Estudo Do Caso Da Empresa Xpto Pim V e Vi

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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO
PIM V e VI
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
ESTUDO DO CASO DA EMPRESA XPTO
Belm Par
2013
PIM V
Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM V,

apresentado como exigncia para concluso do 3 Semestre do
Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da
Informao, da Universidade Paulista UNIP, campus
Entroncamento.
Monitora: NATLIA MORAES
Belm Par
2013
Resumo
A economia a cincia social que estuda a maneira pela qual os homens
decidem emprega recursos escassos. A microeconomia analisa a formao de preos no
mercado. As diferentes estruturas de mercado de mercado, diferenciao de produto e
existncia de barreiras a entrada de novas empresas. O fenmeno de desenvolvimento
econmico de novas empresas. O fenmeno
de desenvolvimento econmico est
relacionado com as economias capitalistas e tambm pela importncia da acumulao de

capital nesse processo. O guia PMBOK identifica um subconjunto de conjunto de
conhecimento em gerenciamento de projetos. A Tecnologia da Informao evolui numa
velocidade espantosa. Em menos de 30 anos se tornou uma ferramenta indispensvel
para grandes, mdias e pequenas empresas. A Gesto de Servios de TI traz com
certeza a melhoria de qualidade de servios e ajuda a conquistar novos clientes e manter
os antigos. Mas o seu maior mrito colocar uma ponte onde antes existia um vazio TI
e negcios. (MENDES, 2006).
Abstract
Economics is the social science that studies the way in which men decide to
employ scarce resources . Microeconomics examines the formation of market
prices . The different market structures market , product differentiation and the
existence of barriers to entry of new firms . The phenomenon of economic
development of new businesses . The phenomenon of economic development is
associated with capitalist economies and also the importance of capital
accumulation in the process . The PMBOK identifies a subset of knowledge in
project management . The Information Technology evolves at a breakneck
speed . In less than 30 years has become an indispensable tool for large, medium
and small businesses . " The Management of IT services brings surely improving
quality of services and help win new customers and retain old ones . But his
greatest merit is to put a bridge where once existed a void - IT and business . "
( MENDES , 2006) .
Sumrio
1-
Introduo....................................................................................................................... 6
2-
Economia e Mercado......................................................................................................... 7
2.1- Microeconomia.................................................................................................................. 7
2.1.1- Conceito........................................................................................................................ 7
2.1.2 Diviso do estudo microeconmico..............................................................................8 a 14
3-
PMBOK....................................................................................................................... 16
3.1- Histrico.................................................................................................................... 16
3.2- Definio.............................................................................................................. 16,17
3.3- Ciclo de Vida e da Organizao de um projeto..........................................................................17
3.3.1- Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4 e 5 edio e ISO21500....................18
3.3.2- reas de conhecimento do Guia PMBOK 4 e 5 edio...........................................................18
3.3.3- Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4 e 5 edio e ISO21500...................19
3.3.4- Extenses do PMBOK..................................................................................................... 20
4- Gerenciamento de Infraestrutura.............................................................................................20
4.1- A importncia do departamento de TI nas empresas..............................................................20,21
5.2- O COBIT 4.1............................................................................................................. 21,22
5.2.1-A Metodologia do CobiT 4.1........................................................................................... 22
5.2.2- Anlise da Metodologia..............................................................................................22,23
6- Concluso......................................................................................................................... 24
7- Referencias Bibliogrficas.............................................................................................25
8- Glossrio.......................................................................................................................... 26
1- Introduo
A economia emprega os recursos escassos a fim de produzir diferentes bens e servios e atender as
necessidades de consumo. A microeconomia estuda o funcionamento da oferta e da demanda na formao do
preo sendo dividida de acordo com os seguintes tpicos: Anlise da demanda, anlise da oferta, anlise das
estruturas de mercado e teoria do equilbrio geral.
O desenvolvimento econmico um conceito que tem sua amplitude de se aproximar das demais
cincias sociais, o economista Karl Marx aperfeioou o conceito de desenvolvimento econmico ao distinguir as
noes estticas. O PMBOK um livro que apresenta um conjunto de prticas em gesto de projetos ou
gerenciamento de projetos.
O cenrio mundial aponta reduo do tamanho e aumento do prestgio do departamento de TI nas
empresas e governos, pois os processos passaram a ganhar muita importncia com seu impacto nos resultados.
Contudo, caber a um eficiente departamento de TI organiz-los, estrutur-los e gerenci-los para conduzir
convenientemente mais essa transformao vivenciada pela sociedade globalizada.
O COBIT 4.1 um framework de referncia que objetiva atender s necessidades de controle da
organizao relacionadas governana de TI. Suas principais caractersticas so o foco em negcios, a
orientao para processos, a utilizao de mecanismos de controle e o direcionamento baseado em medies.
2- Economia e Mercado
A economia pode ser definida como a cincia social que estuda a maneira pela qual os
homens decidem empregar recursos escassos, a fim de produzir diferentes bens e servios e
atender s necessidades de consumo.
2.1- Microeconomia
2.1.1- Conceito
A Microeconomia, tambm conhecida como Teoria dos Preos, analise a formao de
preos no mercado, ou seja, como a empresa e o consumidor interagem e decidem qual o
preo e a quantidade de um determinado bem ou servio em mercados especficos.
A Teoria Microeconmica no deve ser confundida com economia de empresas, pois tem enfoque distinto.
A Microeconomia estuda o funcionamento da oferta e da demanda na formao do preo no mercado, isto , o
preo sendo obtido pela interao do conjunto de consumidores com o conjunto de empresas que fabricam um
dado bem ou servio. - Do ponto de vista da economia de empresas, onde se estuda uma empresa especfica,
prevalece a viso contbil-financeira na formao do preo de venda de seu produto, baseada principalmente nos
custos de produo, enquanto na Microeconomia prevalece a viso do mercado, ou seja, a interao da demanda
(consumidor) e da oferta (produtor) na formao dos preos de mercado.
Os agentes da demanda os consumidores so aqueles que se dirigem ao mercado com

o intuito de adquirir um conjunto de bens e servios que lhes maximize sua funo utilidade.
Do ponto de vista econmico, a empresa ou estabelecimento comercial a combinao,
pelo empresrio, dos fatores de produo: capital, trabalho e terra, de tal modo organizados
para se obter o maior volume possvel de produo ou de servios ao menor custo.
O empresrio, por sua vez, o sujeito da atividade econmica, e o objeto constitudo
pelo estabelecimento, que o complexo de bens corpreos (matria) e incorpreos (imaterial
organizao, administrao) utilizados para o processo de produo.
2.1.2 Diviso do estudo microeconmico

A Teoria Microeconmica consiste nos seguintes tpicos:
- Anlise da Demanda
- Anlise da Oferta
- Anlise das estruturas de Mercado
- Teoria do equilbrio geral (teoria do Bem-estar e Teoria do Consumidor)
Demanda tudo aquilo que um consumidor almeja adquirir em determinado espao de

tempo. Temos que entender que somente o desejo de adquirir certo bem, e no a
consumao de tal, que seria caracterizado como consumo.
A demanda pode ser influenciada por vrios fatores, como:
- A escolha do consumidor;
- A relao entre o preo do bem - quanto maior, menor ser a procura pelo mesmo;
- A relao de seu preo com o preo de bens substitutos.

- A relao de seu preo e o poder de compra do consumidor.
Oferta a quantidade de bens ou servios que os produtores dos mesmos desejam
vender em determinado espao de tempo. Depende de algumas variveis:

A quantidade ofertada de um bem;
O preo deste bem;
O preo dos bens concorrentes a este;

O custo de produo destes bens;
A tecnologia empregada na fabricao destes produtos.
As diferentes estruturas de mercado esto condicionadas por trs variveis principais:

nmero de firmas produtoras no mercado; diferenciao do produto; existncia de barreiras
entrada de novas empresas.
No mercado de bens e servios, as formas e mercado, segundo essas trs caractersticas,
so as seguintes: concorrncia perfeita, monoplio, concorrncia monopolstica (ou
imperfeita) e oligoplio.
No mercado de fatores de produo, definido as formas de mercado em concorrncia
perfeita, concorrncia imperfeita, monoplio e oligoplio no fornecimento de insumos.
Formao de Preos
Existe uma srie de modelos sobre o comportamento das empresas na formao de preos de seus
produtos. A diferena maior entre esses modelos est condicionada ao objetivo ao qual a firma se prope:
maximizar lucros, maximizar participao no mercado, maximizar margem de rentabilidade sobre os cursos, etc.
Quanto aos seus objetivos, as empresas defrontam-se com duas possibilidades principais: maximizar lucro e
maximizar mark-up (margem sobre os custos diretos). Dentro da teoria neoclssica ou marginalista, o objetivo da
firma sempre maximizar o lucro total. Se a empresa aumenta a produo e a recita adicional for maior que o
custo adicional, o lucro estar aumentando e a empresa neste caso, no encontra seu ponto ideal de equilbrio. Se
a receita adicional for menor que o custo adicional, o lucro estar caindo e o prejuzo aumentando. A recita
marginal deve ser igualada ao custo marginal.
As hipteses do modelo refletem o funcionamento de um mercado completamente livre,

sem barreiras e totalmente transparente.
Hiptese da atomicidade: um mercado com infinitos vendedores e compradores, de
forma que um agente isolado no tem condies de afetar o preo no mercado. Assim, o preo
no mercado um dado fixado para empresas e consumidores;
Hiptese da homogeneidade: Todas as firmas oferecem produto semelhante, homogneo.
No h diferenas de embalagem, qualidade nesse mercado;
Hiptese da mobilidade de firmas (livre entrada e sada de firmas e compradores no
mercado): mercado sem barreiras entrada e sada, tanto de compradores como de
vendedores.
Hiptese da racionalidade: Os empresrios sempre maximizam lucro e os consumidores
maximizam satisfao ou utilidade derivada do consumo de um bem, ou seja, os agentes agem
racionalmente.
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Transparncia de mercado: consumidores e vendedores tm acesso a toda informao

relevante, sem custos, isto , conhecem os preos, a qualidade, os custos, as receitas e os
lucros dos concorrentes;
Hiptese da mobilidade de bens: Existe completa mobilidade de produtos entre
regies, o seja, no existem transporte; no considera a localizao espacial de vendedores e
consumidores.
Inexistncia de externalidades: representam influncias de fatores externos nos cursos das firmas e na
satisfao dos consumidores. No modelo de concorrncia perfeita, supe-se ainda que no existam
externalidades, ou seja, nenhuma firma influi no custo das demais e nenhum consumidor afeta o consumo dos
demais.
Hiptese da divisibilidade: uma hiptese matemtica, no essencial, que objetiva auxiliar a compreenso
do funcionamento do modelo, trabalhando com curvas contnuas e diferenciveis, facilitando a utilizao dos
conceitos marginalistas por mio de tcnicas matemticas de diferenciao e derivao.
Mercado de fatores de produo tambm em concorrncia perfeita: Todas as hiptese

anteriores tambm valem para o mercado de fatores de produo.
Para que seja determinado o ponto de produo ideal para uma empresa em concorrncia perfeita, o ponto
em que o lucro mximo, necessrio determinar como se comporta a demanda desse mercado, que permitir
uma previso das receitas da firma, e como se comportam seus custos.
A longo prazo, no existem custos fixos, ou seja, todos so variveis. O lucro normal reflete o real custo de
oportunidade do capital empregado na atividade empresarial. o valor que o mantm na atividade; se ele fosse
mais baixo, o empresrio sairia do mercado, porque ganharia mais em outro ramo. O lucro normal pode ser
associado a uma espcie de taxa de rentabilidade mdia do mercado. O que exceder ao lucro normal chamado
de lucro extraordinrio: o empresrio recebe mais do que deveria receber, de acordo com seu custo de
oportunidade. A longo prazo, em concorrncia perfeita, s existem lucros normais. Em concorrncia perfeita,
supe-se que os lucros extraordinrios a curto prazo atraem novas empresas para esse mercado. Dessa forma, em
concorrncia perfeita, a longo prazo, com a atrao de novas firmas, a oferta de mercado aumenta, e a tendncia
de que os lucros extraordinrios tendam a zero, existindo apenas os lucros normais.
Monoplio
Uma estrutura de mercado monopolista apresenta trs caractersticas principais: uma
nica empresa produtora do bem ou servio, no h produtos substitutos prximos, existem
barreiras entrada de firmas concorrentes.
As barreiras ao acesso de novas empresas nesse mercado podem ocorrer de trs formas: monoplio puro ou
natural (devido alta escola de produo requerida, exige um levado montante de investimentos), proteo de
patentes (direito nico de produzir o bem); controle sobre o fornecimento de matrias primas chaves e tradio
no mercado.
Uma hiptese implcita no comportamento do monopolista que ele no acredita que os lucros elevados que
obtm a curto prazo possam atrair concorrentes, ou que os preos elevados possam afugentar os consumidores,
ou seja, acredita que, mesmo a longo prazo, permanecer como monopolista.
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Uma categoria diferenciada de monoplio o estatal ou institucional, protegido pela

legislao, normalmente em setores estratgicos ou de infra-estrutura.
Como em uma concorrncia perfeita, o ponto de equilbrio do monopolista, ou seja, no
qual ele maximiza o lucro, tambm ocorre quando a receita marginal e o custo marginal so
iguais.
A firma monopolista no tem curva de oferta, pois no tem uma curva que mostre uma relao estvel dente
determinados preos de venda correspondentes a determinadas quantidades produzidas, pois podemos ter vrios
preos para apenas uma quantidade vendida. Na realidade, a oferta um ponto nico sobre a curva de demanda.
A existncia de barreiras entrada de novas firmas permitir a persistncia de lucros

extraordinrios tambm a longo prazo, sendo suposto que o monoplio no ser afetado no
longo prazo.
Concorrncia Imperfeita
A concorrncia imperfeita uma estrutura de mercado com as seguintes caractersticas principais: muitas
empresas, produzindo um dado bem ou servio; cada empresa produz um produto diferenciado, mas com
substitutos prximos; cada empresa tem certo poder sobre os preos, dado que os produtos so diferenciados, e o
consumidor tem opes de acordo ce acordo com sua preferncia.
A diferenciao dos produtos d-se via: caractersticas fsicas, embalagens, promoo de

vendas, manuteno, atendimento ps-venda, etc.
Como no existem barreiras para a entrada de firmas, a longo prazo h tendncia apenas para lucros normais,
como em concorrncias perfeitas, ou seja, os lucros extraordinrios a curto prazo atraem novas firmas para o
mercado, aumentando a oferta do produto, at chegar-se a um ponto em que persistiro os lucros normais,
quando ento cessa a entrada de concorrentes.
Oligoplio
O oligoplio um tipo de estrutura de mercado que pode ser definido de duas formas:
oligoplio concentrado (pequeno nmero de empresas no setor) e oligoplio competitivo
(pequeno nmero de empresas domina um setor com muitas empresas).
Devido existncia de empresas dominantes, elas tm o poder de fixar preos de venda
em seus termos, defrontando-se normalmente com demandas relativamente inelsticas, em
que os consumidores tm baixo poder de reao a alterao de preos.
Ocorre basicamente devido existncia de barreiras entrada de novas empresas no setor,
como a proteo de patentes, controle de matrias primas chaves, tradio, oligoplio puro ou
natural.
Diferentemente da estrutura concorrencial, e de forma semelhante ao monoplio, a longo prazo os lucros
extraordinrios permanecem, pois as barreiras entrada de novas firmas persistiro, principalmente no
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oligoplio natural, em que a alta escala de operaes propicia uma produo a custos relativamente baixos,
dificultando a entrada de firmas concorrentes.
No oligoplio, podemos encontrar duas formas de atuao das empresas: concorrem entre si, via guerra de
preos ou de promoes; formam cartis. Cartel uma organizao formal ou informal de produtores dentro de
um setor, que determina a poltica de todas as empresas do cartel, fixando preos e a repartio (cota) do
mercado entre empresas.
As cotas podem ser:
Perfeitas (cartel perfeito): todas as empresas tm a mesma participao. A

administrao do cartel fixa um preo comum e divide igualmente o mercado, agindo
como um bloco monopolista. a chamada soluo de monoplio.
Imperfeitas (cartel imperfeito): existem empresas lderes que fixam os preos, ficando
com a maior cota. As demais empresas concordam em seguir os preos do lder.
O oligoplio tem como modelo econmico o modelo clssico, que tem o objetivo de
maximizao dos lucros, devendo ter um conhecimento adequado se suas receitas e de seus custos. O
preo determinado apenas pela oferta, enquanto que na teoria marginalista, o preo determinado
pela interseco entre demanda e oferta de mercado.
Mark-Up
O mark-up definido pelas variantes receita de vendas menos custos diretos de produo. A taxa mark-up
deve ser suficiente para cobrir os cursos fixos e a margem de rentabilidade desejada pela empresa. O nvel de
mark-up depende da fora dos oligopolistas de impedir a entrada de novas firmas, o que depende do grau de
monoplio de cada setor. Quanto mais alto o poder do monoplio, mais limitado o acesso de novas empresas e,
portanto, maior a taxa de mark-up que as empresas oligopolistas podem auferir.
A demanda de uma empresa pelos fatores de produo uma demanda derivada, ou seja, depende da
demanda pelo produto dessa empresa. O mercado de fatores de produo pode operar em concorrncia perfeita,
concorrncia monopolista, monoplio ou oligoplio, como o mercado de bens e servios.
A regra geral para a empresa demandar fatores de produo que a recita marginal
(adicional) deve ser propiciada pela aquisio, devendo ser igual ao custo marginal para se
obter esses fatores.
Monopsnio/oligopsnio o monoplio/oligoplio na compra de fatores de produo. Monoplio bilateral
trata de um mercado em que um monopsonista, na compra de insumo, defronta-se com um monopolista na venda
desse insumo. O nico comprador defronta-se com um nico vendedor de insumo no mercado.
Teoria dos Jogos

A teoria dos jogos tem como objetivo a anlise de problemas em que existe uma interao dos agentes, na qual
as decises de um indivduo, firma ou governo afetam e so afetados pela decises dos demais agentes ou
jogadores, ou seja, o estudo das decises em situao interativa. A firma em concorrncia perfeita apresenta um
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comportamento paramtrico (baseado nos preos de mercado de produtos e insumos), sendo que esses dados no
podem ser alterados.
No comportamento estratgico, o agente percebe que capaz de afetar variveis

relevantes para sua deciso e que essas variveis tambm podem ser afetadas pela deciso de
outros agentes.
Podemos caracterizar um jogo como um conjunto de regras em que esto presentes os seguintes elementos:
os jogadores ou agentes econmicos; o conjunto de aes disponveis para cada jogador, as informaes que so
disponveis para cada jogador, as informaes que so disponveis que so relevantes ao resultado do jogo e os
prprios resultados (payoffs).
Um dos problemas mais interessantes quando se trabalha com jogo diz respeito
identificao dos provveis resultados. O equilbrio ou Narsh consiste na idia de que cada
empresa adote estratgias timas dada as estratgias adotadas pelo outro jogador.
Economia da informao
Na Economia da Informao, trabalha-se com a probabilidade de que alguns agentes detm mais
informaes que outros, conferindo-lhes uma posio diferenciada no mercado, o que pode fazer com que no
seja possvel encontrar uma situao de equilbrio como nos modelos convencionais.
Todas as transaes econmicas so realizadas por meio de contratos, que sendo formal ou informal, tem
como objetivo garantir que a transao ocorra de forma que os benefcios sejam usufrudos por ambas as partes
contratantes. Existem situaes, entretanto, que numa relao contratual, uma das partes possui informao
privilegiada, ou seja, no observada pela outra parte, a no ser mediante custo e tempo, sendo essa informao
importante para o resultado a transao, sendo este fator caracterizado como problema de informao
assimtrica, em que uma das partes tira proveito da transao em detrimento outra. O problema caracterizado
como seleo adversa, decorrentes das informaes assimtricas, pode ser considerado um problema prcontratual. J o problema de risco moral pode ser considerado como um problema ps-contratual.
Tanto na Teoria dos Jogos como a Economia da Informao mantm alguns pressupostos bsicos da Teoria
Neoclssica, ou seja, o do comportamento maximizador, em que o agente toma as decises procurando
maximizar seus objetivos, e o do princpio da racionalidade, no sentido de que as aes tomadas pelos agentes
so consistentes com a busca desses objetivos.
Teoria da Organizao Industrial

A Teoria da Organizao Industrial parte do pressupostos diferentes da teoria tradicional, particularmente
no que se refere aos mercados concentrados, como oligoplios. O paradigma Estrutura-Conduta-desempenho,
analisa em que medida as imperfeies do mercado limitam a capacidade deste em atender s aspiraes de
demandas da sociedade por bens e servios, o que contribui para a Teoria da Organizao Industrial. Essa teoria
tenta cobrir as lacunas da teoria tradicional na interpretao do mundo real, particularmente no estudo de
mercados que operam em concorrncia imperfeita.
Uma medida comumente utilizada para verificar o grau de concentrao econmica no mercado calcular
a proporo do valor do faturamento das quatro maiores empresas de cada ramo de atividade sobre o total
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faturado no ramo respectivo. Quanto mais prximo de 100%, significa que o setor tem alto grau de concentrao,
quanto mais prximo de 0%, menor o grau de concentrao do setor.
Teoria do Equilibrio Geral

A Teoria do Equilbrio Geral um conjunto de teoremas microeconmicos. Ela procura
explicar a produo, o consumo e os preos numa economia completa.
O Equilbrio Geral tenta nos fazer entender uma economia completa utilizando uma abordagem prxima,
iniciando com mercados e agentes individuais. J a macroeconomia, desenvolvida pelos chamados economistas
Keynesianos, usa uma abordagem de cima baixo, aonde a anlise inicia se em maiores escalas. Desde que a
moderna macroeconomia comeou a enfatizar os fundamentos da microeconomia, a distino entre elas
diminuiu. Mesmo assim, muitos modelos macroeconmicos tm simplesmente um mercado de bens e estudam
sua interao com o mercado financeiro. O modelo do equilbrio geral geralmente refere-se uma multido de
diferentes mercados de bens. J os modelos de equilbrio geral modernos so normalmente complexos e
precisam de computadores para auxiliar nas solues numricas.
Numa economia de mercado, o preo e a produo de todos os bens so inter-relacionados. Uma mudana
no preo de um bem - por exemplo, o po pode afetar outros valores, como por exemplo os salrios dos
padeiros. Se em uma das padarias o po difere em sabor dos outros, a demanda do po pode ser afetada pela
mudana nos salrios dos padeiros, com um efeito conseqente sobre o preo do po. Calcular o preo de
equilbrio de apenas um bem, em teoria, precisa de uma anlise que conte com todos os milhes de diferentes
bens que esto disponveis.
2.3- Desenvolvimento Econmico

O desenvolvimento econmico um conceito que por sua amplitude aproxima a economia das demais
cincias sociais. Sua caracterizao no se restringe ao crescimento da produo em uma regio, mas trata
principalmente de aspectos qualitativos relacionados ao crescimento.
Os mais imediatos referem-se forma como os frutos do crescimento so distribudos na sociedade,
reduo da pobreza, elevao dos salrios e de outras formas de renda, ao aumento da produtividade do
trabalho e repartio dos ganhos dele decorrentes, ao aperfeioamento das condies de trabalho, melhoria
das condies habitacionais, ao maior acesso sade e educao, aos aumentos do acesso e do tempo de lazer,
melhora da dieta alimentar e melhor qualidade de vida em seu todo envolvendo condies de transporte,
segurana e baixos nveis de poluio em suas vrias conotaes, para citar alguns.
Desta forma, a idia do desenvolvimento econmico necessariamente se liga a processos dinmicos que
representem rupturas das condies econmicas vigentes. Como os processos de ruptura pressupem alguma
forma de acumulao de capital que a financie, o fenmeno do desenvolvimento est relacionado com as
economias capitalistas. Tambm pela importncia da acumulao de capital nesse processo que se confunde s
vezes na literatura o fenmeno do desenvolvimento com o conceito mais restrito de crescimento econmico, este
envolvendo questes puramente quantitativas.
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Novas tecnologias promoveram as revolues industriais a partir do sculo XVIII e foram responsveis
pelos desenvolvimentos das naes que hoje integram o chamado primeiro mundo. Desempenharam importante
papel no s no desenvolvimento industrial propriamente dito, mas tambm na agricultura, nos transportes e nos
demais servios daquelas naes. O salto tecnolgico promove, portanto, a ruptura do processo econmico
necessria ao desenvolvimento facilitando os processos produtivos, ampliando a escala de produo,
aumentando a produo por trabalhador, gerando mais renda para ser gasta em outras inovaes na compra de
mais capital e na promoo do bem estar social.
Celso Furtado (1920-2004) definiu o desenvolvimento econmico como ...um processo de mudana
social pelo qual um nmero crescente de necessidades humanas preexistentes ou criadas pela prpria mudana
so satisfeitas atravs de uma diferenciao no sistema produtivo decorrente da introduo de inovaes
tecnolgicas. (FURTADO, 1964).A idia de Desenvolvimento Econmico esteve presente nos primeiros
estudos econmicos, desde os mais elementares.
A Fisiocracia, escola de pensamento formada por economistas burgueses no sculo XVIII na Frana, ficou
conhecida pelo trabalho pioneiro de Franois Quesnay (1694-1774) que, atravs de seu Tableau conomique de
1758, definiu o sistema econmico semelhana do funcionamento do organismo humano. A agricultura era
considerada pelos fisiocratas como nica atividade produtiva e, portanto, o desenvolvimento dependia do
aumento da produtividade agrcola.
Para tanto defenderam a reduo de impostos e condenaram gastos suprfluos e tudo

que prejudicasse a venda da produo agrcola, necessria capitalizao da agricultura e
gerao de excedente para estender o desenvolvimento s demais atividades econmicas.
O segundo passo no estudo da economia deu-se com a obra de Adam Smith (1723-1790), j entendendo
como capaz de criar valor tambm a atividade industrial. Chamou-se Uma Investigao sobre a Natureza e
Causas da Riqueza das Naes seu trabalho datado de 1776. Nessa obra estavam presentes as preocupaes com
o progresso econmico rompendo o equilbrio esttico das economias. Smith ressaltou os aspectos responsveis
pelo desenvolvimento econmico como a acumulao do capital, o crescimento populacional e a produtividade
da mo de obra, introduzindo a idia da diviso do trabalho como forma de promover o progresso econmico. A
diviso do trabalho, que viabiliza o aumento da produo, depende de ampliao de mercados e este depende de
condies econmicas que assegurem o aumento da quantidade de capital disponvel na forma de instrumentos,
ferramentas, mquinas e instalaes.
Smith defendeu a liberdade de atuao dos mercados, sem intervenes de governo, para assegurar o
crescimento dos mercados e os frutos decorrentes desse crescimento. Salientou a importncia, para a promoo
do desenvolvimento econmico, de instituies slidas garantidoras da liberdade do comrcio interior e exterior,
a segurana da populao, o direito de propriedade, o adequado ambiente poltico e uma legislao condizente
com as aspiraes desenvolvimentistas.
Em 1817 o economista David Ricardo (1772-1823), partindo das idias de seu antecessor, destacou a
importncia das inovaes tecnolgicas para o desenvolvimento, embora seja considerado um integrante do
grupo dos pessimistas entre os pensadores econmicos. Seu pessimismo decorreu das hipteses com as quais
trabalhou relativas aos rendimentos decrescentes da agricultura, na medida em que a terra se tornava mais
escassa com sua explorao, e do crescimento da populao relativamente ao estoque de capital. Um aspecto
scio-cultural de sua teoria se revelou nas preocupaes que manifestou quanto ao problema causado pelas
superpopulaes.
Estas eram tpicas, segundo ele, de sociedades com padres de subsistncia mais modestos. Para evitar a
superpopulao as sociedades deveriam ser estimuladas a experimentar mais divertimentos e mais comodidades,
ou seja, maior bem estar, objetivo ltimo do desenvolvimento. Passados cinquenta anos da publicao dos
Princpios de Economia Poltica e Tributao de David Ricardo, Karl Marx (1818-1883) publicou o primeiro
volume de sua magna obra O Capital: Uma Crtica da Economia Poltica acrescentando importantes elementos
teoria do valor trabalho esposada igualmente por seus antecessores Ricardo e Smith.
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Marx considerou resultado de explorao, portanto condenvel, toda renda que no fosse derivada do
trabalho. pelo trabalho que as relaes sociais se estabelecem, determinando as estruturas social, cultural, legal
e institucional da sociedade. A teoria de desenvolvimento econmico de Marx se apoiou no mtodo dialtico de
Hegel que v nas transformaes a origem do desenvolvimento progressivo das sociedades, a mesma ruptura ou
desequilbrio mencionado por Smith. Quando um novo conjunto de idias da sociedade conflita com o padro
tecnolgico existente, novas instituies favorveis evoluo produtiva determinaro novo padro tecnolgico
e este, uma nova ordem social.
Historicamente Marx e seu principal colaborador, Friedrich Engels (1820-1895), utilizaram o mtodo
hegeliano para classificar as sociedades em quatro estgios: comunismo primitivo; escravido; feudalismo; e
capitalismo. Essa evoluo, correspondente ao desenvolvimento das sociedades, se originou com a mudana da
tecnologia que ao criar contradies internas fez emergir o novo, cada qual a seu tempo. Essa mesma contradio
interna transformaria no futuro o capitalismo no socialismo e, posteriormente, este no comunismo.
No mesmo ano que o mundo perdia a genialidade interpretativa de Karl Marx do funcionamento das
sociedades capitalistas nascia Joseph Alois Schumpeter (1883-1950). Este economista aperfeioou o conceito de
desenvolvimento econmico ao distinguir as noes de esttica e dinmica na economia, vinculando primeira
noo o fluxo regular da atividade e segunda, a perturbao do ciclo vicioso da estabilidade provocada pelo
investimento a partir das inovaes tecnolgicas. Seu otimismo preconizava o desaparecimento dos problemas
sociais se as economias experimentassem crescimento semelhante ao dos perodos passados.
O desenvolvimento econmico para Schumpeter um fenmeno originrio da prpria esfera econmica,
com caractersticas qualitativas novas, e no imposto de fora; este traduz apenas uma adaptao da economia
nova realidade externa. Ao contrrio, o processo desenvolvimentista cria seu prprio mbil criando situao
diferente da verificada em situao de equilbrio. A erupo do processo ocorre, portanto, por iniciativa do
produtor sendo posteriormente acompanhado pelos consumidores. Por essa razo apontou a importncia do
crdito ao empreendedor para permitir inovaes e o conseqente desenvolvimento econmico.
Na Amrica Latina e no Brasil particularmente os ideais de desenvolvimento ganharam importncia com
os estudos da Cepal Comiso Econmica para a Amrica Latina, fundada na dcada de cincoenta por
economistas da regio preocupados com o atraso de suas respectivas naes. Sua principal contribuio consistiu
na crtica ao pensamento convencional acerca da diviso internacional do trabalho, que separava as naes em
funo da disponibilidade dos fatores de produo, condenando os pases ricos em recursos naturais eterna
dependncia dos pases industrializados, ricos em tecnologia e capital. Resultou da viso desses economistas o
processo substituidor de importao adotado nas economias latinas para criar suas indstrias nacionais.
A substituio de importaes no Brasil ocorreu dos anos trinta aos oitenta do ltimo sculo e permitiu a
criao de um parque industrial diversificado e atuante, absorvedor de mo de obra e gerador de produo para
atendimento dos mercados interno e externo. Esse processo de crescimento foi interrompido nas economias
latinas com a crise financeira internacional dos anos oitenta, prejudicando sobremaneira os pases pobres pela
sua forte dependncia de capitais externos.
Apesar do forte crescimento econmico experimentado na regio, acompanhado da maior liberdade poltica,
as populaes pobres no Brasil pouco se beneficiaram com o crescimento, pois a distribuio do excedente
durante todo o processo foi bastante concentrada nas faixas de renda superiores. Esgotado esse modelo as
iniciativas para romper com o subdesenvolvimento na regio a partir dos anos noventa tm priorizado a maior
integrao de suas economias com os pases ricos atravs da maior liberdade comercial e financeira
3- PMBOK
O guia Project Management Body of Knowledge, tambm conhecido como PMBOK um livro que
apresenta um conjunto de prticas em gesto de projectos ou gerenciamento de projetos publicado pelo Project
Management Institute e constitui a base do conhecimento em gerenciamento de projetos do PMI. A 5a Edio
(2013) o documento resultante do trabalho atual realizado pelo Project Management Institute (PMI Product 00101388701/ISBN13 - 9781935589679). O instituto American National Standards Institute (ANSI) que
assegura os padres nos Estados Unidos da Amrica, define a 4a verso como (ANSI/PMI 99-001-2008) o
17
Institute of Electrical and Electronics Engineers define a 4a verso como IEEE 1490-2011.1 para Guia de
Gerenciamento de Projetos do PMI.
3.1- Histrico
O Guia PMBOK foi publicado pela primeira vez pelo Project Management Institute (PMI) como um white
paper em 1983 na tentativa de documentar e padronizar as prticas que so normalmente aceitas na gerncia de
projetos. A primeira edio foi publicada em 1996, seguida pela segunda edio em 2000. .2
Em 2004, o Guia PMBOK Terceira Edio foi publicado com maiores mudanas, considerando as
edies anteriores. A ltima verso do Guia PMBOK a quinta edio que foi publicada em 2013 em Ingls.
Tradues esto disponveis em rabe, Chins, Francs, Alemo, Italiano, Japons, Coreano, Portugus, Russo e
Espanhol.
3.2- Definio
O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos, que amplamente reconhecido como boa prtica, sendo em razo disso, utilizado como base pelo
Project Management Institute (PMI). Uma boa prtica no significa que o conhecimento e as prticas devem ser
aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se so ou no apropriados.
O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio comum para se discutir,

escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercmbio eficiente de
informaes entre os profissionais de gerncia de projetos.
O guia baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o
trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha empregada por
outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI.
Os processos descritos se relacionam e interagem durante a conduo do trabalho. A
descrio de cada um deles feita em termos de:
Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
Ferramentas e tcnicas (que se aplicam s entradas);
Sadas (documentos, produtos etc.)
3.3- Ciclo de Vida e da Organizao de um projeto

O Guia PMBOK em sua 5 Edio prov diretrizes para gerncia dos projetos individualmente e define
conceitos associados gerncia de projetos. Isto tambm descreve o ciclo de vida do gerenciamento do projeto e
seus processos relacionados, assim como o ciclo de vida do projeto. 3
18
O Guia PMBOK reconhece 47 processos que recaem em 5 grupos de processos e 10

reas de conhecimento que so tpicas em quase todas reas de projetos.
Descrio dos grupos de processos de gerenciamento de projetos:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e controle
Encerramento
3.3.1- Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4 e 5 edio e ISO21500

O Guia PMBOK cita os seguintes conjuntos de conhecimentos
Tabela 1: Conjuntos de Conhecimentos
Guia PMBOK 4 Edio
ISO21500 (2013)
(2008)
Guia PMBOK 5 Edio

(2013)
Estgios 5 grupos de processos
5 grupos de processos 5 grupos de processos
Tpicos 9 reas de conhecimento
10
reas
conhecimento
Processos 42 processos
39 processos
de
10 reas de conhecimento
47 processos
19
3.3.2- reas de conhecimento do Guia PMBOK 4 e 5 edio

O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste nas
seguintes reas de conhecimento:
Descrio das dez reas de conhecimento:
Gerenciamento/Gesto de integrao do projeto
Gerenciamento/Gesto do escopo do projeto
Gerenciamento/Gesto de tempo do projeto
Gerenciamento/Gesto de custos do projeto
Gerenciamento/Gesto da qualidade do projeto
Gerenciamento/Gesto de recursos humanos do projeto
Gerenciamento/Gesto das comunicaes do projeto
Gerenciamento/Gesto de riscos do projeto
Gerenciamento/Gesto de aquisies do projeto
10 Gerenciamento/Gesto de envolvidos do projeto (adicionada na 5a Edio)
3.3.3- Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4 e 5 edio e ISO21500

Tabela 2: Grupos de processos e reas de conhecimento
Guia PMBOK 4 Edio

(2008)
Grupos
Processos
de 1.Iniciao
ISO21500 (2013)
Guia PMBOK 5 Edio

(2013)
1.Iniciao
1.Iniciao
2.Planejamento
2.Planejamento
2.Planejamento
3.Execuo
3.Execuo
3.Execuo
4.Monitoramento
Controle
e 4.Controle
4.Monitoramento
Controle
20
5.Encerramento
5.Encerramento
1.Integrao
reas
de
Conhecimento
1.Integrao
2.Escopo
2.Escopo
3.Tempo
3.Tempo
4.Custo
4.Custo
5.Qualidade
5.Qualidade
6.Recursos
6.Recursos
Humanos 7.Comunicaes
7.Comunicaes
8.Riscos
8.Riscos
9.Aquisies
9.Aquisies
10.Partes
Interessadas
5.Encerramento
1.Integrao
2.Escopo
3.Tempo
4.Custo
5.Qualidade
6.Recursos
Humanos
7.Comunicaes
8.Riscos
9.Aquisies
10.Partes Interessadas
3.3.4- Extenses do PMBOK

O PMBOK atualmente define extenses ao Guia PMBOK. So elas:
Extenso para Construo - Construction Extension to the PMBOK Guide 3a

Edio (em ingls)
Extenso para Governo - Government Extension to the PMBOK Guide 3a Edio

(em ingls)
O PMBOK tambm define padres especficos ao Guia PMBOK. So eles:
Padro para Gerenciamento de Programa - The Standard for Program Management

2a Edio (em ingls)
Padro para Gerenciamento de Portiflio - The Standard for Portfolio Management

3a Edio (em ingls)
21
Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos Organizacionais Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) 2a * Edio (em
ingls.
4- Gerenciamento de Infraestrutura
4.1- A importncia do departamento de TI nas empresas
A Tecnologia da Informao evolui numa velocidade espantosa. Em menos de
30 anos se tornou uma ferramenta indispensvel para grandes, mdias e
pequenas empresas.
A Gesto de Servios de TI traz com certeza a melhoria de qualidade de

servios e ajuda a conquistar novos clientes e manter os antigos. Mas o seu
maior mrito colocar uma ponte onde antes existia um vazio TI e negcios.
(MENDES, 2006).
Nesse cenrio promissor, o departamento de TI deixou de ser meramente um

suporte tcnico para as empresas, no se discutindo sobre sua real necessidade, mas sim
as transformaes porque tem passado e como est caminhando na direo da
integrao dos setores e o negcio da empresa, ganhando importncia na tomada de
deciso e no alcance das metas de negcios.
Segundo Mendes (2006), ao fazer essa ponte entre TI e negcios, o departamento de

TI tem estabelecido um canal de comunicao entre esses dois mundos que antes
estavam to distantes, revelando que a TI no mais foco de despesas para a empresa e
sim parceira fundamental para alavancar os negcios.
O departamento de TI tem assumido a responsabilidade pela inovao e fica claro que no mais suficiente
o carter tcnico, estando simplesmente disposio para atender s solicitaes feitas pelos colaboradores e na
manuteno de hardware. As empresas tm exigido uma postura mais ousada, com apresentao de solues,
visualizao de novos produtos, servios, tecnologia ou modelos de negcios que possam impactar de maneira
positiva nos resultados financeiros.
22
Profissionais com mltiplas habilidades, formao ampla e em constante atualizao so os que tm maior
chance de prosperar nesse novo ambiente empresarial. O futuro no reserva espao para profissionais de TI de
nvel bsico dentro das corporaes (REVISTA CIO, 2006).
Um novo ciclo de inovao e produtividade est nascendo. Devido existncia de uma srie de fatores
externos e internos, o departamento de TI est em transformao to acelerada quanto o prprio mercado de TI.
Visto que as prioridades nos negcios e as tendncias na sociedade evoluem, a postura e o papel do departamento
de TI precisam acompanhar essa tendncia, se adaptando a nova estrutura formada por essa evoluo.
No poderamos esperar situao diferente da que temos atualmente, com hardware otimizado e inmeras
ferramentas no mercado voltadas para auxiliar empresas a se inserir neste contexto vencendo, assim, os novos
desafios que lhes so impostos. (MENDES, 2007).
O cenrio mundial aponta reduo do tamanho e aumento do prestgio do departamento de TI nas empresas
e governos, pois os processos passaram a ganhar muita importncia com seu impacto nos resultados. Contudo,
caber a um eficiente departamento de TI organiz-los, estrutur-los e gerenci-los para conduzir
convenientemente mais essa transformao vivenciada pela sociedade globalizada.
5.2-
O COBIT 4.1
O COBIT 4.1 um framework de referncia que objetiva atender s necessidades de controle da organizao
relacionadas governana de TI. Suas principais caractersticas so o foco em negcios, a orientao para
processos, a utilizao de mecanismos de controle e o direcionamento baseado em medies.
Fazem parte do modelo 34 processos genricos de TI, agrupados em quatro domnios. Com essa estrutura, o
COBIT 4.1 prope uma forma de gerenciar os recursos de TI (aplicativos, informaes, infraestrutura e pessoas)
de maneira a fornecer informaes relevantes ao atendimento dos objetivos de negcio e da governana seguindo
critrios de informao definidos (efetividade, eficcia, confidencialidade, integridade, disponibilidade,
conformidade, confiabilidade).
Os modelos de maturidade apresentados para cada processo permitem maior compreenso da realidade dos
processos de TI de uma organizao, assim como auxiliam o estabelecimento de metas. O mtodo de avaliao
proposto fornece uma pontuao do nvel de maturidade especfico para cada processo, que varia de noexistente (0) a otimizado (5). O COBIT 4.1 disponibilizado gratuitamente pela ISACA em seu site e, inclusive,
j possui a verso oficial traduzida para a lngua portuguesa.
5.2.1-A Metodologia do CobiT 4.1

O COBIT apresenta uma viso global de como os objetivos genricos de negcio relacionam-se com os
objetivos, processos e critrios de informao de TI. Em sua verso 4.1, a abordagem apresentada no Apndice
I, que traz trs tabelas que ajudam a demonstrar o escopo do COBIT o relacionamento geral entre o modelo e o
23
direcionamento da empresa. Dessa forma, permite definir os processos de TI que suportam um tpico objetivo de
negcio, a partir dos objetivos ligados a Ele.
5.2.2- Anlise da Metodologia

A metodologia de alinhamento estratgico descrita pelo COBIT 4.1, apesar de ser uma das bases do
modelo, no possui ainda uma utilizao ampla pelo mercado. O Maturity Model, isto , a rgua de maturidade
para os processos de TI o contedo do framework mais utilizado e difundido atualmente. Poucas so as
publicaes que divulgam resultados de aplicao da metodologia de alinhamento estratgico do COBIT no
Brasil, o que corrobora para afirmao acima. Todavia, esse vem sendo o ponto de partida de diversas iniciativas
de estruturao da governana dos processos de TI por muitas empresas internacionais.
Percebe-se que a abordagem no complexa, sendo de fcil compreenso aos profissionais responsveis pelo
alinhamento. Entretanto, preciso ter cautela para no considerar os objetivos genricos como uma lei a ser
seguida e buscar as ajustes pertinentes, o que pode representar um grande desafio para o sucesso da
implementao do mtodo.
Na prtica, as empresas devem criar a sua prpria lista de objetivos da TI e de negcio, sendo os
objetivos genricos apresentados pelo COBIT apenas uma orientao. O processo de desenvolvimento
da lista de objetivos especficos da empresa realizado de forma mais eficiente quando utilizado o
modelo, garantindo que as seguintes etapas sejam cumpridas:
Anlise dos objetivos genricos do negcio e da TI
Seleo dos objetivos aplicveis realidade da empresa
Atualizao desses objetivos especficos para a empresa (estratgia, infraestrutura, recursos

humanos etc.)
Desenvolvimento de mtricas que permitam o acompanhamento do objetivo, indicando sua
realizao.
O leitor deve atentar tambm a alguns fatores essenciais para garantir o alinhamento estratgico eficaz. A
importncia da participao da alta gesto, a incorporao do planejamento de TI na estratgia empresarial e a
participao da TI no processo oramental so exemplos de pontos que permitem a maximizao do sucesso do
alinhamento.
24
Considerando que o objetivo da metodologia no a adequao direta aos objetivos especficos do negcio
e da TI da empresa, ela cumpre bem o seu papel de auxiliador na discusso do alinhamento entre o negcio e a
TI. considerada como um bom ponto de partida para a implementao das boas prticas da governana de TI.
6- Concluso
A economia pode ser definida como a cincia social que estuda a maneira pela qual os
homens decidem empregar recursos escassos, a fim de produzir diferentes bens e servios e
atender s necessidades de consumo.
Do ponto de vista econmico, a empresa ou estabelecimento comercial a combinao, pelo
empresrio, dos fatores de produo: capital, trabalho e terra, de tal modo organizados para se
obter o maior volume possvel de produo ou de servios ao menor custo.
O empresrio, por sua vez, o sujeito da atividade econmica, e o objeto constitudo
pelo estabelecimento, que o complexo de bens corpreos (matria) e incorpreos (imaterial
organizao, administrao) utilizados para o processo de produo.
O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos, que amplamente reconhecido como boa prtica, sendo em razo disso, utilizado como base pelo
25
Project Management Institute (PMI). Uma boa prtica no significa que o conhecimento e as prticas devem ser
aplicadas uniformemente a todos os projetos, sem considerar se so ou no apropriados.
O guia baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado
durante o projeto. Essa abordagem se assemelha empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software
Engineering Institute's, CMMI. O alinhamento estratgico entre o negcio e a TI um tema cada vez mais
abordado e objeto de preocupao. Alguns modelos objetivam suprir essa necessidade das empresas, propondo
abordagens genricas para a questo.
No caso, a metodologia estudada foi a apresentada pelo COBIT 4.1, que se mostrou til como iniciador da
discusso. Entretanto, a pura utilizao dos objetivos do modelo no aconselhvel, dado as caractersticas
individuais de cada organizao que devem ser consideradas. A necessidade de customizao para a realidade
especfica da empresa latente e sua falta pode ocasionar falhas no resultado do projeto.
7- Referencias Bibliogrficas
Jump up IEEE (2011), IEEE Guide--Adoption of the Project Management Institute (PMI(R))
Standard A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK(R) Guide)--Fourth
Edition
Jump up A Guide to the Project Management Body of Knowledge, copyright page, edition 2 ISBN
1-880410-12-5 (free .pdf edition), e a terceira edio em 2004 ISBN 978-1-930699-45-8, e quarta
edio em 2008 ISBN 1-933890-51-7
Jump up PMI (2012), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 5th Ed.
VASCONCELLOS, Marco Antonio Sandoval de. Economia: micro e macro. 3. Ed. So Paulo: Atlas,
2002.
26
ADELMAN, I. Teorias do Desenvolvimento Econmico. Rio de Janeiro, Ed. Forense,

1972.CEPAL e COFECON. Cinqenta Anos de Pensamento na Cepal. Bielschowsky, R.
(Org.). Vol. I e II. Rio de Janeiro, Ed. Record, 2000.
FURTADO, C. Dialtica do Desenvolvimento. Rio de Janeiro, Ed. Fundo de Cultura, 1964. 2
ed.SCHUMPETER, J. A. A Teoria do Desenvolvimento Econmico: Uma Investigao Sobre
Lucros, Capital, Crdito, Juro e o Ciclo Econmico. So Paulo, Abril Cultural, 1982.SOUZA,
N. J. Desenvolvimento Econmico. So Paulo. Ed. Atlas. 1993.
REVISTA CIO. O Novo Cenrio de TI. Disponvel em: <http://cio.uol.com.br/revista/2006/08/10/idgnoticia.2006-0810.9348274544>.
MENDES, Patrcia de Aquino. Por uma Gesto Profissional e Governana de TI. Disponvel em:
<http://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/06/08/por-uma-gestao-profissional-e-governanca-de-ti/>.
MENDES, Patrcia de Aquino. Gesto de Servios em TI e o Mundo dos Negcios. Disponvel em:
<http://webinsider.uol.com.br/index.php/2006/10/13/gestao-de-servicos-em-ti-e-o-mundo-dos-negocios/>.
8- Glossrio
Tabela 1: Conjuntos de Conhecimentos...........................................................18
Tabela 2: Grupos de processos e reas de
conhecimento.......................................................19
27
UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO
ANA CLAUDIA DOS SANTOS MAIA DE LIMA
28
PIM V e VI
Belm Par
2013
ANA CLAUDIA DOS SANTOS MAIA DE LIMA
29
PIM V
Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM V,

apresentado como exigncia para concluso do 3 Semestre do
Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da
Informao, da Universidade Paulista UNIP, campus
Entroncamento.
Monitora: NATLIA MORAES
Belm Par
2013
Resumo
30
A Jumper Networking, uma das maiores empresas de tecnologia em rede de computadores do Brasil,
estabelece uma proposta de projeto de rede. O projeto resume-se a implantao fsica e lgica de uma matriz em
So Paulo e de mais seis Filiais, sendo: Manaus, Recife, Salvador, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Braslia. Tanto
a matriz quanto as filiais possuem componentes, equipamentos, contas de usurios e grupos que so analisados e
modificados de acordo com a necessidade da empresa, ERP um sistema de gesto empresarial que gerencia as
informaes relativas aos processos operacionais, administrativos e gerenciais das empresas. O Objetivo de um
Sistema ERP centralizar as informaes e gerir o seu fluxo durante todo processo de desenvolvimento da
atividade empresarial, integrando os setores da organizao e possibilitando aos gestores acesso gil, eficiente e
confivel s informaes gerenciais, dando suporte tomada de decises em todos os nveis do negcio. A
segurana da informao a proteo da informao contra vrios tipos de ameaas para garantir continuidade
do negcio, minimizar o risco ao negcio, maximizar o retorno sobre os investimentos e as oportunidades de
negcio. O planejamento estratgico prev o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma
genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o
sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o
nvel de decises que necessrio tomar.
Abstract
31
The Jumper Networking , one of the largest technology companies in the computer network of Brazil
establishes a proposed network design . The project comes down to physical layout and logic of a headquarters
in So Paulo and six branches , namely: Manaus , Recife , Salvador , Rio de Janeiro , Porto Alegre and Brasilia .
Both the matrix and the branches have components , equipment , user accounts and groups that are analyzed and
modified according to the business need , ERP is a business management system that manages information
relating to operational processes , administration and management of companies . The goal of an ERP system is
to centralize and manage their information flow throughout the development process of business activity,
integrating the areas of the organization and enabling managers to access quick, efficient and reliable
information to management , supporting decision making all levels of the business. Information security is the
protection of information against various types of threats to ensure business continuity , minimize business risk ,
maximize return on investments and business opportunities . Strategic planning provides the company's future ,
in relation to the long-term . Generally speaking , is knowing what to run and how to run. This is crucial to the
organization's success , and the responsibility of planning is primarily based on top managers , given the level of
decisions that must be taken .
Sumrio
32
1-
Introduo
2-
Apresentao da Jumper Networking
3-
O Projeto
4-
Principais Clientes,34
5-Equipamento que sero utilizados no

projeto............................................................................. 34,35
6- Contas de Usurios de rede e grupos que sero configurados no AD a 39
7- Detalhamento dos equipamentos (hardware)
8- Sobre o cabeamento estrutural da
matriz ...................................................................................... 41 9Funcionalidade de redes sem
fio................................................................................................ 42,43
10ERP............................................................................................................................
.............. 44 a 47
11-Preparao da Empresa para implantao do
ERP......................................................................
47
11.1- Implantao do Sistema ERP
11.2- Consultoria em ERP
11.3- Custos da implantao de um sistema ERP
11.3- Sistema ERP e a Segurana das Informaes
12-Segurana da Informao
12.1- Caractersticas da Segurana da Informao
13-Planejamento Estratgico
13.1- A Formulao da Estratgia
14- Modelagem de um sistema de informao a 56
14.1- A UML
15- Gesto estratgica de Recursos Humanos
15.2- Sistema de gesto de pessoas
16- Concluso
17- Referncias Bibliogrficas
18 -Glossrio
33
1- Introduo
O objetivo deste trabalho desenvolver uma soluo de Planejamento baseado no projeto
proposto. Neste trabalho foi desenvolvida uma srie de temas sobre a instalao e a
Comunicao de uma empresa matriz localizada em So Paulo conhecida como XPTO e seis
filiais em outros estados do Brasil.
Empresa (XPTO) que simplesmente necessita de instalaes de rede na matriz e em suas

filiais. O papel da empresa de infraestrutura oferecer um plano acessvel e de qualidade ao
cliente.
Neste documento so exibidos e detalhados todos os tpicos para a Instalao e a comunicao da matriz e
suas respectivas filiais em outros estados. Muitas empresas no tm os recursos e habilidades internas suficientes
para implantar um projeto ERP. Por isso muitas empresas fornecedoras de ERP tambm oferecem servios de
consultoria em implantao.
Os sistemas ERP so modulares, de modo que nem todos precisam ser implementados de uma s vez. Ele
pode ser dividido em vrias fases conforme a demanda da empresa no momento. A Segurana da informao a
proteo da informao contra vrios tipos de ameaas para garantir continuidade do negcio, minimizar riscos
ao negcio, maximizar o retorno sobre os investimentos e as oportunidades de negcio.
Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de
todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento
Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o
ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas
(MAXIMIANO, 2006).
Aplicar a Modelagem de Processos auxilia na identificao de todas as reas envolvidas no negcio, de
todos os passos necessrios para a execuo de um processo, bem como de toda e qualquer documentao
utilizada. Assim, atravs deste entendimento e documentao pode-se, mais facilmente, identificar e propor
mudanas nos processos atuais, visando atender s novas necessidades.
34
2- Apresentao da Jumper Networking
A Jumper Networking, uma das maiores empresas de tecnologia em rede de computadores

do Brasil, estabelece uma proposta de projeto de rede.
O projeto resume-se a implantao fsica e lgica de uma matriz em So Paulo e de mais
seis Filiais, sendo: Manaus, Recife, Salvador, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Braslia.
A Jumper Networking pretende com essa implantao obter a Divulgao cada vez
mais de seus servios prestados no Brasil, onde procura aprimorar sua marca.
A Jumper Networking uma empresa com 100 unidades Distribudas pelo Brasil, com sede
principal em So Paulo onde tudo se iniciou h 25 anos. Possui unidades em todas as principal capital brasileiras
encontra-se em 1 no Ranking do segmento.
3- O Projeto
O projeto refere-se implantao fsica e lgica de Rede entre a matriz e as filiais.
4- Principais Clientes
Com tantos anos no mercado, a Jumper Networking conseguiu a preferncia de inmeros
clientes, esta uma lista dos mais conhecidos:
-MWM Motores
-Petrobrs
-Banco Bradesco
-Pepsico do Brasil
-Honda
-BMW
35
-Audi
-Banco do Brasil
-Vale do Rio Doce
-Anatel
-AmBev
-Gol Linhas areas inteligentes
-Nestl
-LG
-Prefeitura de So Paulo
-Pirelli
-Sony
5- Componentes que sero utilizados no projeto
Equipamentos e Aplicaes Unidade So Paulo - Matriz .
Servidor Active Directory - usurios de rede
Aplicaes
Controlador de domnio
Servidor de DHCP
Servidor de DNS
Servidor Wins
Controlador de Active Directory
Sistema Operacional
Microsoft Windows Server 2008
36
Detalhes de configurao de rede
IP 10.0.0.206
Hostname: ADSRV_XPTO
Domnio:@ XPTO.SP.COM
6- Contas de Usurios de rede e grupos que sero configurados no AD

Tabela 1:Contas de usurios e grupos MATRIZ
GRUPOS
Financeiro
Tecnologia da Informao
Makerting
Vendas
Compras
QUANTIDADES DE USURIOS
11
6
9
16
7
Tabela 2: Contas de usurios e grupos Filial de Manaus - AM
GRUPOS
Financeiro AM
Tecnologia da Informao AM
Makerting AM
Vendas AM
Compras AM
4
1
2
6
2
Tabela 3: Contas de usurios e grupos Recife - PE
GRUPOS
Financeiro
Tecnologia da Informao PE
Makerting PE
Vendas PE
Compras PE
4
1
2
6
2
Tabela 4: Contas de usurios e grupos Salvador - BA
37
GRUPOS
Financeiro BA
Tecnologia da Informao BA
Makerting BA
Vendas BA
Compras BA
4
1
2
6
2
Tabela 5: Contas de usurios e grupos Rio de Janeiro - RJ
GRUPOS
Financeiro RJ
Tecnologia da Informao RJ
Makerting RJ
Vendas RJ
Compras RJ
4
1
2
6
2
Tabela 6: Contas de usurios e grupos Porto Alegre - RS
GRUPOS
Financeiro RS
Tecnologia da Informao RS
Makerting RS
Vendas RS
Compras RS
4
1
2
6
2
Tabela 7: Contas de usurios e grupos Braslia - DF
GRUPOS
Financeiro DF
Tecnologia da Informao DF
Makerting DF
Vendas DF
Compras DF
Tabela 8:Contas de E-MAIL
4
1
2
6
2
38
Grupos
Quantidades de contas de email
Financeiro
10
Tecnologia de Informao
5
Marketing
8
Vendas
15
Compras
8
Unidade Manaus
15
Unidade Recife
15
Unidade Salvador
15
Unidade Rio de Janeiro
15
Unidade Porto Alegre
15
Unidade Braslia
15
Total de 136 contas de Email para as 7 unidades incluindo a matriz
Servidor de arquivos diretrios em comum e sistema ERP
Aplicaes
Pastas de departamentos compartilhadas com permisses definidas
Sistema ERP SAP Business One 2007
Sistema Operacional
Microsoft Windows Server 2008
Detalhes de configurao de rede
IP 10.0.0.002
Tabela 9: Hostname: DTSRV XPTO
Pastas
Financeiro
Tecnologia da Informao
Marketing
Vendas
Compras
Permisses
34
11
20
51
20
7- Detalhamento dos equipamentos (hardware)
39
Servidores(Matriz)
Servidor Dell Power Edge R610 para Controlador de domnio

Servidor Dell Power Edge R610 para Email
Servidor Dell Power Edge R610 para Sistema ERP
Estaes Matriz e Filiais
105- Desktops Dell OptiPlex 780 ( 1 para cada usurio de todos os
departamentos)
35- Notebooks Dell Latitude D6400( 1 por gerncia dos departamentos)
Cabeamento Componentes de Rede Matriz e Filial
4 Caixa de cabo Furukawa cat 5e totalizando 1220 metros de cabos.

140 conectores RJ45
140 Kits de conexo espelho de parede RJ45
198 path cords
8 Switch Dell Power Connect
1 roteador Cisco
17 cess Point Wireless
Tabela 10: Custo do detalhamento da execuo do projeto matriz e filiais

Quantidade
140
198
8
Descrio
Espelho PVC RJ45
Patch Cord Cat5e
Switch Dell Power
17
Connect M6348
Roteador
Cisco 999
999
1841
Wirelless
21.250,00
105
Point Cisco Air Net

Servidores Power 6.5800,00
19.740,00
35
Edge Dell
Desktop
Dell 2.800,00
294.000,00
OptiPlex 780
Notebooks
Dell 3.950,00
138.250,00
E6400
Total
846,42
Valor Unitrio
4,99
4,59
2.900,00
Acess 1.250,00
511
Detalhamento da planta baixa nas filiais
Valor Total
698,6
908,82
23.200,00
40
Por padro corporativo os escritrios so idnticos em cada uma das filas como
exemplo abaixo.
8- Sobre cabeamento estruturado da matriz

Topologia: Estrela
Cabeamento a ser utilizado: UTP Cat 5
Conectores a ser utilizado:RJ45 Fmea
Pach cords
Tubulao para cabos sob piso elevado existente em toda extenso do escritrio
1 Rack
2 Pach Panel
2 Switch 48 Portas gigabit
Hub
Comunicao Wireless na matriz
Acess Point fixado no teto
Wireless Specifications:
Wireless Technology: IEEE 802.11b/g
Frequency Band/Bandwidth: 2.4GHz 802.11b/g ISM Band
Transmission: 108 Mbps
Wireless Security
WEP encryption length: 128 bit
PSK
PSK2
Interfaces/ports:
Interfaces/Ports 4 X RJ-45 LAN
1 X RJ-45 WAN
Media & Performance:
Data Transfer Rate:
10Mbps Fast Ethernet Full- duplex
100Mbps Fast Ethernet Full-duplex
SSID XPTO LAN
9- Funcionalidade da rede sem fio

O sistema de comunicao sem fio tem como objetivo estabelecer a comunicao entre os
41
departamentos.
O compartilhamento da internet, dados e sistemas podem ser acessado de qualquer
departamento da empresa. So cinco Acess Point que esto localizados fixados no teto de
cada um dos departamentos.
Sobre o cabeamento estrutura das filiais
Topologia: Estrela
Conectores a ser utilizado:
Cabeamento a ser utilizado: UTP Cat cinco
Tubulao para cabos sob piso elevado existente em toda extenso do escritrio
Pach cords
1 Pach Panel
1 Switch 24 Portas gigabit
Hub
Comunicao Wireless Filias
Acess Point fixado no teto
Wireless Specifications:
Wireless Technology: IEE 802.11b/g
Frequency Band/Bandwidth:2.4GHz IEEE 802.11b/g ISM Band
Transmission: 108 Mbps
Wireless Security
WEP encryption length: 128 bit
PSK2
Interfaces/Ports:
1 x RJ -45 WAN
Media & Perfomance:
Connectivity Media: Category 5e Twisted Pair
Data Transfer Rate:
10Mbps Ethernet Full-Duplex
SSID
XPTO LAN
O sistema de comunicao sem fio tem como objetivo estabelecer a comunicao
42
entre os departamentos.
O compartilhamento da internet, dados e sistemas podem ser acessados de
qualquer departamento da empresa.
So cinco Acess point que esto localizados fixados no teto de cada um dos
departamentos.
Tabela 11: Licenas de Software Utilizados
Quantidade
140
Descrio do Software
Custo
Microsoft Windows 7 88.860,00
profissional PTBR
IBM Lotus Notes Verso 6.450,00
8.5
Mcrosoft
Server
Total
Windows 5.289,00
100.599,00
43
10- ERP
ERP um sistema de gesto empresarial que gerencia as informaes relativas aos
processos operacionais, administrativos e gerenciais das empresas.
O Objetivo de um Sistema ERP centralizar as informaes e gerir o seu fluxo durante todo processo de
desenvolvimento da atividade empresarial, integrando os setores da organizao e possibilitando aos gestores
acesso gil, eficiente e confivel s informaes gerenciais, dando suporte tomada de decises em todos os
nveis do negcio.
Construdos sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP consolidam todas as operaes de
uma empresa em um nico sistema, que pode residir em um servidor centralizado, ser distribudo em unidades de
hardware autnomas em rede local ou ser hospedado remotamente via web.
Os sistemas ERP abrangem cada passo da operao, desde as compras, provises, planejamento,
manufatura, formao de preos, contas a pagar e receber, processos contbeis, controle de estoque,
administrao de contratos, venda de servios e todos os nveis de comrcio varejista ou atacado, passando pela
gesto eficaz dos relacionamentos com clientes e fornecedores, ps-venda, anlise de resultados e muitos outros
fatores personalizados, altamente adaptveis a qualquer empresa, em qualquer ramo de negcios.
O uso de um Sistema ERP em uma empresa d a seus gestores o controle total sobre a
empresa, auxiliando na tomada de decises e fornecendo todas as informaes vitais de
maneira acessvel e clara.
Os Principais objetivos da implantao de um sistema ERP so:
- Automatizao de tarefas manuais;
- Otimizao de processos;
- Controle sobre as operaes da empresa;
- Disponibilidade imediata de informaes- Reduo de custos;
44
- Reduo dos riscos da atividade empresarial;
- Obteno de informaes e resultados que auxiliem na tomada de decises e permitam total

visibilidade do desempenho das reas da empresa.
Benefcios da implantao de um sistema ERP em uma empresa
- Aumento na eficincia do uso da capacidade instalada;

- Blindagem contra fraudes e furtos;
- Reduo de erros;
- Eliminao de retrabalho;
- Melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes (CRM);
- Informao precisa e segura, sincronizada em tempo real com as
operaes da empresa;
- Padronizao dos processos em todas as reas, com integrao e
uniformidade;
- Reduo de despesas administrativas, gerais e de vendas;
- Queda nos custos de estoque;
- Reduo em custos de materiais;

- Reduo do ciclo de venda;
- Reduz o lead time de produo e entrega;
- Diminuio de impresso em papel;
45
- Eliminao de erros de sincronizao entre diferentes sistemas;

- Blindagem contra fraudes e furtos;
- Reduo de erros;
- Eliminao de retrabalho;
- Melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes (CRM);
- Informao precisa e segura, sincronizada em tempo real com as operaes da empresa;
- Padronizao dos processos em todas as reas, com integrao e uniformidade;
- Reduo de despesas administrativas, gerais e de vendas;
- Queda nos custos de estoque;
- Reduo em custos de materiais;
- Reduo do ciclo de venda;
- Reduz o lead time de produo e entrega;
- Diminuio de impresso em papel;
46
- Eliminao de erros de sincronizao entre diferentes sistemas;
- Controle sobre processos de negcios que envolvem diferentes departamentos;
- Segurana da informao atravs da definio de permisses de acesso e log de alteraes;
- Facilita o aprendizado do negcio e a construo de vises comuns;
- Favorece o desenvolvimento, a implantao e utilizao de SGQs (Sistemas de Gesto da

Qualidade) e adequao a normas como ISO e outras.
11-
Preparao da empresa para a implantao do ERP
As empresas fornecedoras de sistemas ERP projetam suas solues para atender s

variantes mais comuns dos processos empresariais, baseados nas boas prticas de negcio.
Contudo, nem sempre a totalidade das atividades da empresa contemplada pelo ERP.
Por isso, as empresas que desejam implementar um sistema ERP precisam adaptar seus processos para que
o pacote ERP possa contemplar os processos existentes, de forma que esses mesmos processos sejam
aprimorados e tornados mais eficientes pelo uso do Sistema Integrado. Negligenciar o mapeamento dos
processos atuais antes de iniciar a implantao do sistema uma das principais razes para o fracasso de projetos
ERP.
Portanto, crucial que as organizaes executem um processo de profunda anlise do negcio antes de
escolher um fornecedor de ERP e do inicio da implantao do sistema. Esta anlise deve delinear todos os
processos atuais, possibilitando a seleo de um sistema ERP, cujos mdulos padro estejam mais bem alinhados
com a realidade da empresa.
47
11.1- Implantao do Sistema ERP

As empresas de ERP atendem a um vasto leque de aplicaes e processos empresarias; para tanto,
produzem sistemas ERP complexos, que geralmente requerem mudanas significativas nos processos da empresa
que implanta um software desta envergadura. A implantao de um sistema ERP realizada normalmente pela
prpria empresa fornecedora do sistema.
Existem 3 tipos de servios que podem ser empregadas na implantao: Consultoria,

Customizao e Treinamento.
O tempo necessrio para implementar um sistema ERP depende do tamanho do negcio, o

nmero de mdulos, a extenso da customizao e da disposio de todos os setores da
empresa durante a implantao.
Os sistemas ERP so modulares, de modo que nem todos precisam ser implementados
de uma s vez. Ele pode ser dividido em vrias fases conforme a demanda da empresa no
momento.
Devido complexidade do processo de implantao de um sistema ERP, as empresas
costumam procurar a ajuda de um fornecedor de ERP ou de empresas de consultoria
terceirizadas.
48
11.2- Consultoria em ERP

Muitas empresas no tm os recursos e habilidades internas suficientes para implantar um
projeto ERP. Por isso muitas empresas fornecedoras de ERP tambm oferecem servios de
consultoria em implantao.
Normalmente, uma equipe de consultoria responsvel pela implantao do sistema ir

atuar em:
- Planejamento;
- Treinamento;
- Implantao;
- Testes;
- Entrega.
Aps a implantao, existem ainda consultorias sobre criao de processos e relatrios de conformidade,
formao de produtos, workflow e consultoria especializada para melhorar a forma como o ERP utilizado na
empresa, visando otimizar o uso sistema e ajudar no processo de deciso, a partir dos dados extrados pelo ERP.
11.3- Custos da implantao de um sistema ERP

Os custos da implantao de um sistema ERP variam conforme o nmero de licenas, de mdulos que sero
implantados, a complexidade das operaes da empresa, a quantidade de horas de desenvolvimento especfico e
a quantidade de horas de treinamento dos usurios no sistema.
Como so muitos servios envolvidos na implantao de um ERP, uma boa empresa de

sistema ERP tem bastante flexibilidade em negociar os valores cobrados e vrias modelos
possveis de implantao.
49
11.4- Sistema ERP e a Segurana das Informaes

O sistema ERP possui recursos de segurana que, alm de evitar falhas humanas,
protegem a empresa contra crimes de sabotagem, espionagem, invases de hacker e utilizao
indevida de informaes privilegiadas.
Os principais mecanismos de controle consistem em criptografia, senhas individuais,

limitao de acesso dos usurios e gerao de histrico de uso, o que possibilita identificar os
responsveis por eventual m utilizao do sistema.
Os sistemas ERP tambm disponibilizam ferramentas para realizao de cpias de

segurana e gerenciamento de Bancos de Dados, garantindo a guarda e a manuteno das
informaes que formam a "vida" da empresa em todos os aspectos.
Alm da segurana interna tambm existem nos sistemas ERPs mecanismos para identificao de cheques
fraudados, identificao de pessoas ou empresas com crdito negativado, conferncia eletrnica de informaes,
conexes seguras com servios online de bancos e rgos governamentais, garantindo tambm a confiabilidade
das informaes trocadas por esse meio; backup interno peridicos pr-programados para resguardar as
informaes relativas as operaes da empresa.
12-Segurana da Informao
A Segurana da informao a proteo da informao contra vrios tipos de ameaas
para garantir continuidade do negcio, minimizar riscos ao negcio, maximizar o retorno
sobre os investimentos e as oportunidades de negcio.
A segurana da informao a proteo da informao contra vrios tipos de ameaas
para garantir continuidade do negcio, minimizar o risco ao negcio, maximizar o retorno
sobre os investimentos e as oportunidades de negcio.
Figura 1: Dimenses de proteo a informao
50
12.1- Caractersticas da Segurana da Informao
Confidencialidade
uma caracterstica da informao que diz respeito ao direito de acesso.

Medidas de segurana devem garantir que a informao esteja acessvel apenas para
quem tem permisso de acesso, evitando, assim, revelao no autorizada.
Integridade
uma caracterstica da informao que diz respeito sua exatido. Medidas de Segurana
devem garantir que a informao seja alterada somente por pessoas e/ou ativos associados
autorizados e em situaes que efetivamente demandem a alterao legtima
Disponibilidade
A propriedade que garante que a informao esteja sempre disponvel para o uso legtimo, ou seja,
por aqueles usurios autorizados pelo proprietrio da informao.
13-Planejamento Estratgico
51
O Planejamento estratgico o um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a
seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa
e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o
processo tenha coerncia e sustentao.
Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de
todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento
Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o
ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas
(MAXIMIANO, 2006).
O planejamento estratgico prev o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma
genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o
sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o
nvel de decises que necessrio tomar1 .
Na generalidade o planejamento pode ser dividido em trs nveis:
Planejamento estratgico;
Planejamento tctico;
Planejamento operacional.
13.1- A Formulao da Estratgia

A formulao de estratgia pode ser desdobrada em trs nveis (Kotler,2000):
corporativo, empresarial ou da unidade estratgica de negcio (UEN) e funcional.
No nvel corporativo, a formulao da estratgia refere-se definio, avaliao e seleo de reas de negcio
nas quais a organizao ir concorrer e a nfase que cada rea dever receber. Neste nvel, a questo fundamental
a alocao de recursos entre as reas de negcio da organizao, segundo os critrios de atratividade e posio
competitiva de cada uma dessas reas, e as estratgias so predominantemente voltadas para o crescimento e a
permanncia (sobrevivncia) da empresa.
A formulao estratgica no segundo nvel empresarial ou da rea estratgica de negcios est
relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organizao ir dar ao
portflio dos negcios. Nesse nvel, predominam as chamadas estratgias competitivas. Assim, a estratgia da
unidade de negcio diz respeito maneira como uma organizao ir concorrer nos mercados escolhidos.
A formulao estratgica no nvel funcional relaciona-se com o processo por intermdio do qual as vrias
reas funcionais da empresa iro usar seus recursos para a implementao das estratgias empresariais, de modo
a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organizao.
Assim, por exemplo, em cada unidade de negcio, a rea funcional de marketing ir

desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulao de estratgias
competitivas e a consecuo dos objetivos da unidade de negcio em mercados especficos.
52
Em empresas de dimenso mdia, o planejamento estratgico de marketing e o planejamento operacional

de marketing podem ser desenvolvidos como um processo nico (e em organizaes menores), o processo de
planejamento incorpora os trs nveis simultaneamente.
Se uma determinada organizao contar apenas com uma nica unidade de negcios, as decises do
primeiro e segundo nveis so tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizaes com mltiplos negcios, as
decises no nvel da unidade de negcios so tomadas pelos executivos de maior nvel dentro da unidade; no
nvel da rea funcional, as decises so tomadas pelos respectivos gestores.
Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor

de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos so elaborados por um comit.
Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.
Misso
A misso o objetivo fundamental de uma organizao, traduz a finalidade ltima da empresa e consiste na
definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos propsitos gerais que expressam intenes
fundamentais da gesto global. Traduz-se numa filosofia bsica de atuao, o ponto de partida para a definio
de objetivos e deve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientao
para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declarao explcita ou num implcito
entendimento, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos.
Quando se traduz numa declarao explcita a misso deve ser breve e simples para mais fcil
entendimento, flexvel para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar 1 , focalizada nos clientes, desafiadora
mas alcanvel e motivadora.
A misso pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos nveis, quer
externamente, por diversos meios. Internamente a misso pode ser conhecida, atravs de declaraes formais, ou
atravs das aces que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a misso percepcionada
atravs de declaraes pblicas, "slogans" ou do prprio nome da empresa1 .
Uma forma pragmtica de definir a misso procurar responder questo em que negcio se est? 2 ou
Qual o nosso negcio?. A misso deve propor um desafio, deve enunciar propsitos e actividades em
consonncia com a viso e os valores da organizao e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders.
A definio deste objetivo fundamental ou misso, deve ser traduzida em objetivos especficos.
14- Modelagem de um sistema de informao

Modelar significa criar um modelo que explique as caractersticas de funcionamento e comportamento de
um software a partir do qual ele ser criado, facilitando seu entendimento e seu projeto, atravs das
caractersticas principais que evitaro erros de programao, projeto e funcionamento. uma parte importante
do desenho de um sistema de informao.
A abordagem que se dispensa ao assunto normalmente atende a trs perspectivas:
Modelagem Conceitual: usada como representao de alto nvel e considera

exclusivamente o ponto de vista do usurio criador dos dados;
53
Modelagem Lgica: agrega mais alguns detalhes de implementao.
Modelagem Fsica: demonstra como os dados so fisicamente armazenados.
Quanto ao objetivo, podemos identificar as seguintes variaes:
modelagem de dados entidade-relacionamento (leitura, construo e validao dos

modelos);
modelagem de relacionamentos complexos, grupos de dados lgicos e ciclo de vida

das entidades;
modelagem de dados corporativa;
modelagem de dados distribudos (cliente/servidor);
modelagem e reengenharia de dados legados e
modelagem de dados para Data Warehouse.

Aplicar a Modelagem de Processos auxilia na identificao de todas as reas envolvidas no negcio,
de todos os passos necessrios para a execuo de um processo, bem como de toda e qualquer
documentao utilizada. Assim, atravs deste entendimento e documentao pode-se, mais facilmente,
identificar e propor mudanas nos processos atuais, visando atender s novas necessidades.
Dentre alguns dos principais objetivos da Modelagem de Processos podemos citar:
* Entender a estrutura e a dinmica das reas da organizao;
* Entender os problemas atuais da organizao e identificar potenciais melhorias;
* Assegurar que usurios e engenheiros de software tenham entendimento comum da

organizao;
54
* Servir como insumo da rea de sistemas para derivar os requisitos de um sistema de

informao necessrio organizao;
* Auxiliar a identificao de competncias;
Vantagens
Reduo de custos
Direcionamento e acompanhamento das atividades do processo.
Reutilizao de recursos tecnolgicos evitando gastos desnecessrios.
Terceirizao dos processos que no fazem parte do core business, focando todas as
pessoas e recursos na estratgia da empresa.
Reduo de custos em novas implementaes.
Automatizao de tarefas que so executadas manualmente, gerao de alertas e

alarmes.
Melhoria na qualidade
Detectar falhas e anomalias no dia a dia das operaes.
Otimizar o uso de recursos.
Definir indicadores de performance.

Aprendizado organizacional
Descobrir, entender e formalizar os Processos Corporativos.
Definio clara de papis e responsabilidades de todas as atividades.
55
Ter a viso da cadeia de valores.
Melhorar o uso do time de negcio.

Reduo do risco operacional
Possuir agilidade em disponibilizar novos servios para os clientes.
A previsibilidade dos processos.
Diminuir a dependncia de pessoas-chave.
Apurar melhor do custo.
Possibilitar a terceirizao dos processos que no agregam valor.

Barreiras e Dificuldades
A principal barreira para a modelagem de empresas est na complexidade e os altos custos envolvidos
na gerao destes modelos. Isto porque organizaes so sistemas altamente complexos e que exigem a
representao de diferentes tipos de elementos (informao, organizao, mtodos, conhecimento, etc..) com
grandes e diversificadas interaes entre si. Assim, os projetos que envolvem modelagem so geralmente longos
e demandam esforos de uma grande equipe, alm da contribuio de todos os profissionais da empresa. ainda
riscos do modelo gerado no encontrar-se num nvel suficiente de detalhamento e consistncia conforme os
objetivos pretendidos ou, ao contrrio, derivar num modelo to detalhado e complexo que inviabilize a viso
ampla da empresa.
14.1- A UML
A Unified Modeling Language (UML) uma linguagem de modelagem no proprietria de terceira gerao.
A UML no uma metodologia de desenvolvimento, o que significa que ela no diz para voc o que fazer
primeiro e em seguida ou como projetar seu sistema, mas ela lhe auxilia a visualizar seu desenho e a
comunicao entre objetos.
Basicamente, a UML permite que desenvolvedores visualizem os produtos de seus trabalhos em
diagramas padronizados. Junto com uma notao grfica, a UML tambm especifica significados, isto ,
semntica. uma notao independente de processos, embora o RUP (Rational Unified Process) tenha sido
especificamente desenvolvido utilizando a UML.
importante distinguir entre um modelo UML e um diagrama1 (ou conjunto de diagramas) de UML. O
ltimo uma representao grfica da informao do primeiro, mas o primeiro pode existir independentemente.
O XMI (XML Metadata Interchange) na sua verso corrente disponibiliza troca de modelos mas no de
diagramas.
56
Os objetivos da UML so: especificao, documentao, estruturao para subvisualizao e maior visualizao lgica do desenvolvimento completo de um sistema de
informao.
A UML um modo de padronizar as formas de modelagem.
15- Gesto estratgica de Recursos Humanos

A administrao de recursos humanos, conhecida pela sigla 'RH'. uma associao de habilidades e
mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e
potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direo dos
objetivos e metas da empresa.
chamado recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma

organizao. Mas o mais frequente deve chamar-se assim funo que ocupa para adquirir,
desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao.
O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) alinhar as
polticas de RH com a estratgia da organizao.
15.2- Sistema de gesto de pessoas
A gesto de pessoas se divide em:
proviso de recursos humanos;
aplicao de recursos humanos;
recompensar pessoas;
manuteno de recursos humanos;
desenvolvimento de recursos humanos;
monitorao de recursos humanos.

Processo de proviso consiste em abastecer a empresa com mo de obra qualificada.
Refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal.
57
Planejamento de recursos humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios
para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a
fora de trabalho e talentos humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento
estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o
alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa.
Gesto de pessoas
Apesar da disseminao em tempos recentes dos cursos de gesto de pessoas, tal prtica ainda
confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos. Neste mbito, as habilidades humanas
assumem importncia capital para qualquer gestor. O principal modelo de gesto de pessoas atualmente a
Gesto por Competncias
Gesto por competncias
A gesto por competncias tem o objetivo de fornecer rea de recursos humanos e gestores das empresas
ferramentas para realizar gesto e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e critrio. Essas ferramentas
so alinhadas s atribuies dos cargos e funes de cada organizao.
Subsistemas da gesto por competncias
Mapeamento e mensurao por competncias
Atravs do mapeamento e mensurao por competncias so identificados os conhecimentos, habilidades e

atitudes necessrios para a execuo das atividades de um cargo ou funo e mensurados os graus ideais para
cada grupo de competncias que uma pessoa que assuma o cargo ou funo deve ter para atingir os objetivos da
empresa.
Seleo por competncias
Por meio da seleo por competncias, so realizadas entrevistas comportamentais,

visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego. Antes devem
ser identificadas as competncias necessrias para determinada atividade.
Avaliao por competncias
58
Atravs da avaliao por competncias, verificado se o perfil comportamental e

tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos
cargos e funes.
Plano de desenvolvimento por competncias
Por meio do plano de desenvolvimento por competncias, procura-se aperfeioar e

potencializar o perfil individual de cada empregado atravs de aes de desenvolvimento.
16- Concluso
ERP um sistema de gesto empresarial que gerencia as informaes relativas aos processos operacionais,
administrativos e gerenciais das empresas. Construdos sobre um banco de dados centralizado, os sistemas ERP
consolidam todas as operaes de uma empresa em um nico sistema, que pode residir em um servidor
centralizado, ser distribudo em unidades de hardware autnomas em rede local ou ser hospedado remotamente
via web.
Portanto, crucial que as organizaes executem um processo de profunda anlise do negcio antes de
escolher um fornecedor de ERP e do inicio da implantao do sistema. Esta anlise deve delinear todos os
processos atuais, possibilitando a seleo de um sistema ERP, cujos mdulos padro estejam mais bem alinhados
com a realidade da empresa.
A segurana da informao a proteo da informao contra vrios tipos de ameaas para garantir
continuidade do negcio, minimizar o risco ao negcio, maximizar o retorno sobre os investimentos e as
oportunidades de negcio. O planejamento estratgico prev o futuro da empresa, em relao
ao longo prazo. De uma forma genrica, consiste em saber o que deve ser executado e
de que maneira deve ser executado. Este crucial para o sucesso da organizao, e a
responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o
nvel de decises que necessrio tomar1 .
A principal barreira para a modelagem de empresas est na complexidade e os
altos custos envolvidos na gerao destes modelos. Isto porque organizaes so
sistemas altamente complexos e que exigem a representao de diferentes tipos de
elementos (informao, organizao, mtodos, conhecimento, etc..) com grandes e
diversificadas interaes entre si.
Basicamente, a UML permite que desenvolvedores visualizem os produtos de seus trabalhos em
diagramas padronizados. Junto com uma notao grfica, a UML tambm especifica significados, isto ,
semntica. uma notao independente de processos, embora o RUP (Rational Unified Process) tenha sido
especificamente desenvolvido utilizando a UML.
59
Planejamento de recursos humanos o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios
para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a
fora de trabalho e talentos humanos necessrios para a realizao a ao organizacional futura. O planejamento
estratgico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratgico da organizao e deve contribuir para o
alcance dos objetivos da organizao, incentivando o alcance dos objetivos individuais de cada pessoa.
17- Referncias Bibliogrficas

http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico
http://pt.wikipedia.org/wiki/Seguran%C3%A7a_da_informa%C3%A7%C3%A3o
http://sistemaerp.org/
http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelagem_de_dados
http://pt.wikipedia.org/wiki/UML
http://www.teclogica.com.br/consultoria/web/bpm/vantagens
60
18- Glossrio
Tabela 1:Contas de usurios e grupos MATRIZ .................................... 35
Tabela 2: Contas de usurios e grupos Filial de Manaus - AM .............. 35
Tabela 3: Contas de usurios e grupos Recife PE................................ 36
Tabela 4: Contas de usurios e grupos Salvador BA........................... 36
Tabela 5: Contas de usurios e grupos Rio de Janeiro RJ................... 36,37
Tabela 6: Contas de usurios e grupos Porto Alegre RS...................... 37
Tabela 7: Contas de usurios e grupos Braslia DF.............................. 37
Tabela 8:Contas de E-MAIL..................................................................38
Tabela 9: Hostname: DTSRV XPTO..................................................... 39
Tabela 10: Custo do detalhamento da execuo do projeto matriz e
filiais............................................................................................................. 40
Tabela11: Licenas de Software Utilizados.............................................41
Figura 1: Dimenses de proteo a informao........................................

Estudo Do Caso Da Empresa Xpto Pim V e Vi

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Estudo Do Caso Da Empresa Xpto Pim V e Vi

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1

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM V,

de desenvolvimento econmico est

relacionado com as economias capitalistas e tambm pela importncia da acumulao de

Os agentes da demanda os consumidores so aqueles que se dirigem ao mercado com

2.1.2 Diviso do estudo microeconmico

Demanda tudo aquilo que um consumidor almeja adquirir em determinado espao de

A demanda pode ser influenciada por vrios fatores, como:

- A relao de seu preo com o preo de bens substitutos.

Oferta a quantidade de bens ou servios que os produtores dos mesmos desejam

vender em determinado espao de tempo. Depende de algumas variveis:

O preo dos bens concorrentes a este;

As diferentes estruturas de mercado esto condicionadas por trs variveis principais:

As hipteses do modelo refletem o funcionamento de um mercado completamente livre,

Transparncia de mercado: consumidores e vendedores tm acesso a toda informao

Mercado de fatores de produo tambm em concorrncia perfeita: Todas as hiptese

Uma categoria diferenciada de monoplio o estatal ou institucional, protegido pela

A existncia de barreiras entrada de novas firmas permitir a persistncia de lucros

A diferenciao dos produtos d-se via: caractersticas fsicas, embalagens, promoo de

As cotas podem ser:

Perfeitas (cartel perfeito): todas as empresas tm a mesma participao. A

Teoria dos Jogos

No comportamento estratgico, o agente percebe que capaz de afetar variveis

Teoria da Organizao Industrial

Teoria do Equilibrio Geral

2.3- Desenvolvimento Econmico

Para tanto defenderam a reduo de impostos e condenaram gastos suprfluos e tudo

O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio comum para se discutir,

Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

Ferramentas e tcnicas (que se aplicam s entradas);

Sadas (documentos, produtos etc.)

3.3- Ciclo de Vida e da Organizao de um projeto

O Guia PMBOK reconhece 47 processos que recaem em 5 grupos de processos e 10

Descrio dos grupos de processos de gerenciamento de projetos:

3.3.1- Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4 e 5 edio e ISO21500

Guia PMBOK 5 Edio

Estgios 5 grupos de processos

5 grupos de processos 5 grupos de processos

Tpicos 9 reas de conhecimento

3.3.2- reas de conhecimento do Guia PMBOK 4 e 5 edio

Descrio das dez reas de conhecimento:

Gerenciamento/Gesto de integrao do projeto

Gerenciamento/Gesto do escopo do projeto

Gerenciamento/Gesto de tempo do projeto

Gerenciamento/Gesto de custos do projeto

Gerenciamento/Gesto da qualidade do projeto

Gerenciamento/Gesto de recursos humanos do projeto

Gerenciamento/Gesto das comunicaes do projeto

Gerenciamento/Gesto de riscos do projeto

Gerenciamento/Gesto de aquisies do projeto

10 Gerenciamento/Gesto de envolvidos do projeto (adicionada na 5a Edio)

3.3.3- Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4 e 5 edio e ISO21500

Guia PMBOK 4 Edio

Guia PMBOK 5 Edio

3.3.4- Extenses do PMBOK

Extenso para Construo - Construction Extension to the PMBOK Guide 3a

Extenso para Governo - Government Extension to the PMBOK Guide 3a Edio

O PMBOK tambm define padres especficos ao Guia PMBOK. So eles:

Padro para Gerenciamento de Programa - The Standard for Program Management

Padro para Gerenciamento de Portiflio - The Standard for Portfolio Management

A Gesto de Servios de TI traz com certeza a melhoria de qualidade de

Nesse cenrio promissor, o departamento de TI deixou de ser meramente um

Segundo Mendes (2006), ao fazer essa ponte entre TI e negcios, o departamento de