OCANO AZUL

1. QU ES UN OCANO AZUL Y PARA QU SIRVE?

Representa a las ideas que buscan crear mercados que no aparezcan en la actualidad y que,
por lo tanto, son viables debido a que son oportunidades de generar un crecimiento rentable
a futuro; por lo general, estos nacen a partir de los ocanos rojos.
El ocano azul se define como aquel espacio perteneciente al mercado y que an no ha
sido utilizado o explotado, y que por consiguiente generar una oportunidad para el
crecimiento rentable.
Los ocanos azules son los que representan las ideas de negocios que hoy por hoy son
desconocidas, y se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn
explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y
sostenido a largo plazo. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules,
la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.

Ms all del ocano rojo se abre un nuevo horizonte, donde las aguas an son azules y las
oportunidades son totalmente nuevas. Los peces saltan sobre las olas y nuestro barco
abre las velas de la innovacin, pues es la nica forma de llegar.
Aqu la competencia carecer de importancia, pues habremos creado un mercado nico y
particular, rompiendo las reglas y creando una nueva demanda.

Los autores ponen como ejemplo a El Cirque du Soleil, que innov en una frmula tan
aparentemente utilizada como los circos y cre un nuevo tipo de demanda, que hizo que los
competidores fueran irrelevantes. Encontrar nuevos espacios en el mercado se basa en
innovar sobre el valor. Es decir, no incrementar las propiedades de lo ya conocido, sino
creando un valor totalmente nuevo, aunando costes, utilidad y precios.

2. QU ES EL CUADRO ESTRATGICO?

Es un cuadro que nos permite representar el esquema de la competencia en un mercado,

mediante el anlisis de las variables clave que determinan la forma de competir de los
diferentes actores de una industria.
Su funcin es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de
dilucidar las inversiones y variables alrededor de los cuales compite dentro de su industria y
fuera de ella.
1. Revela el plan del perfil estratgico de una industria porque se ve con claridad las
variables que inciden en la competencia en el presente.
2.

Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles, revelando

las posibles variables en las cuales invierten como parte de su estrategia.

3. Muestra el perfil estratgico de su empresa o su curva de valor para identificar en

que variables ha invertido y como podra cambiar la estrategia.

3QU ES INNOVACIN EN VALOR?

La innovacin sin valor tiende a basarse en la tecnologa (ser pionero o futurista) y suele ir
ms all de lo que los clientes estn dispuestos a adquirir.
La innovacin en valor plantea una visin innovadora en relacin a la estrategia de
negocios: se trata de lograr el xito a travs de la no-competencia, la competencia se torna
irrelevante, el valor y la innovacin tienen el mismo nfasis. La estrategia de innovacin en
valor se mueve en los ocanos azules, empresas que generan nuevos espacios de mercado
haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas
las actividades de la organizacin con el objetivo de la disminucin de costes a la vez que
el aumento del valor de sus productos y servicios.
Las estrategias de innovacin en valor no se centran en la competencia, sino que la bordean
buscando entre todos los factores sobre los que se compite en el sector, aquellos que
generan un valor superior. No malgasta sus recursos en ofrecer una determinada
caracterstica del producto o servicio por el simple hecho de que eso es lo que ofrecen sus
rivales.
El proceso Eliminar-Recortar-Incrementar-Crear que proponen Kim y Muborgne busca la
creacin de innovaciones en valor: Eliminar lo que no es valorado, Reducir lo que se valora
menos, Incrementar lo que se valora ms y Crear lo que nadie est ofreciendo
Utilizando el Modelo de Valor del Cliente, y ms si podemos realizar encuestas para
valorarlo, se pueden delimitar claramente cmo llevar a cabo este proceso aplicado a las
tareas-a-realizar por el cliente, las etapas del proceso implicado en cada tarea y los
resultados deseados de las mismas.

Eliminar lo que es muy poco importante.

Reducir lo que es poco importante y est sobre-satisfecho.

Incrementar es importante y poco satisfecho.
Crear para abordar tareas, etapas o resultados importantes que no se estn
satisfaciendo.

Ejemplo: La razn principal de desaparicin de la cadena de alquiler de videos Blockbuster

no fue debida a la piratera, sino a otra empresa, Netflix, que supo reconocer las
innovaciones que satisfacan mejor la tarea de alquilar pelculas para ver en casa,
reconociendo los puntos de dolor de los clientes.
La innovacin en valor se produce cuando las empresas logran alinear la innovacin con la
utilidad, el precio y los costes, busca la diferenciacin y el bajo coste simultneamente.

4.QU VENTAJAS TIENE UN OCANO AZUL FRENTE A UN

OCANO ROJO?

La competencia destructiva deja de ser necesaria.

Permite la diferenciacin de productos mediante la creacin de valor y la
innovacin.
Permite la creacin de mercados, a travs de la exploracin de reas que no han sido
explotadas en la actualidad que son rentables y sostenibles a largo plazo.
Logra crear nuevos espacios de consumo: el primer principio para la creacin de
una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que
logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da.
Centrarse en la idea global, no en los nmeros: en la mayora de las empresas, la
planificacin estratgica se basa en como competir en los mercados actuales (los
ocanos rojos): como incrementar la cuota de mercado, como reducir continuamente
los costes, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar de
salir al exterior y pensar en cmo alejarse cada vez ms de las competencias.
Ir ms all de la demanda existente: para poder alcanzar este objetivo, las empresas
deberan corregir dos practicas estratgicas convencionales: la que consiste en
centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que
conduce a una segmentacin excesiva de los mercados. el inconveniente es que
cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores
mediante una segmentacin excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivo
demasiados pequeos. para esto el ocano azul deben ser los no-clientes. a pesar
que el sector de no-clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir
ocanos azules.

5 CULES SON LOS PRINCIPIOS PARA LA FORMULACIN DEL

OCANO AZUL?

1- Crear nuevos espacios de consumo

El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir las
tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente adivinatorio.
Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores
utilizando el mtodo de ensayo y error.
El primer principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer
un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe
hoy en da. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco caminos.
2 - Centrarse en la idea global, no en los nmeros
Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un ocano azul, el siguiente
paso habr de ser cmo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una autntica
estrategia transformadora. No nos encontramos ante un reto balad.
En la mayora de las empresas, la planificacin estratgica se basa en cmo competir en los
mercados actuales (los ocanos rojos): cmo incrementar la cuota de mercado, cmo
reducir continuamente los costes, En la elaboracin de cualquier plan estratgico, los
gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y
pensar en cmo alejarse cada vez ms de la competencia.
Adems, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de autntica estrategia, sino
que son meros movimientos tcticos que individualmente quiz tengan sentido, pero que
tomados en conjunto no muestran una direccin clara ni innovadora. Esto nos conduce a la
formulacin del segundo principio para la elaboracin de una autntica estrategia de
ocanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los nmeros.
Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificacin
estratgica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar
sobre un lienzo, y de la manera ms clara posible, la estrategia que queremos implementar.
Realizar este ejercicio no significa que no haya que hacer nmeros y compactar todas las
ideas en un documento final, pero eso ser ms adelante. Los detalles son ms fciles de
ubicar si primero se tiene una visin ntida de cmo queremos distanciarnos de la
competencia.

3 - Ir ms all de la demanda existente

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para encontrarse
nadando en un ridculo charco de agua. Cmo podemos maximizar el tamao del mercado
que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulacin del tercer principio de la
estrategia de ocanos azules: ir ms all de la demanda existente.

Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberan corregir dos prcticas
estratgicas convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las
necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de
los mercados. Cuanto ms intensa es la competencia entre las empresas, ms fuerte es el
intento de personalizacin de la oferta de productos y servicios.
El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de
los consumidores mediante una segmentacin excesiva, se corre el riesgo de crear mercadoobjetivos demasiado pequeos.
Para maximizar el tamao de los ocanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en
los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su
atencin a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que
todos ellos valoran.
A pesar de que el universo de no clientes normalmente ofrece grandes oportunidades para
instituir ocanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus
caractersticas con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes.
A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la
diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relacin a
nuestro mercado actual.
El primer nivel de no-clientes est constituido por personas que en algn momento han
analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que
les ofrecemos no cumple con sus expectativas.
El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta actual
de productos o servicios de una industria como inaceptable o como ms all de sus
posibilidades econmicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son
ignoradas. Sin embargo, acercarse a este tipo de no clientes puede resultar muy lucrativo.
La orientacin estratgica natural de muchas empresas tiende a mantener la base actual de
clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentacin progresiva. A pesar de
que este mtodo puede ser vlido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar la
cuota de mercado, no es una estrategia que conduzca a la creacin de ocanos azules y
generar una nueva demanda.
Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrnsecamente pernicioso; sin
embargo, poner en cuestin el statu quo y lanzar una mirada abierta a las oportunidades que
ofrecen los que todava no estn de nuestro lado no ha de descartarse de antemano.

4 - Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul

Acabamos de ver cmo se puede maximizar el tamao del ocano azul que estamos
concibiendo. Pero el recorrido no termina aqu: es el momento del cuarto principio, que
supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro
que reducir el riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de este tipo. Para estar
seguros de la viabilidad de la estrategia, habr que hallar una respuesta afirmativa a las
siguientes cuestiones:
Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de
negocio? - El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de
la gran masa de posibles clientes?
La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo
de precios que nos hemos marcado?
Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?
La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo ocano
azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al
obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnologa
innovadora forma parte de l.
As fue con el Philips CD-i, una autntica maravilla de la ingeniera, pero que no
proporcionaba a los consumidores una razn lo suficientemente cautivadora como para
comprarlo.
El CD-i inclua en un solo aparato un reproductor de vdeo, una cadena de msica, una
consola de juegos y una herramienta de aprendizaje.
Lo ejecutivos de Philips dieron por sentado que una tecnologa de vanguardia resultara un
completo atractivo para los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya que el
producto dispona de tantas funcionalidades que los consumidores no saban realmente
cmo utilizarlo. Adems, en ese momento eran muy escasos los discos y el software
disponibles en el mercado para ser utilizados en el CD-i.
La trampa tecnolgica en la que cay Philips es algo habitual, incluso entre las mayores
empresas del planeta. La innovacin en el valor que se ofrece a los clientes no es
equivalente a la innovacin tecnolgica.
El Cirque du Soleil, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son ocanos azules que
poco tienen que ver con la tecnologa. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer
de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho ms sencilla, ms
productiva, ms cmoda, ms divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el
medioambiente.
Adems, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo
del cliente: compra, entrega, utilizacin o mantenimiento. La nueva propuesta no solo debe
aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los
obstculos que impidan a los no clientes pasarse a nuestro bando.

El segundo aspecto que determinar la viabilidad de la estrategia de ocano azul es el

establecimiento de un precio apropiado. El precio estratgico que se fije para la oferta de
productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser
tambin un aliciente para retenerlos.
Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratgico, la posibilidad de ser
imitado por la competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a encontrar el precio
oportuno para una oferta irresistible, los autores presentan la herramienta llamada el "tnel
del precio.
6. EN QU CONSISTE EL ESQUEMA DE LAS 4 ACCIONES?
Para reconstruir una nueva curva de valor para el comprador, se utiliza el ESQUEMA DE
LAS CUATRO ACCIONES, para utilizarla se deben plantear las siguientes preguntas:

Qu variables que la industria da por hecho se deben eliminar?

Qu variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?
Qu variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
Qu variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

EL CUADRO ESTRATGICO DE YELLOW TAIL

Yellow Tail (vino de Casella Wines) se apart de la competencia para crear un ocano azul

 Casella Wines cre un vino denominado YELLOW TAIL, el cual se apart del
perfil de la curva de valor de los vinos de la competencia.
Las grandes compaas productoras desarrollaron marcas fuertes a base de aos de
invertir en marketing.
Yellow Tail, sin campaas promocionales o de publicidad, no busc arrebatarles las
ventas, sino ampli el tamao del mercado y atrajo al mercado del vino a los no
bebedores de vino, a los consumidores de cerveza y ccteles listos para beber, a los
novatos de vino de mesa; los bebedores de vino de garrafa subieron de nivel y los de
vino de prestigio descendieron a Yellow Tail.
Busc crear un vino suave, accesible, fresco, afrutado, divertido, sin necesidad de
aejamiento, que pudiera encontrarse fcilmente y no reclamara tener cultura
enolgica.

MATRIZ ELIMINAR-REDUCIR-INCREMENTAR-CREAR DE YELLOW TAIL

Esta matriz complementa el esquema de las cuatro acciones.
Al llenar esta matriz se obtienen estos cuatro beneficios:

 Obligarse a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo.

Identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear,
elevando sus estructuras de costos y exagerando en la ingeniera de productos y
servicios.
Todos los gerentes pueden comprender fcilmente qu se pretende aplicar y
pueden alinearse a ello.

Examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la
industria y descubrir la gama de suposiciones implcitas, pero no necesarias.