Modelo de Maduracin y Gestin de

Proyectos, Factor Clave de xito en

la Gestin de Proyectos de
ECOPETROL.
Luis Eduardo Sepulveda, PMP
Nombre
Luis ArielConferencista
Urrego, PMP
Empresa
ECOPETROL S.A.
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Agenda

Modelo de Gestin de Proyectos antes de MMGP

Diseo y elaboracin del MMGP.
Modelo de Maduracin de Gestin de Proyectos
Implementacin del Modelo
Resultados
Futuro
Conclusiones

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Cul era el Modelo de

Gestin antes del MMGP y
que oportunidades se
encontraron?

3
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Modelos de Gestin y Gobernabilidad

Emisin
del
MMGP

Las
dependencias
ejecutaban los
proyectos
Realizacin
directa del
Diseo,
Compras y
Construccin

Se cre la
Vicepresidencia de
Ingeniera y
Proyectos VIG,
responsable de
todos los proyectos
Inicialmente
Ejecutaba todas las
etapas
Luego ejecutaba
Ingenieria y
Compras,
Construccin por
contratos.
Logr altos
estndares de
desempeo.

Dependencias
ejecutoras

Vicepresidencia
Especializada

Negocios Ejecutores

PMO, PSO
Gerencias especializadas en
cada Negocio Ejecutoras

Antes de 1971

1971-1991

1991- 2003

2003 - Actual

Se acaba la VIG,
Proyectos pasan a
los Negocios.
Se crean
Superintendencias,
Divisiones, Deptos.
Cada rea crea su
modelo de Gestin.

Inicia
lmplem.

Contratacin de las
Etapas o paquetes

Se inicia un
proceso de
reaprendizaje.
Repeticin de
errores.

Reorg.
Se crea
la PMO

PMO Directrices y
Lineamientos
Negocios
gestionan
Proyectos
Gerencias
ejecutoras
Especializadas.
PSO
Mejoras de
desempeo

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Creacin de la Direccin de Gestin de Proyectos - DPY

2003 - 2005
ECOPETROL

DPY

Se convierte en una sociedad pblica por acciones.

Ecopetrol se convierte en un competidor ms por la
exploracin y explotacin de los recursos estatales.
Se lleva a cabo una reestructuracin organizacional.

Se crea la Direccin de Gestin de Proyectos

Se asignan las funciones de estandarizacin,
aseguramiento y seguimiento y control corporativo de la
gestin de proyectos.
La planeacin y ejecucin de los proyectos permanece a
cargo de los negocios.

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Oportunidades de mejora encontradas

1
2
3
4

Cada proyecto se gestionaba en una forma propia del rea y dependa del
conocimiento y experiencia del Jefe o Lder.

Se aprobaban y ejecutaban proyectos mal definidos, sin alcance claro, con altos
riesgos y baja rentabilidad. Proyectos incorrectos.
Los estndares y procedimientos ms estructurados eran los dejados por la VIG y
ajustados por las dependencias. Su uso dependa mucho del conocimiento y
experiencia de los herederos de informacin de la VIG.

Resultados dependan de la capacidad y habilidad individual de los lideres o

miembros senior. Resultados no regulares y muchos a la suerte del equipo.

PMRB

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Cmo se Diseo y elabor

el
MMGP?

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Cadena de valor del Modelo

ALINEACION ESTRATGICA

MEJORA

Los proyectos correctos

Ms econmico
Ms rpido
Mejor

SOPORTE

Importante durante la
planeacin

CONTROL

Reduccin de
reprocesos

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PMI

Ciclo de Vida de MMGP

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Plan de Implementacin Modelo de Maduracin

y Gestin de Proyectos (MMGP) - Capital Value
Process
GESTION DE PROYECTOS
DE CLASE MUNDIAL

Implementacin y Sostenibilidad de Prcticas de

Incremento de Valor en Gestin de Proyectos.

Diseo y Establecimiento del

Modelo De Maduracin
y Gestin de Proyectos.

Establecimiento de Prcticas de
Incremento de Valor en Gestin de Proyectos.
Implementacin y Sostenibilidad de las Mejores
Prcticas para Gestin de Proyectos.

Establecimiento de Lineamientos y Mejores

Prcticas para Gestin de Proyectos.

Implementacin y Sostenibilidad del

Modelo De Maduracin y Gestin de Proyectos.

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Gestin de Conocimiento

Herramientas Tecnolgicas para Gestin de Proyectos.

Gestin de Talento Humano

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Cul es la mejor prctica en Gestin

de Proyectos para ECOPETROL?

Modelo de Maduracin y
Gestin de Proyectos

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Orgenes del Modelo

Races en las mejores prcticas

PMI
Proyectos industriales compaas petroleras
Front End Planning (FEL) del Construction Industry Institute
(CII)
Experiencia propia de ECOPETROL

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Principios del Modelo

Mecanismo de aseguramiento del uso efectivo del capital.

Incorporacin de Gestin de Programas y articulacin con
Gestin de Proyectos y Gestin de Portafolio.
Modelo integral y nico en la organizacin aplicable en
proyectos
Orgnicos
(Infraestructura,
Investigacin
y
Desarrollo, y Campaas de Desarrollo) y de Consolidacin
Organizacional.
Generacin de instancias de validacin con enfoque tcnico y
econmico (incluye el concepto Peer Review)
Identificacin y aplicacin de PIVs desde la Fase 2
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Objetivos del Modelo

Mejorar el desempeo de los proyectos

Toma de decisiones con calidad
Mejora continua y gestin del conocimiento
Disciplina de Fases, que contemple integralmente el ciclo de
los proyectos
Reducir las desviaciones en tiempo, costo y alcance
Aumentar la oportunidad
proyecto a todo nivel

de

lograr

las

metas

del

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Modelos de la industria

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MMGP

PREGUN TA CLAVE

PRINCIPALES
ENTRGABLES

OBJETIVO

IDENTIFICACIN
DE LA
OPORTUNIDAD

Conceptualizar la idea,
necesidad operacional
o problema a resolver
Matriz de priorizacin de
ideas
Entregables de
estimacin de costos,
alcance y cronograma y
gestin de riesgos.
Gestin de involucrados
DSD
Registro de Lecciones
aprendidas
Caso de Negocio

Se originan
programas y/o
proyectos de
Crecimiento
Orgnico?

SELECCIN DE
LA
ALTERNATIVA

Seleccionar y
conceptualizar la
alternativa ptima
Project Charter
PEP preliminar
Matriz de evaluacin de
alternativas
Estudio de nivel
conceptual
Entregables de
estimacin de costos,
alcance y cronograma y
gestin de riesgos.
Informe de la medicin
del nivel de definicin
DSD
Registro de Lecciones
aprendidas
Caso de Negocio
actualizado

La
alternativa
seleccionada
es la mejor?

DEFINICIN
DEL PROYECTO

Desarrollar el estudio
de nivel bsico y
elaborar el PEP
PEP
Estudio de nivel bsico
Entregables de
estimacin de costos,
alcance y cronograma y
gestin de riesgos.
Informe de la medicin
del nivel de definicin
DSD
Registro de Lecciones
aprendidas
Caso de Negocio
actualizado

El proyecto
cumple con el
nivel de
definicin
requerido?

EJECUCIN

Desarrollar el estudio
de nivel de detalle y
ejecutar el proyecto
Estudio de nivel
detallado
Caso de Negocio
actualizado
Entregables de cierre
tcnico
Informe de evaluacin
Ex post tcnica
Registro de Lecciones
aprendidas

Cierre
Tcnico

ENTRADA EN
OPERACIN

Asegurar la evaluacin
y cierre integral del
proyecto y la operacin
del producto
Entregables de cierre
administrativo y
financiero
Informe de evaluacin
Ex post integral
Registro de Lecciones
aprendidas

El proyecto est
listo para
operacin?

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Comparacin Modelos de la industria

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INFLUENCIA

Influencia vs. Tiempo

MMGP

TIEMPO
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MMGP

COSTO

Costo vs. Tiempo

TIEMPO
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VALOR PARA LA ORGANIZACIN

Valor vs. Tiempo

MMGP

Optima definicin y ejecucin

del proyecto

Optima seleccin
del proyecto

TIEMPO
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VALOR PARA LA ORGANIZACIN

Valor vs. Tiempo (2)MMGP

Deficiente definicin y ejecucin

del proyecto

Optima seleccin
del proyecto

TIEMPO
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VALOR PARA LA ORGANIZACIN

Valor vs. Tiempo (3)MMGP

Optima definicin y ejecucin

del proyecto
Deficiente seleccin
del proyecto

TIEMPO
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VALOR PARA LA ORGANIZACIN

Valor vs. Tiempo (4)MMGP

Deficiente seleccin
del proyecto

Deficiente definicin y ejecucin

del proyecto

TIEMPO
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Sistema de Proyectos

MMGP

TECNOLOGA

RECURSO
HUMANO

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Buena estimacin: Base de FEL

FEL: ndice de definicin de un proyecto

Estimacin
de Costos

Costos Directos

Presupuesto
Costos Indirectos

Contingencias

Precisin

Tolerancia

Escalacin

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Interrelacin con la gestin de

programas y proyectos
CICLO DE VIDA DE LA GESTIN DE PROGRAMAS

FASE 1: IDENTIFICACIN DE LA OPORTUNIDAD

FASE 2: PrePlaneamiento
y Seleccin

FASE 3: Definicin del Programa

FASE 4: Ejecucin

Cierre

FASE 5: Monitoreo de
Beneficios

Ao
1

Cierre
Ao
n

Ao
2

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CONSTITUYENTES

Fase 3

Fase 2

Fase 2

Fase 4

Fase 3

Fase 2

Fase 4

Fase 3

Proyecto 1

Fase 5

Proyecto 2

Fase 5

Fase 4

Fase 5

Proyecto n

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Resumiendo, es un proceso de
construccin continua:

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Cmo se logra
implementar el MMGP?

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Consejos (TIPS):

Es un vehculo que viabiliza la estrategia de la organizacin

Incluye el conocimiento y procesos propios de la organizacin

Indicadores claros, consistentes, dependiendo del objetivo

Aplicar gerencia del cambio, con mensajes ajustados a cada

rea
Debe revisarse y mejorarse continuamente

Su uso debe extenderse a toda la organizacin, y

a todos los proyectos: no es una moda.
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Garantizar la gobernabilidad es
fundamental para asegurar
cumplimiento:
COMIT DE FASE

PROCESO DE CONTROLES DE CAMBIOS

REUNIONES SISTEMTICAS DEL

EQUIPO DEL PROYECTO

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Adems, el uso general de mejores

prcticas garantiza el fortalecimiento
del MMGP:

Gestin de riesgos
PDRI y FEL
Peer review
Estndares de Ingeniera
Conformacin de Equipos
Gestin de Stakeholders
Evaluaciones Financieras
Lecciones aprendidas
Evaluaciones ex post
Prcticas de Incremento de
valor (PIVs)

Plan de carrera
Competencias
Certificaciones
Gestin de programas
Sistemas de informacin
Gestin de comunicaciones
Gestin de compras
Alignment (CII)
Health Indicator (CII)

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Resultados de la
implementacin del MMGP

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Se requieren prcticas estandarizadas

para demostrar resultados:

Lecciones aprendidas

Evaluaciones ex post

Benchmarking

OPM3 (Organization Project Management Maturity Model)

Seguimiento a cierre de proyectos

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Evaluaciones Ex Post han demostrado

que aplicacin del MMGP crea
mejoras sustanciales en:
Promesa de Valor: Aseguramiento de la promesa de valor y
control de variaciones durante el proceso de maduracin y
ejecucin.
Costos: Disminucin de variaciones en la inversin
Tiempo: Mejor predictibilidad del Cronograma

Calidad: Aseguramiento del proceso de lecciones aprendidas.

Conformacin de equipos: Mejora en la oportunidad de
asignacin del equipo.
Cultura: El Modelo es una cultura y ha generado un lenguaje
comn en Gestin de Proyectos, tanto vertical como
horizontalmente en la organizacin.
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Futuro del MMGP de

Ecopetrol

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El MMGP evoluciona para mejorar la

definicin de proyectos:
Se realizarn ajustes por la naturaleza de proyectos:

I+D
TI
Consolidacin Organizacional
Infraestructura No Industrial
Programas que incluyen diferentes reas y organizaciones

Se estn definiendo prcticas propias de la organizacin

para implementar a partir de 2013.

Adems, se extender su utilizacin a todo el Grupo

Empresarial.

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CONCLUSIONES
Ecopetrol cuenta con un modelo nico y estndar
El modelo es til para formular, madurar y
gestionar todos los proyectos
Est alineado con PMBoK (grupos de procesos)
Inspirado en FEL (compuertas de decisin de
fases) que asegura las decisiones de valor de un
proyecto.

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CONCLUSIONES
Es el pilar fundamental para el desarrollo la PMO
Requiere cambio de cultura organizacional
Requiere alineacin de los proyectos con las metas
y objetivos estratgicos
Es una prctica exitosa que debera implementarse
en cualquier la industria

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Preguntas?

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