Unidad 1: Generalidades Del Estudio Y Diagrama De

Proceso
1.1 Introduccin A La Ingeniera Industrial Y Conceptos Generales
El concepto de simplificacin del trabajo: Es el uso organizado del sentido comn
para encontrar formas ms fciles y mejores de
realizar una tarea. La simplificacin del trabajo
posibilita la racionalizacin de las tareas, lo que
permite el abatimiento de costos, menor inversin
de capital y el mejoramiento de la rentabilidad de
nuestros recursos y de los interesados en la
empresa. La simplificacin del trabajo presupone el
mejor mtodo de trabajo el ms fcil; proporciona
tambin un enfoque organizado que no slo hace
que la supe- racin personal sea ms fcil, sino
que adems se ajusta como una modalidad
conveniente y continua.
1.2

Diagrama De Proceso De Operaciones

El diagrama de proceso de operaciones representa grficamente un cuadro

general de cmo se realizan procesos o etapas, considerando nicamente todo lo
que respecta a las principales operaciones e inspecciones. Con esto, se entiende
que nica y exclusivamente se utilizaron los smbolos de operacin e inspeccin.
La American society of MechanicalEngineers (ASME) estableci un conjunto
estndar de elementos y smbolos mejorados a continuacin se presenta los
smbolos de Operacin e Inspeccin:

1.3

Diagrama De Proceso De Flujo

En general, el diagrama deproceso de flujo contiene mucho ms detalle que el

diagrama del proceso de operacin. Por lo tanto, es comn que no se aplique al
ensamble completo. Se usa, en principio, para cada componente de un ensamble
o de un sistema para obtener el mximo ahorro en la manufactura o en
procedimientos aplicables a una componente o secuencia de trabajos especficos.

1.4

Diagrama De Proceso Recorrido

Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos

cuantitativos sobre los movimientos que tienen
lugar entre dos estacones de trabajo cualesquiera.
Las unidades son por lo general el peso o la
cantidad transportada y la frecuencia de los viajes.
El diagrama de recorrido es una especie de forma
tabular del diagrama de cordel. Se usa a menudo
para el manejo de materiales y el trabajo de
distribucin. El equivalente de este es el diagrama
de frecuencia de los recorridos.
.
1.5 Diagrama De Proceso Hombre - Maquina
El diagrama de procesos hombre-mquina se utiliza para estudiar, analizar y
mejorar una estacin de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relacin de
tiempo exacta entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operacin de la
mquina. Estos hechos pueden conducir a una utilizacin ms completa del
tiempo del trabajador y de la mquina as como a obtener un mejor balance del
ciclo de trabajo.Muchas mquinas herramienta son totalmente automticas (la
mquina de tornillo automtico) o semiautomticas (el torno de torreta). Con este
tipo de equipos, el operador muy a menudo est des-ocupado en una parte del
ciclo.
cuando se pone en prctica el acoplamiento de mquinas, puesto que el operador tiene una
mayor responsabilidad y puede ejercer un esfuerzo mental y fsicos mayores. Cuando se
elabora el diagrama de procesos hombre-mquina, en primer lugar el analista
debe identificar el diagrama con un ttulo tal como Diagrama de procesos hombremquina. Informacin adicional acerca de la identificacin podra incluir el nmero
de parte, el nmero de diagrama, la descripcin de la operacin, el mtodo actual
o propuesto, la fecha y el nmero de la persona que elabora el diagrama.

Muchas mquinas herramienta son totalmente automticas (la mquina de tornillo

automtico) o semiautomticas (el torno de torreta). Con este tipo de equipos, el
operador muy a menudo est des-ocupado en una parte del ciclo. Mejorar la
eficiencia de la produccin. La prctica de hacer que un empleado maneje ms de una
mquina se

Unidad 2: Anlisis De Las Operaciones

2.1 Concepto, Enfoque Y Mtodo De Anlisis De Operaciones
Es una operacin que sirve para estudiar todos los elementos productivos e
improductivos de una operacin, con el propsito de incrementar la productividad
por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios, a la vez que mejorar la calidad,
es tan efectivo en la plantacin de nuevos centros de trabajo como en el
mejoramiento de los existentes.
El mtodo de anlisis de
operacin recomendado es
tomar
cada
paso
del mtodo actual y analizarlo tomando en cuenta todos los puntos claves. Con un
enfoque claro y especifico en las mejoras.
Enfoques:
Finalidad o propsito de la operacin
Diseo de la pieza
Tolerancia
Materiales
Proceso de manufactura
Preparar y herramientas r
Condiciones de trabajo
Manejo de materiales
Distribuir el equipo
Principio de economa de movimientos
2.2 finalidad de la operacin
ste quiz represente el punto ms importante de los nueve que conforman el
anlisis de operaciones.
La mejor manera de simplificar una operacin es vislumbrar alguna forma de
obtener los mismos o mejores resultados sin que ella implique costos adicionales.
Una regla de gran importancia del analista es tratar de eliminar o combinar una
operacin antes de tratar de mejorarla. De acuerdo con nuestra experiencia,
alrededor de 25% de las operaciones que se llevan a cabo pueden eliminarse si
se invierte suficiente tiempo en el estudio del diseo y del proceso. Ello tambin
implica la eliminacin de los desperdicios (muda) asociados con procesamientos
inapropiados.

En la actualidad se realiza mucho trabajo innecesario. En muchos casos, la tarea

o el proceso no deben simplificarse o mejorarse, sino que se deben eliminar por
completo. La eliminacin de una actividad ahorra dinero en la instalacin de un
mtodo mejorado y no hay interrupcin o retraso debido a que no se debe
desarrollar, probar o instalar ningn mtodo mejorado. Los operadores no
necesitan recibir ninguna clase de entrenamiento sobre el nuevo mtodo y se
minimiza la resistencia al cambio cuando se elimina una actividad o tarea
innecesaria. Respecto al papeleo administrativo, antes de que se desarrolle un
formato para la transferencia de informacin, los analistas deben preguntarse si
en realidad es necesario un formato. En la actualidad, los sistemas controlados
por computadora pueden reducir la generacin de formatos y el trabajo
administrativo.
2.3 Diseo De La Pieza
Con frecuencia, los ingenieros de mtodos se inclinan a pensar que una vez que
ha sido aceptado un diseo, su nico recurso es planear su fabricacin de la
manera ms econmica posible. Mientras que la introduccin de un ligero cambio
en el diseo puede ser difcil, un buen analista de mtodos debe revisar cada
diseo con el fin de introducirle posibles mejoras. Los diseos pueden modificarse
y si dicho cambio da como resultado una mejora y la actividad que implica realizar
la tarea es considerable, se debe proseguir con el cambio.
Para mejorar el diseo, los analistas deben tener en cuenta los siguientes
aspectos con el fin de reducir el costo de los diseos de cada componente y
subensamble:

Reducir el nmero de partes mediante la simplificacin del diseo.

Reducir el nmero de operaciones y la distancia de los recorridos en el

proceso de manufactura mediante la unin ms eficiente de las partes y la
simplificacin del maquinado y del ensamblado.

Utilizar materiales de mejor calidad.

Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones clave para obtener

precisin, en lugar de confiar en una serie de lmites muy estrictos.
Realizar los diseos para mejorar la fabricacin y el ensamblado.
Observe que las primeras dos ayudarn a reducir los desperdicios resultado
de procesamientos inadecuados, del transporte innecesario y del exceso de
inventario.

2.4 Tolerancia Y Especificacin

El tercero de los nueve puntos del anlisis de operaciones se refiere a las
tolerancias y especificaciones que se relacionan con la calidad del producto, esto
es, su capacidad para satisfacer determinadas necesidades. A pesar de que las
tolerancias y especificaciones se consideran siempre cuando se revisa el diseo,
en general esta medida no es suficiente: se deben considerar de manera
independiente los diferentes aspectos de los mtodos del anlisis de operaciones.
Los diseadores suelen tener la tendencia a incorporar especificaciones ms
rgidas de lo necesario cuando desarrollan un producto. Este sesgo se puede
deber a una falta de conocimiento acerca del costo y a la idea de que es necesario
especificar tolerancias y especificaciones ms cercanas de las que en realidad se
necesitan con el fin de hacer que los departamentos de manufactura
produzcan dentro del rango de tolerancia realmente requerido.
2.5 Materiales
Una de las primeras cuestiones que un ingeniero debe tomar en cuenta cuando
est en proceso de disearun nuevo producto es qu material debe utilizar. Debido
a que la eleccin del material correctopuede ser compleja en razn de la gran
variedad de productos disponibles, a menudo es ms prcticoincorporar un
material mejor y ms econmico en un diseo existente.Los analistas de mtodos
deben considerar las posibilidades que se presentan a continuacinpara obtener
los materiales directos o indirectos que utilizarn en un proceso:
1. Buscar un material ms ligero y menos costoso.
2. Buscar materiales que sean fciles de procesar.
3. Utilizar materiales de manera ms econmica.
4. Utilizar materiales recuperables.
5. Utilizar materiales y herramientas de manera ms econmica.
6. Estandarizar materiales.
7. Buscar al mejor proveedor desde el punto de vista del precio y de la
disponibilidad.
2.6 Procesos De Manufactura
Para mejorar el proceso de manufactura, el analista debe considerar 1) la
modificacin de las operaciones; 2) la mecanizacin de las operaciones manuales;
3) la utilizacin de recursos ms eficientes en las operaciones mecnicas; 4) la
operacin de los recursos mecnicos de manera ms eficiente; 5) la fabricacin
cercana a la forma final (manufactura de forma neta); y 6) la utilizacin de robots;
todo lo anterior permite manejar el desperdicio (muda), resultado de un
procesamiento inapropiado.

A medida que la tecnologa de manufactura del siglo xxi elimina la manufactura de

trabajo intensivo a favor de los procedimientos que requieren inversiones masivas
de capital, el ingeniero de mtodos se debe enfocar en el maquinado y
ensamblado multieje y multifuncional. Los equipos modernos pueden cortar a
velocidades ms elevadas en mquinas ms precisas, rgidas y flexibles que
utilizan controles avanzados y grandes herramientas. Las funciones de
programacin permiten la calibracin durante y despus del proceso en el que se
prueba la sensibilidad y la compensacin de la herramienta, lo cual permite un
control de calidad fiable.
El ingeniero de mtodos debe comprender que el tiempo empleado en el proceso
de manufactura se divide en tres pasos: control y plantacin de inventarios,
operaciones de configuracin (setup) y manufactura del proceso. Adems, no es
nada raro encontrar que la suma de estos procedimientos representa slo cerca
de 30% de eficiencia desde el punto de vista de la mejora.
Para mejorar el proceso de manufactura, el analista debe considerar 1) la
modificacin de las operaciones; 2) la mecanizacin de las operaciones manuales;
3) la utilizacin de recursos ms eficientes en las operaciones mecnicas; 4) la
operacin de los recursos mecnicos de manera ms eficiente; 5) la fabricacin
cercana a la forma final (manufactura de forma neta); y 6) la utilizacin de robots;
todo lo anterior permite manejar el desperdicio (muda), resultado de un
procesamiento inapropiado.
2.7 Preparacin Y Herramientas
Uno de los elementos ms importantes de todas las formas de elementos de
sujecin, herramientas y configuraciones del trabajo es la economa. La cantidad
de herramental ms ventajosa depende de 1)la cantidad de la produccin, 2) las
acciones repetidas, 3) la mano de obra, 4) los requisitos de entrega y 5) el capital
que se requiere.
El error ms usual del personal que se encarga de la planeacin y de los
fabricantes de herramientas es invertir dinero en instalaciones o accesorios que
generan un ahorro significativo cuando estn en uso pero que muy rara vez se
utilizan. Por ejemplo, un ahorro de 10% en costos directos de mano de obra en un
trabajo que se realiza de manera constante probablemente justifique un
mayor gasto en herramientas que ahorros de 80 o 90% en un pequeo trabajo que
slo aparece en el calendario de programacin algunas veces al ao. (ste es un
ejemplo del anlisis de Pareto, del captulo 2.) La ventaja econmica de menores
costos de mano de obra es el factor de control para determinar el herramental; en
consecuencia, puede ser deseable el uso de guas para fabricar piezas idnticas
y accesorios, aun cuando slo estn involucradas pequeas cantidades. Otras
consideraciones, tales como un mayor intercambio, una mayor precisin o la

reduccin de problemas de mano de obra pueden ser las razones dominantes

para emplear herramental elaborado, aunque ste generalmente no es
el caso.
Una vez que se ha determinado la cantidad necesaria de herramental (o si el
herramental ya existe, una vez que la cantidad ideal necesaria se ha
determinado), se deben evaluar las consideraciones especficas para producir los
diseos ms favorables. Estas cuestiones se enumeran en la Lista de verificacin
para evaluar la configuracin y el herramental. La configuracin va de la mano con
el herramental, ya que ste invariablemente determina los tiempos de
configuracin y arranque. Cuando hablamos del tiempo de configuracin,
generalmente incluimos aspectos tales como ponerse de acuerdo acerca del
trabajo a realizar; generar instrucciones, diagramas, herramientas y material;
preparar las estaciones de trabajo de tal manera que la produccin pueda
comenzar de la manera prescrita (configurar herramientas; ajustar los topes;
configurar los alimentadores y la profundidad de corte.
2.8 Condiciones De Trabajo
Son de gran importancia para el patrn y el trabajador, por que repercuten
econmicamente tanto en uno como en otro.
En efecto, una jornada de trabajo equivocadamente planeada puede producir la
necesidad de que esta se prolongue constantemente, obligando al patrn al pago
de tiempo extraordinario, sobre la base de salario doble y en ocasiones hasta
triple.
Las condiciones de trabajo estn formadas por la jornada de trabajo y el salario.
La jornada de trabajo es el tiempo durante el cul el trabajador est a la
disposicin del patrn para desarrollar sus labores.
La jornada de trabajo comprende el tiempo desde que el trabajador est listo para
iniciar el desempeo de sus labores hasta que concluye la duracin fijada para el
turno que le corresponde.
Tipos de jornadas de trabajo
Diurna
La comprendida entre las 6:00 y las 20:00 horas. Su duracin mxima es de 8
horas. Por ejemplo, ser diurna la jornada que comprenda de las 8:00 a las 14:00
horas con dos horas de interrupcin para tomar alimentos, y que se reanuda a las
16:00 horas para terminar a las 18:00 horas. Otro ejemplo es la jornada que se
inicia a las 7:00 y termina a las 15:00 horas. Tambin es diurna la jornada que se
inicia a las 10:00, se interrumpe a las 16:00 para tomar alimentos o descansar y se
reanuda a las 18:00 para terminar a las 20:00 horas.
Nocturna

Es la comprendida entre las 20:00 y las 6:00 y su duracin mxima es de siete

horas. Por ejemplo, es nocturna la jornada de un velador que trabaja de las 11 de
la noche hasta las 6 de la maana del da siguiente. La duracin mxima de siete
horas para esta jornada obedece a que por razn natural, en este horario el
trabajo es ms severo.
Mixta
Es la que abarca parte de la jornada diurna y parte de la jornada nocturna siempre
y cundo, esta ltima no llegue a tres y media horas. La duracin mxima de la
jornada mixta es de siete y media horas. Si llega a ese lmite, y con ms razn si
lo rebasa, ser jornada nocturna y no jornada mixta. Ejemplo de jornada mixta es
la que inicia a las 14:00 horas, se interrumpe a las 20:00 horas para tomar
alimentos. Reanuda a las 21 horas y termina a las 22:30 horas. Tambin es
jornada mixta (para un panadero por ejemplo) si se inicia a las 3:00 de la maana,
se interrumpe a las 9:00 horas para tomar alimentos; se reanuda a las 10:00 y
termina a las 11:30 de la maana. Lo que debe cuidarse es que no inicie a las 2:30
de la maana o termine a las 11:30 de la noche, porque entonces ya no sera
mixta si no nocturna y su duracin mxima sera de 7 horas y no de siete y media,
Jornada nocturna

2.9 Manejo De Materiales

El manejo de materiales incluye restricciones de movimiento, tiempo, lugar,
cantidad y espacio. En primer lugar, el manejo de materiales debe garantizar que
las partes, materia prima, materiales en proceso, productos terminados y
materiales sean desplazados peridicamente de un lugar a otro. En segundo,
puesto que cada operacin requiere de materiales y productos en un
momento determinado, debe garantizar que ningn proceso de produccin o
individuo sea entorpecido por el arribo temprano o tardo de materiales. En
tercero, el manejo de materiales debe garantizar que stos sean entregados en el
lugar correcto. En cuarto lugar, se debe asegurar que los materiales
sean entregados en el lugar adecuado sin que hayan sufrido daos y en la
cantidad correcta. Por ltimo, se debe tener en cuenta el espacio para el
almacenaje tanto temporal como permanente.
Un estudio realizado por el Instituto de Manejo de Materiales revel que entre 30 y
85% del costo de introducir un producto al mercado est asociado con el manejo
de materiales. De manera axiomtica, la parte mejor manejada es la que menos
se manej de manera manual. Ya sea que las distancias de los desplazamientos
sean grandes o pequeas, los movimientos debern ser analizados con mucho

detalle. Los cinco puntos siguientes deben tomarse en cuenta para reducir el
tiempo empleado en el manejo de materiales: 1) reducir el tiempo invertido en
recoger los materiales; 2) utilizar equipo mecanizado o automtico; 3) hacer un
mejor uso de las instalaciones existentes para el manejo de materiales; 4) manejar
el material con ms cuidado; y 5) considerar la aplicacin del cdigo de barras en
los inventarios y aplicaciones relacionadas.
Un buen ejemplo de la aplicacin de estos cinco puntos es la evolucin del
almacenamiento: el antiguo centro de almacenamiento se ha convertido en un
centro automtico de distribucin. En la actualidad, la bodega automatizada utiliza
un control computarizado para administrar el movimiento de materiales, as como
el flujo de informacin a travs del procesamiento de datos. En este tipo de
bodega automatizada, la recepcin, el transporte, el almacenamiento, la
recuperacin y el control de inventarios se realizan como una funcin integral .
2.10 Distribucin De Equipo
El objetivo principal de la distribucin eficaz de una planta consiste en desarrollar
un sistema de produccin que permita la fabricacin del nmero deseado de
productos con la calidad que se requiere y a bajo costo. La distribucin fsica
constituye un elemento importante de todo sistema de produccin que incluye
tarjetas de operacin, control de inventarios, manejo de materiales,
programacin, enrizamiento y despacho. Todos estos elementos deben estar
cuidadosamente integrados para cumplir con el objetivo establecido. La pobre
distribucin de las plantas da como resultado elevados costos.
El gasto en mano de obra indirecta que representan los extensos
desplazamientos, rastreos previos, retrasos y paros de trabajo debidos a cuellos
de botella en el desperdicio de transporte, son caractersticos de una planta con
una distribucin costosa y anticuada.
TIPOS DE DISTRIBUCIN
Existe un tipo de distribucin que tienda a ser el mejor? La respuesta es no. Una
determinada distribucin puede ser la mejor en una serie de condiciones y, sin
embargo, puede ser pobre en otra. En general, todas las distribuciones de la
planta representan una o la combinacin de dos distribuciones bsicas:
distribucin por producto o en lnea recta y distribucin por funciones o por
procesos. En la distribucin en lnea recta, la maquinaria se ubica de tal manera
que el flujo de una operacin a la siguiente sea el mnimo para cualquier clase de
producto. En una organizacin que utilice esta tcnica, sera poco usual ver un
desbastado de superficie ubicado entre una mquina fresadora y un torno

de torreta, con una mesa de ensamble y tanques de cromado en el rea

intermedia. Este tipo de distribucin es muy popular en cierto tipo de manufactura
de produccin masiva, debido a que los costos asociados con el manejo de
materiales son menores a los que genera el agrupamiento por procesos.
La distribucin por productos tiene algunas desventajas distintivas. Debido a que
en un rea Relativamente pequea se encuentra gran variedad de ocupaciones,
es posible que el nivel de insatisfaccin de los empleados aumente. Esta
insatisfaccin es particularmente notable cuando diferentes oportunidades
conllevan un diferencial significativo en cuanto a nivel salarial. Debido a que
estn agrupadas instalaciones diferentes, el entrenamiento del operador puede ser
ms ineficaz, especialmente si en las inmediaciones no est disponible un
empleado con experiencia para entrenar al nuevo operario. El problema que
representa encontrar supervisores competentes es enorme debido a la
gran variedad de equipos y tareas que deben ser supervisadas. Entonces,
tambin, este tipo de configuracin invariablemente necesita de una inversin
inicial ms elevada debido a que se requieren lneas de servicio duplicadas como,
por ejemplo, aire, agua, gas, petrleo y energa elctrica. Otra desventaja de la
distribucin por productos es el hecho de que este arreglo tiene tendencia a
parecer catico y desordenado. En estas condiciones, a menudo es difcil
promover una buena economa interna. Sin embargo, en general, las desventajas
de la agrupacin por productos son ms que sobrepasadas por las ventajas, si los
requerimientos de produccin son sustanciales.
La distribucin por procesos implica agrupar instalaciones similares. Por lo tanto,
todos lo tornos de torreta deben agruparse en una seccin, departamento o
edificio. Las mquinas de fresado, las prensas de taladro y la prensas de
perforado tambin tienen que estar agrupadas en sus respectivas secciones. Este
tipo de distribucin proporciona una apariencia general de limpieza y orden y
tiende a promover una buena economa interna. Otra ventaja de la distribucin
funcional es la facilidad con la que un nuevo operador puede entrenarse. Rodeado
de empleados experimentados que trabajan con mquinas similares, el nuevo
operario tiene mejor oportunidad de aprender de ellos. El problema que representa
encontrar supervisores competentes es menor, ya que las demandas de trabajo no
son tantas. Puesto que estos supervisores slo necesitan estar familiarizados
con un tipo o clase general de equipos, sus antecedentes no tienen que ser tan
estrictos como los de los supervisores de las empresas que utilizan agrupacin por
productos. Asimismo, si las cantidades de produccin de productos similares son
limitadas y existe trabajo frecuente u rdenes especiales, la distribucin por
procesos resulta ms eficiente

Unidad 3: estudio de movimientos

3.1 Definicin De Factura De Tiempo
Tal como se mencion en el mdulo
de Ingeniera de Mtodos, La evolucin
del Estudio de Mtodos consiste en
abarcar en primera instancia lo general
para luego abarcar lo particular, de
acuerdo a esto el Estudio de Mtodos
debe empezar por lo ms general dentro
de un sistema productivo, es decir "El proceso" para luego llegar a lo ms
particular, es decir "La Operacin". Por ende, pasamos ahora a estudiar al
operario en su mesa de trabajo, observando sus movimientos, haciendo mucho
nfasis en el anlisis del modo en que aplica su esfuerzo, y el grado de fatiga
provocado por su mtodo de trabajo, factores fundamentales en la determinacin
de la productividad de las operaciones
3.2 Definicin Y Clasificacin De Los Movimiento fundamentales: Therbligs
Segn los principios de la economa de movimientos, respecto a la utilizacin del
cuerpo humano, los movimientos deben corresponder al orden o clasificacin ms
baja posible, es decir reduciendo al mnimo el esfuerzo empleado en ejecutar cada
accin.Existe una clasificacin de estos movimientos la cual se basa en las partes
del cuerpo que sirven de eje (apoyo) a las partes que se mueven en la ejecucin
de la operacin, tal como se puede apreciar en el tabulado siguiente:
CLASE

PUNTO DE APOYO

PARTES DEL CUERPO EMPLEADAS

Clase 1

Nudillos

Dedo

Clase 2

Mueca

Mano y Dedos

Clase 3

Codo

Antebrazo, Mano y Dedos

Clase 4

Hombro

Brazo, Antebrazo, Mano y Dedos

Clase 5

Tronco

Torso, Brazo, Antebrazo, Mano y Dedos

3.3 Principios De La Economa De Movimientos

Hay varios principios de economa de movimientos que son resultado de la

experiencia y constituyen una base excelente para idear mtodos mejores en el
lugar de trabajo. Frank Gilberth, fundador del estudio de movimientos, fue el
primero en utilizarlos, y posteriormente fueron ampliados por otros especialistas,
particularmente el profesor Barnes. Se pueden clasificar en tres grupos:
123-

Utilizacin del cuerpo humano

Distribucin del lugar de trabajo
Modelo de la mquina y herramientas

3.5 Anlisis Del Diagrama Bimanual Y Propuesto

Para poder estudiar los movimientos empleados por un operario que ejecuta un
trabajo, no debe hacerse hasta que se haya realizado primero un anlisis de todo
el proceso. Este anlisis implica contestar las tres preguntas siguientes:
Puede eliminarse?
Puede combinarse con alguna otra operacin?
Puede alterarse su orden?
Slo entonces estaremos
preparados para responder la
pregunta
final,
que
sera Puede
simplificarse?. La respuesta a
esta pregunta se halla por
medio de un estudio de los
movimientos simples o de uno
del micro movimientos del operario. Estos estudios se hacen por medio de una
grfica de procesos del operario que es una representacin grfica sincronizada
de las actividades de la mano derecha y de la izquierda del operario mientras
realiza una operacin y puede tambin incluir las actividades de otros miembros
del cuerpo.

Unidad 4: Estudio De Tiempos

4.1 Definicin De Estudio De Tiempos
Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un
nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con
arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Esta actividad implica establecer un estndar de tiempo permisible para realizar
una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del
mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras
personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene
varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el
estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los
movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en
datos histricos.
4.2 Divisin De La Operacin En Suplementos
Las reglas principales para efectuar la divisin en elementos son:
Asegrese de que son necesarios todos los elementos que se efectan. Si
se descubre que algunos son innecesarios, el estudio de tiempos
debera interrumpirse y llevar a cabo un estudio de mtodos para obtener el
mtodo apropiado.
Conservar siempre por separado los tiempos de mquina y
los correspondientes a ejecucin manual.
No combinar constantes con variables.
Seleccionar elementos de manera que sea posible identificar los
puntos terminales por algn sonido caracterstico.
Seleccionar los elementos de modo que puedan ser cronometrados
con facilidad y exactitud.
4.3 Tipos De Cronmetros Para Estudio De Tiempos

El cronmetro decimal de minutos (de 0.01) que se muestra en la figura 1 tiene su

cartula con 100 divisiones y cada una de ellas corresponde a 0.01 de minuto. Por
lo tanto, una vuelta completa de la manecilla mayor requerir un minuto.
El cuadrante pequeo del instrumento tiene 30 divisiones, correspondiendo cada
una a un minuto. Por cada revolucin de la manecilla mayor, la manecilla menor
se desplazar una divisin, o sea, un minuto.
Los cronmetros electrnicos cuentan alrededor de 50 dlares. Estos cronmetros
proporcin una resolucin de 0.001 segundos y una exactitud de 0.002%. Pesan
cerca de 4 onzas y miden ms o menos 4 x 2 x 1 pulgada (vea la figura 8-2).
Permiten tomar el tiempo de cualquier nmero de elementos individuales, mientras
sigue contado el tiempo total transcurrido. Entonces proporcionan tanto tiempos
continuos como regresos a cero (botn C).

4.4 Estudio De Tiempos Con Cronmetros

El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud
posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario
para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecido.
Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando:
1.
Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea.
2.

Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el

tiempo de una operacin.

3.

Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona

retrasos en las dems operaciones.

4.
5.

Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos.

Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna
mquina o grupo de mquinas.

4.5 Determinacin Del Nmero De Observaciones (N).

Los elementos extraos ocurren, ya sea por una descompostura o durante la

ejecucin de un elemento. la mayora de los elementos extraos, en particular los
controlados por el operario, ocurren al determinar el elemento. Si un elemento
extrao ocurre mientas se realiza un elemento, se marca con las letras A, B, C,
etctera en la columna TN de este elemento. Si este elemento extrao ocurre en
el punto termina, se registra en la columna TN del elemento del trabajo que sigue
a la interrupcin ((5) en la figura 8-11). La letra A se usa para denotar el primer
elemento extrao, la letra B para el segundo y as sucesivamente.
4.6 Clasificacin De La Actuacin
Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio, sefijara,
en la actuacin del operario durante el curso del mismo. Tal actuacin ser
conforme de la definicin exacta de lo que es la norma, o estndar. Es esencial
hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se
requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo en un ritmo normal.
La calificacin de la actuacin es el paso del procedimiento del trabajo. el paso
ms sujeto a critica, se basa en la experiencia, adestramiento y buen juicio del
analista de medicin de trabajo.
4.7 Suplementos
Este suplemento se aplica para que el trabajador se pueda reponer del cansancio
fsico y psicolgico que produce el trabajo. Dicho de otro modo, un trabajador no
podra trabajar ininterrumpidamente durante toda la jornada de trabajo. Su
aplicacin es obligatoria.Existen diferentes tablas para calcular este suplemento.
Una de las ms utilizadas es la que consta en el libro Introduccin al Estudio del
Trabajo, publicado por la Oficina Internacional del Trabajo.Este suplemento
consta de 3 partes; Necesidades personales (4%-7%) es el tiempo destinado a
cubrir necesidades personales (beber, ir al servicio, etc). Una de las caractersticas
que diferencia este suplemento del resto es que el operario tiene derecho a
ausentarse del puesto de trabajo. Fatiga bsica, que suele cifrarse en un 4% y
corresponde a la compensacin por realizar trabajos ligeros sin esfuerzos
especiales.
4.8 Clculo Del Tiempo Estndar
El tiempo estndar se determina sumando el tiempo asignado a todos los
elementos comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o
asignados se evalan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un
factor de conversin.
T = ( Mt ) ( C )
Donde:
T = Tiempo elemental asignado
Mt = Tiempo elemental medio transcurrido

C = Factor de conversin que se obtiene multiplicando el factor de calificacin de

actuacin por la suma de la unidad y la tolerancia o margen aplicable.