
de
a. Si
b. No
56
ULADECH - Catlica
Conoce
la Nominal:
estandarizacin
tecnolgica
a. Si
de los
estados financieros
b. No
Salve de los estados Nominal:

de
situacin
financiera.
b. No
Conoce
de
los Nominal:
estados financieros
bsicos.
la Nominal:
consolidacin
de
de
a. Si
b. No
la Nominal:
evaluacin
a. Si
financiera.
Conoce
a. Si
b. No
Sabe
Sabe
a. Si
b. No
de
los Nominal:
crditos financieros.
a. Si
b. No
Conoce
de
los Nominal:
riesgos financieros.
a. Si
b. No
Sabe
de
metodologa
la Nominal:
de
57
ULADECH - Catlica
anlisis financiero.
a. Si
b. No
VARIABLE
Definicin
Conceptual
Definicin
Operacional
Indicadores
Escala de Medicin
el Nominal:
Percibe
mejoramiento de la
organizacin
a. Si
b. No
funcional.
Percibe que se ha Nominal:

fortalecido
la
organizacin
b. No
empresarial.
V2:
fortalecimiento
de fortalecimiento
de organizacin
de PYMES
Consiste
en la
precepcin
del
fortalecimiento de
a. Si
Existe delegacin y
responsabilidad
de
funciones
Nominal:
a. Si
b. No
organizacin
de las
PYMES
Percibe
la
naturaleza
de la
delegacin.
Cumple
con
de
delegacin.
los
la
Nominal:
a. Si
b. No
en
comunicacin.
a. Si
b. No
principios
Mejora
Nominal:
la Nominal:
a. Si
58
ULADECH - Catlica
b. No
Nominal:
Percibe
fortalecimiento de la a. Si
relacin de mando y
subordinacin.
Conoce
significado
b. No
el Nominal:
de
la a. Si
comunicacin.
b. No
Percibe las ventajas Nominal:

de la comunicacin.
a. Si
b. No
Mejora canales de Nominal:

comunicacin en la a. Si
PYME
b. No
Aplicacin
base Nominal:
para crear canales a. Si

de comunicacin.
Cumplen
b. No
objetivos Nominal:
empresariales
comunicacin.
con a. Si
b. No
Percibe mejora de la Nominal:

supervisin
evaluacin.
y a. Si
b. No
59
ULADECH - Catlica
Aplica mtodos para Nominal:

ejercer el control y a. Si
supervisin.
Utilizan
b. No
la Nominal:
recompensa
buen uso
y el a. Si
de las
relaciones humanas.
b. No
Percibe anterioridad Nominal:

en la ejecucin del a. Si
plan
Ejerce
b. No
anterioridad Nominal:
en la ejecucin del a. Si
plan
Percibe
b. No
una Nominal:
organizacin formal.
a. Si
b. No
Conoce y respeta el Nominal:

organigrama
estructural.
a. Si
b. No
60
ULADECH - Catlica
2.4 .Tcnicas e instrumentos

2.4.1 .Tcnica
En el presente estudio se utiliz las tcnicas de la encuesta
y la
observacin.
2.4.2 .Instrumento
Se aplic el cuestionario estructurado que constara de un conjunto de
preguntas con base a las variables e indicadores de estudio y sus
alternativas de respuesta.
As mismo se aplic la lista de cotejo que consta de un conjunto de
indicadores para medir el nivel de fortalecimiento de las pequeas
empresas.
2.5 .Procedimiento de recoleccin de datos
Las fuentes para la recoleccin de datos empricos, fueron los elementos de
la muestra debidamente seleccionados.
Una vez elaborado los instrumentos de medicin como el cuestionario
estructurado se aplic para medir el nivel de conocimientos que poseen los
elementos de la muestra y la lista de cotejo se aplic para observar el nivel
de fortalecimiento
de las pequeas empresas mediante el anlisis
financiero.
61
ULADECH - Catlica
3 . RESULTADOS
3.1 .Datos informativos dela empresa
TABLA N 01
El giro de su empresa es:
Giro principal del neFrecuencia
Porcentaje
gocio
155
57.4%
Comercial
81
30.0%
Servicios
34
12.6%
Industria
100.0%
Total
270
Fuente: Encuesta aplicada a los representantes legales de las empresas.
Del 100% de encuestados, el 57.4% son pequeas empresas dedicadas al sector
comercial, el 30% al sector servicios y el 12.6% al sector industria.
Fuente: Tabla N 01
62
ULADECH - Catlica
TABLA N 02
La personera de su empresa es:
Personera de la empreFrecuencia
Porcentaje
sa
151
55.9%
Natural
119
44.1%
Jurdica
100.0%
Total
270
Del 100% de encuestados, el 55.9% son pequeas empresas constituidas mediante

personera natural y el 44.1% por personera jurdica.
Fuente: Tabla N 02
63
ULADECH - Catlica
TABLA N 03
Cuntos trabajadores laboran en su empresa?
Trabajadores que laboran

Frecuencia
en la empresa
Porcentaje
233
86.3%
De 1 a 10
37
13.7%
De 11 a 40
0
0.0%
De 41 a ms
100.0%
Total
270
Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeas empresas poseen de uno a

diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40 empleados.
Fuente: Tabla N 03
64
ULADECH - Catlica
3.2 .Informacin sobre la persona que dirige la empresa

TABLA N 04
La condicin de la persona quien dirige el negocio o la empresa es:
Persona que dirige el negoFrecuencia
cio
Porcentaje
196
72.6%
Dueo y/o propietario
64
23.7%
Socio
10
3.7%
Persona externa
100.0%
Total
270
Del 100% de encuestados, el 72.6% de las pequeas empresas son los dueos y/o
propietarios, el 23.7% son socios y el 3.7% son personas externas las que dirigen el
negocio.
Fuente: Tabla N 04
65
ULADECH - Catlica
TABLA N 05
Cul es el grado de instruccin de la persona quien dirige la empresa?
Grado de Instruccin
Frecuencia
Porcentaje
27
10.0%
Primaria
81
30.0%
Secundaria
162
60.0%
Superior
100.0%
Total
270
Del 100% de encuestados, el 10% de las personas que dirigen el negocio poseen
instruccin primaria, el 30% posee instruccin secundaria; mientras que el 60%
poseen superior.
Fuente: Tabla N 05
66
ULADECH - Catlica
TABLA N 06
Cmo se inicio en el negocio?

Inicio del negocio Frecuencia Porcentaje
169
62.6%
Iniciativa propia
71
26.3%
Trabajo
30
11.1%
Capacitacin
100.0%
Total
270
Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia, el

22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitacin.
Fuente: Tabla N 06
67
ULADECH - Catlica
TABLA N 07
Cules son las funciones que asume?
Funciones que asume
Frecuencia
Porcentaje
34
12.6%
Slo gerencia
47
17.4%
Gerencia y algunas reas
189
70.0%
Gerencia y todas las reas
100.0%
Total
270
Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios
asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen la gerencia y
algunas reas, mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las reas de los
negocios.
Fuente: Tabla N 07
68
ULADECH - Catlica
3.3 .Aspecto Contable

TABLA N 08
Las operaciones de su negocio son registradas:
Registro de las operaciones Frecuencia
Porcentaje
270
100.0%
0
0.0%
100.0%
Total
270
Si
No
El 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus negocios

son registradas contablemente.
Fuente: Tabla N 08
69
ULADECH - Catlica
TABLA N 09
La contabilidad es llevada en:
La contabilidad es llevada:
Frecuencia
Porcentaje
47
17.4%
En su propio negocio
223
82.6%
En una oficina contable
100.0%
Total
270
Del 100% de encuestados, el 17.4% manifest que la contabilidad es llevada en su

propio negocio y el 82.6% lleva su contabilidad en una oficina contable.
Fuente: Tabla N 09
70
ULADECH - Catlica
TABLA N 10
Con que frecuencia visita a su contador y/o le visita?
Visita al contador
Frecuencia
Porcentaje
37
13.7%
Permanentemente
54
20.0%
Cada 15 das
179
66.3%
Mensual
0
0.0%
Anual
100.0%
Total
270
Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de manera

permanente, el 20% cada 15 das y el 66.3% hace o le hacen una visita de manera
mensual.
Fuente: Tabla N 10
71
ULADECH - Catlica
TABLA N 11
Para qu necesita los servicios del contador?
Para qu solicita los servicios de un contaFrecuencia Porcentaje

dor
Para la solucin de algn problema
10
3.7%
199
73.7%
Para el asesoramiento tributario y contable
Para que le ayude a dirigir y controlar su nego61
22.6%
cio
100.0%
Total
270
Del 100% de encuestados, el 3.7% manifest que necesita los servicios del
contador para la solucin de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el
asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le ayude a
dirigir y controlar su negocio.
Fuente: Tabla N 11
72
ULADECH - Catlica
3.4 .Informacin sobre los aspectos operacionales

TABLA N 12
Evala Ud. La situacin financiera de la empresa antes de tomar alguna decisin:
Evaluacin de la situacin econmica y financiera para la
Frecuencia
toma de decisiones
Porcentaje
165
61.1%
105
38.9%
100.0%
Total
270
Si
No
Del 100% de encuestados, el 61.1%
s evala la situacin financiera de sus
negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9% no evala la situacin

financiera de los negocios.
Fuente: Tabla N 12
73
ULADECH - Catlica
TABLA N 13
Lleva un control adecuado de todas las operaciones contables que realiza:
Control adecuado de las
operaciones contables
Frecuencia Porcentaje
101
37.4%
169
62.6%
100.0%
Total
270
Si
No
Del 100% de encuestados, el 37.4% de estos s lleva un control adecuado de todas

las operaciones contables que realiza, mientras que, el 62.6% no lo hace.
Fuente: Tabla N 13
74
ULADECH - Catlica
TABLA N 14
Si realiza el control en que medio lo hace:
Medios de control de las operaciones

En libros, registros contables y auxiliares estndar
Frecuencia Porcentaje
97
35.9%
173
64.1%
En hojas y cuadernos simples.
100.0%
Total
270
Del 100% de encuestados, el 35.9% realiza su controlo mediante libros, registros contables y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y cuadernos simples.
Fuente: Tabla N 14
75
ULADECH - Catlica
TABLA N 15
Cules son las operaciones que no puede controlar y le generan perdida?
Operaciones que no puede conFrecuencia Porcentaje

trolar y generan prdida
74
27.4%
Almacn
57
21.1%
Crditos a clientes
62
23.0%
Crdito de proveedores
16
5.9%
Prstamos obtenidos
61
22.6%
Caja y bancos
100.0%
Total
270
Del 100% de encuestados, el 27.4% manifest que las operaciones que no puede
controlar y que le genera prdidas es la de almacn, el 21.1% manifest que son los
crditos a clientes, el 23% el crdito de proveedores, el 5.9% las operaciones de
prstamos obtenidos y el 22.6% las operaciones de caja y bancos.
Fuente: Tabla N 15
76
ULADECH - Catlica
TABLA N 16
Cree Ud. Que a travs de la aplicacin del anlisis financiero le permitira determinar las fortalezas y debilidades de su empresa?
El anlisis financiero permite determinar las fortalezas y debilida- Frecuencia
des
Porcentaje
216
80.0%
7
2.6%
47
17.4%
100.0%
Total
270
Si
No
No sabe
Del 100% de encuestados, el 80% manifest que la aplicacin del anlisis financiero s le
permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el 2.6% manifest que la
aplicacin de dicho anlisis no le permite determinar las fortalezas y debilidades de las
empresas; mientras que el 17.4% no sabe.
Fuente: Tabla N 16
77
ULADECH - Catlica
4 . DISCUSIN
4.1 .Respecto a los datos de la empresa
1. Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeas empresas poseen de
uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40
empleados. Estos resultados estaran implicando que, desde el punto de vista
del nmero de trabajadores que contratan las empresas, se encuentra una
mezcla entre micro y pequea empresa
4.2 .Respecto a la persona que dirige la empresa
1. Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa propia,

el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitacin; por lo tanto,
estos resultados estaran coincidiendo con Mendivil (1) donde nos dice que
las pequeas empresas surgen por la falta de puestos de trabajo ya que estas
personas (que generalmente han perdido su trabajo o no pueden encontrarlo)
guiadas por esa necesidad tratan de ver la manera de poder generar su propia
fuente de ingresos.
2. Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los negocios
asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen la gerencia
y algunas reas, mientras que el 70% asumen la gerencia y todas las reas de
los negocios. Estos resultados ms o menos coinciden con la teora de Franco
(20), debido a que este nos dice que para una buena organizacin se debe
dividir el trabajo y crear departamentos o reas de actividad que deben tener
un encargado.
78
ULADECH - Catlica
4.3 .Respecto al aspecto contable
1. Del 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus

negocios son registradas contablemente; estos resultados ms o menos
coinciden con Prez (10) ya que este autor nos dice que la contabilidad es un
elemento indispensable para una buena proyeccin estratgica.
2. Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de
manera permanente, el 20% cada 15 das y el 66.3% hace o le hacen una
visita de manera mensual. Estos resultados estaran coincidiendo con Rubio
(2), que nos dice que el empresario debe actualizarse de manera constante
para disponer de informacin instantnea, sobre la evolucin econmica de
su empresa.
4.4 .Respecto a los aspectos operacionales
1. Del 100% de encuestados, el 61.1% s evala la situacin financiera de
sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9%
no
evala la situacin financiera de los negocios. Estos resultados ms o

menos coinciden con Apaza (16), ya que este autor dice que realizar el
anlisis financiero es de gran importancia para la toma de decisiones.
2. Del 100% de encuestados, el 80% manifest que la aplicacin del anlisis
financiero s le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus
negocios, el 2.6% manifest que la aplicacin de dicho anlisis
no le
permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras

que el 17.4% no sabe. Estos resultados ms o menos coinciden con Apaza
(16) ya que ste nos dice que mediante el anlisis financiero la gerencia
puede medir el progreso comparando con los resultados alcanzados con
las operaciones planeadas y los controles aplicados.
79
ULADECH - Catlica
5 . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 .Conclusiones
a .Respecto a los datos de la empresa
1. Del 100% de encuestados, el 57.4% son pequeas empresas dedicadas al

sector comercial, el 30% al sector servicios y el 12.6% al sector industria.
2. Del 100% de encuestados, el 55.9% son pequeas empresas constituidas
mediante personera natural y el 44.1% por personera jurdica.
3. Del 100% de encuestados, el 86.3% de las pequeas empresas poseen de
uno a diez trabajadores en sus negocios y el 13.7% poseen de 11 a 40
empleados.
b .Respecto a la persona a que dirige el negocio
1. Del 100% de encuestados, el 72.6% de las pequeas empresas son los

dueos y/o propietarios, el 23.7% son socios y el 3.7% son personas
externas las que dirigen el negocio.
2. Del 100% de encuestados, el 62.6% iniciaron el negocio por iniciativa
propia, el 22.3% por necesidad de trabajo y el 11.1% por capacitacin.
3. Del 100% de encuestados, el 12.6% de las personas que dirigen los
negocios asumen las funciones solamente de la gerencia, el 17.4% asumen
la gerencia y algunas reas, mientras que el 70% asumen la gerencia y
todas las reas de los negocios.
80
ULADECH - Catlica
c .Respecto al aspecto contable
1. Del 100% de encuestados manifestaron que todas las operaciones de sus

negocios son registradas contablemente.
2. Del 100% de encuestados, el 13.7% visita y/o le visita a su contador de
manera permanente, el 20% cada 15 das y el 66.3% hace o le hacen una
visita de manera mensual.
3. Del 100% de encuestados, el 3.7% manifest que necesita los servicios del
contador para la solucin de algunos problemas, el 73.7% lo solicita para el
asesoramiento tributario y contable; mientras que, el 22.6% para que le
ayude a dirigir y controlar su negocio.
d. Respecto a los aspectos operacionales
1. Del 100% de encuestados, el 61.1% s evala la situacin financiera de

sus negocios para la toma de decisiones, mientras que, el 38.9%
no
evala la situacin financiera de los negocios.

2. Del 100% de encuestados, el 35.9% realiza su controlo mediante libros,
registros contables y auxiliares y el 64.1% lo realiza mediante hojas y
cuadernos simples.
3. Del 100% de encuestados, el 27.4% manifest que las operaciones que no
puede controlar y que le genera prdidas es la de almacn, el 21.1%
manifest que son los crditos a clientes, el 23% el crdito de proveedores,
el 5.9% las operaciones de prstamos obtenidos y el 22.6% las
operaciones de caja y bancos.
81
ULADECH - Catlica
4. Del 100% de encuestados, el 80% manifest que la aplicacin del anlisis

financiero s le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus
negocios, el 2.6% manifest que la aplicacin de dicho anlisis
no le
permite determinar las fortalezas y debilidades de las empresas; mientras

que el 17.4% no sabe.
5.2 .Recomendaciones
a) Respecto a la persona a que dirige el negocio
Se deberan implementar campaas para divulgar la importancia que tiene el
anlisis financiero para el fortalecimiento de la organizacin de las pymes para su
desarrollo y competitividad. As mismo, se debera a empezar a realizar estudios
explicativos para determinar las causas del por qu las PYMEs realizan el anlisis
financiero.
b) Respecto al aspecto contable
Se deberan implementar campaas para divulgar la importancia que tiene la
contabilidad para su desarrollo, para la toma de decisiones, la competitividad y
rentabilidad. As mismo, se debera empezar a realizar estudios explicativos para
determinar las causas del por qu las Pymes no llevan una contabilidad adecuada.
c) Respecto a los aspectos operacionales
Se deben hacer estudios mucho mas profundos y completos para establecer la
correlacin entre el anlisis financiero con el fortalecimiento de la organizacin de
las PYMEs; as como tambin determinar las causas del poco o nulo uso del
anlisis financiero como instrumento de gestin de la provincia de Huaraz
82
ULADECH - Catlica
6 . REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
(1) Mendivil J. Anlisis y propuestas para la formalizacin de las micro y pequeas

empresas. Lima: 29 de Noviembre del 2006 [citada 2010 Feb 15]. Disponible desde: http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml.
(2) Rubio P. Los estados financieros. Madrid: el trbol; 1999.
(3) Gonzales A. Anlisis e interpretacin de los estados financieros en la empresa provincial. Guadalajara: universidad de Mxico; 2000.
(4) Moreno L. Poltica de endeudamiento de la empresa y la incidencia en su valor de
mercado. Chile: Universidad de Compostela; 2000.
(5) Rivas A. Un modelo econmico-financiero de control de gestin operacional: una
propuesta integral. Lima: Universidad San marcos; 2001.
(6) Carrasco M. Los efectos de la inflacin sobre el valor de la empresa y sus decisiones financieras. Sevilla: MEF; 2001.
(7) Urias V. Los flujos financieros en la empresa: un modelo econmico-contable de
planificacin. Maracay: Universidad Maracay; 2002.
(8) Fondevilla E. La expansin financiera de la empresa. Lima: Ariel; 2003.
(9) Ure M. La evolucin de la situacin financiera de la banca comercial. Barcelona:
Paraninfo; 2003.
(10)Prez G. Criterios de decisin financiera en la empresa. Mxico: 2004.
(11)lvarez P. Lineamientos generales para el anlisis y administracin del crdito
bancario en Venezuela. Venezuela: 2005.
83
ULADECH - Catlica
(12)Ramn Ch. Anlisis estratgico de la cooperacin entre centros de teletrabajo y

pymes: situacin en Espaa y propuestas de actuacin. Espaa: 2006.
(13)Gonzales M. Influencia de los sistemas de informacin en la gestin comercial de
las pymes. Argentina: Kapeluz; 2007.
(14)Ramn J. Planeacin estratgica en las pyme. Bogot: Universidad Javeriana;
2008.
(15)Apaza M. Anlisis e interpretacin de los estados financieros y gestin financiera.
Lima: Pacfico Editores; 2005.
(16)Apaza M. Finanzas para contadores aplicado a la gestin empresarial. Lima: Pacfico Editores; 2003.
(17)Bolton E. Administracin financiera. Mxico: Editorial Limusa; 2004.
(18)Brealey R, Myers C. Principios de finanzas corporativas. 4 ed. McGraw Hill;
2003.
(19)Flores J. Contabilidad gerencial. Lima: Cecof; 2001.
(20)Franco P. Evaluacin de los estados financieros. 3 ed. Lima: Universidad del pacfico centro de investigacin; 2002.
(21)Gil O. Anlisis financiero: tcnicas para la toma de decisiones. Mxico: Iberoamericana; 2005.
(22)Giman J. Administracin financiera bsica. Mxico: Harla; 2002.
(23)Johnson W. Administracin financiera. 5 ed. Mxico: Continental; 2005.
84
ULADECH - Catlica
(24)Muoz J. Anlisis e interpretacin de estados financieros ajustados por inflacin.

Lima: Universidad del pacifico; 1995.
(25)Van C. Administracin financiera. 9 ed. Mxico: Prentice hall hispanoamericana;
2001.
(26)Vsquez V. Contabilidad financiera y anlisis financiero. Cofi editores; 2000.
(27)SUNAT. Texto nico Ordenado de la Ley de Promocin de la Competitividad,

Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea, Ley MYPE. DECRETO
SUPREMO
007-2008-TR.
[citada
2010
dic
7].
Disponible
http://www.sunat.gob.pe/orientacion/mypes/normasLegales.html.
85
desde:
ULADECH - Catlica
86
ULADECH - Catlica
1. Cuestionario
ENCUESTA APLICADA A LOS EMPRESARIOS DE LA PROVINCIA DE HUARAZ,

DISTRITO DE HUARAZ.
INSTRUCCIONES: Seor empresario, a continuacin le alcanzamos una relacin de
preguntas que nos complacera sea respondida con sinceridad marcando la respuesta
que corresponda, la misma que ser usada para la elaboracin de nuestro trabajo de
investigacin.
I.
DATOS INFORMATIVOS DE LA EMPRESA

I.1.
El giro de su empresa es:
a) Comercial
b) Servicios
c) Industrial
I.1.
( )
( )
( )
La personera de su empresa es:

a) Natural
b) Jurdica
( )
( )
Especifique (solo si marco la alternativa (b)

.
I.1.
Cuntos trabajadores laboran en su empresa?

a) De 1 a 10
b) De 11 a 40
c) De 41 a mas
I.
( )
( )
( )
INFORMACION SOBRE LA PERSONA QUE DIRIGE O GERENCIA LA EMPRESA

I.1.
La condicin de la persona quien dirige el negocio o la empresa es:
87
a) Dueo o propietario
b) Socio
c) Persona externa
I.1.
ULADECH - Catlica
( )
( )
( )
Cul es el grado de instruccin de la persona quien dirige la empresa?

a) Primaria
b) Secundaria
c) Superior
( )
( )
( )
Especificar la profesin (solo si marco la alternativa (c)
I.1.
Cmo se inicio en el negocio?

a) Iniciativa Propia
b) Trabajo
c) Capacitacin
I.1.
Cules son las funciones que asume?

a) Solamente la gerencia
b) Gerencia y algunas reas del negocio
c) Gerencia y todas la reas
I.
( )
( )
( )
( )
( )
( )
EL ASPECTO CONTABLE
I.1.
Las operaciones de su negocio son registradas:
a) Si
b) No
I.1.
( )
( )
La contabilidad es llevada en:
88
a) En su propio negocio
b) En una oficina contable
I.1.
( )
( )
Con que frecuencia visita a su contador y/o le visita?

a)
b)
c)
d)
I.1.
ULADECH - Catlica
Permanente
Cada 15 das
Mensual
Anual
(
(
(
(
)
)
)
)
Para qu necesita los servicios del contador?

a) Solo para su firma y solucin de algn problema ( )
b) Para pagos de tributos y obtencin de prstamo ( )
c) Para que le ayude a dirigir y controlar su negocio ( )
I.
INFORMACION SOBRE ASPECTOS OPERACIONALES

I.1.
Evala Ud. La situacin financiera de la empresa antes de tomar alguna
decisin:
a) Si
b) No
I.1.
Lleva un control adecuado de todas las operaciones contables que realiza:

a) Si
b) No
I.1.
( )
( )
( )
( )
Si realiza el control en que medio lo hace:

a) En libros, registros contables y auxiliares estandar ( )
89
b) En hojas y cuadernos simples
I.1.
( )
Cules son las operaciones que no puede controlar y le generan perdida?

a)
b)
c)
d)
e)
I.1.
ULADECH - Catlica
Almacn
Crdito a clientes
Crdito de proveedores
Prestamos
Caja y Bancos
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Cree Ud. Que a travs de la aplicacin del anlisis financiero le permitira

determinar las fortalezas y debilidades de su empresa?
a) Si
b) No
c) No sabe
( )
( )
( )
2. Frmula estadstica para hallar la muestra
90

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Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote

UNIVERSIDAD CTOLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

Montalvo Pea Nelson Alexander

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fsicamente, se que procuran mi bienestar.

Montalvo Pea Nelson Alexander

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caractersticas del anlisis financiero como instrumento de gestin en el fortalecimiento de

encuestadas: el 57.4% se dedican al sector comercial, el 30% al sector servicios y el

asumen la gerencia y algunas reas,

Montalvo Pea Nelson Alexander

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controlar su negocio. Respecto a los aspectos operacionales: Del 100% de los

manifest que la aplicacin del

anlisis financiero s le permite determinar las fortalezas y debilidades de sus negocios, el

Montalvo Pea Nelson Alexander

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en estos ltimos aos se incrementaron decididamente por parte de

organismos gubernamentales y no gubernamentales, que incidi primordialmente en

Montalvo Pea Nelson Alexander

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A lo largo de la investigacin esperamos haber aportado a prestarle ms atencin a las

Montalvo Pea Nelson Alexander

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gastos, controlar sus actividades, evaluar sus

resultados, etc., de manera particular en las pequeas empresas no son

Montalvo Pea Nelson Alexander

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constituyen un sector preponderante en nuestro pas, en el sentido que

solamente para el cumplimiento formal de las

exigencias tributarias, mas no para un anlisis general que le compete.

desarrollar el presente estudio con el propsito de comprender y analizar el

que nos permita saber y conocer; si una

empresa: es o no rentable, sujeta de crdito, slida, si tiene un horizonte

Montalvo Pea Nelson Alexander

Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote

Manual que permita la

Estados Financieros con el fin de evaluar la situacin actual y pasada de la

instantnea, sobre la evolucin econmica de su empresa. A travs del

investigacin sobre "Anlisis e Interpretacin de los

Constructivo de Las Tunas" tiene como aspectos fundamentales el anlisis

Montalvo Pea Nelson Alexander

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econmica financiera por su relacin con el anlisis econmico financiero. Se

sobre Poltica de Endeudamiento de la

Empresa Y la Incidencia en su Valor de Mercado El objetivo del trabajo es

Montalvo Pea Nelson Alexander

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responsabilidad. Su diseo de fcil mecanizacin y especialmente enfocado

moderna concepcin de la gestin financiera de la empresa y de los modelos

Urias (7), determina en su investigacin de Los Flujos Financieros en la

modelo de planificacin y control financieros que se plantea abarca las dos

Montalvo Pea Nelson Alexander

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Antes de la formulacin del modelo se definen una serie de conceptos

Fondevilla (8), determina en una investigacin sobre: La expansin